Memoire Online - Etude des facteurs motivationnels du personnel dans une institution étatique. Cas de la mairie de Goma en RDC. Enquête menée en mai 2011

ETUDE DES FACTEURS MOTIVATIONNELS DU PERSONNEL DANS UNE INSTITUTION DE L'ETAT

DEDICACE

A nos oncles paternels Jonas NZABONIMPA et Etienne SERUSHYANA ainsi qu'à nos tantes Dansira NZABANDORA et Josephine BASIRIMU.

A nos frères et soeurs MUPENZI, Clémentine NYIRARUKUNDO, Elizabeth ZANINKA, Heri, Furaha, Muhoza...

REMERCIEMENTS

Comme la parole ne saurait se substituer à la pensée, moins encore aux sentiments ; le mot'' pittoresques'' pour traduire fidèlement nos sentiments de profonde gratitude à notre DIEU tout puissant pour sa protection, aux personnes ayant contribuées de près où de loin à la réalisation du présent travail.

Nos remerciements s'adressent au Directeur de ce travail l'Assistant Joseph MUHINDO MALEFU, qui en dépit de ses multiples occupations a bien voulu assurer la direction de ce travail.

Nos remerciements s'adressent à tout le corps professoral de l'Institut Supérieur du Commerce, ISC/Goma en sigle pour le bagage intellectuel et le savoir pierre angulaire de ce travail qu'il nous a inculqué. Qu'il soit pour nous encore une occasion de congratuler à nos très chers parents MANIRAGUHA Augustin et MUSABYIMANA Dorothée qui malgré nos multiples caprices et faiblesses, nous ont témoigné une tendresse sans équivalant en mettant à notre disposition tous les moyens nécessaires possibles pour ce que nous sommes aujourd'hui.

Nous ne restons pas indifférents aux hommes de bonnes volontés qui nous ont venu en aide dans diverses circonstances.

Nous tenons à remercier ainsi qu'à nos amis et connaissances, camarades étudiants , Blantine, ISAAC,SHIMENE, CLARISSE, SAMUEL, NICOLAS, JANVIER, TEDDY, BIENFAIT et MIZERO pour leurs conseils et encouragements.

A tous ceux dont les noms ne sont pas cités et qui ont contribué à la continuité de nos études, qu'ils trouvent l'expression de notre profonde gratitude.

O. INTRODUCTION

0.1 ETAT DE LA QUESTION

Etant donné que la recherche scientifique est une science qui se complète de jour au jour, nous sommes parvenu à constater que le sujet a été abordé par les autres chercheurs sous une autre forme.

1. Adolphe BINWA MUHOMBO qui a parlé sur la gestion de personnel dans les entreprises de l'Etat voulait savoir les règles et les spécificités de la gestion du personnel ainsi que l'importance numérique du personnel, A l'issu de ses analyses, il a abouti aux résultats des principes régissant la pratique de recrutement, d'engagement, de promotion et de la rémunération des agents^1(*).

2. Blanche VANGI KWALI ayant parlé sur la gestion de ressources humaines et son impact sur le rendement des agents de la mairie de BUTEMBO avec comme préoccupations de savoir :

- Les étapes de la gestion de ressources humaines de la mairie de BUTEMBO et la manière dont sont -elles rendues opérationnelles.

- Les facteurs de motivation du personnel ainsi que son impact de la gestion sur les travailleurs.

A l'issu de sa recherche, il a abouti à des résultats détaillés comme suit :

3. HABAMUNGU KAMANYULA ayant aussi mené ses recherches sur l'étude de déterminants de salaire dans les organisations non gouvernementales de développement cas du GEAD qui avait comme but de déceler les facteurs qui poussent les employés à s'y maintenir, savoir s'il existe une proportion entre le salaire payé et le travail effectué au sein de GEAD. Ainsi que la cause qui fait que les salaires soient inéquitables pour le personnel de même catégorie professionnelle. D'où il est venu ensuite à constater que la politique de ce dernier était mal structurée mais cela indépendamment d'elle-même et arriver aussi à remarquer qu'il avait une proportion entre le salaire payé et le travail effectué par le fait que le salaire était resté statique et avait comme trait explicatif au point que le pouvoir d'achat était diminué d'à peu près 31,70%.

Toujours avec la poursuite de ses études, il est parvenu à deviner que cette organisation payait un salaire de base très dérisoire ne pouvant en aucun doute favoriser un travail aisé et par conséquent susceptible de nourrir un comportement coopératif entre les employés³.

Quant à nous, notre travail portant sur « l'étude des facteurs motivationnels de personnel dans les institutions de l'Etat » cas de la mairie de Goma diffère de ces trois autres auteurs. Nous essayerons de mener une étude approfondie afin de savoir les facteurs influents de la motivation du personnel^2(*).

0.2 PROBLEMATIQUE

Depuis la création du monde jusqu'à maintenant, l'homme étant un être doué de l'intelligence et de pouvoir, il est contraint d'être responsable de sa survie. Raison pour laquelle dans les continents de monde généralement et plus particulièrement dans le continent d'Afrique, comme en RDC, l'être humain est dans la coercition de mener des démarches pour subvenir à ses besoins, soit en travaillant et créer l'emploi pouvant lui permettre de gagner quelques prix en redevance pour assurer une réponse adéquate et efficace à ses descendants.

Vu la situation malaise des Etats Africains, l'homme ayant l'esprit de travail serait motivé par la recherche du profit financier dans ses engagements au service du travail or le travail devrait être expliqué par la rétribution du revenu capable de couvrir les besoins de l'homme et rendre service à ses condisciples.

Dans l'ancien temps comme aujourd'hui l'émergence des différents firmes privés que publics étaient constitués dans le même but d'assurer à l'homme une bonne condition de vie étant prise en considération comme unité économique génératrice des recettes via un résultat positif considéré comme la contre partie de son exploitation. Etant donné que toute activité économique doit procurer un résultat capable à satisfaire les besoins de l'homme, il est à signaler qu'on obtient le résultat en exploitant des opportunités et non plus en résolvant les problèmes comme l'affirme la science des progressistes « PETER DRUCKER : tiré dans [PDF] Entrepreneur et crise »

Avec une multitude d'institutions publiques que privées, il est nécessaire en terme de traduction de dégager les facteurs motivationnels dans ces genres d'institutions parmi lesquelles nous pouvons envisager le salaire du personnel et autres avantages, mais aussi il est claire que les salaires versés aux employés sont insignifiants par rapport au coût de vie.

En dehors de cette observation, la répartition du salaire n'a jamais été équitable quelque soit le niveau d'études des employés en RDC.

Et cela nous empresse de nous poser la question de savoir le pourquoi qui fait que la majorité du personnel préfère d'oeuvrer dans les institutions de l'Etat à l'opposé de celles des prives. En effet notre travail s'intéressera à l'étude des facteurs motivationnels du personnel dans les institutions de l'Etat. Avec comme cas particulier la mairie de Goma. De ce qui précède, nous nous proposons à trouver les réponses aux préoccupations suivantes :

1. Pourquoi les gens sont poussés à travailler dans les institutions publiques ? Cas particulier de la mairie.

0.3 HYPOTHESES

Pour répondre aux questions évoquées ci-haut, nous émettons les hypothèses ci-après :

1. collaboration entre les lignes La hiérarchiques pousseraient les gens de travailler à la mairie de GOMA malgré les salaires dérisoir.

2. Le facteur principal de motivation de cette institution serait la garantie du travail c'est -à- dire la stabilité de l'emploi.

0.4 CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix de ce sujet se repose sur le fait que nous cherchons à faire une analyse des facteurs motivationnels du personnel dans les institutions de l'Etat.

Ce travail trouve son objectif de sa raison d'être dans les perspectives de stabilité des facteurs motivant le personnel de résister au service au sein de la mairie de Goma. Nous devrions préconiser certaines mesures correctives qui permettraient aux responsables des institutions de l'Etat de bien procéder à une meilleure politique de gestion en vue de rejeter les éléments qui ont plus des valeurs négatives face à la non productivité d'un bon rendement du travail mais aussi un climat de coopération et de franche collaboration entre les employés.

Notre travail constituerait une contribution d'évaluation et référence de la gestion des ressources humaines en matière de salaire dans un contexte de crise économique persistant en RDC.

Ainsi, sur le plan pratique, les résultats de notre étude pourront aider aux responsables à prendre des mesures correctives et susceptibles d'assurer la stabilité de la gestion dans les organisations étatiques visant acquérir une meilleure réputation dans la gestion.

0.5 METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

Vu la nécessité des méthodes et techniques consistant à rendre toute recherche purement scientifique tenus comme l'objet principal de la scientificité de toute étude, il convient de dégager quelques techniques pris en considération comme procédés permettant aux chercheurs de récolter les données et d'obtenir les informations fiables. Certes, s'agissant nous nous sommes proposes le technique documentaire, l'interview et l'enquête par questionnaire. Ces techniques nous ont servi d'obtenir les données désirées.

Tout au long de la recherche nous nous sommes servi de la méthode qui est entendue comme une démarche rationnelle de l'esprit pour découvrir une vérité et la démontrer pour parvenir à un but déterminé. A ce sens, nous étions appelé à utiliser la méthode statique. Cette, méthode nous a permis de présenter les données des tableaux ou nous avons procédé par le calcul de pourcentage

0.6. DELIMITATION DU SUJET

Comme il est d'une grande importance avec toute nécessité de préciser la période et l'espace dans lesquels a été effectué toute recherche, il sied à signaler que notre travail portant sur l'étude des facteurs motivationnels du personnel dans les institutions de l'Etat.

Spécifiquement cas de la mairie de Goma, nous l'avons assigné les limites de la manière suivante :

Dans le temps, nous avons mené notre enquête au mois de mais 2011 Dans l'espace ; nous avons pris en compte la mairie de la ville de Goma.

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Hormis l'introduction et la conclusion, notre travail comporte trois chapitres à savoir :

Le troisième chapitre est aussi consacré à la présentation, l'analyse des données ainsi que l'interprétation des résultats.

CHAP. I. CADRE CONCEPTUEL DU TRAVAIL

I.1. Personnel

I.1.1. La gestion de ressources humaines

La fonction personnel a connu une évolution très marquée au cours de ce siècle. Elle a encore évolué de façon plus profonde, mais aussi de manière plus contradictoire avec la crise économique depuis 1973.

Longtemps considérée comme une simple fonction logistique, la fonction personnel est souvent perçue de nos jours comme la source essentielle du potentiel de l'entreprise.

La vision restrictive de gestion de la main d'oeuvre a laissé la place à une approche stratégique de gestion des ressources humaines.

I.1.2. Le renouveau de la fonction « personnel »

L'organisation classique du travail : pendant longtemps la fonction « personnel » n'était pas un facteur de production parmi d'autres qu'il convenait d'employer au mieux. La gestion du personnel s'est confondue avec la gestion de production. Les problèmes majeurs concernaient l'organisation de la production et l'obtention de la discipline ; le contrôle, la surveillance, les sanctions étaient alors les fonctions majeures des contremaîtres en contact avec le personnel exécutant.

La rigueur de l'emploi de la main d'oeuvre, voire de son exploitation conflictuelle est parfois adoucie par des mesures sociales qui relèvent du partenalisme de quelques grands entrepreneurs d'industrie ou de la charité des classes dirigeantes dans une société encore fortement marqué par la religion.

Paradoxalement, Taylor était le premier à s'intéresser aux facteurs de production humaine en montrant tout l'intérêt que l'entreprise peut tirer d'une meilleure organisation du travail.

L'emploi du personnel doit être pensé, conçu et une attention particulière ; doit être portée à la définition des tâches et à la formation des opérateurs par un encadrement compétent.

Toute fois ce n'est qu'avec l'école de relations humaines, à partir des années 30, que la fonction personnel se constitue^2(*).

Toute fois, elle reste cantonnée dans l'administration du personnel où excellent des « chefs du personnel » souvent recrutés pour leur sens de l'ordre (typiquement un ancien militaire) ou leur compétence juridique (pour gérer au mieux les contrats de travail).

La fonction personnel est marquée par une logique de production quantitative. Gérer le personnel c'est gérer l'ajustement qualitatif (embauche, licenciement, formation) dans le respect d'une législation qui s'étoffe en année. La fonction personnel est une fonction logistique. Mais l'évolution, d'une part du contexte d'emploi de la main d'oeuvre et d'autre part des motivations du personnel, vont faire évoluer significativement la fonction personnel à partir des années 1970.

Bref : pendant longtemps, la fonction personnel est considérée comme une fonction logistique qui permet de rationaliser l'usage du facteur travail

I.1.3. Les modifications du contexte d'emploi du personnel

Les évolutions concernent d'une part la sphère technico-économique et d'autre part le domaine socio-politique.

3.1. Les évolution technico-économiques

D'importante, mutations technologiques ont touché toute les branches (métallurgie, textiles etc. ) et toutes les fonctions. Non seulement la force physique n'est plus un critère d'emploi (sauf dans quelques cas marginaux) mais de façon plus générale, les qualifications, les conditions de travail ont été profondément bouleversées, et donc la nature et la structure de l'emploi ont été profondément affectées.

Ces évolutions se sont souvent faites sans que la direction et le personnel ne l'anticipent réellement, ce qui a souvent provoqué des ajustements tardifs, source de conflits voire de graves crises. Face à la rapidité et à l'ampleur des évolutions technologiques, la compétence à exécuter est parfois moins valorisée que l'aptitude à apprendre vite pour changer.

Dans le même temps, la compétition s'est avivée sous les effets conjugués du ralentissement de la croissance (rendant la gestion des crises sociales plus difficiles et résoudre) et de la mondialisation des activités^3(*).

Cette compétition a également changé de nature dans de nombreux domaines si bien que les qualités requises pour le personnel ne sont plus les mêmes.

Dans une formule devenu célèbre « de la peine à la panne » y larsfarque montrait que les caractéristiques valorisées chez le personnel avaient évolué d'un temps de présence pour exercer sa force (la peine à exécuter sa compétence) vers la disponibilité et l'aptitude à porter un diagnostic sur la demande d'un client ou sur un processus automatisé qui doit être réparé (panne) ou amélioré^4(*).

La fonction personnel est sans doute l'une de plus contrainte par l'environnement juridique. Le cadre législatif et réglementaire a évolué depuis le siècle dernier (1864) : reconnaissance du droit de grève, 1884 : renaissance du droit syndical etc...) jusqu'aux lois Auroux de 1982 dans un sens « généreux » protecteur « collectif » mais le poids de la réglementation sociale est parfois devenu un facteur de délocalisation, il est souvent un élément empêchant l'ajustement ou évolution de la demande.

I.1.4 Les évolutions du comportement face au travail

La motivation de l'homme au travail a été un sujet de préoccupation de l'école de relations humaines. Maslow a été le 1^èr à montrer la hiérarchie des motivations (cfr sa pyramide des besoins) que Herzberg a ensuite affiné (cfr la distinction entre facteurs d'hygiène et facteurs motivants).

MC Grégor en opposant la théorie x (l'individu à une aversion pour le travail et doit être commandé et contrôlé) et y (l'individu aime le travail et les initiatives). Il suffit de lui donner des objectifs, cette théorie a donné une vision sans doute trop simpliste des attitudes des individus face au travail^5(*).

Les études récentes, notamment celles du centre de communication avancée montrent que les attitudes face au travail sont beaucoup plus diverses et beaucoup plus contradictoires.

Valeur de travail commun	Pourcentage	Caractéristiques
Destin	17	Le travail est ressenti comme une nécessité économique. Ø Passivité et résignation
Devoir	23	Le travail est une valeur en soi : il faut travailler pour accomplir un commandement « devin » Ø respect de l'autorité et conformisme
Motivation	29	Le travail permet de s'affirmer, de réaliser une oeuvre Ø dynamique, initiative, égocentrisme, ambition
Protection	31	Le travail permet d'avoir des droits Ø passivité, conservatisme (défense des droits acquis)

De nos jours, trois grands axes constituent les préoccupations essentielles de la fonction personnel.

- La flexibilité du personnel qui doit permettre la souplesse d'adaptation de l'organisation aux fluctuations de l'environnement à la fois sur le plan quantitatif (gestion des effectifs) mais aussi qualitatif (gestion de la formation, évaluation de la compétence, etc.) cette question prenant en France une coloration particulière avec les débats sur l'application des 35heures.

- L'implication du personnel qui doit permettre d'assurer à la fois la qualité et la régularisation de flux de travail et les aspirations essentielles du personnel.

- L'individualisation des solutions tant en termes de carrière que de rémunération et d'horaires de travail. Intégrer le facteur humain c'est vouloir gérer le qualitatif et la diversité des rationalités.

I.1.5 Le contenu de la fonction personnel

En simplifiant à l'extrême, l'objet de la fonction consiste à préciser, les besoins en personnel, le recruter, l'intégrer, le former, le gérer, l'intégrer par la motivation et l'animation.

L'activité de la fonction personnel peut être décomposée en six grands domaines : l'administration du personnel, la gestion du personnel, la gestion de l'information et la communication, les conditions de travail, les relations professionnelles, le climat social^7(*).

Ces domaines sont plus ou moins développés selon l'entreprise, mais leurs mouvements sont en interaction forte ce qui rend leur maîtrise d'autant plus délicate sur tout face aux réactions plus ou moins prévisibles et rationnelles de l'homme.

1. l'administration du personnel : toute organisation employant du personnel doit assurer un certain nombre de tâches administratives correspondant au suivi individuel des données pour assurer la paie, les diverses obligations légales, appliquer les dispositions légales et réglementaires etc...

L'ensemble de ces tâches relève d'opération de nature juridique, comptable, administrative dont un très grand nombre a fait l'objet d'une informatisation.

Bien que cette informatisation permette de disposer d'une information fréquemment actualisée, fiable, l'administration du personnel est une activité relativement statique.

2. La gestion du personnel : la gestion du personnel correspond à une approche dynamique. Il s'agit pour l'essentiel de :

- La gestion des effectifs : de la gestion prévisionnelle de l'emploi (besoin de l'entreprise en volume et en compétence comparés à l'effectif et la qualification du personnel actuel) à l'évaluation du personnel pour gérer sa carrière, renouveler les effectifs en recrutant et en se séparant du personnel.

- La gestion de la formation : pour intégrer le personnel recruté et faire évoluer les qualifications, les compétences du personnel en place.

- La gestion des rémunérations en termes de définition d'un système de rémunération.

3. La gestion de l'information et de la communication sociale la communication interne à l'entreprise vise les salariées et leurs représentants.

L'information doit circuler dans les deux sens. Elle correspond à un triple nécessité :

- Légale et réglementaire dans la mesure où les lois (notamment les lois Auroux de 1982 et plus encore les lois Aubry sur la réduction du temps de travail) ou instauré des occasions et des modalités du dialogue social.

- Technique dans la mesure où la coordination du travail nécessite des échanges, mais de plus, la motivation, la mobilisation du personnel exigent des concentrations pour la mise au point d'un projet d'entreprise.

La communication est devenue un moyen privilégié d'action à la fois pour prévenir les conflits (voire gérer) mais aussi pour réguler l'activité de l'entreprise (par exemple susciter l'initiative dans le cadre d'une demande qualité) et accompagner les demandes stratégiques (projet d'Entreprise)

4. Les conditions de travail : Dépassant, sans toute fois les négliger les préoccupations techniques d'organisation de la production, les actions d'amélioration des conditions de travail (ACT) ont un horizon plus large que la simple ergonomie.

L'ergonomie : L'étude pluridisciplinaire des conditions de travail pour diminuer la fatigue physique et psychologique.

L'amélioration des conditions de travail a permi de réduire considérablement des accidents de travail, même si ceux-ci restent encore trop nombreux dans certaines branches en France comme dans le BTP par exemple les recherches en ergonomie portent sur la définition d'outils, notamment de grille d'analyse des conditions de travail, pour étudier la charge physique et mentale de travail, à un poste donné et les conditions d'ambiance du poste.

- La sécurité et l'hygiène des industries. L'aménagement des conditions de travail trouve ses sources dans la critique des formes d'organisation héritées du taylorisme notamment le travail posté, c'est ainsi que des solutions alternatives à l'organisation taylorienne ont été proposées comme.

- L'élargissement des tâches par la recomposition sur un poste de travail des tâches parcellisées entre plusieurs postes (augmentations d'opérations réalisées)

- L'enrichissement des tâches en intégrant les tâches de contrôle (augmentation des possibilités de l'opérateur).

- Le groupe semi autonome de production, où la répartition du travail, la coordination et le contrôle sont assumés collectivement par le groupe.

Avec l'aménagement du temps de travail, la fonction personnel touche à une dimension à la fois humaine, sociale et productive. Ce problème couvre à la fois :

Les relations professionnelles concernent la gestion de relation avec les partenaires sociaux : représentants élus du personnel et délégués syndicaux. Par délégation du pouvoir de la direction générale, les responsables des ressources humaines animent les relations sociales. Les délégués du personnel ont pour mission de présenter des réclamations individuelles ou collectives, les délégués syndicaux assurent une fonction de négociation que les lois Auroux ont cherché à croître en instaurant une obligation de négociation sur les salaires, la durée et l'organisation du travail.

L'analyse du climat social, «morale des troupes » a toujours été une préoccupation des responsables d'entreprise.

Le côté souvent empirique des approches ne doit pas conduire à sous estimer l'intérêt et la portée de telles préoccupations.

Le bilan social se présente comme ensemble d'indicateurs dans le domaine de l'emploi, des rémunérations, des conditions d'hygiène, des conditions de travail de l'emploi etc....

Le bilan social peut servir à entretenir l'image sociale de l'entreprise à l'extérieur, outil de marketing social, le bilan social devient alors un instrument au service de la mission sociale de l'entreprise. Pour anticiper la demande sociale, la fonction personnel se doit donc d'être à l'écoute de :

- Besoins du personnel, notamment pour éviter un climat social peu propice à la motivation, voire conflictuel et générateur des grèves.

Par traduction comptable, cette littérature est résumée au compte du personnel communément appelé charge du personnel« compte 65»

I.2. MOTIVATION DU PERSONNEL

En dehors de la volonté de l'homme, il lui est nécessaire de tenir compte de la motivation car elle est l'une de facteurs qui peuvent conduire un travailleur à l'exécution rapide et stable de travail avant d'argumenter sur les facteurs de motivation. Il convient d'aborder ce terme sous toute ses conceptualités.

D'après WATHER, le terme motivation est tout ce qui pousse quelqu'un à faire quelque chose qu'il veut faire mais ce qui peut signifier en d'autres termes, l'ensemble des causes conscientes ou inconscientes qui à l'origine du comportement individuel.

Motiver quelqu'un est une tâche complexe et difficile qui exige un système de relation entre plusieurs variables internes et externes à l' organisation. C'est dans ce cadre que certains psychologues présentent les processus de la motivation de manière suivante :

Besoin - déséquilibre - désir - stimulus - attitude motivation - accomplissement des tâches - satisfaction de besoins ressentis - retour à l'équilibre^9(*).

D'après LAKAJAR SEKIOU, la motivation peut être aperçu comme une force qui pousse l'individu à rechercher à satisfaire ses besoins, ses désirs et impulsion ; et qui détermine un comportement visa à réduire un étant de tension et à rétablir un étant^10(*).

Selon Larousse de poche, la motivation est le facteur conscient et inconscient qui incite l'individu à agir de tel ou telle autres façon et/ou le mobile qui pousse l'être humain à agir.

Cette notion de motivation des employés est assez importante pour augmenter leur productivité.

Pour ce faire, il faut que la rémunération puisse répondre aux besoins des travailleurs ; ce pendant la motivation de l'entreprise constitue un élément important de la hausse de la production. Cette motivation est due également par la confiance de tout agent dans son entreprise.

En effet, la motivation du personnel ne peut s'atteindre qu'à travers le comportement de ce dernier au travail ainsi que dans son groupe de travail. Donc la motivation du personnel revêt un aspect qui incite une personne à fonctionner efficacement dans son travail^11(*).

Mais il est à noter que la motivation du personnel ne peut être atteinte que lorsque l'entreprise répond aux buts ci-après :

De ce qui suit, il convient de présenter autres concepts se rapportant aux facteurs motivationnels qui faciliteraient la bonne compréhension de ce chapitre.

I.2.1. La gestion

Le mot gestion vient du verbe gérer, au sens général gérer c'est utiliser au mieux l'ensemble des moyens dont on dispose dans une organisation. Dans le sens humain gérer c'est utiliser rationnellement les ressources dont on dispose dans l'organisation en vue d'atteindre les objectifs bien déterminés, comme l'évoque TERRY et STEPHAN FRANKIN que les rôles du dirigeant sont de fixer les objectifs, de rassembler et mobiliser les ressources humaines, les matières etc pour parvenir aux résultats recherchés dans la limite du temps, des dépenses, d'énergie et des coûts strictement définis à l'avance.^12(*)

I.2.2 Satisfaction

La satisfaction est liée étroitement aux émotions. Ensuite, la satisfaction c'est l'état client résultat d'un jugement comparant les performances d'un produit par rapport à l'atteinte ou besoin du marché.

Dans une organisation quelconque, l'être trouve satisfaction dans sa profession lorsqu'il est bien motivé, capable de satisfaire au maximum un de ses différents besoins et à résoudre ses problèmes.^13(*)

I.2.3. Les ressources humaines

La ressource humaine est définie comme un ensemble des personnes travailleurs exerçant une activité ou une profession quelconque salariée au sein d'une organisation publique, privée d'où même le terme personnel.

Le service du personnel ou des ressources humaines est soumis à des tâches qu'il est obligé à exécuter, dont parmi eux : l'organisation de la formation du personnel, l'intégration des salariés sur chaque poste, amélioration du rendement individuel, la performance humaine de l'organisation, assurer aussi la rémunération, la promotion des salariés et développement de leurs carrières. Amélioration des conditions de travail et de vie de l'organisation^14(*).

I.2.4 L'organisation

Ce concept ne s'entend pas comme une fonction ou un processus mais bien plus comme structure.

Bref : l'organisation, point focal du management s'entend comme toute structure qui met en interaction un certain nombre des ressources en vue d'atteindre les objectifs qu'on s'est fixé à savoir ; les ressources matérielles, humaines, financières et temporelles.

I.2.5 La démotivation

La démotivation est toute chose qui fait perdre à quelqu'un toute motivation ou tout intérêt.

I.2.6 Le moral de l'entreprise

Le moral de l'entreprise résulte de diverses motivations et satisfaction qu'éprouvent les ouvriers. Il est l'indice global de contentement ou de mécontentement. Les membres de l'entreprise y restent où ils s'en vont. Ils attachent beaucoup d'importance à un travail où ils s'abstiennent fréquemment. Ils font plus ou moins d'efforts pour produire. Devant cette situation, l'absentéisme, la rotation du personnel ainsi que la productivité peuvent constituer en quelque sorte les mesures de moral de l'entreprise.

I.2.7 Quelques théories de la motivation

Plus souvent le terme motivation regroupe en effet un ensemble de contenu. D'où la nécessité de nous intéresser aux différents auteurs ayant développé la théorie de motivation comme Maslow et Herzberg qui sont très connus pour leurs apports sur les contenus motivationnels. Mais leurs écrits et leur pratique professionnelle vont au delà des théories qui les ont rendu célèbres. En les relisant, on découvre chez eux des convictions fortement idéologiques et, surtout des idées pionnières qui les apparentent à des psychologues cliniciens au service du développement personnel.

A travers deux auteurs très connus pour des raisons parfois controversées, nous abordons les perspectives des motivations salariales qui, depuis toujours occupent la sciène du management.

Dans leur ouvrage sur « organisation » 1958, March et Simon y consacraient déjà le tiers de leur réflexion, en étudiant davantage les processus motivationnels (leurs visées ou leurs influences qui les contenus de motivation en tant que tels, sans citer Maslow et Herzberg, ni évidemment, les travaux ultérieurs d'Adams, de Vroom ou de Loke, Abraham Maslow et Frederick Herzberg sont toujours utilisés aujourd'hui. Certes, ils sont plutôt boudés par les chercheurs en gestion qui préfèrent de loin, les théories de la comparaison sociale (de la justice) ou des attentes (des objectifs) pour rendre compte des situations dynamiques où agissent les salariés. Mais ils sont encore une référence pour les consultants ou les praticiens, car leurs théories sont simples en tout cas dans la présentation qui en est faite. Tous deux s'intéressent aux contenus de la motivation, à travers des classements (par besoins ou par facteurs) dont l'habilité pédagogique est indéniable).

Pour des raisons diverses. Ils ont été de grands idéologues, capables d'intéresser ou de séduire des auditoires professionnels.

L'un et l'autre ont illustré la tentation de l'expert, souligné par Hatchuel (1994), qui veut qu'après une découverte dont ils tirent notoriété, on peut comprendre alors que certains gestionnaires s'est inspirent en les commandant à leur profit.

Avant d'aborder les deux auteurs, il vaut la peine de procéder à quelques rappels techniques sur le classement des contenus motivationnels.

7.1. A quoi sont dues les motivations

La motivation désigne les forces qui agissent sur une personne où à l'intérieur d'elle pour la pousser à se conduire d'une manière spécifique, orientée vers un objectif. Les pulsions, enjeux ou mobiles aux quels obéissent les salariés dans leur travail affectent leur productivité. A bien des égards, la fonction de manager vise à stimuler les motivations individuelles en faveur des objectifs de l'organisation.

Toute motivation est orientée vers un but c'est-à-dire un résultat auquel l'individu veut parvenir. Néanmoins, les motifs sont difficilement observables (on ne peut que les supposer). Ils sont nombreux et plus ou moins conflictuels chez une même personne. La manière dont les salariés choisissent d'obéir à certains enjeux plutôt qu'à d'autres et l'intensité avec la quelle ils y répondent, varient considérablement. Les théories de la motivation peuvent être divisées en deux catégories ; les premiers partent des besoins c'est-à-dire des « manques » ressentis d'ordre physiologique, psychologique ou sociologique. Les besoins poussent à l'action car ils créent des tensions que la personne veut réduire ou éliminer.

Le comportement motivationnel lié aux besoins peut être décrit de la façon suivante.

L'apparition de besoins incite à vouloir les satisfaire, d'où des actions en conséquence avec des résultats qui sont vécus comme de récompenses (si cela marche) ou des punitions (dans le cas contraire).

Ce fonctionnement conduit à une réorganisation interne des besoins initiaux (il les apaise, il les aménage, etc..).

Maslow et Herzberg font partie des auteurs les plus connus en matière de théorisation des besoins. L'un et l'autre ont cherché à structurer les sources de motivation, soit en les hiérarchisant (sous forme de « pyramide », soit en les opposant de façon dialectique (par la théorie des « deux facteurs ».

Mais si leurs modèles sont éclairants, il n'est pas facile de les relier à la pratique organisationnelle. Leurs principes ne permettent pas d'intervenir sur des personnes dont les logiques d'action réagissent à des contextes ou à des objectifs particuliers.

7.2 Interactions sociales et motivations

D'autres théories motivationnelles étudient les processus guidant les choix supposés conscients ou volontaires des individus. Les plus connues sont celle des attentes (avec des variantes qui attribuent aux salariés des objectifs stratégiques) et celle de l'équité (qui insiste sur les comparaisons sociales et l'importance d'être traité avec justice par rapport aux autres).

Toutes deux cherchent à expliquer pourquoi certains résultats deviennent désirables pour un individu.

D'où l'intérêt vite perçu de le théoriser : en besoins, mobiles objectifs ou pulsions selon les paradigmes choisis.

La théorie des attentes part du principe que les individus font d'abord un choix parmi les résultats supposés de certaines activités.

En se basant sur leur intuition ou leur expérience passée, ils évaluent la conduite appropriée.

Ils sont motivés pour agir là où ils espèrent être efficaces et pouvoir en tirer des récompenses désirables.

De son coté, la théorie de l'équité confronte les rétributions reçues (ou attendues) à celles qu'ont eues (ou pourraient avoir) d'autres personnes dans des situations similaires. Si ce qu'on reçoit est aussi bien ou préférable, on a de quoi être motivé.

Même accompagnement d'une compréhension des processus (comparaison sociale, expectation), les logiques motivationnelles ont très difficiles à utiliser en gestion, car trop générales et donc incomplète au regard des situations particulières. Il faut donc les relier :

- A des théories du sujet, qui analysent l'identité individuellement son évolution dans une dynamique vitale (comme le font valoir).

C'est intérêt des scénarios motivationnels (Michel, 1989), qui sont des modèles dynamiques d'articulation des motivations. Ils « règlent les conflits entre motivations contradictoires » et assurent un cheminement personnel en référence avec des présentations du passé et des interprétations de l'avenir.

- A des théories du contexte, qui font intervenir la trame sociale et l'acculturation, les rivalités mimétiques. Les influences sociales etc. Dans cette perspective, les champs motivationnels sont de bons cadres de compréhension de la motivation. Ils montrent le poids des conditionnements sociaux et l'importance des relations que nouent les individus avec les objets complexes de leur socialisation (dans des jeux d'attachement, d'implication ou d'engagement).

Au pire, on peut observer des pertes du désir profond (celui du « sujet ») au profit d'ersatz motivationnels (ceux du moi adapté) avec des effets psychologiquement destructeurs (Burkard Sieverse, 1990).

De façon étonnante, les cotés « nos scientifiques » de Maslow et de Herzberg ont retrouvé instinctivement ce jeu des significations particulières. Au delà de théories spécifiques sur les objets motivationnels, ils ont mis en valeur une dynamique personnelle à construire avec chaque salarié.

Maslow a beaucoup insisté sur le développement individuel (l'appel à se réaliser) Herzberg sur l'approfondissement par le travail (l'appel à se responsabiliser). C'est pourquoi ils restent populaires. Au delà de l'investigation scientifique, ils font passer l'intuition que l'homme est motivé de façon contingente mais en rapport avec les valeurs universelles de son être, ce qui n'a pu manquer de plaire au Etats unis.

La motivation n'est pas qu'un processus de déclenchement, son principal rôle est une régulation continue et une direction active du comportement en dirigeant et en coordonnant différentes opérations vers un objet but, elle transforme une série d'actes segmentaires en une action significative.

Avec Abraham Maslow ou la hiérarchisation des besoins. Dans le cadre de l'optimisme nuancé de l'après-guerre, il est en relation avec des gens comme C. Arguris, R. Likert et D Mc Gregor. Pour ce dernier, notamment, la manière dont une organisation est dirigée dépend d'hypothèses implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes.

Selon la théorie X, les hommes seraient paresseux, immatures et en mal de contrôle pour agir.

Selon la théorie Y, ils seraient capables de se développer et de se responsabiliser par eux-mêmes. Mais l'hypothèse y n'est pas un système absolu. « Les gens exercent une auto direction et un auto contrôle dans la mesure où ils sont concernés par les objectifs organisationnels.

Les politiques et pratiques managériales affectent leur degré d'engagement (Mc Gregor, 1969).

La théorie de Maslow repose sur une hiérarchie des besoins (physiologiques, de sécurité, d'appartenance, d'estime et de réalisation de soi). Une fois satisfaits les besoins psychologiques fondamentaux (chaleur, nourriture, sexualités), une foi garanti le besoin d'évoluer dans un environnement sûr et structuré (offrant un abri, de la protection, de la stabilité), les besoins supérieurs d'amour (l'acceptation par les autres, l'affection d'estime, le pouvoir, le prestige, la responsabilité) et de réalisation du potentiel peuvent être à leur tour satisfaits.

La réalisation de soi correspond au fait que l'homme doit devenir sincère avec sa propre nature (What a man can be he must be »). Mais pour y parvenir, il y a des conditions préalables de liberté d'expression ou de justice.

Chez Maslow donc, la réponse a un besoin en fait émerger d'autres situés à des niveaux plus élevés. L'homme n'est pas qu'instinctuel.

Il a des besoins supérieurs qui sont moins animaux, moins tangibles, plus vastes.

Mais afin de pouvoir y répondre, il doit sortir de la crainte, car celle-ci est pathogène.

A partir de ce constant, l'apport de MASLOW est un patch work de préconisation, intégrant des réflexions sur la sagesse, la maturation psychologique ou les psychothérapies.

Du point de vue des entreprises et de leur gestion, l'auteur complète le courant des relations humaines, il montre l'insuffisance des seules incitations instrumentales (les rétributions financières ou matérielles), témoignant pas ses travaux que d'autres aspirations existent « relevant de phénomène de cohésion des collectivités de travail ou encore d'accomplissement de soi (Moisdon, 1997).

On a critiqué la hiérarchie de Maslow, dans la mesure où un résultat dans un certain niveau ne supprime pas le besoin correspondant. Un besoin peut changer de forme ou d'exigences quand il a été satisfait. Par exemple, y répondre peut devenir un dû (« j'y ai droit) là où il fallait des efforts (« j'ai à le gagner ») tout dépend des interprétations et des jeux sociaux.

Plus profondément, Maslow a inscrit sa recherche dans une psychologie globale de l'être. C'est ce dont témoigne un de ses ouvrages. Fondamentaux « to ward a psychology of being » (1968). Pour lui « la nature humaine a été sous estimée » « l'homme a une nature supérieure qui est tout aussi instinctive que sa nature inférieure.

Elle implique des besoins de sens du travail, de responsabilité, de créativité, le besoin d'être honnête et juste, de faire ce qui en vaut la peine et de vouloir le faire bien » c'est pourquoi il préfère une psychologie du développement à une psychologie de l'adaptation.

Trop de frustration rend agressif (1941). Il faut répondre aux besoins fondamentaux comme des étapes sur le chemin de la réalisation de soi (1968).

Que dit Maslow de cette réalisation personnelle ? » C'est un état où l'individu est plus intègre moins divisé plus ouvert sur l'expérience plus attentif à sa propre personnalité. Il s'y montre « plus expansif, plus spontané, plus créateur, plus enclin à l'humour, moins centré sur lui-même, plus indépendant de ses besoins de base »

En bref, il devient davantage lui-même « il réalise ses potentialités, il se rapproche de l'essentiel de ce qu'il est de la plénitude de son humanité (1968).Cette réalisation de soi ne peut se séduire à de l'accomplissement au travail.

Maslow l'a trouvée avant tout dans les expériences paroxystiques (« peak expériences ») c'est-à-dire dans des moments de bonheur, d'extase, de vécu intense (« avec abandon devant expérience comme devant quelque chose de grand ») ces expériences permettent une intégration profonde des différents focettes de soi, « Au service d'une plus grande maturité ».

« On est plus responsable, plus actif, plus autonome ; on est libéré des blocages, des doutes, des réserves ; on est plus spontané, plus expressif, on est plus créateur » il y a là comme un processus en déploiement. Les individus dont le devenir est positif font plus souvent les expériences paroxystiques de la saisie de l'absolu dans le relatif (1968).

Avec Frederick Herzberg ou la double nature des motivations tout en se basant de la publication d'un ouvrage collectif intitulé « the motivation to work », il a interprété intelligemment les résultats en donnant à penser (par la théorie des deux facteurs) et à faire par exemple. Il distique l'amour déficient (D-love), basé sur l'insécurité ou l'appartenance, de l'amour de l'autre (B-love) c'est-à-dire de l'être actualisé pour le potentiel d'actualisation de l'autre.

Dans ces conceptions en faveur du job enrichement, Maslow démontre combien de fois que l'objet initial est rectifié » « la manière dont s'est formée dans les institutions dominantes, la conception même de la nature humaine » au détriment du plaisir au travail.

Trop souvent « l'industrie gâche le bonheur que l'homme s'efforce d'atteindre, et ce en dépit des tentatives les plus sincères des dirigeants ».

« La fonction première de tout groupement social devrait consister à mettre en oeuvre les moyens permettant à l'homme de jouir d'une vie ayant un sens (1971).

Dans un premier temps, Herzberg découvre qu'il y a deux types des facteurs intervenant sur la psychologie du travail :

- Les premiers sont intrinsèques (l'hygiène de vie). Concernant avant tout la qualité de l'environnement, ils répondent à des besoins en l'absence des quels on est mal à l'aise ou frustré.

Leur manque ou leur dysfonctionnement rendent insatisfaits, donc poussent les salariés à réclamer en leur faveur (par exemple en matière d'hygiène et sécurité, de condition de travail, de rémunération de base, de rapports hiérarchique ou des relations professionnelles). Mais leur présence apaise sans vraiment stimuler.

- Les seconds facteurs sont intrinsèques (auto motivation). En font partie l'intérêt au travail, les responsabilités reçues, la rémunération d'ordre incitatif ,les possibilités de reconnaissance et d'accomplissement à travers l'activité professionnelle.

Ce sont eux qu'Herzberg préconise de développer par enrichissement du travail incluant la préparation, le contrôle, la discussion des objectifs et la complexification des tâches.

Cette première théorisation a un double intérêt. Tout d'abord, elle redit les valeurs contrastées des objets motivationnels.

Certains (de nature hygiène ne font que calmer la frustration (ils tendent à rétablir un équilibre passif).

D'autres (de nature dynamique) alimentent la stimulation à produire (ils donnent du coeur à l'ouvrage).

En suite Herzberg repense à sa façon la hiérarchie des besoins (les plus bas sont liés au » confort » environnemental ou à la sécurité, les plus élevés ont un rôle d'activation et de progression personnelle).

Le problème d'Herzberg est qu'il ait voulu lui aussi généraliser son analyse en le réinterprétant avec une visée morale et psychologisante. Face aux entreprises de son temps, notre auteur est mi- effaré, mi-subjugué. C'est surtout le cas dans « le travail et la nature de l'homme (1971).

7.3. Un point de vue critique sur les contenus motivationnels

Sous des aspects contrastés, Maslow et Herzberg sont des chercheurs à vision large, le premier a mis l'accent sur l'étayage et la structuration des besoins. De façon indirecte il a fait voir que les enjeux sociaux (et la vie rationnelle) s'appuient sur une résolution partielle des besoins de base (ceux de la sécurité ou des équilibre corporels). Contrairement aux instrumentalistes, il a montré à quel point aucun désir n'est absolu, hors celui de réaliser soi-même dans sa propre individualisation. Quant à Herzberg, il a compris que l'être humain cherche à s'impliquer, c'est pourtant ce qu'on observe encore dans bien des discours de dirigeants. A cet égard Herzberg est un bon catalyseur de croyances implicites.

Herzberg a d'ailleurs imaginé, pour les entreprises, des services ad hoc qui puissent s'occuper des opérations salariés en gérant leur développement psychologique (par des conditionnements, enrichissement des tâches et psychothérapie de la productivité créatrice).

Mentionnons simplement ici les travaux d'Alderfer et de Mc Clelland, C. Alderfer (1972) est connu pour sa théorie SRP (substance, relation, progression). Acceptant la hiérarchisation des besoins (existence, sociabilité, croissance). Il traduit selon un double processus :

- Celui d'une élévation normale dans la structure des besoins, à mesure que les besoins de base sont assouvis (processus d'assouvissement et de progression) ;

- Celui d'un possible retour en arrière, si une personne est frustrée dans ses efforts pour satisfaire son envie de progression (processus de frustration et de régression) ; par exemple, elle peut revenir à des besoins relationnels et, si problèmes, à des besoins de pure substance.

Divers auteurs, dont Ronen et al (1979), ont souligné les similitudes entre les théories de Maslow, d'Alderfer et d'Herzberg. On peut traduire cela dans le tableau ci-après :^15(*)

Auteurs	Théories sur la motivation
Maslow	- Actualisation de soi - Estime de soi - Besoins sociaux et d'appartenance - Besoins de sécurité - Besoins physiologiques
Alderfer	- Besoins de croissance - Besoins de sociabilité - Besoins d'existence
Herzberg	- Facteurs de motivation - Facteurs d'hygiène

Aussi R. Erpicum continu en soutenant que les performances du personnel dépendent de sa motivation.

Partant de cela, nous devons identifier les facteurs qui peuvent motiver et ceux qui peuvent bloquer le personnel.^16(*)

Ce qui motive	Ce qui bloque
Le caractère participatif de l'organisation, transparence de l'information et de la possibilité de participer aux orientations.	La mauvaise organisation ou des caractères dictatoriaux de la gestion
Les caractères justes et objectifs des décisions concernant le personnel	Le favoritisme, les discriminations l'absence de travail
L'intérêt du travail à accomplir et le climat de travail constructif	Le caractère pénible ou ennuyeux de travail et la mauvaise ambiance de travail
La bonne rémunération et les avantages sociaux et matériels	Les mauvaises conditions de travail et de rémunération,
L'adhésion des agents aux objectifs de l'institution	L'indifférence à l'égard des objectifs de l'institution
Le statut social et la considération apportés pour le poste et le travail accompli	L'absence de considération, l'impossibilité de promotion, les menaces et sanctions abusives

I.3 NOTION SUR LA REMUNERATION

3.1 La rémunération ; coût ou investissement

Les techniques employées pour rémunérer le personnel sont très diverses dans leurs formes juridiques. Elles reposent sur les modalités de calcul encore plus nombreuses et ont des multiples conséquences fiscales & sociales.

3.1.1 Apposition de deux approches

Quelles qu'en soient les modalités, les politiques de rémunération reposent implicitement sur l'une des deux logiques suivantes ;

a. La rémunération du personnel représente le coût d'un facteur, il convient de minimiser le coût d'emploi de ce facteur, surtout si l'entreprise opère dans un environnement ou l'avantage concurrentiel repose sur les coûts.

b. La rémunération du personnel est un élément fondamental pour augmenter la motivation du personnel. C'est un paramètre important du pilotage de l'organisation notamment dans le cas où l'implication du personnel est un facteur clé de succès.

L'opposition repose donc sur le fait que la rémunération du personnel est à la fois une composante du coût et un facteur de motivation. Si des nombreuses entreprises ne voient toujours dans la rémunération qu'un coût à minimiser, la plupart des mis entre la recherche de la motivation du personnel et la maîtrise des coûts.

3.1.2 Les politiques de rémunération

Le cadre légal et réglementaire contrait fortement le libre choix d'une politique de rémunération, d'autant que les modes d'évaluation des postes, au travers des grilles de classification des postes de travail résultent le plus souvent des conventions collectives et échappent donc pour partie à l'entreprise.

La panoplie des moyens disponibles pour définir une politique de rémunération reste ce pendant large :

- La définition d'un salaire de base pour le poste, le coefficient du poste ou la durée de travail.

- La rémunération des heures complémentaires : taux et décompte, éventuelle plus favorables que les conventions collectives.

- Les primes : individuelles et collectives selon des critères basés sur les résultats du travail (productivité etc...), les conditions du travail (par exemple prime de bruit, prime de représentation etc..), la situation du salarié (ancienneté etc....) ou des événements (prime de fin d'année etc...)

- Les avantages sociaux (mutuel, garantie de salaire en cas de maladie etc..) et les oeuvres sociales (centre de vacance)

La définition de la politique de rémunération doit satisfaire plusieurs objectifs souvent contradictoires. Elle doit être notamment :

En bref du point de vue comptable, cette littérature fait l'objet du compte 42 Rémunération du personnel.

I.4. EVOLUTION DU COUT DU TRAVAIL

D'une année sur l'autre, la masse salariale d'une entreprise évolue suite à la juxtaposition de plusieurs phénomènes.

L'évolution de la masse salariale entre l'exercice N-1 et l'exercice N peut se décomposer en un :

- Ecart sur structure de l'ancienneté du personnel plus couramment appelé « Effet Noria »

Il correspond à l'évolution de la masse salariale s'expliquant par l'évolution de l'effectif.

Le niveau de la masse salariale est fonction des qualifications et du degré de compétence du personnel salarié.

Plus le degré de technicité des travaux à réaliser évolue plus le niveau de compétence requis est élevé et donc plus la masse salariale augmente.

L'écart sur structure professionnelle du personnel correspond à l'augmentation de la masse salariale liée aux modifications de la répartition de l'effectif salarié entre les différentes catégories professionnelles, effectif et ancienneté restant identique par ailleurs.

1. Le niveau de la masse salariale est contraint par le degré d'ancienneté du personnel.

2. l'arrivée des salariés plus jeunes pour remplacer les salariés plus anciens, le vieillissement des salariés de l'entreprise produisent leurs effets sur la masse salariale.

3. les salariés entreront généralement jeunes dans l'entreprise, ils y vieillissent puis en la quittant, ils sont remplacés par de nouveaux arrivants, ce défilé traditionnel des générations est qualifié de « Noria ».

Entre deux années successives, la masse salariale augmente du fait que des augmentations des salaires consenties individuellement.^18(*)

CHAPITRE II. PRESENTATION DU MILIEU D'ETUDE

Ce chapitre consistera à présenter de manière explicite le champs d'étude en général les entités administratives de Goma en particulier la maire de Goma.

Par ailleurs il sera question de situer ces entités par rapport à l'ensemble de système Administratif décentralisé, dont la présentation de la genèse d'évolution ainsi que les visées et la structuration de l'entité de la ville de Goma.

II.1. Historique

La mairie de Goma est une entité politico-Administrative de la ville de Goma, il sied à signaler que la genèse de la mairie de Goma tournera au tour de la ville de Goma dans l'ensemble.

En effet, la ville de GOMA est une entité territoriale décentralisée, devenu ville de Goma par l'ordonnance N°88/176 du 15 Novembre 1988, année de la création de la province du Nord-KIVU issue du découpage de l'ancienne province du KIVU.

Traditionnellement parlant « Goma » est une déformation du mot « Ngoma » qui signifiait « Tambour ».

Ce même mot aurait été donné en référence au bruit assimilable à celui du tambour qui raisonne ; la résonance dont il était question est celui du bruit similaire à la détonation provoqué par l'éruption volcanique c'est ainsi q'en mémoire de ce grand bruit, le premier village qui s'y était implanté fut surnommé « NGOMA ».

Selon cette légende, l'on avait tendance d'affirmer qu'après l'éruption volcanique primitive, ce village a disparu et que ses habitants se sont dispersés et qu'ont construit trois nouveaux villages identifiés de la manière suivante :

Vers 1900, Goma a eu des contacts avec les colonisateurs et en 1906 fut fondé le poste de Goma en face du poste Allemand de Gisenyi et jouait le rôle militaire, un peu plus tard il est devenu un office de l'Etat civil.

Dans le même optique, vers les années 1930, son site actuel correspondait au camp de travailleurs du chemin de fer de l'Etat (CEF).

Ce camp aurait été initialement établi au bord du lac KIVU vers l'EST du site. Mais à l'époque Goma était le point d'aboutissement du réseau VICI- CONGO et servait du port d'Etat pour le transport des produits agricoles et les matériels de construction en destination de Bukavu.

2. Evolution et création

Avant 1945, Goma fonctionnait comme un poste en dépendance du territoire de RUTSHURU ; par suite Goma grandissait rapidement avec une population de 1000 habitants.

En 1948, Goma est doté d'un parquet sous l'initiative du gouvernement colonial ;

En 1951, Goma devient le chef lieu du district du Nord-KIVU ; à cette époque Goma, commençait à prendre de l'extension et à exercer un attrait considérable sur la population des milieux ruraux. Au vu de l'époque, l'autorité coloniale administrative a décidé de construire un centre pour accueillir la main d'oeuvre nombreuse.

De ce fait, Goma change encore une fois de statut et devient un centre extra coutumier par le décret du 08 septembre 1954 avec une population estimée à 8600 habitants.

Les années 1950, le centre extra-coutimier en appellation Goma, revêt un sens particulier pour la ville de Goma ;

En 1954, cette entité a été élevée à la fois au rang du territoire et de chef lieu du district du Nord-KIVU.

Avec le fait de reconnaître le Nord-KIVU comme district trouvait sa raison d'être dans le rôle économique reconnu important à Goma en 1950.

A cela s'ajoute l'arrivée massive des calons blancs vers les années 1945 à 1950 dans l'extrémité de l'exploitation minière dans le KIVU. Ces deux facteurs ont limité en faveur de la dislocation administrative entre les deux centres à savoir Goma et Bukavu.

Le 14 Août 1966, la mise en place de Goma devenant le chef lieu de la province du Nord-KIVU avec comme tout premier gouverneur MOLEY BENENZETH. Mais suite à la contestation du territoire de Rutshuru et Goma, les organes délibérants et exécutifs fonctionnaient à Kirotshe, puis à Sake. D'où Dénis PALUKU franchi et tiendra l'intérim du gouverneur à l'absence du titulaire et deviendra plus tard le gouverneur en 1965.

En décembre 1996, le Nord-Kivu devient district quand fut décidé le retour aux anciennes provinces et districts par le référendum constitutionnel de Juin 1967. D'où l'élévation du Nord-KIVU au rang de la région test en 1988 par l'ordonnance loi N°88/031 du 20 Juillet 1988, après le découpage de la région du KIVU en 3 provinces autonomes à savoir : Nord KIVU, Sud KIVU et Maniema pour le Nord-KIVU son chef lieu sera la ville de Goma selon l'esprit de l'ordonnance loi N°88/176 du 15 Novembre 1988.

3. Dénomination, délimitation & subdivision

Le terme HOTEL DE VILLE est une appellation usité pendant la deuxième république avec MOBUTU, à l'avènement de l'AFDL, l'appellation HOTEL VILLE sera remplacé par la dénomination Mairie par l'ordonnance loi N° 89/127 du 22 mai 1989 fixant le Nombre, la dénomination des communes, la délimitation ainsi que leurs quartiers.^19(*)

La ville de Goma s'étant sur une superficie de 66.452 180km2, avec un climat tempéré et adoucie par le vent qui souffle du lac Kivu, des montagnes volcaniques situées dans le parc de VIRUNGA.

La ville de Goma a une population hétérogène constitué par les ethnies originaires de la province du Nord-Kivu à savoir le : HUNDE, HUTU, NANDE, NYANGA, KANO, TEMBO, KUMU, TUTSI, et le TTRAVAILA.

Autres ces ethnies de la province du Nord-Kivu, Goma est peuplé par d'autres tribus congolaises provenant des autres provinces mais aussi de la population étrangère.

La ville de Goma renferme une population estimée à 645719 répartie par commune partant de statistique prélevé à la fin du 1^er semestre 2010.

Cette population serait estimée aujourd'hui en environs 800.000habitants attesté par différents observateurs, suivi par un(e) commentaire ou déclaration que cette population n'a pas l'habitude de se faire recenser auprès des agents recenseurs.

La ville de Goma est composé de deux communes à savoir : la commune de Goma et la commune de Karisimbi. Ces dernières sont subdivisées en plusieurs quartiers ainsi que plusieurs cellules et avenues.

Bref : la ville de Goma comprend 2 communes, 18 quartiers, 64 cellules et 353 avenues.

Depuis son élévation au rang de ville, Goma a connu plusieurs autorités qui l'on dirigé à savoir :

4. FONCTIONNEMENT ET ATTRIBUTION DE LA MAIRIE DE GOMA

4.1. Fonctionnement

D'une manière brève, l'organisation de la mairie de Goma se présente comme suit :

- Chef de division unique chargé de l'administration qui coordonne la gestion du personnel et tous les services affectés à la mairie.

- Chef de 1^er bureau composé de 10agents et s'occupe du personnel du budget, de l'intendance et du protocole d'Etat urbain

- Chef de 2^ème bureau composé de 9 agents chapeauté par un chef de bureau et s'occupe de l'exploitation des pièces périodiques des ETD, du service de l'Etat civil, des statistiques démographiques et la protection civile.

- Le secrétariat est composé de 3 agents dont le secrétaire administratif, un informaticien et un huissier.

Il s'occupe de la réception, rédaction, expédition, classement et toutes les correspondances (courriers)

- Le tribunal de la ville dispose d'une compétence limitée de la ville, c'est un tribunal de droit coutumier qui est présidé par le maire, composé d'un vice-président, deux juges assesseurs et un Greffier.

- Les services techniques sont au nombre de 27 plus services spécialisés^21(*).

4.2. ATTRIBUTION

Conformément à l'article 57 du décret loi n°81 du 02 juillet 1988 portant organisation territoriale et administrative de la RDC qui stipule que le maire de la ville est une autorité politico-administrative.

Il est assimilé aux agents fonctionnaires de l'Etat. Il est le chef de l'exécutif urbain et l'autorité hiérarchique de tous les services publics oeuvrant sous sa juridiction. Il veille à l'exécution des lois, règlements et des décisions de l'autorité supérieure.

A ce titre, il assure la responsabilité du bon fonctionnement de service public de l'Etat dans la ville et la bonne marche de l'administration de sa juridiction.

Art. 58 ; sans préjudice des attributions spécifiques qui lui sont conférées par des textes particuliers, le maire :

- Veille à l'exécution des lois, des règlements et des décisions de l'autorité supérieure,

- Veille au maintien de l'ordre public dans la ville, à cet effet il dispose des unités de la police nationale affectées à la ville,

- Assure l'accomplissement des tâches d'intérêt général, il est également chargé :

Ø De préparer et de proposer à l'autorité provinciale le budget de la ville, le projet des crédits supplémentaires et virement des crédits ;

Ø De soumettre au gouverneur de la province les comptes annuels des recettes et des dépenses de la ville ;

Ø De publier ou notifier les décisions du Gouverneur de province et de la ville ;

Ø De gérer les revenus de la ville, d'ordonner les dépenses, de contrôler la comptabilité ;

Ø De présenter la ville en justice et d'une manière générale dans toutes les questions d'ordre juridiques.

Ø Le maire et son Adjoint sont officiers de police judiciaire à compétence générale.

Ø En cas d'urgence, le maire peut prendre des règlements ou des mesures de police et aussi des sanctions et des peines de servitude pénale ne dépassant pas 15 jours et une amande conformes à une de ces peines.

Tous ces règlements doivent être communiqué au Gouverneur de province dans 48 heures pour ce dernier les entérine et dans le cas contraire ; ils cessent d'avoir d'effet s'ils ne sont pas entériné par l'autorité provinciale. Ils peuvent entre temps être suspendu par le gouverneur de province pour illégalité.

Le maire adjoint a des attributions qui peuvent être classées en deux à savoir :

- Assumer l'intérim du maire en cas d'empêchement : il agit au nom et au compte du maire.

1. Pour le maire empêché c'est-à-dire le maire titulaire est malade, ici le maire adjoint n'a pas de signature, il agit au nom du maire titulaire.

2. Pour le maire en mission de service à l'intérieur de la ville ; ici aussi le maire adjoint n'a pas de signature, il agit au nom du maire titulaire

3. Pour le maire titulaire en mission de service à l'extérieur de la ville, ici il assume son rôle comme maire adjoint il signe à son nom et sa signature engage sa personnalité

1. Il fait la préparation du budget et en collaboration avec le sous gestionnaire de crédit, l'ordonnateur délégué, le mandateur et le receveur comptable.

3. En cas d'absence du maire titulaire, il ordonne le paiement ou le recouvrement^22(*).

CHAP III. PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

Dans ce chapitre comme nous l'avions bien souligné, portera sur la question de présenter les données obtenues, les analyser ainsi que les interpréter.

III.1. Echantillonnage

Notre recherche a été menée dans une entité administrative décentralisée notamment à la mairie de Goma.

Ainsi, nous avions ciblé une population représentative des agents de la mairie de Goma estimée à 38,4% soit 48 agents enquêtés sur le total de 125 agents de la mairie de Goma ; L'Echantillon extrait au sein de cette population est un échantillon du type occasionnel.

III.2 Présentation des données et interprétation des résultats

Ce point va porter sur les caractéristiques des enquêtés et de leur comportement vis-à-vis aux conditions de travail.

Voici les caractéristiques et les comportements observés tout au long de notre recherche exprimé par les données qui nous ont été fournies par les agents de la mairie de Goma.

Age

Effectif

Moins de 20 ans

20-30ans

30-40ans

40-50ans

50-60ans

6,25

43,75

Total

100

Commentaire : Nous constatons de ce tableau que la majorité des agents oeuvrant à la mairie ont l'âge variant de 40 à 50 soit 43,75%, suivi de ceux ayant l'âge variant de 50 à 60 soit 25%, ceux variant de 30 à 40 estimé aussi à 25% ainsi que la minorité variant de 20 à 30 estimé à 6,25%.

Sexe

Effectif

Masculin

Féminin

81,25

18,75

Total

100

Commentaire : Il ressort de ce tableau que selon le sexe, la mairie de Goma emploi plus d'hommes que des femmes par le fait que sur 48 agents interrogés, 39 sont des hommes soit 81,25% et 9 sont des femmes soit 18,75%.

Tableau n°3 Répartition des agents de la mairie de Goma selon l'Etat civil

Etat civil

Effectif

Marié

Célibataire

87,5

12,5

Total

100

Commentaire : l'image de ce tableau nous pousse à affirmer que la mairie de Goma emploi en grande partie des mariés estimés à 87,5% que les célibataires estimés aussi à 12,5%.

Tableau n°4 Répartition des agents de la mairie de Goma selon l'ancienneté

Ancienneté

Effectif

0-5 ans

5-10 ans

10-15 ans

15-20 ans

20-25 ans

25-30 ans

18,75

12,5

6,25

Total

100

Commentaire : Les résultats consignés dans le tableau ci-haut montrent que le mouvement de sortie et d'entrée en matière de recrutement de personnel est moins fréquent. Exprimé par des estimations suivant ce tableau soit : 18,75% ancienneté de 0 à 5 ans. 25% ayant une ancienneté de 5 à 10 ans

Tableau n°5 Répartition des agents de la mairie de Goma selon le nombre d'enfants en charge

Nombre d'enfants

Effectif

0-5

5-10

10-15

37,5

56,25

6,25

Total

100

Commentaire : la lecture du tableau ci-dessus montre que les agents de la mairie de Goma soit 56,25% prennent en charge au minimum 10 enfants 37,5% prennent en charge aussi pas moins de 5 enfants ainsi que 6,25% prennent en charge plus de 10 enfants.

Tableau n°6 Opinion des agents sur l'amélioration des conditions de travail par la motivation reçue

La motivation améliore les conditions du travail

Effectif

Oui

Non

31,25

68,75

Total

100

Commentaire : ce tableau nous montre que 33 agents soit 68,75% ont affirmé que la motivation ne leur permet pas d'améliorer les conditions de travail, et 15 agents soit 31,25% ont affirmé dans le sens contraire que la motivation leur permet d'atteindre un point d'aboutissement à l'amélioration des conditions de travail.

Tableau n°7 Répartition du salaire mensuel des agents de la mairie de Goma. (En dollars)

salaire mensuel des agents (en dollars)

Effectif

10-50

50-100

100-150

150-200

200-250

250-300

300-350

350-400

400-450

450-500

68,75

6,25

Total

100

Commentaire : De ce tableau, Il ressort à remarquer que la majorité des agents de la mairie de Goma perçoivent un salaire mensuel se situant entre 50 à 100 $ comme l'ont affirmé 33 agents représentant 68,75% de l'ensemble du personnel enquêté, suivi de 25% des agents qui ont déclaré que le salaire mensuel perçu est situé entre 10 et 50$ et ainsi 6,25% des agents ont affirmé que leur salaire perçu est situé entre 350 et 400$.

Tableau n°8 Opinion sur l'appréciation du salaire que des agents perçoivent

Selon vous, le salaire est

Effectif

Très suffisant

Suffisant

Moyennement suffisant

insuffisant

6,25

81,25

Total

100

Commentaire : Il ressort de ce tableau que la majorité des agents de la mairie de Goma enquêtés estimés à 81,25% ont affirmé que le salaire perçu est insuffisant, mais 3 autres agents soit 6,25% ont affirmé pour chaque cas que le salaire qui leur sont attribué pour les uns est suffisant et pour les autres moyennement suffisant ont déclaré le 6,25%, soit 3 agents.

Tableau n°9 De ce qui est la représentation du travail pour la vie sociale des agents de la mairie de Goma.

Que représente le travail pour vous?

Effectif

Un moyen de satisfaction des besoins de première nécessité

Une occupation qui me Permet d'éviter le chômage et tous ses méfaits

Un prestige social

Un moyen de cohabiter avec les autres

Autres réponses

31,25

56,25

12,5

Total

100

Commentaire : De ce tableau, nous constatons que la majorité des agents de la mairie de Goma soit 56,25% ont affirmé avec vivacité que le travail leur représente une occupation qui les permet d'éviter le chômage et tout ses méfaits, suivi de 15 sujets soit 31,25% ayant affirmé que le travail leur apparaît comme un moyen de satisfaction pour les besoins de première nécessité et 6 sujets soit 12,5% ayant aussi affirmé que le travail leur présente une réponse de responsabilité civile.

Tableau n°10. De ce qui est les faits incitateurs des agents de travailler toujours, analysons ce qui suit :

Qu'est ce qui vous motive ou incite de travailler toujours ?

Effectif

L'espoir que tout ira mieux un jour

La peur de manquer une occupation

La rémunération perçue

L'octroi des avantages dans le cadre du service

Autre réponse

68,75

6,25

18,75

Total

100

Commentaire : Sur 48 sujets interrogés, 33 sujets estimés à 68,75% des agents de la mairie sont motivés à travailler toujours par le fait qu'ils ont l'espoir que tout ira mieux un jour ; 6,25% soit 3 agents ont affirmé que c'est l'unique cause d'avoir peur de manquer une occupation ; 6,25% soit 3 autres agents ont avancé les arguments en attestant qu'ils sont incité par le travail à cause de la rémunération perçue et que 18,75% soit 9 agents ont répondu comme suit :

- Contribuer au développement de la province et assurer la survie de la famille.

Parmi ces avantages les quels bénéficiez vous à la mairie ?

Effectif

Soins médicaux

Pose café

Indemnité de transport

Allocations familiales

Prime d'activités

Autres réponses

18,75

31,25

Total

100

Commentaire : De ce tableau, il ressort que 24 sujets soit 50% ont quasiment affirmé qu'aucun de ces avantages précités qui leur sont bénéfiques à la mairie de Goma, 31,25% ne bénéficient la prime d'activité et qu'enfin 18,75% affirment qu'ils bénéficient l'indemnité de transport.

Tableau n°12 De ce qui concerne les facteurs qui motivent les agents d'exercer leur fonction, nous avions abouti aux résultats suivants :

Quels sont les facteurs qui vous motivent dans l'exercice de votre fonction ?

Effectif

La stabilité de l'emploi

Le salaire reçu

Les conditions favorables de travail

Les relations avec les autres travailleurs ou collaboration

Les avantages perçus dans le cadre du travail

Autres réponses

12,5

56,25

12,5

18,75

Total

100

Commentaire : De ce tableau, nous constatons que le facteur qui motive les agents dans l'exercice de leur fonction est celui des relations avec les autres travailleurs ou collaboration tel qu'ont déclaré 56,25% soit 27 sujets enquêtés, suivi de 18,75% soit 9 sujets affirmant qu'aucun de ces facteurs, 12,5% soit 6 sujets affirmant aussi que ce facteur serait celui de la stabilité de l'emploi et enfin 12,5% soit 6 sujets ayant annoncé cette déclaration que le facteur serait celui des avantages perçus dans le cadre du travail.

Tableau n° 13. De la question de savoir les causes qui peuvent justifier la non motivation des agents de la mairie, contatons-nous des résultats ci-après :

Quelles sont les causes qui peuvent justifier la non motivation des agents de la mairie ?

Effectif

L'insuffisance du salaire

Le retard dans le paiement

La non attribution des avantages sociaux

Autres réponses

18,75

37,5

43,75

Total

100

Commentaire : De ce tableau, affirmons que les causes qui peuvent justifier la non motivation des agents de la mairie seraient la mauvaises volonté et la megestion des autorités tel qu'ont déclaré 43,75% soit 21sujets, 37,5% soit 18 sujets ayant avancé l'opinion que la cause serait celui du retard dans le payement, 18,75% soit 9 sujets ont affirmé que l'unique cause serait celui de l'insuffisance du salaire.

Tableau n°14 De cette préoccupation de savoir la manière dont les agents estiment leur poste de travail, voyons ce qui suit :

Comment estimez-vous votre poste de travail ?

Effectif

Ne correspond pas à la tâche que j'effectue

Ne me permet pas de bien exécuter ma tâche

Correspond mieux à ma tâche

Doit être amélioré

Autres réponses

12,5

Total

100

Commentaire : De ce tableau, nous remarquons que la manière dont les agents estiment leur poste de travail est qu'il doit être amélioré comme l'ont déclaré 50%, suivi de 25% affirmant que l'estimation de leur poste de travail ne correspond pas aux tâches effectuées et que 12,5% déclarent que le travail effectué correspond mieux à leurs tâches, mais aussi 12,5% autres ont affirmé qu'aucune des ces estimations leurs sont favorables.

Tableau n°15 La manière dont les agents de la mairie trouvent le salaire perçu :

Comment trouvez-vous le salaire que vous recevez ?

Effectif

Correspond à la tâche que j'effectue

Ne me permet pas de couvrir mes besoins

Ne correspond à la tâche que j'effectue

Ne correspond pas à ma fonction

31,25

18,75

43,75

Total

100

Commentaire : De la lecture de ce tableau, nous constatons que la manière dont les agents de la mairie arrivent à apprécier le salaire perçu. 21 sujets soit 43,75% sur 48 enquêtés ont déclaré que la salaire perçu ne correspond pas à la fonction exercée, suivi de 31,25% affirmant que ne leurs permettent pas de couvrir leur besoins, aussi 18,75% attestant que le salaire ne correspond pas à des tâches effectuées.

Le salaire que je perçois est payé

Effectif

Proportionnellement au niveau d'étude

Proportionnellement à l'ancienneté

Aucune de ces réponses

37,5

12,5

Total

100

Commentaire : Il ressort de ce tableau que 50% soit 24 sujets sur 48 enquêtés affirment que le salaire est payé non plus à la proportionnalité du niveau d'étude et ni à l'ancienneté ; 37,5% soit 18 sujets affirment aussi que le salaire est payé proportionnellement au niveau d'étude et en fin 12,5% soit 6 sujets ont bien signalé que cela s'effectue proportionnellement à l'ancienneté.

Tableau n°17 La manière dont les agents de la mairie arrivent à pallier à l'insuffisance du salaire.

Comment palliez vous à l'insuffisance du salaire ?

Effectif

Je me contente des pourboires

J'ai une autre activité rentable

Je me contente du salaire d'un membre de la famille

Autres réponses

43,75

31,25

Total

100

Commentaire : Nous constatons que la plupart des agents de la mairie de Goma Arrivent à pallier à l'insuffisance du salaire du faite que la majorité entre eux, ont des activités rentables comme attestent 43,75% soit 21 enquêtés, suivi de 31,25% soit 15 enquêtés attestant que souvent ils se contentent de salaire des membres de famille, en suite 25% soit 12 sujets sur 48 enquêtés se sont absetenu.

Tableau n°18 la façon dont les agents de la mairie de Goma jugent l'exécution de leurs tâches après la motivation

Après la motivation comment jugez vous l'exécution de votre tâche ?

Effectif

Très bonne

Assez bonne

Bonne

Mauvaise

Aucun jugement

18,75

31,25

12,

18,75

Total

100

Commentaire : Les résultats consignés dans ce tableau nous laisse voir que 18,75% soit 9 sujets des agents de la mairie de Goma enquêtés exécutent leurs tâches après la motivation d'une manière très bonne ; 9 autres soit 18,75% d'une manière assez bonne ,aussi d'une manière bonne tel qu'ont affirmé 31,25% ou 15 sujets et 18,75% ont approuvé aucun jugement, ainsi qu'à la fin 12,5% soit 6 sujets ont approuvé la mention mauvaise de l'exécution de leurs tâches.

III.3 APPRECIATION DES RESULTATS

En dépit de la recherche menée dans une entité administrative cas particulier de la mairie de Goma, nous avons abouti à des résultats détaillés dans les point ci-haut qui font l'objet d'une brève explication de notre étude communément appelé synthèse.

Ce pendant dans notre recherche nous avons remarqué en premier lieu que la mairie de Goma emploi la majorité du personnel du deuxième âge variant de 40 à 50 ans tel que 43,75% soit 21 sujets sur 48 enquêtés l'ont affirmé, et que par critère de sexe la mairie de Goma emploi plus d'homme que des femmes comme l'ont déclaré 87,5% soit 42 sujets.

De ce qui est de l'ancienneté, nous avons constaté que la mairie de Goma renferme un personnel en grande partie ayant une ancienneté situé entre 5 à 10 ans et 10 à 15 ans tel que 25% soit 12 sujets l'ont affirmé pour chacune de ces tranches. Concernant l'opinion sur l'amélioration de condition de travail par la motivation reçue, 68,75% soit 33 sujets nous ont déclaré que la motivation reçue ne permet pas aux agents de la mairie d'améliorer les conditions de travail.

La mairie de Goma octroie un salaire dérisoire (maigre) qui n'arrive pas à couvrir les besoins vitaux des agents et de leurs familles comme l'ont attesté 68,75% soit 33 sujets avec un salaire mensuel situé dans l'intervalle de 50 à 1OO$ ; et selon les agents estimés à 81,25% ceux-ci ont affirmé que le salaire perçu est insuffisant. En nous référant à la préoccupation du tableau n° 9, le travail pour les agents leur apparaît comme une occupation les permettant d'éviter le chômage et tous ses méfaits ; c'est dans ce cadre que 56,25% nous ont déclaré ainsi.

Malgré le salaire insuffisant, les agents de la mairie de Goma sont motivé par une simple raison de travailler toujours en ayant l'espoir que tout ira mieux un jour au fur et à mesure comme l'ont affirmé 68,75% soit 33 sujets sur 48 enquêtés. A part le salaire, 50% soit 24sujets ont affirmé qu'aucun des avantages ne leur sont bénéfique.

Etant donné que le point focal de notre recherche était de savoir les facteurs motivant le personnel à la mairie, nous avons constaté que ce facteur n'est autre que celui de relation avec les autres travailleurs ou collaboration tel qu'ont déclaré 56,25% des enquêtés. D'ailleurs, la cause pouvant justifier la non motivation ou la démotivation des agents serait la mauvaise volonté et la megestion des autorités tel que 43,75% nous l'ont précisé. Partant de la conception des agents de la mairie de Goma soit 50% ont affirmé que leur poste de travail doit être amélioré et que souvent le salaire perçu ne correspond pas à leur fonction tel que 43,75% nous l'ont affirmé.

Outre, 50% ont déclaré que le salaire n'est payé proportionnellement au niveau d'étude, ni proportionnellement à l'ancienneté ceux qui nous ont aidé à exprimer le sentiment de profiter des facilités et peu de rigueurs dans les entreprises de l'Etat.

En définitive, les agents de la mairie de Goma arrivent à pallier à l'insuffisance du salaire par le fait d'avoir d'autres activités rentables comme l'ont affirmé 43,75% et qui malgré la retissance des agents vis-à-vis du salaire perçu, 31,25% nous ont affirmé que l'exécution de leurs tâches est bonne.

CONCLUSION

Nous tenons à rappeler tout juste au terme de la réalisation de notre travail de fin de cycle portant sur l'Etude des facteurs motivationnels du personnel dans une institution de l'Etat » cas de la mairie de Goma, enquête menée au mois de mai 2011.

- Troisième chapitre est consacré sur la présentation, l'analyse et à l'interprétation des résultats.

De ce fait, nous avons voulu analyser les facteurs motivationnels du personnel à la mairie de Goma. Et pour y parvenir nous nous sommes posé les questions suivantes :

1. Pourquoi les gens sont ils poussés à travailler dans les institutions publiques ? cas particulier de la mairie de Goma.

A l'issue de l'émission de cette problématique, nous avons proposé certaines hypothèses détaillées comme suit :

3. collaboration entre les lignes hiérarchiques pousseraient les gens de travailler à la mairie de GOMA malgré les salaires dérisoir ;

4. Le facteur principal de motivation de cette institution serait la garantie du travail c'est -à- dire la stabilité de l'emploi.

Pour vérifier les hypothèses émises, nous avons recouru à la méthode statistique soutenue par la technique documentaire, l'interview et l'enquête par questionnaire. A l'issu de nos analyses nous avons abouti à des résultats ci-après :

1. Le salaire accordé aux agents de la mairie de Goma est insuffisant et ne sont payés proportionnellement au niveau d'étude et ni à l'ancienneté.

2. Le facteur principal de motivation est d'une simple raison de l'espoir que tout ira mieux un jour et de continuer à maintenir une relation ou collaboration avec les autres travailleurs.

Eu égard aux résultats aux quels nous avons abouti, nos hypothèses ont été confirmées.

N'étant pas le premier ni le dernier à parler des facteurs motivationnels du personnel dans les institutions de L'Etat, connaissant que la science est si vaste, et que ce travail est une oeuvre humaine qui ne doit jamais manquer des imperfections, nous ne prétendons pas avoir tout dit et tout donné concernant ce domaine. C'est pourquoi nous lançons un appel pathétique à d'autres chercheurs qui vont devoir nous emboîter les pas de bien vouloir nous compléter. Néanmoins, nous croyons avoir atteint notre objectif.

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

ANNEXE

Dans le souci de la réalisation de notre travail de fin de cycle portant sur « ETUDE DES FACTEURS MOTIVATIONNELS DU PERSONNEL DANS LES INSTITUTIONS ETATIQUES, cas de la mairie de Goma » ; nous avons l'honneur de nous adresser auprès de l'ensemble du personnel de la mairie de Goma de bien vouloir nous accordé la bonne volonté de répondre objectivement au présent questionnaire d'enquête.

En effet, Il sied à signaler que les réponses qui nous serons fournies, seraient pris en compte et analysé dans ce travail.

Veillez agréer madame, Mademoiselle, Monsieur l'expression de mes sentiments distingués.

Cochez par ou la (les) case(s) correspondant a votre choix. S'il y a des commentaires et que la place est insuffisante utilisez le verso tout en indiquant le numéro de la question concernée.

1. Sexe :........................... 5. Ancienneté :.................................

2. Age :.............................. 6. Etat civil :.......................................

3. Fonction :...................... 7. Nombre d'enfants :...........................

4. grades :........................... 8. Religion :.............................................

Oui, Comment ?.......................................................................................

Non ; pourquoi?........................................................................................

...............................................................................................

e. Autre réponse ( à préciser) ........................................................................

e. Autre réponse (à préciser) .........................................................................

f. Autre réponse (à préciser) ...........................................................................

7. Quels sont les facteurs qui vous motivent dans l'exercice de votre fonction ?

f. Autre réponse (à préciser)..........................................................................

8. Quelles sont les causes qui peuvent justifier la non motivation des agents de la Mairie de Goma ?

d. Autres réponses (à préciser) ......................................................................

e. Autre réponse (à préciser) ..........................................................................

d. Autre réponse (à préciser) ..........................................................................

Nous voici devant l'auguste assemblée en vue de présenter les résultats obtenus portant sur « Etude des facteurs motivationnels du personnel dans les institutions de l'Etat» cas de la mairie de Goma, enquête menée au mois de mai 2011.

- Troisième chapitre est consacré sur la présentation, l'analyse et à l'interprétation des résultats.

De ce fait, nous avons voulu analyser les facteurs motivationnels du personnel à la mairie de Goma. Et pour y parvenir nous nous sommes posé les questions suivantes :

3. Pourquoi les gens sont ils poussés à travailler dans les institutions publiques ? cas particulier de la mairie de Goma.

A l'issue de l'émission de cette problématique, nous avons proposé certaines hypothèses détaillées comme suit :

5. La collaboration entre les lignes hiérarchiques pousseraient les gens de travailler à la mairie de GOMA malgré les salaires dérivoir ;

6. Le facteur principal de motivation de cette institution serait la garantie du travail c'est -à- dire la stabilité de l'emploi.

Pour vérifier les hypothèses émises, nous avons recouru à la méthode statistique soutenue par la technique documentaire, d'interview et l'enquête par questionnaire. A l'issu de nos analyses nous avons abouti à des résultats ci-après :

3. Le salaire accordé aux agents de la mairie de Goma est insuffisant et ne sont payés proportionnellement au niveau d'étude et ni à l'ancienneté.

4. Le facteur principal de motivation est d'une simple raison de l'espoir que tout ira mieux un jour et de continuer à maintenir une relation ou collaboration avec les autres travailleurs.

Eu égard aux résultats aux quels nous avons abouti, nos hypothèses ont été confirmées.

* ¹Adolphe BINWA MUHOMBO, « La gestion du personnel dans les institutions étatiques»TFC, inédit, ISC, Goma, 2006-2007

* ¹ Blanche VANGI KWALI, La Gestion de ressources humaines et son impact sur le rendement des agents de la mairie de BUTEMBO, Mémoire, inédit, ISC-GOMA, 2008-2009

* ³HABAMUNGU KAMANYULA, TFC,« Etude de déterminants de salaire dans les organisations non gouvernementales de développement cas du GEAD» ISC,Goma, 2006-2007

* ² Jean luc CHARRON et Sabine SEPARI, organisation de l'Entreprise, cours complet situation d'exploitation corrigée. éd.,DUNOD, Bruxelles, Juillet 1998, p 228

* ⁴ Y. lasfarque « de la peine à la panne. Changements technologiques et changement du travail » éd. le monde,22 Août 1998

* ¹⁰. SEKIOU LAKAJAR et Ali, gestion du personnel, Editions d'organisation, Paris, 1986, p327.

* ¹² TERRY et STEPAN FRANKIN, les principes de management, éd Econama, paris 1985.p 141

* ¹³ MWIRA MWILO MUTSINDU Richard,Gestion de ressources humaines dans une coopérative, memoire,ISC,Goma,2009-2010

* ¹⁸ Anne-Marie KEISER, Contrôle de gestion, Ed ESKA-12è rue, du 04/09/2004, 75002 Paris

Etude des facteurs motivationnels du personnel dans une institution étatique. Cas de la mairie de Goma en RDC. Enquête menée en mai 2011

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

DEDICACE

REMERCIEMENTS

O. INTRODUCTION

0.1 ETAT DE LA QUESTION

0.2 PROBLEMATIQUE

0.3 HYPOTHESES

0.4 CHOIX ET INTERET DU SUJET

0.5 METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

0.6. DELIMITATION DU SUJET

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

CHAP. I. CADRE CONCEPTUEL DU TRAVAIL

I.1. Personnel

I.1.1. La gestion de ressources humaines

I.1.2. Le renouveau de la fonction « personnel »

I.1.3. Les modifications du contexte d'emploi du personnel

3.1. Les évolution technico-économiques

I.1.4 Les évolutions du comportement face au travail

I.1.5 Le contenu de la fonction personnel

I.2. MOTIVATION DU PERSONNEL

I.2.1. La gestion

I.2.2 Satisfaction

I.2.3. Les ressources humaines

I.2.4 L'organisation

I.2.5 La démotivation

I.2.6 Le moral de l'entreprise

I.2.7 Quelques théories de la motivation

7.1. A quoi sont dues les motivations

7.2 Interactions sociales et motivations

7.3. Un point de vue critique sur les contenus motivationnels

I.3 NOTION SUR LA REMUNERATION

3.1 La rémunération ; coût ou investissement

3.1.1 Apposition de deux approches

3.1.2 Les politiques de rémunération

I.4. EVOLUTION DU COUT DU TRAVAIL

CHAPITRE II. PRESENTATION DU MILIEU D'ETUDE

II.1. Historique

2. Evolution et création

3. Dénomination, délimitation & subdivision

4. FONCTIONNEMENT ET ATTRIBUTION DE LA MAIRIE DE GOMA

4.1. Fonctionnement

4.2. ATTRIBUTION

CHAP III. PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

III.1. Echantillonnage

III.2 Présentation des données et interprétation des résultats

III.3 APPRECIATION DES RESULTATS

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

ANNEXE