I.6.7. La gestion des conflits
Selon Larousse27, le conflit est une violente
opposition (matérielle ou psychologique). Pour Rush28, le
conflit est une opposition ouverte et hostile qui résulte de la
différence de point de vue.
La notion de conflit avait été
négligée par les premiers théoriciens qui avaient les
organisations, ils savaient que les conflits existaient entre les hommes et
entre les services d'une même organisation. Cependant, ils étaient
considérés comme des déviations du comportement normal, le
résultat d'une stupidité ou d'une ambition,
27 LAROUSSE, P., Dictionnaire
français, 1959.
25
l'échec de planification, d'exécution et du
manque du contrôle, l'absence de leadership ou de gestion participative,
etc. Pour d'autres, le conflit est essentiellement un problème
interpersonnel qu'il faut éliminer ou résoudre à tout
prix. Enfin, selon Charts PERROW, le conflit fait inévitablement partie
de la vie de l'organisation29.
I.6.7.1. Sources des conflits
Lorsqu'on parle des sources de conflits dans une organisation
ou dans un service, il faut tout de suite signaler que c'est l'accroissement de
la complexité et d'interdépendance des organisations, des
individus et des groupes en leur sein, qui constituent les sources principales
de ces conflits. Les chances d'avoir des conflits dans une organisation ou dans
un service dépendent de l'incompatibilité des objectifs de
l'organisation avec ceux de ses membres ou des tâches à
accomplir.
Dans le contexte africain, les sources générales
mentionnées ci-dessus s'appliquent aussi. Il faut cependant citer les
autres sources potentielles de conflits qui sont les suivantes :
· Différences régionales, tribales, ethniques
et géographiques ;
· Conflits entre générations ;
· conflits entre spécialistes et
généralistes (différences dans la formation) ;
· conflits entre cadres supérieurs et cadres
inférieurs (différences de niveaux) ;
· différences de salaires ;
· aliénation ; etc.
I.6.6.2. Techniques de gestion des conflits
La plupart des techniques utilisées en management ne
tentent pas d'éliminer le conflit ni de le résoudre comme disent
certains ; mais plutôt de le gérer ou de le
29 AMUDA B., op cit .
26
maîtriser. En considérant les sources même
des conflits, qui proviennent comme on vient de le dire de facteurs divers, des
caractéristiques aux organisations tels que la division du travail, la
spécialisation des tâches, l'interdépendance, la
différenciation des objectifs et l'allocation des ressources...
On peut suggérer aux managers d'utiliser
différentes techniques afin de gérer les conflits. Les techniques
les plus connues sont les suivantes :
? la domination : dans la domination, le principe de
résolution est basé
sur la loi du plus fort. Puisque le
conflit dans ce cas est défini comme étant une lutte pour le
contrôle des valeurs, du pouvoir, du prestige ou des ressources rares, la
nécessité d'éliminer son antagoniste l'emporte. C'est
alors le plus fort qui gagne ;
? le recours à la hiérarchie : certains
auteurs considèrent le recours à la
hiérarchie comme
étant une grande innovation introduite par l'homme car, il permet au
gestionnaire d'éviter d'employer la domination ou la force pour utiliser
la hiérarchie. Celle-ci peut être divine (de Dieu), un recours, la
chance, etc. Le problème avec ce recours à Dieu a la chance, est
qu'il faut vraiment être très croyant pour avoir la patience et
attendre que Dieu ou la chance vienne résoudre le conflit. D'où
le recours à l'idée d'un juge ou d'un supérieur
hiérarchique, c'est-à-dire une personne qui se trouve dans une
position reconnue supérieure, qui entendra les parties en conflits et
qui décidera. C'est donc, l'idée de l'utilisation de la chaine de
commandement. Le problème avec cette technique est que le chef
hiérarchique doit comprendre ou connaître la source du conflit
pour être en mesure de gérer. Dans d'autres cas, on trouve des
individus qui sont dans une position informelle difficile à
insérer dans un cadre hiérarchique. Enfin, dans beaucoup
d'organisations, il est difficile de déterminer la hiérarchie.
D'où, parfois le recours à une autorité
supérieure.
? Le recours à l'arbitrage : afin de permettre aux
individus ou aux
groupes en conflit de bénéficier d'une grande
impartialité et de protection, un arbitre indépendant peut
être engagé pour écouter leur plainte, rassembler
27
des informations et rendre un jugement. Un tel arbitre doit
être un spécialiste, ce qui fait que beaucoup des gestionnaires
ont peur du contrôle de leur organisation ;
? La confrontation ou le jeu de rôle : la
confrontation par le jeu de rôle est
la technique à propos de
laquelle la littérature actuelle du management consacre une place
importante. Les recherches montrent que les managers efficients s'attachent
à ce que le personnel reconnaisse le conflit et qu'il se
réconcilie plutôt que de l'adoucir en déniant ou en
imposant une solution de force. Ces managers reconnaissent que le conflit est
inévitable et, qu'en permettant aux employés de suivre les
règles de la confrontation, ils pourront dire ce qu'ils pensent et
exprimer ainsi leurs conflits.
? La restructuration du système : afin de minimiser
l'impact des conflits
entre plusieurs individus ou groupes au sein d'une
même organisation, les managers recourent parfois à la
restructuration du système par rotation ou la mutation du personnel, en
évitant des constats entre individus ou entre groupes en conflits ; par
un découpage ayant un coordinateur ou un interprétateur ou un
intégrateur qui établit les liens entre les individus et/ou entre
groupes en conflits par découpage accompagné d'une duplication,
etc. ;
? La négociation : il est parfois difficile de
distinguer la négociation de la
domination. Cependant, il existe une
différence entre les deux. Dans la domination, celui qui domine estime
ne plus avoir besoins du perdant, alors qu'en négociant, les deux
parties reconnaissent leur interdépendance et, après le conflit,
elles continuent à travailler ensemble. La communication est à la
base de toute négociation.
Tout cela constitue un ensemble de conseils pour gérer
les conflits interpersonnels et intergroupes.
On a tous eu des sentiments de frustration et de
colère lorsqu'on a assumé un rôle de médiateur pour
résoudre des conflits entre deux personnes ou entre deux groupes.
28
En tant que managers, nous prenons souvent des
décisions qui produisent des conflits. Souvent, bien que la
décision semble être la raison de conflit, il faut chercher
ailleurs pour trouver la solution. Malheureusement, on possède de
connaissances limitées en ce qui concerne la résolution
productive des conflits. Le modèle de « perd/gagne » où
une personne gagne, ce que l'autre perd (exemple : pouvoir, influence,
autorité, argent, etc.) ; est le plus employé. Pour le
résoudre, soit l'on fait un compromis, soit l'on fait jouer son
influence ou son autorité. Ni l'une ni l'autre de ces méthodes ne
sont satisfaisantes pour une résolution qui concerne la dignité
de tous les individus ou les groupes.
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