Les stratégies d'optimisation de l'offre en plants de cacaoyers à la Sodecao ( Société de Développement du Cacao )

CHAPITRE II : LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE

Fondamentalement de type inductif comme nous l'avons souligné précédemment (cf. introduction générale), la méthodologie mise en oeuvre pour apporter des éléments de réponse à la problématique de gestion du déficit entre l'offre et la demande de plants de cacaoyer à la SODECAO revêt deux (02) volets :

- Le premier a trait au choix du modèle d'analyse le plus susceptible de favoriser la réalisation de cet objectif global (I).

- Le second se rapporte à la contextualisation de ce modèle. Il apparait en effet utile et nécessaire de l'adapter au contexte d'évolution de la SODECAO (II).

II.1 LE MODELE D'ANALYSE

Le modèle d'analyse que nous nous proposons d'adopter ici dépend évidemment de la problématique de cette étude : celle-ci a trait aux stratégies à mettre en oeuvre par la SODECAO pour optimiser son rendement en matière de production de plants de cacaoyer, ceci en tenant compte du caractère limité de ses ressources et de ses capacités.

De façon explicite, cette problématique se réduit à l'interrogation suivante : comment booster cette production de manière à permettre à la SODECAO de répondre de manière satisfaisante à la forte demande qui émane du marché ?

Pour répondre à cette interrogation, il convient d'abord en toute logique, de faire l'état des lieux en termes de production des plants de cacaoyer.

Ceci implique un besoin de diagnostic qui renvoie au choix du modèle d'analyse le plus approprié pour une évaluation de la situation (I-1).

Ensuite, il s'agira de répondre à la question de savoir "comment s'y prendre pour optimiser le rendement en termes de production de plants de cacaoyer à la SODECAO en univers instable et incertain ?"

II.I-1- Le modèle d'analyse

L'approche du diagnostic de situation renvoie au choix du modèle d'analyse à utiliser.

Ce modèle doit permettre l'évaluation du processus de gestion de production et de commercialisation des plants de cacaoyer à la SODECAO, eu égard aux ressources et aux capacités limitées de cette société

Il peut donc en toute logique reposer sur le modèle dynamique de l'organisation, encore appelé modèle fonctionnel de management, car il a pour principale caractéristique, de décrire le processus global de gestion par étapes correspondant chacune à une activité managériale.

Ce modèle correspond à l'approche planification/implantation/évaluation (PIE) du management développée notamment par JOFFRE & KOENIG (1985) : il donne en effet une vision de l'approche managériale qui privilégie la planification, la réalisation et l'évaluation.^1(*).

1- La planification

Généralement, une organisation, n'existe que pour satisfaire les besoins d'un groupe donné ou d'une clientèle bien spécifique.

Pour cela, elle doit produire des résultats destinés à sa clientèle en menant diverses activités pour lesquelles elle a besoin des ressources appelées "des intrants de transformation".

Il s'agit plus particulièrement des ressources humaines, financières, matérielles, informationnelles et aussi du temps.

L'activité managériale qui permet de prendre en compte et d'organiser toutes ces activités est la planification conçue selon WATERSON (1974) comme "un effort organisé, conscient et continu dont le but est de choisir les moyens les meilleurs pour atteindre les objectifs soigneusement précisés. Elles s'accompagnent du souci d'économiser des ressources peu abondantes"^1(*).

La planification permet aussi notamment:

- d'abord d'analyser les besoins des consommateurs ou de la clientèle ciblée ;

- de fixer les objectif à atteindre ;

- et enfin, d'identifier les activités à mener pour produire les résultats souhaités.

De façon subsidiaire, elle permet également :

- de définir la séquence du déroulement de ces activités ;

- de définir aussi les méthodes et les procédures à employer ;

- et de préciser les ressources nécessaires à la réalisation des activités identifiées, ainsi que les normes d'évaluation (indicateurs qualitatifs et quantitatifs).

2- L'implantation ou la mise en oeuvre

Il s'agit ici de la mise en oeuvre des programmes et des projets dans le but d'exécuter le plan d'action, ceci en tenant compte de la disponibilité des ressources identifiées.

La démarche consiste donc ici à passer des intentions aux actes en mettant d'abord en place les systèmes et les mécanismes de fonctionnement qui favorise une bonne répartition des responsabilités et des tâches. Ensuite, l'accent est mis sur le suivi et le contrôle qui permettent d'atteindre les objectifs poursuivis.

3- L'évaluation

Il s'agit d'une activité nécessairement liée à celles-ci-dessus définies, à savoir la planification et l'implantation.

C'est à cette étape du processus que l'on procède au rapprochement de ces deux activités de management (planification et réalisation) pour comparer les prévisions avec les résultats obtenus.

Cette opération vise à vérifier la conformité des résultats obtenus aux résultats anticipés du programme ou du projet.

Elle se fait sur la base des critères préalablement définis dont notamment : l'efficacité, l'efficience, l'économie, la pertinence et la performance.

L'efficacité traduit le rapport entre les objectifs réalisés et ceux qui sont planifiés ; elle se détermine par le rapport objectifs réalisés/objectifs planifiés.

L'efficience par contre, correspond au rapport entre les résultats obtenus et les moyens utilisés (en ressources humaines et matérielles, voire en temps, etc...). Elle se mesure par la formule suivante :

Efficience = Résultats réalisés/intrants utilisés.

L'économie traduit quant à elle, le fait d'atteindre les objectifs de façon efficace et efficiente tout en réalisant une économie dans l'utilisation des ressources planifiées. Elle s'obtient par le rapport : intrants réalisés/intrants planifiés.

La pertinence traduit en ce qui la concerne, la comparaison entre les objectifs identifiés et la besoins des clients en rapport avec les résultats obtenus.

Pour finir, la performance renvoie aux résultats globaux produits de façon à la fois efficace, efficiente et pertinente.

Et généralement, la mesure des conséquences positives ou négatives sur les bénéficiaires est alors appréciée par le rapport impacts/effets.

Au total, il est commode de décrire schématiquement le modèle théorique ci-dessus décrit ainsi qu'il suit (Figure II-1).

PHASE DE PLANIFICATION

Exploitation des activités

Ressources engagées

Résultats atteints

Objectifs (Extrants)

Activités

Ressources (Intrants)

Fournisseurs

(Pourvoyeurs de ressources )

PHASE DE MISE EN OEUVRE

Environnement

Environnement

Pertinence

Efficience

PHASE D'EVALUATION

Impact

et

utilité

Besoins des clients

Efficacité

Economie

* ¹ JOFFRE (P.) & KOENIG (G.).- Stratégie - Anti-manuel, Editions Economica, Paris 1985.

* ¹ WATERSON (A).- La planification du développement, Tendances actuelles, 2^ème Editions Maryland, USA, 1974.