Comment les outils d'amélioration continue contribuent-ils à l'agilité de l'entreprise ?

II. Le concept

Pour avoir une approche simple du concept d'entreprise agile, commençons par ce tableau de Christian Hohmann :

Figure 2 : « Réponse d'une entreprise à son environnement » Christian Hohmann. Source Fleury Michon

Ici, Hohmann décrit le type de comportement que doit adopter l'entreprise en fonction de la demande client et des cycles de vie de ses produits. Il met en évidence la différence, pas forcément triviale, entre les termes flexibilité, réactivité et agilité. Toutes les entreprises ne sont pas « égales » en fonction de leur environnement.

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Mastère spécialisé : RACPI

Par exemple, une entreprise fonctionnant en flux poussé, dont le client s'adapte aux quantités produites. C'est le cas pour certaines entreprises agroalimentaires appartenant à des groupes de grande distribution : les réseaux de distribution s'adaptent aux quantités produites par l'usine. Dans ce cas, l'usine a besoin, tout au plus si les cycles produits sont courts, d'être capable de coordonner efficacement R&D, process, achats et production pour être en mesure de proposer les nouveaux produits rapidement. C'est de la flexibilité.

Dans le cas d'un flux tiré mais avec des produits d'une durée de vie qu'on peut considérer comme longue (à partir de plusieurs années), on peut notamment penser à la sous-traitance de pièces automobiles, l'usine peut optimiser l'industrialisation de ses produits afin de répondre le plus justement aux besoins exprimés par le client. Dans ce cas, l'amélioration continue et le Lean Manufacturing sont parfaitement indiqués pour cet enjeu. C'est de la réactivité.

Mais lorsque l'entreprise produit avec des cycles courts (mois à quelques années) avec une demande imprévisible, elle doit faire preuve d'agilité. Soyons clairs, dans le paysage concurrentiel d'aujourd'hui, avec des comportements de consommation très volatiles, une demande sans cesse renouvelée de nouvelles fonctionnalités produit et l'explosion des TIC, une très large majorité d'entreprises se trouve dans cette situation.

Précisons alors ce qui est définit comme un comportement « agile » à travers deux citations :

L'agilité, c'est la capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d'adaptation » - Jérôme Barrand.

Goldman, Nagel et Preiss décrivent l'agilité comme suit : « L'agilité est dynamique, spécifique au contexte, s'attachant agressivement au changement, orientée vers la croissance. Il ne s'agit pas d'augmenter l'efficience, de réduire les coûts ou de se fermer les portes des marchés pour traverser les tempêtes de compétition redoutables. C'est réussir et faire du profit, mettre le partage du marché et les clients au centre de la tempête de compétition qui, de nos jours, effraie beaucoup d'entreprises » (traduit dans le texte).

L'agilité prendrait donc sa source dans la prise de risque et la conquête de nouveaux marchés. Mais pour cela, l'entreprise doit être capable d'appréhender très rapidement l'évolution de son environnement, de plus en plus complexe, et d'adapter ses systèmes à cette dynamique. Et comment appréhender l'évolution de l'environnement ? En plaçant le client au centre de son organisation et de son système d'information. Goldman en 1994 décrit une entreprise agile comme intégrant « design, production, marketing et services supports de ses produits et services dans des process centrés sur le client et ce en un minimum de temps et à moindre coûts ».

A titre d'exemple, Eric Alonso de Keyrus Management ® 0 à propos des réseaux sociaux : ils permettent de « relayer la stratégie globale (de l'entreprise) dans la mesure où ils offrent une porte d'entrée, pour tous les acteurs, à l'activité de l'entreprise, et sont vecteurs de la gestion de la relation client ». Une telle utilisation de ce nouveau système en fait un système d'information agile, dans sa « capacité à intégrer les parties prenantes (ici, les clients) dans les pratiques d'entreprise ».

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Mais à quoi s'oppose donc ce fonctionnement agile ? Par définition, il s'oppose à l'organisation figée, à la culture du processus et du contrôle, et même au fonctionnement par expertise. En effet, la capacité à s'adapter aux évolutions de l'environnement nécessite d'abandonner la traditionnelle vision « métier » (ou « expert ») et exige une mutualisation des compétences. On recherche donc un fonctionnement en collectif optimal plutôt qu'un maximum par métier. L'intelligence collective et le partage des compétences y jouent un rôle majeur : la connaissance pratique de chacun est dédiée à la recherche d'amélioration continue.

Figure 3 : Processus recherché d'intelligence collective. Source www.coactiv.fr

De plus, chaque ensemble doit être reconfigurable en fonction des expressions successives du besoin client et non par un système pyramidal. On a alors affaire à des équipes « agiles » multifonctionnelles, aux décisions décentralisées avec une forte culture du changement.

A propos des processus, Jean-Pierre Malle, dans un article de Qualités Références 0, nous dit que « pour être agile, il faut considérer que l'évolution permanente est `le cas normal' et non `une anomalie à corriger' ». La formalisation du fonctionnement et toute l'inertie, les coûts, qui la caractérisent freinent la capacité de l'entreprise à remodeler ses systèmes en fonction de son environnement. L'agilité demande une prise de décision rapide et la moins formalisée possible : son champ peut être réduit (comme dans des « équipes agiles » autonomes) mais surtout rapide et pour répondre à un enjeu qui doit être encore d'actualité. Bon nombre d'entreprises sont soumises à des procédures de validation lourdes avec in fine une décision qui n'est peut-être plus autant adaptée que lorsque le besoin, changeant, était exprimé.

Car en effet le besoin change, et le besoin source reste le besoin client. Il ne sera peut-être plus le même le temps d'être traité par une longue chaîne de processus formalisés, actés et donc figés. Comme le dit Jean-Pierre Malle dans le même article : « où est l'agilité lorsque le client doit s'adapter à l'organisation là où on s'attend à ce que ce soit l'inverse ? »

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^{Production de masse}

^{Production flexible}

^{Production agile}

^Fondements

^Prix

^{Économie d'échelles}

^{Marchés stables}

^Marché

^{Économie des pertes}

^{Marchés prévisibles}

^Client

^{Économie de la diversité}

^{Marchés imprévisibles}

^{Produire selon commande}

^Intérêts

^{Équipement et installations}

^{Technologie et système}

^{Individus et informations}

^{Sélectionnés}

^{Niveau de confiance élevé}

^{Relation à court terme}

^{Risques/gains partagés}

^{Multi-compétences}

^{Responsabilisation/Délégation}

^{Personnalisé}

^{Qualité selon demande}

^Adaptables

^{Basés sur la connaissance}

^Philosophie

^Autoritaire

^{Administrative}

^Managériale

Figure 4 : Différences entre les modes de production - source « concept de l'agilité à l'épreuve de la PME :

cas de l'industrie de l'habillement » Barzi Redouane - adapté de Sharp & al. (19999 : 157)

^{Produire pour vendre}

^{Produire pour prévoir}

Note : l'emploi de l'adjectif « ordinaire » pour décrire la qualité en production de masse est

discutable

^Fournisseurs

^{Très nombreux}

^{Niveau de confiance bas}

^{Considéré comme adversaire}

^{Relations d'affaires}

^{Peu nombreux}

^{Niveau de confiance élevé}

^{Relation à long terme}

^Coopération

^Organisation

^{Division des tâches}

^{Hiérarchique}

^Équipes

^Plate

^Produit

^{Quelques options}

^{Qualité ordinaire}

^{Plusieurs options}

^{Qualité élevée}

^Processus

^Rigides

^{Basés sur la main d'oeuvre}

^Flexibles

^Automatisés