Contribution du contrôle de gestion à la performance des hôpitaux publics au Cameroun

1.1.2. LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION

Nous avons étudié le système de contrôle de gestion à travers trois de ses activités, le programme budgétaire, le calcul des coûts, et les tableaux de bord.

1.1.2.1. Le programme budgétaire a. Le processus budgétaire

L'étude du processus budgétaire consiste à décrire la manière dont les hôpitaux utilisent cet instrument qu'est le budget dans leur gestion. Les variables retenues pour cette description sont les suivantes :

Tableau 4.9 : présentation des variables du processus budgétaires

Nom de la variable		Code de la variable	Système budgétaire
V16		Budget par service
V17		Procédure d'élaboration des budgets
V18		Types budgets
V19

Source: auteur

Dans un premier temps, nous avons analysé l'existence des budgets et leur processus ce qui donne le tableau de distribution suivant:

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Tableau 4.10 : tableau de distribution des variables du processus budgétaires

Codes Variables	Effectifs			Fréquences (%)
	Non		Oui	Non	V16
10	0		100	0	V17
9	1		90	10	V18
5	5		50	50

Source : auteur

Le graphique correspondant est le suivant:

120

100

80

20

0

V16 V17 V18

Fréquence (%) Non Fréquence (%) Oui

60

40

Graphique 4.6 : description du processus budgétaire

On constate que tous les hôpitaux de l'échantillon possèdent un système budgétaire, et 90% d'entre eux élaborent un budget pour chacun des services, toutefois, le système d'élaboration de ces budgets est à revoir, car la moitié des hôpitaux utilisent un système d'élaboration descendant, c'est-à-dire de la direction générale vers les services. Ce système, assez centralisateur, a plusieurs limites, car il ne prend pas en compte les besoins réels des unités de soins et n'impliquent donc pas le personnel dans le processus d'élaboration. Or moins le personnel se sent impliqué, moins il est motivé à se surpasser pour la performance de l'hôpital. De plus, lorsque les exigences matérielles des unités de soins ne sont pas prises en comptent, ces dernières ne peuvent pas accomplir leur mission par manque de moyens.

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Il existe plusieurs types de budgets nécessaires à la bonne utilisation des ressources en entreprise, tous ne sont pas toujours utilisés, qu'en est-il des hôpitaux?

Graphique 4.7 : budgets existants

120 100 80 60 40 20 0
	Fréquence (%) Non Fréquence (%) Oui

BR BD BT BI AU

Ce graphique montre que les hôpitaux ont une bonne connaissance des types de budgets utilisables dans une organisation car tous utilisent trois principaux types de budgets à savoir le budget de recettes, celui des dépenses et celui des investissements. Toutefois le budget de trésorerie n'est utilisé que dans 50% de ces hôpitaux, or il est nécessaire à la bonne gestion des ressources financières de l'hôpital en permettant une certaine coordination entre tous les autres budgets. Ces hôpitaux n'utilisent pas d'autres types de budgets, ce qui n'est pas forcement condamnable. Etant démontré que le processus budgétaire est assez bon dans les hôpitaux de l'échantillon, nous allons examiner son exécution réelle.

b. L'exécution budgétaire

Ici, nous avons recherché d'un coté, la périodicité du contrôle budgétaire dans les hôpitaux publics, et de l'autre, ce qui en résulte, à savoir l'exécution du budget.

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+ Le contrôle périodique

Tableau 4.11 : présentation des variables du contrôle périodique

Nom de la variable		Code de la variable	Fréquence contrôle encaissements
V21		Fréquence contrôle décaissement
V23		Périodicité contrôle budgétaire
V27

Source : auteur

Le tableau de distribution en fréquences est le suivant:

Tableau 4.12 : tableau de distribution des variables du contrôle périodique

Codes variables		Fréquences (%)
		Mens	Trims	Semes	Annuel	V21
10		50	10	30	0	V23
20		30	20	20	10	V27
20		20	30	20	10

Source : auteur

Pour étudier ce tableau, nous avons construit trois graphiques correspondant à chacune des variables :

Fréquence contrôle encaissements (V21)

Hebdo (10%) Mens (50%) Trims (10%) Semes (30%) Annuel (0%)

Graphique 4.8 : fréquence contrôle encaissements

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Fréquence contrôle décaissements (V23)

Hebdo (20%) Mens (30%) Trims (20%) Semes (20%) Annuel (10%)

Graphique 4.9 : fréquence contrôle décaissements

Graphique 4.10 : périodicité contrôle budgétaire

Périodicité contrôle budgétaire (V27)

Hebdo (20%) Mens (20%) Trims (30%) Semes (20%) Annuel (10%)

Nous remarquons à la vue de ces graphiques que la moitié des hôpitaux de l'échantillon effectue un contrôle mensuel des encaissements, et 30% contrôlent semestriellement,, seuls 10% ont un contrôle hebdomadaire. L'hôpital est un lieu où les flux d'encaissement sont très importants et cela à des fréquences très rapprochées. Un seul hôpital effectue un contrôle hebdomadaire, ce qui est très insuffisant pour assurer la sécurité des fonds.

Du coté des décaissements, la série est très étalée, 30% des hôpitaux effectuent le contrôle mensuellement, 20% de façon trimestrielle et semestrielle. La gestion des décaissements est encore plus sensible que celle des encaissements, effectuer un contrôle mensuel est très

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insuffisant, alors qu'il soit fait trimestriellement ou annuellement est dangereux pour la gestion de l'organisation.

Il n'est pas aisé de commenter la périodicité du contrôle budgétaire dans les hôpitaux publics, mais nous constatons que seuls 20% des hôpitaux l'effectuent de manière hebdomadaire, ce qui est la période adaptée à la spécificité de l'organisation hospitalière.

+ L'exécution budgétaire

Tableau 4.13 : présentation des variables de l'exécution budgétaire

Nom de la variable		Code de la variable	Taux d'exécution global
V24		Taux d'exécution recettes propres
V25		Taux d'exécution dépenses fonctionnement
V26

Source : auteur

Le tableau de distribution en terme de fréquences est le suivant:

Tableau 4.14 : tableau de distribution des variables de l'exécution budgétaire

Codes variables		Effectifs
		40%	60%	80%	100%	V24
0		1	4	4	1	V25
0		0	3	4	3	V26
0		0	2	4	4

Source : auteur

Ce qui nous a permis de construire les graphiques suivant:

Taux d'exécution recettes propres (V25)

20% 40% 60% 80% 100%

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Graphique 4.11 : taux d'exécution budgétaire

Taux d'execution global (V24)

20% 40% 60% 80% 100%

Graphique 4.12 : taux d'exécution recettes propres

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Graphique 4.13 : taux d'exécution dépenses de fonctionnement

Taux d'exécution dépenses de fonctionnement (V26)

20% 40% 60% 80% 100%

Ces trois graphiques sont très révélateurs du taux d'exécution des budgets au sein des hôpitaux, en effet, de manière globale, 80% des hôpitaux de l'échantillon ont un taux global d'exécution du budget compris entre 60% et 80%. Les recettes propres aussi ont des taux plus ou moins élevés car 3 hôpitaux ont un taux d'exécution du budget en recettes propres de 100% , 4 ont un taux de 80%, et 3 autres en ont un de 60%. Enfin, 4 hôpitaux exécutent leur budget de dépenses à 100%, 4 autres l'exécutent à 80% et les 2 restants l'exécutent à 60%. Globalement, on remarque que 40% des hôpitaux ont un taux moyen d'exécution de 80%, et 30% un taux de 60%, et environ 20% un taux d'exécution de 100% . Toutefois, le fait que jusqu'à 50% des hôpitaux aient un taux d'exécution compris entre 40% et 60% et seuls 40% un taux d'exécution de 80% semble très insuffisant.

1.1.2.2. Le calcul des coûts et les tableaux de bord a. Le calcul des coûts

Concernant le calcul des coûts, nous avons examiné deux éléments, l'existence d'un service de comptabilité analytique et la fréquence de calcul des coûts.

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Tableau 4.15 : présentation des variables de coûts

Nom de la variable		Code de la variable	Comptabilité analytique
V28		Calcul des coûts
V29

Source : auteur

D'où les tableaux de distribution et graphiques suivants: Tableau 4.16 : tableau de distribution de V28

Codes variables	Effectifs			Fréquences (%)
	Non		Oui	Non	V28
2	8		20	80

Source : auteur

Comptabilité analytique (V28)

Oui (20%) Non (80%)

Graphique 4.14 : existence de la comptabilité analytique

Tableau 4.17 : tableau de distributionV29

Codes variables		Fréquences (%)
		Parfois	Souvent	Régulièrement	V29
40		30	10	20

Source : auteur

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Graphique 4.15 : périodicité du calcul des coûts

Calcul des coûts (V29)

Jamais (40%) Parfois (30%) Souvent (10%) Régulièrement (20%)

On remarque aisément que 80% des hôpitaux ne possèdent pas d'unité de comptabilité analytique, dès lors, comment peuvent t-ils connaitre et maîtriser les coûts de gestion, de production et même les simples coûts d'achats des produits vendus aux patients? De plus jusqu'à 40% de ces hôpitaux admettent ne jamais calculer de coûts, ceci signifie que les prix des prestations proposées aux patients ne font pas l'objet d'une étude approfondie. Dans la pratique, les prix sont fixés par le ministère de la santé publique, qui comble en quelques sortes les déficits créés par des produits ou des prestations dont le coût est énorme, à travers les subventions et autres donations, mais sur le terrain, ces prix se retrouvent doublés ou parfois triplés.

b. Les tableaux de bord

Ici, nous étudierons l'utilisation des indicateurs de mesure de l'activité médicale, et administrative.

Tableau 4.18 : présentation des variables de tableaux de bord

Nom de la variable		Code de la variable	Utilisation indicateurs activité médicale
V31		Utilisation indicateurs activité administrative
V33

Source : auteur

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Le tableau de distribution est le suivant:

Tableau 4.19 : tableau de distribution des variables de tableaux de bord

Codes variables	Effectifs			Fréquences
	Non		Oui	Non	V31
7	3		70	30	V33
2	8		20	80

Source : auteur

D'où le graphique suivant:

Graphique 4.16 : existence des tableaux de bord

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
	Fréquences Oui Fréquences Non

V31 V33

A travers ce graphique, nous observons que 70% des hôpitaux utilisent des indicateurs de mesure de l'activité médicale, autrement dit, des tableaux de bord médicaux, ce qui est déjà très positif, car cela démontre la prise de conscience des hôpitaux de l'importance de la mesure de l'activité des plateaux techniques. Contrairement à ce bon ratio, seuls 20% des hôpitaux utilisent les indicateurs de mesure de l'activité administrative, qui est le support de la gestion de l'hôpital. Ce ratio est très faible au vu de l'importance de l'utilisation d'éléments de mesure de l'activité administrative au sein d'une organisation.

Concernant les indicateurs de mesure de l'activité médicale utilisés, leur nature diverge, toutefois il en existe quelques uns dont l'utilisation est nécessaire à la mesure de la

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performance technique des unités de soins. Nous allons déterminer leur utilisation par les hôpitaux.

Le tableau de distribution en effectifs est le suivant:

Tableau 4.20 : tableau de distribution des indicateurs de performance utilisés

	CSa	HOSPa	TxT	ICHa		Txlits	Oui
7	5	1	2	6		Non
3	5	9	8	4

Source : auteur

Le graphique correspondant est le suivant:

Graphique 4.17 : utilisation des indicateurs médicaux

4

9

8

0

7

6

5

3

2

1

CSa HOSPa TxT ICHa Txlits

Oui Non

Le nombre de consultations (CSa) et le taux d'occupation des lits (Txlits) sont les deux ratios les plus utilisés avec respectivement 70% et 60% d'utilisation. Le nombre annuel d'hospitalisations (HOSPa) est utilisé dans 50% des hôpitaux, l'hospitalisation étant la deuxième plus importante activité de l'hôpital après les consultations, l'analyse de son évolution et la recherche des mesures de son amélioration doivent être effectuées de manière fréquente pour améliorer la performance des plateaux techniques et du taux d'hébergement. Le taux de transformation (TxT) qui mesure le degré de transformation des consultations en hospitalisations, en examens de laboratoires, ou en interventions chirurgicales et permet d'inciter le personnel, en particulier les médecins, à être plus performants dans leur travail

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n'est utilisé ici que dans 20% des hôpitaux, ce taux est le même pour la mesure du nombre annuel d'interventions chirurgicales (ICHa).

Rendus à la fin de cette première série d'analyses, nous remarquons que, concernant l'existence des structures et processus de gouvernance, les hôpitaux publics ont un taux d'existence et de pratique assez sérieux, supérieur à 80% dans l'ensemble, mais pour ce qui est de la gestion des ressources matérielles, financières et humaines, les résultats sont assez décevants car que ce soit l'évaluation du personnel, la gestion des ressources financières ou encore la planification, les taux de pratique sont très bas (entre 40 et 50%). Le système de contrôle de gestion quant à lui, bien qu'il soit encore à ses débuts en terme d'utilisation dans les hôpitaux est assez présent surtout en ce qui concerne les budgets, même si le fait que ce soit à travers le système budgétaire que les hôpitaux reçoivent leurs principales subventions peut expliquer cela. L'analyse des coûts est presque inexistante, et l'utilisation des tableaux de bord n'est pas approfondie.