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Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
UNIVERSITE CATHOLIQUE D'AFRIQUE CENTRALE
INSTITUT
CATHOLIQUE DE YAOUNDE
FACULTE DE SCIENCES SOCIALES
ET DE GESTION
MASTER EN ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
Thème : Contribution du Contrôle de Gestion
à la Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Mémoire de fin de cycle en vue de l'obtention du
Master en Administration
des Entreprises
Présenté et soutenu publiquement
par:
MOUTO NSIA Charlotte
Licenciée en Administration des
Entreprises
Sous la direction de : M. TACHOUOLA
Vincent
Docteur en Sciences de Gestion
Coordonnateur du Master en Administration des
Entreprises
Année académique
2009-2010
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
INTRODUCTION GENERALE
Depuis la fin du XXe siècle, les
progrès scientifiques et techniques ont eu pour effet, entre autres une
augmentation de l'espérance de vie dans le monde entier. L'Afrique, en
dépit de ces progrès, a toujours fait l'objet de nombreuses
préoccupations quant à la capacité de chacun de ses pays,
quelle que soit leur référence idéologique, à
mettre en place une politique de santé efficace. L'hôpital,
établissement public par essence, est le lieu par excellence qui traduit
au mieux la politique de santé d'un pays, sa finalité
première étant de dispenser des soins de qualité et de
nature humanitaire.
L'organisation médicale de l'hôpital, selon
l'analyse de PORTER, est constituée de différentes fonctions de
spécialité qui regroupent diverses compétences
spécifiques nécessaires à la réalisation de cette
mission de service public. Pour ces spécialistes, la rationalité
économique est placée au second plan, seul prime le service
technique.
Cependant, l'hôpital, « organisation vivante
à forte identité collective, est dotée d'une autonomie
réelle dont beaucoup d'autres entités publiques ne peuvent
bénéficier» (KITOUS, 1994. Cette autonomie le rapproche par
certains aspects, de la gestion de l'entreprise privée, constituant
ainsi un terrain privilégié de développement de la logique
d'objectifs et de résultats. Aujourd'hui, la préoccupation des
hôpitaux est double: d'une part, améliorer la qualité des
soins apportés aux populations prises en charge (il en va de leur
efficacité), d'autre part, s'attacher à maîtriser, voire
diminuer leurs coûts, ou à coûts constants, augmenter leur
activité, traduisant ainsi le fait que la population concernée
est élargie et que les délais de réponse sont moindres.
Dès lors, l'efficacité de l'action, combinée à
l'optimisation des moyens concourent à l'efficience hospitalière.
Or, les établissements publics de santé ne sont pas par
définition soumis aux exigences du secteur privé à savoir,
la recherche du profit et la rémunération du capital; la question
de rentabilité de l'hôpital demeure toujours absurde dans la
mesure où un hôpital ne peut que coûter, ce qu'il rapporte
à la communauté (Il s'agit avant tout d'un investissement
humain). En revanche, les hôpitaux ne doivent pas pour autant
s'exonérer de la recherche de l'efficience et de l'efficacité,
car celles-ci concernent toute organisation qui agit avec des ressources
limitées. Les concepts d'efficacité et d'efficience
s'intègrent dans la performance hospitalière, qui s'entend de
deux manières: la performance financière, mais encore plus, la
performance sociale.
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Cette recherche de performance doit forcément passer
par la mise en place d'un système administratif stable et
opérationnel au sein de l'hôpital. Ce système, même
basique nécessite la présence d'une fonction de
Contrôle de gestion. Ce dernier a pour but de s'assurer que les
ressources de l'organisation sont utilisées avec efficacité et
efficience pour l'atteinte des objectifs de celle-ci (ANTHONY, 1965).
Cependant, le contexte d'application de ce contrôle de
gestion dépend du pays où l'on se trouve, et de la
spécificité de son environnement économique.
En France, depuis 19901, un nouveau paradigme dans
la gestion des services publics est à l'oeuvre. Les pouvoirs publics ont
à coeur de substituer la traditionnelle logique des moyens, à une
logique d'objectifs et de résultats fondée sur la confiance et la
responsabilisation des gestionnaires. Pour cela, elle intègre le
management par objectifs et la contractualisation à la gestion de ses
hôpitaux publics.
Le Cameroun, a une population essentiellement jeune, avec 16%
de moins de cinq ans, 27% ayant entre cinq et quatorze ans, 55% de moins de
vingt ans, pour seulement 5% de plus de soixante ans. Cette structure de la
population constitue autant de facteurs de risques, et donc, un potentiel
élevé de la demande de santé au Cameroun. Or, en 2003 le
secteur de la santé représentait 3,9% du budget de l'Etat et 7,8%
du budget des investissements, ce qui est négligeable, vu le besoin en
terme de soins sanitaires2. Le troisième millénaire
constituant pour le pays de nouveaux défis à relever, pour
diversifier son économie, et améliorer les conditions de vie de
ses populations, tout part de la volonté du gouvernement à mettre
en place un système de gestion des entreprises et des organisations
publiques plus performant, notamment en vu d'atteindre le point
d'achèvement de l'initiative PPTE, et d'améliorer sa gouvernance
globale. Ceci a eu pour effets, entre autres, la privatisation de plusieurs
entreprises publiques, la mise en place de plusieurs reformes
économiques et sociales. Du point de vu social, la santé est
l'une des priorités de ces derniers exercices, or l'hôpital public
n'assure pas encore de manière acceptable ses missions à la
satisfaction de ses utilisateurs. Pour y parvenir, le Ministre de la
Santé Publique, dans le cadre de la mise en oeuvre de sa
1 Circulaire du Premier ministre du 25 Janvier
1990, relative au renouveau du service public; circulaire du Premier ministre
du 26 Juillet 1995 relative à la préparation et la mise en oeuvre
de la reforme de l'Etat et des services publics.
2 Enquête sur le suivi des dépenses
publiques et la satisfaction des bénéficiaires dans les secteurs
de l'éducation et de la santé, Institut National de la
Statistique, Juillet 2006.
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stratégie sectorielle, a dirigé en 2003 un forum
national sur « la reforme hospitalière au Cameroun
3». L'objectif de ce forum étant d'obtenir un
modèle de l'hôpital digne des attentes du troisième
millénaire.
Les principaux objectifs de cette reforme consistent à
: redéfinir les missions des différentes formations sanitaires ;
augmenter l'efficacité des formations sanitaires publiques et
privées ; développer au moins deux pôles d'excellence dans
chaque hôpital national; amener les formations sanitaires à
pratiquer une gestion rationnelle de leurs ressources. Au Cameroun, l'enjeu
politique d'une telle réforme est considérable car il touche
à la vie quotidienne de chaque citoyen. Une analyse du système de
soins camerounais fait ressortir le problème fondamental du «
faible accès des populations aux soins de santé de qualité
»4. Ces populations, dont les plus nanties se tournent vers les
cliniques privées, les autres, n'ayant pas assez de moyens se tournent
soit vers les méthodes traditionnelles, soit vers le secteur informel,
avec tous les risques sanitaires que cela comporte. Ce problème
résulte de quatre causes majeures : l'accès inéquitable
aux soins par les populations, les formations dispensées au personnel
sont inadaptées aux besoins du secteur, la qualité des soins
dispensés est très moyenne, la gouvernance dans ces formations
est très peu satisfaisante.
Cependant, force est de constater de nos jours, plus
particulièrement au Cameroun, que les acteurs du secteur hospitalier ne
perçoivent toujours pas l'importance du contrôle de gestion au
sein de l'hôpital. Ceci peut s'expliquer par le fait que, de par son
essence, le contrôle de gestion, se justifie plus facilement au sein des
organisations à but lucratif, car il s'assure que ces dernières
utilisent les ressources mises à leur disposition de manière
efficace pour obtenir des bénéfices et pérenniser ainsi
leur existence ; le retrouver au sein de l'hôpital qui fonctionne avec
les ressources de l'Etat et qui n'a aucune obligation de résultat,
semble absurde. Or, il faut noter que, l'hôpital, organisation
humanitaire à but non lucratif, reçoit ses fonds de l'Etat mais
ceci n'exclut en rien le fait qu'il doit les utiliser (convertis en ressources
financières et matérielles) de manière efficace sinon
efficiente pour pouvoir assurer les meilleurs soins aux patients aux prix les
plus bas, ce qui inclut donc la nécessité d'un contrôle de
gestion en son sein pour assurer la meilleure utilisation de ses ressources.
3 Rapport de la consultation d'appui à la
reforme hospitalière au Cameroun, Ministère de la Santé
Publique, Mai 2003.
4 Plan stratégique de la reforme
hospitalière, travaux du Ministère de la santé publique de
décembre 2003.
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Le contrôle de gestion tel que défini par ANTHONY
s'applique à toute organisation, la reforme hospitalière
intègre désormais la gestion privée dans l'administration
d'une entité publique. Au Cameroun, la cartographie hospitalière
comporte de nombreux hôpitaux de tailles diverses, les plus importants,
connaissent, au vu de leurs résultats financiers, des infrastructures et
du traitement des malades, une performance limitée. Chacun de ces
hôpitaux devrait avoir une fonction de contrôle de gestion, quelle
que soit l'échelle à laquelle il est appliqué en fonction
de la taille de l'hôpital. Toutefois, une observation externe du
fonctionnement des hôpitaux au Cameroun et de la satisfaction des
patients qui en ressortent nous amène à nous poser la question
suivante:
Dans le contexte camerounais, le contrôle de
gestion tel qu'il est pratiqué dans les hôpitaux publics contribue
t-il réellement à leur performance?
Comme souligné plus haut, le contrôle de gestion
en milieu hospitalier est une nécessité car bien que ce dernier
ne soit pas fondamentalement à but lucratif, il utilise des ressources
étatiques. Il se doit donc d'agir avec efficacité et efficience
dans l'utilisation de ces ressources. Avec la nouvelle réforme
hospitalière, le contrôle de gestion devient une fonction
incontournable de l'hôpital, quelle que soit la taille de ce dernier,
d'où la préoccupation sur notre recherche qui porte sur la
contribution du contrôle de gestion à la performance des
hôpitaux publics au Cameroun.
Telle que posée, la problématique nous conduit
à plusieurs questions sous jacentes :
· A quoi renvoie le concept de contrôle de
gestion?
· Les hôpitaux publics ont-ils une fonction de
contrôle de gestion?
· Quelle est la place du contrôle de gestion dans un
hôpital?
· Quel est l'apport du contrôle de gestion dans les
hôpitaux camerounais?
· Le contrôle de gestion tel que pratiqué
dans les hôpitaux publics camerounais est-il un gage
d'efficacité?
Notre recherche poursuit plusieurs objectifs qui sont:
· Montrer la place et le rôle du contrôle de
gestion dans l'hôpital public
· Montrer l'évolution de l'action du
contrôle de gestion dans les hôpitaux publics au Cameroun
après la reforme hospitalière de 2003 ;
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· Recenser les outils de contrôle utilisés;
· Déterminer si l'action du contrôle de
gestion dans les hôpitaux publics au Cameroun contribue réellement
à leur performance;
Au début de notre recherche, nous avons
constaté que le système hospitalier au Cameroun est encore en
proie à de nombreuses difficultés en termes de modernisation,
aussi, formulons-nous les hypothèses suivantes:
· Hypothèse 1 : Le
contrôle de gestion tient une place insuffisante dans la structure de
gestion des hôpitaux publics au Cameroun;
· Hypothèse 2 : Un hôpital
contenant une fonction de contrôle de gestion a une meilleure
performance.
Cette étude, que nous voulons fondamentalement
pratique, a pour but de faire un état des lieux du contrôle de
gestion dans le milieu hospitalier au Cameroun. Ce travail, de recherche
permettra d'évaluer le niveau de contrôle de gestion exercé
au sein des hôpitaux, contrôle important pour la gestion optimale
des ressources, pouvant permettre leur autofinancement. Le contrôle de
gestion ayant comme clients internes les autres services de l'hôpital,
cette recherche pourrait les aider à mieux appréhender son action
au sein des services (celui-ci est souvent perçu comme un surveillant
qui sert d'oeil de la direction sur les agissements des services), et de
comprendre son importance. Pour les populations, une incitation à un
meilleur contrôle serait porteuse d'espoir pour bénéficier
de meilleurs soins au moindre cout. A terme, nous voulons inciter les acteurs
de ce secteur à comprendre le fonctionnement du contrôle de
gestion et l'intérêt qu'il pourrait avoir s'il est bien
pratiqué au sein de leur organisation.
Pour cela, nous procéderons par une approche
hypothético-déductive qui consistera dans un premier temps
à poser le problème, résultant de nos observations, dans
notre cas, c'est celui de la « contribution du contrôle de gestion
à la performance des hôpitaux publics au Cameroun ». Ensuite
nous allons, sur la base de nos lectures et investigations, élaborer des
hypothèses et enfin, pour les réfuter ou affirmer leur
réalité, nous effectuerons des expériences, collecterons
des données à l'aide de questionnaires et d'entretiens,
effectuerons le traitement de ces données. Ceci va donc nous permettre
de déduire, à partir des résultats, une affirmation qui va
généraliser les hypothèses ou non. Enfin, nous pourrons
apporter
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quelques recommandations pour une amélioration
certaine de la pratique du contrôle de gestion dans les hôpitaux
publics au Cameroun. Notre population cible étant l'ensemble des
hôpitaux publics du Cameroun, notre échantillon portera sur les
hôpitaux de première, deuxième catégorie, ainsi que
les hôpitaux régionaux. Les principaux critères de
sélection seront: la territorialité de l'hôpital (celui-ci
devra être situé dans les frontières nationales), et son
statut d'établissement public.
Notre travail portant sur une analyse et une
évaluation du contrôle de gestion dans les hôpitaux publics
au Cameroun, nous utiliserons plusieurs méthodes statistiques pour une
meilleure interprétation des données recueillies sur le
terrain.
Les recherches en contrôle de gestion se
réfèrent principalement aux théories des organisations
(l'école classique, la théorie des contrats, l'école de
ressources humaines, la théorie de l'agence &).
En outre, le contrôle de gestion en milieu hospitalier
est traversé par une controverse: certains auteurs émettent de
sérieuses réserves sur son efficacité en le qualifiant en
milieu hospitalier de « rituel» (OLSON, 1971 ; OUCHI, 1977 ; BRUNSON
et JONSON, 1979) de « mythe rationalisé» (SCOTT, 1981) de
« contrôle aveugle» (OLSON, 1985), « d'action
hypocrite» (BRUNSON, 1988) ou de « rituel rhétorique»
(PETTERSEN, 1995). Par contre d'autres analystes croient en la
nécessité des « démarches découlant des
processus budgétaires» (NOBRE, 2000), du « contrôle des
moyens mis à dispositions» (KIEFFER et MERLIERE, 1997) et de «
la maitrise des risques organisationnels » (ALVAREZ, 2000).
De ce fait, les différentes perceptions du
contrôle de gestion selon ces auteurs ont évolué au fil des
années. OUCHI en 1979 le décrit comme un processus de mesure,
d'évaluation, de rétribution de la performance. Selon lui, le
contrôle de gestion peut s'appliquer aux comportements (behaviour
control), aux résultats (output control), mais aussi
associer les intérêts des individus à ceux de
l'organisation (contrôle clanique).
Sur la base de sa première définition, ANTHONY
en 1988 perçoit le contrôle de gestion comme un processus par
lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre
en oeuvre les stratégies de l'organisation. Ici, le contrôle de
gestion joue un rôle beaucoup plus actif quant à la
réalisation de la stratégie définie par l'organisation.
En 1995, SIMON dans sa recherche de la relation entre la
stratégie et le contrôle de gestion, établit deux formes de
contrôle de gestion : le contrôle diagnostique, qui met en
avant
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la performance de l'entreprise et les informations
nécessaires au manager (reporting classique), et le contrôle
interactif qui établit une interaction entre managers et
opérationnels pour traiter des priorités stratégiques.
Ainsi, le renouveau du contrôle de gestion intègre la
réflexion stratégique pour mieux tenir compte des souhaits des
différentes parties prenantes et réorienter les systèmes
de pilotage.
Dans un même ordre d'idées, BOUQUIN en 1996
donne entre autres missions du contrôle de gestion, l'orientation des
actions et des comportements d'acteurs autonomes, la modélisation des
relations entre ressources et finalités, l'interconnexion entre la
stratégie et le quotidien.
De ce fait, en plus des indicateurs financiers ou comptables,
il tient compte des indicateurs physiques et opérationnels pour une
meilleure maîtrise des processus au sein de l'organisation.
Pour parler de l'évolution du contrôle de
gestion au fil des années, BESCOS (2004), dans la revue de management
« Echanges » montre qu'il faut remonter aux racines, dans les
années soixante, lorsque ANTHONY, professeur à Harvard,
crée et formalise les différents constituants du contrôle
de gestion. Selon sa définition, le contrôle de gestion est au
départ « le processus par lequel les managers obtiennent
l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de
manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de
l'organisation». Ce style de contrôle était souvent
qualifié « d'oeil de Moscou », à l'époque de la
Guerre froide. Ensuite, le contrôle de gestion prend l'apparence d'un
thermostat dont le rôle visait à alerter rapidement les centres de
décision lorsque les objectifs fixés n'étaient pas
atteints, afin de déclencher les actions correctives. Puis, vient la
question de la maitrise des activités, ainsi, le contrôle de
gestion devient alors une tour de contrôle qui permet de les
réguler . De nos jours, il pourrait plutôt être
défini comme un processus permettant le pilotage et la
réalisation des objectifs d'une organisation, tout en assurant la
convergence des actions de chaque entité en son sein.
Selon DURAND et HELLUY (2003) dans la revue de management
« Echanges », le contrôle de gestion connait une
évolution en trois paliers. Premièrement, le contrôleur de
gestion a un rôle double: celui de « normalisateur» en
référence à sa participation à la définition
des objectifs dans l'organisation avant toute action, celui de «
vérificateur» en référence à sa mesure de la
performance après l'action. Deuxièmement, le contrôleur de
gestion apporte une « assistance conseil» aussi bien pour les
opérationnels que pour la
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direction générale dans la prise de
décision. Enfin, le contrôleur de gestion a pour mission
d'insuffler une « vision », permettant ainsi aux opérationnels
de décrypter les processus de création de la valeur.
La particularité du contrôle de gestion en
milieu hospitalier a été soulevée par plusieurs auteurs.
L'hôpital public est un cadre favorable à un renouvellement de la
recherche sur les systèmes de contrôle, qui, « procède
largement du contexte des entreprises employant des acteurs à forte
identité professionnelle, associant des champs de compétence
reconnus et variés et développant des compétences en
réseau, ce qui implique coordination, synergies, et démarches
stratégiques communes » (CAUVIN, 1999). Deux aspects influencent la
gestion de l'hôpital : le contrôle de la tutelle, et la
bureaucratie professionnelle telle que définis par MINTZBERG (1982).
En termes d'outils, deux catégories de grande
importance rencontrent des difficultés d'application: les budgets et les
tableaux de bord. Le reproche fait aux budgets hospitaliers repose sur le fait
qu'ils sont considérés comme des « inventaires de
prévisions, indépendants de toute idée directrice»
(GAUTHIER et coll., 1975, p.55), ainsi, c'est le budget qui draine les
dépenses, et non l'activité. Quant aux tableaux de bord, ils ne
sont pas toujours considérés par les responsables (SCHIMITT,
1994).
Dans son ouvrage sur le contrôle de gestion en milieu
hospitalier, ALVAREZ montre qu'un hôpital fait face à plusieurs
risques tels que des risques médicaux, environnementaux,
organisationnels.
Comme risque organisationnels, l'auteur distingue : le «
risque-produit», induit par la difficulté de
définir précisément le produit hospitalier et dont l'enjeu
principal est la qualité des soins; le « risque-procédure
», lié à la pertinence des outils de gestion par rapport au
contexte dans lequel ils s'insèrent, dont l'enjeu est la qualité
de l'instrumentation de gestion ; le « risque-personne », qui
recouvre la qualité des rapports des individus aux outils d'une part, la
qualité des relations interpersonnelles d'autre part, et dont les enjeux
complémentaires sont l'adhésion aux objectifs de l'organisation
et la création et la préservation de relations de
coopérations entre individus. L'auteur montre que le contrôle de
gestion est un outil qui contribue à la maîtrise des risques
hospitaliers à travers des éléments tels que la gestion
des activités et processus, la mise en place des systèmes
d'information performants, la contractualisation interne&
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Définir la notion de performance hospitalière
n'est pas chose aisée, elle prend des dimensions différentes
selon les auteurs. « La performance recouvre à la fois
l'efficacité socioéconomique (la prestation de soins
répond-elle aux besoins de santé, est-elle adaptée au
standard de qualité attendu ?), l'efficience (la réalisation du
service se fait-elle à moindre cout ?), et la qualité du service
(l'accessibilité des soins, les délais d'attente, etc.) »
(BLANC et al., 2007). L'autre approche, complète en partie la
première définition et aborde trois visions
interdépendantes : une vision interne fondée sur les indicateurs
sanitaires de santé publique (espérance de vie à la
naissance, taux de mortalité&), une vision médicale qui
suppose une mesure de l'efficacité des résultats cliniques, et
une vision administrative renvoyant à l'efficience des activités
d'un établissement de soins (CLAVERANNE et PASCAL, 2004).
L'évaluation de la performance hospitalière
n'est pas toujours facile, car appréhender ce que recouvre la notion de
performance publique en matière de santé est très
délicat.
L'OMS décrit la performance hospitalière comme
étant la recherche des meilleurs résultats possibles avec les
mêmes ressources. Elle regroupe l'atteinte des buts,
l'amélioration de l'état de santé, l'utilisation optimale
des ressources, ainsi que la capacité d'adaptation et d'innovation.
Ce mémoire sera constitué de deux parties, la
première portera sur le contrôle de gestion et la gestion
hospitalière au Cameroun, avec un premier chapitre sur le cadre
théorique du contrôle de gestion, et le deuxième, sur le
système hospitalier Camerounais. La deuxième partie quant
à elle sera consacrée à l'analyse de l'influence du
contrôle de gestion sur la performance des hôpitaux publics au
Cameroun, d'une part à travers l'étude du concept de performance
et d'autre part les résultats des enquêtes menées sur le
terrain.
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Cette partie est consacrée à la
présentation du contrôle de gestion dans sa dimension
théorique, et à l'étude du système hospitalier au
Cameroun ainsi que l'échantillon de recherche.
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CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE DU CONTROLE DE
GESTION
Le contrôle de gestion est récent comme outil de
la gestion moderne en ce sens qu'il a vraiment fait son émergence au
milieu des années 1960 avec les travaux de R.N. Anthony. De ce fait, son
appréhension n'est pas toujours facile, surtout dans le monde
entrepreneurial, et cela constitue souvent la première barrière
à son acceptation. Ceci est encore plus perceptible au sein de
l'hôpital public, celui-ci n'étant pas dans une logique de
recherche de bénéfices. Ce premier chapitre a donc pour but, de
nous éclairer davantage sur cette fonction. Pour ce faire, nous allons
dans la première section, exposer les généralités
du contrôle de gestion, à travers ses fondements, les
différentes typologies qui ont contribuées à sa mise en
place, et son apparition à l'hôpital. Dans la seconde section,
nous parlerons du rôle du contrôle de gestion dans une
organisation, et des outils qu'il utilise pour atteindre ses missions.
SECTION 1. NOTION DE CONTROLE DE GESTION, DE
L'EMERGENCE A SON INTRODUCTION EN MILIEU HOSPITALIER
Le contrôle de gestion est une matière
très vaste, et son application est spécifique au contexte dans
lequel il se trouve. Cependant, nous ne pouvons en parler dans ce milieu
hospitalier sans tout d'abord présenter ses origines et les
réflexions qui entourent sa mise en place et sa modernisation, tout ce
qui précède fera l'objet de cette section.
1.1. LES FONDEMENTS DU CONTROLE DE GESTION
L'émergence du contrôle de gestion dans le monde
entrepreneurial a été progressive, en fonction de
l'évolution du mode de gestion dans les industries américaines et
européennes. Dans cette partie, nous parlerons des origines de cette
fonction et des typologies qui peuvent s'y distinguer.
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1.1.1. ORIGINES DU CONTROLE DE GESTION
Les éléments du contrôle de gestion sont
apparus de manière continue au début du 20ème
siècle, toutefois, la mise en place de cette discipline a connu des
phases importantes sur lesquelles nous reviendrons à travers l'analyse
de son émergence dans le monde industriel, et celle d'un des premiers
modèles de contrôle, celui de SLOAN et BROWN.
1.1.1.1. L'émergence du contrôle de gestion
dans le monde industriel
TAYLOR est le premier à mettre en place les
éléments de contrôle en introduisant la notion de «
norme » dont découle l'idée des écarts, et de la
« gestion par exception », ensuite, en 1903, le point mort fait son
apparition aux Etats-Unis, suivi en 1910 par les couts variables. En 1915,
GANTT initie un traitement des charges de structure, qui deviendra l'imputation
rationnelle des charges fixes.
La plupart des auteurs s'accordent à dire que le
contrôle de gestion dans sa forme moderne a fait son apparition au sein
de la General Motors (GM) au début de la décennie 1920. La GM qui
est l'une des plus grandes et plus vieilles entreprises d'automobiles des
Etats-Unis d'Amérique, se retrouve non seulement en concurrence avec
Ford, mais aussi, avec d'énormes problèmes de trésorerie.
Alfred P. SLOAN, ingénieur du MIT (Massachussetts Institute of
Technology) ayant fait fortune avec une société de roulement
à billes, qu'il cède à la United Motors Corporation,
filiale de la GM, est nommé vice-président de cette
dernière.
En 1919, SLOAN observe que la GM fonctionne plus sous forme
de société de holding, avec plusieurs filiales autonomes dont les
produits sont mis sur le marché et se retrouvent même parfois en
concurrence les uns contre les autres. Il écrit une lettre au
président de GM, William C. Durant, pour dénoncer la structure de
gestion de la GM, et demander la création d'une direction
générale qui coordonnera les actions autonomes des
différentes filiales de la société.
En 1920, n'ayant pas obtenu de réponse favorable, il
initie de nouveau la démarche auprès du nouvel actionnaire
majoritaire P.S. Dupont de NEMOURS, qui donne son accord pour cette
démarche, en lui associant D. BROWN, directeur financier de la GM.
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Leur première mission fut d'établir un
système de cohérence entre les divisions de la
société, mettant donc en place le processus dénommé
« un modèle pour chaque budget et chaque usage ». Cela a
nécessité une coordination des actions menées par les
différentes entités de GM et leurs projets pour prendre le
contrôle du marché.
BROWN va ensuite implanter dans l'entreprise, des
méthodes de contrôle financier innovantes pour le secteur de
l'automobile, la situation économique en récession des
années 1920 et la mauvaise gestion de la trésorerie de la GM, les
ayant rendus nécessaire. Ainsi, plusieurs mesures drastiques, qui
peuvent être apparentées de nos jours aux outils et processus du
contrôle de gestion vont être mise en place:
· Le consolidated cash control system: pouvant
être appréhendé comme l'un des prémices de la
gestion de trésorerie, qui vise à centraliser les
différentes trésoreries des divisions à la direction
financière du siège;
· Une politique de gestion des stocks exigeante: son but
était, de corréler les prévisions aux approvisionnements,
pour réduire dans une première mesure, les effets de la
récession de 1920, et ensuite avoir une gestion des stocks capable de
limiter les effets d'une telle crise dans le futur;
· La mise en place d'un reporting prévisionnel:
pour les approvisionnements, les stocks, les investissements, la
trésorerie, le besoin en fond de roulement, permettant ainsi à
SLOAN de décider de la production de chaque mois, gérant ainsi,
les risques liés aux variations de la demande;
· Un reporting historique mensuel: il va tenir compte
des coûts, des prix, des volumes, du retour sur investissement, à
terme, uniformiser les reports des différentes unités;
· La considération des coûts standards, ne
variant pas et tenant compte des sensibilités du marché pour le
contrôle budgétaire ;
· Le ROI (return on investments): qui sera
l'élément de comparaison de la performance des différentes
divisions.
La nouvelle structure, qui peut être
appréhendée comme une structure de division, débouche sur
l'utilisation des centres de responsabilité. Elle permet ainsi d'avoir
simultanément une autonomie et la synergie nécessaire à
une action commune.
En 1923, GM mensualise les budgets commerciaux et introduit
les budgets flexibles; entre 1924 et 1925, il accélère la
remontée d'informations (tous les dix jours) et améliore ses
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procédures de prévision avec des écarts
mensuels passant à moins de 1%. Plus tard, les améliorations se
font dans d'autres entreprises de divers pays en Europe, ainsi, en 1932, Mc
GREGOR, dans sa théorie Y5, pose les bases de la
recherche de performance humaine. Des années plus tard, ANTHONY de la
Havard Busness School formalise les liens entre contrôle et
stratégie.
Durant les années 80, plusieurs innovations ont
été développées dans ce domaine, plus
précisément au niveau des outils qui se sont
considérablement perfectionnés, permettant ainsi une meilleure
performance pour les entreprises. En 1987, JOHNSON et KAPLAN, critiquant les
pratiques de comptabilité de gestion des entreprises américaines,
reconstruisent le modèle comptable sur la base des coûts
d'activité (Activity Based Consting)
Les années 90 apportent un mode de capitalisme plus
financier et font émerger l'Economic Value Added.
Crées pour permettre aux entreprises américaines
d'être plus compétitives face à la poussée
Japonaise, les auteursde ces pratiques, sont pour la plupart, des anglo-saxons,
et précisément des américains. Toutefois, des
contestations existent au niveau de la paternité de certaines pratiques,
souvent considérées comme une simple reformulation de concepts
déjà existants6. A cet effet, nous pouvons citer
l'Activity Based Consting qui ressemble considérablement
à la méthode des sections homogènes de RIMHAILO en
1927.
Comme nous pouvons le remarquer, les origines du
contrôle de gestion se situent non seulement au sein de la GM, mais aussi
d'autres entreprises partout en Europe, car la nécessité de son
avènement a été dictée par l'environnement
économique exigeant de la période entre les deux guerres. De ce
fait, l'évolution des pratiques et des différentes perceptions du
contrôle de gestion est diversifiée selon les différents
modèles et processus étudiés par les auteurs.
Les éléments de gestion décelés
chez GM durant la décennie 1920 et bien après, ne sont que des
prémices du contrôle de gestion. Plusieurs auteurs se sont
intéressés à cette discipline,
5Cette théorie suppose que l'effort
physique et mentale est aussi naturel aux humains que le repos et les loisirs,
si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera
spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de
contrôle ni sanction, de plus, l'individu moyen placé dans les
conditions adéquates apprend à rechercher les
responsabilités. La théorie Y est basée sur la confiance,
la délégation et l'autocontrôle.
6 L'Economic Value Added qui a
été breveté aux Etats-Unis par Stern Steward & Co.
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à ses processus, produisant ainsi des approches
différentes, qui ont conduit à la mise en lumière de
plusieurs typologies du contrôle de gestion. Nous étudierons en
priorité le modèle SLOAN-BROWN, qui peut être
considéré comme la base du contrôle de gestion, sur lequel
tous les auteurs se sont appuyés pour améliorer cette
discipline.
1.1.1.2. Le modèle SLOAN-BROWN
Ce modèle voit le jour au sein de la GM, et ses
auteurs, Alfred P. SLOAN, et Donaldson BROWN, furent respectivement le
directeur général et le directeur financier de ladite
entreprise.
La question centrale de ce modèle réside dans
manière de gouverner une grande entreprise en croissance et innovatrice
(BOUQUIN, 2006).
Le contexte de l'époque comme nous l'avons
signalé plus haut, est celui d'une grande entreprise, fonctionnant comme
une entreprise de holding avec plusieurs entités restées
autonomes dans leur gestion et se concurrençant même les unes les
autres. SLOAN voit comme début de solution à ce problème,
la création d'une direction générale, suivi de plusieurs
innovations dans la gestion. Le but fondamental est de mettre en place une
bonne délégation du pouvoir, tout en y alliant la coordination
nécessaire à une meilleure synergie de toutes les divisions.
a. Les missions du contrôle de gestion Ce
modèle distingue plusieurs missions:
· La socialisation et la mobilisation des
managers
Cette socialisation se fait par la définition des
missions de leurs entités (rôles dans le modèle
économique de l'entreprise, dans sa chaine de valeur); des indicateurs
de performance (centres de profits&)
· L'amélioration des processus de
l'entreprise
Elle s'est fait par la compréhension de la formation
des coûts (comptabilité des coûts), et la mise en place de
plusieurs nouvelles mesures de gestion.
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· Le dialogue entre entités
Le contrôle de gestion doit permettre à la
direction générale de se concentrer sur les autres tâches
de l'entreprise, sans être coupée du terrain. Ceci, à
travers les outils tels que le reporting, les plans et
budgets&
b. Les outils du modèle
Les outils utilisés par le modèle ont plus
trait à la maîtrise financière, que BROWN veut à
tout prix assurer.
· Le return on investment
(ROI)
Considéré comme l'une des plus grandes
innovations de GM, le ROI est mis en place par BROWN. Il peut être
appréhendé comme un ratio, quotient du bénéfice
par rapport au total des investissements. Sa décomposition permet
d'avoir deux autres indicateurs: bénéfice sur chiffre
d'affaires et chiffre d'affaires sur investissements.
ROI= Bénéfice /
Investissements
[(Bénéfice / Chiffre d'Affaires) * (Chiffre
d'Affaires / Investissements)]
Ces sous-ratios sont respectivement le taux de marge
(permettant l'analyse de la maitrise des prix de vente et coûts de
revient), et le taux de rotation (pour la maximisation des actifs). Le ROI
servira de mètre-étalon (yardstick) pour comparer la
performance des divisions dont la gestion presque autonome, se rattache au
groupe par la centralisation de la structure financière et de la
stratégie.
· Les centres de responsabilité et centres
de profits
Un centre de responsabilité est une unité
à laquelle sont affectés des charges et des produits, ces
derniers étant repartis de manière à déterminer les
coûts financiers et les marges ; il peut être un centre qui ne
dégage que des charges (centre de coût), ou dégager des
charges et des produits (centre de profit). La répartition des
activités en centres de responsabilités permet un meilleur suivi
et une meilleure application des stratégies.
Le centre de responsabilité est l'unité de base
du contrôle de gestion, car il permet la délégation du
court terme et la mise en évidence des compétences
managériales. Selon le modèle SLOAN-BROWN, il en existe cinq
types:
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- Le centre de profit, qu'on retrouve le plus souvent au
niveau stratégique des entreprises avec une grande
délégation de pouvoirs;
- Le centre de chiffre d'affaires, dans les services
commerciaux lorsque le responsable n'a pas la maîtrise des prix et des
coûts de distribution ;
- Le centre d'investissement correspondant à un centre
de profit qui détient aussi les décisions d'investissement au
niveau le plus élevé ;
- Le centre de coûts et de frais
discrétionnaires, qui ne réalise pas de bénéfices
et est le plus souvent constitué des services administratifs dont
l'activité est difficilement mesurable;
- Le centre de prix de cession interne ou de transfert qui
permet de mesurer les performances financières locales.
· La planification et les budgets
Ils permettent la prévisibilité des
résultats, et la délégation du court terme, le but
étant de définir les projets que l'entreprise retient et les
moyens qu'elle compte leur allouer. Dans les années 60, apparaît
la norme de planification glissante (revue chaque année pour cinq
ans).
· Le reporting financier
Il permet la remontée des informations
financières et leur analyse auprès du groupe. Les
éléments tels que les approvisionnements, les stocks, les
investissements, sont utilisés pour ressortir des écarts, par
rapport à des normes préétablies, et détecter ainsi
des dérives à corriger. Ceci a aussi été rendu
possible grâce à la compétence des dirigeants en place.
c. La critique du modèle
Le modèle SLOAN-BROWN a pris son essence chez son
concurrent FORD, en empruntant sa production de masse (standardisation) et en y
ajoutant une différenciation visible, encore appelée
différenciation retardée. Ainsi, la domination de GM
à partir de 1940 jusqu'au années 70, marquant l'avènement
du Toyotisme (BOUQUIN, 1994), est surtout due à sa capacité
à avoir su allier d'une part, la production de masse à la
diversité des modèles d'automobiles mis sur le marché et
d'autre part une décentralisation opérationnelle à la
centralisation de la fonction financière et sa stratégie.
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L'outil ROI est très important dans ce modèle,
étant l'outil de mesure de la performance financière des
divisions, il concourt à la satisfaction des actionnaires, notamment
avec l'effet néfaste de principal-agent7 qui naît de
l'autonomie de ces divisions.
La stratégie tient une place très importante
dans ce modèle, ainsi le contrôle de gestion vient en appui pour
la définition de cette stratégie, la démarche est donc la
suivante: dans un premier temps, identifier les facteurs clés de
succès dont dépend la réussite de la stratégie,
puis, les traduire en actions concrètes, ensuite les rattacher aux
centres de responsabilités dont les missions et les indices de
performance deviennent clairs.
Ce modèle s'appuie sur la délégation
(découpage en centre de responsabilités), la coordination par la
planification (plan stratégique, budgets) et une relation plus
contractuelle que hiérarchique (avec la publication des objectifs,
impliquant ainsi, un contrat moral d'atteinte). Mais, le paradoxe du
modèle réside dans la difficulté à allier
décentralisation et coordination; c'est le problème majeur qui
pousse la GM à centraliser la direction financière, et à
mettre en place l'indicateur financier majeur qui est le ROI. Pour cela, le
modèle de la GM est considéré comme celui qui implique, en
grande partie, l'aspect financier de l'organisation.
1.1.2. LES TYPOLOGIES MAJEURES EN CONTROLE DE
GESTION
Plusieurs auteurs ont rendu nécessaire la mise en
place et l'évolution du contrôle de gestion, rendant possible son
utilisation concrète au sein des entreprises. Concernant les typologies,
elles sont nombreuses, mais nous retiendrons ici celles qui ont un lien avec
notre problématique, à travers les travaux d'ANTHONY, de SIMON et
d'OUCHI.
7Selon la théorie de l'agence (JENSEN et
MECKLING, 1976), il existe une relation d'agence (principal-agent) dans le
monde de l'entreprise, entre l'employeur et le salarié, l'actionnaire et
le gestionnaire. Le principal, détient les moyens de production et les
met à la disposition de l'agent qui doit les exploiter. Le
problème principal-agent nait du fait, que dans cette relation, l'agent,
va vouloir tirer profit de son action, et par ricochet, entamer les parts du
principal, ce dernier, pour éviter cela, va mettre en place des
mécanismes de contrôle et d'incitation pour l'agent, celui-ci, de
son côté, va vouloir garder pour lui, tout ce qu'il peut en tirer.
Ces divergences d'intérêts, vont entrainer, une asymétrie
informationnelle, mais aussi des coûts de surveillance ou encore
coûts d'agence.
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1.1.2.1. La typologie d'ANTHONY
En 1965, ANTHONY définit le contrôle de gestion
comme « le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que
les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour réaliser les objectifs de l'organisation» (BOUQUIN,
2005). Selon lui, cette définition repose sur deux idées
principales: les managers sont « des personnes qui doivent faire faire des
choses en travaillant avec d'autres personnes ; le contrôle de gestion
est subordonné à la stratégie8 (car il s'occupe
de sa mise en place dans le cadre des politiques définies).
Le modèle d'ANTHONY est plus complexe, car il induit
la notion de contingence en contrôle de gestion. La contingence nous
montre d'une part, qu'il existe une interdépendance entre la structure
de l'entreprise, les processus de contrôle applicables et le
système de contrôle de gestion, et d'autre part, que
l'environnement, la technologie, la stratégie et la culture, influencent
le mode de contrôle de gestion d'une organisation. Chaque organisation
fonctionne ainsi d'une manière particulière, par rapport aux
autres, à cause de certains facteurs qui la différencient de ces
dernières. Cette assertion suscite un certain nombre de questionnements:
le contrôle appliqué à GM est-il nécessaire dans une
entreprise de services? Le besoin de décentralisation et de coordination
est-il le même ? Peut-on parler de décentralisation dans une
petite ou moyenne entreprise? Dans une entreprise à but non lucratif?
En 1965, il définit donc les premiers facteurs de
contingence, qui sont:
· La personnalité des dirigeants et managers;
· La complexité de l'organisation;
· La philosophie des dirigeants sur la
décentralisation;
· La vigueur de la compétition;
· Les coûts modélisables et les coûts
discrétionnaires;
· La fréquence et l'ampleur des changements.
Paradoxalement, il n'y inclut pas la taille de
l'organisation. De même, à cette période, la typologie ne
prend pas en compte l'influence des éléments informels tel que la
culture, sur le système de contrôle, seuls les aspects
économiques priment.
8La stratégie peut être définie
comme le choix des modes de coordination à l'intérieur ou
à la périphérie de l'organisation (BOUQUIN, 1988).
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En 1988, il définit désormais le contrôle
de gestion comme « le processus par lequel les managers influencent les
autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de
l'organisation », (ANTHONY cité par BOUQUIN, 2006). Il a donc une
vision plus managériale qu'opérationnelle; de ce fait,
interviennent de nouveaux facteurs de contingence:
· La structure;
· Les considérations comportementales;
· Les procédures standards;
· La culture;
· Les phases du cycle de vie des produits;
· La nature de la concurrence;
· La stratégie;
· Le degré de structuration des activités;
· Le degré de cohérence interne;
· L'interdépendance;
· La flexibilité;
· Le style de management;
· Le secteur d'activité.
Ces facteurs n'étant pas exhaustifs, ils
présagent déjà une grande discussion, quant à
l'impact de la contingence dans les finalités du contrôle de
gestion et dans ses processus. Mais, ANTHONY préfère traiter des
processus, moins contingents que des systèmes, ainsi, BOUQUIN, qualifie
sa réflexion de typologie des processus. A cet effet, il distingue trois
sous-ensembles du processus de contrôle:
· Le processus de planification
stratégique: il « est le processus de décision
concernant les objectifs de l'organisation, les modifications de ces objectifs,
les ressources utilisées pour atteindre ces objectifs, et les politiques
qui doivent gouverner leur acquisition, leur utilisation, et leur destruction
ou cession» (ANTHONY cité par BOUQUIN, 2005) ;
· Le contrôle de gestion: C'est
un dispositif pour contrôler les autres managers, finaliser, piloter et
post-évaluer leur action;
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· Le contrôle opérationnel ou de
tâches: qui « est le processus consistant à
s'assurer que les tâches sont exécutées avec
efficacité et efficience » (ANTHONY, cité par BOUQUIN, 2006)
; il s'applique donc aux tâches des simples exécutants.
1.1.2.2. Les typologies de SIMON et d'OUCHI
Ces deux typologies mettent en avant l'existence d'un lien
entre le contrôle de gestion, la stratégie et la performance.
a. La typologie de SIMON
SIMON cité par BERLAND (2004) s'appuie sur les travaux
de MILES et SNOW (1978), pour mettre en lumière la relation entre la
stratégie et le contrôle de gestion, Il défend le fait
qu'il existe une corrélation entre le système de contrôle
de gestion, le type de stratégie, et la performance.
Le dirigeant, garant de la stratégie de l'entreprise,
doit mettre en place le déploiement de ses activités, mais aussi,
la stratégie de contrôle. A cet effet, SIMON distingue les
contrôles programmés (qui garantissent une certaine
normalité) des contrôles interactifs.
Il distingue donc contrôle diagnostic et contrôle
interactif:
· Le contrôle diagnostic: il met en avant la
performance de l'entreprise et les informations nécessaires au manager
(reporting classique);
· Le contrôle interactif: c'est l'interaction
entre les managers et les opérationnels pour traiter des
priorités stratégiques, et orienter les décisions. Ce
contrôle permet la mise en place du dialogue entre le staff
stratégique et le centre opérationnel.
b. La typologie d'OUCHI
Selon OUCHI (1979), le contrôle de gestion est un
processus de mesure, d'évaluation, et de rétribution de la
performance. Ainsi, on peut contrôler les comportements (behavior
control), les résultats (output control), mais aussi, en associant les
intérêts des individus à ceux de l'organisation, on
pourrait avoir un contrôle clanique. Il se base sur la connaissance du
processus de transformation de l'information, et la capacité à
mesurer les résultats, ceci peut se résumer dans le tableau
suivant:
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Tableau 1.1 : types de contrôle et
conditions préalables
Connaissance du processus de
transformation
|
|
Parfaite
|
Imparfaite
|
Capacité à
mesurer
les
résultats
|
Elevée
|
contrôle des résultats ou
des comportements
|
Contrôle des résultats
|
|
Contrôle des
comportements
|
Contrôle clanique
|
|
Source : OUCHI, 1979.
c. Synthèse des types de contrôle de
gestion
Les travaux d'OUCHI ont permis de mettre en lumière
trois modes de contrôle, complétés avec les types de
pilotage et les mécanismes de contrôle associés (PETIT
JEAN, 2000). Mais avant, il faut noter que ces types de contrôle sont
fonction de plusieurs éléments, c'est ainsi que:
· En fonction de l'objet du contrôle ou du champ
d'activité sur lequel ce contrôle est exercé, on
distingue:
- Le contrôle des comportements (OUCHI, 1979) des
actions (MERCHANT, 1982) ou encore des activités (FIOL 1991) ;
- Le contrôle des résultats ou des performances;
- Le contrôle des caractéristiques du personnel
ou des qualifications (MERCHANT, 1982) ;
- Le contrôle de l'identité culturelle.
· Aux mécanismes de contrôle, on distingue:
- Le pilotage ou la supervision directe (MINTZBERG, 1982),
selon lequel, le responsable effectue le contrôle lui-même;
- Le pilotage mécanique, qu'on retrouve plus dans la
bureaucratie, avec une prédominance des règles et
procédures, d'une standardisation des procédés de travail
et d'un système d'alerte;
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- Le pilotage contractuel, dans lequel le contrôle repose
plus sur la prise en compte des outputs, et donc une standardisation par les
résultats
· A l'acteur qui exerce le contrôle (principal ou
agent).
En fonction de tout ce qui précède, on
distingue trois grands types de contrôle, qu'on peut observer par le
tableau suivant:
Tableau 1.2 : les trois grands types de
contrôle
Type de
contrôle
|
Objet du contrôle
|
Type de pilotage
|
Mécanisme de
contrôle
|
Acteur
principal
|
Administratif et Bureaucratique
|
Comportements et Actions
|
Contrôle personnel
centralisé
|
Supervision directe
|
Principal
|
|
Standardisation des
procédés
|
Principal aidé de
l'agent pour
le
contrôle
d'exécution
|
|
|
|
Résultats
|
Contrôle des outputs
|
Incitation
|
Principal et
Agent
|
|
|
Identité et Culture
|
Contrôle culturel
|
Standardisation des
normes et des
qualifications
|
Acteur
essentiellement
(autocontrôle)
|
|
|
Source : PETIT JEAN, 2000.
· Le contrôle administratif ou
bureaucratique, dont l'objet porte sur les règles, limite
l'action du personnel à l'exécution des tâches prescrites
par le sommet
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stratégique et ne donne pas la liberté à
l'initiative personnelle. Le contrôle se caractérise donc par des
règles et procédures, la supervision directe, la
séparation stricte des responsabilités, la standardisation des
procédés. Ce type se rapproche plus du contrôle financier
et limite l'action du contrôle de gestion à son aspect
opérationnel, tel que décrit par ANTHONY en 1965. Comme son nom
l'indique, ce contrôle se retrouve plus dans les bureaucraties
professionnelles, dans les administrations publiques, il accorde peu
d'importance au respect des lignes budgétaires et des procédures
qu'au résultat.
· Le contrôle marchand
contrairement au précédent, se base sur les
résultats, il se sert donc de l'incitation pour obtenir le meilleur du
personnel, il accorde aussi une place plus importance à l'initiative, il
rejoint la deuxième définition d'ANTHONY en 1988, et se place en
intersection entre le sommet stratégique et le centre
opérationnel pour mieux juguler les intentions de la direction
générale vers le personnel. On le retrouve dans les entreprises
à but lucratif, du secteur privé qui elles, ont besoin de
manière fondamentale de résultats pour survivre dans un
environnement par essence concurrentiel.
· Le contrôle socioculturel lui,
est moins visible, et se base sur la standardisation des normes et
qualifications. La particularité de ce contrôle est qu'il vient
après les deux autres, et peut leur servir de support, mais, il est
mieux traité par des disciplines autres, telles que l'école
des ressources humaines.
1.2. LE CONTROLE DE GESTION EN MILIEU HOSPITALIER
L'objectif de modernisation de la gestion hospitalière
qui découle de deux préoccupations des pouvoirs publics et des
décideurs hospitaliers semble au premier abord antinomique. La
première, d'ordre éthique, a pour but d'améliorer la
qualité des soins dispensés à la population dans un souci
de prise en charge globale au regard des objectifs de santé publique et
du respect des missions de service public. L'autre, d'ordre conjoncturel,
tendant à devenir structurel, s'attache à maîtriser par
tous les moyens la croissance des dépenses hospitalières dans un
contexte de restriction budgétaire. Cette modernisation implique des
processus de gestion évolués qui vont influencer, à la
fois les acteurs et la manière de travailler. Pour mieux comprendre le
fonctionnement du contrôle de gestion en milieu hospitalier, nous allons
présenter d'une part, le mode de gestion des entreprises publiques et
d'autre part, montrer la difficulté de l'émergence du
contrôle de gestion dans l'hôpital.
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1.2.1. LE MODE DE GESTION DES ENTREPRISES
PUBLIQUES
Les organisations publiques se distinguent de celles
privées à plusieurs égard. Pour comprendre l'action du
contrôle de gestion dans le milieu hospitalier, il est nécessaire
de montrer quelle a été l'évolution du mode de gestion des
organisations publiques ces dernières décennies et comment s'est
faite l'émergence d'un nouveau management public à
l'hôpital.
1.2.1.1. Les missions et objectifs des entreprises
publiques
L'entreprise publique se caractérise d'abord par un
rôle déterminant de l'Etat, dans les décisions
résiduelles, ensuite par l'appropriation majoritaire des gains
résiduels.
De nombreuses réflexions ont été
menées ces dernières années sur la gestion des entreprises
publiques aux Etats-Unis avec la publication en 1993 des « principles of
corporates governance» de l'American Law Institute ou au Royaume-Uni avec
les rapports des comités Cadbury en 1992. Au Cameroun, le principal
reproche adressé aux entreprises publiques porte sur leur
assujettissement à l'Etat, car elles se sont
révélées être de grandes consommatrices de
subventions, favorisant une logique de consommation de budget à celle du
résultat (BEKOLO, 1995). Pour mieux comprendre la cause de cette
situation, il faut revoir les missions et objectifs des entreprises
publiques.
La définition des missions des entreprises publiques
relève de leurs choix stratégiques. On retrouve des missions
à dominance économique lorsque la finalité porte sur le
profit, des missions à dominance sociale lorsque la contrainte de base
est la satisfaction des populations et des missions à caractère
socioéconomique lorsque l'objectif social se superpose à celui de
rentabilité. De manière générale, la
finalité des organisations publiques est la satisfaction de
l'intérêt général, c'est-à-dire la
satisfaction de l'ensemble des besoins économiques sociaux et de
sécurité des citoyens que l'initiative privée seule ne
peut satisfaire. Au Cameroun, la plupart des entreprises publiques et
parapubliques endossent des missions socioéconomiques ou tout simplement
sociales.
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Ces deux derniers types de missions relèvent de la
volonté de l'Etat à vouloir subvenir en priorité au bien
être de ses populations, au détriment du profit dans sa forme la
plus pure. Pour cela, ces entreprises sont souvent amenées à
pratiquer des tarifs bas, et en contrepartie, reçoivent des subventions
de l'Etat.
1.2.1.2. De la gestion par les moyens, au nouveau
management public
Le management des entreprises publiques a toujours
été caractérisé par une organisation
centralisée de type pyramidal, avec à la tête, des
ministères de tutelle, un partage des responsabilités confus,
l'exécution des tâches à travers la parcellisation et la
spécialisation.
Les entreprises publiques évoluent également
dans un contexte culturel complexe, dû au fait qu'elles ont des
contraintes plus lourdes, des acteurs multiples et des résultats
difficilement mesurables. En effet, les contraintes sont inhérentes
à la juridiction particulière qui définit les droits et
obligations des fonctionnaires y travaillant, au budget qui sert difficilement
d'outil de management, à cause de la comptabilité publique. Quant
aux acteurs, outre les parties prenantes habituelles, interviennent les
élus et autres personnalités influentes de la vie
socioéconomique. Enfin, du fait des missions des entreprises publiques
citées plus haut, les résultats sont difficilement mesurables.
La gestion est essentiellement axée sur l'utilisation
des moyens, notamment des budgets, et les subventions, sans recherche du
résultat. L'existence de procédures lourdes et routinières
ne favorise pas l'innovation. Tous ces éléments, ont
été des facteurs à l'émergence des
différentes crises économiques qui ont ébranlé les
pays du monde entier, et particulièrement ceux de l'OCDE. Pour y
remédier, plusieurs modèles de modernisation du secteur public
tels que le planning programing budgeting system (PPBS) aux Etats-Unis ou
encore la rationalisation des choix budgétaires (RCB) en France, ont
été mis en place, avec pour finalité principale, une
meilleure utilisation des fonds publics, en se basant principalement sur la
fixation d'objectifs et l'évaluation de leur réalisation par des
méthodes telles que le cout-bénéfice, ou encore le
coût-efficacité. Ces modèles n'ont pas mis long feu, car
les évaluations étaient difficilement réalisables
notamment par manque d'informations et de bonne méthodologie, ainsi, ils
ont été interrompus quelques années plus tard. La
réelle évolution viendra de la nécessité d'un
changement profond de la gestion des entreprises publiques à travers
l'émergence d'un « Nouveau Management Public» (NMP). Il fait
tout d'abord son
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apparition au Royaume-Uni, suite à la privatisation de
plusieurs entreprises d'Etat (British Telecom, British Airways&). Ensuite,
en 1983, des mesures sont prises dans le but de diminuer les gaspillages et
accroître la qualité des services. En Nouvelle-Zélande, des
reformes sont appliquées sur le partage des responsabilités, la
comptabilité, la fonction publique en 1984, afin de surmonter les
difficultés financières. Dans les pays tels que la France, cette
modernisation s'est faite plus lentement, ce n'est que dans les années
2000 qu'on assiste à des éléments importants, tels que la
réduction des effectifs de la fonction publique, l'assouplissement des
règles des gestionnaires.
Aux Etats-Unis, le Government and Performance Results Act
en 1993, met en place un système de gestion par les performances,
quant au Canada, après la reforme de sa gestion publique en 1994, il
introduit la gestion par les résultats en 1997.
Les pays africains eux, optent pour des dispositifs
internationaux, à travers les chartes (POLLITT et BOUCKAERT, 2000). Au
Cameroun, le récent dispositif de signature du « contrat de
performance » entre les entreprises publiques, parapubliques et le
Ministère des finances est une illustration de la
nécessité pour le management de s'arrimer à la contrainte
de performance. Comme nous pouvons le constater, un NMP s'est mis en place
progressivement dans les différents pays, tout en tenant compte du
contexte dans lequel évolue le pays concerné. Aussi, est-il
important de souligner le fait que le système de NMP appliqué
dans une organisation publique dépendra donc de la sensibilité du
pays dans lequel il évolue.
Le NMP se base sur le postulat selon lequel, les principes de
management de la sphère privée peuvent être
transposés à la gestion du service public, et permettre ainsi
d'avoir un meilleur rendement et une meilleure gestion des coûts car il
accorde une priorité aux résultats. Il reproche d'ailleurs au
service public son inefficacité, sa lenteur en terme de
procédures, sa rigidité, son manque d'innovation, et
l'excès de centralisation du pouvoir dont il fait preuve. Ce concept
intègre des termes nouveaux pour le secteur public tels que «
l'efficacité, l'efficience, l'économie» (URIO, 1998), et
considère désormais les citoyens comme des clients sur un
marché compétitif pouvant intégrer des concurrents du
secteur privé. Le Nouveau Management Public a une vision du management
de l'organisation; il favorise la flexibilité et la
réactivité, met au centre des priorités la performance et
la réalisation des objectifs. ces derniers, grâce à la
décentralisation, sont plus clairs et précis, l'avancement se
fait au mérite. Tout ceci permet entre autres, de mettre en
compétition les fournisseurs de service pour obtenir les meilleures
offres possibles, de mesurer la performance des unités par
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
les résultats et non les ressources,
privilégier l'atteinte des missions aux règles et
procédures, de mettre les citoyens au centre des priorités.
1.2.2. LA DIFFICULTE DE L'EMERGENCE D'UN SYSTEME
DE
CONTROLE DE GESTION EN MILIEU HOSPITALIER
Comme nous l'avons dit précédemment, nous
montrerons ici comment s'est justifiée au fil des années, la
nécessité d'un processus de contrôle au sein de
l'hôpital, et nous aborderons brièvement la particularité
qu'a le contrôle de gestion hospitalier.
1.2.2.1. Naissance du contrôle de gestion dans
l'hôpital
L'hôpital public, bien qu'étant un
établissement public, a cette particularité d'avoir une certaine
autonomie, toutefois la mise en place ou même la reconnaissance de
l'importance de l'existence du contrôle de gestion en son sein a
été un processus long et complexe. Néanmoins, il faut
noter que des formes de contrôle existent depuis longtemps à
l'hôpital, mais, ont toujours été orientées vers la
connaissance des coûts, de par le développement de la
comptabilité analytique, même si leur utilisation réelle
reste limitée.
En France, dès les années 1950, les
hôpitaux développent des processus de comptabilité
analytique, dans le but de déterminer un « prix de journée
» par département, qui sert de base de financement des
hôpitaux publics à cette époque là.
Les années 70 sont marquées par le
développement de l'analyse de gestion ainsi, de nombreuses
données de gestion sont centralisées et traitées en vue de
ressortir les indicateurs tels : le nombre d'entrées, le taux
d'occupation des lits&On assiste à l'apparition des premiers
ouvrages en terme de contrôle de gestion à l'hôpital. Au
cours cette même décennie, sont mis en place le processus
d'évaluation des politiques publiques et la planification des actions
pour faire face à la défaillance des finances publiques, ce qui
permet la création de la carte sanitaire, outil de planification de
l'offre de soins à l'usage de la tutelle (PAGES, 2006).
Entre les années 80 et le début des
années 90, le mode de financement des hôpitaux publics est
modifié. Le financement proportionnel au « prix de
journée» est abandonné au profit de la mise en place d'une
dotation globale, qui est un peu déconnectée de l'activité
et qui nécessite donc de la part des gestionnaires, une meilleure
utilisation des ressources allouées, permettant de ce fait
l'émergence du contrôle de gestion en milieu hospitalier.
Dès
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
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lors, la comptabilité analytique est
insérée dans le système de gestion interne ainsi que la
mise en place des centres de responsabilité pour mieux gérer la
comptabilité analytique.
A partir de ce moment, le contrôle de gestion en milieu
hospitalier devient de plus en plus important, mais n'intègre toujours
pas les outils réels d'aide à la décision. Il tient plus
de la connaissance des coûts pour résoudre les problèmes de
financement.
Plus tard, l'apparition de nouveaux outils, et la
nécessité de l'introduction des principes de gouvernance va
permettre au contrôle de gestion de prendre toute son importance à
l'hôpital. Il devient un centre d'animation de la profession, d'interface
entre techniciens et administratifs, d'information pour le sommet
stratégique, et par ricochet, d'aide à la décision.
1.2.2.2. La particularité du contrôle de
gestion à l'hôpital
Le contrôle de gestion permet d'assurer le suivi de la
politique générale de l'organisation, l'hôpital dont la
particularité est notamment de mettre la dimension professionnelle en
première ligne de son fonctionnement, se doit pour un contrôle de
gestion performant, de mettre en place des outils de suivi courants et ceux
d'analyse spécifiques.
Le contrôle de gestion pour les établissements
de soins doit allier le pilotage stratégique à la contrainte
financière. La mise en oeuvre de la stratégie se fait notamment
par la définition des activités stratégiques et leur
segmentation pour en déduire entre autres les centres de
responsabilité. Les plus importants pour l'hôpital sont:
· Les centres de coût, qui fournissent des
prestations pour d'autres centres de responsabilité, à cet effet,
citons par exemple la cuisine hospitalière;
· Les centres de profit, fournisseurs de prestations
pour le marché, dont l'objectif de gestion est de maximiser les marges,
tel que le plateau d'imagerie médicale proposant ses prestations
à l'extérieur en plus de son activité interne;
· Les centres discrétionnaires dont les
prestations sont fournies à différents stades de la production,
comme illustration, parlons du service administratif.
La particularité du contrôle de gestion
hospitalier réside dans l'utilisation de ses outils, la section suivante
sera consacrée à la présentation de ces derniers.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
SECTION 2. LE ROLE ET LES OUTILS DU CONTROLE DE
GESTION
Longtemps considérée comme une fonction sans
importance dans le secteur public, le contrôle de gestion est
désormais, avec la succession des crises économiques et
financières, un élément important de la gestion des
organisations publiques, la réduction des ressources l'a rendu
nécessaire à l'hôpital également. Néanmoins,
il existe toujours des difficultés par rapport à sa perception
par les acteurs, aussi, est-il important de savoir quel est le rôle du
contrôle de gestion, et quels sont les outils qu'il utilise pour mener
à bien ce rôle.
2.1. LE ROLE MAJEUR DU CONTROLE DE GESTION
La question du rôle du contrôle de gestion est
très actuelle, il s'assimile aussi à son importance
réelle, ou à ses missions pour l'organisation, à ce qu'il
peut apporter à celle-ci. Il faut dire que même de nos jours,
surtout en Afrique et plus particulièrement au Cameroun, cette fonction
est très peu connue, et souvent assimilée à la
comptabilité ou au contrôle interne; ce qui ne facilite pas son
action. Comprendre le rôle du contrôle de gestion nécessite
de le situer dans la structure de l'organisation, et de montrer la
nécessité de son existence dans cette dernière.
2.1.1. LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS
L'ORGANISATION
Le contrôle de gestion peut être
positionné de plusieurs manières en entreprise, il peut se placer
en tant que service au sein de la direction administrative, en assistance
à la direction générale. Dans ce cas, il sera en staff,
sans supervision de la part d'une direction, ou encore en position
divisionnelle, au même titre que les autres divisions de l'organisation
(BOUIN et SIMON, 2009).
Lorsque le contrôle de gestion est sous la direction
administrative, il intervient le plus souvent dans le périmètre
du contrôle interne.
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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2.1.1.1. Le contrôle de gestion en
staff
Cette forme est la meilleure car, le contrôle de
gestion qui est une fonction transversale, travaille en appui au sommet
stratégique. N'ayant pas de hiérarchie directe, il peut donc
aisément se déployer au sein de l'organisation, et intervenir
auprès de tous les autres services de l'hôpital. Cette autonomie
de la fonction contrôle de gestion qui, dans le cas présent,
existe sous forme de service dans l'organisation, est très rare au sein
du secteur hospitalier.
Figure 1.1: illustration d'un organigramme avec
le contrôle de gestion en staff
La direction
générale
Le contrôle de
gestion
La direction des
affaires
générales
La direction des
ressources
humaines
La direction
technique
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Source : Adapté de BOUIN et SIMON,
2009.
2.1.1.2. Le contrôle de gestion en position
divisionelle
Le contrôle de gestion est un service au même
titre que les autres et se positionne sur la même ligne
hiérarchique que les autres services de l'hôpital. Ceci permet
qu'il y ait une meilleure coordination entre services, et l'autonomie qui en
ressort tout comme la forme précédente, font en sorte que le
contrôle de gestion ait un meilleur rendement. Toutefois, ceci peut
limiter sa contribution, notamment à l'élaboration des
stratégies, ou à la planification, et le situer, tout comme les
autres services à un rôle d'exécution et d'application au
lieu de la conception dont il se rapproche le plus.
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Figure 1.2 : illustration d'un organigramme
avec le contrôle de gestion en position divisionnelle
La direction générale
Le service du contrôle de
gestion
|
Le service des affaires
générales
|
Le service du personnel
|
|
Source : Adapté de BOUIN et
SIMON, 2009.
2.1.1.3. Le contrôle de gestion au sein de la
direction administrative et financière
Lorsque la fonction du contrôle de gestion se situe au
sein de la direction administrative et financière, elle est sous la
coordination de cette hiérarchie, ses missions et son champ d'action
s'en trouvent donc diminués. De plus, la fonction se trouve
disloquée en fonction de ses outils à travers les autres services
de cette direction, et cela peut créer des problèmes de
coordination. On retrouve un service qui s'occupe du budget, un autre qui
s'occupe plutôt de la gestion des coûts, et cette forme est la plus
récurrente dans le secteur hospitalier.
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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Figure 1.3 : illustration du contrôle de
gestion positionné au sein de la direction administrative et
financière
|
La direction
générale
|
|
La direction
administrative et financière
|
La direction des
ressources
humaines
|
La direction
technique
|
|
Le service des
affaires générales
Le service financier
Le bureau du
budget
Le bureau de la
comptabilité
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Source : Adapté de BOUIN et SIMON,
2009.
2.1.2. LE ROLE DU CONTROLE DE GESTION FACE A LA
COMPLEXITE DES ORGANISATIONS
La discipline de contrôle de gestion est assez
dynamique et son action prend en compte non seulement la forme de
l'organisation concernée, mais aussi le contexte externe à
celle-ci. Nous parlerons ici de l'évolution du rôle du
contrôle de gestion sur le temps, mais aussi de sa
spécificité en fonction de l'organisation dans laquelle il se
déploie.
2.1.2.1. Evolution du rôle du contrôle de
gestion
Les différentes définitions faites par les
auteurs, en particulier celles d'ANTHONY nous montrent que
l'appréhension du rôle du contrôle de gestion a
évolué au fil du temps.
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· Le contrôle « gendarme
»
Dans les années 60, avec la première
définition d'ANTHONY (1965), le contrôle de gestion était
considéré comme un outil de surveillance du centre
opérationnel, pour s'assurer de la bonne utilisation des ressources, du
non gaspillage, et éviter les détournements.
Il devient ensuite un thermostat qui est chargé de
vérifier que les objectifs sont bien réalisés et dans le
cas contraire, apporter des mesures correctrices. Ceci est restreint le plus
souvent à la dimension financière.
· Le contrôle « assistant
»
ANTHONY améliore sa définition en 1988, et
établie désormais un lien entre contrôle de gestion et
stratégie, en introduisant le fait que les managers vont influencer le
comportement des autres managers pour appliquer les stratégies du
sommet. De ce fait, le contrôle de gestion endosse désormais un
rôle d'accompagnement, en orientant les comportements des managers de
l'entreprise pour atteindre les objectifs fixés, mais aussi de lien car
il se situe désormais entre le processus de planification
stratégique et le processus de contrôle opérationnel
(processus qui s'applique aux tâches de simple exécution). Il
rapproche par conséquent le sommet stratégique du centre
opérationnel, assimilé au « quotidien de l'entreprise»
(BOUQUIN, 1996).
· Le contrôle « stratégique
»
Dans les années 90, certains auteurs affinent un peu
plus le rôle du contrôle de gestion. Dans sa définition de
1995, SIMON le perçoit comme un ensemble de processus et
procédures, utilisés par les managers pour améliorer les
activités de l'organisation (BERLAND, 2004, p. 19). Le contrôle de
gestion utilise l'information comme source de pouvoir, pour mieux prendre les
décisions : il est donc un outil d'aide à la décision.
De toute cette évolution ressortent deux rôles
classiques du contrôle de gestion: l'aide à la décision et
l'orientation des comportements. D'une part, il recueille les informations
à partir de ses investigations et analyses pour les mettre à
disposition du sommet stratégique pour la prise de décision,
d'autre part, il incite les managers de l'organisation à l'application
des stratégies, grâce à des outils lui permettant
d'orienter leurs comportements.
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2.1.2.2. La flexibilité du contrôle par
rapport aux formes d'organisation
Le rôle du contrôle de gestion n'est pas
figé et peut être particulier en fonction de l'organisation dans
laquelle il doit agir, MINTZBERG, dans sa typologie a su allier à chaque
type d'organisation, le mécanisme de coordination correspondant et la
partie de l'organisation qui en est interpellée.
Tout d'abord, il distingue cinq types de configurations de
l'organisation:
· La structure simple: comme son nom l'indique, elle est
composée habituellement d'un directeur général (le plus
souvent propriétaire et/ou fondateur de l'entreprise) et de quelques
employés, c'est le cas des PME ou PMI;
· La bureaucratie mécaniste: elle
caractérise la grande entreprise, ou l'administration;
· La bureaucratie professionnelle: elle fait plus appel
aux connaissances et qualifications et se rencontre dans les universités
et les hôpitaux;
· La structure divisionnelle : caractéristique
des très grandes entreprises dans lesquelles plusieurs
départements sont nécessaires ;
· L'adhocratie qui est spécifique des entreprises
de logistique, génie civil ou de support.
A chacune de ces configurations, il associe les
mécanismes de coordination correspondants et la partie de l'organisation
concernée9.
Le contrôle de gestion est influencé par la
contingence liée aux différentes configurations structurelles que
peut prendre une organisation, et à chacune d'elles, il prend un
rôle spécifique.
9Voir les différentes configurations
structurelles de Mintzberg qui lient à chaque type de structure de
l'organisation, les coordinations dominantes, les parties clés de
l'organisation associée, et le partage du pouvoir en leur sein.
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Tableau 1.3 : la spécificité du
rôle du contrôle de gestion
TYPE
D'ORGANISATION
|
ROLE PROBABLE DU CONTRÔLE DE GESTION
|
Structure Simple
|
Ne sert pas à déléguer, outil de gestion
prévisionnelle à l'usage du
dirigeant. Le contrôleur est
polyvalent, s'il existe.
|
Bureaucratie Mécaniste
|
Rôle de gestion prévisionnelle notamment vers les
fonctionnels.
Marginalisé.
|
Bureaucratie
Professionnelle
|
En général, à nouveau peu de rôle
dans l'animation. Mais sa
situation dépend de la répartition
du pouvoir entre les opérationnels
et les fonctionnels
administratifs.
|
Structure Divisionnelle
|
Rôle fondamental, cette structure repose sur la
délégation en
"objectifs-moyens" que permet le processus de
contrôle de
gestion, "inventé" dans sa forme actuelle en
même temps que cette
structure par produits et marchés
(SLOAN-BROWN).
|
Adhocratie
|
Rôle fondamental de délégation et suivi
des projets. Mais il a des
concurrents pour la coordination surtout si il
est très comptable.
|
|
Source : MINTZBERG, 2006.
Le tableau précédent nous interpelle sur le
rôle probable du contrôle de gestion en milieu hospitalier, dont
l'organisation se rapproche d'une part de la bureaucratie mécaniste pour
ce qui est des fonctionnels administratifs, et d'autre part de la bureaucratie
professionnelle, pour la cohabitation en son sein de techniciens et
administratifs. Ce rôle se rapproche de celui d'aide à la
décision de par la gestion prévisionnelle, et de celui
d'orientation des comportements à travers la
délégation.
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2.2. LES OUTILS UTILISES POUR L'ATTEINTE DES OBJECTIFS
Dans cette partie nous allons parler des outils que la
fonction utilise pour atteindre les objectifs qui lui sont fixés.
Le contrôle de gestion est un processus, décrit
comme tel, il se déploie suivant trois phases : la planification
stratégique, la phase d'action, et la phase de suivi des
réalisations. Sa pratique nécessite plusieurs rubriques qui
peuvent être regroupées en deux groupes: les instruments de
formalisation de la prévision, et ceux qui rendent compte de la
réalisation.
2.2.1. LES INSTRUMENTS DE FORMALISATION DE LA
PREVISION
Ces instruments viennent en amont de l'action dans
l'organisation, ils mettent en place les objectifs ainsi que les moyens
alloués pour les atteindre, tout en tenant compte du potentiel
réel de celle-ci.
2.2.1.1. La planification
La planification peut être appréhendée selon
GERVAIS (1990), comme un processus systématique et continu de
préparation de l'avenir contenant:
· Une appréciation de l'évolution de
l'environnement: elle peut se faire par l'analyse de l'environnement
PESTE10 qui influence l'organisation;
· Une juste mesure des possibilités de la firme :
par la mise en lumière des forces et faiblesses et sa confrontation aux
opportunités et menaces qui ressortent de l'analyse de
l'environnement;
· Une évolution d'action, par des méthodes
de suivi qui seront abordées dans la section suivante;
· Une mise en oeuvre des choix effectués, ainsi
qu'un contrôle de leur réalisation.
10 L'analyse PESTE permet de décrire
l'environnement selon les différents éléments qui
interviennent dans son évolution, ces éléments concernent
le volet politique, économique, social, technologique, et
écologique.
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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La planification permet après avoir analysé les
différentes possibilités, de définir les objectifs pour
les années futures, c'est une démarche rationnelle, qui se base
sur la réalisation de multiples simulations tenant compte
d'hypothèses, elle est souvent entreprise sur plusieurs années,
mais, de façon raisonnée, et nécessite des remises en
questions périodiques, ainsi, la plupart des organisations
préfèrent une planification glissante sur cinq ans.
2.2.1.2. Le budget
Le budget s'appréhende comme l'expression comptable et
financière des plans d'actions retenus pour que les objectifs
visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la
réalisation des plans opérationnels (BOUQUIN, 2001).
Cet instrument est fonction du plan, on peut même
parler d'une traduction chiffrée de ce dernier, les prévisions du
plan sont décomposées dans les centres de responsabilité.
Suivent donc des discussions entre le centre opérationnel et la ligne
hiérarchique pour les attributions finales en termes de ressources
financières et matérielles.
Contrairement aux entreprises industrielles ou encore
commerciales, dont le budget de ventes ou de production est celui dont
dépendent les autres budgets, dans le secteur hospitalier, et
l'allocation de ressources aux différents départements,
dépend en grande partie de la dotation reçue de la tutelle,
c'est-à-dire du Ministère de la Santé Publique, et de
manière substantielle d'éventuels produits financiers et
donations diverses.
Le budget est donc très important car les ressources
étant très limitées, l'hôpital doit s'assurer que
tous les départements sont satisfaits en termes d'allocations de
ressources, mais aussi, de la bonne gestion de ces dernières. A ce
niveau, le contrôle de gestion implique les acteurs concernés,
c'est-à-dire le personnel, aussi bien administratif que technique, il
est un instrument de pédagogie; son action reste locale et provisoire,
et il intervient à titre prospectif pour permettre à partir
d'hypothèses de modéliser les budgets futurs.
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2.2.2. LES INSTRUMENTS QUI RENDENT COMPTE DE LA
REALISATION
Ces instruments permettent de mesurer le degré
d'atteinte des objectifs fixés par le plan et les budgets, ils sont
constitués des tableaux de bord et de la comptabilité.
2.2.2.1. Les tableaux de bord
Le tableau de bord peut s'appréhender à un
ensemble d'indicateurs conçus pour permettre aux gestionnaires de
prendre connaissance de l'état et de l'évolution des
systèmes qu'ils pilotent, afin d'identifier les tendances qui les
influencent sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions
(BOUQUIN, 1987).
Le tableau de bord contient des indicateurs de
compétitivité, permettant de contrôler en permanence les
réalisations en les comparant aux objectifs fixés. Il attire
l'attention sur les points clés de la gestion de l'organisation, et sur
les éventuelles dérives par rapport aux normes prévues.
Cet outil d'aide à la décision a pour
rôle de fournir des informations nécessaires à un
responsable afin que ce dernier puisse orienter ses actions et prendre les
décisions nécessaires à l'atteinte de ses objectifs, en
fonction de l'évolution de l'environnement de l'entreprise. Il permet
d'assurer la cohérence entre le sommet stratégique et le centre
opérationnel, en étant une sorte de baromètre de la
réalisation des objectifs pour une période définie. Le
tableau de bord peut être utilisé dans tout service de
l'organisation; pour cela les indicateurs choisis doivent être
cohérents à l'action dont on veut mesurer la
réalisation.
Il existe deux principaux types de tableaux de bord:
· Les tableaux de bord destinés au
reporting: ils servent à mettre en lumière les
résultats obtenus, et permettent le dialogue entre les différents
niveaux hiérarchiques et entre les fonctions. Les indicateurs de ce type
peuvent être de nature stratégique ou opérationnelle. Le
but rechercher ici est d'apprécier l'adéquation de l'action
à l'objectif stratégique.
· Les tableaux de bord destinés au
pilotage: ils ont pour but de suivre l'évolution des plans
d'action, et les résultats intermédiaires, leur diffusion est
plutôt interne à un département ou un service.
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Plusieurs auteurs se sont penchés sur cet outil mais
ces dernières années, ce sont les propositions de NORTON et
KAPLAN, au sujet du Balanced Scorecard encore appelé
tableau de bord prospectif, qui sont les plus pertinentes. En effet,
ils préconisent de mesurer la performance sous tous ses aspects, en
couvrant aussi bien le processus financier, la perspective du client, le
processus interne, que la croissance. Ils insistent aussi sur la notion
d'équilibre des tableaux de bord, un équilibre entre les
données financières et non financières, entre les
objectifs à court, moyen et long terme, entre la perspective externe et
les performances réalisées en interne. Cette approche
présente de nombreux avantages, surtout en milieu hospitalier car, il
tient compte des multiples aspects de la performance, en l'orientant vers les
clients, et en favorisant la croissance. Toutefois, sa mise en place reste
fastidieuse surtout au sein des services, elle est plus utile pour la direction
générale, car elle donne une vue globale de l'organisation dans
tous les aspects nécessaires (financiers, organisationnels, clients,
croissance).
L'élaboration du tableau de bord hospitalier comprend
quatre étapes:
· Le recensement des dysfonctionnements de coordination;
· La définition des indicateurs à partir des
dysfonctionnements observés;
· La réalisation d'une cartographie des
différentes tâches du système d'information permettant
d'alimenter les indicateurs;
· Le choix du pilote, c'est-à-dire
déterminer le décideur, (service et acteur), et les valeurs de
l'indicateur.
Illustrons cette élaboration par un exemple de tableaux
de bord pour l'hôpital.
Tableau 1.4 : exemple de tableau de bord
hospitalier
Centre de coût : la cuisine
|
|
Variable de
performance
autonome du centre
de
responsabilité
|
Variable
d'intégration et
de
cohérence avec
l'organisation
|
Gestion
courante
|
Exécution de la prestation
Maitrise de l'amont
(achat)
|
Produire les repas
Gérer les stocks
Profiter des
promotions;
respecter un standard
|
Distribuer les repas
aux lieux et
heures
demandées par le
service clinique
Respecter un
prix
contractuel du repas
|
|
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|
Maitrise de l'aval
(produit)
|
de coût
Respecter un
standard de
qualité
repas
|
Produire la quantité
décidée par les
services (en fonction
du nombre de
patients)
|
Développement
|
Conception de la
prestation
Maitrise des
investissements
Maitrise du personnel
|
Définir les menus
types
Proposer les
investissements
nécessaires
Réaliser
les
adéquations
nécessaires (horaires,
organisation
du
travail,
qualifications...)
|
Travailler avec les
diététiciens
pour
satisfaire les besoins
des
différents
patients
S'inscrire dans
un
plan
d'investissement
global
de
l'institution
Améliorer la gestion
des
ressources
humaines
(recrutement,
formation)
|
Centre discrétionnaire: service administratif
(bureau des entrées)
|
Gestion
courante
|
Exécution de la
prestation
Maitrise de l'amont
(achat)
Maitrise de l'aval
(produit)
|
Organiser le travail
Limiter les coûts
Respecter un
standard de qualité
(forme,
délais,
informations...
|
Suivre
les
procédures
réglementaires
Intégrer les
attentes
des utilisateurs
(nature des
dossiers...)
Produire le
nombre
de dossiers
nécessaires en
fonction du nombre
de
patients
|
Développement
|
Conception de la
|
Définir
|
S'inscrire dans
|
|
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|
prestation
|
l'organisation
souhaitée (travail du
chef de
bureau)
|
l'organisation
globale des services
administratifs
|
|
Maitrise des
|
Proposer les
|
S'inscrire dans un
|
|
investissements
|
investissements
|
plan
|
|
|
nécessaires
|
d'investissement
global de
l'institution
|
|
|
Réaliser les
|
(investissements
|
|
Maitrise du personnel
|
adéquations
|
informatiques...)
|
|
|
nécessaires (horaires, organisation du
|
S'inscrire dans une
politique globale de
|
|
|
travail,
qualification...)
|
gestion des
ressources humaines
|
|
Source : CAUVIN, 1996.
Dans ce tableau, CAUVIN (1996) propose une approche de
tableau de bord qui distingue la gestion courante et des actions de
développement, et de cerner les variables d'action principale qui
peuvent relever de la performance même du centre de
responsabilité, c'est-à-dire de sa sphère d'autonomie, ou
de l'intégration avec d'autres unités opérationnelles,
donc de la dépendance. Remarquons que l'analyse des centres de
responsabilité hospitaliers permet de construire des tableaux de bord de
suivi de gestion courante et du développement, mais les logiques sont
différentes en fonction de la nature du centre de
responsabilité.
Pour le centre de coût (cuisine, blanchisserie...)
l'objectif est de développer une efficience en maitrisant les charges et
leur variation; ceci peut permettre une réallocation de ressources pour
le centre lui-même ou pour d'autres centres d'activités. Quant aux
centres discrétionnaires, qui sont les plus nombreux à
l'hôpital, la volonté du contrôle en leur sein est d'une
part la maitrise des consommations, d'autre part la réallocation des
ressources en fonction des objectifs de développement retenus. Les
centres de profits, vont eux permettre d'augmenter le volume de
l'activité hospitalière avec les marges obtenues.
En définitive, le tableau de bord est à
l'initiative de l'action, la connaissance des points faibles ou des
écarts, entraine l'analyse de leurs causes, et la mise en oeuvre des
actions correctives suivies et menées à leur terme.
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2.2.2.2. La comptabilité
Nous allons analyser les deux subdivisions de la
comptabilité, à savoir la comptabilité de gestion et la
comptabilité financière.
a. La comptabilité de gestion
Outil fondamental du contrôle de gestion, elle permet
au contrôleur de calculer et d'analyser tous les coûts
supportés par l'entreprise dans sa gestion quotidienne. En ce qui
concerne le milieu hospitalier, l'objectif du calcul des coûts est de
dégager des marges pour optimiser le choix des produits, ou des
consommables. La méthode de comptabilisation des coûts la plus
indiquée est celle de la « comptabilité par activités
ou par processus » Elle relève de l'analyse des prestations
à différents stades de la prise en charge du patient, et qui
cerne les différentes possibilités d'action.
Cette méthode a été mise en
lumière par les travaux de KAPLAN, COOPER et TURNEY à la fin des
années 80. Elle s'appuie sur le processus et ses activités, et
permet une meilleure répartition des frais généraux aux
différents produits de l'organisation, améliorant ainsi
l'évaluation de leur coût de revient. Sa mise en oeuvre passe par:
l'identification des activités liée à chaque unité
ou service en décomposant le processus selon ses activités
constituantes (logigramme); la mise en place des inducteurs de coût (qui
sert de base de répartition des couts de l'activité); le
regroupement des activités relevant d'un même inducteur,
recueillir les données sur les activités, calculer le cout
unitaire d'une activité, calculer le coût de revient du produit,
et enfin, analyser les données.
La comptabilité par activités associe la
génération des coûts à la valeur produite pour
l'utilisateur, tout en identifiant les facteurs inducteurs de coût, pour
améliorer l'efficacité et l'efficience des processus de prise en
charge des patients (CAUVIN, 1996).
b. La comptabilité financière
Elle représente également un outil important
pour le contrôle de gestion, car certains postes comptables ont des
prédispositions de contrôle très avancées à
l'instar des états de synthèses (bilan, compte de
résultat, TAFIRE). De plus, elle enregistre les charges par nature, qui,
ayant subi des retraitements, vont être imputées aux
différents coûts, et pris en compte dans la comptabilité de
gestion.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Il existe une relation d'interdépendance
réciproque entre la comptabilité financière et la
comptabilité de gestion, et elles doivent travailler de concert pour
éviter les divergences sur certains postes (amortissements, charges de
structures&).
De sa mise en place au sein de la GENERAL MOTORS en 1920,
jusqu'à son utilisation dans le secteur hospitalier de nos jours, la
notion et le rôle même du contrôle de gestion ont connu une
évolution considérable. Longtemps considéré comme
un outil gendarme, il occupe désormais une place stratégique dans
l'organisation, aide à la mise en place de la stratégie, et
à sa déclinaison, il soutient les actions, détecte les
anomalies et après analyse, apporte les corrections nécessaires.
Le contrôle de gestion peut s'exprimer de manière
différente en fonction de la spécificité de l'organisation
dans laquelle il se trouve. L'hôpital public qui a un fonctionnement plus
administratif que marchand, aura donc un contrôle de processus, avec la
mise en place et le contrôle des procédures, et des processus, et
globalement le contrôle des comportements. Le contrôle de gestion
en milieu hospitalier est d'autant plus difficile que l'hôpital public
est une organisation assez complexe. Au Cameroun, l'hôpital, qu'il soit
public ou privé est soumis à la tutelle du ministère en
charge de la santé publique, ce dernier étant le garant de la
politique sanitaire, et de son déploiement sur le territoire national.
Notre sujet d'étude ayant pour objectif d'évaluer la contribution
du contrôle de gestion à la performance des hôpitaux
publics, il convient donc d'étudier non seulement le secteur
hospitalier, mais aussi, l'échantillon sur lequel va porter notre
analyse.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
CHAPITRE II : LE SYSTEME HOSPITALIER AU CAMEROUN
L'hôpital est un lieu destiné à prendre
en charge des personnes atteintes de pathologies et de traumatismes trop
complexes pour pouvoir être traités à domicile ou dans un
cabinet privé11. Son rôle consiste à fournir des
soins de qualité aux malades présents en son sein. Au Cameroun,
le système hospitalier a été progressivement mis en place.
A l'époque de la colonisation, l'hôpital était
réservé aux colons et accessoirement à certains
indigènes, puis progressivement, son accession a été
élargie à toute la population. Toutefois son champ d'action
restait limité. De nos jours, la carte sanitaire du pays est assez
fournie quantitativement, et d'une certaine mesure en terme de qualité
des soins dispensés, le problème actuel porte sur l'adaptation de
l'hôpital public à sa mission d'administration des soins
coûteux avec des ressources limitées. Ne perdant pas de vue notre
objectif principal, ce chapitre a pour vocation de présenter, de
manière détaillée, le système hospitalier au
Cameroun, à travers son mode de fonctionnement et la récente
reforme dont il fait l'objet. Pour ce faire, nous présenterons dans une
première section le cadre général qui régit
l'hôpital public au Cameroun, et dans la seconde, la reforme en cours du
système qui sous-tend notre recherche.
SECTION 1. LE CADRE GENERAL DE L'HOPITAL AU
CAMEROUN
Dans cette section, nous présenterons d'abord le
fonctionnement du système hospitalier au Cameroun, à travers ses
organes structurants et la récente reforme dont il a fait l'objet, puis
nous décrirons le mode d'organisation d'un hôpital public par
l'exercice de ses missions et sa gestion courante.
1.1. LE FONCTIONNEMENT DU SYSTEME HOSPITALIER AU
CAMEROUN
Le Cameroun, bien qu'ayant hérité du
système sanitaire laissé par la colonisation, a su depuis ses
jeunes années d'indépendance jusqu'à ce jour, reconstruire
un véritable système de
11 Selon la définition de l'organisation
mondiale de la santé (OMS).
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
santé indépendant et opérationnel. Dans
cette partie nous présenterons la structure du système de
santé au Cameroun ainsi que l'organisation de l'hôpital public.
1.1.1. LA STRUCTURE DU SYSTEME DE SANTE AU
CAMEROUN
Le système de santé au Cameroun a une
organisation très structurée. Nous présenterons ce
système, ainsi que les différents organes qui y interviennent.
1.1.1.1. Organisation générale du
système de sante au Cameroun
Nous présenterons de manière brève, le
système de santé du Cameroun ainsi que les acteurs qui y
interviennent.
a. Présentation du système de
santé
L'organe chargé de garantir la santé des
populations au Cameroun est le Ministère de la Santé Publique. Il
est chargé de la conception et de la mise en oeuvre de la politique de
santé. Pour ce faire, il élabore des stratégies de mise en
oeuvre de la politique de santé; assure l'organisation, le
développement et le contrôle technique de ses services et
formations sanitaires publics et privés; contrôle l'exercice des
professions de médecin, chirurgien dentiste, pharmacien, d'infirmier, et
autres professions support; assure la tutelle des organismes de santé
publique, veille au respect de la carte sanitaire et de sa mise à
jour.
Le Ministère est aussi responsable de la gestion des
services et formations sanitaires publics; de l'amélioration du
système national de santé à travers le
développement des soins promotionnels préventifs, curatifs, de la
protection et de l'amélioration des infrastructures et
équipements de santé.
Ce Ministère qui a la charge de tout le système
de santé du pays, dispose pour accomplir ses missions d'un ensemble de
structures12 :
12 Selon l'organigramme du Ministère de la
santé publique au Cameroun.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
· Une administration centrale
Elle est constituée des services internes au
Ministère, et communs à tous les Ministères du
gouvernement.
· Des services extérieurs Ils
comprennent:
- Les délégations régionales de la
santé publique, qui couvrent les limites territoriales de la
région, et sont chargées de l'information, de la coordination
technique, de la synthèse et de gestion administrative de l'ensemble du
personnel et des structures de ladite région;
- Le district de santé assure des prestations
accessibles à tous avec la pleine participation des
bénéficiaires, son action peut s'étendre aux unités
administratives limitrophes à sa zone.
· Des formations sanitaires
Les formations sanitaires publiques sont classées en
plusieurs catégories :
- Les hôpitaux de 1ère
catégorie ou de 4ème référence (HG) : ce
sont les hôpitaux généraux, établissements publics
administratifs dotés de la personnalité juridique et jouissant de
l'autonomie financière;
- Les hôpitaux de 2ème
catégorie ou de 3ème référence:
appelés hôpitaux centraux (HC), ils ne relèvent pas de
l'autorité directe du ministère de la santé publique, et
comme les précédents, sont régis par les textes
particuliers;
Ensuite, viennent les autres formations sanitaires publiques
qui sont placées sous l'autorité directe du Ministère de
la Santé Publique, elles sont reparties ainsi :
- Les hôpitaux régionaux et assimilés
(HR/HRA) qui sont de la 3ème catégorie et de
2ème
référence;
- Les hôpitaux de district (HD), hôpitaux de
4ème catégorie ou de 1ère
référence;
- Les centres médicaux d'arrondissement (CMA) qui sont de
la 5ème catégorie;
- Les centres de santé intégrés (CSI) ;
- Les centres de soins ambulatoires (CSA).
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
s Des comités techniques
spécialisés.
Ils sont chargés de l'exécution des programmes
et projets relevant du domaine de la santé publique.
Notre recherche, sera effectuée au sein des
hôpitaux publics de 1ère et 2ème
catégorie, ainsi que dans une moindre mesure, ceux de
3ème catégorie.
b. Les intervenants dans le secteur de la
santé
La mise en oeuvre de la politique nationale de santé
interpelle différents acteurs dont l'Etat, les ménages, les
partenaires extérieurs et le secteur privé y compris les
organisations non gouvernementales:
s L'Etat
Il est le régulateur, le coordonnateur, le pourvoyeur
de ressources, le producteur de soins, d'appui et de relais. Il met en place
des stratégies sectorielles, permettant le développement du
système sanitaire au Cameroun.
s Les ménages
Ils sont les premiers bénéficiaires des
stratégies, de par leur contrepartie financière à
l'accessibilité aux soins, ils contribuent à la gestion des
hôpitaux publics.
s Le secteur privé
Il occupe une place très importante dans l'offre
sanitaire, même si contrairement au secteur public, son offre est
à majorité à un but lucratif (seulement 17% du secteur
privé est à but non lucratif).
s Les partenaires extérieurs
Plusieurs partenaires internationaux interviennent dans le
secteur sanitaire, en appui au gouvernement, surtout dans les zones moins
développées, à travers notamment la mise en oeuvre des
programmes prioritaires. A ce titre, nous pouvons citer notamment l'UNICEF,
l'OMS, la Banque Mondiale, l'ONUSIDA.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
1.1.1.2. Les caractéristiques de l'offre
sanitaire
L'offre sanitaire au Cameroun est sous la
responsabilité du Ministère de la Santé Publique, qui met
en place les stratégies de déploiement du système
sanitaire, et pour cela, il doit élaborer une politique sanitaire et la
mettre en action.
a. Historique du système sanitaire au
Cameroun
La politique sanitaire au Cameroun a été mise
en place il y a plusieurs décennies, en effet, elle commence avec la
période coloniale, avec la stratégie de Eugène Jamot.
Celui-ci initie l'exercice de la médecine mobile dans le Cameroun
oriental, puis, la gratuité des soins médicaux aux
administrateurs coloniaux, militaires, religieux et à quelques
colonisés privilégiés. Apres la 1ère
guerre mondiale, le réseau sanitaire est étendu aux zones
rurales, la formation médicale et paramédicale sont mises en
place, puis, des programmes verticaux mobiles de lutte contre les
endémies locales.
Après les indépendances, le système en
place est celui de la santé communautaire, et il a pour objectif
l'expérimentation des approches de santé communautaire, pour
assurer aux populations des soins de santé à coûts bas.
Les premières réformes élaborées
en 1989, ont été adoptées en 1992 avec la
déclaration sectorielle de santé (DSS) et une
réorientation des soins de santé primaires est effectuée
en 1993 avec des principes tels que:
· La participation communautaire dans le but de son auto
responsabilisation vis-à-vis des problèmes de santé;
· La mise en place du lien entre la santé et le
développement;
· Le respect des droits de l'Homme, de
l'intégrité de l'individu.
Actuellement, la politique sanitaire se situe dans une
approche sous-régionale, tenant compte des recommandations issues des
travaux avec les autres pays africains, et les organisations
internationales.
b. L'offre de soins au Cameroun
L'offre de soins est diverse comme nous l'avons
souligné plus haut, elle varie de l'existence des grands hôpitaux,
à celle des centres de santé intégrés, les
premiers,
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
fonctionnent de manière autonome, toutefois, pour
mieux comprendre le système entier, nous allons dans cette section,
explorer l'offre des établissements de santé de catégorie
inférieure.
La dernière enquête de l'Institut National de la
Statistique (INS) sur les dépenses du secteur de la santé et de
l'éducation réalisée en 200313, montre à
partir d'un échantillon représentatif, les
caractéristiques de l'offre de soins au Cameroun.
L'enquête a porté sur un échantillon de
143 formations sanitaires, dont 26,7% des hôpitaux de District (HD),
22,9% des centres Médicaux d'arrondissement (CMA), et 51,4% des centres
de santé intégrée (CSI), et 34 formations du secteur
privé. Les caractéristiques portent sur les infrastructures de
base, la disponibilité de certains équipements, la qualité
du personnel en service et leurs conditions de travail, la disponibilité
des médicaments essentiels.
· Les infrastructures de base
Elles concernent entre autres, l'accès à
l'électricité, l'approvisionnement en eau courante, les
communications téléphoniques et radio, le laboratoire, la chaine
de froid, les salles de consultation, lits d'hospitalisation/observation.
Concernant ces infrastructures, l'accès à
l'électricité est disponible dans l'ensemble des HD
enquêtées, un CMA sur deux n'en possède pas c'est aussi le
cas pour les CSI. Malgré le fait que l'eau est une denrée
indispensable pour le maintient d'une bonne hygiène dans les formations
sanitaires, l'enquête de l'INS a relevé qu'environs 63% des CMA et
77% des CSI ne disposent pas d'eau courante, ceci peut expliquer non seulement
la non-extension du réseau SNEC sur l'ensemble des localités du
pays, mais aussi par la non disponibilité de cette eau à temps
plein. Pour y remédier, les formations sanitaires utilisent des sources
alternatives d'approvisionnement en eau tel que les forages, les puits ou
sources aménagées. La ligne téléphonique est
disponible dans 60% des hôpitaux de district, contre 37% des CMA et 10%
des CSI. Quant au laboratoire d'analyse, il est disponible dans tous les HD, et
dans 81,3% des CMA, les CSI n'en disposent qu'à hauteur de 46%, ce qui
est une situation très préoccupante. Les congélateurs ou
les réfrigérateurs servant à la conservation des vaccins
et de certains médicaments sont présents dans tous les HD, dans
87,5% des CMA et 70% des CSI. Les provinces du centre, du littoral et de
l'Ouest se distinguent par un nombre plus élevé de salles de
consultation, avec en moyenne 70,2 lits disponibles dans les HD, 24 lits dans
les CMA et 9lits dans les CSI. Néanmoins, les formations sanitaires
relevant du secteur privé se distinguent par un niveau
13 Institut National de la Santé, PETS 2003,
Rapport Principal, Juillet 2006.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
élevé d'équipements de base, c'est le
cas de l'hôpital protestant de Ndelbé à
Ngaoundéré qui possède 233 lits.
· La disponibilité des
équipements
En ce qui concerne les équipements médicaux,
66,4% des formations sanitaires possèdent au moins une boite
d'accouchement; 90% environ possèdent un équipement de
vaccination. Les matériels de stérilisation à sec sont
détenus par 51,7% des formations sanitaires contre 37,8% pour la
stérilisation à eau. La logistique de transport est assez rare
dans l'ensemble des formations sanitaires enquêtées, 85,1% de
l'échantillon ne possède pas d'ambulances en état de
marche.
· Disponibilité du personnel
L'effectif du personnel de l'échantillon n'a pas
varié au cours des années, ainsi, on retrouve en termes de
personnel, environ 37,4 employés dans les HD, 13 dans les CMA et 7,2
dans les CSI. Parmi les patients rencontrés lors de l'enquête,
28,8% déclarent avoir été consultés par un
médecin, 32,9% par un infirmier chef et 37,5% par un infirmier ou
sage-femme. Ceci traduit une réelle indisponibilité ou une
insuffisance de médecins dans les hôpitaux. Toutefois la
consultation d'un personnel est fonction du niveau de la formation sanitaire,
de ce fait, il est plus fréquent d'être directement pris en charge
par un médecin dans un HD que dans un CMA ou encore un CSI. La
durée moyenne de consultation varie de 18 à 24minutes dans les
formations sanitaires, avec un pic de 32 minutes pour la région de
l'Ouest, et 10 minutes pour le Nord.
· La disponibilité des médicaments
essentiels
L'enquête a relevé qu'une grande partie des HD
détiennent les médicaments essentiels pour la guérison des
maladies courantes, notamment le paludisme, la fièvre typhoïde, les
maladies infantiles, néanmoins, seuls quelques CMA et CSI
possèdent en leur sein une pharmacie bien fournie, les patients sont le
plus souvent redirigés vers les pharmacies de la ville, malgré le
fait que leur grille de prix n'est pas toujours à la portée de
tout citoyen d'où l'existence du secteur informel avec les «
médicaments de la rue ».
L'offre de soins au Cameroun est bien plus importante
comparée aux autres pays de la sous région, néanmoins,
elle connait plusieurs autres problèmes tels que la couverture de
l'ensemble du territoire, (en effet, plusieurs localités se trouvent
encore isolées de l'accès aux
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Charlotte Page 53
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
soins), la qualité des soins pratiqués, le
coût élevé pour la population, la gestion des ressources
hospitalières. Pour apporter une réponse à tous ces
problèmes, une réforme du système hospitalier a
été initiée par le Ministère de la Santé
Publique en Mai 2003, sa présentation fera l'objet de la section
suivante.
1.1.2. LA REFORME HOSPITALIERE DE MAI 2003
La réforme hospitalière de MAI 2003 a
été le point de départ d'une réflexion sur la
nécessité de revoir le système de gestion des
hôpitaux publics au Cameroun avec une meilleure prise en compte des
critères de résultats dans la performance, nous parlerons ici du
contexte de la mise en place de cette réforme ainsi que des exigences de
cette dernière.
1.1.2.1. Le contexte de la réforme
Suite au sommet des Nations Unies, tenu en l'an 2000 sur les
objectifs du millénaire pour le développement, les dirigeants du
monde entier souscrivent à un ensemble d'objectifs parmi lesquels, le
secteur de la santé occupe une place très importante. Au
Cameroun, un document de stratégie de réduction de la
pauvreté (DSRP) est mis en place, document dans lequel, une
stratégie sectorielle de santé préconise: la
réduction du tiers au moins de la charge morbide globale et de la
morbidité des populations les plus vulnérables, développer
le paquet minimum d'activité par formation sanitaire, la pratique de la
gestion efficace et efficiente des ressources dans 90% des formations
sanitaires et services de santé publics et privés à
différents niveau de la pyramide. Pour atteindre ces objectifs, huit
programmes sont mis en place, la réforme hospitalière de 2003,
étant un sous programme clé de ceux-ci.
Les huit programmes initiés concernent la lutte contre
la maladie, la santé de la reproduction, la promotion de la
santé, les médicaments et consommables médicaux
essentiels, l'amélioration de l'offre de santé, le financement du
secteur de la santé, le développement institutionnel et le
processus gestionnaire.
Le processus gestionnaire qui est le point essentiel de cette
réforme sur lequel se base notre étude, porte sur
l'amélioration de la gestion financière du secteur de la
santé, des infrastructures et équipements, des ressources
humaines, du système d'information sanitaire, en vue d'améliorer
l'offre de soins et services de la santé.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Notons que cette réforme est la première qui
met en exergue la nécessité d'une gestion plus rigoureuse du
secteur sanitaire au Cameroun, car s'il est vrai que la rationalité
économique est placée au second plan, l'hôpital public
étant une entité à but non lucratif, il n'en demeure pas
moins que, les ressources étant de plus en plus restreintes, la
nécessité d'une bonne gestion permet un meilleur rendement, et
même une augmentation de l'activité, signe d'efficience.
L'objectif principal de cette réforme est de «
contribuer à l'amélioration de la qualité des soins et de
la prise en charge des patients dans un réseau hospitalier ».
Il se décompose en sous objectifs suivants:
· Redéfinir les missions des différentes
formations sanitaires à l'horizon 2005 ;
· Augmenter l'efficacité des formations sanitaires
publiques et privées contractualisées de 50% à l'horizon
2006 ;
· Amener au moins 80% des formations sanitaires à
pratiquer une gestion rationnelle de leurs ressources à l'horizon 2006
;
· Développer à l'horizon 2010 au moins deux
pôles d'excellence dans chaque hôpital national.
Ces objectifs découlent d'une appréciation
négative faite sur le système global de gestion des
hôpitaux publics au Cameroun, le diagnostic effectué fait
état de la nécessité d'un changement radical, et de la
mise en place d'une nouvelle vision de la gestion de l'hôpital.
+ Le diagnostic du système hospitalier au
Cameroun
Une analyse profonde du système de santé au
Cameroun, effectuée par le Ministère de la Santé Publique
a permis de mettre en exergue plusieurs limites et manquements, qui ont rendu
nécessaire la mise en place de la réforme de Mai 2003.
Le problème central du système de soins au
Cameroun est « le faible accès des populations aux soins de
santé de qualité ». Les causes évoquées sont
multiples :
· L'accès inéquitable des populations
aux soins de santé
Cette inégalité d'accès des populations
aux soins est due à l'insuffisance des formations sanitaires de
1ère référence, à une mauvaise
répartition financière des ressources entre les formations
sanitaires, à une non collaboration entre les grands hôpitaux et
les formations de référence inférieure.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
· Une qualité des soins dispensés
très peu satisfaisante
Elle est due à une gestion des ressources humaines peu
satisfaisante, une inadéquation entre les ressources financières
et les missions des établissements, un déficit des plateaux
techniques, une absence de planification opérationnelle, une
organisation technique anarchique.
Le point le plus important de ce diagnostic concernant notre
recherche est celui de la gouvernance dans les formations sanitaires, celle-ci
est très peu satisfaisante comme nous allons le démontrer dans
les lignes qui suivent.
· Une mauvaise gouvernance des formations
sanitaires
L'amélioration de l'état de santé d'une
population est fonction non seulement de l'environnement dans lequel elle
évolue, mais aussi des capacités de son système de soins.
Le système de soins notamment dans les grands hôpitaux montre une
mauvaise organisation de l'offre de soins, et des services de santé.
Ceci est souvent dû à une non définition et description des
missions des services, ce qui conduit à un travail sans réelle
planification. En réalité, les hôpitaux sont
administrés et non gérés, il y a une absence des outils de
gestion (absence de la comptabilité, manque de critère
économique dans la prise de décision, absence d'équilibre
des comptes&), une insuffisance du système d'information
hospitalier, de la gestion des équipements. Le personnel technique n'a
pas de fil conducteur, et les conséquences sont multiples, à
l'instar du mauvais accueil des usagers, l'absence de la permanence dans les
soins, les coûts de soins élevés, la complexité des
mécanismes de prise en charge des malades, une absence de protocoles
dans le diagnostic et la thérapie.
Le deuxième problème est celui de la corruption
qui de plus en plus, prend le pas sur l'efficacité et le
dévouement du personnel hospitalier. Ceci est conséquent à
l'absence de description des tâches, et postes dans les formations
sanitaires, une démotivation du personnel, un faible niveau des
salaires, à la non application du règlement, ce qui crée
un flou total et un certain laxisme propice à des écarts dans la
gestion des malades.
Une observation certaine montre également une
inefficacité dans la gestion des ressources sanitaires, à ce
titre, la démotivation et la mauvaise gestion du personnel sont des
manifestations d'une absence de gestion des carrières, une absence ou un
non respect de la règlementation dans le recrutement du personnel, la
conséquence principale est donc l'insuffisance de la prise en compte du
patient au sein de l'hôpital.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
De plus, la gestion financière est peu satisfaisante,
la gestion des crédits de l'Etat est complexe, les recettes propres des
grands hôpitaux sont peu sécurisées. En effet, les
hôpitaux se contentent de l'utilisation des allocations
financières de l'Etat, et de diverses subventions or le chiffre
d'affaire qu'ils réalisent est très élevé.
Concernant les ressources informationnelles, il faut noter
que le système d'information hospitalier, bien que très complexe,
est très mal géré, la collecte des informations sanitaire
est encore très insuffisante pour le suivi des malades.
Enfin, la gestion du patrimoine est encore insatisfaisante,
les équipements et le matériel ne connaissent pas un suivi
adéquat, ce qui entraine la détérioration de ce dernier,
de ce fait, le coût des prestations se retrouve élevé, car,
les ressources matérielles sont de plus en plus réduites.
· La non maîtrise des coûts des
soins
Les problèmes de gouvernance cités
précédemment ont pour principale conséquence, la non
maîtrise du coût des soins, qui entraine une hausse anormale du
prix des soins pour des populations ayant un pouvoir d'achat de plus en plus
faible.
Etant admis que la gestion hospitalière a un
coût, force est de constater que les dirigeants ne se préoccupent
pas encore du calcul et de l'analyse de celui-ci.
Or la maîtrise de ce coût, pourrait aider
à prendre un certain nombre de décisions, car il dépend
non seulement de l'amortissement des équipements médicaux et des
infrastructures, mais aussi des dépenses liées aux achats des
services de maintenance, aux achats de consommables médicaux, à
la rémunération des ressources humaines. Il pourrait aussi
permettre une certaine régulation, et un arbitrage sur le choix des
investissements.
De manière générale, l'hôpital
public fonctionne comme une administration, dans le respect des principes de
règlementation, et de hiérarchisation, sans culture du
résultat, la logique dominante étant celle de l'Etat distributeur
de crédits qu'il juge nécessaire pour l'apport des soins aux
populations. Cette logique entraîne donc la gestion de l'hôpital
à une certaine suffisance dans l'effort produit pour l'efficacité
et même l'efficience de celui-ci, car elle s'oppose à la vision
managériale, structurée autour de la gestion par les
résultats. Toute action médicale, (hospitalisation, vaccination,
chirurgie&) est un service économique, et résulte d'une
activité de production, elle doit donc être traitée comme
telle, s'il est admis que
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
le but principal de l'hôpital public est purement
bénévole, sa gestion doit être exemplaire et basée
autour des résultats, pour permettre une meilleure action et si possible
une augmentation de son activité.
Le diagnostic étant effectué, la réforme
hospitalière recommande donc une restructuration totale des
hôpitaux publics, pour permettre la réalisation des objectifs
qu'elle s'est fixé, aussi, selon elle le futur système
hospitalier qui va naitre de son action est complètement
différent.
1.1.2.2. Les nouvelles exigences de la réforme
pour les hôpitaux publics au
Cameroun
L'exigence ultime de cette réforme est de placer le
patient au coeur de l'hôpital, ceci passe par une amélioration de
la gouvernance des hôpitaux publics, une meilleure gestion des ressources
hospitalières, une meilleure qualité des soins, et une
amélioration de l'accès des populations aux soins de
santé.
a. Une meilleure gouvernance des formations
sanitaires
Cette première exigence veut faire passer la gestion
des hôpitaux d'une logique administrative à une logique
managériale, mais ceci n'est possible qu'après la
réalisation de plusieurs conditions dont la principale réside
dans la meilleure organisation de l'offre de soins :
· Accorder à tout hôpital la
personnalité morale et l'autonomie de gestion, ceci passe par la
dotation de textes particuliers, adaptés à cette logique
d'autonomie de gestion;
· Donner au directeur général la pleine
responsabilité de son établissement, et responsabiliser les chefs
de services dans la gestion de leurs unités ;
· Mettre en place des procédures et outils de
management décentralisés pour la gestion des ressources
financières et matérielles;
· Assurer le suivi et l'évaluation à tous
les niveaux du système de santé;
· Conduire des audits externes dans les structures
sanitaires;
· Décrire les tâches et postes à
tous les niveaux;
· Mettre en place un système de sanctions
efficace pour lutter contre l'indiscipline du personnel;
· Mettre en place un mécanisme de lutte contre la
corruption en milieu hospitalier.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
b. Une gestion efficace et efficiente des ressources
hospitalières
Les ressources hospitalières sont matérielles,
humaines, et financières :
· Les ressources matérielles concernent les
infrastructures, les équipements,
ainsi que les médicaments, consommables,
dispositifs médicaux, et réactifs, à
cet effet la reforme propose de :
- Créer au sein de chaque hôpital une unité
de gestion des biens hospitaliers
durables ayant des compétences requises au sein de
l'hôpital;
- Etablir un plan de développement des
équipements;
- Tenir des inventaires périodiques des
équipements;
- Etablir les procédures d'acquisition des
équipements;
- Rendre effectives les normes des équipements et des
infrastructures;
- Elaborer un document de stratégie de maintenance des
équipements et des
infrastructures;
- Rendre disponibles les médicaments, consommables,
dispositifs médicaux, et
réactifs.
· La gestion des ressources financières
demande de :
- Mettre en adéquation les ressources financières
avec les missions des établissements;
- Rationaliser la procédure d'allocation et de mise
à disposition des subventions;
- Maitriser des comptes et des coûts, par la mise en place
d'outils comptables tels que la comptabilité à partie double, la
comptabilité analytique, le plan comptable hospitalier, les états
financiers ;
- L'équilibre des comptes;
- Lier les subventions à la signature de contrats;
· La gestion des ressources humaines
- Planifier les recrutements, et les affectations du
personnel;
- Définir les profils de carrières pour le
personnel;
- Améliorer les conditions de travail;
- Garantir la protection du personnel contre les risques
professionnels;
- Introduire la supervision effective du personnel;
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
- Initier le personnel à ses droits et obligations;
- Appliquer les procédures disciplinaires sur les
personnels déviants;
- Assurer une meilleure formation continue pour maintenir le
niveau de compétences et adapter les compétences à
l'emploi.
c. Une meilleure qualité des soins
Elle passe non seulement par une meilleure gestion des
ressources hospitalières comme signalé plus haut, en particulier
les ressources humaines, qui sont la ressource la plus importante de toute
organisation, et qui peuvent être meilleures grâce aux formations
et à la recherche, mais aussi par la mise en place de meilleures
règles de fonctionnement administratif et techniques:
- La mise en place des normes et protocoles des soins
adaptés à chaque niveau; - La mise en place de la charte du
malade;
- L'organisation et la standardisation de l'accueil des
malades et de la prise en charge des urgences;
- Développer le concept de qualité
hospitalière.
d. Un meilleur accès aux soins Ceci se
fera par:
- L'adaptation des tarifs au pouvoir d'achat de la
majorité des usagers par la mise en place d'un mécanisme de
subvention;
- Assurer le développement de l'assurance maladie;
- Assurer le remboursement aux hôpitaux, des tarifs des
urgences non-recouvrées.
Cette réforme totale du système de gestion des
hôpitaux, a été initiée en Mai 2003, et se donne
pour délai de finalisation au courant de l'année 2010. Notre
recherche aidera donc entre autres, à effectuer une certaine
évaluation de l'atteinte de ses différents objectifs. Pour mieux
comprendre l'utilité et le déploiement de cette reforme, pour les
formations sanitaires, il est nécessaire de comprendre le fonctionnement
de l'hôpital, qui allie des compétences techniques, et des
compétences organisationnelles.
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Charlotte Page 60
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Pour une meilleure construction de notre analyse, il est
nécessaire de connaitre le fonctionnement de l'hôpital, ses
missions, ses contraintes, son organisation de manière
générale.
1.2. ORGANISATION DE L'HOPITAL
L'hôpital public est souvent présenté
comme le miroir d'une société, de ses détresses comme de
ses joies, de ses limites comme de ses progrès. Ainsi, les valeurs qui
sous-tendent l'hôpital public sont le reflet des valeurs qui fondent
notre pacte social: des valeurs humanistes traduisant en termes de santé
physique et morale le respect de la dignité de tout un chacun, la
non-discrimination et l'égalité de traitement dus à chaque
citoyen. Ceci fait partie des missions régaliennes de l'Etat.
1.2.1. L'EXERCICE DES MISSIONS DE L'HOPITAL PUBLIC
Les principales missions de l'hôpital public
résident dans l'accueil et la prise en charge des patients,
l'administration des soins préventifs et curatifs à ces derniers
ainsi que la formation et la recherche médicale.
1.2.1.1. L'accueil et la prise en charge des
patients
· L'accueil et le traitement des
urgences
Les urgences, qu'on peut considérer comme la
véritable porte d'entrée de l'hôpital, constituent un
important révélateur des capacités de prise en charge des
patients, c'est le lieu où toute personne peut, à tout instant,
ou à toute heure, du jour ou de la nuit, demander secours,
répondant ainsi à la mission première de « permanence
des soins du service public hospitalier ». En effet, tout
établissement public de santé a l'obligation de porter secours
à toute personne en danger qui s'y présente. La majorité
des usagers arrivent aux urgences par leurs propres moyens, cette forte
attractivité est due à plusieurs raisons : l'accès aux
soins 24h/24, la possibilité de réaliser des examens
complémentaires, la possibilité d'être reçu par une
équipe médicale, néanmoins, la possibilité de ne
pas payer les frais en avance n'est pas une réalité dans notre
pays. Les urgences jouent aussi un rôle supplétif de la
médecine de
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
jour, il est ainsi fréquent de voir des parents y
emmener leurs enfants fiévreux faute de trouver des cabinets
médicaux ouverts à des heures tardives. Le véritable
problème des urgences réside dans l'accueil et la prise en charge
des usagers longtemps, elles ont été l'apanage des
étudiants internes et en fin de cycle, mais depuis quelques
années, toute unité d'urgences doit contenir un médecin
spécialiste à tout moment de la journée et de la nuit.
· La prise en charge des patients
La prise en charge dans les hôpitaux se fait dès
l'entrée de l'usager dans l'enceinte hospitalière. L'orientation
de l'usager est la première manifestation de la prise en charge, dans
certains hôpitaux, les patients qui y arrivent pour la première
fois, se voient octroyer une « carte d'identification » et un «
dossier médical vierge » contre paiement d'un tarif, ces deux
éléments permettent de suivre le patient dans le temps.
Après le paiement de la consultation, le patient est orienté vers
le service concerné, dans lequel il est préparé à
la consultation proprement dite, notamment à travers la prise des
paramètres, et la mise en place de dispositifs spécifiques.
La consultation est faite par un médecin
généraliste, ou spécialiste, selon les symptômes, ou
dans une large mesure par un infirmier-chef. Le diagnostic qui ressort de cette
première consultation peut donner lieu à une redirection du
patient vers un autre médecin (dans la plupart des cas, un
médecin spécialiste), ou à une prescription d'examens en
laboratoire. Toujours selon ce diagnostic, le patient peut faire l'objet d'une
hospitalisation directe ou d'un suivi en externe. Une analyse des
résultats d'examens peut le cas échéant donner lieu
à un diagnostic final, et enclencher le processus curatif. La prise en
charge concerne également le processus d'hospitalisation, dans les
grands hôpitaux, l'hospitalisation est accompagnée d'une tout
autre mais non moins importante prise en charge: l'hébergement. Il prend
en charge la nuitée quotidienne du patient, son alimentation, son
hygiène, l'administration et le suivi du traitement. Ces flux peuvent se
matérialiser par le diagramme suivant:
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Figure 2.1 : diagramme d'orientation du
parcours d'un patient dans l'hôpital
Unité de l'accueil:
Accueil et orientation du patient vers la caisse.
|
|
Facturation et
Caisse:
-Paiement du billet de
cession par
le
patient;
-Paiement d'examens
Unité de l'accueil:
Orientation du patient vers
le service concerné.
Service concerné:
Redirection vers un spécialiste ou un autre service
ou
Service
concerné:
Vérification du paiement
du
billet de cession; prise des
paramètres et
préparation
de la consultation
Service
concerné:
Consultation proprement
dite par le
médecin
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(Paiement direct à la caisse de certaines prestations)
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Sortie : suivi en
externe par
le
médecin jusqu'à la
guérison complète
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Facturation et
Caisse : paiement
des
différents frais
restants
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Source : auteur
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
1.2.1.2. Les soins de prévention et les soins
curatifs
La prévention et l'éducation à la
santé font partie des missions du service public hospitalier. La
prévention ayant pour objectif d'empêcher la survenance d'une
pathologie (vaccination, hygiène de vie...), d'éviter la
survenance d'une pathologie ou, lorsque celle-ci survient (dépistage),
empêcher des effets secondaires liés à un traitement
(chimiothérapie ou radiothérapie...)
Quant aux soins curatifs, ils peuvent être:
- De courte durée (court séjour) ou concernant
des affections graves pendant leur phase aigue (médecine, chirurgie,
obstétrique...);
- Des soins de suite ou de réadaptation dans le cadre
d'un traitement ou d'une surveillance médicale à des maladies
requérant des soins continus dans un but de réinsertion (moyen
séjour);
- Des soins de longue durée comportant obligatoirement un
hébergement (long séjour).
1.2.1.3. La formation et la recherche
médicale
La formation est assurée par le biais des stages et
autres cours pratiques exercés par les étudiants en
médecine et par les médecins en spécialisation dans les
grands hôpitaux. Le Centre Hospitalier Universitaire (CHU) a la charge de
cette formation, néanmoins les autres grands hôpitaux accueillent
aussi ces étudiants pour leur formation.
La formation est aussi continue, le domaine de la
médecine étant immense et complexe, la nécessité
d'une formation continue des médecins et autre personnel
paramédical est nécessaire. Elle peut se dérouler au sein
de l'hôpital pour une pratique directement accessible, ou selon le
niveau, dans des hôpitaux plus performants, notamment dans des pays de
l'Occident.
La recherche quant à elle est un continuum, fait
d'aller et retour permanent entre la connaissance fondamentale et
l'étude clinique, jusqu'au lit du malade. La recherche
biomédicale fait partir des missions de l'hôpital. On distingue
deux grands types de recherches :
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Charlotte Page 64
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
· La recherche fondamentale, effectuée dans des
unités spécialisées ou dans les laboratoires
universitaires ;
· La recherche clinique qui est une recherche
médicale appliquée aux soins, menée dans les services
hospitaliers, jusqu'à son application sur l'être humain.
1.2.2. LA GESTION COURANTE DE L'HOPITAL
La gestion courante de l'hôpital est très
complexe, pour mieux la cerner, nous présenterons d'abord le mode de
gouvernance de l'hôpital, ensuite l'organisation du travail à
l'hôpital, enfin le système de la tarification
hospitalière.
1.2.2.1. Le mode de gouvernance de
l'hôpital
Le mode d'organisation de l'hôpital est inspiré
de la conception de type pyramidale du service public, visant à faire
appliquer la politique de l'Etat en matière de santé. A la
tête de chaque hôpital, on retrouve un directeur, en charge de sa
gestion, il est nommé par le Ministre de la Santé Publique. On
distingue au sein de l'hôpital trois circuits de décision : le
conseil d'administration, le directeur et les médecins.
Le conseil d'administration détient les
décisions politiques de l'hôpital, il en définit la
politique générale et ses stratégies de
déclinaison, il est souvent présidé par une
autorité de la ville, tel que le Délégué de la
Communauté Urbaine de Yaoundé qui est le président du
conseil d'administration de l'hôpital central de
Yaoundé.
Les décisions organisationnelles appartiennent au
directeur de l'hôpital, lequel en assure la gestion et la conduite
générale, mais sont action est souvent soumise à plusieurs
contraintes:
· Il n'intervient pas dans l'organisation des soins
médicaux et paramédicaux, domaine des médecins et
infirmiers;
· Le directeur se retrouve être très
souvent une simple courroie de transmission de décisions
ministérielles prises quelques fois sans réelle concertation avec
les responsables hospitaliers, alors qu'elles ont une incidence forte en
matière de gestion, notamment de ressources humaines;
Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
Charlotte Page 65
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
· Il est soumis à de nombreux contre-pouvoirs au
sein même de l'hôpital, par exemple, il ne peut affecter un
personnel aux soins infirmiers sans l'avis conforme du responsable des soins
infirmiers qu'il a lui-même nommé.
Les décisions techniques appartiennent aux
médecins, conformément au code déontologique de la
santé selon lequel tout médecin doit être autonome dans sa
décision thérapeutique. Les chefs de service ont un pouvoir
étendu aux horaires du personnel de leur unité.
Ainsi, face à cet enchevêtrement de pouvoirs, il
est difficile de distinguer qui est le véritable responsable du bon
fonctionnement d'un établissement de santé, qui doit en rendre
les comptes. De ce fait, une analyse sur le terrain pourrait nous permettre de
mieux comprendre le partage du pouvoir dans les hôpitaux publics du
Cameroun.
1.2.2.2. L'organisation du travail à
l'hôpital
L'hôpital, qu'il soit public ou privé, a des
missions de service public, et doit assurer l'accès aux soins à
toute la population, il doit être capable d'assurer à tout moment
l'accueil des personnes en souffrance. Toutefois, l'accomplissement de ces
missions est soumis à plusieurs contraintes de temps, d'espace, en
particulier pour le personnel médical et soignant en ce qui concerne le
travail de nuit, de weekend, ou la capacité de mobilisation à
toute heure.
Le travail au sein de l'hôpital est collectif, il
nécessite une forte collaboration entre les salariés, aussi, pour
faire face à des périodes de suractivité et aux
difficultés, l'entraide est particulièrement
développée, le personnel doit pouvoir compter sur les
collègues et même la hiérarchie, en cas de surcharge.
Lors de son enquête sur l'organisation du travail dans
le secteur hospitalier en France14, la DRESS montre que 52% des
salariés déclarent travailler fréquemment le samedi, 46%
le dimanche et 22% dans la nuit. Contrairement aux autres secteurs marchands,
le personnel du secteur hospitalier est à 70% astreint de manière
fréquente.
Il existe aussi au sein de l'hôpital des contraintes de
rythme de travail, en effet, le personnel travaille dans un contexte où
le temps de réponse est très court, en ce qui concerne
14Enquête sur les changements
organisationnels et l'informatisation dans le secteur hospitalier
réalisée par la Direction de la Recherche, des Etudes, de
l'Evaluation et des Statistiques (DREES) au sein des professionnels de la
santé du secteur public et privé en 2006.
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Charlotte Page 66
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
le problème du patient ou celui du collègue, de
plus, le travail d'un praticien dépend souvent de celui de son
collègue.
En période de surcharge d'activité, la
qualité du travail et les délais deviennent de plus en plus
courts, ces pics d'activité se rencontrent plus dans les services
d'urgence et de réanimation.
1.2.2.3. La tarification hospitalière
Elle concerne la tarification des prestations sanitaires, et
peut être appréhendée comme l'ensemble des méthodes
de fixation, de construction ou d'édification des prix à payer
par les usagers de l'hôpital, en échange des divers services qui
leur sont rendus. La tarification concerne d'une part les différentes
prestations et actes hospitaliers, et d'autre part, les prestations
hospitalières.
a. Les prestations et actes hospitaliers
· La consultation: elle regroupe
l'ensemble des prestations fournies à un malade pour diagnostiquer les
maux dont il souffre et adopter la démarche la mieux adaptée pour
son traitement. Le prix de la consultation est souvent fonction de la
catégorie de l'hôpital, ainsi, il varie de 2000 à 5000 FCFA
pour les grands hôpitaux, il est de 676 FCFA en moyenne pour les HD, 700
FCFA pour les CMA, 396 FCFA pour les CSI15. Ce prix est forfaitaire,
pour ce qui concerne les consultations générales, et plus
élevé pour les consultations spécialisées
(gynécologie, ophtalmologie...).
· Les prestations médicales et
paramédicales: les prix de ces prestations viennent en
contrepartie des actes posés sur le malade par le praticien pendant son
séjour dans l'hôpital. Ces prix dépendent de la nature
(actes de laboratoire, acte de radiologie...) et de la nomenclature
générale des actes, ils sont établis en principe par le
Ministère de tutelle, toutefois, sur le terrain, ils peuvent changer de
manière sensible d'un hôpital à un autre;
· Les produits hospitaliers: ils
concernent en général la vente de médicaments et des
consommables médicaux (séringues, thermomètre...), et leur
vente se fait au sein de la pharmacie de l'hôpital à des prix
censés plus bas que ceux des pharmacies extérieures.
15 Données de l'Institut National de la
Statistique
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Charlotte Page 67
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
b. Le prix de la journée
Le prix- journée désigne la somme
réclamée au malade ou à son tiers payant pour chaque
journée d'hospitalisation dans un service déterminé
(médecine, chirurgie générale, chirurgie
spécialisée&).
Il découle des prévisions de dépenses
nécessaires à l'hôpital pour s'occuper d'un patient pendant
un jour entier. Il peut être global, sans distinction entre les services,
ou alors dépendre de chaque service.
Il n'existe pas de méthode unique
préétablie pour l'élaboration du
prix-journée, elle dépend de chaque formation sanitaire
et peut se faire selon plusieurs méthodes, nous en retiendront les plus
récurrentes:
· Le prix-journée éclaté
: il se calcule à travers quatre niveaux de tarification
à savoir
- Le forfait d'admission;
- Le prix-journée d'hébergement et
d'administration générale;
- Le prix de journée des soins établis par
service;
- Le montant des prestations individualisées.
Ce mode permet une grande précision en ce qui concerne
la formation des coûts, il permet
également au patient de relever les éventuelles
anomalies qui peuvent se glisser dans la
facture finale, toute fois, sa mise en place demande une
logistique et des coûts importants, de
plus, cette méthode ne favorise pas une
généralisation de la tarification des hôpitaux.
· Le budget global par service: il
établit plutôt un financement par centres de
responsabilités et une dépense centralisée:
· Le paiement à l'acte: il se
caractérise par l'individualisation de chaque acte médical
reçu par le patient et qui lui est facturé de façon
séparée et en temps réel.
Chaque hôpital peut adopter son propre mode de
tarification mais de manière générale, c'est le mode de
prix-journée éclaté qui est le plus
répandu.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
SECTION 2. PRESENTATION DE L'ECHANTILLON DE LA
RECHERCHE
Notre recherche porte sur l'évaluation de la
contribution du contrôle de gestion à la performance des
hôpitaux publics du Cameroun, il s'agira pour nous, dans notre
enquête de montrer l'impact réel des éléments de
contrôle de la gestion des hôpitaux dans la performance de ces
derniers. De ce fait, l'échantillon choisi comprend les hôpitaux
de 1ère et 2ème catégorie, et
quelques hôpitaux régionaux. Ne pouvant pas effectuer une
présentation détaillée de tout l'échantillon, nous
allons nous concentrer sur une fraction importante de celui-ci dans laquelle
nous allons retrouver les hôpitaux généraux, centraux, les
autres hôpitaux de 1ère catégorie, et quelques
hôpitaux régionaux.
2.1. LES HOPITAUX DE PREMIERE CATEGORIE
Les hôpitaux de première catégorie, selon
le classement du Ministère de la Santé Publique sont les plus
importants en terme de plateau technique, de ressources matérielles
financières et humaines. Elle comprend les hôpitaux
généraux, et d'autres grands hôpitaux publics du pays.
2.1.1. LES HOPITAUX GENERAUX
Il en existe deux au Cameroun, l'hôpital
général de Douala et l'hôpital général de
Yaoundé.
2.1.1.1. L'Hôpital Général de Douala
(HGD)
Etablissement public administratif doté de la
personnalité juridique et de l'autonomie financière,
l'hôpital général de Douala est placé sous la
tutelle technique du Ministère de la Santé Publique, et
financière du Ministère des Finances. Il a la
particularité de dispenser des soins médicaux et
paramédicaux de très haute qualité, de servir de support
pour la formation, la recherche et toute autre activité scientifique
dans le domaine sanitaire ou médical.
Les organes de gestion sont constitués du conseil
d'administration, et de la direction générale :
· Le conseil d'administration définit la
politique générale et évalue la gestion de
l'hôpital, il fixe les objectifs et approuve les programmes d'action
conformément
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
aux objectifs globaux du secteur de la santé, adopte
sur proposition du directeur général, le règlement
intérieur, le budget&
· La direction générale est placée
sous l'autorité du directeur général assisté d'un
directeur général adjoint. Le directeur général est
chargé de la gestion et de l'application de la politique
générale de l'hôpital, sous le contrôle du conseil
d'administration à qui il rend compte. Il prépare
également le budget, les états financiers annuels, les rapports
d'activité, il assure la direction technique, administrative et
financière, et tout autre acte de gestion stratégique de
l'hôpital. La gestion des ressources financières est
assurée par un agent comptable, et le contrôle par un
contrôleur financier, tous deux nommés par le ministre des
finances.
Les services administratifs sont composés du service
des ressources humaines, du service économique, du service de
l'hôtellerie, du service financier et comptable, du service
clientèle marketing et communication, du service plan et maintenance,
ainsi que des services rattachés.
Les services rattachés sont constitués du
contrôle financier, de la comptabilité matière et de
l'agence comptable.
Les services techniques sont constitués de :
· Un service de médecine avec une hospitalisation
complète, et une hospitalisation de jour, d'une capacité de 60
lits;
· Un service de chirurgie et spécialités,
d'une capacité de 60 lits, permettant d'une part l'hospitalisation des
patients de traumatologie, urologie et neurochirurgie, et d'autre part, la
chirurgie viscérale, l'ophtalmologie, l'ORL, la chirurgie dentaire;
· Un service « mère et enfant»
constitué des unités de gynécologie obstétrique, de
néonatalogie, et de pédiatrie ayant un environnement et un
matériel performant pour des accouchements sécurisés et
sécurisants d'une capacité de 30 lits;
· Un service de soins spécialisés
constitué des unités de radiothérapie-oncologie, pour le
traitement du cancer, et de néphrologie-hémodialyse contenants
plusieurs appareils;
· Un service médico-technique, comprenant un
laboratoire de biologie clinique, un laboratoire d'anatomo-pathologie,
l'imagerie médicale, la pharmacie, la chirurgie dentaire, des blocs
opératoires, la kinésithérapie, la
diététique et l'orthopédie.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
2.1.1.2. L'Hôpital Général de
Yaoundé (HGY)
Situé au quartier Ngousso de la ville de
Yaoundé, l'hôpital général de Yaoundé est
classé dans la 1ère catégorie des
établissements de soins du pays. Tout comme le précédent,
il est placé sous la tutelle technique du ministère de la
santé publique et financière, du ministère chargé
des finances, ses missions sont celles d'un hôpital de
1ère catégorie. Il est doté d'importantes
ressources humaines avec près de 600 employés, dont 70
médecins spécialistes, 300 médicaux sanitaires, et 230
agents techniques.
Avec une capacité hospitalière de 300 lits,
l'HGY offre des soins dans les domaines de :
· Médecine interne: cardiologie,
gastro-entérologie, neurologie, pneumologie, Rhumatologie,
néphrologie, dermatologie, neurochirurgie;
· Chirurgie: générale et
spécialisée;
· Gynécologie obstétrique: notamment la
reproduction humaine et la fécondation in-vitro;
· Psychiatrie : elle traite de difficultés
scolaires;
· La cancérologie: avec des soins palliatifs, et
la cobalto thérapie;
· La kinésithérapie et l'anatomie
pathologique: avec des rééducations fonctionnelles et la
conservation de corps;
· L'ORL, et la radiologie : les scanners,
échographies, mammographies&
· Un laboratoire de biologie chimique et
scintigraphie.
2.1.2. LES AUTRES GRANDS HOPITAUX
Actuellement au nombre de trois dans l'ensemble du
territoire, nous présenterons ici deux hôpitaux.
2.1.2.1. L'Hôpital
Gynéco-Obstétrique de Yaoundé (HGOY)
Cet hôpital, crée par décret
présidentiel en Septembre 2001, et construit avec la contribution
technique de la coopération chinoise au Cameroun s'est imposé
comme l'un des plus importants de la ville de Yaoundé. Plus proche
voisin de l'hôpital général de Yaoundé, il est
spécialisé dans la gynécologie-obstétrique, tout en
intervenant dans les autres domaines de
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
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la santé. Bénéficiant d'infrastructures
récentes, et d'un matériel performant, il permet à la
population de bénéficier de soins curatifs et préventifs
performants, et à moindre coût.
2.1.2.2. Le Centre Hospitalier d'Essos (CHE)
Situé en plein coeur de Yaoundé, le Centre
hospitalier d'Essos est une extension de la Caisse Nationale de
Prévoyance Sociale (CNPS). Il est considéré comme un des
meilleurs hôpitaux du Pays. Ayant à sa tête un directeur
général, il est structuré comme un organe
décentralisé de la CNPS, avec entre autres services, celui des
ressources humaines, un service administratif et financier, un service du
contrôle de gestion, un service technique... Cet hôpital, a une
capacité de 230 lits repartis entre plusieurs unités communes aux
autres hôpitaux de première catégorie dont quelques uns
sont:
· Une unité de médecine
générale et diététique;
· Une unité de pédiatrie et de
prévention infantile;
· Une unité de chirurgie viscérale,
laparoscopie, orthopédie et traumatologie;
· Une unité de gynécologie;
· Une unité obstétrique et de
prévention maternelle;
· Une unité de bloc opératoire;
· Une unité d'ophtalmologie;
· Une unité d'accueil des urgences...
2.2. LES HOPITAUX DE DEUXIEME ET TROISIEME CATEGORIE
Ce sont les hôpitaux centraux et provinciaux, les
premiers étant régis de textes particuliers, et les
deuxièmes, sous l'autorité du ministère de la
santé.
2.2.1. LES HOPITAUX DE DEUXIEME CATEGORIE
Il s'agira ici, de présenter l'hôpital central
de Yaoundé, et le Centre Hospitalier Universitaire.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
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2.2.1.1. L'Hôpital Central de Yaoundé
(HCY)
Créé en 1933, il est initialement prévu
pour des soins du jour, mais, au fil des années, il subi des changements
structurels et est considéré à présent comme un
hôpital de deuxième catégorie, ayant un plateau technique
de bonne qualité.
Il se donne comme objectifs entres autres: d'adapter son offre
de soins pour un meilleur exercice de ses missions, de consolider sa politique
d'amélioration de la qualité, de la sécurité, et
des conditions de travail, améliorer sa gouvernance et son efficience,
mobiliser les ressources nécessaires à son projet
d'établissement. Il a comme activités, la production de soins aux
populations, mais aussi, la formation médicale et paramédicale
à travers la formation d'étudiants en médecine et para
médecine, et la recherche.
Au sommet de cette organisation se trouve un comité de
gestion, composé de membres délibératifs et de membres
consultatifs, toutefois, la gestion courante est assurée par une
administration ayant à sa tête un directeur général,
assisté de responsables administratifs.
Les services administratifs sont: le service du personnel, un
économat, un service de comptabilité, une régie
financière, un bureau des mouvements, un service de la maintenance et
des assainissements, et un service informatique.
Les services techniques sont les suivants :
· L'unité de médecine et
spécialités: d'une capacité de 152 lits d'hospitalisation,
elle comprend comme spécialités, la gastro-entérologie, la
cardiologie, la diabétologie et endocrinologie, la gériatrie,
l'hématologie-oncologie, l'infectiologie, la neurologie-médecine
physique, la rhumatologie, la physiothérapie;
· L'unité de chirurgie: crée en 2003, elle
contient les services chirurgicaux d'urologie, le service
d'orthopédie-traumatologie, la chirurgie générale et
digestive, la chirurgie viscérale, la chirurgie cancérologique,
la neurochirurgie, l'ORL, l'ophtalmologie, la chirurgie infantile, et la
stomatologie;
· L'unité d'accueil, anesthésie,
réanimation et urgences : elle accueil les urgences et les repartit dans
les services concernés, administre les anesthésies et les
réanimations en cas de nécessité;
· L'unité de gynécologie
obstétrique : chargée des maladies du genre;
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Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
· L'unité technique: composée de supports
tels que la pharmacie, la radiologie-imagerie, l'anatomie-pathologie, le
laboratoire et la banque de sang.
2.2.1.2 Le Centre Hospitalier Universitaire (CHU)
Un centre hospitalier universitaire est un hôpital
d'enseignement qui combine l'aide aux patients à l'enseignement aux
étudiants en médecine, en général, il est
lié à une école de médecine. Au Cameroun, c'est le
CHU de Yaoundé qui est l'hôpital par référence pour
la formation pratique des étudiants en médecine de la
Faculté de médecine et des Sciences Biomédicales de
Yaoundé. Créé par décret présidentiel en
1978, le CHU est un établissement public scientifique et administratif
doté de la personnalité juridique et de l'autonomie
financière avec pour missions: un support pédagogique aux
étudiants en médecine, de la recherche dans le domaine
médico-sanitaire, des prestations de soins médicaux et
paramédicaux de haut niveau, la coopération et la participation
en matière de soins de santé. Le CHU est depuis quelques
années un pôle d'excellence en radiologie et imagerie
médicale, ainsi qu'un réseau d'excellence et un centre de
formation et de remise à niveau de cette spécialité dans
la sous-région d'Afrique centrale et de l'Ouest.
2.2.2 LES HOPITAUX DE TROISIEME CATEGORIE
Les hôpitaux de troisième catégories
inclus dans notre échantillon sont ceux des villes de Buea, Limbe, et
d'Ebolowa, nous présenterons ici, l'hôpital régional de
Limbe.
Avec une capacité de 210 lits, cet hôpital a
été construit en 1940, à cette époque, la ville ne
comptait que 10 000 habitants, mais était considérée comme
la plaque tournante du commerce grâce à son ouverture sur la mer.
En 1972, il obtient le statut d'hôpital provincial avec, pour missions
particulières:
· Offrir la meilleure qualité des soins aux
patients;
· Offrir un support pédagogique à la
formation notamment en ce qui concerne les différentes écoles de
médecine et de sciences infirmières de la région du
sud-ouest;
· Permettre toute recherche opérationnelle en
fonction du contexte de la région pour améliorer le bien
être du patient;
· Coopérer et collaborer avec les autres
institutions régionales de santé publique.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Le système hospitalier camerounais a beaucoup
évolué depuis la période des indépendances. Si
aujourd'hui il peut être considéré comme l'un des meilleurs
de l'Afrique centrale, les attentes sont de plus en plus importantes, à
cause des progrès dans le domaine de la santé, l'augmentation de
l'espérance de vie et de la population. La reforme hospitalière
devrait permettre une meilleure gestion des ressources des hôpitaux, et
par ricochet, améliorer leur performance. Cette dernière, peut
être appréhendée différemment, en fonction des
attentes de chaque partie prenante de l'hôpital. Le chapitre suivant a
pour but, de présenter le concept de performance en milieu hospitalier
ainsi que la méthodologie de notre recherche.
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Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Ayant déjà étudié le
contrôle de gestion et la gestion hospitalière au Cameroun, cette
deuxième partie sera construite autour du concept de performance,
à travers son cadre théorique et de manière pratique. Nos
enquêtes nous permettrons de mesurer l'efficacité du
contrôle de gestion sur la performance dans les hôpitaux publics au
Cameroun.
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Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
CHAPITRE III : LA PERFORMANCE HOSPITALIERE ET LA
METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Le secteur de la santé représente 4,9% du budget
total de l'Etat du Cameroun pour les années 2009 et 2010, soit 113,3
milliards de francs CFA en moyenne, et malgré le fait qu'il
bénéficie de financements extérieurs, à travers
plusieurs programmes, il se doit d'appliquer une gestion rigoureuse et
performante de ces ressources qui se révèlent souvent
insuffisantes. La notion de performance est très complexe, et son
appréhension nécessite une analyse profonde, aussi la
première section de ce chapitre sera consacrée à la
définition de cette notion, et à l'étude de ses
indicateurs. Ayant fait le lien entre le contrôle de gestion et la
performance, nous pourrons véritablement effectuer notre
évaluation, et pour cela, nous devrons dans notre deuxième
section, construire une méthodologie adaptée à la
spécificité de cette étude.
SECTION 1. LA NOTION DE PERFORMANCE A L'HOPITAL
Les établissements de santé, qu'ils soient
publics ou privés, sont confrontés à une double contrainte
aux fondements parfois antagonistes (BONAFINI, 2005) : une contrainte
économique, due au resserrement des finances publique, du fait des
différentes crises subies par les pays depuis les années 80, et
une contrainte sociale qui est celle de la mise à disposition des soins
de qualité à tous les citoyens. La question de la maîtrise
de la gestion des ressources hospitalières, et donc de la performance,
est très importante, surtout avec la réduction des allocations
budgétaires de l'Etat, et du pouvoir d'achat des patients. Le terme
performance est très présent dans la littérature de
gestion, mais son champ d'étude est très vaste et complexe. Dans
cette section, nous allons présenter le concept de performance, ainsi
que les indicateurs permettant de la mesurer, tout en mettant en exergue son
lien avec le contrôle de gestion.
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Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
1.1. PRESENTATION DU CONCEPT DE PERFORMANCE
Dans cette partie, nous présenterons les
différentes dimensions de la performance ainsi que le cadre que nous
avons délimité pour mener à bien notre étude.
1.1.1. LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE
Il existe plusieurs formes de performance, toutefois, nous
allons dans un premier temps, rechercher un essai de définition de cette
notion, puis en étudier les particularités.
1.1.1.1. Définition
Le concept de performance apparaît au milieu du
19ème siècle, faisant référence aux
résultats de course d'un cheval, ou à l'exploit sportif d'un
athlète, au 20ème siècle, il indique les
capacités d'une machine. C'est au début des années 80 que
les auteurs se sont attachés à
définir la notion de performance (BOUQUIN, 1986 ;
BESCOS, et al. 1993 ;
BOURGUIGNON, 1995).
La notion de performance a fait l'objet de nombreuses
définitions dans la littérature de gestion: selon ALBANES
cité par PAYETTE (2000), la performance est la raison des postes de
gestion, elle implique l'efficacité et l'efficience. MILES quant
à lui, pense que c'est la capacité de l'organisation à
réaliser une satisfaction minimale des attentes de sa clientèle
stratégique (LEVIN et MINTON, 1986). CHANDLER (1992) appréhende
la performance comme l'association de l'efficacité stratégique et
l'efficacité fonctionnelle. Selon MARCHESNAY (1991) elle désigne
le degré de réalisation du but recherché. Enfin, LORINO
(1997) pense qu'est performant dans l'entreprise tout ce qui contribue à
l'amélioration du couple valeur-coût.
Toutes ces définitions mettent en relief trois notions
très importantes dans le concept de performance: l'efficacité,
l'efficience et la pertinence.
L'efficacité se définit comme la
capacité d'une organisation à atteindre les objectifs qui lui
sont fixés, quant à l'efficience, elle s'apparente à
l'atteinte de ces objectifs avec des ressources limitées. Enfin la
pertinence indique l'adéquation entre la réalité et le
projet, les objectifs devant être avant tout réalistes, et
adaptés au projet.
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Il est donc très difficile de donner une
définition unanime de la performance, toutefois, celle de BOURGUIGNON
(2000), montre bien le caractère subjectif de ce concept. Selon cet
auteur, la performance se définit comme « la réalisation des
objectifs organisationnels quelles que soient la nature et la
variété de ces objectifs. Cette réalisation pouvant se
comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du
processus qui mène au résultat (action)... » (p. 934). Cette
définition s'applique autant à l'organisation qu'à
l'individu: « est performant celui ou celle qui atteint les objectifs
» (BOURGUIGNON, 1995, p. 65).
Il existe plusieurs approches du concept de performance;
MORIN, SAVOIE et BEAUDIN (1994) en distinguent quatre:
· L'approche économique: elle
repose sur la capacité de l'entreprise à dégager les
profits et à permettre la rémunération de ses capitaux,
elle est souvent énoncée en terme financier ou économique
(ROI, valeur boursière de l'entreprise...);
· L'approche sociale: elle prend en
compte la dimension humaine de l'organisation, mettant l'accent sur la
cohésion et le moral des salariés, qui doivent garantir
l'intensité et la qualité du travail;
· L'approche environnementale: par
opposition aux précédentes, elle propose un modèle
adapté à l'environnement, en mettant l'accent sur la protection
et le développement des ressources financières ainsi que la prise
en compte du marché et de la qualité des produits et services.
Cette approche montre la capacité de l'organisation à s'adapter
à son environnement;
· L'approche politique: mettant en
cause les trois approches précédentes, elle considère que
chaque acteur peut avoir ses propres critères pour juger de la
performance de l'organisation. Elle serait donc une construction sociale qui
dépendrait du point de vue des acteurs.
A l'hôpital, la performance recouvre à la fois
l'efficacité socio-économique (la prestation
de soins répond-elle aux besoins de santé?
est-elle adaptée au standard de qualité attendu ?), l'efficience
(la réalisation du service se fait-elle au moindre coût ?), et la
qualité du service (l'accessibilité aux soins, les délais
d'attente...) selon BLANC et al. (2007). Cette définition de la
performance hospitalière est complétée par l'approche de
CLAVERANNE et PASCAL (2004) qui distinguent trois visions
interdépendantes de cette performance:
· Une vision externe: elle est
fondée sur les indicateurs sanitaires de santé publique
(espérance de vie à la naissance, taux de mortalité
infantile...);
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· Une vision médicale qui
suppose la mesure de l'efficacité des résultats relativement
à des référents et qui vise à minimiser le risque
clinique (délais d'évaluation d'un accident vasculaire
cérébral&);
· Une vision administrative renvoyant
à l'efficience des activités d'un établissement de
soins.
Notre recherche intègre les deux dernières
visions de la performance hospitalière, à savoir, la vision
médicale et la vision administrative. Le concept de performance est
multidimensionnel, en entreprise, il existe autant d'approches que de parties
prenantes.
1.1.1.2. Les différentes formes de la
performance
Longtemps réduite à sa dimension purement
financière qui consistait en la réalisation de la
rentabilité souhaitée par les actionnaires, avec le chiffre
d'affaires et la part de marché garantissant la pérennité
de l'entreprise, la performance a été progressivement
élargie au cours de ces dernières années, pour prendre en
compte ses dimensions sociale et environnementale. C'est ZENISEK (1979) qui, en
segmentant l'évolution historique de l'entreprise en quatre phases
principales, montre parallèlement l'apparition d'autres formes de
performances. En effet, pendant la période 1850-1910, la gestion
concernait uniquement les dirigeants et les actionnaires, mais la montée
progressive en puissance des syndicats (1910-1950), induit une prise en
considération croissante des salariés. Les années de
récession 1945-1965 ont entraîné la
supériorité de l'offre sur la demande, exigeant ainsi le
développement des techniques de marketing pour mieux attirer et
fidéliser les rares clients. Progressivement, les nouveaux acteurs
à savoir les clients, les fournisseurs et les distributeurs sont pris en
compte, enfin, à partir de 1960, des exigences apparaissent au niveau de
la responsabilisation des coûts sociaux et environnementaux. Nous
remarquons donc qu'au fil des décennies, de nouveaux acteurs entrent
dans le processus de performance de l'entreprise, entrainant la
nécessité d'autant de performances que de parties prenantes:
performance financière, économique, technique, sociale, humaine,
organisationnelle, environnementale, éthique&nous allons en
présenter les plus fréquentes.
a. La performance économique
La performance économique fait référence
à l'efficacité du développement, de la production et
à l'efficacité commerciale, elle privilégie la croissance
du volume d'affaires et des parts de marché.
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b. La performance financière
C'est l'approche la plus privilégiée par les
dirigeants et actionnaires d'une organisation, elle traduit l'efficacité
de la stratégie financière et accompagne la performance
économique.
c. La performance technique
Elle fait référence à l'utilisation
efficace des ressources de l'entreprise, le degré d'innovation dans le
système de gestion, le processus de production ainsi que les biens et
services produits par l'entreprise. La performance technique est perçue
différemment en fonction de l'activité de l'entreprise, ainsi,
à l'hôpital, elle pourrait faire référence à
l'accueil, la prise en charge des malades, à la qualité des soins
dispensés, à celle des équipements&
d. La performance sociale et humaine
La performance sociale peut être définit comme
le niveau de satisfaction atteint par l'individu participant à la vie de
l'organisation, ou encore l'intensité avec laquelle chaque individu
participe et adhère aux propos et moyens de l'organisation (DU MONCEL
cité par BAYED, 1992).
La performance humaine est un facteur très sensible
dans l'organisation, car l'Homme est le facteur le plus important qui participe
à la performance économique dans l'organisation. Contrairement
à l'époque taylorienne pendant laquelle l'Homme était
considéré comme un simple outil de travail, de nos jours, le
salarié est plus mis en relief, notamment avec les notions de
motivation, de responsabilisation, la performance humaine permet
désormais un partage du pouvoir entre les salariés et
l'entreprise.
e. La performance organisationnelle
KALIKA (1985) définit la performance organisationnelle
comme « les mesures portant directement sur la structure organisationnelle
et non pas sur ses conséquences éventuelles de nature sociale ou
économique ». Quant à BOUQUIN (1988), il l'appréhende
comme « la capacité d'une organisation à déterminer
et à mettre en oeuvre de bonnes stratégies dans le cadre des
finalités qu'elle poursuit ».
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Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
1.1.2. LE CADRE DE L'ETUDE
Comme indiqué précédemment, la
performance dans une organisation peut revêtir de multiples formes en
fonction des intérêts des parties prenantes et de
l'activité de celle-ci. A l'hôpital, la performance réside
dans l'amélioration continue de la qualité des soins,
l'utilisation optimale des ressources disponibles (efficacité
socioéconomique et efficience) ainsi que la capacité d'adaptation
et l'innovation. En accord avec la conception de BLANC et al. (2007),
notre étude va se concentrer sur les performances technique, humaine et
financière de l'hôpital.
1.1.2.1. La performance technique à
l'hôpital
La performance technique hospitalière porte sur sa
raison d'être, à savoir la mise à disposition des soins de
qualité aux populations. La dimension technique hospitalière se
caractérise par :
· Les infrastructures techniques: les
bâtiments, les moyens de transport, le matériel médical, la
capacité d'accueil en termes d'hospitalisation et de plateau
technique16 ;
· Les ressources humaines : le nombre
de médecins, le nombre d'infirmiers, le nombre de
paramédicaux;
· La prise en charge: elle concerne
l'administration des soins proprement dits, qui vont emmener le patient vers la
guérison escomptée, ici, on va surtout faire attention au ratio
malade à l'entrée/patients à la sortie, ainsi qu'au taux
de satisfaction perçu par les usagers concernant le traitement.
Etant entendu que l'hôpital n'a pas une obligation de
résultats mais plutôt une obligation de moyens, la performance
technique réside donc dans sa capacité à conserver et
à pérenniser ses infrastructures, à mettre à la
disposition du malade de bons médecins et infirmiers pour assurer sa
prise en charge tout au long de son séjour au sein de cet
hôpital.
1.1.2.2. La performance sociale et humaine à
l'hôpital
L'Homme est la ressource principale de toute organisation,
sans son action, elle ne peut atteindre ses objectifs. Cette assertion est
encore plus présente au sein de l'hôpital car, sa
16Il désigne l'ensemble des installations,
appareils et dispositifs médicaux concourant au diagnostic et au
traitement des malades, tels que les laboratoires, les équipements
d'imagerie médicale, les blocs opératoires&
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mission est à 100% assurée par les Hommes qui
travaillent quotidiennement à redonner la santé aux patients. La
bonne performance de l'organisation dépend de la manière dont ses
Hommes sont intégrés dans le système, et de leur
capacité à s'y mouvoir. La performance humaine à
l'hôpital réside dans:
· Les compétences des Hommes qui travaillent dans
l'hôpital, étant entendu qu'ils ont la santé et même
la vie des patients entre leurs mains ;
· Le climat social de l'hôpital;
· La participation aux activités sociales.
La performance humaine à l'hôpital va de pair
avec la performance sociale car ce sont les employés qui prennent en
charge les patients de l'hôpital de manière globale. Cette
performance sociale concerne la prise en charge du patient, elle est
constituée de plusieurs étapes, notamment l'accueil de l'usager,
son orientation vers un service, sa consultation par un ou plusieurs
médecins, son hospitalisation si nécessaire, l'administration des
soins, et la sortie du malade. Ce sont donc les patients ou les anciens
patients qui peuvent évaluer cette performance sociale.
1.1.2.3. La performance financière à
l'hôpital
La nécessité d'une performance
financière dans la gestion de l'hôpital public se justifie par la
diminution de plus en plus importante des ressources matérielles et
financières qui lui sont allouées par l'Etat. En effet, les
restrictions budgétaires associées à la diminution du
pouvoir d'achat des populations et à leur augmentation impliquent une
meilleure utilisation des ressources financières de l'hôpital
public pour pouvoir couvrir tous ses besoins. De plus, malgré le fait
que la raison d'être de l'hôpital public soit humanitaire et non
lucrative, il doit assurer sa pérennité sur le long terme, et
garantir les investissements nécessaires à son bon
fonctionnement, aussi, la performance financière va reposer sur:
· L'efficience en terme de gestion des ressources
financières: l'hôpital doit pouvoir gérer avec rigueur ses
ressources financières pour augmenter de manière continuelle son
activité;
· La rentabilité financière;
· La rentabilité des capitaux propres, le retour
sur investissement;
· Le niveau des coûts;
· Le taux de croissance du chiffre d'affaires.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
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La performance à l'hôpital est spécifique
à l'activité de soins, les paragraphes suivants seront
consacrés aux voies et moyens permettant de la mesurer, et à son
lien avec le contrôle de gestion.
1.2. LA MESURE DE LA PERFORMANCE ET LE LIEN AVEC LE
CONTROLE DE GESTION
La mesure de la performance est inhérente au but
recherché par l'acteur concerné, ainsi, on peut retrouver autant
de formes de mesure que d'objectifs dans les organisation, nous aborderons ici,
les différentes formes de mesure de performance, les indicateurs
nécessaires à cette mesure, et le lien avec le contrôle de
gestion.
1.2.1. LES DIFFERENTES FORMES DE MESURE DE
PERFORMANCE
Il existe plusieurs modèles d'évaluation de la
performance, pour l'hôpital, nous retiendrons deux modèles dont
les éléments s'apparentent les uns aux autres.
1.2.1.1. La performance selon le modèle de MORIN,
GUINDON et BOULIANE
S'appuyant sur les quatre approches théoriques de
l'efficacité (économique, sociale, systémique et
politique), ce modèle se fonde sur quatre dimensions:
· la pérennité de l'organisation;
· l'efficience économique;
· la valeur des ressources humaines;
· la légitimité de l'organisation
auprès des groupes externes.
Le tableau suivant nous donne les éléments
constitutifs de chacune de ces dimensions.
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Tableau 3.1 : Dimensions et critères
d'indicateurs de performance
PERENNITE DE
L'ORGANISATION
|
EFFICIENCE ECONOMIQUE
|
Qualité du produit
Rentabilité
financière
Compétitivité
|
Economie des ressources
Productivité
|
VALEUR DES RESSOURCES
HUMAINES
|
LEGITIMITE DE L'ORGANISATION
AUPRES DES GROUPES
EXTERNES
|
Mobilisation des employés
Rendement des
employés
Climat de travail
Développement des
employés
|
Satisfaction des bailleurs de fond
Satisfaction de la
clientèle
Satisfaction des organismes régulateurs
Satisfaction
de la communauté
|
|
Source : MORIN, GUINDON et BOULIANNE,
1996.
1.2.1.2. La performance selon le modèle de
SAINSAULIEU et al.
Ces auteurs, mettent en relief la diversité des
fonctionnements des entreprises et la diversité des mesures de
performances, et les regroupent en quatre dimensions:
· la performance économique;
· la performance commerciale;
· la performance sociale;
· la performance productive.
Le tableau suivant montre les éléments de
performance de ce modèle:
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Charlotte Page 85
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Tableau 3.2 : les variables d'analyse de la
performance des entreprises selon SAINSAULIEU et al.
La performance
économique
|
La performance
commerciale
|
La performance
sociale
|
La performance
productive
|
Profitabilité
Rentabilité
Capacité
d'autofinancement
Respects des budgets
|
Chiffre d'affaires
Volume des ventes
Parts de
marché
|
Grèves, absentéisme
Climat social
Rotation du
personnel
Accidents du travail
|
Utilisation de l'outil
de production
Productivité du
travail
La qualité du travail
Les délais
|
|
Source: SAINSAULIEU, 1987
Ces deux modèles de mesure de performance se
complètent, et permettent surtout en ce qui concerne l'hôpital, de
trouver les éléments sur lesquels s'appuyer pour mesurer la
performance hospitalière. De manière générale, la
mesure de la performance s'appui sur l'interprétation d'un
résultat, obtenu à partir de tests se rapportant à une
base commune: l'indicateur de performance.
1.2.2. LES INDICATEURS DE MESURE DE PERFORMANCE
Ils sont nombreux, nous en présenterons quelques-uns
tout en spécifiant ceux relatifs à l'organisation
hospitalière.
1.2.2.1. Définition et typologies des indicateurs
de performance hospitalière
Un indicateur de performance est une donnée
quantifiée qui exprime l'efficacité et/ou l'efficience de tout ou
partie d'un système par rapport à une norme, un plan
déterminé et accepté dans le cadre d'une stratégie
d'entreprise. L'indicateur de performance est caractérisé par le
triplet objectif-- mesure - variable.
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Il existe deux types d'indicateurs:
· Les indicateurs externes: ils
mesurent la perception que le client a du système sociotechnique en
termes de coûts, qualité, délais...
· Les indicateurs internes: ils peuvent
être de nature stratégique (structurel comme le
taux de profit, conjoncturel comme le temps de réponse ou la
réactivité), tactique (performance d'un
processus ou d'une unité d'organisation), opérationnelle
(nombre de commandes en retard, productivité par acteur dans la
réalisation d'une tâche, dépassement de la plage
horaire...)
Les indicateurs peuvent être mesurés de deux
façons:
· Quantitativement: il s'agit de
mesures numériques ou statistiques souvent exprimées en termes
d'unités d'analyse (nombre, fréquence, pourcentage, ratio,
écart...);
· Qualitativement: ce sont des mesures
basées sur la perception ou le jugement. Les indicateurs de performance
sont caractérisés par:
· L'objectif stratégique ou opérationnel
auquel il se rapporte;
· La désignation de la tâche chargée de
la produire;
· La désignation de l'acteur responsable du niveau
de l'indicateur;
· Le mode de diffusion;
· La périodicité de production et de
suivi;
· Les sources d'information nécessaires à sa
production.
1.2.2.2. Les indicateurs de performance
hospitalière
Dans le domaine de la santé, depuis les travaux
pionniers de DONABEDIAN (1980), on a coutume de distinguer:
· Les indicateurs de structure qui
représentent les moyens humains, les équipements et les
ressources financières nécessaires à la prise en charge
des patients (ex : équivalent temps plein de personnel par
activité) ;
· Les indicateurs de processus qui
renseignent principalement sur les pratiques professionnelles appliquées
au cours de la prise en charge du patient ainsi que sur les modalités de
fonctionnement et de coordination des secteurs d'activités
concernés (ex : délai d'obtention d'un rendez-vous);
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· Les indicateurs de résultats
intermédiaires qui mesurent l'activité et la
qualité des différentes étapes du processus de soins (taux
de césariennes, taux de vaccination) ;
· Les indicateurs de résultats finaux
qui traduisent un changement de l'état de santé des
patients (taux de mortalité);
· Les indicateurs de satisfaction des
patients. Ils décrivent un élément de situation
ou une évolution d'un point de vue quantitatif. Leur utilisation
s'inscrit dans une démarche qui répond à un objectif et se
situe dans un contexte donné. Ils doivent être calculés et
analysés à partir des définitions retenues et du champ
considéré.
Dans le tableau suivant, nous allons montrer quelques
indicateurs de performance des hôpitaux publics en fonction des
dimensions choisies.
Tableau 3.3 : quelques indicateurs de la
performance dans les hôpitaux publics
DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE
|
|
INDICATEURS RETENUS
|
|
LA PERFORMANCE TECHNIQUE
|
|
Qualités des soins aux patients
|
Indicateurs de structure
|
|
·
|
Délais d'attente ;
|
|
|
·
|
Densité de la couverture infirmière de nuit;
|
|
|
·
|
Formation du personnel; profil des employés;
|
|
|
·
|
Qualité des infrastructures.
|
Indicateurs de procédure
|
|
·
|
Taux de césarienne par niveau de maternité;
|
|
|
·
|
Prescription contrôlée des
antibiotiques.
|
Indicateurs de résultats
|
|
·
|
Nombre de consultations annuel;
|
|
|
·
|
Nombre d'hospitalisations;
|
|
|
·
|
Taux de transformation
|
|
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|
· Nombre d'interventions chirurgicales;
· Taux d'occupation des lits.
|
Qualité du service rendu à la
collectivité
|
Indicateur de procédure
|
· Accessibilité;
· Horaire de fonctionnement;
· Effectifs des assistants du service
social.
|
Indicateurs de résultat
Bonne utilisation des moyens
|
· Nombre de patients traités;
· Proportion de séjour en
hospitalisation <
24heures.
|
Capacité d'adaptation
|
Indicateur de procédure
|
· Taux de renouvellement du
personnel.
|
LA PERFORMANCE SOCIALE et HUMAINE
|
Organisation et conditions de travail
favorables
|
Indicateur de résultats intermédiaires
|
· Existence d'une gestion
prévisionnelle des
emplois.
|
|
Qualité de la prise en charge
|
Indicateur de satisfaction des patients
|
· Accueil, orientation, consultation;
· Hospitalisation;
· Sortie.
|
|
LA PERFORMANCE FINANCIERE
|
|
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Indicateur de structure
|
·
|
Le retour sur investissement
|
Indicateur de résultat
|
·
|
La rentabilité financière;
|
|
·
|
La rentabilité des capitaux propres;
|
|
·
|
Le taux de croissance du chiffre d'affaires;
|
|
·
|
Le niveau des coûts.
|
|
Source: solidarité
santé n° 2-2001, Drees
1.2.3. LE LIEN PERFORMANCE - CONTROLE DE GESTION
Les deux concepts de notre recherche étant
exposés, nous recherchons à présent l'existence d'une
corrélation entre ces derniers, ceci fera l'objet de cette partie.
1.2.3.1. La corrélation entre le
contrôle de gestion et la performance
Le contrôle de gestion est un outil du pilotage de la
performance de l'entreprise, en effet, avec son action de participation
à l'élaboration et à la déclinaison des
stratégies il a pour objectif de permettre à l'organisation
d'atteindre ses objectifs et être ainsi efficace et efficiente. De ce
fait, il utilise ses différents outils pour s'assurer de la performance
des autres fonctions, et ainsi de la performance globale de l'organisation.
· La planification: le contrôle
de gestion travaille en concert avec le sommet stratégique pour mettre
en place des objectifs à moyen ou long terme, et y associer les moyens
nécessaires pour leur atteinte. La planification permet ainsi
d'atteindre la performance espérée grâce à
l'atteinte des objectifs;
· Les tableaux de bord: le
contrôle de gestion met en place des indicateurs de performance pour
évaluer l'action de chaque fonction de l'entreprise et l'atteinte de ses
objectifs de manière périodique ou permanente, ainsi mettre en
relief des éventuels relâchements dans l'activité et de
corriger les erreurs;
· Les budgets : l'élaboration
des budgets permet à l'organisation de réguler son
activité en fonction de ses besoins, et ses investissements futurs. Le
respect du budget permet à l'organisation d'être plus performante
en terme d'utilisation des ressources et de respect des prévisions;
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Charlotte Page 90
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
· La comptabilité analytique:
elle permet de calculer les différents coûts de l'organisation, et
une optimisation des coûts permet d'accroitre les marges
bénéficiaires, ce qui influence la performance commerciale,
économique, globale de celle-ci.
Le travail d'animation des équipes effectué par
le contrôle de gestion devrait permettre de dynamiser les ressources
humaines de l'organisation pour permettre la performance globale de cette
dernière.
1.2.3.2. Les éléments d'évaluation
de la performance du contrôle de gestion
L'évaluation du contrôle de gestion porte sur
les activités de la fonction, les compétences de ses acteurs, son
pôle organisationnel et la satisfaction de ses clients (AUTISSIER, 2007).
Dans son livre, AUTISSIER montre à travers le « modèle
fonctionnel» comment évaluer la pertinence et l'efficacité
d'une fonction de contrôle de gestion, à travers l'analyse des
quatre éléments cités précédemment.
a. Les activités du contrôle de gestion
Les activités du contrôle de gestion portent sur:
· La construction des schémas analytiques: elle
consiste à définir les structures de l'entreprise (organigramme)
ses produits, ses processus (manuel de procédure), les centres de
responsabilités (centre de profits, de coûts, investissements
etc.) ;
· La mise en place de la programmation
budgétaire: elle se fait à travers la mise en place du processus
budgétaire (top-down ou bottom-up), l'élaboration des budgets
d'approvisionnement, du personnel, de trésorerie, le calcul des
écarts de rendement;
· Le calcul des coûts: la méthode ABC est
la mieux adaptée au système hospitalier, ce calcul permet aussi
de connaître les différents seuils de rentabilité des
produits de l'hôpital;
· L'élaboration des tableaux de bord et
l'évaluation de la performance globale : pour chaque service de
l'hôpital, sont déterminés des indicateurs et des
éléments de comparaison à prendre en compte pour mesurer
la performance dans l'exécution de leurs missions ;
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Charlotte Page 91
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
· La gestion des actifs des revenus et du système
d'information: à travers d'une part l'évaluation des actifs, leur
optimisation, leur sauvegarde et d'autre part l'évaluation
périodique du système d'information.
b. Evaluation des compétences des
acteurs
Elle concerne les acteurs chargés du contrôle de
gestion au sein de l'organisation, et se subdivise en trois nivaux:
· Savoir technique : il mesure le
niveau de maîtrise de la réalisation des activités et peut
être amélioré par la formation continue ou la
professionnalisation;
· Les compétences
comportementales: elles facilitent la diffusion efficace des savoir
techniques et peuvent être analysées à travers les
éléments tels que la rigueur dans le travail, l'animation
d'équipe l'organisation du travail etc. ;
· Le savoir métier: à
travers la bonne connaissance de la stratégie de l'entreprise de ses
métiers, de sa culture son système de valeur ses partenaires et
ses grands projets.
c. Le pôle organisationnel
Il décrit:
· Le style de management: qui définit les marges
de manoeuvre qui sont données à chaque acteur dans le cadre de
son activité;
· La formalisation des postes: elle permet de mieux
ressortir l'intitulé, les compétences nécessaires, les
rattachements hiérarchiques, les activités propres à la
fonction du contrôle de gestion;
· Les ressources de la fonction: leur analyse à
travers la quantification du personnel inhérent à la fonction
permet la détermination de son importance.
Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
Charlotte Page 92
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
d. La satisfaction client
Les clients de la fonction contrôle de gestion sont
constitués des autres services de l'organisation, concrètement le
contrôle de gestion travail pour la direction générale, les
responsables hiérarchiques fonctionnels et opérationnels ainsi
que les partenaires externes de l'organisation. Il s'agit donc d'évaluer
la satisfaction des autres services de l'hôpital public par rapport
à l'action de la fonction de contrôle au sein de
l'organisation.
Pour mieux circonscrire notre travail de recherche nous
analyserons uniquement le « pôle activités» et le «
pôle organisationnel» du modèle fonctionnel. Nous nous
limiterons aux outils les plus accessibles, notamment le programme
budgétaire et les tableaux de bord que nous croiserons à
l'évaluation de la performance hospitalière pour
déterminer l'existence ou non d'une corrélation entre ces deux
concepts.
SECTION 2. LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE
Tout au long des parties précédentes, nous
avons étudié de manière théorique les deux
thèmes du sujet à savoir le contrôle de gestion et la
performance. Il s'agira donc dans le reste de notre recherche, de mesurer de
manière pratique, l'impact réel du premier thème sur le
second à travers notre enquête auprès des hôpitaux
publics du Cameroun. Cette enquête ainsi que l'exploitation des
informations qui en ressortiront se feront selon une méthodologie bien
définie. Dans cette section, nous mettrons en lumière la
méthodologie choisie à travers les hypothèses, le
modèle d'analyse, et l'administration de l'enquête.
2.1. DEVELOPPEMENT DES HYPOTHESES ET MODELE D'ANALYSE DE
LA RECHERCHE
Dans cette partie, nous développerons d'une part les
hypothèses que nous avons énoncées à
l'introduction, et d'autre part, le modèle d'analyse que nous avons mis
en place, pour l'exploitation des données recueillies sur le terrain.
2.1.1 LES HYPOTHESES
Le contrôle de gestion est transversal au sein de
l'organisation, il intervient à tous les niveaux avec pour
finalité notamment la déclinaison des stratégies et
l'animation des équipes. Outil de pilotage de la performance, il permet,
grâce à ses instruments, de mieux atteindre les
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Charlotte Page 93
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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objectifs de l'organisation. Si le lien entre le
contrôle de gestion et la performance est établi par la
contingence, il reste à se demander, au vu de l'organisation
hospitalière, si la contribution du contrôle à la
performance est réelle en ce qui concerne l'hôpital public au
Cameroun.
Dans notre évaluation, nous allons effectuer une
analyse dimensionnelle de la performance, ainsi, nous étudierons la
dimension financière, technique et humaine de la performance au sein de
l'hôpital, par conséquent, nous formulons les hypothèses
générales suivantes :
· Hypothèse 1 : Le contrôle
de gestion tient une place insuffisante dans la structure de gestion des
hôpitaux publics au Cameroun;
· Hypothèse 2 : Un hôpital
contenant une fonction de contrôle de gestion a une meilleure
performance.
2.1.1.1. La mesure de l'hypothèse 1
Notre première hypothèse de recherche fait
référence à la place que tient le contrôle de
gestion dans les hôpitaux publics du Cameroun. Sa mesure se fera à
travers une analyse quantitative et qualitative de l'existence et du
déploiement de cette fonction dans la gestion des hôpitaux de
notre échantillon. Notre analyse sera circonscrite autour de la pratique
des activités du contrôle de gestion, de l'utilisation de ses
différents outils, et des performances technique, humaine et
financière.
2.1.1.2. La mesure de l'hypothèse 2
La mesure de la deuxième hypothèse de recherche
se fera à travers la pratique de quelques tests d'hypothèses :
Hypothèse 2.1 : le nombre de
consultations dépend du nombre de médecins
Hypothèse 2.2 : le nombre d'hospitalisations
dépend du ratio infirmier/patients.
Hypothèse 2.3 : le contrôle
régulier des encaissements permet un meilleur taux d'exécution du
budget des recettes propres.
Hypothèse 2.4 : le contrôle
régulier des décaissements permet la maitrise des coûts.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
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2.1.2. LE MODELE D'ANALYSE DES DONNEES ET LES
VARIABLES RETENUES
2.1.2.1. Le modèle d'analyse de la
recherche
Dans un premier temps, nous ferons une analyse descriptive de
l'activité des hôpitaux publics, en ce qui concerne la gestion
administrative, le contrôle, la qualité des soins, et la
performance .
Ensuite, nous testerons chacune des sous-hypothèses
émises à l'aide des outils de la statistique
inférencielle, et nous interpréterons les différents
résultats obtenus.
Enfin, nous utiliserons les différents
résultats, pour émettre des recommandations sur
l'amélioration du système de contrôle de gestion, et par
ricochet sa performance.
2.1.2.2. Les variables retenues et leur
mesure.
Les variables choisies découlent des hypothèses
et sous-hypothèses énumérées
précédemment. Pour ce qui est de la première
hypothèse, les variables seront connues au fur et à mesure de
l'analyse descriptive, quant à la deuxième, sa mesure se fera par
le biais de sous-hypothèses. Chaque sous hypothèse fait
référence à des variables bien précises qui seront
mesurées pour affirmer ou réfuter la réalité de
ladite hypothèse.
Tableau 3.4 : sous-hypothèses et variables
correspondantes
SOUS-HYPOTHESES
|
VARIABLES CORRESPONDANTES
|
Hypothèse 2.1
|
Consultations annuel (V51) ; nombre
médecins (V56)
|
Hypothèse 2.2
|
Journées hospitalisations (V53) ; ratio
infirmier / patients (Rip)
|
Hypothèse 2.3
|
Fréquence contrôle encaissements (V21) ; Taux
d'exécution recettes propres (V25)
|
Hypothèse 2.4
|
Fréquence contrôle décaissements (V23) ;
Taux d'exécution dépenses fonctionnement
|
|
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Charlotte Page 95
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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(V26)
Source : auteur
L'analyse des hypothèses se fera de deux
manières, d'une part nous ferons une analyse descriptive des variables
de certaines hypothèses, à travers les indicateurs de tendance
centrale, de dispersion ou de forme, d'autre part, nous procéderons
à des tests d'hypothèses, notamment pour les hypothèses
nécessitant une analyse bidimensionnelle17.
2.2. L'ENQUETE
Dans cette partie, nous parlerons de l'échantillon sur
lequel porte notre enquête, mais aussi de la manière dont elle a
été menée, et celle dont les informations retenues ont
été traitées en vue d'obtenir les réponses à
nos hypothèses.
2.2.1. L'ADMINISTRATION DE L'ENQUETE
L'administration d'une enquête n'est pas toujours chose
aisée, son efficacité dépend de plusieurs
éléments dont l'échantillon de recherche, la
méthodologie de collecte des données choisie, et la
qualité du questionnaire.
2.2.1.1. L'échantillon et la collecte des
données
a. Rappel de la structure de
l'échantillon
L'échantillon de notre enquête est
essentiellement composé d'hôpitaux publics situés à
l'intérieur du territoire national. Nous allons rappeler la structure de
cet échantillon, étant donné qu'une présentation
détaillée a été effectuée
précédemment18 . Il est composé
d'hôpitaux de première, deuxième et troisième
catégories, ainsi qu'il suit:
17L'analyse bidimensionnelle consiste à
étudier conjointement deux variables : l'objet principal d'une telle
étude est la liaison statistique qui peut éventuellement exister
entre les deux variables. Si liaison il ya, il s'agit d'en spécifier la
forme et d'en évaluer l'intensité.
18 Confère la section 2 du chapitre 2.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
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Tableau 3.5 : structure de
l'échantillon
LISTE DES ETABLISSEMENTS PUBLICS
DE
SANTE
|
CATEGORIE
|
Hôpital Général de Yaoundé (HGY)
|
1ère Catégorie
|
Hôpital Général de Douala (HGD)
|
|
|
|
|
2ème Catégorie
|
Centre Hospitalier Universitaire (CHU)
|
|
3ème Catégorie
|
Hôpital Régional de Limbé (HRL)
|
|
|
Source : auteur
Notre ambition était de couvrir tous les
hôpitaux correspondant aux catégories retenues sur toute
l'étendue du territoire, cependant, sous des contraintes de temps et de
moyens, nous n'avons pu couvrir que ceux cités plus haut, car plus
accessibles du point de vue géographique, mais, ils sont assez
représentatifs du paysage camerounais en terme de grands hôpitaux.
L'échantillon en lui même contient une répartition de
catégories comme suit:
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Charlotte Page 97
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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Tableau 3.6 : répartition en terme de
fréquence
Catégorie
|
Fréquence (%)
|
1ère Catégorie
|
50
|
2ème Catégorie
|
20
|
3ème Catégorie
|
30
|
|
Source : auteur
b. La collecte des données
Par analogie à la majorité des études
d'évaluation menées sur le terrain, l'outil principal de notre
étude est un questionnaire détaillé permettant d'obtenir
le maximum d'informations en un temps réduit. Après avoir
construit ce questionnaire, nous nous sommes rendus dans chaque hôpital
de l'échantillon et dans un premier temps, avons déposé
une « demande d'autorisation de recherche académique»
adressée au directeur ou à l'administrateur de l'hôpital
selon le cas. A cette demande nous avons joint une attestation de recherche
académique délivrée par l'Université Catholique
d'Afrique Centrale, une photocopie de notre carte d'Etudiant, une
méthodologie de la recherche, et enfin, un exemplaire du questionnaire.
Quelques jours après le dépôt du dossier, nous sommes
retournés dans chacun des hôpitaux pour suivre son
évolution, c'est ainsi, que nous avons reçu des accords de
recherche, et avons pu avoir des entretiens avec des responsables
chargés de nous aider à obtenir les informations dont nous avions
besoin. En outre, nous avons effectué des recherches additives au sein
de certaines institutions telles que l'Institut National de la Statistique
(INS), et la Commission Technique de Réhabilitation des Entreprises
Publiques et Parapubliques (CTR). Ces recherches nous ont permis d'effectuer
certains recoupements avec les informations reçues au seins des
hôpitaux. Ainsi, nous avons pu obtenir dans la mesure du possible des
données utiles, et exploitables.
Dans le paragraphe qui suit, nous allons présenter de
manière succincte, la manière dont le questionnaire a
été élaboré.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
2.2.1.2. Le questionnaire
La qualité d'un questionnaire dépend de sa
structure, mais aussi de son contenu.
a. La structure du questionnaire
Notre questionnaire contient plusieurs types de questions:
+ Des questions à réponses qualitatives
: elles peuvent être ouvertes ou fermées.
· Des questions ouvertes: à
réponse nominale, elles laissent la latitude à
l'enquêté de s'exprimer sur une question nécessitant un
avis personnel et dont des réponses toutes faites ne peuvent être
significatives. Toutefois, ce type de questions est difficile à
interpréter lors du dépouillement;
· Des questions fermées: elles
consistent à demander à l'enquêté de choisir entre
une liste d'alternatives, la réponse qui se rapproche le plus possible
de son impression personnelle. Elles sont de deux ordres :
- des questions fermées à réponse
nominale, qui peuvent être dichotomiques (avec
pour seul choix, deux réponses, telles que « oui ou non ») ou
à choix multiples (les réponses possibles
étant établies à l'avance, l'enquêté a le
choix entre une petite quantité de possibilités, celles-ci
pouvant être exclusives ou non exclusives);
- des questions fermées à réponse
ordinale, qui peuvent aussi être à
réponses multiples ou uniques.
+ Des questions à réponses quantitatives :
elles peuvent tout aussi être ouvertes ou fermées.
· Des questions ouvertes: elles sont
à réponse numérique, à travers une variable
discrète ou continue;
· Des questions fermées : ayant
une échelle d'attitude régulière.
Les questions fermées offrent l'avantage d'un meilleur
recueil et un meilleur dépouillement des informations.
b. Le contenu du questionnaire
Le questionnaire est composé de deux grandes parties:
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Charlotte Page 99
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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· La première traite l'évaluation de la
fonction contrôle de gestion selon le périmètre retenu;
· La deuxième traite de l'évaluation de la
notion de performance selon les dimensions retenues en fonction des
éléments du contrôle de gestion.
Ce questionnaire unique, a été
administré à tous les hôpitaux de l'échantillon,
pour garantir une certaine harmonisation du traitement des données
collectées.
2.2.2. L'EXPLOITATION DES DONNEES
Dans cette partie, il sera question d'expliquer de
manière synthétique, la méthodologie que nous avons
utilisée pour exploiter les données obtenues après
l'enquête.
2.2.2.1. Le dépouillement
a. Les difficultés liées à
l'administration de l'enquête
Notre enquête dont la durée fut de deux mois
environs, n'a pas été facile à exécuter car nous
avons été ralentis voire limités par quelques
difficultés d'origines diverses.
· Difficultés d'ordre
administratif
Notre recherche porte essentiellement sur les hôpitaux
publics, et tout comme dans la majorité des organisations publiques, il
n'est pas toujours aisé d'y avoir accès, et encore moins
d'obtenir des informations aussi négligeables soient-elles.
Pour obtenir nos informations, nous avons dans un premier
temps introduit une « demande d'autorisation de recherche
académique» au sein de chacune des formations sanitaires de notre
échantillon. A ce niveau, la première difficulté fut la
compréhension de l'objet de notre recherche par les interlocuteurs
rencontrés, car la majorité des recherches académiques
concernent directement le domaine médical, notamment les stages
académiques d'élèves médecins ou infirmiers.
La deuxième difficulté a été
rencontrée dans les hôpitaux régionaux car, pour y
effectuer des enquêtes, nous devions au préalable introduire une
« demande d'autorisation de recherche» au sein des
délégations régionales de santé, pour avoir
l'autorisation d'enquêter au sein de ces hôpitaux la durée
moyenne pour obtenir des réponses était de trois semaines.
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Une autre difficulté concernait essentiellement le
caractère fermé et méfiant des organisations publiques. En
effet, il n'a pas été facile d'obtenir les autorisations
d'enquête car tous les responsables administratifs qui nous ont
reçu affichaient un air suspicieux à l'égard de notre
recherche et ressortaient l'argument de la confidentialité des
informations.
· Difficultés d'ordre pratique
Les difficultés d'ordre pratique concernent
l'administration de l'enquête proprement dite. Premièrement, nous
avons été limités par l'éclatement
géographique des différentes formations sanitaires de notre
échantillon, et ceci proportionnellement à notre budget. De ce
fait, nous avons dû effectuer plusieurs voyages entre les villes de
Yaoundé, Douala, Buea, Ebolowa, Bafoussam, quelques fois dans un espace
de quelques heures, ce qui fût très couteux.
Deuxièmement, nous avons eu du mal à exploiter
certains questionnaires du fait d'une mauvaise compréhension des
questions, ou d'un mauvais pointage des réponses, surtout dans les
questions à choix multiples, en effet, certains pointages étaient
faits entre deux cases, et il était difficile de savoir quelle case
exacte l'enquêté avait rempli.
b. La codification des questions
La codification des questions permet de préparer le
dépouillement des différents questionnaires remplis. La grille de
codification contient le numéro de la question, son libellé, le
type de question, le nom de la variable correspondante, le code de la variable,
le code des modalités, et le type de la réponse. Le modèle
de la grille de codification est le suivant19 :
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19 La grille totale de codification du questionnaire
est disponible en annexe n°2 du mémoire.
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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Tableau 3.7 : extrait du tableau de codification
du questionnaire
N°
ques
tion
|
Libellé de
la question
|
Type de la
question
|
Nom de la
variable
correspondante
|
Code de
la
variable
|
Code des modalités
|
Type de la répon se
|
|
Codes
condensés
|
|
Existence
d'un
manuel de
procédure
|
Dichotomique
fermée
|
Manuel procédure
|
V6
|
V6 N
V6 O
|
0
1
|
Nomi
nale
|
11
|
Parmi les
services
suivants,
cochez ceux
qui
existent
dans
l'organisati
on
|
QCM non
exclusif, fermé
|
Services existants
|
SC
|
SC N
SC O
|
0
1
|
Nomi
nale
|
|
SAF N
SAF O
|
0
1
|
|
SCG N
SCG O
|
0
2
|
|
SRH N
SRH O
|
0
1
|
|
ST N
ST O
|
0
1
|
|
Source : auteur
c. Les opérations de tris et filtres
Les opérations de tris et filtres permettent une
meilleure manipulation des données issues du dépouillement,
notamment pour préparer les analyses descriptives dans le traitement des
données. Ces opérations peuvent se faire grâce à des
logiciels et tableurs informatiques, tels que EXCEL, EVIEWS, SPSS&
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Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
2.2.2.2. Le traitement des données
empiriques
Il est fonction de la démarche statistique choisie, et
des outils statistiques utilisés.
a. La démarche statistique suivie
+ La méthode descriptive
La statistique descriptive vise à décrire les
données chiffrées afin de les rendre intelligibles, ainsi les
caractéristiques essentielles des observations peuvent être
dégagées pour les analyses, notamment, le choix des informations
à collecter, la comparaison dans le temps avec d'autres variables,
l'interprétation et la généralisation dans le temps et
dans l'espace. Il existe plusieurs indicateurs en statistique descriptive, nous
utiliserons ceux relatifs à la tendance centrale, à la
dispersion, et à la forme.
· Les indicateurs de tendance centrale : la
moyenne, le mode, la médiane
Ces indicateurs permettent de mettre en relief l'ordre de
grandeur des valeurs constituant une série statistique. Une mesure de
tendance centrale doit être définie de manière rigoureuse
et dépendre de toutes les observations, en outre, elle doit être
facile à comprendre, à calculer et doit se prêter au
traitement algébrique (DELMAS cité par TACHOUOLA, 2008, p.
270).
· Les indicateurs de dispersion
Ils permettent de quantifier les fluctuations des valeurs
observées autour de la valeur centrale, de plus, ils permettent
d'apprécier l'étalonnement d'une distribution.
· Les indicateurs de forme : coefficient de Fisher
L'analyse de la forme se fait à travers l'asymétrie et
l'aplatissement:
- L'asymétrie d'une distribution statistique s'analyse
par rapport à sa valeur centrale, elle confronte les trois indicateurs
de tendance centrale (mode, moyenne, médiane) et montre si
l'asymétrie est étalée à gauche (asymétrie
négative), à droite (asymétrie positive), ou au centre
(asymétrie nulle);
- Quant à l'aplatissement, il mesure le degré
d'étalement de la courbe autour du mode, ainsi, une distribution peut
être faiblement, moyennement ou fortement aplatie.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
+ Les mesures d'association
Les mesures d'association permettent d'analyser le lien entre
deux variables et tester la signification de ce lien avec la statistique
inférencielle.20 Elles permettent de pallier aux limites des
tris croisés, lorsqu'ils ne donnent plus une visibilité exacte de
l'association de plusieurs variables. Elles s'interprètent à
travers des tests tels que le Student, khi-deux, le
coefficient de Cramer...
b. Les logiciels informatiques
utilisés
+ Le logiciel SPSS 17.0
Le SPSS (Statistic Package for the Social Science) est un
logiciel qui permet l'analyse statistique assistée par
ordinateur21. Il assure plusieurs fonctions dont les principales
sont:
· La gestion des données à analyser;
· La mise en forme des données pour une aide
à l'interprétation;
· Le traitement statistique des données à
l'aide des processus.
Ce logiciel contient plusieurs modules d'analyses, dont le
module tests exacts SPSS qui calcule les valeurs exactes pour les
tests statistiques lorsque de petits échantillons ne peuvent donner la
précision des tests habituels.
Les fichiers du logiciel sont organisés par
observations et par variables, ils forment respectivement des lignes et des
colonnes, les observations représentant les individus interrogés,
et les variables, les questions posées au cours de l'enquête.
Les données peuvent être saisies directement
dans le logiciel SPSS ou lues à partir d'un autre logiciel de gestion
des bases de données (SGBD), ou d'autres applications telles que
Microsoft Excel. Lorsque les données sont importées à
partir d'un fichier EXCEL, quelques règles doivent être
respectées :
· Les données doivent être saisies, chacune
dans une colonne, c'est-à-dire, que chaque colonne corresponde à
une variable;
20La statistique inférencielle a pour but
d'étendre les propriétés constatées sur
l'échantillon à la population toute entière et de valider
ou infirmer des hypothèses à priori formulées après
une phase exploratoire.
21Il existe plusieurs autres logiciels d'analyse
statistique tels que SAS( Statistical Analysis System), EVIEWS, MINITAB...
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
· Les noms des variables doivent être sur la
première ligne (ligne 1) et ils ne doivent pas excéder huit
caractères;
· L'utilisation de certains caractères est
proscrite (%, $, /, ;&)
· Il ne doit pas y avoir d'espace entre les
caractères;
· Les données chiffrées ne doivent pas
avoir de séparateur de milliers;
· Les données doivent débuter à la
deuxième ligne du chiffrier (ligne2).
Le travail se fait sur deux feuilles : la feuille «
Affichage des données» (data view) qui permet de saisir
les différentes données en fonction des variables, et la feuille
« Affichage des variables » (variable view) qui elle, permet
de définir le contenu des différentes variables du questionnaire,
dont la saisie se fait horizontalement.
+ Le tableur EXCEL
Apres le dépouillement, et l'élaboration de la
matrice des données, elles ont été saisies dans Excel,
afin de les exporter vers SPSS. Cette importation des données de EXCEL
à partir de SPSS se fait en utilisant le fichier d'extension EXCEL
(*.xls) dans la liste déroulante du type de fichier (Files of type) de
SPSS.
La performance est une notion très complexe, elle
regroupe autant de dimensions que de parties prenantes dans l'entreprise,
ainsi, on peut aborder celles relatives aux finances, au volet social,
technique, à la satisfaction clients, ou encore à
l'environnement&Si il est admis que l'hôpital a une obligation de
moyens et non de résultats, il n'en demeure pas moins qu'il doit
utiliser avec efficacité et efficience les moyens qui lui sont
alloués, et ceci est encore plus exigible dans le contexte africain,
où la rareté des ressources techniques et financières
n'est plus à démontrer. Le contrôle de gestion est une
fonction indispensable dans un environnement tel que celui de l'hôpital,
il permet non seulement de garantir l'optimisation de ses ressources
matérielles, mais aussi la fédération des ressources
humaines en son sein pour accomplir les missions qui sont les siennes. Notre
enquête qui a porté sur un échantillon assez
représentatif des grands hôpitaux publics du Cameroun s'est
déroulée avec une réussite plus ou moins importante,
l'analyse des données recueillies sur le terrain s'est faite à
l'aide de plusieurs instruments statistiques, et nous avons effectué
plusieurs tests pour vérifier les hypothèses, le chapitre suivant
sera consacré aux résultats de notre recherche.
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Charlotte Page 105
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
CHAPITRE IV : ANALYSE DE L'INFLUENCE DU CONTROLE
DE
GESTION SUR LA PERFORMANCE DES HOPITAUX PUBLICS AU
Ce dernier chapitre de notre recherche a pour but de
présenter dans son ensemble les résultats de l'enquête
empirique effectuée. Ceci se fera en deux parties : la première,
va consister à présenter les résultats obtenus
après le traitement des données (section 1), la deuxième
traitera de certains tests d'hypothèses pour mettre en évidence
ou non l'influence du contrôle de gestion dans la performance globale des
hôpitaux publics au Cameroun (section 2).
SECTION 1. PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE
La description des résultats empiriques portera d'une
part sur la gouvernance en général et le système de
contrôle des hôpitaux publics au Cameroun, et d'autre part sur la
performance de ces derniers.
1.1.ANALYSE DESCRIPTIVE DE LA GOUVERNANCE ET DU SYSTEME DE
CONTROLE
La dernière reforme hospitalière recommande
à l'hôpital une gestion plus managériale qu'administrative,
ceci nécessite une refonte du système managérial et une
mise en place de processus de contrôle plus performants. Les
différentes variables qui feront l'objet de l'analyse descriptive sont
de type nominal, ainsi, leur analyse se résume à très peu
de choses, la description numérique est strictement cantonnée
à la détermination de la modalité modale, et la
description graphique se réduit à la représentation d'un
diagramme différentiel. Dans cette partie, nous privilégierons la
description graphique.
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Charlotte Page 106
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Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
1.1.1. LA GOUVERNANCE DANS LES HOPITAUX PUBLICS
Pour mesurer l'existence et même la performance du
système de gouvernance des hôpitaux publics au Cameroun nous nous
sommes concentrés sur quelques éléments indispensables,
dont cette partie fera l'objet.
1.1.1.1 Organisation générale et existence
des structures a. Existence d'un sommet stratégique
Quatre variables ont permis d'analyser l'existence ou non
d'une vision stratégique dans l'hôpital public au Cameroun
à savoir:
Tableau 4.1 : présentation des variables
stratégiques
Nom de la variable
|
Code de la variable
|
Autonomie de gestion
|
V1
|
Conseil médical d'établissement
|
V2
|
Conseil d'administration
|
V3
|
Projet d'établissement
|
V4
|
|
Source : auteur
L'analyse de l'existence d'une vision stratégique se
fera à travers le tableau de distribution suivant:
Tableau 4.2 : tableau de distribution des
variables stratégiques
Codes
variables
|
Effectifs
|
Fréquences (%)
|
|
Non
|
Oui
|
Non
|
V1
|
10
|
0
|
100
|
0
|
V2
|
9
|
1
|
90
|
10
|
V3
|
8
|
2
|
80
|
20
|
V4
|
4
|
6
|
40
|
60
|
|
Source : auteur
De ce tableau, résulte l'histogramme suivant:
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Charlotte Page 107
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Graphique 4.1 : état de l'existence du
sommet stratégique dans les hôpitaux publics
120 100 80 60 40 20 0
|
|
|
|
|
Fréquence (%) Oui Fréquence (%) Non
|
|
V1 V2 V3 V4
L'analyse de ce graphique montre à première vue,
un taux élevé de l'existence et de la pratique des structures
stratégiques de l'Hôpital, particulièrement l'autonomie de
gestion dont dispose la totalité des hôpitaux de
l'échantillon. Néanmoins, il est à noter que cette
autonomie de gestion est plus perceptible dans les hôpitaux de
première catégorie, ceux de deuxième et troisième
catégorie ne disposant que d'une autonomie de gestion des affaires
courantes, les grandes décisions étant prises par le
ministère. Nous remarquons que 90% des hôpitaux disposent d'un
conseil d'établissement et 80% d'un conseil d'administration, ces taux
sont assez importants et témoignent de l'existence d'un sommet et d'une
vision stratégique au sein des hôpitaux publics au Cameroun.
Toutefois, le projet d'établissement qui est un élément
très important dans la construction de la vision de développement
à moyen et à long terme de tout hôpital, n'existe que dans
40% des hôpitaux de l'échantillon, de plus au cours de nos
enquêtes, nous nous sommes rendus compte que même lorsqu'il existe,
il est très peu consulté.
b. Existence d'une organisation
formalisée
Nous allons dans cette partie, mesurer l'existence de processus
dans les hôpitaux publics au Cameroun, pour cela, nous allons examiner
quelques éléments qui figurent dans le tableau suivant:
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Charlotte Page 108
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Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Tableau 4.3 : présentation des variables
d'organisation
Nom de la variable
|
Code de la variable
|
Manuel de procédures
|
V6
|
Organigramme détaillé
|
V7
|
Formalisation des postes
|
V8
|
Règlement intérieur
|
V9
|
Services existants
|
V11
|
|
Source : auteur
Le tableau de distribution est le suivant:
Tableau 4.4 : tableau de distribution des
variables d'organisation
Codes variables
|
Effectifs
|
Fréquences (%)
|
|
Non
|
Oui
|
Non
|
V5
|
3
|
7
|
30
|
70
|
V6
|
7
|
3
|
70
|
30
|
V7
|
9
|
1
|
90
|
10
|
V8
|
4
|
6
|
40
|
60
|
V9
|
10
|
0
|
100
|
0
|
|
Source : auteur
Le graphique correspondant est le suivant:
Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
Charlotte Page 109
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
120 100 80 60 40 20 0
|
|
|
|
|
Fréquence (%) Oui
Fréquence (%) Non
|
|
V5 V6 V7 V8 V9
Graphique 4.2 : existence d'une organisation
formalisée dans les hôpitaux publics
La question de l'existence d'une organisation
formalisée au sein des hôpitaux publics au Cameroun semble
connaitre des résultats plus mitigés. En effet, seul 30% des
hôpitaux de l'échantillon déclarent une DSF, or cette
déclaration montre non seulement l'évolution des grandes masses
financières de l'entreprise, et par ricochet, implique une meilleure
gestion financière, mais aussi l'évolution des statistiques de
celle-ci. Le manuel de procédure existe dans 70% des hôpitaux de
l'échantillon, les autres 30% contenant deux hôpitaux de
troisième catégorie et un hôpital de première
catégorie. 90% des hôpitaux de l'échantillon ont un
organigramme détaillé, mais 60% ne contiennent pas de manuel de
formalisation des postes, or ce manuel qui décrit pour chaque poste de
l'organisation ses missions et les attentes de l'organisation vis-à-vis
de son occupant est essentiel pour le management de l'hôpital au
Cameroun. Enfin 100% des hôpitaux de l'échantillon ont un
règlement intérieur, mais lors de nos enquêtes, à la
question de savoir la disponibilité de ce règlement dans chaque
service de l'hôpital, tous nos interlocuteurs ont répondu par la
négative, ce qui est regrettable car l'efficacité de
l'utilisation d'un règlement intérieur passe par sa
disponibilité et sa connaissance par le personnel d'une organisation.
La question des services existants n'étant pas
dichotomique, elle est traitée séparément des autres,
aussi, l'histogramme qui en ressort est le suivant:
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Charlotte Page 110
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
120 100 80 60 40 20 0
|
|
|
|
|
Non Oui
|
|
SC SAF SCG SRH ST
Graphique 4.3 : illustration de l'existence des
services
Au regard de cet histogramme, on constate que le service
administratif et financier et le service technique existent dans la
totalité des hôpitaux de l'échantillon, le service
comptable qui est essentiel dans toute organisation qui produit de la valeur
existe dans 90% des hôpitaux de l'échantillon. Malgré le
fait que le service de ressources humaines obtient un taux d'existence de 90%,
il faut noter qu'en réalité, il est matérialisé par
un « service du personnel » dont les limites au regard de la grande
masse d'employés dans les hôpitaux sont évidentes. Le
service de contrôle de gestion quant à lui n'existe que dans 30%
des hôpitaux de l'échantillon, il y occupe une position en staff
à la direction générale desdits hôpitaux.
1.1.1.2. La gestion des actifs
a. La gestion des ressources matérielles et
financières
La gestion des ressources matérielles et
financières se décrit à travers les variables suivantes
:
Tableau 4.5 : présentation des variables
de ressources matérielles et financières
Nom de la variable
|
Code de la variable
|
Unité des biens durables
|
V35
|
Plan équipements
|
V36
|
Compta OHADA
|
V37
|
|
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Plan hospitalier
|
V38
|
Facturation informatisée
|
V39
|
|
Source : auteur
Les deux premières variables concernent la gestion des
bien matériels, et les suivantes, l'assurance d'une bonne gestion des
ressources financières, le tableau de distribution qui en résulte
est le suivant:
Tableau 4.6 : tableau de distribution des variables
de ressources matérielles et
financières
Codes variables
|
Effectifs
|
Fréquences (%)
|
|
Non
|
Oui
|
Non
|
V35
|
4
|
6
|
40
|
60
|
V36
|
5
|
5
|
50
|
50
|
V37
|
5
|
5
|
50
|
50
|
V38
|
2
|
8
|
20
|
80
|
V39
|
7
|
3
|
70
|
30
|
|
Source : auteur
Tout comme les variables précédentes, l'analyse
de celle-ci se fera à l'aide d'un histogramme:
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
|
|
|
|
|
Fréquence (%) Oui
Fréquence (%) Non
|
|
V35 V36 V37 V38 V39
Graphique 4.4 : illustration de la gestion des
ressources matérielles et financières
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Charlotte Page 112
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
L'existence d'une unité de maintenance des biens
hospitaliers durables n'est effective qu'à 40% et le plan de
développement des équipements n'existe que dans 50% des
hôpitaux de l'échantillon. Or ces deux éléments font
partie des exigences de la dernière réforme hospitalière
et sont indispensables pour le meilleur suivi des biens matériels de
l'Hôpital, car celui-ci doit toujours être techniquement et
technologiquement pertinent pour l'administration des soins aux patients.
Concernant la protection des ressources financières, on remarque que
seul 50% des hôpitaux utilisent la comptabilité selon le
système OHADA, et 20% utilisent le plan comptable hospitalier, ce qui
est inquiétant par rapport à la nécessité de
sauvegarde de ces ressources qui sont très importantes dans les
hôpitaux Camerounais. Malgré le fait que 70% des hôpitaux
utilisent un système de facturation informatisé, il faut
s'inquiéter de la bonne utilisation des ressources qui en ressortent au
regard de l'absence de respect des procédures comptables et
financières en vigueur sous prétexte du caractère non
lucratif de la mission des hôpitaux publics.
b. La gestion des ressources humaines
L'analyse de la gestion des ressources humaines a pour but de
décrire l'existence de certains éléments de gestion des
ressources humaines indispensables pour une meilleure performance des Hommes
dans l'hôpital. Les variables concernées sont les suivantes:
Tableau 4.7 : présentation des variables
de ressources humaines
Nom de la variable
|
Code de la variable
|
Protection risques
|
V41
|
Formation continue
|
V42
|
Evaluation personnel
|
V43
|
|
Source : auteur
L'analyse des résultats de l'enquête permet de
construire le tableau de distribution suivant:
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Charlotte Page 113
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Tableau 4.8 : tableau de distribution des
variables de ressources humaines
Codes variables
|
Effectifs
|
Fréquences (%)
|
|
Non
|
Oui
|
Non
|
V41
|
7
|
3
|
70
|
30
|
V42
|
10
|
0
|
100
|
0
|
V43
|
5
|
5
|
50
|
50
|
|
Source : auteur
De ce tableau de distribution, ressort le graphique suivant:
Graphique 4.5 : illustration de la gestion des ressources
humaines
120 100 80 60 40 20 0
|
|
|
|
|
Fréquence (%) Oui Fréquence (%) Non
|
|
V41 V42 V43
Ce graphique montre que 70% des hôpitaux de
l'échantillon ont un système de protection contre les risques
professionnels, remarquons que les 30% qui n'en possèdent pas, sont des
hôpitaux régionaux. La totalité des hôpitaux semblent
posséder un système de formation continue mais son
effectivité ne peut être démontrée, 50% des
hôpitaux ont un système d'évaluation du personnel,
toutefois, son impact est très peu perceptible sur la gestion des
carrières, il n'aboutit pas très souvent à un reclassement
des employés, et très rarement à des sanctions.
De manière globale, à travers un système
de moyenne simple, on remarque que l'existence des éléments
d'organisation générale et des structures de gouvernance est
sensiblement effective à 83%, ce qui est très positif
contrairement à certaines organisations étatiques. Quant
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Charlotte Page 114
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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à la gestion des actifs, l'application des processus
nécessitant leur sécurité n'est fait qu'à 45%, ce
pourcentage est insuffisant au vu de l'importance pour l'hôpital de
garantir une bonne gestion de ses ressources matérielles (à
travers ses équipements et infrastructures) qui sont la colonne
vertébrale de l'administration des soins.
1.1.2. LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
Nous avons étudié le système de
contrôle de gestion à travers trois de ses activités, le
programme budgétaire, le calcul des coûts, et les tableaux de
bord.
1.1.2.1. Le programme budgétaire a. Le processus
budgétaire
L'étude du processus budgétaire consiste
à décrire la manière dont les hôpitaux utilisent cet
instrument qu'est le budget dans leur gestion. Les variables retenues pour
cette description sont les suivantes :
Tableau 4.9 : présentation des variables
du processus budgétaires
Nom de la variable
|
Code de la variable
|
Système budgétaire
|
V16
|
Budget par service
|
V17
|
Procédure d'élaboration des budgets
|
V18
|
Types budgets
|
V19
|
|
Source: auteur
Dans un premier temps, nous avons analysé l'existence
des budgets et leur processus ce qui donne le tableau de distribution
suivant:
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Charlotte Page 115
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Tableau 4.10 : tableau de distribution des
variables du processus budgétaires
Codes
Variables
|
Effectifs
|
Fréquences (%)
|
|
Non
|
Oui
|
Non
|
V16
|
10
|
0
|
100
|
0
|
V17
|
9
|
1
|
90
|
10
|
V18
|
5
|
5
|
50
|
50
|
|
Source : auteur
Le graphique correspondant est le suivant:
120
100
80
20
0
V16 V17 V18
Fréquence (%) Non Fréquence (%) Oui
60
40
Graphique 4.6 : description du processus
budgétaire
On constate que tous les hôpitaux de
l'échantillon possèdent un système budgétaire, et
90% d'entre eux élaborent un budget pour chacun des services, toutefois,
le système d'élaboration de ces budgets est à revoir, car
la moitié des hôpitaux utilisent un système
d'élaboration descendant, c'est-à-dire de la direction
générale vers les services. Ce système, assez
centralisateur, a plusieurs limites, car il ne prend pas en compte les besoins
réels des unités de soins et n'impliquent donc pas le personnel
dans le processus d'élaboration. Or moins le personnel se sent
impliqué, moins il est motivé à se surpasser pour la
performance de l'hôpital. De plus, lorsque les exigences
matérielles des unités de soins ne sont pas prises en comptent,
ces dernières ne peuvent pas accomplir leur mission par manque de
moyens.
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Charlotte Page 116
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Il existe plusieurs types de budgets nécessaires
à la bonne utilisation des ressources en entreprise, tous ne sont pas
toujours utilisés, qu'en est-il des hôpitaux?
Graphique 4.7 : budgets existants
120 100 80 60 40 20
0
|
|
|
|
|
Fréquence (%) Non Fréquence (%) Oui
|
|
BR BD BT BI AU
Ce graphique montre que les hôpitaux ont une bonne
connaissance des types de budgets utilisables dans une organisation car tous
utilisent trois principaux types de budgets à savoir le budget de
recettes, celui des dépenses et celui des investissements. Toutefois le
budget de trésorerie n'est utilisé que dans 50% de ces
hôpitaux, or il est nécessaire à la bonne gestion des
ressources financières de l'hôpital en permettant une certaine
coordination entre tous les autres budgets. Ces hôpitaux n'utilisent pas
d'autres types de budgets, ce qui n'est pas forcement condamnable. Etant
démontré que le processus budgétaire est assez bon dans
les hôpitaux de l'échantillon, nous allons examiner son
exécution réelle.
b. L'exécution budgétaire
Ici, nous avons recherché d'un coté, la
périodicité du contrôle budgétaire dans les
hôpitaux publics, et de l'autre, ce qui en résulte, à
savoir l'exécution du budget.
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Charlotte Page 117
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
+ Le contrôle périodique
Tableau 4.11 : présentation des variables
du contrôle périodique
Nom de la variable
|
Code de la variable
|
Fréquence contrôle encaissements
|
V21
|
Fréquence contrôle décaissement
|
V23
|
Périodicité contrôle budgétaire
|
V27
|
|
Source : auteur
Le tableau de distribution en fréquences est le
suivant:
Tableau 4.12 : tableau de distribution des
variables du contrôle périodique
Codes variables
|
Fréquences (%)
|
|
Mens
|
Trims
|
Semes
|
Annuel
|
V21
|
10
|
50
|
10
|
30
|
0
|
V23
|
20
|
30
|
20
|
20
|
10
|
V27
|
20
|
20
|
30
|
20
|
10
|
|
Source : auteur
Pour étudier ce tableau, nous avons construit trois
graphiques correspondant à chacune des variables :
Fréquence contrôle encaissements
(V21)
|
Hebdo (10%) Mens (50%) Trims (10%) Semes (30%) Annuel (0%)
|
|
Graphique 4.8 : fréquence contrôle
encaissements
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
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Fréquence contrôle décaissements
(V23)
|
Hebdo (20%) Mens (30%) Trims (20%) Semes (20%) Annuel (10%)
|
|
Graphique 4.9 : fréquence contrôle
décaissements
Graphique 4.10 : périodicité
contrôle budgétaire
Périodicité contrôle
budgétaire (V27)
|
Hebdo (20%) Mens (20%) Trims (30%) Semes (20%) Annuel (10%)
|
|
Nous remarquons à la vue de ces graphiques que la
moitié des hôpitaux de l'échantillon effectue un
contrôle mensuel des encaissements, et 30% contrôlent
semestriellement,, seuls 10% ont un contrôle hebdomadaire.
L'hôpital est un lieu où les flux d'encaissement sont très
importants et cela à des fréquences très
rapprochées. Un seul hôpital effectue un contrôle
hebdomadaire, ce qui est très insuffisant pour assurer la
sécurité des fonds.
Du coté des décaissements, la série est
très étalée, 30% des hôpitaux effectuent le
contrôle mensuellement, 20% de façon trimestrielle et
semestrielle. La gestion des décaissements est encore plus sensible que
celle des encaissements, effectuer un contrôle mensuel est très
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Charlotte Page 119
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
insuffisant, alors qu'il soit fait trimestriellement ou
annuellement est dangereux pour la gestion de l'organisation.
Il n'est pas aisé de commenter la
périodicité du contrôle budgétaire dans les
hôpitaux publics, mais nous constatons que seuls 20% des hôpitaux
l'effectuent de manière hebdomadaire, ce qui est la période
adaptée à la spécificité de l'organisation
hospitalière.
+ L'exécution budgétaire
Tableau 4.13 : présentation des variables
de l'exécution budgétaire
Nom de la variable
|
Code de la variable
|
Taux d'exécution global
|
V24
|
Taux d'exécution recettes propres
|
V25
|
Taux d'exécution dépenses fonctionnement
|
V26
|
|
Source : auteur
Le tableau de distribution en terme de fréquences est le
suivant:
Tableau 4.14 : tableau de distribution des
variables de l'exécution budgétaire
Codes variables
|
Effectifs
|
|
40%
|
60%
|
80%
|
100%
|
V24
|
0
|
1
|
4
|
4
|
1
|
V25
|
0
|
0
|
3
|
4
|
3
|
V26
|
0
|
0
|
2
|
4
|
4
|
|
Source : auteur
Ce qui nous a permis de construire les graphiques suivant:
Taux d'exécution recettes propres
(V25)
20% 40% 60% 80% 100%
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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Graphique 4.11 : taux d'exécution
budgétaire
Taux d'execution global (V24)
20% 40% 60% 80% 100%
Graphique 4.12 : taux d'exécution recettes
propres
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Charlotte Page 121
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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Graphique 4.13 : taux d'exécution
dépenses de fonctionnement
Taux d'exécution dépenses de
fonctionnement (V26)
20% 40% 60% 80% 100%
Ces trois graphiques sont très
révélateurs du taux d'exécution des budgets au sein des
hôpitaux, en effet, de manière globale, 80% des hôpitaux de
l'échantillon ont un taux global d'exécution du budget compris
entre 60% et 80%. Les recettes propres aussi ont des taux plus ou moins
élevés car 3 hôpitaux ont un taux d'exécution du
budget en recettes propres de 100% , 4 ont un taux de 80%, et 3 autres en ont
un de 60%. Enfin, 4 hôpitaux exécutent leur budget de
dépenses à 100%, 4 autres l'exécutent à 80% et les
2 restants l'exécutent à 60%. Globalement, on remarque que 40%
des hôpitaux ont un taux moyen d'exécution de 80%, et 30% un taux
de 60%, et environ 20% un taux d'exécution de 100% . Toutefois, le fait
que jusqu'à 50% des hôpitaux aient un taux d'exécution
compris entre 40% et 60% et seuls 40% un taux d'exécution de 80% semble
très insuffisant.
1.1.2.2. Le calcul des coûts et les tableaux de
bord a. Le calcul des coûts
Concernant le calcul des coûts, nous avons
examiné deux éléments, l'existence d'un service de
comptabilité analytique et la fréquence de calcul des
coûts.
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Charlotte Page 122
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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Tableau 4.15 : présentation des variables
de coûts
Nom de la variable
|
Code de la variable
|
Comptabilité analytique
|
V28
|
Calcul des coûts
|
V29
|
|
Source : auteur
D'où les tableaux de distribution et graphiques suivants:
Tableau 4.16 : tableau de distribution de V28
Codes variables
|
Effectifs
|
Fréquences (%)
|
|
Non
|
Oui
|
Non
|
V28
|
2
|
8
|
20
|
80
|
|
Source : auteur
Comptabilité analytique (V28)
Oui (20%) Non (80%)
Graphique 4.14 : existence de la
comptabilité analytique
Tableau 4.17 : tableau de
distributionV29
Codes variables
|
Fréquences (%)
|
|
Parfois
|
Souvent
|
Régulièrement
|
V29
|
40
|
30
|
10
|
20
|
|
Source : auteur
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Charlotte Page 123
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Graphique 4.15 : périodicité du
calcul des coûts
Calcul des coûts (V29)
Jamais (40%) Parfois (30%) Souvent (10%)
Régulièrement (20%)
On remarque aisément que 80% des hôpitaux ne
possèdent pas d'unité de comptabilité analytique,
dès lors, comment peuvent t-ils connaitre et maîtriser les
coûts de gestion, de production et même les simples coûts
d'achats des produits vendus aux patients? De plus jusqu'à 40% de ces
hôpitaux admettent ne jamais calculer de coûts, ceci signifie que
les prix des prestations proposées aux patients ne font pas l'objet
d'une étude approfondie. Dans la pratique, les prix sont fixés
par le ministère de la santé publique, qui comble en quelques
sortes les déficits créés par des produits ou des
prestations dont le coût est énorme, à travers les
subventions et autres donations, mais sur le terrain, ces prix se retrouvent
doublés ou parfois triplés.
b. Les tableaux de bord
Ici, nous étudierons l'utilisation des indicateurs de
mesure de l'activité médicale, et administrative.
Tableau 4.18 : présentation des variables
de tableaux de bord
Nom de la variable
|
Code de la variable
|
Utilisation indicateurs activité médicale
|
V31
|
Utilisation indicateurs activité administrative
|
V33
|
|
Source : auteur
Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
Charlotte Page 124
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Le tableau de distribution est le suivant:
Tableau 4.19 : tableau de distribution des
variables de tableaux de bord
Codes
variables
|
Effectifs
|
Fréquences
|
|
Non
|
Oui
|
Non
|
V31
|
7
|
3
|
70
|
30
|
V33
|
2
|
8
|
20
|
80
|
|
Source : auteur
D'où le graphique suivant:
Graphique 4.16 : existence des tableaux de
bord
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
|
|
|
|
|
Fréquences Oui
Fréquences Non
|
|
V31 V33
A travers ce graphique, nous observons que 70% des
hôpitaux utilisent des indicateurs de mesure de l'activité
médicale, autrement dit, des tableaux de bord médicaux, ce qui
est déjà très positif, car cela démontre la prise
de conscience des hôpitaux de l'importance de la mesure de
l'activité des plateaux techniques. Contrairement à ce bon ratio,
seuls 20% des hôpitaux utilisent les indicateurs de mesure de
l'activité administrative, qui est le support de la gestion de
l'hôpital. Ce ratio est très faible au vu de l'importance de
l'utilisation d'éléments de mesure de l'activité
administrative au sein d'une organisation.
Concernant les indicateurs de mesure de l'activité
médicale utilisés, leur nature diverge, toutefois il en existe
quelques uns dont l'utilisation est nécessaire à la mesure de
la
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MOUTO NSIA Charlotte Page 125
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
performance technique des unités de soins.
Nous allons déterminer leur utilisation par les
hôpitaux.
Le tableau de distribution en effectifs est le
suivant:
Tableau 4.20 : tableau de distribution des
indicateurs de performance utilisés
|
CSa
|
HOSPa
|
TxT
|
ICHa
|
Txlits
|
Oui
|
7
|
5
|
1
|
2
|
6
|
Non
|
3
|
5
|
9
|
8
|
4
|
|
Source : auteur
Le graphique correspondant est le suivant:
Graphique 4.17 : utilisation des indicateurs
médicaux
4
9
8
0
7
6
5
3
2
1
CSa HOSPa TxT ICHa Txlits
Oui Non
Le nombre de consultations (CSa) et le taux
d'occupation des lits (Txlits) sont les deux ratios les plus utilisés
avec respectivement 70% et 60% d'utilisation. Le nombre annuel
d'hospitalisations (HOSPa) est utilisé dans 50% des hôpitaux,
l'hospitalisation étant la deuxième plus importante
activité de l'hôpital après les consultations, l'analyse de
son évolution et la recherche des mesures de son amélioration
doivent être effectuées de manière fréquente pour
améliorer la performance des plateaux techniques et du taux
d'hébergement. Le taux de transformation (TxT) qui mesure le
degré de transformation des consultations en hospitalisations, en
examens de laboratoires, ou en interventions chirurgicales et permet d'inciter
le personnel, en particulier les médecins, à être plus
performants dans leur travail
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Charlotte Page 126
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
n'est utilisé ici que dans 20% des hôpitaux, ce
taux est le même pour la mesure du nombre annuel d'interventions
chirurgicales (ICHa).
Rendus à la fin de cette première série
d'analyses, nous remarquons que, concernant l'existence des structures et
processus de gouvernance, les hôpitaux publics ont un taux d'existence et
de pratique assez sérieux, supérieur à 80% dans
l'ensemble, mais pour ce qui est de la gestion des ressources
matérielles, financières et humaines, les résultats sont
assez décevants car que ce soit l'évaluation du personnel, la
gestion des ressources financières ou encore la planification, les taux
de pratique sont très bas (entre 40 et 50%). Le système de
contrôle de gestion quant à lui, bien qu'il soit encore à
ses débuts en terme d'utilisation dans les hôpitaux est assez
présent surtout en ce qui concerne les budgets, même si le fait
que ce soit à travers le système budgétaire que les
hôpitaux reçoivent leurs principales subventions peut expliquer
cela. L'analyse des coûts est presque inexistante, et l'utilisation des
tableaux de bord n'est pas approfondie.
1.2. ANALYSE DESCRIPTIVE DE LA PERFORMANCE DANS LES
HOPITAUX PUBLICS
L'analyse descriptive de la performance des hôpitaux se
fera à travers les trois dimensions étudiées
précédemment : la dimension technique, financière et
humaine.
1.2.1. LA PERFORMANCE TECHNIQUE
Nous allons effectuer cette analyse par le biais de quelques
indicateurs de la performance hospitalière, elle se concentrera autour
de l'activité principale de l'hôpital qui est l'administration des
soins.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
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1.2.1.1. L'analyse de l'activité de consultation
et hospitalisation a. L'activité des consultations
L'activité de consultation est la plus importante de
l'hôpital, c'est la porte d'entrée de l'hôpital pour un
patient et elle génère le plus de rentrées en terme de
personnes et d'argent. Nous allons étudier cette activité d'une
part en étudiant l'évolution du nombre de consultations par
hôpital sur une période, et d'autre part en montrant
l'évolution du nombre moyen de consultations par an pour l'ensemble de
l'échantillon sur cette même période.
Le tableau suivant montre la répartition du nombre de
consultations annuel par hôpital: Tableau 4.21 : le nombre
annuel de consultations par hôpital
Hôpitaux
|
2007
|
2008
|
2009
|
HGY
|
40000
|
40000
|
40000
|
HGD
|
42000
|
42500
|
42500
|
HCY
|
46786
|
47876
|
48278
|
CHUY
|
53000
|
56875
|
58610
|
HLQD
|
97530
|
118098
|
70429
|
HGOPY
|
34886
|
39777
|
36410
|
CHE
|
53754
|
57876
|
58590
|
HRB
|
31649
|
30800
|
30947
|
HRL
|
17143
|
17361
|
16133
|
HRE
|
20400
|
18970
|
25000
|
Moyenne
|
43714,8
|
47013,3
|
42689,7
|
|
Source : auteur
L'analyse du nombre de consultations par hôpital se fera
à travers le graphique suivant:
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Charlotte Page 128
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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Graphique 4.18 : Courbe d'évolution
consultations
140000
120000
100000
40000
80000
60000
20000
0
2007
2008
2009
Ce graphique montre que pour les quatre premiers
hôpitaux, l'évolution est sensiblement la même, en terme de
nombre de consultations et ce tout au long de la période.
L'hôpital Laquintinie de Douala est celui qui enregistre le plus grand
nombre de consultations annuel, cet hôpital a une très grande
capacité d'accueil, et est très fréquenté,
notamment à cause de ses tarifs assez accessibles. Les trois
hôpitaux régionaux ont les plus bas nombre de consultations
annuel, et pour chacun d'eux, il n'y a pas de réelle évolution
sur la période.
Dans l'ensemble, 2008 est l'année qui a connu le plus
grand nombre de consultations, toutefois, il n'y a pas de réelle
évolution dans un sens comme dans l'autre sur cette période,
hormis l'hôpital Laquintinie dont la variation est visible, les autres
hôpitaux sont très stables en terme de nombre de consultations.
L'évolution du nombre moyen de consultation pour
l'ensemble de l'échantillon est visible sur le graphique suivant:
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Charlotte Page 129
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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moyenne de l'échantillon
2007 2008 2009
moyenne de l'échantillon
Evolution consultations sur trois ans
53000
52000
51000
50000
49000
48000
47000
46000
Graphique 4.19 : évolution de la moyenne de
l'échantillon des consultations
Nous remarquons que dans l'ensemble, le nombre de
consultations a connu une réelle évolution entre les
années 2007 et 2008, alors qu' une forte baisse apparaît pour
l'année 2009. De manière générale la moyenne de
l'échantillon est assez basse car elle ne va pas au-delà des
53000 consultations par an, ce qui est négligeable pour les plus grands
hôpitaux du Pays.
Cette analyse est quelque peu biaisée car elle ne
tient pas compte de la taille de l'hôpital et de sa capacité en
terme de personnel, nous y remédierons à travers une analyse de
la performance humaine dans la partie suivante.
b. L'activité d'hospitalisation
La mesure de l'activité d'hospitalisation se fera
d'une part, par l'analyse du nombre annuel d'hospitalisations des
hôpitaux de l'échantillon, et d'autre part, par celle du taux
d'occupation des lits et de la durée moyenne de séjour.
+ L'évolution du nombre d'hospitalisations annuel
de l'échantillon.
Le graphique suivant montre l'évolution de la moyenne
de l'échantillon sur une période de trois ans.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Graphique 4.20 : évolution de la moyenne
de l'échantillon des hospitalisations
10000 9500 9000 8500 8000 7500
|
|
Moyenne de l'échantillon
|
|
|
Moyenne de
l'échantillon
|
|
|
|
|
|
7000
|
|
|
|
|
2007 2008 2009
Evolution hospitalisations sur trois ans
|
|
|
|
|
|
|
Tout comme pour les consultations, l'année 2008 est
celle qui a connu le plus d'hospitalisations de manière
générale, les deux principaux hôpitaux qui apportent le
plus d'hospitalisations, sont comme précédemment, l'hôpital
Laquintinie de Douala, et l'hôpital Central de Yaoundé. Les
hôpitaux généraux, par contre ont des nombres
d'hospitalisation assez peu élevées. Les hôpitaux
régionaux quant à eux, ont des nombres d'hospitalisations compris
entre 4000 et 6000 par an, ce qui est très élevé, par
rapport à leur capacité d'accueil, l'analyse du taux d'occupation
des lits permettra de mieux nous renseigner sur la performance en terme
d'hospitalisation.
+ L'analyse du taux d'occupation des lits
Le taux d'occupation des lits est un indicateur essentiel de
la mesure de la performance hospitalière, en effet, il permet
d'évaluer le niveau d'activité de tous les services de
l'hôpital, et en particulier celui des hospitalisations. Ce taux
s'obtient par la formule suivante :
Taux d'occupation lits = [(Nombre journées
d'hospitalisation*100) / (Nombre de lits opérationnels*365
jrs)]
L'analyse du taux d'occupation moyen des lits de
l'échantillon est le suivant:
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Charlotte Page 131
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Tableau 4.22 : Le taux d'occupation des lits de
l'échantillon
Hôp
|
HGY
|
HGD
|
HCY
|
CHUY
|
HLQD
|
HGOPY
|
CHE
|
HRB
|
HRL
|
HRE
|
Moyenne
|
T
ocp
|
31,4
|
89,6
|
44,2
|
75,2
|
62,3
|
38,4
|
38,3
|
46,1
|
33,9
|
29,4
|
48,88
|
|
Source : auteur
Le graphique est le suivant:
Graphique 4.21 : distribution du taux
d'occupation des lits
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
0
|
|
|
|
|
HGY
HGD
HCY CHUY HLQD HGOPY CHE
HRB
HRL
HRE
Moyenne
|
|
Il devrait être supérieur ou égal
à 85% tout au long de l'année pour traduire le bon fonctionnement
de la chaîne de soins de l'hôpital.
Le taux moyen d'occupation des lits de l'échantillon
de 48,88%, est très bas au vu de la nécessité sans cesse
croissante des populations du pays de bénéficier de soins
médicaux. L'hôpital Général de Douala enregistre le
plus grand taux d'occupation des lits, contrairement à l'hôpital
Général de Yaoundé dont le taux est anormalement bas pour
l'année considérée. Ceci peut s'expliquer par l'ouverture
de l'hôpital gynéco-obstétrique de Yaoundé qui
depuis quelques années draine un nombre assez important de malades, dont
quelques uns viennent de l'hôpital général de
Yaoundé. On observe également 70% des hôpitaux ayant un
taux d'occupation des lits inférieur à 50%, ceci résulte
parfois du fait que les frais élevés qu'implique une
hospitalisation sont inaccessibles par le commun des Camerounais qui
préfèrent une ordonnance à une hospitalisation.
Contribution du Contrôle de Gestion à la
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+ L'analyse de la durée moyenne de
séjour
La durée moyenne de séjour permet de connaitre
le nombre de jours moyen d'une hospitalisation sur une période
donnée. Evidemment, l'hôpital gagne à avoir une
durée de jours moyenne très basse pour éviter
d'éventuels impayés, ou une surpopulation de l'hôpital.
Elle s'obtient par la formule suivante:
DMS= Nombre de journées d'hospitalisation /
Nombre d'hospitalisations Le tableau qui rend compte de la
durée moyenne de séjour est le suivant: Tableau
4.23 : La durée moyenne de séjour de
l'échantillon
Hôp
|
HGY
|
HGD
|
HCY
|
CHUY
|
HLQD
|
HGOPY
|
CHE
|
HRB
|
HRL
|
HRE
|
Moyenne
|
DMS
|
4,2
|
7,2
|
5,1
|
4,3
|
6,8
|
4,1
|
4,2
|
2,3
|
5,3
|
4,8
|
4,82
|
|
Source : auteur
Le graphique correspondant est le suivant:
Graphique 4.22 : distribution de la DMS par
hôpital
8 7 6 5 4 3 2 1 0
|
|
|
|
|
HGY
HGD
HCY CHUY HLQD HGOPY CHE
HRB
HRL
HRE Moyenne
|
|
La durée moyenne de séjour de
l'échantillon est de 4,82 jours, par contre des hôpitaux comme
l'HGD ou encore HLQD ont des durées assez longues de 6 à7 jours,
or plus la DMS est longue plus l'hôpital s'expose aux impayés
venant des patients peu nantis qui constituent la frange la plus nombreuse de
la clientèle hospitalière.
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Charlotte Page 132
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
1.2.1.2 . Les interventions chirurgicales et les autres
indicateurs techniques
a. Les interventions chirurgicales
Nous allons analyser le taux d'activité des salles
d'opérations, ainsi que celui de leur occupation.
+ Le taux d'activité des salles
d'opérations
Ce taux d'activité mesure le pourcentage de salles
d'opérations fonctionnelles par rapport au nombre total de salles
d'opérations existantes, le tableau est le suivant:
Tableau 4.24 : Le taux d'activité des
salles d'opérations de l'échantillon
Hôp
|
HGY
|
HGD
|
HCY
|
CHUY
|
HLQD
|
HGOPY
|
CHE
|
HRB
|
HRL
|
HRE
|
Moyenne
|
Tact
|
42,8
|
37,5
|
70
|
75
|
16,6
|
100
|
100
|
100
|
50
|
100
|
69,19
|
|
Source : auteur
Le taux moyen d'activité des salles
d'opérations de 69,19% est positif dans l'ensemble, mais, seuls cinq
hôpitaux ont un taux supérieur à 75%, les autres taux
étant très inquiétants, à l'instar de celui de
l'HLQD dans lequel 1seule salle d'opération sur les six existantes est
opérationnelle, ou encore l'HGD qui lui a un taux d'activité de
37,5% malgré son statut de plus grand hôpital de la ville de
Douala en terme de qualité des soins.
+ Le nombre annuel d'interventions
chirurgicales
Ce nombre varie selon les hôpitaux et est visible sur le
tableau suivant:
Tableau 4.25 : Le nombre annuel d'interventions
chirurgicales de l'échantillon
Hôp
|
HGY
|
HGD
|
HCY
|
CHUY
|
HLQD
|
HGOPY
|
CHE
|
HRB
|
HRL
|
HRE
|
Moyenne
|
N.int
|
1500
|
1200
|
1482
|
823
|
3481
|
2633
|
1927
|
939
|
492
|
350
|
1482,7
|
|
Source: auteur
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Charlotte Page 133
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Le nombre moyen d'interventions chirurgicales de
l'année est de 1482,7 ce chiffre est très faible pour un
échantillon des dix plus grands hôpitaux du pays. Ceci peut
être dû à plusieurs paramètres, dont le coût
élevé des soins chirurgicaux, le manque de chirurgiens
spécialistes dans les hôpitaux, ou encore un taux d'échec
élevé qui limite le nombre de candidatures à une
intervention chirurgicale.
Nous allons examiner d'autres indicateurs techniques: b.
Les autres indicateurs techniques
Pour compléter notre analyse technique, nous allons
déterminer le délais moyen d'attente pour être reçu
par un médecin, et la satisfaction des clients en ce qui concerne
certains éléments.
+ Le délai moyen d'attente
Nous avons recueilli le délai moyen de
réception du patient par le médecin lors de la consultation, pour
l'ensemble des hôpitaux de l'échantillon dans le tableau qui suit
réparti en minutes:
Tableau 4.26 : Le délai moyen d'attente de
l'échantillon
Le délai moyen d'attente de
l'échantillon
|
Hôp
|
HGY
|
HGD
|
HCY
|
CHUY
|
HLQD
|
HGOPY
|
CHE
|
HRB
|
HRL
|
HRE
|
Moyenne
|
DMA
|
90
|
90
|
60
|
180
|
120
|
120
|
120
|
60
|
90
|
60
|
99
|
|
Source: auteur
La plupart des hôpitaux ont un délai d'attente
supérieur ou égal à 60mn, le délai moyen est de
99mn pour l'ensemble de l'échantillon, soit 1h39 mn d'attente en moyenne
pour être reçu en médecine de jour. Ce taux est assez
élevé, et le plus souvent, certains usagers
préfèrent aller à l'hôpital dans la nuit, pour
passer par les urgences, relativement plus rapides en terme de réception
même pour des pathologies peu graves, d'autres, vont en consultation dans
les cliniques privées, pour être reçus plus rapidement, ce
qui crée un manque à gagner pour les hôpitaux publics.
+ La satisfaction des clients
L'hôpital comme toute organisation qui offre des
services, se doit de veiller à la satisfaction de ses clients, ici, ce
sont les patients, aussi, avons-nous mené une petite enquête
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Charlotte Page 135
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
d'opinion auprès de quelques patients des hôpitaux
de l'échantillon, le tableau qui suit en donne les
éléments:
Tableau 4.27 : présentation des variables
de satisfaction client
Nom de la variable
|
Code de la variable
|
Accueil usagers
|
V69
|
Consultation usagers
|
V70
|
Prise en charge usagers
|
V71
|
Urgences
|
V72
|
Propreté
|
V73
|
|
Source: auteur
Le tableau correspondant est le suivant en terme de
fréquence:
Tableau 4.28 : tableau de la satisfaction clients
en fréquences
Codes
variables
|
Mauvais
|
Passable
|
Assez-Bien
|
Bien
|
Très-Bien
|
V69
|
0
|
0
|
30
|
70
|
0
|
V70
|
0
|
20
|
40
|
40
|
0
|
V71
|
20
|
50
|
30
|
0
|
0
|
V72
|
10
|
60
|
30
|
0
|
0
|
V73
|
10
|
10
|
60
|
20
|
0
|
|
Source: auteur
Sur un échantillon de 100 patients triés sur le
volet dans l'ensemble des hôpitaux, à raison de 10 patients par
hôpital, nous avons effectué cette enquête de
satisfaction.
En ce qui concerne l'accueil des usagers, 70% des usagers de
l'échantillon le trouvent bien et le reste des 30% le trouve Assez-Bien,
ceci est à l'image des grands hôpitaux qu'ils sont, et ce
contrairement aux aprioris .
La consultation quant à elle obtient un score moins
flatteur, car 20% des usagers interrogés la trouvent passable, 40%,
Assez-Bien, et 40% Bien. Ce score est assez mitigé et difficile à
interpréter, mais une grande partie de l'échantillon justifiait
leur choix par le manque de pédagogie de la part des médecins
consultants, qui consultent avec rudesse et la plupart du temps, frustrent les
patients qui ne peuvent s'exprimer avec une totale décontraction sur
leurs symptômes.
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Charlotte Page 136
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
La prise en charge lors de l'hospitalisation est assez
mauvaise selon les usagers interrogés car 50% la trouvent juste Passable
et 20% carrément Mauvaise. Selon eux, les infirmiers ne prennent pas
assez soin des patients internés, ils sont froids, distants, et presque
agressifs à la moindre demande inhabituelle ou trop exigeante pour eux.
Ils manquent de la douceur et la patience qu'ils sont sensés incarner.
De plus le problème d'arnaque et de vente de médicaments de
manière clandestine est beaucoup évoqué, surtout pour ce
qui est des hôpitaux de 2ème et 3ème
catégories.
Le problème des urgences est autre, jusqu'à 60%
des usagers interrogés trouvent la gestion des urgences Passable et
seulement 30% pense qu'elles sont Assez-Bien gérées. Il faut dire
que, le véritable problème des urgences selon les usagers
réside dans le fait qu'elles ne prennent en charge les patients
qu'après qu'ils se soient acquittés des frais nécessaires,
et ceci entraine souvent la mort de plusieurs accidentés devant les
portes de ces urgences.
La propreté quant à elle reste à
améliorer selon les usagers, car 60% la trouvent Assez-Bien, et
seulement 20% la trouvent Bien, or l'une des premières qualités
de l'hôpital réside dans sa capacité à être
propre et avoir un minimum de bactéries et parasites en son sein.
La performance technique est difficilement mesurable pour un
hôpital car cela nécessite la prise en compte d'une multitude
d'indicateurs aussi particuliers les uns que les autres. Nous nous sommes
concentrés autour des trois activités principales qui sont les
consultations, les hospitalisations et les interventions chirurgicales.
Globalement, les résultats sont assez moyens. Premièrement, le
nombre annuel de consultations est très bas et n'a vraiment pas
évolué depuis trois ans dans l'ensemble des hôpitaux de
l'échantillon. Les hospitalisations sont à l'image des
consultations, car, l'année 2008 semble être celle qui enregistre
le plus grand nombre d'hospitalisations. Ce nombre est assez bas, et le taux
d'occupation des lits le démontre avec une moyenne de 48,88% pour
l'ensemble de l'échantillon, la durée moyenne de séjour
est assez bonne car elle ne dépasse pas les 5 jours. Enfin le nombre
d'interventions chirurgicales est assez bas, et est à l'image du taux
d'activité des salles d'opérations qui est de 69,19%. Les usagers
semblent assez satisfaits de l'accueil et de la consultation, ce qui n'est pas
le cas, de la prise en charge, du traitement des urgences et de la
propreté dans les hôpitaux.
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Charlotte Page 137
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
1.2.2. LA PERFORMANCE FINANCIERE ET HUMAINE
L'activité des différentes fonctions de
l'hôpital est assez liée et complémentaire, de ce fait, les
centres techniques et administratifs sont amenés à se
côtoyer de manière régulière, ce qui justifie la
mesure de la dimension financière et humaine de la performance à
l'hôpital.
1.2.2.1. La performance financière a. Le taux de
croissance des recettes propres
Ce taux de croissance nous permet de mesurer la
capacité des hôpitaux à augmenter leurs recettes propres au
fil des années. Les recettes propres hospitalières sont
composées des produits hospitaliers (qu'on retrouve le plus souvent dans
la pharmacie interne), et des prestations médicales (consultations,
hospitalisations, interventions chirurgicales, examens médicaux...). La
formule du taux de croissance des recettes propres est la suivante:
Taux de croissance recettes propres : [100*(recettes
propres n - recettes propres n-1) / recettes propres n-1
]
Le tableau suivant nous donne les différents taux de
croissance entre les années 2008 et
2009:
Tableau 4.29 : le taux de croissance des
recettes propres (%) entre 2008 et 2009
Hôp
|
HGY
|
HGD
|
HCY
|
CHUY
|
HLQD
|
HGOPY
|
CHE
|
HRB
|
HRL
|
HRE
|
Moyenne
|
T crp
|
-11,9
|
-15,8
|
-14
|
2,9
|
-7,4
|
42,3
|
-5,7
|
5,1
|
-9,8
|
-3,4
|
-1,77
|
|
Source: auteur
L'année 2008, semble comme le montrent les indicateurs
techniques (consultations, hospitalisation...) avoir été
meilleure que 2009 dans les hôpitaux de l'échantillon. La
croissance des recettes propres est négative dans 90% des hôpitaux
de l'échantillon, hormis ce fait, elle est supérieure à 2%
et va jusqu'à 14% pour le plus élevé. Clairement,
l'année 2009 a été très mauvaise pour les
hôpitaux, seul l'HGOPY connait une croissance fulgurante due à des
investissements en équipements divers qui ont permis d'augmenter ses
recettes propres.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
b. La valeur ajoutée
La valeur ajoutée permet de connaitre la quantité
de richesses créée par l'organisation au cours d'une
période considérée, elle s'obtient par la formule suivante
:
VA = Recettes propres - Charges de
fonctionnement
Les différentes valeurs ajoutées des
hôpitaux sont consignées dans le tableau suivant:
Tableau 4.30 : la valeur ajoutée des
hôpitaux
Hôpitaux
|
Valeur Ajoutée
|
HGY
|
-2593928258
|
HGD
|
-696196965
|
HCY
|
-930425200
|
CHUY
|
-1763652451
|
HLQD
|
-73690900
|
HGOPY
|
-16413454
|
CHE
|
-1012384538
|
HRB
|
172086325
|
HRL
|
197192873
|
HRE
|
195596873
|
Moyenne
|
-652181570
|
|
Source : auteur
La valeur ajoutée est négative pour les
hôpitaux de première et deuxième catégorie, et
positive pour ceux de troisième catégorie. La valeur
ajoutée moyenne est également négative, ceci peu
être dû soit au niveau assez bas des recettes propres dans les
hôpitaux, soit au niveau élevé des dépenses de
fonctionnement. Dans tous les cas, il traduit un besoin de contrôle des
ressources et des sources de revenus de l'hôpital.
1.2.2.2. La performance humaine a. La charge de travail
des médecins
Ici, nous allons mesurer la charge de travail des
médecins dans les hôpitaux de l'échantillon à
travers les indicateurs suivants :
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
· Nombre annuel de consultations moyen par
médecin = ( Nombre annuel de consultations / Nombre de
médecins)
Il mesure le nombre de consultations effectué par chaque
médecin dans l'hôpital pour l'année.
· Nombre moyen de malades hospitalisés par
médecin par jour = (Nombre de journées d'hospitalisations /
(Nombre de médecins*365jrs)
Il permet de connaitre le nombre théorique de malades
hospitalisés dont chaque médecin a eu la charge par jour au cours
de l'année écoulée.
· Nombre moyen de lits par médecin = Nombre
de lits de l'hôpital / Nombre de médecins
Il met en relation la quantité de médecins et le
nombre de lits de l'hôpital, et permet d'avoir des éléments
de réponses sur des problèmes de sureffectifs ou de
sous-effectifs. Le tableau d'illustration est le suivant:
Tableau 4.31 : la charge de travail des
médecins
Hôpitaux
|
Nombre annuel de consultations moyen par
médecin
|
Nombre moyen de
malades
hospitalisés
par
médecin par jour
|
Nombre moyen de lits par
médecins
|
HGY
|
580
|
1
|
4,3
|
HGD
|
700
|
3
|
5,3
|
HCY
|
690
|
4
|
9,3
|
CHUY
|
977
|
2
|
2,7
|
HLQD
|
1271
|
4
|
9,1
|
HGOPY
|
860
|
1
|
3,8
|
CHE
|
1584
|
2
|
6,2
|
HRB
|
4706
|
6
|
12,5
|
HRL
|
4487
|
17
|
52,5
|
|
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Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
HRE
|
2500
|
6
|
21
|
Moyenne
|
1835,5
|
4,6
|
21
|
|
Source : auteur
Le nombre moyen de consultations annuel par médecin
est de 1835,5 soit seulement 5 patients par jour, ce qui est alarmant pour les
plus grands hôpitaux publics du pays. De plus, certains médecins
se retrouvent à effectuer un nombre plus élevé de
consultation que d'autres, ou à effectuer la plus grande partie des
consultations d'un service. Ceci est fréquent dans les hôpitaux de
première et deuxième catégories. Les hôpitaux de
troisième catégorie ont un nombre de consultation plus
élevé, ceci est surement dû au fait qu'ils se retrouvent
être les meilleurs de leurs régions respectives et drainent par
ricochet plus de patients.
Le nombre moyen de patients hospitalisés par
médecin et par jour est de 4,6 ; assez bas, il est en rapport avec le
nombre d'hospitalisations annuel qui n'est pas terrible non plus, mais aussi
avec le nombre de médecins (surtout généralistes) dans ces
grands hôpitaux qui semble être plus élevé que les
besoins. Toutefois, les hôpitaux régionaux ont une moyenne de 9,6,
qui représente plus du double de la moyenne générale, et
au regard du nombre de médecins dans ces hôpitaux, ces derniers
semblent plutôt avoir besoin de plus de main d'oeuvre que les
hôpitaux de Douala et de Yaoundé. Le nombre de lits par
médecin va dans le même sens que l'indicateur
précédent car contrairement à ce que montre sa moyenne,
celle-ci est gonflée par les valeurs des hôpitaux régionaux
dont le plus élevé est l'HRL avec 1médecin pour 52,5 lits
or l'HGY lui compte 1médecin pour 4,3 lits.
b. La charge de travail des infirmiers
La charge de travail des infirmiers va dans le même sens
que celle des médecins, les formules des indicateurs sont les
suivantes:
· Nombre de malades hospitalisés par
infirmiers par jour = Nombre de journées d'hospitalisation / (Nombre
d'infirmiers*365jrs)
· Nombre de lits par infirmier = Nombre de lits de
l'hôpital / Nombre d'infirmiers
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Tableau 4.32 : la charge de travail des
infirmiers
|
Hôpitaux
|
Nombre de malades hospitalisés par infirmier par
jour
|
Nombre de lits par infirmiers
|
|
HGY
|
0,22
|
0,9
|
|
HGD
|
0,7
|
1,2
|
|
HCY
|
0,69
|
1,6
|
|
CHUY
|
0,54
|
0,8
|
|
HLQD
|
1,14
|
2,4
|
|
HGOPY
|
0,31
|
0,8
|
|
CHE
|
0,26
|
0,8
|
|
HRB
|
0,66
|
1,5
|
|
HRL
|
0,58
|
1,8
|
|
HRE
|
0,5
|
1,7
|
|
Moyenne
|
0,56
|
1,35
|
Source: auteur
Ces deux indicateurs sont révélateurs du
problème de sureffectif du personnel infirmier dans les hôpitaux.
Ce tableau montre qu'en moyenne un infirmier s'occupe de 0,56 malade
hospitalisé, et un infirmier a 1,35 lits à sa charge
annuellement. Il est clair que le personnel infirmier est plus important que
les besoins, or pour qu'un hôpital sois productif, un infirmier doit
avoir entre 5 et 6 lits à sa charge selon les normes belges, ainsi, les
hôpitaux gagneraient à réduire leur nombre d'infirmiers et
de médecins.
Globalement, la performance des hôpitaux publics selon
les dimensions retenues est mauvaise, à travers les indicateurs tels que
le nombre de consultations, d'hospitalisations ou d'interventions chirurgicales
annuel, nous avons pu constater tous ces déficits. La capacité
d'accueil et l'opérationnalisation des salles et des équipements
est à revoir, les performances des médecins ne sont pas
reluisantes car leur nombre de consultations n'est pas très
élevé. La consultation étant l'élément
déclencheur de toutes les autres prestations médicales de
l'hôpital, il est très important de maximiser ses quantités
et sa qualité, ce qui peut avoir un effet sur les hospitalisations, et
les autres actes médicaux. Le nombre de médecins et d'infirmiers
semble trop élevé pour les besoins réels de ces
hôpitaux, ou alors, ces derniers ne
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
sont pas assez productifs ce qui entraine une performance
financière assez basse, à l'image de la valeur ajoutée des
différents hôpitaux.
SECTION 2 : TESTS D'HYPOTHESES ET RECOMMANDATIONS
La première section a été
consacrée à une analyse descriptive des deux variables
principales de notre sujet à savoir le contrôle de gestion et la
performance. Toutefois, cette analyse s'est faite de manière
indépendante, aussi les tests d'hypothèses dans cette section ont
pour but de mettre en relief l'éventuel lien entre la performance des
hôpitaux publics et le contrôle de gestion exercé en leur
sein.
2.1 LES TESTS D'HYPOTHESES
Rappelons que les tests effectués dans cette partie
sont de type non paramétrique car la taille de l'échantillon est
très faible (10 hôpitaux), de plus ils ont été
construits dans le logiciel statistique SPSS 17.0.
2.1.1 LES TESTS TECHNIQUES
Cette première vague de tests concerne essentiellement
l'activité technique de l'hôpital, elle est composée de
deux tests, dont l'analyse se fera à partir des lois de
Student et Fisher pour une marge
d'erreur #177;=5%.
+ Hypothèse 2.1 : le nombre de consultations
dépend du nombre de médecins
Ce premier test d'hypothèse va nous permettre de savoir
s'il existe un lien de cause à effet entre le nombre de médecins
travaillant dans un hôpital et le nombre de patients qui y sont
reçus chaque année. Concrètement, nous voulons savoir si
l'affluence dans un hôpital dépend du nombre de médecins
qui y travaillent.
Les variables concernées sont: le nombre de
consultations annuelles (V51), le nombre de médecins
(V56). Ces variables étant introduites dans le logiciel
SPSS 17.0 on obtient les résultats suivants :
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Charlotte Page 143
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Tableaux 4.33 : traitement des paramètres
de hypothèse 2.1 sur SPSS 17.0
ANOVAb
|
Model
|
Sum of Squares
|
df
|
Mean Square
|
F
|
Sig.
|
|
1 Regression
|
2,051E9
|
1
|
2,051E9
|
7,514
|
,025a
|
|
Residual
|
2,184E9
|
8
|
2,729E8
|
|
|
|
Total
|
4,235E9
|
9
|
|
|
|
a. Predictors: (Constant), Nombre medecins
b. Dependent Variable: Consultations annuelles
Coefficientsa
|
Unstandardized Coefficients
|
Standardized
Coefficients
|
|
|
|
Model
|
B
|
Std. Error
|
Beta
|
t
|
Sig.
|
|
1 (Constant)
|
24040,292
|
10270,212
|
|
2,341
|
,047
|
|
Nombre medecins
|
524,639
|
191,387
|
,696
|
2,741
|
,025
|
a. Dependent Variable: Consultations annuelles
Le premier tableau nous donne la valeur du coefficient de
Fisher calculé (F), et le second les paramètres
estimés du modèle ainsi que les valeur calculées des
coefficients de Student.
On a : H0 : le nombre de consultations annuel ne
dépend pas du nombre de médecins; Et H1 : le
nombre de consultations annuel dépend du nombre de médecins.
Après lecture des tableaux, on a F= 7,514 or le F lu
sur la table de la loi de Fisher est F#177;= 5,32, ainsi F >
F#177; de ce fait, on peut conclure que le modèle n'est pas
significatif.
Le t calculé se rapporte au paramètre
estimé de la variable (V56), on a t= 2,741 or le t lu
sur la table de Student est t#177; = 2,306 ainsi t >
t#177; on doit donc réfuter H0 et accepter H1.
En conclusion, H0 est fausse, le nombre de consultations
annuel dépend bien du nombre de médecins. Toutefois, ce
résultat est légèrement biaisé car les statistiques
des hôpitaux ne
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
tiennent pas compte des anciens patients dans la charge de
travail des médecins, de plus il faut remarquer que plusieurs patients
des grands hôpitaux sont détournés vers les cliniques
privées de leurs médecins consultants, et ainsi
détournées du circuit de la facturation des hôpitaux
publics.
+ Hypothèse 2.2 : le nombre d'hospitalisations
dépend du ratio infirmier/patients
Ce test a pour but de rechercher l'existence potentielle d'un
lien entre le nombre annuel d'hospitalisations (V53) et le
ratio infirmier / patients (rip), observons les tableaux
suivants :
Tableaux 4.34 : traitement des paramètres
de hypothèse 2.2 sur SPSS 17.0
ANOVAb
|
Model
|
Sum of Squares
|
df
|
Mean Square
|
F
|
Sig.
|
|
1 Regression
|
3,404E9
|
1
|
3,404E9
|
3,275
|
,108a
|
|
Residual
|
8,315E9
|
8
|
1,039E9
|
|
|
|
Total
|
1,172E10
|
9
|
|
|
|
a. Predictors: (Constant), ratio infirmier/patients
b. Dependent Variable: journées d'hospitalisation
Coefficientsa
|
Unstandardized Coefficients
|
Standardized
Coefficients
|
|
|
|
Model
|
B
|
Std. Error
|
Beta
|
t
|
Sig.
|
|
1 (Constant)
|
84705,671
|
22535,852
|
|
3,759
|
,006
|
|
ratio
infirmier/patien
ts
|
-16164,218
|
8932,410
|
-,539
|
-1,810
|
,108
|
a. Dependent Variable: journées d'hospitalisation
On a H0 : le nombre d'hospitalisations ne
dépend pas du ratio infirmier/patients; Et H1 : le
nombre d'hospitalisations dépend du ratio infirmier/patients.
Le F = 3,275 or le F lu est FOE = 5,32 ainsi
F<FOE le modèle est globalement significatif, les
paramètres donnés, nous allons tester le t Student.
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Le t calculé en valeur absolue est t = 1,810 et le t lu
est t#177; = 2,306 on a donc t< t#177; alors, H0 est
vraie.
Ainsi, nous pouvons conclure que le nombre d'hospitalisations
ne dépend pas du ratio infirmier/patients. Les hôpitaux
gagneraient donc à adapter la quantité d'infirmiers en leur sein,
aux besoins réels.
2.1.2 LES TESTS FINANCIERS
+ Hypothèse 2.3 : le contrôle
régulier des encaissements permet un meilleur taux d'exécution du
budget des recettes propres
A travers ce test, nous recherchons le lien potentiel entre un
contrôle régulier des encaissements et l'importance du taux
d'exécution du budget des recettes propres. Pour cela, nous avons
effectué un test d'indépendance entre la variable «
fréquence contrôle encaissement» et la variable « taux
d'exécution recettes », les résultats sont consignés
dans les tableaux suivants:
Tableaux 4.35 : traitement des paramètres
de hypothèse 2.3 sur SPSS 17.0
ANOVAb
|
Model
|
Sum of Squares
|
df
|
Mean Square
|
F
|
Sig.
|
|
1 Regression
|
1,538
|
1
|
1,538
|
2,759
|
,135a
|
|
Residual
|
4,462
|
8
|
,558
|
|
|
|
Total
|
6,000
|
9
|
|
|
|
a. Predictors: (Constant), Frequence contrôle
encaissement
b. Dependent Variable: Taux d'execution recettes propres
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Coefficientsa
|
|
Unstandardized Coefficients
|
Standardized
Coefficients
|
|
|
|
Model
|
|
B
|
Std. Error
|
Beta
|
t
|
Sig.
|
|
1
|
(Constant)
|
2,692
|
,822
|
|
3,275
|
,011
|
|
Frequence contrôle encaissement
|
,385
|
,232
|
,506
|
1,661
|
,135
|
a. Dependent Variable: Taux d'execution recettes propres
Pour H0: le contrôle régulier
des encaissements ne permet pas un meilleur taux d'exécution du budget
des recettes propres;
Et H1 : le contrôle régulier des
encaissements permet un meilleur taux d'exécution du budget des recettes
propres.
Le F = 2,759 or le F lu est FOE = 5,32 ainsi
F<FOE le modèle est globalement significatif, les
paramètres donnés, nous allons tester le t Student.
Le t calculé en valeur absolue est t = 1,661 et le t lu
est tOE = 2,306 on a donc t< tOE alors, H0 est
vraie.
Ainsi, dans les hôpitaux de l'échantillon, la
fréquence de contrôle des encaissements n'a pas d'effet sur le
taux d'exécution du budget, ce qui est anormal. Toutefois, ceci
porterait aussi à croire que les fréquences de contrôle
recueillies sont éloignées des fréquences de
contrôle réel.
+ Hypothèse 2.4 : le contrôle
régulier des décaissements permet la maitrise des
coûts
Tout comme le test précédent, celui-ci veut
déterminer le rapport entre le contrôle des décaissements
et le taux d'exécution du budget des dépenses de fonctionnement.
Aussi, les variables concernées sont la « fréquence
contrôle décaissements» et le « taux d'exécution
dépenses fonctionnement ». le tableau des résultats est le
suivant:
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Tableaux 4.36 : traitement des paramètres
de hypothèse 2.4 sur SPSS17.0
ANOVAb
|
Model
|
Sum of Squares
|
df
|
Mean Square
|
F
|
Sig.
|
|
1 Regression
|
,022
|
1
|
,022
|
,032
|
,862a
|
|
Residual
|
5,578
|
8
|
,697
|
|
|
|
Total
|
5,600
|
9
|
|
|
|
a. Predictors: (Constant), Frequence contrôle et
decaissement
b. Dependent Variable: Taux d'execution dépenes
fonctionnement
Coefficientsa
|
|
Unstandardized Coefficients
|
Standardized
Coefficients
|
|
|
|
Model
|
|
B
|
Std. Error
|
Beta
|
t
|
Sig.
|
|
1
|
(Constant)
|
4,323
|
,736
|
|
5,876
|
,000
|
|
Frequence contrôle et decaissement
|
-,037
|
,208
|
-,063
|
-,179
|
,862
|
a. Dependent Variable: Taux d'execution dépenes
fonctionnement
Avec H0: le contrôle régulier des
décaissements ne permet pas un meilleur taux d'exécution du
budget des dépenses de fonctionnement;
Et H1 : le contrôle régulier des
décaissements permet un meilleur taux d'exécution du budget des
dépenses de fonctionnement.
Le F = 0,032 or le F lu est FOE = 5,32 ainsi
F<FOE le modèle est globalement significatif, les
paramètres donnés, nous allons tester le t Student.
Le t calculé en valeur absolue est t = 0,179 et le t lu
est tOE = 2,306 on a donc t< tOE alors, H0 est
vraie.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Ceci démontre une fois de plus que les
éléments de contrôle n'influencent pas la performance
financière dans les hôpitaux publics, ce qui n'est pas normal et
peut expliquer le niveau élevé des coûts hospitaliers et
les valeurs ajoutées négatives pour la plupart de ces
hôpitaux qui recourent le plus souvent aux subventions étatiques
pour survivre.
Ces tests effectués ont permis d'une part de mettre en
évidence, un lien entre un meilleur rendement du personnel
médical et paramédical et l'augmentation de l'activité
médicale, d'autre part, de montrer le peu d'importance des
éléments du contrôle tels que le contrôle des
opérations et la bonne utilisation des ressources. Ces quelques tests,
qui ne sont pas exhaustifs illustrent l'impact positif que peut avoir
l'utilisation des éléments du contrôle de gestion sur la
performance technique, humaine, mais aussi financière de
l'hôpital. Le travail d'investigation étant effectué, la
dernière partie sera réservée aux suggestions que nous
avons émises pour l'amélioration de la gouvernance
hospitalière en général, et de sa fonction de
contrôle de gestion en particulier pour une meilleure performance
globale.
2.2. RECOMMANDATIONS
Nos investigations auprès des hôpitaux de
l'échantillon nous ont permis de découvrir de manière
globale, le mode de fonctionnement des grands hôpitaux au Cameroun, rendu
à la fin de nos analyses, nous nous devons d'émettre quelques
suggestions pour l'amélioration du management de ces hôpitaux qui
sont en quelque sorte la vitrine de la santé publique du pays dans la
sous région et même dans le monde entier.
2.2.1. L'AMELIORATION DE LA GESTION ADMINISTRATIVE ET
DU CONTROLE DE GESTION
2.2.1.1. Le système de gouvernance
La gouvernance a été le premier palier de nos
enquêtes, nous avons relevé plusieurs éléments
positifs, tels que l'existence d'une vision stratégique au sein des
hôpitaux, toutefois, pour qu'elle soit plus efficace, et légitime,
elle doit reposer sur une planification à long et
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
moyen terme. Les hôpitaux gagneraient à illustrer
ou encore à matérialiser leur réflexion
stratégique, à travers la mise en place et le respect d'un projet
d'établissement .
Nous avons également enquêté sur
l'existence d'une organisation formalisée dans les hôpitaux
publics du Cameroun, à cet effet, nous avons remarqué que, de
manière globale, la mise en place des structures est récente mais
s'améliore au fil des années. Toutefois, l'importance des
éléments tels que la formalisation des postes, ou encore la
disponibilité du règlement intérieur sont encore
négligés, ceci peut être amélioré et incombe
au service des ressources humaines.
La dernière réforme hospitalière
recommande l'autonomie totale des hôpitaux publics du pays, or seuls 30%
de ces derniers déclarent leurs statistiques et leurs impôts, la
DSF est la matérialisation de cette autonomie de manière
concrète. Aussi, pour améliorer leur mode de gestion, il est
nécessaire pour ces hôpitaux d'avoir cette contrainte, qui peut se
révéler être un élément d'amélioration
de leur gestion.
Au niveau de la gestion des actifs, beaucoup reste à
faire, en ce qui concerne les biens matériels, il faudrait introduire
les exigences de maintenance et de sécurisation des infrastructures et
des machines. Ceci aura pour effet la maîtrise du cycle de vie de ces
éléments. Concrètement, prévoir le vieillissement
des machines permettra de ne pas être surpris par les pannes, mieux,
grâce à la pratique des amortissements, en acheter de nouvelles en
temps voulu pour un meilleur service.
La gestion des ressources financières peut être
améliorée, car, bien que des procédures telles que la
facturation soient informatisées dans la plupart des hôpitaux, une
grande partie n'utilise pas la comptabilité selon le système
OHADA, ni le plan comptable spécialisé pour le système
hospitalier. Une restructuration du système comptable hospitalier est
donc nécessaire.
2.2.1.2. La fonction de contrôle de
gestion
Le système budgétaire des hôpitaux a
été le premier sujet d'analyse de notre enquête, le
processus en place est globalement satisfaisant, concrètement, tous les
hôpitaux utilisent les budgets, et les procédures de leur
construction sont assez objectives selon les cas. Néanmoins, comme nous
l'avons exprimé plus haut, les hôpitaux gagneraient à
réduire leur fréquence de contrôle des opérations
d'encaissement et de décaissement et à étoffer les
procédures inhérentes à l'accès à ces
opérations, pour sécuriser les ressources financières qui
sont aussi abondantes que convoitées dans ce type d'organisation.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
La gestion des coûts est presque inexistante dans le
management des hôpitaux publics au Cameroun, or dans la majorité
des organisations qui offrent des services si coûteux, il est
nécessaire de maîtriser les coûts pour augmenter la valeur,
aussi, les hôpitaux gagneraient à initier le calcul, la
réduction et la gestion des coûts, à travers une fonction
de comptabilité analytique.
L'utilisation des tableaux de bord existe bien dans les grands
hôpitaux publics, cependant il existe une réelle interrogation
quant à leur efficacité auprès de leurs différentes
cibles, notamment le personnel médical et administratif. Il est donc
nécessaire d'instaurer un suivi des résultats obtenus et une
réflexion entre les agents médicaux et leurs supérieurs
pour l'amélioration des performances ressortant de l'analyse des
résultats de ces tableaux.
De manière globale, toutes les suggestions
émises dans cette première partie, incombent au service de
contrôle de gestion, il est le seul service capable de mettre en place
des éléments de contrôle, d'analyse et
d'amélioration du management des hôpitaux publics. Or seul 30% des
grands hôpitaux possèdent un service autonome de contrôle de
gestion, il est donc nécessaire de mener une réflexion sur la
mise en place définitive de ce service dans les hôpitaux et son
rattachement direct à la direction générale pour qu'il
soit plus performant.
2.2.2. L'AMELIORATION DE LA PERFORMANCE GLOBALE
En ce qui concerne la performance technique des hôpitaux
publics, beaucoup reste à faire pour son amélioration. Nous avons
remarqué à travers nos analyse que, les consultations et
hospitalisations n'ont pas vraiment évolué depuis les trois
dernières années. Leur nombre annuel reste sensiblement le
même quel que soit l'hôpital, aussi il est urgent de rechercher des
mesures pouvant permettre leur amélioration. Il est clairement admis
qu'il existe une réelle inégalité dans la
disponibilité des soins de qualité entre les populations des
grandes villes, et celles des régions.
Le nombre de consultations et d'hospitalisations des
hôpitaux de Douala et Yaoundé est clairement insuffisant, au
regard du nombre impressionnant des médecins qui y travaillent. Le
nombre annuel de consultations ou d'hospitalisations par médecin est 3
fois moins important que celui des médecins des hôpitaux
régionaux. Le véritable problème est celui de l'incitation
des médecins des grands hôpitaux à plus d'implication dans
leurs hôpitaux d'origine qui sont souvent délaissés au
profit des cliniques privées. Il peut être amélioré
de différentes manières,
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
telles que la mise en place de mesures incitatives telles que
des primes et gratifications spéciales en fonction des performances
individuelles, mais principalement par l'action pédagogue du
contrôle de gestion, et l'utilisation réelle des tableaux de
bord.
Une amélioration du nombre de consultations et
d'hospitalisation pourrait induire un effet boule de neige sur toutes les
autres activités de l'hôpital, c'est-à-dire les examens
radiologiques, les interventions chirurgicales, la pharmacie, mais augmentera
aussi le taux d'occupation des lits, qui est très bas par rapport au
niveau de référence de ces hôpitaux.
L'analyse de la charge de travail des médecins et des
infirmiers des hôpitaux à permis de montrer le niveau assez bas de
celle-ci. En effet, il y a en moyenne 4,6 malades hospitalisés par
médecin chaque jour, et 0,56 malade hospitalisé par infirmier
chaque jour, ceci démontre la faiblesse de la charge de travail par
rapport aux ressources humaines disponibles, surtout en ce qui concerne le
personnel infirmier qui à notre avis est plus important que les
réels besoins actuels. La solution est donc à défaut de
l'augmentation de l' activité, un dégraissement de ces agents,
non pas pour un chômage technique, mais plutôt une redirection vers
les zones ayant le plus besoin, notamment les autres hôpitaux
régionaux, ou encore les hôpitaux de district et les centres
médicaux.
La meilleure alternative pour un rendement financier plus
important n'est nulle autre qu'une augmentation de l'activité de
l'hôpital, celle-ci passe par la mise en place des procédures
administratives dynamiques, la sécurisation des ressources,
l'amélioration de l'environnement de travail nécessaire au bien
être de la clientèle (propreté, sécurité,
modernité) et enfin l'augmentation du rendement des ressources
humaines.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
CONCLUSION GENERALE
Ce travail de recherche portait sur la contribution du
contrôle de gestion à la performance des hôpitaux publics au
Cameroun. L'objectif principal de notre recherche était de
déterminer si l'action du contrôle de gestion dans les
hôpitaux publics contribue réellement à sa performance.
Nous avons étudié dans la première partie , le concept
théorique de contrôle de gestion, son rôle dans
l'organisation, les outils qu'il utilise au quotidien, aussi, nous avons pu
nous rendre compte que cette fonction, bien que très discrète
concoure à la mise en place des stratégies de l'organisation,
à leur déclinaison en objectifs, à l'atteinte de ces
derniers, à l'amélioration de la performance globale, grâce
à l'utilisation de certains outils, tels que la planification, les
budgets, la comptabilité financière et de gestion, les tableaux
de bord.
Après avoir effectué une présentation
détaillée du système hospitalier au Cameroun, nous avons
constitué notre échantillon qui regroupe la totalité des
hôpitaux publics de première et deuxième catégorie,
et quelques hôpitaux régionaux. Cet échantillon a
été l'objet de notre enquête pratique sur le terrain,
celle-ci bien que menée avec beaucoup de difficultés, nous a
permis de rentrer en possession de plusieurs informations. L'analyse de ces
informations nous a amené à mettre en lumière plusieurs
dysfonctionnements et limites de la pratique du contrôle de gestion dans
les hôpitaux, et de mesurer la performance de ces derniers selon les
dimensions choisies par nous.
De manière globale, l'action de la fonction de
contrôle de gestion, bien que progressivement admise et comprise dans les
hôpitaux publics au Cameroun, peut encore être
améliorée et devenir plus performante. Ceci passera par une
amélioration des processus en place, une réelle utilisation des
éléments de mesure de l'activité et une
amélioration de la gestion des actifs. Les dimensions de la performance
technique, humaine et financière ont été choisies pour
circonscrire au mieux notre recherche. Sur le plan technique, la mesure des
indicateurs nous montre que beaucoup de choses restent à faire car le
niveau de l'activité est très faible dans l'ensemble de
l'échantillon, ceci est dû à plusieurs causes
exogènes et endogènes. Cependant, la faiblesse de la charge de
travail des ressources humaines, la mauvaise gestion des actifs, le manque
d'incitation à la performance humaine sont les causes les plus
importantes. La continuité dans la gestion entraine le fait que cette
faible activité a un impact sur la performance financière qui est
assez moyenne, ceci est également visible dans l'exécution du
budget des recettes propres.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Depuis la mise en place de la reforme hospitalière, en
2003, l'administration hospitalière s'est enrichie de plusieurs
processus de contrôle et adopte de plus en plus les
éléments de contrôle de gestion. Cette fonction est devenue
partie intégrante du système de gestion des hôpitaux au
Cameroun, le véritable problème réside aujourd'hui dans
son degré d'intégration dans la gestion de l'hôpital. Seuls
quelques hôpitaux ont un service autonome de contrôle de gestion
directement rattaché à la direction générale. De
plus, rendus à 2011, nous avons remarqué que la majorité
des objectifs de cette réforme hospitalière, inspirés du
document de stratégie de réduction de la pauvreté (DSRP)
ont été repris dans le document de stratégie pour la
croissance et l'emploi (DSCE), signe que cette reforme n'a pas atteint ses
objectifs.
En définitive, nous pensons que, le contrôle de
gestion, déjà existant dans les hôpitaux publics au
Cameroun, concourt réellement à l'amélioration de la
performance de ces derniers, toutefois, celle-ci peut être
améliorée et ceci, pour le bien-être des populations qui en
seront les premières bénéficiaires.
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&....i
DEDICACE&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...&.ii
REMERCIEMENTS&&&&&&&&&&&&&&&.&&&&&&&&&&&&&.iii
LISTE DES ABREVIATIONS ET
SIGLES&&&&&&&..&&&&&&&&&&&
.iv
LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET
GRAPHIQUES&&&&&&&&&&&&. vi
INTRODUCTION
GENERALE&&&&&&&&&&&.&&&&&&&&&&&&...1
PREMIERE PARTIE: CONTROLE DE GESTION ET SYSTEME HOSPITALIER AU
CAMEROUN&&&&&&&&&&&&&&.&&&&&&&&&&&&&.&&&..10
Chapitre I : LE CADRE THEORIQUE DU CONTROLE DE
GESTION&&.&&&&&..11 Section 1 : Notion de
contrôle de gestion, de l'émergence à son introduction en
milieu
hospitalier&&&&&&&&&&&&&&.&&&&&&&&&&&&&&&&&..11
1.1. Les fondements du contrôle de
gestion&&&&&&&&&&&&&&&&&&.11
1.1.1. Origines du contrôle de
gestion&&&&&&&&&&&&&&&&&&.&..12
1.1.1.1. L'émergence du contrôle de gestion dans le
monde industriel&&&&&. 12
1.1.1.2. Le modèle
SLOAN-BROWN&&&&&&&&&&&.
&&&&&&& 15
a. Les missions du contrôle de
gestion&&&&&&&&&&&&.&&&&&&.15
b. Les outils du
modèle&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.16
c. La critique du
modèle&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&17
1.1.2. Les typologies majeures en contrôle de
gestion&&&&&&&&&&&&&..18
1.1.2.1. La typologie
d'ANTHONY&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&19
1.1.2.2. Les typologies de SIMON et
OUCHI&&&&&&&&&&&&&&&&.21
a. La typologie de
SIMON&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&21
b. La typologie
d'OUCHI&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..21
c. Synthèse des types de contrôle de
gestion&&&&&&&&&&&&&&&&.22
1.2. Le contrôle de gestion en milieu
hospitalier&&&&&&&&&&&&&&&&.24
1.2.1. Le mode de gestion de l'entreprise
publique&&&&&&&&&&&&&&..25
1.2.1.1. Les missions et objectifs des entreprises
publiques&&&&&&&&&&..25 1.2.1.2. De la
gestion par les moyens au nouveau management
public&&&&&&.26
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
1.2.2. La difficulté de l'émergence d'un
système de contrôle de gestion en milieu
hospitalier&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...28
1.2.2.1. Naissance du contrôle de gestion à
l'hôpital&&&&&&&&&&&&&..28
1.2.2.2. La particularité du contrôle de gestion à
l'hôpital&&&&&&&&&&&..29
Section 2 : Le rôle et les outils du contrôle de
gestion&&&&&&..&&&&&&&.&30
2.1. Le rôle majeur du contrôle de
gestion&&&&&&&&&&&&&&&&&&...30
2.1.1. La place du contrôle de gestion dans
l'organisation&&&&&&&&&&&&30
2.1.1.1. Le contrôle de gestion en
staff&&&&&&&&&&&&&&&&&&&31
2.1.1.2. Le contrôle de gestion en position
divisionnelle&&&&&&&&&&&&31
2.1.1.3. Le contrôle de gestion au sein de la direction administrative et
financière&&32 2.1.2. Le rôle du contrôle de gestion
face à la complexité des organisations&&&&&33
2.1.2.1. Evolution du contrôle de
gestion&&&&&&&&&&&&&&&&&&33
2.1.2.2. La flexibilité du contrôle par rapport aux formes
d'organisation&&&&&..35
2.2. Les outils utilisés pour l'atteinte des
objectifs&&&&&&&&&&&&&&&..37
2.2.1. Les instruments de formalisation de la
prévision&&&&&&&&&&&&&37
2.2.1.1. La
planification&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..37
2.2.1.2. Le
budget&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&38
2.2.2. Les instruments qui rendent compte de la
réalisation&&&&&&&&&&&.39
2.2.2.1. Les tableaux de
bord&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..39
2.2.2.2. La
comptabilité&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.&&..43
a. La comptabilité de
gestion&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.43
b. La comptabilité
financière&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.44
Chapitre II : LE SYSTEME HOSPITALIER AU
CAMEROUN&&&&&&&&&&&.45 Section 1
:Le cadre général de l'hôpital au
Cameroun&&&&&&&&&&&&&..&.45
1.1. Le fonctionnement du système hospitalier au
Cameroun&&&&&&&&&&&.45 1.1.1. La
structure du système de santé au
Cameroun&&&&&&&&&&&&&...46
1.1.1.1. Organisation générale du système de santé
au Cameroun&&&&&&..&...46
a. Présentation du système de
santé&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..46
b. Les intervenants dans le secteur de la
santé&&&&&&&&&&&&&&&..48
1.1.1.2. Les caractéristiques de l'offre
sanitaire&&&&&&&&&&&&&&&.49
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
a. Historique du système sanitaire au
Cameroun&&&&&&..&&&&&&&&49
b. L'offre de soins au
Cameroun&&&&&&&&&.
&&&&&&&&&&&.49 1.1.2. La
réforme hospitalière de MAI
2003&&&&&&&&&&&&&&&&&.52
1.1.2.1. Le contexte de la
réforme&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...52
1.1.2.2. Les nouvelles exigences de la reforme pour les hôpitaux publics
au
Cameroun&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.56
a. Une meilleure gouvernance des formations
sanitaires&&&&&&&&&&&..56
b. Une gestion efficace et efficiente des ressources
hospitalières&&&&&&&&57
c. Une meilleure qualité des
soins&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.58
d. Un meilleur accès aux
soins&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..58
1.2. Organisation de
l'hôpital&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...59
1.2.1. L'exercice des missions de l'hôpital
public&&&&&&&&&&&&&&&.59
1.2.1.1. L'accueil et la prise en charge des
patients&&&&&&&&&&&&&&59
1.2.1.2. Les soins de prévention et les soins
curatifs&&&&&&&&&&&&&..62
1.2.1.3. La formation et la recherche
médicale&&&&&&&&&&&&&&&...62
1.2.2. La gestion courante de
l'hôpital&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...63
1.2.2.1. Le mode de gouvernance de
l'hôpital&&&&&&&&&&&&&&&&.63
1.2.2.2. L'organisation du travail à
l'hôpital&&&&&&&&&&&&&&&&...64
1.2.2.3. La tarification
hospitalière&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..65
a. Les prestations et actes
hospitaliers&&&&&&&&&&&&&&&&&&...65
b. Le prix de la
journée&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..66
Section2 : Présentation de l'échantillon de la
recherche&&&&&&&.&&&&&&...67
2.1. Les hôpitaux de première
catégorie&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..67
2.1.1. Les hôpitaux
généraux&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.67
2.1.1.1. L'hôpital général de
Douala&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...67
2.1.1.2. L'hôpital général de
Yaoundé&&&&&&&&&&&&&&&&&&&69
2.1.2. Les autres grands
hôpitaux&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...70
2.1.2.1. L'hôpital gynéco-obstétrique de
Yaoundé&&&&&&&&&&&&&&.70
2.1.2.2. Le centre hospitalier
d'Essos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..70
2.2. Les hôpitaux de deuxième et troisième
catégorie&&&&&&&&&&&&&&.71
Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
Charlotte Page 162
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
2.2.1. Les hôpitaux de deuxième
catégorie&&&&&&&&&&&&&&&&&&71
2.2.1.1. L'hôpital central de
Yaoundé&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.71
2.2.1.2. Le centre hospitalier
universitaire&&&&&&&&&&&&&&&&&..72
2.2.2. Les hôpitaux de troisième
catégorie&&&&&&&&&&&&&&&&&&.72
DEUXIEME PARTIE: L'INFLUENCE DU CONTROLE DE GESTION SUR LA
PERFORMANCE DES HOPITAUX PUBLICS AU
CAMEROUN&&&&&&&&&...74 Chapitre III: LA
PERFORMANCE HOSPITALIERE ET LA METHODOLOGIE DE
RECHERCHE&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..&&&&&&&&&&&.75
Section 1 : La notion de performance à
l'hôpital&&&&&&.&&&&&&&&.&&.75
1.1. Présentation du concept de
performance&&&&&&&&&&&&&&&&&..76
1.1.1. Les dimensions de la
performance&&&&&&&&&&&&&&&&&&..76
1.1.1.1.
Définition&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&76
1.1.1.2. Les différentes formes de la
performance&&&&&&&&&&&&&&..78
a. La performance
économique&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.78
b. La performance
financière&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&79
c. La performance
technique&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.79
d. La performance sociale et
humaine&&&&&&&&&&&&&&&&&&...79
e. La performance
organisationnelle&&&&&&&&&&&&&&&&&&.&79
1.1.2. Le cadre de
l'étude&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...80
1.1.2.1. La performance technique à
l'hôpital&&&&&&&&&&&&&&&&.80
1.1.2.2. La performance sociale et humaine à
l'hôpital&&&&&&&&&&&&...80
1.1.2.3. La performance financière à
l'hôpital&&&&&&&&&&&&&&&&.81
1.2. La mesure de la performance et le lien avec le
contrôle de gestion&&&&&&&&82 1.2.1. Les
différentes formes de mesure de
performance&&&&&&&&&&&.&.82
1.2.1.1. La performance selon le modèle de MORIN, GUINDON et
BOULIANE&&82 1.2.1.2. La performance selon le modèle de
SAINSAULIEU et al&&&&&&&&.83 1.2.2. Les
indicateurs de mesure de
performance&&&&&&&&&&&&&&&..84
1.2.2.1. Définition et typologies des indicateurs de performance
hospitalière&&&&84 1.2.2.2. Les indicateurs de
performance
hospitalière&&&&&&&&&&&&&..85
1.2.3. Le lien performance-contrôle de
gestion&&&&&&&&&&&&&&&&.88
Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
Charlotte Page 163
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
1.2.3.1. La corrélation contrôle de gestion et
performance&&&&&&&&&&&.88 1.2.3.2.
Les éléments d'évaluation de la performance du
contrôle de gestion&&&&89
a. Les activités du contrôle de
gestion&&&&&&&&&&&&&&&&&&...89
b. L'évaluation des compétences des
acteurs&&&&&&&&&&&&&&&&90
c. Le pôle
organisationnel&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&90
d. La satisfaction
clients&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&91
Section 2 : La démarche
méthodologique&&&&&&&&..&&&&&&&&&&&91
2.1. Développement des hypothèses et modèle d'analyse de
la recherche&&&&&&.91 2.1.1. Les
hypothèses&&&&&&&&&&&&&&&&&&.&&&&&&&&91
2.1.1.1. La mesure de l'hypothèse
1&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&92
2.1.1.2. La mesure de l'hypothèse
2&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&92
2.1.2. Le modèle d'analyse des données et les variables
retenues&&&&&&&&&.93 2.1.2.1. Le
modèle d'analyse de la
recherche&&&&&&&&&&&&&&&&..93
2.1.2.2. Les variables retenues et leur
mesure&&&&&&&&&&&&&&&&.93
2.2.
L'enquête&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.94
2.2.1. L'administration de
l'enquête&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..94
2.2.1.1. L'échantillon et la collecte des
données&&&&&&&&&&&&&&&.94
a. Rappel de la structure de
l'échantillon&&&&&&&&&&&&&&&&&..94
b. La collecte des
données&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.96
2.2.1.2. Le
questionnaire&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.97
a. La structure du
questionnaire&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&97
b. Le contenu du
questionnaire&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.97
2.2.2. L'exploitation des
données&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..98
2.2.2.1. Le
dépouillement&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&98
a. Les difficultés liées à
l'administration de
l'enquête&&&&&&&&&&&&..98
b. La codification des
questions&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&99
c. Les opérations de tris et
filtres&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.100
2.2.2.2. Le traitement des données
empiriques&&&&&&&&&&&&&&&.101
a. La démarche statistique
suivie&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.101
Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
Charlotte Page 164
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
b. Les logiciels informatiques
utilisés&&&&&&&&&&&&&&&&&&.102
Chapitre IV : ANALYSE DE L'INFLUENCE DU CONTROLE DE GESTION SUR LA
PERFORMANCE DES HOPITAUX PUBLICS AU
CAMEROUN&&&&&&&&&.104 Section 1 :
Présentation des résultats de
l'enquête&&&..&&&&&&&&&&&&.104
1.1. Analyse descriptive de la gouvernance et du système de
contrôle &&&&&&&104 1.1.1. La gouvernance
dans les hôpitaux
publics&&&&&&&&&&&&&&&.105
1.1.1.1. Organisation générale et existence des
structures&&&&&&&&&&&105
a. Existence d'un sommet
stratégique&&&&&&&&&&&&&&&&&&.105
b. Existence d'une organisation
formalisée&&&&&&&&&&&&&&&&106
1.1.1.2. La gestion des
actifs&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.109
a. La gestion des ressources matérielles et
financières&&&&&&&&&&.&..109
b. La gestion des ressources
humaines&&&&&&&&&&&&&&&&&&111
1.1.2. Le système de contrôle de
gestion&&&&&&&&&&&&&&&&&&.113
1.1.2.1. Le programme
budgétaire&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&113
a. Le processus
budgétaire&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..113
b. L'exécution
budgétaire&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&115
1.1.2.2. Le calcul des coûts et les tableaux de
bord&&&&&&&&&&&&&..120
a. Le calcul des
coûts&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...120
b. Les tableaux de
bord&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...122
1.2. Analyse descriptive de la performance dans les hôpitaux
publics&&.&&&&&.125 1.2.1. La performance
technique&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..125
1.2.1.1. l'analyse de l'activité de consultation et
hospitalisation&&&&&&&&..126
a. L'activité de
consultation&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&....126
b. L'activité
d'hospitalisation&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.&&.128
1.2.1.2. Les interventions chirurgicales et les autres indicateurs
techniques&&&&132
a. Les interventions
chirurgicales&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&132
b. Les autres indicateurs
techniques&&&&&&&&&&&&&&&&&&&133
1.2.2. La performance financière et
humaine&&&&&&&&&&&&&&&&...136
1.2.2.1. La performance
financière&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&136
a. Le taux de croissance des recettes
propres&&&&&&&&&&&&&&&.136
Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
Charlotte Page 165
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
b. La valeur
ajoutée&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.137
1.2.2.2. La performance
humaine&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..137
a. La charge de travail des
médecins&&&&&&&&&&&&&&&&&&...137
b. La charge de travail des
infirmiers&&&&&&&&&&&&&&&&&&.139
Section 2 : Tests d'hypothèses et
recommandations&&&&&&&&&&&&&&&141
2.1. Les tests
d'hypothèse&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...141
2.1.1. Les tests
techniques&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&141
2.1.2. Les tests
financiers&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.144
2.2.
Recommandations&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...147
2.2.1. L'amélioration de la gestion administrative et du contrôle
de gestion&&&&..147 2.2.1.1. Le système de
gouvernance&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..147
2.2.1.2. La fonction de contrôle de
gestion&&&&&&&&&&&&&&&&...148
2.2.2. L'amélioration de la performance
globale&&&&&&&&&&&&&&&.149
CONCLUSION
GENERALE&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.151
BIBLIOGRAPHIE&&&&&&&&&&.&&&&&&&&&&&&&&&&&&.153
TABLE DES
MATIERES&&&&&&&&&.
&&&&&&&&&.
&&&&&&158
ANNEXES&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..165
Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
Charlotte Page 166
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
ANNEXES
Annexe 1 : le questionnaire
Annexe 2 : le tableau de codification du
questionnaire
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Charlotte Page 167
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Annexe 1 : le questionnaire
MOUTO NSIA Charlotte
Université Catholique d'Afrique
Centrale
Institut Catholique de Yaoundé
Master en Administration des Entreprises
B.P 11628 Ydé
Tel.
&&&&&&&&&&
Email&&&&&&&&&&
QUESTIONNAIRE D'ORIENTATION DES RECHERCHES SUR LE
SYSTEME
HOSPITALIER AU CAMEROUN
Rendus à la fin de notre formation pour l'obtention du
diplôme de « Master en Administration des Entreprises », nous
devons soutenir un mémoire de recherche sur le thème de notre
choix. Cette recherche devant être utile aussi bien pour le monde
universitaire, que pour la gouvernance nationale. Notre sujet de recherche
porte sur la « contribution du contrôle de gestion à
la performance des hôpitaux publics au Cameroun », ainsi,
nous avons besoin de toutes les informations nécessaires, concernant ce
secteur, aussi bien sur le cadre général du système
sanitaire, que sur la gestion hospitalière au Cameroun.
Le questionnaire qui suit nous permettra de mesurer les
différentes hypothèses de notre recherche et de modéliser
le système de gestion des hôpitaux publics au Cameroun en
insistant sur l'apport que peut avoir le contrôle de gestion dans la
performance de ces hôpitaux.
MOUTO NSIA Charlotte
Nom de l'hôpital
Catégorie
Nombre d'employés
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Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
|
1ère PARTIE : EVALUATION DE LA FONCTION DE
CONTROLE DE GESTION
1. Organisation générale et existence des
structures de l'hôpital
|
|
|
|
·
|
Q1. L'hôpital a t-il l'autonomie de gestion?
|
oui
|
non
|
·
|
Q2. Y a-t-il un conseil médical
d'établissement?
|
oui
|
non
|
·
|
Q3. Y a-t-il un conseil d'administration?
|
oui
|
non
|
·
|
Q4. Existe-t-il un projet d'établissement?
|
oui
|
non
|
|
|
·
|
Q5.L'hôpital déclare t-il une
déclaration statistique et fiscale?
|
oui
|
non
|
|
·
|
Q6.Existe-t-il un manuel de procédure?
|
oui
|
non
|
|
·
|
Q7. Existe-t-il un organigramme détaillé?
|
oui
|
non
|
·
|
Q8. Existe-t-il un manuel de formalisation des postes?
|
oui
|
non
|
·
|
Q9. Existe-t-il un règlement intérieur?
|
oui
|
non
|
|
Q10. Si oui, est-il disponible dans tous les services?
|
oui
|
non
|
|
· Q11. Parmi les services suivant,
cochez ceux qui existent dans votre entreprise:
Service comptable service administratif et financier service
du contrôle de
gestion service des ressources humaines service technique
autres :
· Q12. Existe-t-il un système
d'informatisation de l'hôpital? oui non
Q13. Si oui, quels sont les activités
informatisées ?
· Q14. Quels sont les activités qui
génèrent des profits dans votre hôpital?
· Q15. Quels sont celles qui ne
génèrent que des charges?
2. Le programme budgétaire
· Q16. Existe-t-il un système
budgétaire dans la gestion de l'hôpital? oui non
· Q17.Existe-t-il un budget par service?
oui non
· Q18.Quelle est la procédure
d'élaboration des budgets dans l'hôpital?
Direction vers les services Services vers la direction
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Charlotte Page 169
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
· Q19.Quels sont les types de budgets que
vous utilisez? budget des recettes
budget des dépenses budget de trésorerie budget
des investissements
autres à préciser ? - - - - -
· Q20. Effectuez vous un contrôle
périodique des recettes? oui non
Q21. Si oui, à quelle fréquence?
hebdomadaire mensuelle trimestrielle
semestrielle annuelle
· Q22. Effectuez vous un contrôle
périodique des dépenses? oui non
Q23. Si oui, à quelle fréquence?
hebdomadaire mensuelle trimestrielle
semestrielle annuelle
· Q24. Quel est le pourcentage global
d'exécution du budget annuel? 20% 40%
60% 80% 100%
· Q25. Quel est le pourcentage global
d'exécution du budget en recettes propres? 20%
40% 60% 80% 100%
· Q26. Quel est le pourcentage global
d'exécution du budget en dépenses de
fonctionnement? 20% 40% 60% 80% 100%
· Q27. Quelle est la
périodicité du contrôle budgétaire? hebdomadaire
mensuelle
trimestrielle semestrielle annuelle
3. Calcul des coûts
· Q28. Existe-t-il un service de
comptabilité analytique? oui non
· Q29. Effectuez-vous le calcul des
coûts? jamais parfois souvent
régulièrement
· Q30. Comment calculez vous vos
coûts ?
4. Les tableaux de bord
· Q31.Utilisez-vous des indicateurs de
mesure de l'activité médicale? oui non
· Q32. Quels indicateurs utilisez vous?
· Q33. Utilisez vous des indicateurs de
mesure de l'activité administrative? oui non
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
|
5.
|
Q34. si oui, quels sont les services qui les
utilisent?
La gestion des actifs
V' Ressources matérielles
|
|
|
·
|
Q35. Y a-t-il une unité spéciale de maintenance
des biens hospitaliers durables?
|
oui
|
·
|
Q36. Y a-t-il un plan de développement des
équipements?
|
oui
|
|
V' Ressources financières
|
|
·
|
Q37. Utilisez vous une comptabilité
générale selon les normes OHADA ?
|
oui
|
·
|
Q38. Le plan comptable hospitalier est-il respecté?
|
oui
|
·
|
Q39. Le système de facturation est-il
informatisé?
|
oui
|
|
Q40. Si oui quel est le logiciel utilisé ?
|
|
|
|
V' Ressources humaines
|
|
|
·
|
Q41. Y a-t-il un système de protection contre les risques
professionnels?
|
oui
|
·
|
Q42. Y a-t-il un système de formation continue?
|
oui
|
·
|
Q43. Y a-t-il un système d'évaluation du
personnel?
|
oui
|
|
non non
non non non
non non non
2ème PARTIE : EVALUATION DE LA PERFORMANCE 1. La
performance technique
· Q44. Quel est le délai d'attente
par le patient pour être reçu par le médecin? 30mn
40mn 60mn 90mn 120mn 180mn autres :
· Q45. Pendant la nuit, quel est le nombre
moyen d'infirmiers de garde ?
· Q46. Quel est le taux de
mortalité de l'hôpital ?
· Q47. Quel est le nombre de lits de
l'hôpital ?
· Q48.Quel est le nombre de lits
fonctionnels de l'hôpital ?
· Q49. Quel est le nombre de salles
d'opération de l'hôpital ?
· Q50. Quel est le nombre de salles
d'opération fonctionnelles de l'hôpital ?
· Q51. Quel est le nombre de
décès moyen par an ?
· Q52. Veuillez remplir le tableau
suivant:
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Charlotte Page 170
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Charlotte Page 171
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
ANNEES
|
NOMBRE DE CONSULATIONS
ANNUELLES
|
OMBRE D'HOSPITALISATIONS
ANNUELLES
|
2009
|
|
|
2008
|
|
|
2007
|
|
|
2006
|
|
|
2005
|
|
|
|
· Q54. Veuillez remplir le tableau
suivant:
ANNES
|
NOMBRE ANNUEL DE JOURNEES
D'HOSPITALISATION
|
NOMBRE ANNUEL D'INTERVENTIONS CHIRURGICALES
|
2009
|
|
|
2008
|
|
|
2007
|
|
|
2006
|
|
|
2005
|
|
|
|
2. La performance humaine
· Q56. Veuillez remplir le tableau
suivant:
QUALITE DU PERSONNEL
|
NOMBRE
|
Médecins
|
|
Spécialistes
|
|
Pharmaciens
|
|
Chirurgiens
|
|
Infirmiers
|
|
Personnel d'appui (services
généraux)
|
|
|
3. La performance financière
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Charlotte Page 172
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
· Q62. Veuillez remplir le tableau suivant
concernant les comptes de gestion :
ELEMENTS
|
MONTANT PREVU
|
MONTANT REALISE
|
|
2009
|
2008
|
2009
|
2008
|
Produits
hospitaliers
|
|
|
|
|
Prestations médicales
|
|
|
|
|
Dépenses de fonctionne
ment
|
|
|
|
|
Dépenses du personnel
|
|
|
|
|
|
Rédigé et Soutenu Publiquement par : MOUTO NSIA
Charlotte Page 173
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Questionnaire concernant les usagers
· Q71. Comment jugez-vous l'accueil et
l'orientation? mauvais passable
assez-bien bien très-bien
· Q72. Comment jugez-vous la
qualité de la consultation? mauvaise passable
assez-bien bien très-bien
· Q73. Comment jugez-vous la
qualité de la prise en charge lors de l'hospitalisation?
mauvaise passable assez-bien bien très-bien
· Q74. Comment jugez-vous le traitement
des urgences? mauvais passable
assez-bien bien très-bien
· Q75. Comment jugez-vous la
propreté de l'hôpital? mauvaise passable
assez-bien bien très-bien
· Q76. Comment jugez-vous la
sécurité dans les hôpitaux? faible passable
assez-bien bien très-bien
· Q77. Y'a-t-il des aménagements
pour le repos des accompagnants? oui non
· Q78. Y'a-t-il des plaintes de vol? oui
non
Contribution du Contrôle de Gestion à la
Performance des Hôpitaux Publics au Cameroun
Annexe 2 : le tableau de codification du
questionnaire
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Charlotte Page 174
| 
