III.I-2. Les missions et les objectifs de la SODECAO
- Mission
La lecture des différents textes montre que depuis sa
création en 1974 ; le consensus demeure fort par rapport à
la mission fondamentale de la SODECAO, à savoir l'appui au
développement de la cacaoculture durable.
- Objectif généraux
Par souci de recentrage des activités de la SODECAO sur
sa mission, certains objectifs initiaux ont disparu des textes en vigueur
(contrat-plan) ou en gestation (projet de décret portant
réorganisation de la SODECAO). Il s'agit des objectifs ayant trait
à :
§ la commercialisation du cacao ;
§ la participation à la diffusion et à la
récupération du crédit en milieu rural.
D'autres sont davantage assumés par d'autres
intervenants à l'instar de l'ouverture et de la réhabilitation
des pistes de collecte par le Ministère des Travaux Publics (MINTP).
Ainsi, les activités de la SODECAO
réhabilitées visent à :
§ protéger le verger cacaoyer ;
§ protéger et sécuriser les récoltes
et les revenus des cacaoculteurs ;
§ renforcer les capacités des planteurs et de
leurs organisations ;
§ améliorer la qualité du cacao ;
§ appuyer la diversification agricole en zone
cacaoyère ;
§ aménager les espaces agricoles ;
§ ouvrir et réhabiliter les pistes de collecte.
- Objectifs de développement
institutionnel
Le contrat-plan retient des objectifs ayant trait au
fonctionnement et au développement de la SODECAO dans le cadre de la
réhabilitation. Il s'agit notamment de :
§ rénover les équipements ;
§ assainir la passif fiscal, social et
commercial ;
§ élaborer et mettre en oeuvre un schéma
directeur d'informatisation ;
§ élaborer et mettre en application un manuel de
procédures ;
§ établir une adéquation entre la
subvention de fonctionnement et les charges réelles de
structure ;
§ conformer la SODECAO à la loi n°99/016 du
22 décembre 1999 portant statut général des
établissements publics et des sociétés du secteur public
et parapublic ;
§ rechercher de nouvelles sources de
financement ;
§ proposer des modalités de facilitation des
procédures de décaissement des crédits et de recouvrement
des créances.
Ces objectifs organisationnels influent directement sur
l'amélioration de la capacité d'intervention de la SODECAO et,
partant sur la réalisation des missions de la SODECAO.
Ø Clientèle de la
SODECAO
Les différents textes existant permettent d'identifier
les clientèles de la SODECAO. Celle-ci comprend :
- les populations des zones de cacaoculture en
général ;
- les cacaoculteurs en particulier ;
- les promoteurs de culture extensive ou de transformation du
cacao ;
- les promoteurs de la culture du bananier plantain, de fruits
et des arbres d'ombrage ;
- les jeunes en milieu rural.
A ces clients opérants à titre individuel ou
collectif, s'ajoutent l'Etat, les collectivités territoriales
décentralisées, les sociétés privées
intervenant dans la filière cacao.
Cette liste montrer que la SODECAO dispose d'un marché
stratégique qui légitime sa réhabilitation et lui impose
des performances à la mesure des attentes des bénéficies
de ses prestations en général et de l'Etat en particulier.
Ø Les services offerts par la
SODECAO
Les services que la SODECAO offre à sa clientèle
sont dégagés à partir de ses missions. Il s'agit notamment
de :
- la production du matériel végétal
performant ;
- la démonstration de la performance des techniques de
production proposées ;
- la production des plants de cacaoyers
sélectionnés ;
- la production de plants PIF de bananiers plantains ;
- la production de plans fruitiers et d'arbres
d'ombrage ;
- le renforcement des capacités des producteurs et de
leurs organisations ;
- l'appui-conseil et les études diverses ;
- l'installation des jeunes producteurs de cacao ;
- l'entretien et l'ouverture des pistes de collecte.
La pertinence de ces services n'est pas à
démontrer. De plus, la SODECAO reste le seul établissement qui
intègre toutes ces prestations en un tout cohérent. Il y aurait
lieu de mettre en place un plan de relance de ses activités sur la base
du contrat-plan.
Ø Les partenaires de la
SODECAO
Pour réaliser sa mission et produire ce qui est attendu
d'elle, la SODECAO bénéficie d'un réseau de partenaire au
plan national et régional.
- Sur le plan national et régional ou
international
Sans prétendre être exhaustif, on peut
citer :
§ l'Institut de recherche Agricole pour le
Développement (IRAD) ;
§ le Centre Africain de Recherche sur le Bananier
Plantain (CARBAP) ;
§ l'Office national du Cacao et du Café
(ONCC) ;
§ l'Organisation national des Professionnels du Cacao et
du Café (ONPCC) ;
§ le MINADER (PROMOPA, PSCC, PNVRA) ;
- Au plan international
§ International Cocoa and Coffee organisation
(ICCO) ;
§ Cocoa production Alliance (COPAL) ;
§ la Commission Exécutive du Plan Cacao (CEPLAC),
etc...
· Le dimensionnement de la Cellule des travaux et de la
logistique pourrait être dépassé par la charge de travail
qui lui revient dans le cadre du contrat-plan et de la réorganisation en
cours, étant entendu que cette unité se situe en droite ligne de
l'une des raisons d'âtre de la SODECAO.
· Certaines unités de support (staff) sont
surdimensionnées (CAJC, par exemple).
· Le poste d'attaché de direction est
surévalué, ses attributions pouvant entrainer des conflits de
compétences et d'autorités avec les unités
opérationnelles. Ce poste empiète par ailleurs sur les
attributions que la Directeur Général peur normalement
déléguer à son adjoint.
· Certaines attributions de la DAAF pourraient entrainer
des conflits avec d'autres unités, des incohérences et
l'insatisfaction de la clientèle. C'est le cas de la location des engins
des travaux de génie civil ou agricoles qui est confiée à
cette Direction alors que la gestion de l'exploitation de ces engins sont
assurés pat d'autres unités. l'implication de la DAAF dans cette
activité pourrait se limiter à la facturation et le recouvrement
des recettes.
· Avec la lise en place du Contrôle Financier, de
l'Agence Comptable et du poste de comptabilité-matières, la DAAF
devra être restructurée.
· Au niveau de la DAC, des risques de chevauchement sont
réels entre le service des Etudes et le service de
recherche-développement d'une part, le service de
recherche-développement et celui de la Qualité totale, d'autre
part.
· La pertinence de la valeur ajoutée des postes de
chargés d'étude au sein des directions n'est pas
dénombrée.
a) Les axes de restructuration
Au regard des faiblesses ainsi relevées par rapport
à l'organisation actuelles de la SODECAO, le schéma
organisationnel à mettre en place doit tenir compter :
- du redimensionnement des missions de la
SODECAO à la lumière du contrat-plan et du projet de texte
portant réorganisation de la SODECAO ;
- la nécessité de clarifier les attributions
des différentes unités afin d'éviter des conflits de
compétences ;
- de la nécessité de distinguer les fonctions
opérationnelles et les fonctions de support ;
- de la nécessité de renforcer les
capacités d'intervention des secteurs et des centres
spécialisés pour assurer une présence effective de la
société sur le terrain ;
- de la nécessité de minimiser les coûts
de structure et d'accroître la rentabilité de la
société.
b) Analyse des procédures, méthodes de
travail et circuits d'information.
Jusqu'en 1995, la SODECAO fonctionne sur la base des
procédures en vigueur à la Banque Mondiale, principal bailleur de
fonds. Après le retrait de cette institution, ces procédures sont
mises en veilleuse en même temps que commence l'hibernation de la
société.
A partir de l'année 2000, la mise en
réhabilitation de la SODECAO permet un redémarrage minimal des
activités. Les contrats d'objectifs n°1 et 2 viennent quelque peu
pallier l'absence de règles et procédures de gestion.
L'élaboration d'un manuel de procédures,
commencé la même année, n'a pas été
parachevée jusqu'à ce jour.
Compte tenu de la forte centralisation de la gestion, le seul
point de procédure incontournable et suffisant est l'accord verbal ou
écrit du Directeur Général, notamment en matière
de gestion des ressources financière, matérielle et humaines.
C'est ainsi qu'en matière de recrutement par exemple,
il n'est plus nécessaire que les responsables des unités dressent
un état de leurs besoins ni que la DAAF en examine l'opportunité.
Les nouvelles ressources sont mises au travail, sans appel
à candidatures, sans tests de recrutement et très souvent
à l'insu de l'unité chargée de la gestion du personnel.
La conséquence de cet état de choses est, entre
autres, que près de la moitié du personnel en poste n'a pas de
contrat de travail.
En tout état de cause, les normes et les
procédures de gestion sont à mettre en place pour assurer un
fonctionnement transparent, efficace et efficient de la
société.
c) Les méthodes de travail et circulation de
l'information.
Les méthodes de travail et la circulation de
l'information sont tributaires du style de gestion de la haute direction, trop
centralisée et opaque. C'est ainsi que l'on relève les faits
illustratifs ci-après :
- les objectifs et les priorités ne sont pas connus du
personnel ;
- les réunions de concertation au niveau de la
direction générale n'existent plus et, quand elles sont
convoquées, se transforment en tribunal ;
- le contrat-plan est un document tabou, inconnu même de
certains directeurs ;
- les circuits informels ont pris le dessus sur les circuits
formels, fonctionnels et hiérarchiques ;
- le commérage et la délation ont
été érigés en valeurs constituant les armes de
prédilection des agents et cadres à la recherche de quelques
avantages.
1- Analyse de l'organisation interne
a) Analyse de la raison d'être de la
SODECAO.
La raison d'être d'une organisation est définie
comme "ce pour quoi l'organisation existe". Elle est très souvent
confondue avec la mission qui énonce le mandat qu'une organisation
reçoit de ses fondateurs.
La raison d'être intègre cependant d'autres
éléments. Pour les besoins de cette analyse quatre
éléments sont pris en compte à savoir :
- la nature de la SODECAO ;
- les missions et les objectifs de la SODECAO ;
- la clientèle cible de la SODECAO ;
- les zones de service de la SODECAO.
Le réseau de partenariat de la société
est ainsi rappelé.
Ø Analyse de la structure
organique
De façon générale, la structure est la
somme des moyens employés par une organisation pour diviser le travail
entre tâches distinctives et pour ensuite assurer la coordination de ces
tâches. Elle a pour but, entre autres de :
§ réaliser les résultats
anticipés ;
§ permettre la coordination des
activités ;
§ identifier les lieux de décision ;
§ déterminer qui a l'autorité sur qui et
sur quoi ;
§ montrer les circuits de communication formelle.
La structure de l'organisation permet également de
faire une distinction essentielle entre les unités en "line"
c'est-à-dire tous les postes de travail qui participent directement
à la production des résultats de l'organisation d'une part, et
les unités en "staff", à savoir toutes les unités qui
apportent du support à la production des résultats et à la
prise de décision d'autre part.
A cette étape, il convient d'analyser les facteurs
ayant généré la forte demande en plants de cacaoyer
à laquelle est confrontée la SODECAO
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