Mise en place d'un système d'information statistique portuaire. Cas du port autonome de Lomé au Togo

CHAPITRE II :

DIAGNOSTIC GENERAL DU PAL

2.1 Diagnostic externe

Cette analyse permet principalement de définir et d'identifier les exigences et les contraintes de l'environnement du PAL. En effet elle met en évidence les pressions concurrentielles, et les facteurs clés du succès.

Pour cette analyse nous avons utilisé le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter^25(*), car considéré comme plus riche du point de vue conceptuel. Ainsi pour le Port Autonome de Lomé à l'instar de toutes autres sociétés qui adoptent cette méthode, nous avons eu à déterminer non seulement les potentiels rivaux dans le domaine des prestations de services portuaires, mais aussi les pressions qu'exercent les fournisseurs et les clients, ainsi que les menaces externes d'entrées de nouveaux concurrents et d'arrivées de produits de substitution.

Nous pouvons alors matérialiser cette analyse par la figure ci-dessous.

Rivaux Potentiels

(Concurrents) [1]

Nouveaux Concurrents [2]

Clients [4]

Fournisseurs [3]

Sociétés de substitution [5]

Figure 2 : Modèle des cinq forces concurrentielles

[1] Les concurrents

Tous les ports du Golfe de Guinée à savoir, le port de Dakar, d'Abidjan, de San Pedro, de Tema, de Cotonou sont les concurrents du PAL. Ceux-ci à l'instar du PAL ont un marché intérieur qu'ils desservent avec plus ou moins les mêmes prestations de services, tout en agissant sur le trafic en transit pour favoriser le développement de leur économie.

De plus la mise en place du corridor « Abidjan-Lagos »^26(*), a révélé une nette concurrence directe entre ces ports remarquable dans la desserte des pays de l'hinterland.

[2] Nouveaux concurrents^27(*)

Jusqu'à présent, le PAL reste leader et a le monopole de la prestation de service portuaire sur le plan national.

[3] Fournisseurs

Ceci est manifesté par les pressions que les fournisseurs exercent sur le PAL. En effet, le pouvoir de négociation de ceux-ci est relatif à leur importance et aux produits qu'ils livrent au port dans le cadre de son fonctionnement.

[4] Clients

Comme dans le cas précédent, le pouvoir de ceux-ci est relatif à leur importance et à la place que le port leur réserve dans sa prestation.

[5] Substitution

Aucune société ou entreprise de substitution n'est encore envisageable pour remplacer le PAL au niveau national.

2.2 Diagnostic interne

Le diagnostic présent nous permet de voir non seulement l'interrelation existant entre la Direction Commerciale (DC) et son Service Statistique et Etudes Economiques (SSEE) mais aussi de faire le bilan de ce service par rapport aux services qu'il offre aux directions du PAL.

La tâche de production et d'analyse d'indicateurs que fait le SSEE sur les trafics portuaires et d'autres informations et qu'il met à disposition de la DC, permet de dire qu'il existe une relation de réciprocité avec sa direction mère. Aussi celle-ci se sert-elle de ses informations pour mener ses actions commerciales tant internes qu'externes au PAL.

En outre, le SSEE entretient avec les autres démembrements du PAL, un partenariat car ceux-ci restent son premier « client ». Ainsi, nous avons pu à l'aide de la matrice SWOT^28(*) dressé un diagnostic interne du SSEE.

Tableau 2 : Tableau de la matrice SWOT utilisée pour le SSEE

FORCES - Elle accorde une grande importance au traitement des informations collectées. - Le SSEE a compris l'importance d'avoir des statistiques fiables. - L'implication du SSEE dans les nombreuses réunions portuaires facilite les relations avec les autres services.

FAIBLESSES - L'obsolescence du système de traitement informatisé des données. - Le manque de coordination entre les différents services du département commercial. - Les divisions du SSEE sont peu dynamiques surtout celle des Etudes Economiques. - Absence d'outil d'évaluation des états statistiques. - Le manque de formation des agents.

OPPORTUNITES - Potentiel de changement du système de travail avec la mise en place d'un nouvel outil de travail (logiciel). - Instauration de nouvelles stratégies de diffusion des résultats. - Création de nouvelles sections avec des nominations. - Modification du traitement des manifestes compte tenu de la croissance du trafic. - Développement de synergie entre les agents du SSEE. - Projet de rémunération sous forme de prime pour motiver les agents.

MENACES - Risques de diffusion de fausses données. - Manque de contrôle adéquat dans le traitement. - Défaillance des agents face à certaines situations au cours de leurs tâches (nouvelle codification sur des marchandises). - Congestion rapide des espaces de travail par les documents de travail (manifestes) - Conflits sociaux (grèves, soulèvements syndicaux etc.).

* ²⁵ Professeur de Stratégies d'entreprise Université de Michigan (USA)

Choix stratégique et concurrence Parution : janvier 1986 Editeur : Economica Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F., Stratégique, 9e édition, Pearson, 2011.

* ²⁶ Programme de Facilitation du Commerce et du Transport le long du Corridor Abidjan-Lagos (PFCTAL)

* ²⁷ Concurrents locaux

* ²⁸ Méthode d'analyse interne sur les Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités d'une entreprise