Memoire Online - la démarche qualité selon ISO 9001 version 2000

Le contexte économique actuel est marqué par la mondialisation des échanges et par l'évolution de plus en plus croissante des exigences des marchés interne et externe. Aussi, les entreprises nationales sont-elles amenées à améliorer la qualité de leurs produits et services, en vue de renforcer leur compétitivité.

Les entreprises se sont adaptées en ajustant des approches qualité sophistiquées, permettant ainsi de fournir des produits conformes aux attentes des clients. Ces approches ont évolué en passant du contrôle final de conformité des produits -dans les années 40-, aux méthodes statistiques -lors des années 60-, et par l'assurance qualité -dans les années 80-. Elles ont ainsi abouti aux méthodes de management de la qualité actuelles, et plus précisément de la qualité totale.

Parmi les méthodes de management de la qualité les plus adaptées, l'approche processus constitue un maillon efficace de travail au sein de chaque entreprise qui adopte la démarche qualité. Ceci est du au fait qu'il s'agisse de l'approche qu'on adopte instinctivement lorsqu'on est « libre » : On organise l'activité de façon à atteindre les buts qu'on s'est fixé, afin de répondre au besoin. Mentionnons à titre d'exemple le cas d'un créateur d'entreprise, d'une équipe de foot ou, dans notre vie personnelle, de la préparation des vacances...

Dans nos entreprises (et administrations...) complexes, la situation est moins claire. Bien qu'en théorie tout ait été conçu en fonction des résultats et du bon fonctionnement, deux importants types de déviations ont été constatés.

Management administratif, est basé plus sur le respect des procédures et des règles que sur les résultats. Il se traduit par le cloisonnement, l'avancement à l'ancienneté et le carriérisme, la multiplication des formulaires et des procédures, les logiques de blocage, etc...Les exemples dans ce sens ne manquent pas.

En remettant à l'honneur les résultats d'ensemble, via des indicateurs, et en jugeant les activités par rapport à eux, l'approche processus veut remobiliser les membres de l'entreprise (ou de l'administration) autour de l'action et des objectifs collectifs. Il s'agit réellement d'un changement d'état d'esprit, dans lequel la dynamique collective doit revenir prioritaire, l'objectif étant que l'équipe « entreprise » ou « administration » fonctionne bien et gagne...

Management loin du terrain ou du grand « YAKAFAUTKON » : C'est la dérive contraire. On impose des objectifs sans se soucier des moyens et sans écouter les réalisateurs, les dirigeants ne vont pas sur le terrain et n'ont plus assez conscience des réalités.

Dans ce cas, c'est le second volet de l'approche processus qui intervient. En effet, cette dernière est fondamentalement une approche de terrain, par laquelle on organise les activités avec les facteurs eux-mêmes, en examinant les problèmes de mise en oeuvre et en optimisant le tout, de façon « transversale ».

- Suivre les résultats des activités collectives et préciser leurs objectifs en fonction des besoins. Par exemple, des délais seront fixés pour les achats, les recrutements, les réservations de voyage...en fonction des besoins des autres services, ces derniers seront définis en fonction des besoins du marché. On recrée les relations clients-fournisseurs internes.

- Organiser les activités transverses en concertation, en tenant compte des problèmes et des besoins de chacun, dans un esprit de coopération. On recrée ainsi l'esprit d'équipe et les managers prennent conscience du déroulement réel des activités.

Ainsi, tout au long de ce rapport, nous allons mettre en évidence l'intérêt de la démarche qualité dans une approche processus afin de bien clarifier les deux notions « qualité » et « processus ».

Le terme « qualité » ne laisse personne indifférent dans le monde industriel d'aujourd'hui, car il se réfère à de multiples concepts. Aussi, nous a-t-il paru intéressant de montrer comment une entreprise, soucieuse de progresser dans cette démarche, se situe, et comment elle utilise-t-elle la qualité à travers des outils et des méthodes. En effet, la qualité est l'affaire de tous, étant donné que chacun sera un jour ou l'autre confronté à la qualité. Ce travail a pour but de montrer ce qu'est la « qualité » de manière générale, tout en ayant une vision précise et claire des concepts « qualité » présents dans un univers industriel.

Dans la première partie, premier chapitre, la qualité et sa démarche ont été détaillées de manière théorique, à savoir :

Le deuxième chapitre, analyse les normes de la qualité en se basant sur la norme ISO 9001 version 2000.

La deuxième partie, traite du management par processus dans une démarche « qualité » basé sur l'ISO 9001 version 2000. Le premier chapitre, cible alors, le management par processus selon ISO 9001 version 2000. Quant au deuxième chapitre, il traite de la qualité de manière pratique à travers l'étude de cas : Autoroutes Du Maroc.

La qualité est un sujet tellement vaste et complexe qu'il nous est impossible voir difficile de traiter l'ensemble de ses éléments. Néanmoins, nous avons abordé les points qui nous semblaient essentiels dans le cadre de ce travail. Nous souhaitons à travers ce travail que toute personne consultant ce modeste travail puisse prendre conscience de l'importance de la qualité dans l'environnement industriel. Nous avons détaillé la bibliographie fournie à la fin du rapport afin que chacun puisse approfondir ses connaissances sur la qualité.

Afin de faciliter à l'entreprise la mise en place de l'approche processus, il nous faut définir :

- Comment intégrer une approche processus dans une démarche « qualité » basée sur l'ISO 9001 version 2000 ?

- Quels sont les processus nécessaires à notre système de management de qualité ?

Première Partie

La démarche qualité

La définition actuelle de la qualité est la suivante : Aptitude d'un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences (ISO 9000/2000).

Note 1 : Le terme « qualité » peut être utilisé avec des qualificatifs tels que médiocre, bon ou excellent.

Note 2 : intrinsèque, par opposition à attribué, signifie présent dans chaque chose, notamment en tant que caractéristique permanente.

ISO 8402 (1987) : « Ensemble des propriétés et des caractéristiques d'un produit ou d'un service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire les besoins de l'utilisateur ».

ISO 8402 (1994) : « Ensemble des caractéristiques d'une entité qui confère l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ».

ISO 9000 (2000) : « Aptitude d'un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences ».

Il est intéressant de constater, au travers de ces différentes définitions de la qualité proposées au cours du temps, cette évolution vers une approche plus globale de la qualité avec :

La notation de satisfaction des clients, surtout que celle des autres parties intéressées est désormais intégrée dans la définition même.

Les aspects d'exigence qui couvrent les besoins et les attentes (La définition du terme « exigence » dans l'ISO 9000 est la suivante : « Besoin ou attente qui peut être formulé, habituellement implicite ou « imposée »).

Chapitre 1

La qualité et sa démarche

1- HISTORIQUE DE LA DEMARCHE QUALITE

1.1- La phase « préhistorique »

Pour beaucoup d'auteurs, l'histoire de qualité ne débute pas avant le 20ème siècle. Ceci n'étant pas totalement exact, il est possible de retrouver dans l'histoire ancienne des traces de ce qui s'appellera plus tard la démarche qualité. En remontant jusqu'au 18ème siècle avant J.C, les prémices de cette démarche ont été identifiés avec le code d'Hammourabi, roi de Babylone. Il s'agissait d'un ensemble de lois concernant la construction des bâtiments. En voici un extrait : « Si un maçon fabrique une maison pour un homme et que cette dernière s'écroule en tuant le propriétaire, le maçon sera mis à mort ». Ceci témoigne des premières notions de qualité.

Plus tard, des lois du même type seront mis en oeuvre chez les égyptiens (ces lois ne concerneront que les monuments pharaoniques, 15ème siècle avant J.C) et les phéniciens (« la main de celui qui produit plusieurs fois un produit non-conformes à la qualité attendue sera coupée »).

Il ne faudrait pas oublier que notre connaissance imparfaite de l'histoire antique laisse supposer que d'autres civilisations ont pu également mettre en oeuvre de telles démarches (notamment chez les romains et les grecs). A ces époques, l'idée de qualité était véhiculée par l'état qui n'hésitait pas à appliquer ce que l'on pourrait appeler « une pratique physique de l'assurance qualité ».

En France, les premières traces de la démarche qualité remontent au début du moyen âge. Au 13^ème siècle, Saint Louis fait rédiger un « livre des métiers » dans lequel sont inscrits les obligations des corporations en ce qui concerne la qualité des produits fabriqués, et les sanctions s'appliquant en cas de défauts. Cette idée est reconduite par Colbert avec la création des manufactures royales au milieu du 17^ème siècle, où tout ceux qui y travaillent doivent respecter des chartes de qualité. D'une démarche primitive, l'état est alors passé à un statut de normalisateur (encore primitif certes....). Le rôle de l'état s'intensifie avec la structuration de l'armée. Ainsi, au 18^ème siècle, Jean-Baptiste Gribeauval, inspecteur général de l'artillerie, développe le principe de l'interchangeabilité des pièces (impliquant la standardisation et les vérifications lors de la fabrication). Sous la révolution, le gouvernement crée en 1794 un atelier national de jauges et matériel d'inspection. Il est remarquable, que de nos jours encore, l'armée est l'origine de la plupart des améliorations et innovations en terme de démarche qualité.

l.2 - Développement de la qualité au 20éme siècle :

La nécessité pour l'homme de résoudre des problèmes de plus en plus complexes, l'ouverture des marchés aux produits et aux services, la croissance foudroyante des moyens de communication et d'échange ont contraint l'homme à intégrer une démarche qualité au développement des produits ou services qu'il conçoit.

L'évolution du concept de la qualité a été principalement marquée durant le 20éme siècle par trois périodes :

Le souci essentiel des entreprises était d'augmenter leur capacité de production pour répondre à la demande du marché. La disponibilité du produit primait sur la performance attendue. Les consommateurs ne revendiquaient pas ou peu leurs droits et l'entreprise réalisait une marge de profit confortable pour assurer son développement.

Néanmoins, la guerre a joué un rôle accélérateur dans le développement de la qualité. En effet, le contrôle statistique de réception ou d'inspection finale s'est développé de façon décisive sous l'impulsion de l'armée américaine pendant son effort de guerre des années 40. Des procédures appelées Military Standard formalisent une méthode qui se diffusera lentement dans le reste de l'Industrie. Ces procédures sont basées sur l'AQL : « Average Quality Limit », traduit en français par le NQA, Niveau de Qualité Acceptable qui représentent le pourcentage d'éléments défectueux.

Grâce à ces travaux, certaines entreprises ont introduit des méthodes plus performantes pour contrôler leurs produits. Le contrôle statistique appliqué aux produits remplaçait graduellement l'inspection classique. Les plans d'échantillonnage permettaient d'estimer la qualité des lots produits à partir d'un échantillon représentatif du produit.

Cette période peut être classée comme celle d'une recherche pour la maîtrise de la qualité. La croissance des capacités de production devenait supérieure à celle de la demande des marchés intérieurs. une réelle concurrence s'instaurait alors entre les entreprises pour réduire les coûts de production car accroître la production sans maîtrise des coûts devenait suicidaire. De plus, les consommateurs devenaient plus exigeants au niveau de la performance du produit, des délais et des prix.

Les conditions conjoncturelles de cette période devenaient favorables au développement des approches qualité. Dans un premier temps, les techniques statistiques appliquées aux produits ont été transposées aux processus de fabrication. Par la suite, la majorité des méthodes statistiques utilisées aujourd'hui furet introduites, telles que les cartes de contrôle pour les processus, les études de défaillance, etc.

On peut dire enfin que cette période correspond à celle de la recherche de la maîtrise des processus de production.

Durant cette période la concurrence ne se joue plus sur des marchés intérieurs acquis. Les marchés se mondialisent. De plus, des alliances se créent pour réduire les coûts de recherche, de développement, de production et de distribution. L'objectif est d'accroître la performance globale de l'entreprise pour faire face à la concurrence.

D'autre part, les mouvements de consommation coordonnent leurs forces et réclament non seulement des produits techniquement performants, mais encore des produits sécuritaires accompagnés d'un service. Ils sont fidèles à une marque tant qu'elle représente une valeur. La qualité a un prix, mais plus n'importe quel prix.

Les conditions conjoncturelles de cette période permettent d'innover au niveau des approches qualité. En effet, les deux concepts : assurance de la qualité et qualité totale deviennent une base importante pour la construction et le déploiement de la fonction qualité dans l'entreprise.

L'assurance de la qualité consiste à établir des mesures et des règles dans un système qualité qui englobe la majorité des activités d'une entreprise. Il s'agit de prévenir et de détecter les problèmes de non qualité et de démontrer l'efficacité des mesures prises afin d'inspirer confiance au client au sujet de ses exigences.

A cet effet, l'élaboration des normes ISO 9000 par l'ISO en 1987 et leur révision en 1994 et 2000 a permis de répondre aux attentes des entreprises industrielles et de service de disposer de référentiels sur le management de la qualité qui permettent d'améliorer leur efficacité, fonctionnement et performance économique, ainsi que la qualité de leurs produits et services.

Enfin, la qualité totale étend sa préoccupation au fonctionnement global de l'entreprise, en s'intéressant au management, à la gestion, à la compétitivité, mettant l'homme au centre vital de la démarche.

§ L'âge du tri : les produits sont contrôlés, les bons sont acceptés et les mauvais rejetés.

§ L'âge du contrôle : des contrôles sont effectués en cours de fabrication sur certaines caractéristiques du produit afin de permettre d'adopter des actions correctives dès que des écarts par rapport aux objectifs sont décelés.

§ L'âge de l'amélioration : des dispositions systématiques sont prises pour obtenir une qualité plus régulière et plus économique.

1.3- Naissance des structures de qualité

Le développement de la qualité au 20^ème siècle s'est fait en prenant appui sur des structures naissantes au fur et à mesure. Globalement, 3 types sont à considérer : les organismes, les institutions de formation et les normes.

Les normes ont commencé à apparaître sous l'égide de l'ISO. Sous l'impulsion de l'armée, de certains secteurs où la qualité est primordiale (aéronautique, nucléaire) et de certaines grandes entreprises internationales (IBM notamment), les premières normes ISO 9000 sont créées, puis propagées par le biais d'organismes comme l'OTAN. Encore utilisées aujourd'hui, elles n'ont cessé de s'améliorer en tenant compte de tous les secteurs industriels et des spécificités locales de chaque région du monde.

Le système de management de la qualité, exigence est une norme marocaine homologuée, par arrêté du ministère de l'industrie et du commerce, n° 1559-01 du 17 Août 2001, publié au B.O.N°4936 du 20 Septembre 2001.

_{4- l'entreprise marocaine face aux nouveaux défis
édités par l'association des économistes marocaines
janvier 1998.}

La norme marocaine NM ISO9001V2000 entrée en vigueur le 20 Septembre 2001, a eté destinée à annuler et remplacer les normes NM ISO 9001, NM ISO 9002, et NM ISO 9003/1995 à compter du 1^er Janvier 2004. La présente norme reprend intégralement la norme ISO 9001-2000.

ETAPES CARACTERISTIQUES	INSPECTION	CONTRÔLE QUALITE	ASSURANCE QUALITE	QUALITE TOTALE
OBJET	Détection des défauts	Contrôle (maîtrise) de la qualité du produit final	Construction permanente de la qualité intermédiaire et finale	Gestion globale de la qualité des actes et des produits
PERIODE DOMINANTE DE DEMARRAGE	Début du 20^ème siècle	Années 30	Années 50	Années 70- 80
CONCEPTS CLES	Rendement et division du travail	Niveau de qualité acceptable	Fiabilité et confiance du client	Excellence
SENS DE LA DEMARCHE	Réaction	Régulation	Prévention	Pro-action
METHODES ET TECHNIQUES PRINCIPALES	Supervision	Statistiques, probabilités, échantillonnage, métrologie...	Procédures organisationnelles et techniques	Formation, indicateurs, motivation des hommes
ACTEURS DIRECTEMENT CONCERNES	Département, inspection (contremaîtres)	Ingénieurs, qualiticiens	Chacun, à toutes les étapes du procédé de fabrication	Tous les membres de l'organisation et de son environnement proche

A partir de	Mode de croissance dominant	Caractères du mode de croissance	Techniques de gestion	Type de qualité	Référentiel		Auteurs et oeuvres principaux
1900	Taylorisme	- Clientèle de proximité - Organisation planifiée du travail -Début de la mécanisation	- Gestion technologique -Référence à la physique mécanique	Qualité Inspection puis Qualité Contrôle	- La science mécanique, adéquation avec le calcul - Normalisation	-La qualité, c'est la technique bien appliquée - Analyse statistique des défauts et définition de seuils de tolérances	-Taylor F.W. (1919), Shop management, Harper & Brothers -Shewhart W.A. (1931), Economic control of quality of manufactured product, New-York, D. Van Nostrand Company -Dodge H.F. et Romig (1944), Sampling inspection tables, John Wiley & Son
1940	Fordisme	-Consommation de masse -Mécanisme et salariat généralisé -Régulation par l'état - Providence -Normalisation des tâches au travail	-Gestion planificatrice -Référence à la systémique mécanique (cybermétique)	Qualité Assurance	-Le contrat implicite avec le Client - Roi -Dans la firme, maintien de la référence à des normes	« La qualité est l'aptitude d'un produit à satisfaire les besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs » (AFNOR NF X50-109).	-Deming W.E. (1960), Sample design in business research -Juran J.M. (1951), Quality control handbook, McGraw-Hill -Feigenbaum (1951), Quality control principles, practice and administration, McGraw-Hill
1970	Crise et néo-fordisme ou post fordisme ?	-Montée ou marchéisation des services -Régulation par le marché -Individualisme généralisé -Affaiblissement des syndicats	-Gestion systémique -Référence aux systèmes biologiques ouverts, complexes	Qualité Totale	- La qualité elle-même - Le Client - Roi intra-firme	-Généralisation de la Qualité -Assurance. Elle se pense comme si un client potentiel devait utiliser la production, à n'importe quelle étape de son processus. La qualité devient un mode de penser les relations sociales	-Feigenbaum (1961), Total quality control, McGraw-Hill - Ishikawa K. (1964), Initiation à la gestion de la qualité, document Juse. -Halpin J.H. (1966), Zero defect - a new dintension in quality assurance, McGraw - Hill. Deming W.E. (1991), Hors la crise, Economia.

2- LE CONCEPT « QUALITE »

Dans le langage courant, le terme qualité désigne une manière d'être. Par exemple pour un tissu, on dira qu'il est de bonne qualité. L'emploi de ce terme peut être ambiguë car il sous-entend souvent ce qui se fait de mieux, alors qu'étymologiquement il traduit plus la conformité ou l'aptitude reconnue à faire quelque chose.

En entreprise, ces aspects de conformité et d'aptitude sont retrouvés. Dans l'histoire de l'industrialisation, le taylorisme a permis de développer la notion de conformité (un grand nombre de modèles identiques). Cette approche, souvent décriée, a permis à l'entreprise FORD de fournir des modèles T très appréciés dans le contexte économique de l'époque.

La concurrence est devenue très vive du fait de son internationalisation. Pour être sûrs de leur choix, les clients potentiels que nous sommes ont besoin d'être rassurés quant aux aptitudes de leurs fournisseurs.

Si la confiance dans les fournisseurs provient souvent de leur renommée (image de marque, tradition, résultats en compétition...) elle peut être également cautionnée par une reconnaissance extérieure. Le jugement du compagnon par ses pairs relève de cet esprit. De même les normes ISO 9000 certifient une aptitude, destinée à rassurer le client.

Les besoins du marché évoluent très vite. Les séries, de plus faible taille, doivent présenter un niveau de fiabilité accru, une large palette d'options, tout en demeurant dans une fourchette de prix attractive. Cette vision des choses fait basculer la qualité de simple technique vers une démarche de management.

Cette approche japonaise dans ses débuts, connaît un développement actuellement mondial.

2.1- La qualité et la gestion de l'entreprise

_{Comme les entreprises en situation de monopole sont de
plus en plus rares, les prestations fournies (produits physiques et services
associés) doivent séduire le client. La séduction est
l'image du ratio qualité/coût. Mais cela n'est pas suffisant car
si les délais sont trop longs, le client risque de se retourner vers la
concurrence.}

_{La gestion de l'entreprise se fait principalement
à l'aide d'u tableau de bord constitué d'indicateurs
agrégeant les informations :}

Le terme « qualité » pouvant être ambigu, sa définition a été précisée au niveau de l'ISO (Organisation Internationale de Normalisation).

2.21 -Définition normalisée (ISO 9000 : 2000)

_{« Qualité : aptitude d'un ensemble
de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences ».}

· Un produit (une paire de chaussures, un vélo, un repas, une formation, un document administratif...),

· Une activité ou un processus (l'assemblage sur une chaîne démontage, un service après-vente, la réception dans un hôtel, la rédaction d'un acte notarié...).

Il s'agit des exigences des utilisateurs (ou clients). Ces derniers peuvent être des particuliers, des entreprises, des services publics ou privés, des services internes (notion de client interne)...

· Les performances (exemple : temps mis pour passer de 0 à 100 km/h pour une automobile),

· La sûreté de fonctionnement (exemple : avoir un véhicule qui ne tombe pas en panne et dans le cas contraire, savoir qu'il existe une infrastructure où l'on peut le faire réparer),

· La sécurité d'emploi (exemple : garantie pour les appareils électriques de n'avoir aucune électrocution en fonctionnement),

· Le respect de l'environnement (exemple : certains constructeurs s'engagent à recycler une bonne part des matériaux constituant leurs produits).

· Son coût (le client veut un bon produit mais pas à n'importe quel prix, seul le produit de luxe, tel qu'un parfum, semble échapper à cette contrainte),

· Sa disponibilité (de nombreux fournisseurs sont capables de livrer des produits sensiblement équivalents, la rapidité de proposition peut devenir un argument prépondérant pour conclure une vente).

2.22- La qualité recherchée par le consommateur

Bien que le consommateur soit roi, il ne sait pas toujours définir ce que le produit doit remplir comme fonction, aussi peut-il avoir du mal à préciser ce qu'il attend. Pour de nombreux produits, des normes pallient cette carence et permettent de définir la qualité minimale requise (par exemple pour des raisons de sécurité dans le nucléaire le matériel électrique, les jouets...). On dira qu'un produit est de qualité s'il est en conformité avec la norme correspondante.

Un des grands dangers de cette approche est d'oublier le client et de se contenter d'être en accord avec la norme.

L'approche japonaise s'efforce d'être à l'écoute du client et d'être attentif à ses remarques ou suggestions même si ces dernières sont plus ou moins bien formulées. Cette démarche a prouvé son efficacité sur le plan économique. Aussi, faut-il savoir se mettre à la place du client et accepter d'être critiqué portant sur son produit.

Une norme ne met en oeuvre qu'une modélisation approchant à priori les conditions extrêmes de la réalité (par exemple un essai de traction), alors que le client va tester le produit dans son propre environnement, sous des contraintes parfois ignorées du fournisseur (exemple : des fils électriques d'alimentation pour des micromoteurs serviront de poignée de transport que un chantier alors que manifestement ils n'étaient pas prévus pour cela). Naturellement, c'est une grosse erreur que de penser que les produits de bonne qualité sont uniquement ceux qui sont les plus luxueux.

Le respect du cahier des charges : Le produit ou le service correspond bien à ce qui était écrit, la publicité étant non mensongère. Mais une attention particulière doit être accordée à l'effet inverse ; Des caractéristiques fournies et non perçues par le client correspondent à de la surqualité, le client n'en a pas conscience et par conséquent n'en retirera aucune satisfaction. Au cahier des charges client existent les charges implicites fournies par les exigences légales en vigueur dans le pays du client (exemple : directives européennes sur les produits).

Le maintien de la conformité : Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer rapidement dans le temps en utilisation normale. La durée de vie peut être appréciée très différemment. Ainsi un véhicule parcourant 200 000 km à la moyenne de 65 km/h va fonctionner pendant un peu plus de 3000 heures, alors qu'un engin agricol aura une durée de vie minimale de 10 000 heures.

La satisfaction implicite : Ce besoin n'est pas toujours exprimé explicitement (caractéristiques intrinsèques). Certains objets peuvent avoir comme mission de valoriser leur propriétaire, comme par exemple une tenue vestimentaire dans une activité sportive. Pour les nouveaux produits, il doit y avoir une adéquation entre les services de marketing et de conception. Par exemple, à sa création, la télécommande d'un téléviseur correspondait bien à un besoin non décrit technologiquement par le futur client. Certaines exigences ne sont pas définies par le client tout simplement par ignorance. Il pense naturellement que ses précisions sont du domaine de l'entreprise en tant que spécialiste (par exemple un type de conditionnement).

La satisfaction économique : Le client doit en avoir pour son argent. N'oublions pas qu'en dernier recours, c'est ce dernier qui décide des produits qui vont se vendre et qu'une image de marque peut se détruire rapidement par une seule série de mauvais produits.

2.23- L'enjeu de la qualité pour fidéliser le client

La qualité du produit et le service associé à ce produit sont deux aspects fondamentaux pour fidéliser le client. Commercialement parlant, il est beaucoup plus cher d'acquérir un nouveau client que d'en conserver un ancien, bien que le bénéfice reste le même.

Ceci est particulièrement mis en évidence chez les produits à valeur intrinsèque semblable. Dans de telles situations, certains fournisseurs essayent de se distinguer en proposant des services associés comme une maintenance rapide, un prêt de matériel pendant la réparation, des services d'entretien privilégiés, etc. L'entreprise cherche à faire du client un partenaire, car c'est ce dernier qui en assure la pérennité.

2.24 - Comparaison de la qualité de deux produits concurrents

Certaines caractéristiques de qualité peuvent être mesurées à l'aide de paramètres physiques. La variation de ces derniers semble être liée au fonctionnement correct de l'appareil (par exemple une variation de longueur, une variation de résistance électrique...).

Par contre, d'autres paramètres ne peuvent être saisies que par les sens : vue (couleur, aspect), ouïe (vibrations), odorat, goût, toucher. Leur mesure, qui est alors le fruit d'une expertise, est de ce fait critiquable. Une approche statistique, comme une enquête client, permet d'exprimer la perception du client, malheureusement, elle ne peut se faire qu'à posteriori.

Par exemple pour une voiture, la qualité est un mélange de données objectives comme la mesure de l'accélération par le temps mis pour passer de 0 à 100 km/h et de données subjectives comme le confort. Notons que cette estimation de la qualité n'est pas une donnée intrinsèque au produit mais varie suivant la clientèle ciblée.

2.25- Le modèle de Kano

Ce modèle est très intéressant, il permet de distinguer trois types de qualité de produit :

La qualité implicite, celle que l'on trouve dans tous les produits disponibles du marché. C'est un minimum, car son absence peut provoquer un phénomène de rejet chez le client (attentes de base).

La qualité proposée, dans « l'air du temps ». Son choix sera surtout dicté par des critères économiques (offre promotionnelle). Une technologie plus ou moins sophistiquée peut nuancer son choix (attentes de performances).

Le plus, la qualité innovante, celle qui peut décider l'acheteur (ne pas avoir le produit de Monsieur tout le monde) (attentes de séduction).

2.3- La gestion de la qualité

Gérer, signifie : « Avoir un objectif, se donner les moyens nécessaires pour l'atteindre, vérifier les résultats acquis, et s'il y a écarts, programmer une action corrective ».

Gérer la qualité consiste par exemple pour une entreprise à définir sa stratégie futur compte tenu de son potentiel (humain et matériel), des marchés, de la concurrence, de son implantation géographique, etc. Ce choix stratégique dépend évidemment de la direction, c'est la politique Qualité.

Se donner des objectifs pratiques et nommer les responsables « qualité » (Management de la qualité).

Faire des choix de production pour atteindre la qualité désirée tels que les embauches, les investissements, la sous-traitance, les partenaires (planification de la qualité).

Former et sensibiliser le personnel à cette démarche, organiser et gérer le système de production (maîtrise de la qualité).

S'assurer que la qualité obtenue est bien en adéquation avec celle souhaitée par la Direction. Si besoin est, faire des corrections et éviter que cela se reproduise (assurance de la qualité).

Mettre en place des dispositifs et des méthodes pour s'améliorer, être plus compétitif et plus réactif (amélioration de la qualité).

L'ensemble des moyens mis en oeuvre pour répondre à l'attente de la direction doit être construit suivant une structure (ou modèle) bien définie appelée le système de management de la qualité. Ce dernier est décrit à l'aide du manuel qualité et de procédures.

Le Docteur DEMING a illustré cette démarche comme une roue roulant sur un sol montant, de manière à élever le niveau de la gestion de la qualité. Ce schéma est si célèbre que l'on parle de faire tourner la roue DEMING.

La gestion décrite ci-dessus peut être perçue comme une simple gestion au quotidien, elle n'en est pas moins nécessaire. Il est par contre possible de conduire ce mode de raisonnement à plus long terme sur quelques projets-clés pour l'entreprise de manière à assurer sa pérennité. On parle alors de management par percée (ou Hoshin).

3.4- Le management par la qualité totale

De plus en plus d'entreprises développent un modèle de gestion permettant d'augmenter la valeur d'un produit en essayant d'optimiser simultanément la production de chaque service.

On parle alors de gestion par la « Qualité total » ou « TQM : Total Quality Management ».

L'entreprise, en fonction de son savoir faire technologique et des nouvelles technologies qui lui sont accessibles (domaines connexes, intégration complète d'un produit), a intérêt à explorer les niches potentielles du marché. Cela lui permet ainsi d'asseoir son image de marque, en montrant qu'elle maîtrise tout un secteur (équipement automobile, le sport d'hiver, l'équipement de jardin...).

Cette volonté de développement doit être accompagnée de moyens techniques capables et maîtrisés par le personnel. Des embauches peuvent être nécessaires si elle n'a pas le personnel compétent. Généralement, on essaie de privilégier les ressources existantes, normalement maîtrisées. Tous les services sont concernés, de la conception à la distribution.

La satisfaction du client sera plus facilement garantie avec l'emploi d'outils comme l'Analyse fonctionnelle, l'Analyse de la Valeur ou le QFD (Déploiement de la Fonction Qualité).

Des préséries sont nécessaires pour valiser la conception et les techniques d'industrialisation retenues (essais finals, validation de processus par le calcul des capabilités, etc).

A terme, l'objectif essentiel est d'éliminer toute dispersion sur le produit. La maîtrise statistique des processus (MSP) va permettre un pilotage fin de la production pour éviter en particulier toute dérive. Il est souhaitable également de prévenir en amont tout risque potentiel de dispersions. Un outil comme l'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité) va dans ce sens.

Le bien-fondé de cette démarche sera jugé par le client. Il peut être suicidaire de se contenter d'analyser les retours clients (Service après-vente). Des enquêtes clients peuvent prévenir tout risque de fuite de la clientèle et permettre la mise en place d'actions correctives rapides et efficaces.

3.5- Principes de management de la qualité :

Huit principes de management sur lesquels sont fondées les normes révisées relatives au système de management de la série ISO 9000:2000. Ces principes peuvent être utilisés par la direction pour servir de cadre à l'amélioration des performances de l'organisme. Ces principes ont été établis sur la base de l'expérience et des connaissances collectives des experts internationaux qui participent au Comité technique ISO/TC 176, Management de la qualité et assurance de la qualité. Ce comité est responsable de l'élaboration et de la mise à jour des normes ISO 9000.

Les huit principes de management de la qualité sont définis dans l'ISO 9000:2000, Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire et dans l'ISO 9004:2000 Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances.

Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché.

Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction du client.

Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires.

Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client.

Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble).

Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive.

Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée.

Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont réduits au minimum.

Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment les clients, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble.

Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur l'équité et l'éthique à tous les niveaux de l'organisme.

Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir de manière responsable.

Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans l'organisme.

Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de responsabilité à résoudre les problèmes.

Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.

Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, ses connaissances et son expérience.

Focalisation sur les opportunités d'amélioration et classement par ordre de priorité.

Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré.

Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de l'organisme.

Focalisation sur les facteurs - notamment les ressources, les méthodes et les matériels - qui amélioreront les activités clés de l'organisme.

Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les fournisseurs et d'autres parties intéressées.

Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les résultats désirés.

Conférer aux parties intéressés la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de l'organisme.

Aspects découlant de l'application du principe 5 «Management par approche système»:

Structuration du système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon la plus efficace et efficiente.

Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages inter fonctionnels.

Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d'agir les contraintes liées aux ressources.

Cibler et définir comment devraient s'opérer des activités particulières au sein d'un système.

Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées.

Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisme.

Utilisation d'une approche cohérente à l'ensemble de l'organisme en vue de l'amélioration continue des performances de l'organisme.

Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d'amélioration continue.

L'amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de chaque individu dans l'organisme.

Etablir des buts afin d'orienter l'amélioration continue et des mesures pour en assurer le suivi.

Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à des données factuelles enregistrées.

Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions.

Aspects découlant de l'application du principe 7 «Approche factuelle pour la prise de décision»:

Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables.

Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par l'expérience et l'intuition.

Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins et des attentes du client.

Aspects découlant de l'application du principe 8 «Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs»:

Etablir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations à long terme.

Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs.

3- LA DEMARCHE QUALITE

Faite des produits de qualité ne se décrète pas, la qualité résulte d'une démarche. Non seulement il faut être capable de réaliser la qualité exigée par le client, mais il faut mettre également en place un système permettant de pérenniser ce qui a été mis en place. Cette démarche concerne tous les services de l'entreprise et non pas uniquement le service qualité ;

3.1- Le coût de la non-qualité

_{Pendant des années, les entreprises ont
pensé que cela coûtait très cher de fournir des produits de
qualité. A partir de 1970 environ, la mondialisation de
l'économie a démontré que des produits de qualité
étaient un gage de retour d'investissement rapide. Citons comme
précurseur Armand Feingenbaum qui en 1950 remit à sa direction un
rapport sur les coûts de non-qualité. L'unité était
le dollar, il était alors plus facile de convaincre la direction et les
actionnaires du bien-fondé de la démarche.}

3.11- Analyse des différents coûts de non-qualité

Les moyens de conception, de fabrication et de distribution n'étant pas parfaits, cela engendre automatiquement des défauts sur le produit qui se traduisent par des pertes.

Il faut rajouter à cela des pertes indirectes en crédibilité comme la perte d'image de marque (difficilement chiffrables, mais souvent majeures).

Formation du personnel, *mise en place d'une démarche qualité à parti de modèles,

Il ne faut pas, bien sûr, que vouloir diminuer les pertes entraîne des investissements excessifs.

3.12 - Relation entre pertes et coût d'investissement

Un investissement en contrôle peut faire diminuer les pertes car elles seront dans ce cas détectées en interne et non chez le client. En particulier, plus vite sera détecté le défaut, plus faible sera la perte due au remplacement du composant (par exemple, pour un composant de boîte de vitesse, cela évite un démonnaieyage...). Mais nous nous apercevons tout de suite de la limite de cet investissement. C'est un traitement strictement curatif, il ne s'attaque pas aux causes du ml. Nécessaire pour rassurer le client sur la conformité du produit, il est peu rentable économiquement.

Un investissement en prévention (par exemple mettre en autocontrôle un poste de production) va faire baisser le montant des pertes de manière plus importante.

3.13 - Optimisation « pertes investissements »

Pour l'entreprise, que ce soit des pertes ou des investissements, cela correspond à un surcoût (perte financière) dû à la non-qualité. L'optimisation se fera sur la somme, sachant qu'il existe une corrélation entre les pertes et les investissements.

L'investissement le plus porteur semble être, pour beaucoup d'entreprises, la prévention. C'est donc un élément-clé de la gestion de la qualité. Les informations nécessaires pour calculer le coût de la non qualité sont parfois difficiles à obtenir (souvent confidentielles). On peut les obtenir dans les documents de comptabilité (analytique et générale), les documents techniques, administratifs ou commerciaux. Il est toujours possible de faire une estimation à partir d'enquêtes auprès des personnes concernées.

3.2- Le management de la qualité et la direction

Le service responsable du management de l qualité, est rattaché directement à la direction générale car il ne doit pas être juge et partie. En relation directe avec la clientèle, il représente celle-ci dans l'entreprise. En liaison avec le service commercial et la production, il doit aider la direction générale dans la définition de la politique qualité (en particulier pour les investissements en ressources humaines et matérielles).

Par exemple pour l'élaboration d'un nouveau produit, répondre aux questions suivantes :

Dans le contexte économique international actuel, la gestion qualité est largement aussi importante que les autres gestions (financière, ressources humaines, etc). Pour certains dirigeants d'entreprise, on peut même considérer la gestion des ressources humaines et matérielles comme partie intégrante de la gestion de la qualité (faire de bons produits à l'aide de machines capables, pilotées par des employés compétents et sereins).

3.3- Le management de la qualité

_{« Activités coordonnées
permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de
qualité ».}

En caricaturant, la gestion d'une entreprise peut s'apparenter au pilotage d'un véhicule conduit simultanément par plusieurs pilotes. Pour ce faire, ils comptent se répartir le volant, l'accélérateur, le levier de vitesses, les freins, l'embrayage,...

Ainsi, de même que l'équipage doit se fixer des règles précises pour qu'il puisse arriver à bon port, suivant l'horaire prévu et en respectant le budget fixé, l'entreprise doit s'assurer que son fonctionnement soit cohérent vis-à-vis de ses engagements en tenant compte de la conformité, du délai et du coût.

Notons que les difficultés de pilotage augmentent avec la distance à parcourir, de même tout au long du chemin « des complications » de tout ordre risquent d'apparaître. L'entreprise doit donc prendre en compte les moyens, la main d'oeuvre, la matière, le milieu environnant, et les méthodes dont elle dispose.

Pour atteindre ses objectifs, elle doit envisager les différentes contraintes possibles, fournir aux opérateurs des consignes définissant la marche à suivre et préciser les responsabilités. La définition de sa politique, de sa traduction en objectifs et en moyens sont les principales composantes du management de la qualité.

3.4- Les principales composantes du management de la qualité

Un système de conception, de production et de distribution est toujours accompagné d'un management de la qualité. Il n'est parfois pas exprimé explicitement. En effet, tout chef d'entreprise, de la PME à la grande entreprise ne peut pas être insensible aux réclamations de ses clients car il sait qu'il en va de la pérennité de son entreprise. Il doit mettre en place un système qualité (organisation, procédures, moyens et processus) pour rendre opérationnel et efficace le management de la qualité. Schématiquement, le management de la qualité, peut se représenter comme un asservissement en boucle fermée.

Remarque : Si la qualité réalisée par le fournisseur n'est pas complètement perçue par le client, c'est vraiment une perte pour le fournisseur car il a dépensé de l'argent pour réaliser une valeur ajoutée dont le client n'a pas du tout conscience. A contrario, le client peut trouver tout à fait insuffisante la qualité produite. Il fera des comparaisons avec l'offre de la concurrence en fonction de ses propres moyens de mesure ou d'estimation.

3.5 - La planification de la qualité :

3.51 - La planification qualité :

Définit les objectifs stratégiques de la direction (position de leader, augmentation des bénéfices, etc) et les exigences de qualité au niveau du produit (implication du personnel, diminution des retours clients, situation par rapport à la concurrence, etc),

Prépare la mise en oeuvre du système de management de la qualité (basée sur une approche processus par exemple),

Elabore des plans qualité (activités spécifiques liées à un produit ou une activité comme par exemple un plan formation, une démarche six sigma,...),

Essaie d'améliorer la qualité (démarche d'amélioration continue, partenariat avec les fournisseurs,...).

3.52 - La maîtrise de la qualité par une approche processus

Comme les besoins des clients progressent sans cesse, il faut que le système qualité soit basé sur des technologies, des savoir-faire et des moyens à la hauteur de la demande. On parle alors de « satisfaire aux exigences pour la qualité ».

Ce sont en particulier « les opérationnels » qui doivent décrire leur façon de procéder.

L'entreprise doit veiller à mémoriser, en permanence, son « vécu » de manière à enraciner la savoir-faire et développer le professionnalisme. C'est à cette condition qu'elle pourra affronter des challenges de plus en plus difficiles.

Il est conseillé aux entreprises d'adopter une approche processus (entrée, sortie, interactions) pour maîtriser la qualité (processus technique ou administratif). Cela permet de bien identifier pour chaque opérateur, chaque service son produit, ses clients (internes ou externes) et ses fournisseurs.

A partir de cette analyse, il est alors possible d'associer au processus une démarche type « roue de Deming ou Plan, Do, Check, Act ».

Planifier : en fonction des objectifs clients (entrée), du contexte de production et du retour client.

Agir : rendre plus robuste le processus et si possible le rendre plus performant.

Ecrire, dans chaque service, « les procédures opérationnelles liées aux processus ayant une incidence sur la qualité » est indispensable pour la pérennité du niveau technologique atteint (citons par exemple un changement de personne sur un poste de travail).

Ces procédures permettent d'éviter les dérives de l'exploitation du système de management de la qualité. Elles évitent, également, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout du compte, par des dépenses qui viennent gonfler les coûts de non-qualité.

La conformité (s'assurer que l'on a fait ce qui est demandé sans excès de zèle),

Le souci de quantifier (faire des mesures pour se situer par rapport aux objectifs intermédiaires et finals),

La responsabilité (de chacun, liée au plaisir de travailler dans l'entreprise et du travail bien fait).

3.6 - L'assurance et l'amélioration de la qualité

Le client n'a pas toujours le temps ni les moyens de se faire sa propre opinion sur la qualité des produits fournis. Il n'est plus dans le cadre d'une collaboration avec un artisan qu'il connaît et en qui il a confiance. En particulier, dans le cas d'une production en série, il doit être assuré de la qualité constante des produits. L'assurance de la qualité vient en complément de la maîtrise de la qualité (base du système) pour donner confiance au client, lui garantir que la qualité qu'il est en droit d'attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie.

Notons qu'elle a aussi comme fonction interne de rassurer la direction et les actionnaires sur la démarche qualité mise en place. Dans l'absolu, si le client a entièrement confiance sur la qualité fournie, on devrait pouvoir fonctionner en boucle ouverte :

En réalité, en fonction des divers aléas dus aux contextes externes et internes de l'entreprise, on garde un fonctionnement partiel et allégé en boucle fermée. Ce rôle est rempli par les audits.

L'audit qualité, fait par une personne indépendante au service, est une comparaison entre ce que l'entreprise doit faire (ce qui est écrit) et ce qu'elle fait réellement. En cas de différence notoire, soit elle doit revoir la façon de procéder si la qualité n'est pas présente, soit modifier ce qui est écrit pour transcrire les modifications apparues dans le nouveau processus.

L'audit interne est organisé par l'entreprise, l'audit externe par le client ou par l'organisme certificateur.

Pour faciliter ces audits, il existe des modèles (ou référentiels) afin de vérifier que l'on essaie de garantir l'assurance de la qualité. Ils suggèrent d'être attentif à des thèmes tels que :

En résumé, le management de la qualité peut être illustré par le schéma suivant :

3.7 - Audit des systèmes de management de la qualité

Lorsque l'objet et l'étendue de l'audit sont définis (par exemple la gestion des moyens de mesure) on doit préciser qui sera l'auditeur. Par déontologie, ce dernier ne doit pas être impliqué dans l'activité concernée. De plus il est recommandé qu'il ait reçu une formation d'auditeur, car il est souhaitable que l'audit ne soit pas perçu par l'audité comme une censure.

Dans les petites structures, l'audit interne peut être fait par une personne extérieure (ne faisant pas partie du personnel), cela reste une volonté de l'entreprise. Pour réaliser l'audit, l'auditeur doit être en possession des documents se référant à l'activité auditée (procédure, instruction, guide, etc). Il est impératif que l'auditeur rende un rapport d'audit en précisant si nécessaire les actions d'améliorations à entreprendre. Ce rapport sera enregistré et sera analysé lors des revues de direction.

3.71 - Mesure de la satisfaction des clients

_{L'objectif est de connaître la satisfaction du
client. A chaque interface entre le client et/ou les services de l'entreprise,
il existe une perte d'information due à des non-dits ou des
incompréhensions. De même lors de l'élaboration du produit,
on peut constater des écarts par rapport à la qualité
souhaitée. On voit apparaître une notion de rendement global,
produit de tous les rendements spécifiques à chaque
poste.}

La différence de qualité entre la qualité attendue et la qualité perçue au niveau du client est mesurée par des indicateurs de satisfaction, la perte de qualité en interne sera mesurée par de indicateurs de qualité internes. Si l'on veut que l'enquête soit utile, il faut bien préciser les objectifs que l'on désire quantifier. La conception de l'enquête et l'analyse des résultats, en particulier si l'on travaille avec des échantillons de clients, doivent être menées par des spécialistes (internes ou externes à l'entreprise).

Chapitre 2

ISO 9001 version 2000

En 1987, paraît la première version des normes ISO 9000. Applicables à tout secteur économique, elles ont comme objet de standardiser les différents modèles de management de la qualité existants. En fait, si elles ne supplantent pas complètement les systèmes existants, elles serviront de base (ou de tronc commun) pour tous les modèles futurs de management de la qualité entre fournisseurs et clients.

Cette révision des normes de la série ISO 9000 vise à mettre à la disposition des utilisateurs des outils de management simples compréhension, accessibles par leur approches et reflétant la réalité des pratiques des organismes en matière d management de la qualité et surtout, utiles pour les organismes en terme d'impacts sur la satisfaction de leurs clients et sur l'accroissement durable de leurs performances, tout en assurant une continuité avec la version 1994 des normes de la série ISO 9000.

La révision a aussi comme objectif d'améliorer la cohérence des textes de normes ISO 9001 et ISO 9004, de rechercher une compatibilité accrue avec les autres normes de système de management, de simplifier la rédaction afin de faciliter la lecture et la compréhension des textes, d'être adapté aux quatre catégories génériques de produits (matériels, produits issus de processus continus, services et logiciels) ainsi qu'à toute taille d'organisme, et d'effectuer un véritable lien entre les processus de l'organisme et son système de management.

1 - L A VERSION DES NORMES ISO 9000

1.1 - Les normes « ISO 9000 : version 1994 »

Certains de ces normes (9000 et 9004 par exemple) sont des guides explicatifs (non contractuels), d'autres au contraire traduisent un engagement du fournisseur à respecter certaines clauses dans ce mode de fonctionnement et son organisation (9001, 9002 et 9003)

ISO 9001 : 1994 Système qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en conception, développement, production, installation et prestations associées.

ISO 9002 : 1994 Système qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en production, installation et prestations associées.

ISO 9003 : 1994 Système qualité - Modèle pour l'assurance de la qualité en contrôle et essais finals.

1.2 - Les normes « ISO 9000 : version 2000 »

La version 2000 n'est pas une simple amélioration, elle correspond à une refonte complète. Si l'ancienne version était surtout basée sur la notion de procédure, la nouvelle vise plus à décrire les processus nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise, particulièrement ceux concernant le client. Elle propose également une simplification du nombre de documents et du vocabulaire employé. Cette dernière version est aussi bien adaptée aux entreprises manufacturières qu'aux entreprises de services.

1.3 - Différences entre la version 2000 et les versions précédentes :

1.31 - Première différence :

Les versions antérieures à 2000 étaient basées sur le principe : « On définit par écrit ce que l'on doit faire, et on fait ce que l'on a écrit. » Cela a conduit a des systèmes qualité très "administratifs", avec énormément de documents ( procédures, instructions, consignes, modes opératoires, etc.). Avec souvent un système de gestion documentaire très lourd et très centralisé.

La version 2000 est dans une approche différente : « On définit le niveau de qualification (ou de compétence) nécessaire pour tenir un poste, et on s'assure que les personnes tenant ce poste ont la qualification voulue. Si nécessaire on met en oeuvre des formations. » Cette analyse doit être régulièrement renouvelée.

Cette approche permet de simplifier considérablement le système documentaire. Certains sites ont ainsi supprimé des centaines de documents de leur système de gestion documentaire. Cela permet aussi de décentraliser plus facilement cette gestion des documents.

Pour caricaturer et en poussant les choses à l'extrême, avec les anciennes versions il aurait fallu rédiger un mode opératoire pour l'électricien devant changer un fusible. Avec la version 2000 on définira, par exemple, qu'il faut pour tenir ce poste un diplôme professionnel d'électricité ou 5 ans d'expérience dans un poste d'électricien. Toute personne satisfaisant à cette exigence à donc la compétence nécessaire pour changer le fusible, il est donc inutile d'écrire un mode opératoire, rédiger un rappel sécurité suffit.

Il faut néanmoins démontrer que cet électricien à la compétence et sait la garder dans le temps. C'est là qu'intervient la notion de réévaluation des compétences et du contrôle des acquis.

1.32 - Deuxième différence

Les versions précédentes prenaient peu en compte la satisfaction réelle de l'utilisateur final. Pour résumer, la fourniture devait avoir été spécifiée avec le client et la production devait correspondre à la spécification prévue. Même si la norme parlait de satisfaction des besoins "exprimés et implicites" des clients, on ne se préoccupait pas de savoir si ce qui avait été demandé par le client correspondait bien a son besoin réel.

La version 2000 remet le client au sommet de la pyramide. Le fournisseur, de par la connaissance qu'il a de son métier et de son produit, a un devoir de conseil auprès de son client. Il doit donc l'aider à identifier son besoin réel et s'assurer que ce besoin a été satisfait en mesurant le niveau de satisfaction de son client. Implicitement cela conduit l'organisme à définir précisément son rôle (quel est son "métier" ?) pour identifier avec précision qui doivent être ses clients (et surtout qui ne doit pas être un client car on ne pourra pas le satisfaire) et pouvoir déterminer avec eux leurs besoins réels.

1.4 - Les étapes de management de la qualité

Pour une entreprise partant d'un niveau moyen en management de la qualité, l'objectif de certification « ISO 9001 » représente déjà un challenge important. Cela ne peut marcher que si l'on encourage et que l'on utilise la volonté de changement du personnel.

La certification obtenue, cette dynamique de progression risque de s'émousser. Si l'on veut que cette démarche de progrès persiste, l'ISO 9004 peut venir renforcer l'ISO 9001 et servir de modèle pour continuer à s'améliorer de façon significative. En effet, dans ce guide, on retrouvera intégralement le texte de la norme ISO 9001 mais avec des compléments d'explications et des propositions d'amélioration. Cette démarche de progrès peut être fortement stimulée en concourant à un prix qualité.

1.4.1- Architecture de l'ISO 9001 :

Avant de préciser les exigences pour un système de management de la qualité ², la norme plaide pour une démarche basée sur l'étude des processus.

1.41.1 -Les étapes de management de la qualité

Il est recommandé à l'organisme d'identifier ses principaux processus. Bien que la modélisation « boite noire » avec entrées et sorties soit familière à chacun, on ne sait pas toujours par où commencer. D'autre part, l'identification des processus est plus ou moins aisée, ils ne peuvent pas toujours être décrits séquentiellement (chevauchement) et peuvent avoir des interactions complexes. L'appel à un informaticien consultant en génie industriel, habitué à ce genre d'analyse, peut être bénéfique.

On peut par exemple commencer par les soties clients. Ce terme est volontairement au pluriel car même pour une entreprise manufacturière le produit est rarement unique et de plus il est toujours accompagné de produits et services associés (comme par exemple le conditionnement, la notice d'emploi, les brevets, les autorisations de mise sur le marché, etc).

A partir de l'identification des processus directement liés au client, on peut définir les entrées (matérielles et organisationnelles) qui deviendront les sorties des processus en amont (notion de client interne).

On peut définir différents niveaux de processus (par exemple d'un atelier d'emboutissage à un poste de travail), mais tous devront être gérés suivant le principe de la roue de Der Ming. Il faut garder en mémoire qu'un processus est mis en oeuvre pour atteindre un ou des objectifs. Pour savoir s'ils sont atteints, il faudra analyser les mesures obtenues à l'aide d'indicateurs associés (on parlera d'instrumenter les processus).

1.4.1.2- Démarche d'amélioration continue

Il existe deux pistes pour une démarche d'amélioration continue. La première consiste à détecter et supprimer tous les dysfonctionnements. C'est nécessaire mais non satisfaisant à long terme. En parallèle de cette démarche d'actions correctives et préventives à court terme, il faut envisager une démarche plus ambitieuse, rentable à plus long terme.

La norme donne les orientations que doit prendre une entreprise pour assurer à ses clients que des actions préventives sont menées afin d'éviter les dysfonctionnements. Lorsqu'une non-conformité apparaît, les actions correctives doivent être immédiatement mises en oeuvre.

Dans la politique qualité, la direction définit des objectifs (par exemple de rentabilité, de positon de leader, etc). Plus particulièrement, elle va préciser des objectifs qualité que l'on essayera de cibler, par exemple le taux de retours client à ne pas dépasser pour l'année à venir. Pour atteindre ces objectifs (qui peuvent être confidentiels), elle va demander à l'ensemble de l'entreprise de mettre en oeuvre et de piloter les processus nécessaires.

Il va falloir déployer cette politique qualité jusqu'au niveau du processus le plus élémentaire, c'est-à-dire définir une cible pour chaque processus.

Pour chaque processus, du plus complexe au plus élémentaire, on peut utiliser la démarche d'amélioration continue proposée par e Docteur Deming.

Par exemple, nous pouvons retenir pour une démarche globale, les processus suivant :

Ce raisonnement peut être appliqué du niveau global aux niveaux plus élémentaires.

1.4.1.3.- La certification :

- Le Ministère Chargé de l'Industrie (MCI) en tant qu'organisme certificateur.

- Le comité des systèmes de management institué par arrêté du ministre chargé de l'industrie, il est désigné par « le comité ».

Le SNIMA : institué auprès de la Direction de la normalisation et de la promotion de la qualité du MCI, il assure la gestion du système de certification NM ISO 9000 conformément au guide international ISO/CEI62 : « Exigences relatives aux organismes procédant à l'évaluation et à la certification des systèmes qualité » ;

La certification reste le moyen privilégié pour rendre visibles les efforts en matière de qualité. La certification ISO 9001 s'obtient au terme d'un processus rigoureux qui varie en moyenne de 12 à 18 mois. L'obtention d'un certificat ISO 9001 nécessite la mobilisation de l'ensemble des composantes de l'entreprise. Une personne de l'entreprise doit être désignée pour la mise en place et le suivi du système.

Le demandeur de la certification NM ISO 9001³, doit être le producteur et doit justifier de cette qualité.

Une société ou un organisme qui souhaite introduire un système ISO 9001 doit passer par les phases suivantes :
~ formation à tous les niveaux
~ préparation du Manuel Qualité et des documents afférents (procédures, instructions de travail, fiche suiveuse...)
~ rédaction et communication d'une politique qualité
~ détermination d'objectifs et de planification
~ réalisation d'audits internes (= évaluation indépendante et objective du système mis en place)
~ organisation de revues de direction (= réunions basées sur la logique Résultats / Analyse / Actions)

Après avoir mis en place ce système, seule ou avec l'aide d'un cabinet conseil, l'entreprise doit être auditée par l'organisme de certification indépendant et accrédité qui est le SNIMA. En fonction des résultats d'audit, cet organisme délivre le certificat ISO 9001.

Après avoir mis en place ce système, seule ou avec l'aide d'un cabinet conseil, l'entreprise doit être auditée par un organisme de certification indépendant et accrédité. En fonction des résultats d'audit, cet organisme délivre le certificat ISO 9001.

- Avoir accès à toutes les informations complémentaires concernant leur candidature ;

- Récuser jusqu'à deux fois tout ou partie de l'équipe d'audit qui leur est proposée. La deuxième récusions doit être justifiée,

- Se conformer aux prescriptions et exigences de la norme comme référentiel de certification.

- Coopérer avec les auditeurs en facilitant toute opération de vérification du respect des règles de certification librement acceptées, ainsi que l'accès à tous les enregistrements (y compris les rapports d'audits internes).

Ils doivent également nommer une personne responsable des contacts pendant l'exécution des audits ;

- Mettre à la disposition des auditeurs, sur demande, les enregistrements de toutes les réclamations avec les mesures correctives adoptées ;

- Avoir une procédure assurant que les informations fournies au MCI seront tenues à jour ;

- Informer le MCI de toute modification qui touche la portée de leur certification ;

- Ne pas faire état de leur certification d'une façon qui pourrait nuire à la réputation du MCI ;

- Cesser d'utiliser ou de se référer à un certificat non valable après son retrait.

La certification de conformité aux exigences de la norme ISO 9000-version 2000 apporte à l'entreprise outre la reconnaissance de la qualité par les donneurs d'ordre, une gamme d'avantages permettant de faire progresser l'entreprise.
Bien plus qu'un changement dans les textes, c'est un nouvel état d'esprit, dynamisant l'entreprise et apportant une meilleure efficacité.

Cette démarche, moteur d'une amélioration continue du management de la qualité, permet d'obtenir une plus grande implication de la Direction, de mieux comprendre les enjeux, de bien gérer les projets et de faire évaluer l'organisation.
Incitant à mieux communiquer, cette version de la norme ISO est un vecteur de motivation interne. Elle permet ainsi de fédérer les équipes autour de méthodes de travail communes et d'optimiser les ressources de l'entreprise.

-d'anticiper et d'éviter les dysfonctionnements,
-de réduire les coûts de non qualité et supprimer les coûts cachés (stock inutile, gaspillage, erreurs, -- -réclamations clients, retouches, délais, etc....)
-de réduire les coûts de contrôle
-d'innover
-de mettre en oeuvre des processus d'amélioration
-d'entretenir les relations avec les partenaires
-d'améliorer la profitabilité
-de développer une culture orientée clients

· En externe :
-de revoir les exigences du marché
-de répondre aux exigences du client et de le fidéliser
-de rester compétitif
-de développer de nouvelles parts de marché
-d'avoir une image forte et une reconnaissance internationale de la qualité de ses produits et de ses services.

Les entreprises qui saisissent l'opportunité que leur donne le référentiel ISO 9001-version 2000 de progresser et d'évoluer mettent en oeuvre un système de management de la qualité efficace.

L'application du principe d'amélioration continue contribue à une amélioration durable des résultats notamment dans l'organisation du travail, la satisfaction du client, la relation avec les fournisseurs.

A long terme, cette évolution des méthodes de management exigées par la nouvelle norme devrait permettre aux entreprises d'être mieux armées pour faire face à l'évolution et à la complexité du marché.

L'intégration du facteur humain dans la nouvelle version de la norme favorise la cohésion. Le maintien de la motivation et la prise en compte du facteur compétences devient indispensable pour la bonne marche de l'entreprise. Il est donc nécessaire d'instaurer une gestion des compétences à long terme.

La nouvelle norme ISO 9000 - version 2000 devrait donc aider les entreprises à mieux fonctionner et à anticiper l'avenir dans le sens où elle oblige à une réflexion stratégique permanente.

Pour progresser vers l'excellence en qualité, se présenter à un prix qualité peut être une bonne opportunité. Etre confronté à d'autres entreprises permet d'insuffler une dynamique de progrès.

En débutant par un prix local (le plus souvent départemental), on peut concourir ensuite à un prix régional. Les entreprises lauréates se présenteront ensuite au prix national, voire international.

Le plus souvent la démarche consiste d'abord en un autoévaluation suivant des critères définis par un questionnaire. La présélection des entreprises, à l'aide de l'autoévaluation, est suivie d'audits permettant d'affiner le classement. Un jury élit ensuite les lauréats. Nous décrivons sommairement deux prix qualité.

2 - LES DOCUMENTS DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE :

Concevoir, produire et distribuer engendrent une masse d'informations importante. La gestion de ce flux d'informations entraîne une création de documents qui peut rapidement dégénérer et échapper à tout contrôle.

Si l'on veut prouver que la qualité est bien présente, il va falloir fournir des enregistrements témoins. La preuve « qualité » va bien évidemment porter sur les contrôles et essais réalisés mais également être fournie par l'enregistrement du savoir-faire de l'entreprise. Tout cela va donner naissance à une suite de documents (manuel, procédures, instructions, fiches...) qui devront impérativement être structurés.

- Etre efficace (prouver que la qualité est gérée), complet mais sans excès,

- Favoriser la communication en permettant un dialogue transversal entre services.

2.1 Structure des documents qualité :

La solution la plus couramment rencontrée, consiste à repartir les documents qualité, en quatre niveaux :

La structure classique retenue est du type arborescent bien que parfois une structure de type référence croisée soit sous-jacente. Cette structure est souvent représentée sous forme de pyramide, où chaque strate matérialise un niveau. Cette représentation imaginée correspond au chapitre 4.2 de la norme ISO 9001, « Exigences relatives à la documentation ». Ci-dessous la pyramide documentaire :

Le chapitre 4.2.2 du modèle ISO 9001 constitue la trame de ce niveau. C'est un document précisant le domaine d'application et décrivant le système de management de la qualité mis en place. Ce niveau peut aussi constituer une « vitrine qualité » pour le client potentiel.

Les chapitres 4 à 8, du modèle ISO 9001, sont universellement développés en fonction du contexte de l'entreprise en mettant l'accent sur les exigences documentaires de la norme. Le niveau d'abstraction est assez élevé, pour les informations complémentaires et détaillées, on est renvoyé au niveau trois grâce à une codification des documents.

A ce niveau, il s'agit de formalises le savoir faire de l'entreprise de manière à la rendre moins vulnérable face aux divers aléas qui peuvent surgir. Cela permet également, dé définir une rigueur de travail qui assurera la pérennité de la qualité proposée au client. Par exemple, on peut citer le traitement d'une non-conformité d'un produit, les fiches de postes, etc.

Niveau 4 : Documents spécifiques : Enregistrements, imprimés, indicateurs, ...

Les documents appartenant à c niveau, sont utilisés au quotidien. Ils vont en particulier permettre de saisir le niveau de qualité réalisée. Il faudra bien faire la distinction entre un document vierge (utilisé comme un masque de saisie) et un document renseigné (enregistrement qui véhicule de l'information sur la qualité produite). Il dit exister un (ou des) procédure (s) pour indiquer l gestion des enregistrements. Par exemple, on peut citer les feuilles d'enregistrement de pilotage par la maîtrise statistique des processus.

2.2 Plan qualité :

Pour certains produits, par exemple ceux concernant la sécurité de la population, le client peut demander qu'on lui fournisse la preuve que son produit sera conforme aux exigences retenues.

Le plan qualité, en plus de fournir la démonstration de l'efficacité du système qualité, va compléter par des spécificités propres au produit, chaque point de la norme.

Par exemple pour une pièce de sécurité d'un avion risquant de mettre en péril les passagers, le client peut demander en plus des documents classiques de qualité, la gamme de fabrication, les plans de contrôle avec leur protocole de mesure, la liste des différents essais, etc.

2.3 Les procédures :

Une procédure est un ensemble de règles, de descriptions décrivant un processus. Les procédures sont propres à l'entreprise (procédures générales ou organisationnelles), à un atelier, un service, une action, une technique,... (Procédure opérationnelle ou instruction ou mode opératoire).

Elles peuvent faire l'objet d'un document (souvent normalisé pour être clair et explicite), on parlera alors de procédures documentées. Elles seront enregistrées sur support papier ou informatique. Un des rôles de la gestion documentaire est que : « Toute procédure documentée (nouvelle ou modifiée) doit parvenir à son destinataire, tout destinataire potentiel doit avoir les moyens de savoir si son activité est concernée par une procédure documentée ».

2.31 - Exigences de la norme ISO 9001 :

- L'identification, le stockage, la protection, l'accessibilité et la suppression des enregistrements,

Pour les autres exigences, le terme procédure documentée n'est pas mentionné. Par contre l'organisme peut juger utile (voire nécessaire) de créer d'autres procédures documentées (instructions de travail, instructions de vérifications, méthodes d'essais, méthodes d'enquêtes, ...).

2.32 - Procédures/ processus :

_{Une procédure « documente » un
processus de façon plus ou moins détaillée suivant la
compétence des opérateurs. Elle doit toujours
comporter :}

- Le qui, précisant les différentes responsabilités (exécutant, vérificateur, responsable),

- Le comment, qui précise les documents, les imprimés ou les outils de référence pour l'action concernée

Elle prouve que le processus est répertorié et maîtrisé. Cette preuve va rassurer la direction en interne et le client en externe, en particulier toute décision de modification sera validée et enregistrée.

3. LES METHODES QUALITE :

Afin d'être complet sur le système qualité, nous avons souhaité détailler les principales méthodes qualité qui interviennent dan la recherche d'amélioration de la qualité.

3.1 - L'analyse de processus

Un processus est un ensemble d'activité corrélés ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie dans le but d'apporter une valeur ajoutée.

Dans le domaine de la qualité, la priorité est donnée aux processus client, sachant que ceux-ci sont transversaux donc concernent plusieurs directions fonctionnelles. L'approche processus consiste donc à abandonner l'approche hiérarchique au profit d'une logique transversale.

Mais la tache s'annonce difficile car les processus interagissent les uns sur les autres, il faut donc dresser la cartographie des processus avec les inter relations qui les unissent, ce qui constitue aujourd'hui une exigence de la norme ISO 9001. Signalons aussi que le degré d'importance d'un processus dépend de chaque entreprise. Voici la liste des processus que pilote un groupe industriel international :

3.11 - Procédé de l'analyse des processus

Il s'agit ici d'améliorer l'existant et non pas de tout casser et de repartir à zéro.

Il faudra donc se faire une opinion à partir des informations internes ou d'informations beaucoup plus difficiles à utiliser venant de l'extérieur.

3.12 - L'analyse de la valeur

Nous utilisons inconsciemment l'analyse de la valeur dans la quasi-totalité des actes raisonnés de notre vie ; elle se concrétise dans la réponse à la question : « est ce que ça vaut le coup ? » ou plutôt « est ce que ça vaut le « coût » ? ». Cette technique s'est développée aux états unis pendant la dernière guerre. Il fallait gérer la pénurie, c a d produire plus avec moins de matière.

Professionnellement l'analyse de la valeur peut s'appliquer sur des produits ou des services à concevoir ou existant à améliorer, et ce dans le but de réaliser au moindre coût un produit ou un service qui donne satisfaction au client. Ce n'est pas une méthode scientifique, c'est une technique qui permet de libérer l'imagination en :

On distingue quatre grands domaines d'application, mais il n' y a qu'une seule et même méthode :

L'analyse de la valeur est avant tout une méthode de remise en cause et de questionnement.

On se posera tjrs la question : « à quoi ça sert ? ».C'est aussi une « méthode de compétitivité » organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l'utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire.

3.3 - Kaizen

C'est une démarche qualité qui a vu le jour au japon et qui consiste en l'amélioration portée au statu quo. Le kaizen commence par la reconnaissance d'un fait : une action qualité est nécessaire même quand il n'y a pas de problèmes. Il englobe l'ensemble des moyens pour améliorer la productivité ; qu'il s'agisse d'approche qualité totale, de mise en place de cercles de qualité, de management par projets, de gestion des processus transversaux, d'utilisation des nouveaux outils de qualité...etc.

Il débouche sur des efforts dans les domaines de la formation et du décloisonnement de l'entreprise. Le kaizen s'intéresse en priorité aux processus, considérant que lé résultats seront bons si les processus le sont, il privilégie la qualité par rapport au profit, lequel résulte de l'augmentation des ventes due à une qualité appréciée par les clients.

Pour le kaizen, la gestion de la qualité traite en premier de la qualité des gens et agit sur les trois piliers des entreprises qui sont le hardware, le software et l'humanware. Ainsi, pour aboutir à une amélioration continue de la qualité il faut avoir de la considération pour les hommes : les efforts de l'entreprise seront dirigés vers « l'élévation de la satisfaction des travailleurs sur leur lieu de travail ».

3.4- Certification d'entreprise

3.41 - Définitions

_{Normalisation, qualification, labellisation,
certification, peuvent sembler des mots synonymes au profane. Aussi convient il
de lé définir :}

_{Normalisation : ensemble de
règles techniques résultant de l'accord entre les fournisseurs
afin de spécifier, simplifier, unifier le produit ou le service
fourni.}

_{Qualification : elle atteste la
compétence des professionnels pour réaliser des travaux ou des
prestations. Elle est décernée par les offices professionnels de
qualification - (OPQ)}

_{Labellisation : le label
reconnaît à un produit des caractéristiques qui donnent
confiance.}

_{Certification : il y a plusieurs
types de certification, ici on s'intéresse à la certification de
système de management de la qualité ou de l'entreprise
(ISO 9000).}

Lorsqu'une direction envisage de se lancer dans une opération de certification, il est judicieux qu'elle aille voir les entreprises qui ont déjà affronté l'épreuve. Ensuite il faut s'astreindre à une tache fastidieuse : lire les normes. C'est long et indigeste pour qui n'est pas habitué. Une fois que la décision de faire certifier une activité est prise, l'entreprise doit s'attendre a un délai d'un an et demi pour y parvenir.

A signaler que cette opération doit être menée comme un projet, c'est à dire :

3.42 - Coût d'une certification :

· Les coûts externes qui recouvrent les frais de dossier auprès de l'organisme certificateur, les frais d'audit de certification et éventuellement les frais de consultants externes.

· Les coûts internes qui comptabilisent les temps passés par le personnel et l'encadrement à rédiger les procédures et documents écrits du système qualité, à les tester et à les améliorer.

3.5- Totale qualité management (TQM) :

Plus connu en France sous le nom de Qualité totale et plus récemment de qualité Globale, le TQM est un mode de management qui recherche le meilleur compromis entre les différents acteurs de l'entreprise, sachant que le client est au centre du dispositif. Le TQM recherche a concilié les intérêts du client, du personnel, des managers, de l'actionnaire, des sous traitants ou fournisseurs et de la collectivité. Le style de management qui en découle encourage l'implication de chacun, le travail en groupes et le décloisonnement. Tout cela induit de profonds changements dans une entreprise et la communication doit être à la hauteur des ambitions. Le leadership devra être exemplaire et visible par tous pour créer l'effet d'entraînement indispensable.

3.5.1- Comment procéder

L'entreprise va s'auto évaluer à partir des prix Qualité. L'autoévaluation est un examen complet des activités et des résultats de l'entreprise par comparaison à un model afin d'identifier les points forts faibles.

· Soit il s'agit d'une opération ponctuelle menée avec l'aide d'un consultant qui va faire réfléchir les membres du comité de direction sur le management et les méthodes qualité.

· Soit il s'agit d'une opération régulièrement menée et intégrée dans le pilotage de l'entreprise.

L'autoévaluation devient alors l'instrument de reporting de l'activité et la source à partir de laquelle sont définis les objectifs et les plans d'action.

- 3.5.2. Les avantages de l'autoévaluation

- Un moyen de parvenir à une orientation cohérente et à un consensus sur les actions à entreprendre ;

- Un moyen de mesurer les progrès accomplis au fil du temps par le biais d'une autoévaluation périodique ;

- Des mesures d'amélioration induites par le processus et axées sur les domaines qui en ont le plein besoin ;

4. LA QUALITE ET LE SOCIAL

L'introduction de la démarche qualité dans les entreprises s'est accompagnée d'une profonde réorganisation des méthodes de travail et même une redéfinition du rôle et de la fonction de l'ouvrier. Ce dernier a vu son statut de complexifier et il a vu apparaître des notions strictes comme des niveaux d'exigence et de performance.

Dans cette partie, nous allons voir justement comment la démarche qualité a modifié la vie des salariés, de leur recrutement à leur travail dans l'entreprise en passant par les rapports sociaux avec les patrons.

4.1- Influence sur l'organisation du travail

4.11 - Evincement des Salariés

Tout d'abord, il faut préciser que les salariés sont les grands absents des procédures de normalisation et de certifications. Ces dernières sont principalement définies par les organisations internationales qui prennent uniquement en compte les besoins et demandes des consommateurs et des producteurs (donc des patrons). Tout cela est en grande partie une question économique et les ouvriers n'ont guère d'avis à donner dessus bien qu'ils pourraient être concertés sur certains principes très proche du « terrain ».

On pourrait reprocher à cette démarche de contredire le principe d'application de la Qualité, dans lequel l'implication de l'ouvrier doit être déterminante. Ainsi, les normes parlent de façon extrêmement détaillée du travail sans parler des travailleurs, sauf dans le cas de la formation, comme nous le verrons dans la partie suivante.

Revenons à notre point : si les salariés sont absents des phases d'établissement des normes, ils sont en revanche énormément présent dans la phase de mise en oeuvre. Produire la qualité a une foule de conséquences pratiques sur leur quotidien, qui se voit complexifier. Les salariés doivent donc adapter leur comportement en tenant compte constamment des facteurs économiques en jeu lors des phases de production. Le but d'une entreprise performante étant d'éviter la spécialisation des employés pour qu'un maillon de la chaîne ne soit irremplaçable. Cela induit une pression supplémentaire qui est difficilement supportable et pénalisant pour les salariés peu performants. Globalement, on voit apparaître un phénomène qui conduit à plus de formalisation de contrôles et de contraintes de rythme mais aussi davantage d'autonomie dans le travail et une plus grande implication des employés vis-à-vis de leur entreprise. Ces derniers sont directement concentrés lors de l'élaboration des procédures opératoires et peuvent les discuter, voir les amender. Il arrive même qu'ils rédigent eux-mêmes. Ils doivent alors s'y conforter scrupuleusement en vue de respecter les exigences des normes. Cela est certes un facteur contraignant mais peut aussi être perçu comme un élément facilitateur, permettant entre autre d'intégrer plus rapidement les nouveaux arrivants. Le rythme de travail peut alors être surveillé et contrôlé de façon précise, pour respecter la cadence qu'imposent les demandes des clients. Il faut en outre constamment vérifier si la chaîne de production respecte bien les exigences spécifiées. Cela constitue une fonction très importante dans le monde industriel moderne. Ainsi sont apparus des contrôleurs qualité, qui vérifient non seulement le matériel et les produits, mais également les ouvriers en leur faisant régulièrement passer des évaluations de performances et de compétences. Ces derniers doivent aussi se contrôler eux-mêmes : c'est le facteur autonomie préconisé dans les normes ISO. Le but de cette démarche est de détecter plus rapidement les défaillances dans la chaîne (humaine et matérielle) et permettre aux employés d'éventuellement faire preuve d'initiative pour corriger un problème. La motivation apparaît ici alors comme un facteur essentiel, l'ouvrier individuel devant pouvoir reconnaître un éventuel défaut de sa part pour permettre à l'ensemble de garder une qualité constante.

L'autonomie définie dans les normes est pour ainsi dire limitée mais non négligeable.

4.12- Influence sur l'emploi :

De la même façon que l'organisation du travail, tout ce qui concerne l'emploi a été soumis à l'influence de la démarche qualité. Ainsi, que ce soit au niveau du recrutement, de la formation ou bien des emplois directement liés à la qualité, de nouveaux critères sont apparus.

Le profil type du salarié à recruter est fonction des aptitudes nouvelles qui lui sont demandées. Ainsi, il est particulièrement fait attention aux facultés écrites et orales des postulants, ce qui n'est pas toujours évident dans certains corps de métiers. Les cotés physiques et psychologiques sont également étudiés, pour permettre de déceler les éventuelles faiblesses de candidats. Tout cela se fait naturellement en plus de l'analyse des capacités professionnelles, mais il arrive que parfois cela soit relégué au second plan. Au niveau des contrats de travail, on voit de plus en plus fréquemment apparaître des clauses garantissant à l'employeur un certain niveau de productivité et de qualité de la part de son salarié. Cela n'est pas toujours très flagrant mais les contrats sont rédigés de tel façon à inclure ce genre de « détails » presque anodins. Tout cela réduit le nombre de salariés recru tables et rend les recrutements plus difficiles. On peut rajouter que la reconnaissance de l'acquisition du savoir par l'expérience professionnelle est de moins en moins importante et que les diplômes font figure de passage obligatoire.

Un point positif est que l'instauration de plus en plus systématique de la démarche qualité même dans les petites et moyennes entreprises a conduit à l'apparition d'un nouveau type de métier. En effet, outre le fait que les salariés doivent s'autocontrôler systématiquement, les entreprises préfèrent de plus en plus embaucher des spécialistes de la qualité (comme des ingénieurs qualité par exemple). Ils ont une fonction plus polyvalente et sont habilités à effectuer un contrôle tout le long de la chaîne de production. On peut chiffrer le nombre de ces employés à un maximum de trois à quatre personnes suivant la taille de l'entreprise.

4.2- Les relations sociales dans l'entreprise

Les relations sociales dans l'entreprise s'organisent autour de différentes règles et institution, encadrées par la loi. On y retrouve d'une part les syndicats et d'autre part les représentants du personnel.

La démarche qualité étant la plupart du temps perçu comme un outil de management, les directions des relations humaines des entreprises sont obligées de faire participer les représentants du personnel dans ce processus. Leur rôle est de rassembler les avis des employés pour permettre une intégration facilité de leurs souhaits et remarques dans toutes les questions intéressant l'organisation, la gestion et la marche générale de l'entreprise. La réglementation du comité d'entreprise est parfaitement définie dans le Code du travail. Il a même le pouvoir de faire appel à des experts s'il juge qu'il lui manque des informations.

Principalement, il va adapter la mise en oeuvre de la démarche qualité selon les intérêts des employés.

Quand au syndicat, son rôle est de négocier. Annuellement, une réunion est organisée avec les patrons pour parler de tous les sujets liés à l'entreprise, que ce soit l'emploi, la formation ou bien encore la démarche qualité. Cela peut par exemple porter sur une redéfinition du temps de travail des employés qui permettrait de garder un même niveau de qualité le long de la chaîne de production. Des accords sont alors signés et parfaitement valides aux yeux de la loi.

Les syndicats peuvent également permettre aux patrons d'avoir un interlocuteur capable de comprendre les décisions stratégiques, pas toujours bien accueillies, nécessaire pour le bien-être de l'entreprise.

5. LES OUTILS QUALITE

Comme nous avons pu le constater dans les parties précédentes, la qualité en production demande une organisation rigoureuse basée sur un modèle. Cependant, le système qualité n'est pas suffisant pour obtenir seul des produits de bonne qualité. Il faut également des outils, souvent très simples, connus de tous, qui permettent la résolution des problèmes quotidiens de l'entreprise. Nous présentons ici les outils de base de la résolution de problèmes qui facilitent le travail de groupe et qui sont indispensables à tous les cercles de qualité, groupes de progrès ou autres. Ces outils doivent naturellement être complétés par d'autres plus sophistiqués ; tels que les plans d'expériences, l'AMDEC ou le QFD pour donner toute leur efficacité.

5.1- Objectif des sept outils

L'emploi de ces sept outils nous vient du Japon. L'objectif principal était de donner un nombre limité d'outils de résolution de problèmes à l'ensemble du personnel. Ces sept outils sont à la base du travail de groupe. Connus de tous dans l'entreprise, ils forment les fondations d'une culture d'entreprise pour l'approche formelle d'une solution. On les a longtemps appelés « les sept outils des cercles de qualité ».

Bien que largement diffusés dans toutes les entreprises qui pratiquent le travail de groupe, les sept outils de base de la qualité ne sont pas encore assez utilisés.

Pourtant, ce sont tous des outils graphiques, simples, applicables par l'ensemble du personnel d'une entreprise. Leur objectif est de résoudre facilement la plupart des petits problèmes de production. Ces outils sont souvent anciens. L'originalité de la présentation en sept outils est d'en montrer l'unité et de solliciter leur utilisation dans un cadre de production. Il existe plusieurs variantes dans l'identification de ces sept outils de base, généralement on trouve :

Le principe de base est simple, pour comprendre, il faut voir. C'est pour cela que tous les outils sont dés outils graphiques.

· Donner des moyens simples à tous les membres de l'entreprise pour résoudre les problèmes ;

Bien sur, il ne faut pas avoir la religion des sept outils et ne pas hésiter à en utilisée d'autres.

Cependant l'utilisation intensive de ces représentations graphiques permet aux entreprises de progresser très rapidement vers des produits de qualité. Chaque outil a une fonction bien définie qu'on peut résumer de la façon suivante :

Fonctions	Outils
Collecter les données	La feuille de relevé
Faire apparaître les faiblesses	Le diagramme de concentration des défauts
Illustrer les variations	L'histogramme
Identifier l'origine du problème	Le diagramme en arrête de poisson
Montrer les corrélations	Le diagramme de corrélation
Hiérarchiser les faits	Le diagramme de Pareto
Maîtriser le procédé	La carte de contrôle

5.11- La feuille de relevés

Toute action d'amélioration doit être engagée sur des données - si possible- chiffrées. Cela permet de raisonner sur des faits objectifs et non des impressions. La feuille de relevés permet de faciliter et de formaliser la saisie des informations sur le poste de travail. Ainsi, elle permet de voir rapidement et de manière chiffrée les points clés. Plusieurs modèles de feuilles de relevés peuvent être conçus à partir des critères de conception suivants :

5 .12- Le diagramme de concentration des défauts

Ce diagramme joue le rôle d'une feuille de relevés. Il permet de visualiser rapidement les points faibles d'un produit. Chaque fois qu'une défaillance apparaît sur un produit, on marque l'endroit sur un dessin, représentant le produit, par un point qui correspond à la défaillance détectée. Ainsi le schéma illustre tout de suite les points faibles du produit.

5.13- L'histogramme

L'histogramme permet de représenter les données sous forme graphique. Chaque barre est proportionnelle à la fréquence d'apparition d'une valeur à l'intérieur d'une classe. Il permet d'identifier l'existence d'un modèle applicable (loi normale, loi de défaut de forme ...à. Il illustre également les relations entre les valeurs relevées et les valeurs de référence (cote nominale, mini, maxi).

La construction d'un histogramme demande un minimum d'attention si on ne veut pas conclure à tort sur une distribution. Pour construire un histogramme correctement, il faut :

- Choisir un nombre de classes en fonction du nombre de mesure. On prend généralement comme nombre de classes la racine carrée du nombre de valeur Nc = n

Choisir une largeur de classe égale à un multiple de la résolution des valeurs.

5.14- Le diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto permet de classer les données de la plus importante à la moins importante. Il permet de hiérarchiser les informations, afin de se consacrer à l'essentiel.

5.15- Le diagramme en arrête de poisson

L'analyse de Pareto a permis de connaître les problèmes les plus importants. Il faut maintenant identifier les causes. Le diagramme en arrête de Poisson s'appelle aussi diagramme causes effets ou diagramme d'Ichikawa.

Le diagramme en arête de Poisson se construit - en règle générale- après un « déballe ment d'idées » (brainstorming) qui permet de collecter un maximum d'idées. On regroupe sur une figure en forme d'arête de poisson l'ensemble des familles de causes possibles de l'effet étudié. Sur chaque ramification, on note les causes, les sous causes,...

Ce schéma permet au groupe de se construire une représentation collective des relations entre les causes et l'effet engendré. Il permet d'en faire une classification. Cet outil doit être largement utilisé après un déballage d'idées pendant laquelle on a nécessairement quelques redondances. Ce type de schéma permet de classer le idées du groupe, de faire disparaître les redondances et de faire apparaître les éventuels oublis.

5.16- La carte de contrôle

La carte de contrôle est l'élément de base de la Maîtrise Statistique des Procédés (MSP).

Le principe de base est de considérer que tut système est soumis à des variations aléatoires qui génèrent une répartition de la caractéristique qui suit une loi normale. Tant que les variations de la sortie peuvent être admises comme des variations statistiques, il n'est pas nécessaire d'intervenir. Dès que ces variations sont supérieures à la limite admissible, on considère que le système n'est plus sous contrôle, il faut intervenir.

5.1.7- Diagramme de corrélation

Le diagramme de corrélation est également un outil connu mais trop peu utilisé. Il permet de savoir si deux variables évoluent de façon commune. Le principe du diagramme est le suivant :

- On représente les mesures sur un diagramme dont les axes représentent les deux variables ;

- Chaque mesure représente un point, le relevé de plusieurs mesures forme un nuage de points ;

On peut classer les diagrammes de corrélation en cinq types selon le nuage de points :

5.17.1 - Les cinq types de corrélation :

5.2- Des outils plus complexes

Il existe beaucoup d`autres outils qualité qui sont à associer aux sept outils de bases vu précédemment. Pour améliorer la qualité des produits et des processus. Il existe en particulier les principes du QFD (Quality Function Deployment), outil qui permet de mieux tenir compte de la volonté des clients. Les plans d'expérience aident les entreprises à progresser dans la maîtrise de la conception de produits nouveaux et dans la maîtrise des procédés de fabrication. De plus, l'AMDEC est un outil très intéressant, qui a pour but de prévenir les défaillances potentielles d'un produit, d'un processus de fabrication ou encore d'une organisation. Un aspect fondamental de la qualité est la mesure, il existe un certain nombre d'outil associé à cette notion. Ajoutons enfin, pour conclure sur ce tour d'horizon des méthodes et outils de la qualité, que l'approche « six sigma » permet une approche globale de l'amélioration de la qualité du pt par utilisation de l'ensemble des outils de la qualité, mais aussi par un management par projet.

Partie II :

Le management par processus

dans une démarche qualité

basé sur ISO 9001 version 2000

L'approche processus donne une vision dynamique de l'organisation, elle recadre les actions individuelles dans le bon fonctionnement d'ensemble, par rapport aux objectifs collectifs à atteindre. Elle rompt avec le cloisonnement.

L'approche processus a donc pour objectif de fonctionner mieux et en équipe, plus rapidement et plus souplement. Il faut en particulier éviter les complications formelles, qui se traduisent à des systèmes documentaires 2 lourds, ensuite difficiles à tenir à jour et à faire approprier.

L'approche par les processus a les intérêts immédiats majeurs suivants, qui se traduisent directement par des actions concrètes (il faut se centrer sur les processus qui fonctionnent mal) :

· Remobiliser les personnels autour des objectifs collectifs, les faire se rencontrer et travailler en équipe.

· Structurer mieux l'activité en dépassant les cloisonnements et les chapelles, regrouper et clarifier les modes de travail (toujours en cas de problèmes).

· Mettre en place une régularisation, par le biais d'indicateurs et d'un responsable de processus qui a un rôle d'expert ou de faciliter, surtout pour continuer à veiller au travail en équipe « interservices » et traiter les problèmes.

Chapitre 1 :

le management par processus selon

ISO 9001 version 2000

1. DEFINITIONS :

· Un processus est un enchaînement d'actions ou d'activités devant atteindre un résultat donné.

Ce peut être par exemple au niveau élémentaire la frappe d'une lettre comme l'organisation d'une réunion, ou au niveau de l'entreprise, le processus global de réalisation d'une commande, depuis l'offre jusqu'à la livraison et l'après-vente.

· L'ISO 9001 version 2000 la gestion des processus au centre du dispositif qualité, cette évolution est essentielle. Pour cela les entreprises trouvent que ce changement d'esprit est un virage difficile à prendre.

La notion de processus reste souvent floue et la démarche peu compatible avec les types d'organisations traditionnelles.

Les organisations traditionnelles sont pyramidales, en leur sein les flux d'information et de décision sont pour une ^1(*)large part verticaux bien que les flux de produits soient, par nature, horizontaux.

L'organisation en « râteau» est construite autour de l'idée de la division du travail dans laquelle la hiérarchie et le contrôle restent les caractéristiques principales.

2. ORGANISATION PAR PROCESSUS :

Dans le contexte d'une organisation par processus, le pilotage par processus est une méthode continue d'analyse, d'évaluation et d'amélioration de la performance des processus, centrée sur les besoins et les attentes des clients.

Cette démarche interne poursuit des objectifs clairs : améliorer de façon durable, la performance et l'efficacité de l'entreprise en :

Au-delà de l'amélioration des performances opérationnelles, la démarche processus provoque des changements culturels importants :

La mise en place d'une telle démarche est un changement important pour une entreprise, en ce sens la démarche processus provoque des résistances de la part :

Ø Des organisations : histoire, inertie, projets n'ayant jamais vu le jour, pouvoirs de certains groupes...

La réussite d'un tel projet implique une nette affirmation de volonté au plus haut niveau de l'entreprise, une méthodologie et un déroulement adapté à l'histoire des hommes et de l'entreprise.

Dans cet esprit, Directive s'appuie sur sa position de conseil extérieur, ses méthodes et outils et ses expériences pour faciliter et accompagner la démarche processus, véritable démarche de progrès.

3. VALIDATION DES ACQUIS DE L'EXPERIENCE (V.A.E)

3.1- Intégrez la v.a.e dans le management de la qualité

L'ISO version 2000 intègre le client au cour du système qualité. A condition de démontrer la possession par les opérateurs des processus les qualifications et compétences requises, l'ISO version 2000 permet d'éviter un travail laborieux d'écriture de procédures. Elle nécessite de construire une matrice d'appréciation qui relie :

· Compétences nécessaires (par exemple au regard d'un référentiel qualité),

En ce sens, la validation des acquis de l'expérience peut donc être considéré comme un outil pertinent dans le cadre d'une démarche qualité.

3.2- Accompagner chacun dans sa démarche (V.A.E) :

_{La V.A.E permet d'obtenir une certification
professionnelle, un diplôme sans passer nécessairement les
examens, en faisant reconnaître officiellement l'expérience les
connaissance, aptitudes et compétences acquises par le travail.}

3.2.1- Analyse de la demande

o Présentation de la démarche, étude et reformulation de la demande, détermination de l'état d'avancement du projet, vérification de conditions d'accès.

o Identifier les principales compétences et définir le diplôme ou le titre validateur.

3.2.2- Analyse du passe professionnel

Etude des différentes étapes de la vie professionnelle du salarié, analyse de la fonction, étude des différents diplômes envisageables par la présentation et la valorisation des compétences et connaissances acquises, en relation directe avec le diplôme visé.

3.2.3- Constitution du portefeuille de preuves

Etudes du référentiel du diplôme, recherche et formalisation des compétences acquises en adéquation avec le diplôme visé par l'identification des besoins en formation nécessaires à une validation totale du diplôme, rechercher les prestataires.

3.2.4- Définition des besoins en formation

Analyse des écarts entre compétences et connaissances requises et celles qui sont réellement possédées par la préparation des épreuves de validation nécessaires.

3.2.5- Préparation à la validation et accompagnement

Simulation d'épreuves de validation, accompagnement tout au long de la démarche.

4. LA MISE AU POINT DES PROCESSUS

Pour ce que me concerne, je suggère de créer des groupes de projets par processus, avec le passage suivant :

4.1- Désigner le responsable du processus (RP)

Son rôle est de devenir ensuite le coordonnateur méthode du processus, avec pour mission d'optimiser toujours d'avantage l'organisation de celui-ci. Ce peut être le responsable de l'activité lui-même (dans le cas ou le processus est sous la maîtrise d'oeuvre d'un service) ou la personne la mieux apte à assurer ensuite une coordination. Il est déconseillé de donner au responsable une autorité hiérarchique, afin qu'il n'ait pas une double l'entreprise.

4.2- Le responsable de processus prépare un premier avant-projet de déroulement amélioré du processus

Pour cela il confirme le diagnostic, rencontre les différents acteurs, consulte de la direction sur la les solutions envisageables et étudie déjà la faisabilité de celles-ci.

Avant de réunir le groupe de travail, il est en effet utile d'avoir un premier projet concret qui pourra servir de base de discussion. Il faut aussi que ce projet ait reçu au préalable l'accord de la Direction de façon à ne pas être désavoué par la suite.

Attention, il ne s'agit pas d'imposer directement les conclusions, mais simplement d'avoir des bases de travail valables, permettant de ne pas disperser dans tous les sens.

4.3- Le responsable de processus

Le responsable de processus réunit un groupe de travail associant les différentes personnes participant au processus, en associant aussi bien les responsables que les exécutants, dans trois buts essentiels :

Cette concentration est essentielle, car c'est elle (et non documents...) qui permettent de décloisonner et de recréer un esprit d'équipe. Elle constituât souvent le bénéfice le plus important de la démarche. Il fait y consacrer le temps et des efforts suffisants.

La forme de ce groupe de travail est libre. Il est conseillé de limiter le nombre de réunions et de résoudre les problèmes par des contacts directs avec ou entre les intéressés.

L'objectif est d'aller vite et bien, en restant attentif aux personnes de façon à éviter les blocages et à trouver les meilleurs compromis. On n'atteindra pas toujours les objectifs d'amélioration, on devra se limiter au possible.

4.4- Expérimenter la mise en oeuvre

L'organisation est en effets une science complexe et on ne peut jamais être sur des résultats. De très bonnes idées peuvent achopper sur des détails ou sur des résistances lorsqu'elles passent de la théorie au terrain. Il faut donc suivre attentivement et résoudre les problèmes de mise en place.

Il est conseillé de mettre bien en évidence les améliorations apportées et de communiquer en interne. Il est en effet important de montrer l'efficacité de ces actions, voire de recomposer les meilleurs.

L'action est terminée lorsque le processus fonctionne bien (ou du moins de façon améliorée, conformément aux objectifs fixés).

5. LA RESTRUCTURATION DOCUMENTAIRE

Le principal danger à éviter est de s'axer sur les documents et de multiplier ceux-ci. N'oublions pas que le plus difficile dans un document n'est pas de le créer mais de le tenir ensuite à jour, sachant que s'il n'est pas à jour en permanence, il devient inutile, voire dangereux... La tenue à jour est en outre fastidieuse et, si le document n'est pas vraiment indispensable, c'est une perte de temps, dons une non qualité (ce temps aurait pu être utilisé plus utilement).

Il faut donc se limiter aux documents indispensables. Pour cela, il est bon de commencer par définir une architecture documentaire, permettant ensuite d'intégrer les différents documents, puis de se limiter aux consignes nécessaires pour que les travaux se déroulent bien.

Certaine entreprise ont mis en place des bases documentaires séparées pour les formulaires, procédures, instructions, réglementations..., quand le tout n'est pas structuré par rapport aux rubriques de la norme. Cette méthode est peu propice à l'appropriation des différents documents par les services, à cause de leur dispersion. La gestion de la documentation qualité doit alors être assurée par le responsable qualité, ce qui est aussi peu favorable à l'appropriation et ne permet pas des mises à jour rapides.

On doit profiter de l'approche processus pour regrouper tous les documents par processus. Par exemple, toutes les méthodes relatives aux achats seront incluses dans la liais achats.

L'objectif est d'y retrouver toutes les consignes utiles pour les acteurs et d'en donner la gestion au responsable hiérarchique concerné (ici le responsable des achats). Il est en effet logique que ce responsable soit aussi responsable de son organisation et de ses méthodes.

C'est une des seules solutions pour que la documentation soit réellement intégrée dans le fonctionnement des services.

Une bonne méthode est de rédiger pour chaque processus une « note chapeau » (ou note de processus) qui reprend l'enchaînement global des activités et regroupe ou se réfère à l'ensemble des consignes. La « liasse de processus »8 est alors composée de cette note et des instruments et formulaires associées.

· Elle rassemble des documents jusqu'ici généralement épars et dont les opérateurs ont un besoin courant. Le tout est plus facile à utiliser mais aussi à gérer en cas de modification.

· L'ensemble est facilement évolutif car il colle bien aux travaux et il n'y a pas de redondances d'informations, un seul document est à modifier la fois.

6. CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

6.1- Définition :

C'est une représentation graphique des interactions existant entre les différents processus de l'organisme quelque soit leur type.

La représentation visuelle est une méthode efficace de mémorisation pour le management et les opérateurs.

6.2- Avantages

ü Donner une vue commune et partagée à l'ensemble du personnel de l'organisme

6.3-Déscription des processus

6.3.1- Caractéristiques de processus

_{[Activité] :
Enumérer les opérations descriptives des activités du
processus}

6.3.2- Pilotage du processus

La norme ISO 9001 Version 2000 vise la maîtrise et l'amélioration des processus. Pour cela le pilote du processus :

Ø S'assure qu'il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la direction,

Ø Veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale.

· Intègrer l'évolution des exigences spécifiées (les exigences du client, les exigences réglementaires et les propres exigences de l'organisme) qui peuvent avoir un impact sur le processus dont il est chargé ;

· Mesurer l'attente des objectifs du processus au travers du suivi d'indicateurs associés

· Identifier les opportunités d'amélioration et propose toute action préventive associée

· L'évaluation des ressources allouées au processus (par exemple durée de réalisation, coût),

· De l'enchaînement des activités et la maîtrise des interfaces (circuits de l'information et de prises de décisions)

· Des résultats obtenus avec une comparaison à ceux issus de similaires (réalisation d'actions de benchmarking).

· Des résultats issus des études d'écoute client ; des évolutions des processus en interface.

Pour les processus de réalisation, le pilote du processus, garant de la satisfaction du client externe est, de fait, le représentant du client.

La fréquence de ces revues est déterminée en fonction de la rapidité d'évolution du processus et de son environnement. Les participants aux revues sont représentatifs des acteurs du processus concernés et des processus qui sont en interface avec, en particulier, les clients et fournisseurs internes.

7- CARACTERISTIQUE D'UN INDICATEUR QUALITE

7.1- Choix des indicateurs qualité :

Ø Veiller à leur acceptation et à leur compréhension par tous (en procédant à l'élaboration de manière participative).

7.2 - Tableau de bord qualité :

_{Visualisation systématique qui caractérise
la situation et l'évolution des indicateurs qualité.}

7.2.1 -Tableau de bord qualité et « objectif »

7.2.2- Tableau de bord qualité et « constitution »

_{Relevé périodiquement des indicateurs
qualité sélectionnés pour présentation
synthétique de l'activité considérée.}

_{Doit être précis en donnant des informations
pertinentes nécessaires à la surveillance du système
qualité.}

7.2.3- Tableau de bord qualité et « représentation »

8. CLIENT D'UN PROCESSUS

_{Selon l'ISO 9001 version 2000 :
organisme ou personne qui reçoit un produit (ex : consommateur,
utilisateur final, détaillant, bénéficiaire ou
acheteur).}

_{Client d'un processus : destinataire et/ou
utilisateur du produit du processus.}

8.1- Analyse fonctionnelle

Ø L'analyse fonctionnelle s'attache à décomposer le processus en fonctions en les exprimant de façon ordonnée.

Ø Pour identifier la liste des fonctions du processus afin d'apprécier leur pertinence.

Elément d'environnement	Besoin à satisfaire	Fonction à assurer
Client	- Enregistrement de la demande - Obtention d'un (RDV) - Mémorisation de la date de RDV - Réponse aux questions	- Accueillir le client à l'agence - Proposer un RDV d'après la grille - Créer la carte de RDV - Accueillir à l'agence
Département production	- Informations sur le travail à réaliser, heure, adresse - Vérification de l'installation	- Emettre un bon de travaux - Réaliser un essai
Administration commerciale	Connaissance des mises en service	Editer un listing des mises en service

8.2- Analyse logique

Cette analyse se fait à travers l'enchaînement logique des opérations du processus moyennant :

8.3- Analyse quantitative

8.4- Analyse économique

Efficacité d'un processus s'apprécie en fonction des dépenses à consentir pour l'obtenir

8.5- Analyse de compétence

A travers une grille afin d'identifier les compétences disponibles chez les acteurs du processus

· Maîtrise, peut faire face aux problèmes habituels, à des variations imprévues

8.6- Analyse du risque

_{Repérage du risque de fait à partir de
l'observation passé et présent du processus.}

_{Le dysfonctionnement répétitif renseigne
sur l'ensemble des risques pour l'avenir.}

9. REVUE DES PROCESSUS

La détermination, si nécessaire, des actions correctives ou d'amélioration à entreprendre.

Ø Garantir en permanence la satisfaction des besoins et attentes du client du processus

Ø Identifier toute dérive du processus et de définir d'éventuelles actions correctives

Ø Identifier les opportunités d'amélioration de l'efficacité et de l'efficience du processus

10. LA CARTE CONTROLE

_{La carte contrôle : outil qui
constate la régularité et la variabilité d'un processus.
Elle permet de situer la production par rapport à des tolérances
définies au préalable.}

_{Le dépassement des limites de surveillance donne
l'alerte et donne lieu à des actions correctives.}

_{La capacité d'un processus est
son aptitude à réaliser des produits ou services à
l'intérieur de l'intervalle de tolérance demandé par le
client.}

L'amélioration continue appliquée à l'aide de l'une des méthodes identifiées implique les aspects suivants :

a) Motif de l'amélioration : identification du problème sur le processus et sélection d'un domaine d'amélioration et motifs de ce choix

b) Situation actuelle : évolution de l'efficacité et de l'efficience du processus existant. Recueil et analyse des données pour découvrir quels sont les problèmes qui surviennent le plus souvent. Sélection d'un problème spécifique et détermination d'un objectif d'amélioration

d) Identification de solutions possibles : exploration des différentes possibilités. Sélection et mise en oeuvre de la meilleur solution, c'est à dire celle qui permettra d'éliminer les causes profondes du problème et d'empêcher sa réalisation

e) Evaluation des effets : confirmation de l'élimination ou de l'atténuation des effets du problème et de ses causes profondes, du succès de la solution et de la réalisation de l'objectif d'amélioration

f) Mise en oeuvre et normalisation de la nouvelle solution : remplacement du processus précédent par le nouveau pour empêcher toute récurrence du problème et de ses causes profondes

g) Evaluation de l'efficacité et de l'efficience du processus à l'issue des actions d'amélioration : évaluation de l'efficacité et de l'efficience du projet d'amélioration et étude de l'application de cette solution dans d'autres domaines de l'organisme.

L'approche processus a simplement pour but d'aider les différentes activités à se dérouler le mieux possible. Elle permet une démarche simple, bien axée sur l'amélioration.

l ne faut toutefois pas tomber dans le formalisme en consacrant l'essentiel de son temps à rédiger cartographie, formulaires et autres notes. L'essentiel est de recréer d'équipe entre les partenaires des différents processus et de résoudre les problèmes de terrain.

Le service qualité retrouve alors une valeur ajoutée qui le valorise et en fait un partenaire apprécié

Chapitre 2

Etude de cas et analyse

Introduction :

Dans cette seconde partie du rapport nous nous sommes intéressés a l'étude du système qualité de l'ADM Autoroute Du Maroc, dans le cadre d'une partie pratique et montrer explicitement la mise en place du système qualité étudié théoriquement dans la première partie du rapport. Ainsi une grande partie des thèmes concernant la qualité sont retrouvés dans cette étude de cas. En particulier, les normes ISO, les organismes certificateurs, la politique qualité, le management, la qualité totale, le manuel qualité, les procédures, la roue de deming, la satisfaction des clients,...

Par l'étude pratique du système de management de qualité mis en place par l'ADM nous avons voulu montrer que la politique qualité est une notion très vaste. En effet le système qualité n'est pas un modèle fait sur mesure, c'est plutôt une notion dynamique qui s'adapte à l'entreprise elle-même, mais également a ses clients et ses fournisseurs et tous ceux qui gravitent autour de l'entreprise.

Nous seront concernés par les démarches qui ont été nécessaire à l'ADM pour être certifié ISO 9001V2000, et par son système qualité...

Pour cela la partie étude de cas sera traité en 2 partie la première concernant la démarche de certification et la 2eme concernant le système qualité et l'après certification.

De la théorie a la pratique il y a un pas a franchir, nous espérons que cette seconde partie du rapport éclaircira le lecteur sur le monde de la qualité en l'entreprise. En effet, la qualité aujourd'hui est l'affaire de tous, notre travail nous l'a parfaitement montré, nul doute que chacun de nous y sera confronté dans un avenir proche. Ainsi et afin d'être le plus explicite possible, de nombreux documents sont référencés dans la suite du rapport.

1. PRESENTATION DE L'ADM :

Créée en 1989, la Société Nationale des Autoroutes du Maroc (ADM) est une société anonyme de droit privé, au capital 5 087 628 500 Dhs , et dont l'Etat est le principal actionnaire. L'objet social de la société est :

· La construction, l'entretien et l'exploitation d'autoroutes concédées par voie de concessions ou contrats.

· La gestion, protection et conservation du domaine public mis à sa disposition.

· La création et l'exploitation de services touristiques, d'hôtellerie et de tout autre service dans la proximité géographique de l'autoroute.

Dénomination sociale : Société Nationale des Autoroutes du Maroc
Registre du commerce : 29175
Durée de vie : 99 ans
Capital social : Le capital social d'ADM est de 5 087 628 500 dirhams répartis entre :

Siège social : Hay Riad, Rabat

Exercice social : 1er janvier au 31 décembre
Tribunaux compétents : Tribunaux de Rabat
Régime fiscal : Impôts sur les sociétés 35%
TVA sur les recettes de péage 7%.

2. DEMARCHE DE LA CERTIFICATION (SNIMA) :

L'ADM comme n'importe qu'elle organisation doit suivre le processus de la certification qui se déroule selon les étapes suivantes :

La demande est adressée au SNIMA. Elle est établie sur papier à en-tête de demandeur selon le modèle donné par SNIMA et elle est accompagnée d'un questionnaire d'identification ainsi que des documents suivants :

Le SNIMA procède à l'étude de recevabilité en examinant les documents que lui a adressés Le demandeur pour juger de l'opportunité de poursuivre le processus de certification. Si le besoin se fait sentir, le SNIMA peut procéder à une visite d'appréciation préalable.

La demande est jugée recevable si le système qualité est adéquat, au référentiel choisi et si l'ensemble de ses éléments ont fait l'objet, au moins une fois, d'un audit et d'une revue de direction. De plus, si le demandeur le souhaite, un pré-audit peut être organisé.

Si la demande est recevable, le SNIMA désigne une équipe d'audit (responsable d'audit accompagné si nécessaire d'auditeur (s) et/ou d'experts techniques) compétente dans le secteur d'activité concerné. La durée de l'audit, ainsi que les références de l'équipe d'audit sont transmises au demandeur qui fixe la date de la visite préparatoire, s'il y a lieu, ainsi que celle de l'audit en concertation avec le responsable d'audit.

La visite préparatoire de l'audit est une activité dont le but est d'établir le premier contact avec le demandeur et d'effectuer la visite des lieux afin de se prononcer sur l'audibilité du système, de convenir d'un plan d'audit et de valider la durée fixée par le SNIMA.

L'équipe d'audit réalise l'audit conformément aux exigences de la norme NM ISO 10011-1 : « Ligne directrices pour l'audit des systèmes qualité partie 1 : Audit » le demandeur doit ensuite définir les réponses qu'il compte apporter aux écarts détectés, ainsi que le délai de leur mise en oeuvre, le responsable d'audit prépare ensuite le rapport d'audit définitif et l'envoie au SNIMA.

Les résultats de l'audit sont examinés par la commission de certification concernée.

La durée de validité des certificats est de trois (3) ans , l'ADM a été certifié le 15 juillet 2004 et sera valide jusqu'au 14 juillet 2007.

- MANAGEMENT DE QUALITE DE L'ADM:

Le SMQ instauré au sein de ADM a été établi en parfaite conformité avec les dispositions et exigences de la norme ISO 9001V 2000, SMQ- Exigences. La normes ISO 9000 : 2005,SMQ- Principes essentiels et vocabulaire, a été utilisée par ailleurs pour la terminologie employée.

En outre, ce système s'appuie, lorsqu'il s'avère opportun et sans aucune obligation de conformité, sur les recommandation et suggestion contenues dans : le systéme de management de qualité.

Un manuel qualité décrit les principales dispositions adoptées par ADM pour la mise en place du SMQ dans les domaines de la construction des infrastructures autoroutières et de l'exploitation des autoroutes en service. Sa mise en place répond aux objectifs suivants :

Le SMQ établi conformément aux exigences de la norme ISO 9001V2000, en vue de satisfaire les exigences des clients est organisé en 20 processus qui sont régies par des dispositions communes consistant en l'adoption du cycle PDCA ( plan, do , check, act), le déploiement sur la base d'un système documentaire étoffé et un reporting périodique des réalisations et des performances. En outre ils sont classés, selon leurs contributions, en trois catégories :

ü processus de management : ils servent à la définition de la stratégie, de la politique et des objectifs dont ceux inhérents à la qualité, à la planification de la réalisation et du SMQ, à la surveillance,mesure et analyse des données, ainsi qu'a l'amélioration continue.

ü Processus de réalisation : ils assurent la réalisation des produits concernés par le champ du SMQ et regroupent, de ce fait, l'ensemble des activités liées à leur cycle de vie.

ü Processus de support : ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires. Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible pour le client, ils sont nécessaires au fonctionnement de l'entreprise et à sa pérennité.

N° processus	Intitulé
Processus de Direction
M01	Ecoute des clients
M03	Planification et revue du SMQ.
M04	Amélioration continue
M05	Communication (interne & externe)
M06	Surveillance, mesure et analyse des données
Processus de Réalisation
Macro processus de construction des l'infrastructures Autoroutières
RD1	Management des opérations
RD2	Conception des infrastructures
RD3	Réalisation des infrastructures
Macro processus d'exploitation des autoroutes en service
RE1	Gestion de l'infrastructure autoroutière
RE2	Conception et développement des produits
RE3	Gestion de la perception et des recettes de péage
RE4	Pérennité et sécurité de la circulation et assistance aux usagers
RE5	Prestations assurées sur les aires de service
RE6	Traitement des réclamations
Processus de support
S01	Gestion des ressources humaines
S02	Gestion des systèmes d'information
S03	Gestion des moyens généraux, de la logistique et de l'environnement du travail
S04	Fiance et comptabilité
S05	Achats
S06	Maîtrise des activités externalisées

La planification du SMQ au sein de ADM, s'opère à deux niveaux : stratégique et opérationnel.

La planification stratégique, a pour rôle d'arrêter ou bien de confirmer les orientations et objectifs stratégiques à moyen terme et les leviers de leur réalisation, en s'assurant de leur compatibilité avec la préoccupation de satisfaction durable des parties intéressées (les clients, les actionnaires, les ressources humaines de la société, les partenaires...) puis de les décliner en objectifs globaux annuels.

La planification opérationnelle, quant à elle, a pour finalité de décliner les objectifs annuels à l'échelle des activités et des Entités, de planifier le SMQ pour y intégrer les exigences de la norme ISO 9001 : 2000, de garantir sa cohérence globale et l'améliorer en continu, puis d'arrêter les plans d'action et de définir les moyens à allouer. Cette planification, suit l'enchaînement suivant :

Les objectifs qualité chez ADM sont matérialisés par des indicateurs qui sont définis dans l'état des objectifs et indicateurs associés et, si requis, sont étayés par des fiches de caractérisation.

Les objectifs qualité sont suivis à différents niveaux pour constater le progrès réalisé :

Pour la maîtrise des activités externalités, les principales dispositions adoptées font l'objet d'un processus dédié à ce volet. Ce processus prévoit en particulier :

Les documents de ADM sont maîtrisés conformément aux exigences de la norme ISO9001V2000. la procédures définit ainsi la structure du système documentaire de ADM, les règles d'identification, de diffusion, de mise à disposition des utilisateurs et de maîtrise des documents périmés, ainsi que les dispositions complémentaires liées aux documents internes : la rédaction ou bien l'actualisation, la vérification et l'approbation.

En outre, le repérage des nouveaux documents d'origine externe applicables à ADM est réalisé par la mise en place d'un système de veille destiné à suivre l'évolution de la carde légale, réglementaire et technique. Ce système alimente un site intranet par l'ensemble des nouveaux documents externes repérés qui sont aussitôt communiqués aux responsables concernés pour statuer sur leur applicabilité et évaluer leur impact sur les activités et le système documentaire en vigueur.

Tous les documents utilisés dans la société sont recensés au niveau de la liste de la documentation de ADM.

La maîtrise de non conformités, composante du processus, porte sur les produits, les processus et le SMQ, ainsi, les non conformités sont détectés à la suite des activités suivante :

Les non conformités donnent lieu, au niveau des entités concernées, à l'enregistrement, à l'analyse et au traitement selon les dispositions arrêtées, puis au contrôle quat à l'efficacité des traitements apportés.

En outre, convaincus que les non conformités constituent une source d'amélioration, celle-ci font l'objet d'un reporting qui est alors exploité pour l'engagement des actions correctives destinées à éliminer leur causes et d'éviter qu'elles ne se produisent ultérieurement.

L'amélioration continue de la performance du SMQ se base sur la politique et les objectif qualité, les résultat de l'audit, l'analyse des données, les actions correctives et préventives et la revu de direction et porte entre autre sur la gestion des risques globaux et sur la conduite des actions correctives et préventives,

Les risques globaux identifiés et qualifiés d'inadmissibles, font systématiquement l'objet d'un traitement, par ailleurs, les actions correctives découlent des observations et points sensibles contenus dans les rapports des audits, des réclamations des clients et des autres parties intéressées ;...

Conclusion :

Après la description et la caractérisation des différents processus, et l'évaluation de la conformité du SMQ, ce travail parait une expérience enrichissante pour nous, dans la mesure ou elle permet de voir en pratique nos connaissance théoriques et mettre a l'épreuve notre esprit critique et nos capacités d'analyse et de décision.

Conclusion générale

Mettre en oeuvre une démarche qualité et la faire vivre est une tache qui requiert beaucoup d'énergie. Nous avons vu dans ce dossier que cela nécessite une implication totale de tous les secteurs de l'entreprise qui subissent alors de profonds changements, aussi bien dans les méthodes de travail que cette démarche reçoive l'adhésion de tout le personnel pour éviter de perdre une certaine dynamique de progrès qui pourrait, à terme, constituer un frein dans l'évolution de l'entreprise.

Les patrons ont dans cela un rôle très important à jouer. Ils doivent savoir choisir avec exactitude les méthodes à employer pour satisfaire au niveau de qualité recherché et les moyens alloués pour leur mise en place. Si on retrouve dans les normes ISO 9000 l'engagement de la direction en tête, ce n'est pas un hasard. Le chef d'entreprise doit être vu comme vecteur de la démarche qualité sous peine de voir l'adhésion au projet se détériorer rapidement.

Mais cela n'est pas suffisant, tous les postes de l'entreprise étant touchés. Une formation technique et économique, voir humaine est nécessaire pour que chacun comprenne que la qualité, c'est d'abord son propre travail et qu'une défaillance d'un maillon de la chaîne peut conduire à des conséquences graves pour toute la production. Les différentes méthodes et outils de travail développés au fil des années par les 3 pôles économiques principaux (Etats-Unis, Europe, Japon) ont bien mis en valeur cet aspect de contrôle continu de chaque élément de l'entreprise par mesure préventive.

Mais il ne faut pas oublier que ce que le client achète le produit et non la démarche qualité. Il arrive malheureusement trop souvent que les entreprises oublient cette évidence. En effet, une certification demande un gros investissement mais ne suffit pas pour garantir une bonne qualité des produits. Il doit y avoir une parfaite intégration des méthodes de la qualité et des outils utilisés dans la stratégie globale de l'entreprise.

Tout cela à un prix aussi bien économique qu'humain mais il est nécessaire pour atteindre le but de chaque démarche qualité : la réussite de l'entreprise.

BIBLIOGRAPHIE

· la certification ISO 9000 : un moteur pour la qualité par : Gay Laudoyer et Jerome LOMANCO, édition d'organisation paris 2000.

· Qualité en production de l'iso 9000 aux outils de la qualité par : Daniel DURET et Maurice PILLET, édition d'organisation- paris 1998.

· L'entreprise marocaine face aux nouveaux défis édités par l'association des économistes marocaines janvier 1998.

· L'amélioration de la qualité pour les PME -PMI maîtrise d'organisation édition ; réseau CTI « centre technique industriel ».

· Qualité et management des processus ; cas d'entreprise marocaine, thèse présentée pour l'obtention du diplôme (Bac+4) EGICO SUP Rabat 2005.

· « Préparation à la certification de la CMCP » pour l'obtention du diplôme d'ingénieur d'état (EMI).2004

· « certifier la qualité »- Francis MEYER - presse universitaire de Strasbourg 1998.

· « qualité en production » - Daniel DURET / Maurice PILLET - éditions d'organisation.

la démarche qualité selon ISO 9001 version 2000

Introduction générale

Première Partie

La démarche qualité

Chapitre 1

La qualité et sa démarche

1- HISTORIQUE DE LA DEMARCHE QUALITE

1.1- La phase « préhistorique »

l.2 - Développement de la qualité au 20éme siècle :

1.3- Naissance des structures de qualité

2- LE CONCEPT « QUALITE »

2.1- La qualité et la gestion de l'entreprise

2.21 -Définition normalisée (ISO 9000 : 2000)

2.22- La qualité recherchée par le consommateur

2.23- L'enjeu de la qualité pour fidéliser le client

2.24 - Comparaison de la qualité de deux produits concurrents

2.25- Le modèle de Kano

2.3- La gestion de la qualité

3.4- Le management par la qualité totale

3.5- Principes de management de la qualité :

3- LA DEMARCHE QUALITE

3.1- Le coût de la non-qualité

3.11- Analyse des différents coûts de non-qualité

3.12 - Relation entre pertes et coût d'investissement

3.13 - Optimisation « pertes investissements »

3.2- Le management de la qualité et la direction

3.3- Le management de la qualité

3.4- Les principales composantes du management de la qualité

3.5 - La planification de la qualité :

3.51 - La planification qualité :

3.52 - La maîtrise de la qualité par une approche processus

3.6 - L'assurance et l'amélioration de la qualité

3.7 - Audit des systèmes de management de la qualité

3.71 - Mesure de la satisfaction des clients

Chapitre 2

ISO 9001 version 2000

1 - L A VERSION DES NORMES ISO 9000

1.1 - Les normes « ISO 9000 : version 1994 »

1.2 - Les normes « ISO 9000 : version 2000 »

1.3 - Différences entre la version 2000 et les versions précédentes :

1.31 - Première différence :

1.32 - Deuxième différence

1.4 - Les étapes de management de la qualité

1.4.1- Architecture de l'ISO 9001 :

1.41.1 -Les étapes de management de la qualité

1.4.1.2- Démarche d'amélioration continue

1.4.1.3.- La certification :

2 - LES DOCUMENTS DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE :

2.1 Structure des documents qualité :

2.2 Plan qualité :

2.3 Les procédures :

2.31 - Exigences de la norme ISO 9001 :

2.32 - Procédures/ processus :

3. LES METHODES QUALITE :

3.1 - L'analyse de processus

3.11 - Procédé de l'analyse des processus

3.12 - L'analyse de la valeur

3.3 - Kaizen

3.4- Certification d'entreprise

3.41 - Définitions

3.42 - Coût d'une certification :

3.5- Totale qualité management (TQM) :

3.5.1- Comment procéder

- 3.5.2. Les avantages de l'autoévaluation

4. LA QUALITE ET LE SOCIAL

4.1- Influence sur l'organisation du travail

4.11 - Evincement des Salariés

4.12- Influence sur l'emploi :

4.2- Les relations sociales dans l'entreprise

5. LES OUTILS QUALITE

5.1- Objectif des sept outils

5.11- La feuille de relevés

5 .12- Le diagramme de concentration des défauts

5.13- L'histogramme

5.14- Le diagramme de Pareto

5.15- Le diagramme en arrête de poisson

5.16- La carte de contrôle

5.1.7- Diagramme de corrélation

5.17.1 - Les cinq types de corrélation :

5.2- Des outils plus complexes