Memoire Online - Comment faire converger les pratiques professionnelles pour la gestion des déclarations d'incidents afin d'améliorer la qualité de service?

Institut Francilien d'Ingénierie des Services
Parcours IUP Management des services

Problématique : Comment faire converger les pratiques professionnelles pour la gestion des déclarations d'incidents afin d'améliorer la qualité de service?

Secteur : Unité de gestion technique immobilière Secteur 3 Organisation d'accueil : France Télécom - Orange

CONFIDENTIALITE

Agissant en qualité de ...Responsable GTI secteur 3 / UGI Paris.... Au sein de l'entreprise...France Télécom - Orange

Certifie avoir pris connaissance des éléments du mémoire professionnel dans sa version définitive de :

Concernant la mise à disposition de ce mémoire professionnel, je précise que :

Seules les futures promotions des parcours IUP Management des services peuvent le consulter.

Le document est confidentiel et ne doit pas être diffusé en dehors des membres du jury de soutenance.

Tous les exemplaires du document utilisés pour la soutenance doivent être récupérés soit par le président du jury, soit par le secrétariat de formation. Ils seront soit remis au tuteur le jour de la soutenance, soit la formation les renverra au tuteur dans les jours qui suivent la soutenance. L'étudiant ne gère pas les mémoires confidentiels.

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier le groupe France Télécom - Orange pour m'avoir permis d'intégrer l'Unité de Gestion Immobilière de Paris dans le cadre de ma formation continue en alternance.

Je remercie particulièrement monsieur Didier LE GAL, directeur de l'UGI Paris, qui a accepté ma candidature et pour les missions qu'il m'a confiées.

Mes plus vifs remerciements vont à monsieur Christian BOYER, responsable du secteur 3, qui a été mon référent pendant toute cette année. Je le remercie chaleureusement pour m'avoir mis dans des conditions optimales tant relationnelles que professionnelles. Sa confiance ainsi que la part d'autonomie et d'initiative qu'il m'a accordée ont largement contribué à mon épanouissement dans cette unité.

Je tiens à remercier l'ensemble des collègues de l'Unité de Gestion Immobilière pour leur accueil, leur gentillesse, et leur disponibilité. Je me suis très largement inspiré de leur culture d'entreprise et de leur professionnalisme pour mener à bien mes missions.

Enfin je tiens à souligner la qualité des enseignants et de l'enseignement qui est dispensé à l'IFIS de Marne La Vallée et les très bonnes conditions dans lesquelles j'ai pu suivre cet enseignement. J'adresse un remerciement particulier à Cécile DORION et Brigitte REGNIER du secrétariat pour leur gentillesse et leur disponibilité.

Remerciement spécial pour mon épouse, qui m'a encouragé à suivre la formation et qui a très largement contribué à ma réussite en assumant parfois seule nos obligations familiales avec notre fils.

INTRODUCTION

« Pour s'améliorer, il faut changer. Donc, pour être parfait, il faut avoir changé souvent. » (Winston Churchill 1874-1964)

Le groupe France Télécom - Orange, opérateur historique des télécommunications, emploie 96 000 collaborateurs. Son patrimoine immobilier est approximativement de 6 millions de m² en France. Le groupe est propriétaire de toutes les surfaces techniques et loue les surfaces de bureaux sauf cas particuliers pour quelques immeubles.

Afin de gérer ce patrimoine plusieurs changements sont opérés au sein de la direction immobilière. C'est en 1998 que les UGI (Unités de Gestion Immobilière) sont créés. Leurs missions sont axées principalement sur la gestion des baux, l'entretien, la maintenance et les travaux dans les immeubles.

A l'UGI de Paris intra muros, la récente réorganisation induit une nouvelle vision concernant son activité. Le directeur de l'unité souhaite apporter à ses collaborateurs un nouveau dispositif pour les aider à mieux piloter leur activité. En particulier, la gestion et le suivi des demandes d'interventions qui est géré au sein de l'unité par le service de la Gestion Technique Immobilière.

L'enjeu est important car l'UGI doit donner les conditions optimales d'infrastructure, de sécurité et de confort. Pour Paris il s'agit de 14 000 salariés, 550 000 m² SUB et répondre à plus 1200 demandes d'interventions par an en moyenne.

Une de mes missions consiste à mettre en place un outil et un processus pour la gestion et le suivi des demandes d'interventions qui concernent l'UGI Paris et faire converger les pratiques individuelles vers cette nouvelle procédure.

Comment faire converger les pratiques professionnelles pour la gestion des déclarations d'incidents au sein d'une unité de gestion immobilière chez France Télécom ?

Afin de développer ce sujet, le premier chapitre du mémoire présentera l'environnement et

le contexte de l'UGI Paris, les objectifs attendus par la mise en place d'un processus sur la gestion des demandes d'interventions.

Le deuxième chapitre définira les différentes étapes par lesquelles la conduite du changement a pu s'opérer et présentera les résultats obtenus.

GLOSSAIRE

SOMMAIRE

1 UGI de Paris: Environnement et contexte

Avant d'aborder la conduite du changement au sein de l'UGI Paris, je vais présenter le contexte général chez France Télécom - Orange et son histoire.

France Télécom - Orange est un opérateur historique dans le secteur des télécommunications. Cette société offre une gamme de services simples et convergents autour du mobile, du fixe et de l'Internet, pour le grand public et l'entreprise. En France l'entreprise France-télécom compte 102 000 salariés (Source intranet Orange).

+ 44,8 milliards d'euros de chiffre d'affaires réalisés en 2009 et 45,5 milliards d'euros en 2010

+ 209,6 millions de clients dans le monde fin 2010 dont 139,7 millions de clients Orange, la marque unique du Groupe

+ 3 700 sociétés multinationales, clientes d'Orange Business Services, la marque pour les entreprises

En France la société France-Télécom compte 119,7 millions de clients sur les secteurs de la
téléphonie fixe, mobiles et internet. Elle possède 641 points de ventes et son réseau de

téléphonie mobile couvre 96,6% du territoire national. Elle est le opérateur pour la

téléphonie fixe, mobile et internet et le opérateur pour la télévision sur IP derrière Free.

Ses principaux concurrents son Free, SFR, Bouygues Télécom, Darty et Numéricable. Aujourd'hui, le contexte social est difficile. Un certain nombre d'évènements majeurs se sont produits depuis quelques années, notamment des faits sociaux très graves qui ont été

largement repris dans la presse. Pour essayer de les comprendre et s'immerger un peu dans le monde de France Télécom - Orange qui emploie encore plus de 60% de salariés fonctionnaires soumis au statut de la fonction publique, quelques dates clés sont à prendre en compte.

France Télécom est née officiellement le 01 janvier 1991 lors de la scission des PTT (Poste Télégraphe Télécommunication).

+ 1792 : Son histoire commence avec l'invention du réseau télégraphique optique. + 1878 : Création d'un ministère des Postes et Télégraphe.

+ 1941 : Une direction générale des télécommunications est créée au sein du ministère des PTT.

+ 1988 : La direction générale des télécommunications se sépare du ministère des PTT et devient France Télécom. Officiellement, il faudra attendre le 01 janvier 1991.

+ 1998 : France Télécom passe d'un statut public à un statut de société anonyme pour se préparer à l'ouverture de la concurrence du secteur des télécommunications. Ce changement de statut fait référence à la loi du 02/07/90.

+ 2000 : France Télécom fait l'acquisition d'Orange pour un montant de 40 milliards d'euros.

+ 2006 : Tous les services de téléphonie fixe, mobile, internet passent sous la marque Orange.

Depuis 2004, le souci de rentabilité a poussé le groupe France Télécom - Orange à changer
son organisation. De même pour faire face à ses créances, un changement radical a eu lieu
dans la fonction immobilière. Le groupe a dû externaliser son patrimoine immobilier.

Toutefois France Télécom - Orange est resté propriétaire de quelques immeubles et de tous les volumes techniques à l'intérieur des immeubles, appelés Volumes Protégés Juridiquement (VPJ).

C'est en 2005 que l'UGI¹ voit le jour sous la direction immobilière et des transports. Aujourd'hui cette direction est renommée Direction Immobilière Groupe. Elle assure la gestion des immeubles qu'elle a gardés en pleine propriété, les VPJ et ceux vendus pour le compte des nouveaux propriétaires par le biais d'un mandat de gestion.

A ce jour, il existe encore une mixité entre les salariés ayant un statut de fonctionnaire et les nouveaux entrants avec des contrats de travail de droit privé. Certaines structures internes restent sous le nom de France Télécom, notamment dans l'immobilier.

1.1 Le patrimoine immobilier

1.1.1 FT Paris Intra muros

France Télécom - Orange compte à peu près 14 500 salariés sur Paris intra muros. Son patrimoine immobilier est approximativement de 550 000 m² SUB² (Surface Utile Brute) tous sites confondus.

1.1.2 La typologie du patrimoine immobilier à Paris intra muros

+ D'immeubles de bureaux qui hébergent des salariés France Télécom - Orange ou des locataires externes. Parfois ces immeubles hébergent des installations techniques

² La SUB comprend les circulations horizontales, les locaux à caractères social et sanitaire, surfaces destinées aux postes de travail. Ne sont pas compté les murs, les poteaux, les circulations verticales

propres à l'activité de France Télécom - Orange. Enfin, certains de ces immeubles sont IGH (Immeuble de Grande Hauteur) et / ou ERP (Établissement recevant du public) (Définition en Annexe 2)

+ Des immeubles à vocation purement technique, c'est-à-dire uniquement des installations techniques propres à l'activité de France Télécom - Orange (Répartiteurs, salles serveurs).

+ Des locaux plus modestes qui abritent des petites installations techniques (sous répartiteurs)

La grande difficulté pour mon approche est d'abord d'avoir une vision relativement large du patrimoine vue la diversité auxquelles sont destinées les surfaces.

En effet, les immeubles de bureaux peuvent être occupés par des salariés du groupe ou loués à des tiers. L'une des particularités du patrimoine est que le groupe France Télécom - Orange a vendu la plus part des immeubles dont il était propriétaire à 100 % jusqu'en 2004. La vente a fait l'objet de division en volumes pour que l'entreprise reste propriétaire des surfaces hébergeant ses installations de télécommunications telles que les répartiteurs, les locaux serveurs. Pour certains immeubles stratégiques, le groupe est resté propriétaire à 100%.

1.1.3 L'organisation de la gestion du patrimoine immobilier

De part la difficulté d'attribution des surfaces, la gestion et le suivi des actions pour chaque type d'immeuble seront variables en fonction du type de propriété, en particulier pour les mandats de gestion dont bénéficie l'Unité de Gestion Immobilière (UGI).

Il faut savoir que, lors de la vente de son patrimoine, France Télécom s'est vu attribuer un
mandat de gestion par le nouveau propriétaire. L'UGI assure cette mission afin de gérer le

patrimoine pour le compte du nouveau propriétaire. Pour gérer la partie privative propre à France Télécom - Orange, il y a 3 entités :

La GSO sera sollicitée pour tous les aspects services tel que le gardiennage, le nettoyage des locaux, le courrier. La GSO va également centraliser toutes les demandes d'interventions qu'elle orientera en fonction du service concerné.

L'UPR sera chargé de l'environnement technique propre au coeur de métier des télécommunications, à savoir les éléments du réseau (salles du réseau) et le réseau en lui- même. Toutes les installations de production de froid et celles qui concernent l'énergie pour le fonctionnement du réseau seront prises en charge par l'UPR.

L'UGI est concerné par l'entretien, la maintenance et les travaux dans les immeubles, en dehors de l'environnement technique propre à l'activité de France Télécom - Orange. L'unité doit en plus assurer tous les travaux relatifs à l'article 606 du code civil, à savoir le clos et le couvert. Ces travaux sont à la charge de l'UGI lorsque France-Télécom bénéficie d'un mandat de gestion pour le compte des propriétaires des immeubles que la société occupe.

1.1.4 Les acteurs de l'UGI

L'UGI Paris est rattachée à la Direction Immobilière qui elle-même est rattachée au secrétariat général du groupe. L'UGI est répartie en 3 pôles et est composée de 51 personnes :

+ Le pôle Maîtrise d'ouvrage, 8 personnes, assure les gros travaux (Ex. Ouverture de boutiques)

La GTI s'occupe principalement de la maintenance et de l'entretien des bâtiments. Elle le fait pour son propre compte ou pour le compte du propriétaire du bâtiment qu'occupe France Télécom - Orange suite à l'externalisation de son patrimoine. Cette activité comprend entre autre le suivi des obligations règlementaires (telles que les vérifications électriques, la maintenance des moyens de secours etc.) et les travaux de maintenance. L'activité de la GTI consiste également à répondre aux demandes d'interventions émises par les occupants FT - Orange pour le périmètre qui la concerne. Les occupants saisissent leurs demandes via un intranet directement rattaché au système d'information de l'immobilier et la GSO oriente les demandes sur l'UGI.

+ Le pôle contrôle de gestion et back office, 10 personnes, va s'occuper de lancer les commandes, rédiger les contrats et assurer le suivi budgétaire.

Les pilotes de GTI sont les managers qui vont animer une équipe de 3 à 4 chargés de GTI. Ils ont la responsabilité de piloter et suivre l'activité sur un patrimoine composé d'immeubles de bureaux, d'immeubles techniques et des boutiques. Ils veillent à ce que soient respectées les obligations règlementaires. Ils doivent également assurer le suivi budgétaire concernant leur patrimoine, qu'il s'agisse d'entretien ou de travaux.

Les chargés de GTI ont pour missions de suivre les contrats de maintenance, suivre les vérifications règlementaires, assurer les travaux de maintenance et répondre aux demandes d'interventions.

1.2 L'organisation des demandes d'interventions

1.2.1 L'organisation générale

Chaque salarié de France Télécom - Orange a la possibilité de déclarer un incident concernant son environnement de travail par le biais du SI¹ de l'immobilier. C'est le chemin officiel pour toutes les déclarations. Il faut savoir qu'une demande d'intervention est la traduction d'un dysfonctionnement, d'une gêne, d'un désordre. Cette demande est donc par nature pour le demandeur une demande d'assistance qui concerne son environnement de travail. Cela peut concerner le confort, la sécurité et/ou les conditions de travail.

Cette demande qui transite via le SI, est traitée par le point d'entrée logistique (PEL²). Des opérateurs internes affectés à la GSO sont chargés de distribuer les demandes aux différents services concernés, l'UGI, la GSO ou l'UPR. Une fois affectée la demande est envoyée par mail à la personne en charge du suivi du site.

² Le PEL analyse les demandes via le SI et attribue l'intervention à chaque entité en fonction de sa nature

Une autre façon de déclarer un incident est de s'adresser directement à l'interlocuteur interne. Cette demande peut prendre la forme d'un appel téléphonique, d'un mail ou encore être orale lors d'une visite de site.

Sur certains immeubles, la gestion des demandes d'intervention est externalisée par un contrat passé avec une entreprise multi technique, notamment les boutiques.

1.2.2 La nature des demandes d'interventions

La nature des demandes d'interventions va concerner principalement les éléments de confort et de sécurité liés à l'usage des locaux.

+ CVC¹ : Le CVC est le système de confort le plus générateur de demandes d'interventions. Que ce soit en période hivernale ou estivale le système doit fonctionner parfaitement. Les demandes vont traiter d'une panne, d'un mauvais réglage, d'un mauvais état de propreté extérieur, d'une fuite, de mauvaises odeurs... Cela concernera les ventilo convecteurs, les radiateurs, les groupes froids, les chaudières.

6. Électricité : Ce poste est peu générateur de demandes, d'une part grâce à sa surveillance par les contrôles annuels et d'autre part grâce aux mises en conformité qui sont réalisées à chaque fois que cela est nécessaire. Toutefois chaque incident a un impact important sur l'activité. Qu'il s'agisse d'une disjonction de l'éclairage ou des prises de courant. Le remplacement des lampes n'est pas à négliger même si la demande peut paraître peu importante. Un mauvais éclairage peut impacter la sécurité et la santé des travailleurs.

+ Menuiserie : Il s'agit de s'occuper des portes, des fenêtres. Ce poste génère peu de demandes.

6. Sécurité : Les demandes liées à la sécurité vont porter principalement sur les extincteurs, les BAES², ou encore sur les dysfonctionnements des centrales incendies.

6. Plomberie : La plupart des demandes concernent les ballons d'eau chaude, une fuite de canalisation, des chasses d'eau.

6. Mobilier : Cela concerne tout ce qui peut toucher aux armoires, plans de travail fauteuils, chaises, tables de réunion etc.

1.2.3 La gestion des demandes d'interventions à l'UGI Paris

La mission qui m'est confiée consiste à faire une analyse de la gestion des demandes d'interventions. Je dois identifier les différents points d'entrées des demandes et les pratiques individuelles de gestion et de suivi des de ces demandes. La finalité est de proposer un processus de gestion et de suivi avec un outil d'aide au suivi de cette activité. Après la validation du processus par le directeur de l'unité, je devrai assurer son déploiement et assister les collaborateurs pour l'utilisation de l'outil d'aide au suivi.

La première démarche que je vais entamer, va consister à identifier les sources qui permettront d'avoir les éléments nécessaires afin de faire l'analyse et le diagnostic de l'activité. Deux sources sont disponibles :

+ L'intranet avec les exportations sous Excel de l'ensemble des demandes émises

+ Les collaborateurs en charge du suivi des demandes pour déterminer les autres points d'entrées des demandes d'interventions et leur volume.

Les informations disponibles que je peux trouver sur l'intranet passent par une visualisation de l'ensemble des demandes d'interventions émises. On peut y trouver tous les éléments nécessaires au suivi. Notamment, le N° d'intervention, le site, le nom du demandeur, le chargé de GTI affecté au traitement de la demande, la nature de la demande avec un descriptif, la date de la demande, la date prévisionnelle d'intervention, et enfin la date de fin. Le chargé de GTI y renseigne ses commentaires et saisit les dates d'interventions ainsi que les dates de clôture. Le demandeur peut donc avoir une vision sur l'état d'avancement de sa demande.

Les demandes qui sont adressées directement au chargé de GTI sont variables d'un individu
à un autre. Globalement il est impossible de déterminer le volume des demandes. La

principale raison est l'intrusion qui est considérée par le chargé envers l'analyse devant être menée sur son activité. Ce point sera développé dans la deuxième partie du mémoire. La fourchette qui a été donnée est de 20% des demandes qui arrivent directement à certains chargés de GTI quand ce taux arrive à 80% pour d'autres.

1.2.4 Les objectifs du processus de gestion des demandes d'interventions

Concernant les objectifs, il m'a fallu bien comprendre la demande du directeur de l'unité et ses attentes par la mise en place d'un outil de pilotage et de gestion des demandes d'interventions. Je n'ai pas hésité à faire reformuler les attentes pour bien comprendre les enjeux qui sont liés à cette démarche. Je me suis posé les questions suivantes : « Est-ce qu'il faut tout revoir en profondeur et déterminer une nouvelle façon de procéder ? Est-ce qu'il faut simplement trouver un moyen pour faire du reporting avec les chargés de GTI ? Faut-il trouver un outil pour leur faciliter le traitement et le suivi des demandes d'intervention ?

Avec ces questions les objectifs attendus par le directeur de l'UGI Paris peuvent être définis ainsi :

+ Identifier le nombre des demandes faites dans le SI et celles émises directement aux chargés de GTI

+ Avoir une vision régulière sur les flux entrants et sortants des demandes d'interventions

+ Mettre en place un processus afin de faire converger les pratiques de traitement et de suivi des demandes d'interventions vers une pratique uniforme.

+ Définir une périodicité et un procédé pour la visualisation d'un état des demandes en

1.3 La gestion des demandes d'interventions et les pratiques individuelles

1.3.1 Les demandes d'interventions

L'analyse du besoin et le diagnostic du contexte est l'étape primordiale par laquelle il m'a fallu passer pour bien comprendre les enjeux, les objectifs attendus et les délais qui sont impartis. Cette phase m'a permis de définir une méthode adaptée pour conduire le changement souhaité. Également j'ai pu identifier les acteurs qui vont être concernés afin de les inclure dès le début de la démarche. En effet cela m'a permis d'exposer le projet et de recueillir les observations, les attentes et les craintes de chacun des acteurs. Mon analyse a aussi porté sur l'historique de l'unité, d'où elle vient et où elle va.

Enfin, l'analyse va porter sur deux plans. Les données qui sont issues d'intranet et les informations reçus par les chargés de GTI. Il faudra estimer le pourcentage des demandes qu'ils reçoivent en direct.

L'intérêt de l'outil de déclaration d'incident sur l'intranet est d'avoir la possibilité d'exécuter une extraction des données vers Excel. Toutefois le système a des contraintes, les exportations ne peuvent se faire que année par année. Pour faire une bonne analyse il faut effectuer un retour sur plusieurs années. Afin de traiter l'ensemble des informations il faut donc jongler avec plusieurs fichiers. De plus la quantité d'informations par demande allonge considérablement le nombre de colonne et rend l'exploitation des données inconfortable. La solution à ce problème a été de créer une base de données Access, dans laquelle j'ai pu importer les fichiers Excel. Cette solution offre l'avantage de traiter plus rapidement les données.

La première analyse que j'ai lancée, porte sur le nombre de demandes faites à l'UGI Paris et

sur l'identification des périodes où l'activité s'intensifie. La figure 2 montre bien deux périodes distinctes, la période hivernale et la période estivale où le nombre de demandes va impacter l'activité de l'UGI.

Figure 2 : Données issues de l'intranet SI immobilier FT - Orange représentant le nombre de demandes d'interventions par mois et par années

Cette première phase d'analyse m'a permis d'avoir une idée sur le nombre de demandes qui sont traitées par l'UGI Paris. Également cela m'a permit d'avoir une vision sur les secteurs et les immeubles qui sont les plus demandeurs (Figure 3).

L'analyse du volume des demandes d'intervention a permis deux choses. La première a été une prise de conscience pour l'ensemble des chargés de GTI et des pilotes sur les volumes traités. En moyenne une centaine de demandes par mois pour l'ensemble de l'unité soit cinq demandes par mois à traiter par un chargé de GTI. La deuxième a permis de constater que certains sites étaient plus demandeurs que d'autres. Ma conclusion a été d'affirmer que 20% des sites représentaient 80% des demandes d'interventions (Figure 3). Les 20% d'immeubles principalement émetteurs de demandes d'interventions sont répartis sur l'ensemble des secteurs.

Figure 3 : Nombre de demandes d'interventions par sites cumulées entre 2009 et 2011

En conclusion de ces approches, j'ai pu noter que le volume des demandes n'est pas un frein pour apporter une amélioration dans le suivi qualitatif attendu. De plus la répartition des sites sur l'ensemble des secteurs permet d'avoir une approche généralisée sur le futur processus de part l'homogénéisation de cette répartition.

1.3.2 Les pratiques professionnelles

L'analyse des pratiques professionnelles doit obligatoirement passer par l'adhésion des acteurs. Il va s'agir d'aborder avec l'ensemble des chargés de GTI leurs modes opératoires concernant leur gestion des demandes d'interventions.

Une rencontre individuelle m'a permis de répertorier quelles sont les pratiques par chargé

de GTI sur le pilotage des demandes d'interventions. La prise en compte de chaque pratique doit permettre de comprendre les disparités quant au délai de clôture, et pourquoi certaines demandes restent ouvertes au-delà de 6 mois.

Au-delà de l'aspect purement opérationnel, j'ai porté une attention particulière sur l'usage de l'interface du SI. Il fallait déterminer si la performance de l'outil permettait un pilotage efficace.

L'analyse n'a pas pour vocation à juger telle ou telle pratique ni à en discriminer une par rapport à l'autre. C'est pourquoi je n'ai pas communiqué de pourcentage ou de quantitatif sur les usages en cours mais une tendance. Afin d'établir cette tendance je me suis tout de même appuyer sur le questionnaire de l'annexe 3 en élaborant un tableau (annexe 4). Toutefois J'ai pu noter qu'en matière de sécurité tout le monde n'avait pas la même vision. Par exemple pour réparer un BAES en panne certains chargés de GTI attendaient la visite de maintenance annuelle, quand d'autres faisaient intervenir systématiquement la société de maintenance.

La finalité est de mettre en place une méthode unique pour la prise en compte d'une demande d'intervention et son traitement jusqu'à la clôture. Une procédure spécifique sera définie pour les demandes à refuser en raison de l'impact négatif possible. Par exemple un chargé de GTI a refusé de traiter une demande pour élaguer un arbre, alors que les espaces verts relèvent du périmètre de l'UGI.

Afin d'établir cette analyse et avoir une idée précise des différentes approches qu'a chacun par rapport à son activité, il faut intervenir en deux temps.

Le premier point est d'avoir un estimatif de la nature des demandes et savoir si un type de demande est plus récurrent qu'un autre. Par exemple est ce que les demandes concernant la plomberie sont significatifs pour aborder la question avec les chargés de GTI. Il sera en effet difficile d'interroger quelqu'un sur un mode opératoire qu'il n'effectue jamais ou

Le deuxième point consiste à analyser les pratiques individuelles. Il a été nécessaire d'élaborer un questionnaire type de manière à pouvoir mesurer les écarts entre chaque individu (Annexe 3). J'ai ensuite présenté la synthèse de ces entretiens à l'ensemble de l'unité en présence du directeur (Annexe 5) lors d'une réunion d'équipe.

Le changement dans les organisations est souvent mal perçu, la principale difficulté réside dans le fait de gérer les freins au changement.

En ce qui concerne l'UGI Paris, il s'agit d'un changement sur le traitement et le suivi des déclarations d'incidents. Ce changement doit pouvoir améliorer l'existant sans revoir en profondeur l'organisation. A ce stade il est possible d'imaginer qu'il suffit de passer du projet de réalisation à sa mise en place. Toutefois la conduite du changement implique une méthode et surtout l'adhésion des acteurs qui vont être concernés. Cette méthode s'appuie sur quatre étapes :

+ L'analyse de l'environnement dans lequel le changement doit s'opérer et identifier les acteurs.

+ Développer les outils de suivi et la procédure de traitement des demandes d'interventions

+ La mise en place de la nouvelle procédure et le déploiement de l'outil de suivi + La communication, la formation et le suivi

2 La conduite du changement opérationnelle

2.1 Présentation de la conduite du changement

« La conduite du changement est un ensemble de techniques, de méthodes et d'outils qui a pour objectifs l'adhésion des bénéficiaires et le traitement des points susceptibles de bloquer ou retarder le projet (cadrage, déploiement et pilotage). Les critères d'acceptation du changement varient selon l'origine et les raisons du projet qu'il soit une adaptation de l'entreprise à son environnement ou une réponse de celle-ci à des situations extraordinaires

telles qu'une fusion / acquisition ou une crise soudaine.» (Source : Romuald Poos, La conduite du changement, au coeur de la transformation des organisations, Article Le Mensuel d'Agéfi Luxembourg, 2010).

Le changement des organisations et des modes de travail a une influence sur les dimensions culturelles et humaines. Cela impacte directement les collaborateurs de par la modification de leur environnement et leurs habitudes de travail. Chacun va voir ses repères modifiés, sa place dans l'organisation va être bousculée et les tâches vont être redistribuées. Ces changements vont entraîner pour l'individu une remise en question sur sa compétence et son avenir dans l'organisation. Pour rendre le changement acceptable il faudra mettre en place un accompagnement personnalisé pour chacun des collaborateurs. Cet accompagnement devra répondre aux angoisses générées par le projet et apporter des réponses précises sur les enjeux et les objectifs à atteindre. Les managers devront être les premiers à adhérer aux changements, car ils seront les accompagnateurs du projet avec tous les acteurs. Ils devront en outre trouver le bon moyen pour rassurer et entraîner les collaborateurs sur la voie du changement. Faire l'unanimité est quasiment impossible, toutefois il faudra déployer les efforts nécessaires pour faire participer et adhérer le plus de collaborateurs possible. Ce principe de participation favorise une relation de confiance et responsabilise les acteurs dans ce processus. Tout ce cheminement vise à atteindre deux

+ L'adhésion des acteurs et du groupe en général en prenant en compte les idées et les attentes de chacun face au projet,

+ Les évolutions des manières de penser et de travailler qui transforment la culture et les valeurs de l'entreprise.

Pour construire une démarche de changement, la communication et la formation ne suffisent pas. Il faut impliquer les acteurs le plus en amont possible du projet, et si possible dès son origine. C'est en prenant en compte leur avis et en faisant participer les acteurs concernés que le projet pourra prendre racine dans l'esprit collectif. En comprenant mieux les enjeux, les problématiques opérationnelles et organisationnelles, les acteurs accepterons d'avantage les arbitrages qui pourraient être douloureux. Imposer un projet sans associer les acteurs peut entraîner des retards sur le déploiement, une résistance, voir un rejet total.

La démarche du changement est basée principalement sur : + L'analyse du besoin et le diagnostic

Le changement doit donc passer par une démarche en 4 étapes pour espérer une réussite. Ces étapes sont complémentaires et parfois se mènent de front avec plusieurs d'entre elles. Pour exemple, l'analyse des pratiques individuelles ne pourra pas se faire sans la participation des acteurs, et pour qu'ils participent il faut que la communication en amont ait été efficace pour limiter leur résistance et ainsi passer de la phase du doute à celle du bilan. Également il ne faut pas négliger l'importance et le rôle du commanditaire de ce changement. Sans son appui inconditionnel il ne peut pas y avoir de suite à cette démarche.

2.1.1 La démarche du changement

L'analyse du besoin et le diagnostic du contexte est l'étape primordiale dans laquelle il faut prendre le temps de bien comprendre les enjeux, les objectifs attendus et les délais qui sont impartis. Il est essentiel de faire le diagnostic de l'existant. Cette phase définira une méthode adaptée pour conduire le changement souhaité. L'analyse doit aussi porter sur la cible. Identifier les acteurs qui vont être concernés pour les inclure dès le début de la démarche. Il conviendra d'exposer le projet et de recueillir leurs observations, leurs attentes et leurs craintes. L'analyse doit aussi porter sur l'historique de l'entreprise, d'où l'on vient et où va-t-on ?

La participation va consister à inclure dans le projet tous les acteurs concernés. Cette participation va enrichir l'analyse et conduira le changement, en prenant en compte notamment leurs avis, leurs expériences. Cette participation doit respecter un ordre logique. Le point de départ est souvent à l'initiative du top management. Il conviendra d'élaborer en premier lieu la participation au niveau managérial. Faire accepter le changement par l'ensemble des acteurs ne peut pas se faire sans les managers de proximité. Ensuite viendra le temps où chaque personne concernée pourra être sollicitée afin de participer au projet.

Dans le cadre de ma mission, cette participation a été très intense et à plusieurs niveaux. J'ai intégré dans mon projet aussi bien les 6 managers que les 23 chargés de GTI (Gestion technique immobilière). Chacun a pu s'exprimer et faire ses propositions pour améliorer le traitement des demandes d'interventions et en faciliter le suivi.

La communication est essentielle, c'est un moyen par lequel il faut apporter des réponses aux acteurs du changement. Si parfois le fond du problème ne peut être évoqué de manière claire, il faut néanmoins répondre aux inquiétudes que génère le changement. Il faut expliquer comment va se dérouler la transition et les modalités de déploiement du projet. La communication doit être adaptée en fonction du public destiné à la recevoir. Elle devra être claire, précise et surtout compréhensible. Chacun doit obtenir un niveau d'information suffisant et pouvoir se projeter dans l'avenir.

La communication qui a été mise en place, s'est traduite par des entretiens individuels, des réunions en petit groupe et d'une présentation lors d'une réunion d'équipe à l'ensemble des managers (les pilotes) et des chargés de GTI en présence du directeur de l'unité qui a initié cette démarche.

La formation va permettre de s'assurer que les acteurs sont parfaitement opérationnels. Il faut qu'ils aient assimilé les connaissances pratiques et théoriques de la modification de leur organisation ou de leur méthode de travail.

La formation est intervenue en fin de projet, lorsque l'outil a été développé sous forme d'une base de données Access. Cet outil est venu compléter celui du système d'information intranet lié aux déclarations d'incidents.

2.1.2 Les freins au changement

La résistance aux changements résulte pour la plus part d'entre nous d'une incertitude

concernant notre avenir et notre devenir. Lorsqu'il s'agit d'une activité habituelle, ce projet de changement va entraîner un sentiment de rejet car il touche à la compétence. Pourquoi changer puisque je fais bien mon travail ? Le fait d'avoir fait un travail d'analyse sérieux permet de mettre en lumière la véritable nature, d'une part du volume réel de l'activité et d'autre part la disparité des pratiques individuelles. Mettre en évidence ces deux points a été révélateurs pour l'ensemble des collaborateurs de l'UGI. Le volume des demandes d'interventions n'était pas si élevé comme certains pouvaient le croire. La disparité des pratiques était bien réelle et nécessitait des ajustements.

La phase d'analyse n'a pas pour vocation à mettre en porte à faux telles ou telles pratiques ni tel ou tel point de vue. Elle doit être objective et s'appuyer sur des fondamentaux. Quel est le volume des demandes que je dois traiter par jour, par semaine, par mois ? Finalement comment mes collègues gèrent telle ou telle situation, n'y a-t-il pas du bon et du mauvais dans chaque pratique ? Voilà vers quoi l'analyse pratiquée en amont a orienté les esprits.

Dans une entreprise où la culture du service est prépondérante, la phase du déclic n'a pas été insurmontable. Chaque acteur a pu comprendre les enjeux d'un changement des pratiques vers une harmonisation en vue d'améliorer leur efficacité et ainsi la satisfaction des clients internes.

Figure 4 : La conduite du changement, Présentation PPT de Jean Martin, 2000 : Phase successive des freins au

La figure 4 illustre bien les différentes phases par lesquelles va passer chaque individu. Le risque principal vient à passer de l'annonce du changement au plan d'action de la mise en oeuvre de cette annonce = Le saut de tarzan. Sans la démarche spécifique d'une conduite du changement en respectant les quatre phases, l'individu ne pourra pas passer par le doute, le bilan, le projet et la mise en oeuvre du projet. Il y a donc une probabilité importante pour que le changement ne s'opère pas correctement.

2.2 La construction du changement

2.2.1 La gestion des résistances aux changements

Afin de faire face aux résistances, l'étape de compréhension du besoin et des objectifs à atteindre a fait l'objet d'une attention particulière. C'est avec une vision claire de ce que devra devenir la nouvelle procédure que j'ai pu élaborer une stratégie de communication en trois étapes. La première étape a été l'écoute, la deuxième l'explication et la présentation individuelle du projet et enfin la troisième étape une présentation générale. Pour gérer les freins aux changements il y a certes la communication mais pas seulement. La participation des acteurs est très importante pour la réussite du projet.

L'écoute a été révélatrice des craintes et des doutes que pouvait générer la mise en place d'un outil de suivi et d'une nouvelle procédure pour le traitement des demandes d'interventions. La plupart des chargés de GTI a vu une ingérence dans leur façon de travailler. Un autre aspect relatif à l'utilisation du système d'information est ressorti quant à la lourdeur de son utilisation. Enfin un sentiment de contrôle sur l'activité a généré des craintes quant aux éventuelles dérives que cela pouvait entraîner. Comme par exemple des sanctions ou encore une mauvaise notation. Cette étape est très importante pour expliquer à chacun que l'objectif n'est pas de montrer du doigt une incompétence ou imposer une toute nouvelle façon de travailler. L'écoute permet donc d'apporter des réponses précises à chacun et contribue largement à l'adhésion du projet par les acteurs. Également cette étape

permet de détecter les convergences quant aux attentes que pourraient apporter un tel projet. Ces attentes sont essentielles car y répondre si cela est possible est un facteur clé de succès. Une des attentes les plus communes a été de définir une politique claire quant à la gestion des déclarations d'intervention qui concernent les BAES.

Face à l'écoute vient l'explication et la présentation des objectifs fixés par le directeur. Cette étape nécessite une rigueur dans sa communication. Il faut impérativement passer le même message à chacun des acteurs. De plus il faut que ces explications et le message soient parfaitement compris. C'est ainsi que chacun a pu s'approprier les attentes du directeur sans pouvoir les interpréter de différentes façons. Cette étape est parfois lourde, car il faut être certain que chacun des acteurs a bien été informé et qu'il a bien perçu les objectifs du changement.

Enfin après ces 2 étapes principalement axées sur l'individu, vient celle du groupe avec une présentation générale. Au-delà des pratiques individuelles, le groupe peut générer un frein au changement. Afin de palier à ce frein potentiel, nous avons avec mon tuteur Monsieur Christian BOYER profité des 2 réunions d'équipe pour communiquer sur le projet. La présentation au groupe lors de la première réunion a été très généraliste. Il a s'agit d'exposer l'état des lieux du nombre d'interventions traitées et les différences dans leur gestion. Cette présentation a permis d'amener chacun des acteurs à se poser la question sur la nécessité d'une convergence des pratiques. La deuxième présentation a été la mise en place de la nouvelle procédure. Une présentation d'un outil d'aide à la gestion des interventions a également été initiée. Ces deux réunions se sont faites en présence du directeur. Il a pu ainsi expliquer au groupe ces attentes face à la nouvelle procédure et les pilotages qu'il en attendait.

En dehors de la communication la participation a été un facteur clé pour gérer les freins aux changements. C'est ainsi que chacun a pu dès le début du projet gérer le doute, le bilan individuel et collectif, élaborer un nouveau projet de pilotage et sa mise en place.

2.2.2 La participation des acteurs de l'UGI au changement

La participation des acteurs a commencé par les entretiens individuels. Ces entretiens ont permis d'une part de gérer en partie les freins aux changements mais surtout ils ont annoncé le départ du projet. Lors de ces entretiens il y a eu comme support le questionnaire type en annexe 3 mais aussi un retour informel sur ce que devrait être la nouvelle procédure de gestion des demandes d'interventions. C'est ainsi que chacun a pu participer à l'élaboration de sa propre vision du changement. Mon rôle a été de centraliser et synthétiser ses entretiens afin de faire ressortir les points qui pouvaient être repris et ceux qui devaient disparaître.

Afin d'arbitrer sur les choix à faire, j'ai demandé à mon tuteur que l'on organise un atelier de travail représentatif de la GTI. A savoir tous les pilotes car ce sont eux qui devront s'assurer de la bonne application de la nouvelle procédure et du suivi du pilotage des demandes d'interventions. Et un chargé de GTI par secteur basé sur le volontariat pour participer à l'atelier. Lors de cette étape j'ai exposé la synthèse de ce qui était ressorti des entretiens individuels. J'ai ensuite évoqué les choix à faire quant au bon traitement d'une demande d'intervention. Par exemple lorsqu'une demande d'intervention est faite, certains chargés vont se rendre systématiquement sur site pour contrôler la véracité de la demande, d'autres vont envoyer un prestataire directement en prévenant l'interlocuteur qu'une intervention va avoir lieu quand une autre partie va systématiquement rappeler la personne pour avoir une idée plus précise de la nature de la demande. Les participants ont ainsi pu constater qu'il y avait une véritable nécessité d'harmoniser les pratiques individuelles.

2.3 La définition du processus et le développement des outils

2.3.1 La conception du nouveau processus

Pour définir un nouveau processus il a été nécessaire de rappeler les attentes des

demandeurs. Finalement quels choix devaient s'opérer pour répondre le mieux possible aux attentes d'un demandeur qui émet une demande d'intervention. Quelle procédure devait être mise en place pour assurer une communication efficace vers le demandeur quant au suivi de sa demande. Et enfin comment répondre aux obligations légales lorsqu'une demande concerne la sécurité ou la sureté.

C'est en se recentrant sur ces objectifs que les arbitrages ont pu s'opérer. Avec la participation des chargés de GTI et des managers, les choix pouvant apporter une contrainte sont mieux perçus.

Un des éléments important qui a été souligné est l'utilisation du système d'information et son manque de souplesse pour avoir un état des interventions en cours. Pour contrer ce problème j'ai développé une base de données issue des extractions possibles à partir du SI. Cet outil a pour objectif de faciliter le suivi des demandes d'interventions en cours. Il s'agit de donner une vision complète des interventions en cours tant aux chargés de GTI qu'aux managers. Cet outil doit aussi offrir la possibilité de fournir des indicateurs tels que :

2.3.2 Les résultats

Les résultats obtenus sont à la hauteur des objectifs fixés par le directeur. Les courbes ci- dessous montre bien l'effet du changement qui a pu s'opérer au sein de l'UGI. Dès le déploiement de la nouvelle procédure et l'outil d'aide au suivi, le nombre de demandes d'interventions en cours à baissé de près de 50 %.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

Figure 5 : Courbe des interventions en cours après l'adoption du nouveau processus de gestion des demandes d'interventions.

Figure 6 : Flux des nouvelles demandes d'interventions et celles clôturées par semaine

Cependant, le succès est relatif concernant la convergence des pratiques individuelles. Bien que des nouvelles règles soient édictées, il est nécessaire de les rappeler à chaque fois que cela est nécessaire. Le changement va s'opérer plus ou moins rapidement en fonction des individus et de l'environnement social de l'entreprise.

Toutefois une marge de liberté doit être autorisée car un processus ne peut pas répondre à toutes les situations. De plus, laisser de l'initiative permet à un collaborateur de s'approprier le nouveau processus et de l'améliorer le cas échéant.

CONCLUSION

La conduite du changement qui a été menée au sein de l'UGI Paris pour le traitement et le suivi des demandes d'interventions est très révélatrice de la méthode qu'il faut appliquer pour la rendre acceptable et acceptée par tous. C'est en s'appuyant sur une démarche méthodique, à savoir l'analyse et le diagnostic, la participation des acteurs du changement, la communication et la formation que le changement apporté peut apporter un bénéfice pour l'entreprise.

Les bénéfices attendus étaient une diminution des demandes en cours et en particulier celles supérieures à 6 mois. Également l'objectif secondaire est de faire diminuer le délai moyen de clôture des interventions. Et enfin le directeur avait la volonté de voir une convergence des pratiques dans la gestion des demandes d'interventions.

En ayant mis en place la méthode sur la conduite du changement, l'ensemble de l'équipe a pu participer au projet et ainsi atteindre les objectifs fixés par la mise en place du nouveau processus. La gestion des demandes d'interventions est plus homogène. Chaque chargé de GTI va appliquer les nouvelles règles.

Toutefois la conduite du changement ne peut s'opérer qu'avec le concours et l'appui inconditionnel de la direction. Le changement ne peut être durable que si les résultats attendus sont atteints et si la direction a la volonté de suivre et appuyer la démarche.

C'est dans ce contexte qu'aujourd'hui le nombre de demandes d'intervention en cours a diminué de 50% et que les pratiques individuelles ont convergées vers un mode opératoire plus homogène.

BIBLIOGRAPHIE

Isabelle Vandangeon, Alain Vas, David Autissier, Conduite du changement : concepts-clés, Edition Dunod, 2010

Jean-Michel Moutot, David Autissier, Méthode de conduite du changement, Edition Dunod, 2010

Romuald Poos, La conduite du changement, au coeur de la transformation des organisations, Le Mensuel d'Agéfi Luxembourg, 2010

Cécile Dubois, La gestion du changement des entreprises globalisées : un défi renouvelé, Article la lettre du conseil, 2011

TABLE DES MATIERES

ANNEXES

ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME

		*Budget Contrôle de gestion*
	2	Paul CAZALS
		2

			Gestion des contrats
			3
		*Ressources*
	8
		Patrick JOUBERT	Gestion documentaire
		8	2
			Moyens propres
			2

			Assistantes de Projets
		*Maîtrise d'Ouvrage*	2
		Emmanuel LAGRANGE	Projets Immobiliers
		8 * 1	5
	8 * 1
Directeur :
Didier LE GAL
51 + 4			Apprenti
Assistante			1
Marie Couraud
		Gestion Immobilière - Secteur 1	Gestion Immobilière
		Dany Piroit	3
		4
		Gestion Immobilière - Secteur 2
		Gestion Immobilière - Secteur 2	Gestion Immobilière
		Jean-Michel Fradon	4
		5
		Gestion Immobilière - Secteur 3
		Gestion Immobilière - Secteur 3	Gestion Immobilière
		Christian Boyer	4
		5 + 1
			Apprenti
			1
			Gestion Immobilière
		Gestion Immobilière - Secteur 4	4
		André Lavallée
	31 * 3	5

			Gestion Immobilière
		Gestion Immobilière - Secteur 5	4
		Marie-Hélène Duval
		5
		Gestion Immobilière - Secteur 6
		Gestion Immobilière - Secteur 6	Gestion Immobilière
		Vincent Roussel	4
		5 + 1
			Apprenti
			1
		Gestion Immobilière
		Grosses Réparations	Apprenti
		Jacques Brenas	1
		1 + 1
		Gestion Immobilière
		Cédric Verstuyft

*Définition IGH Article R122.2 du code de la construction et de l'habitation : « Constitue un

immeuble de grande hauteur, pour l'application du présent chapitre, tout corps de bâtiment dont le plancher bas du dernier niveau est situé, par rapport au niveau du sol le plus haut utilisable pour les engins des services publics de secours et de lutte contre l'incendie : - à 50 mètres pour les immeubles à usage d'habitation, tels qu'ils sont définis par l'article R. 111-1

Fait partie intégrante de l'immeuble de grande hauteur l'ensemble des éléments porteurs et des sous-sols de l'immeuble.

En font également partie les corps de bâtiments contigus, quelle que soit leur hauteur, lorsqu'ils ne sont pas isolés de l'immeuble de grande hauteur dans les conditions précisées par le règlement de sécurité prévu à l'article R. 122-4. (...) »

* Définition ERP Article R123.2 du code de la construction et de l'habitation : « (...) constituent des établissements recevant du public tous bâtiments, locaux et enceintes dans lesquels des personnes sont admises, soit librement, soit moyennant une rétribution ou une participation quelconque, ou dans lesquels sont tenues des réunions ouvertes à tout venant ou sur invitation, payantes ou non.

Sont considérées comme faisant partie du public toutes les personnes admises dans l'établissement à quelque titre que ce soit en plus du personnel. »

BAES Traitement de la demande et lancement de l'opération de maintenance corrective? Immédiatement Attente plusieurs demandes

Extincteurs / RIA / Colonne sèche Traitement de la demande et lancement de l'opération de maintenance corrective?

Renseignement d'une date prévisionnelle d'intervention dans le SI Systématique Parfois Jamais


Quel est le moyen pour suivre les demandes en cours ?	SI	Tableau Excel	dossier papier	Autre
Quel est le moyen pour suivre les demandes en cours ?	3	7	6	5

Combien de demandes d'intervention en dehors du SI ?	Aucune	25%	50%	75%	100%	Autres
Combien de demandes d'intervention en dehors du SI ?	2	8	7	3	1

BAES Traitement de demande l'opération de maintenance corrective ?	la et lancement de Immédiatement	Attentes d'autres demandes	Attentes visites de maintenances	Autres
	9	5	7

Extincteurs / RIA/ Colonne sèche Traitement de la demande et lancement de l'opération de maintenancecorrective?	Immédiatement	Attentes d'autres demandes	Attentes visites de maintenances	Autres
	21

Traitement des demandes en doublons ?	A l'identique de la 1ère	Refus systématique	Clôture systématique	Autre
Traitement des demandes en doublons ?	1	14	6

Mode de clôture des demandes d'interventions	Dès la prise en compte de la demande	dès le lacement de l'opération	Après la réparation mêm si provisoire	Après al réparation définitive	Autre
Mode de clôture des demandes d'interventions	1	2	7	11

Qualification de la demande d'intervention		Jamais Par téléphone	Déplacement sur siteAutre
Qualification de la demande d'intervention	2	18	1

Mode de clôture après une intervention sur une fuited'eau	Après l'intervention urgente	Après la réparation définitive
Mode de clôture après une intervention sur une fuited'eau	9	12

Suivi des demandes via l'interface du SI	Facile	Moyen	Difficile
Suivi des demandes via l'interface du SI		1	20

Renseignement d'une date prévisionnelle d'intervention dans le SI	Systématique	Parfois	Jamais
	2	11	8

Formule de politesse dans les commentaires à destination du demandeur	Oui	Non
	3	18

Figure 8 : Tableau des résultats du questionnaire pour élaborer la synthèse.

Globalement, 80% des demandes « PIL » concernent le CVC, les fuites/infiltrations d'eau, les BAES/Extincteurs. L'analyse des pratiques a donc été orientée sur ces trois items. Dans l'ensemble les pratiques divergent peu.

Lors d'une déclaration d'incident sur un ou plusieurs BAES, Peu vont attendre la visite de maintenance pour clôturer la PIL. Certains vont attendre d'avoir plusieurs déclarations d'incidents avant d'envoyer la Sté INEO ou encore vont aller vérifier sur place le bien fondé de la demande avant le lancement de l'intervention.

La pratique qui se généralise est une demande systématique au prestataire avec une clôture de la PIL après vérification du travail effectuée soit par un déplacement programmé ou non, soit par le retour du prestataire.

Les pratiques sont harmonisées, à savoir : Lancement immédiate de l'intervention et clôture après vérification du travail effectué. Peu vont s'assurer sur place du bien fondé de la demande avant de lancer l'intervention.

Concernant ces désordres plusieurs facteurs vont être mis au jour. L'immeuble est occupé
ou non, il s'agit d'un environnement technique voir confidentiel. L'UI est déjà intervenue ou
pas. L'ensemble de ces facteurs vont jouer un rôle quant à la complexité de l'intervention et

Certains vont au préalable rappeler le demandeur pour qualifier l'urgence, voir se déplacer ou faire déplacer l'UI, puis lancer l'intervention.

Globalement la plupart des interventions sont déclenchées immédiatement vers un prestataire ou vers l'UI. Si l'intervention a permis une réparation définitive la « PIL » est naturellement clôturée.

En revanche en cas d'une réparation provisoire, c'est-à-dire qu'il n'y a plus de fuite mais une réparation définitive est à programmer, plusieurs pratiques sont apparues :

Une procédure vient d'être mise en place. Il faut remplir une fiche de demande d'intervention et l'envoyer par mail au prestataire avec mise en copie de Vincent et de Kévin.

La clôture de l'intervention se fait après le retour du prestataire ou lors d'une visite sur site programmée ou non.

La gestion des demandes d'interventions émises en double voir en triple est également disparate. La plus part des chargé de GTI vont clôturer les « PIL » systématiquement en indiquant dans le commentaire « PIL déjà en cours sous le N° xxx », d'autres vont les refuser systématiquement avec le même commentaire. Enfin une dernière pratique consiste à traiter les « PIL » en double dans la même logique que la première.

L'utilisation de l'interface web est particulièrement montrée du doigt pour son manque de

souplesse quant aux filtres proposés et par son manque de rapidité. Également il ressort, qu'il manque une information synthétique sur l'ensemble des « PIL » ouvertes.

En général, il y a un certain frein sur l'utilisation intensive de l'outil. Du fait des observations ci-dessus.

Trouver un moyen d'avoir une information synthétique et suffisamment visible sur les PIL en cours et par chargé de GTI.

Un certain nombre de PIL n'ont pas de solution immédiate et pour certaines il y a nécessité d'un arbitrage quant à sa pertinence. L'implication du pilote et/ou du directeur devrait permettre le déblocage de la plus part des « PIL » concernées.

Un rappel devrait être émis au PEL afin de ne pas saisir deux demandes d'interventions dans une même « PIL ».

Un certain nombre de demande ne passent pas par le PEL. Chez certains chargés le pourcentage de PIL ne s'élève qu'à 10% par rapport au nombre d'interventions traitées.

La particularité de ce site est sa multitude de NOBAT, 8 au total. Quatre chargés de GTI se répartissent les NOBAT mais seule Marie-Solange reçoit les demandes. Elle les réaffecte au chargé de GTI concerné par le NOBAT en cause. Il faudrait étudier la possibilité de déclarer les incidents par NOBAT pour ce site. Il restera une particularité sur les dossiers transverses dont certains chargés de GTI ont la charge pour l'ensemble du NOIMM ARCHIVES.

ANNEXE 6

RESUME

La conduite du changement se traduit par la mise en place d'une méthode en quatre phases. Ces phases sont : l'analyse et le diagnostic, la participation, la communication et enfin la formation. Ce mémoire met en pratique cette méthode pour répondre à un besoin opérationnel: La mise en place d'un processus pour le suivi des demandes d'interventions, et d'un outil d'aide au pilotage de cette activité. La finalité est de faire converger les pratiques professionnelles au sein d'une unité de gestion immobilière pour améliorer la qualité de service.

Change management results in the development of a methodology in four phases. These phases are: analysis and diagnosis, participation, communication and finally training. This brief puts into practice this method to meet an operational requirement: The establishment of a process for tracking requests, and a tool to control this activity. The aim is to bring together the professional practices in a unit of property management to improve the quality of service.