Analyse de la politique de gestion des stocks dans une entreprise pétrolière. Cas de la SEP-Congo.

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MIKOTI BOMOLO Héritier
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SEP-CONGO

EPIGRAPHE

« La science reste encore plus petite par rapport à ce qui n'est
pas encore découvert ».

Héritier MIKOTI

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DEDICACE

A vous mes bien aimés parents, Célestin SOMWE YAKIMI et Valery NGUBU GULUENE, pour votre affection, tendresse et pour le don de vie ;

A toute la famille MIKOTI, SOMWE et NGUBU je dédie ce travail.

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AVANT-PROPOS

Ce modeste travail est le fruit de trois années de dur labeur mais qui, pour son accomplissement a pu bénéficier de précieux soutiens.

Nous exprimons notre profonde gratitude au chef de travaux Nelson IFEKA qui malgré ses occupations, s'est livré corps et âme à la direction de ce travail.

Nous remercions également le rapporteur de ce travail, monsieur Christian KAYANGA pour les conseils.

Nos remerciements s'adressent aussi aux professeurs, chefs de travaux, assistants, personnels administratifs de la Faculté d'Administration des Affaires et Sciences Economiques de l'Université Protestante au Congo qui se sont dévoués pour notre formation.

Il nous est agréable de nous acquitter d'une dette morale vis-à-vis de Gina MUEYA, Decker NGUBU, Didi NGUBU, Jacques NGUBU, Tshibo ILUNGA, Amina NGUBU, Nadine MULANGWA, Erick KITENGE, Angel NGUBU, Grâce NGUBU, Furah SOMWE, Gloria SOMWE, Nathan SOMWE, et à toute la famille MIKOTI, SOMWE et NGUBU qu'ils trouvent tous à travers ces lignes, nos remerciements les plus fraternels et notre attachement en leur personne.

Les remarques, propos et conseils de nos amis et connaissances, Pamela NKUTU, Elvador LOMBOTO, Sipho BOYALE, Robert MONOKE, Cédric KANDA, Hervé METSHIBA, Hervé KABEYA, Lord OFAFELE, Gioia LONTAE, Nyris KYUNGU, Hardy BOTHO, Giovanni BAMANA, Harmonie IZAYI et de tous ceux que nous ne saurons pas citer sur cette page, nous ont été bénéfiques, et nous les remercions.

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0. INTRODUCTION

0.1. Problématique

En outre les avoirs en numéraire, en connaissance et autres, les stocks constituent également une partie considérable du capital d'une entreprise. Il est d'une importance très capitale et sa bonne gestion permet à l'entreprise d'éviter des interruptions dans le processus de production et de répondre aux demandes des clients. De ce fait, le choix rationnel d'une analyse de la politique de gestion des stocks nécessite la considération de certaines contraintes parmi lesquelles la nature et les caractéristiques des produits à stocker.

La manipulation de certains produits, qualifiés de dangereux, nécessite le respect de certaines normes. C'est le cas des produits pétroliers dont la conservation ou le stockage doit se faire dans le strict respect des règles, sinon ils peuvent constitue un danger pour la population. Cela justifie l'ordre légal et exclusif, par l'Etat, du stockage et de la conservation des produits pétroliers à la société SEP-CONGO dans notre pays. Donc il détient dans ses entrepôts des produits pétroliers appartenant à des privés, surtout des entreprises commerciales pétrolières.

Ces entreprises commerciales élaborent des programmes de livraison, donc de vente suivant les approvisionnements de SEP-CONGO, dans le but de déterminer la nature tout comme la quantité des produits ainsi que les noms des clients autorisés à être servis. Ces derniers constituent des ordres donnés par les propriétaires des produits à SEPCONGO de livrer les produits au profit des dits clients. Puis après analyse de la situation de chaque société commerciale, SEP à travers son unité de distribution, établit, dans le cas où la société commerciale n'est pas dans une situation litigieuse, des documents ayant pour but de donner l'ordre au dépôt de livrer le produit.

Face à cette situation, nous formulons notre problématique comme suit :

· SEP-CONGO justifie t'elle une bonne politique de la gestion des stocks ?

· Cette gestion des stocks permet telle à la gestion efficiente de son stock ?

Telles sont les questions que nous essaieront de répondre dans le travail.

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0.2. Hypothèse

Nos hypothèses sont formulées comme suit :

- La SEP-CONGO appliquerait une politique de gestion des stocks efficace.

- Cette gestion permettrait à la société d'éviter les ruptures de stock.

0.3. Choix et intérêt

En abordant ce sujet, nous voulons relater la manière dont l'entreprise SEP-CONGO gère les produits appartenant à des tiers. Et au besoin, démontrer quelques failles éventuelles dans son contrôle des mouvements des stocks, pour enfin lui permettre d'intensifier ces derniers en toute connaissance de cause. Et nous comptons également offrir une piste de recherche aux scientifiques, qui sont de concepteur des méthodes optimales de gestion des stocks.

0.4. Délimitation du sujet

Comme tout travail scientifique étant donné la difficulté évidente de récolte des données, nous avons rétréci le champ tant spatial que temporel du travail, qui ne concernera que l'analyse de la politique de gestion des stocks appliqués par SEP-CONGO et plus précisément pour le période allant de 2005 à 2009.

0.5. Méthodologie

Tout travail scientifique exige de la part de son auteur une certaine notion de méthode logique et différents moyens qu'il a utilisée pour la collecte des données.

Ainsi la méthode est l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre, les vérifie¹

¹ GRAWITS, Madeleine, Méthodes des sciences sociales, 2^ème Ed. Paris, Dalloz, 1990, P.443

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La réalisation de ce travail a été rendu possible grâce à l'utilisation des méthodes et techniques suivantes :

A. Méthode

- Méthode historique :

Elle nous a permis de connaître le passé de SEP-CONGO.

B. Technique

- Interview:

Qui a consisté à l'entretien avec les cadres de la SEP-CONGO sur la gestion de stock.

- Technique documentaire :

Cette technique nous a permis de recueillir les informations dans des documents relatifs à notre sujet.

- Technique d'enquête :

Elle a été utilisée pour collecter les informations relatives au sujet.

0.6. Canevas du travail

Ce travail est subdivisé en trois chapitres, le premier est consacré aux généralités sur la gestion des stocks, le deuxième aux bases théoriques de gestion économique des stocks et le troisième a la présentation de SEP-CONGO et le dernier chapitre à la gestion des stocks par l'entreprise SEP-CONGO.

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CHAPITRE 1. GENERALITES SUR LA GESTION DES
STOCKS

Dans une entreprise, les stocks peuvent présenter une proportion importante des actifs. Ils engendrent un besoin important d'investissement et immobilisent le fond qui pourrait être consacré à d'autres activités aussi rentables. Donc gérer les stocks s'avère un acte important dans toute entreprise qui en possède.

Pour mieux appréhender le thème exploité, nous allons, dans les lignes qui suivent, épingler quelques notions y afférentes.

1.1. Definition du stock

Vue son importance dans toute entreprise, le stock attire l'attention de bon nombre d'auteurs. Ce qui explique l'existence de plusieurs définitions du concept « stock », parmi lesquelles nous pouvons souligner :

- Le stock est une provision des produits en instance de consommation² ;

- Le stock est l'ensemble des marchandises accumulées en attente d'être transformées et / ou vendues³ ;

- Le stock est une quantité de biens accumulés dans l'attente d'une utilisation, en vue d'harmoniser un flux d'entrée et un flux de sortie dont les rythmes sont différents⁴ ;

- Le stock est la conséquence d'un écart entre un flux d'entrée et un flux de sortie sur une période de temps⁵ ;

- Le stock peut être défini comme l'ensemble des articles détenus par l'entreprise, tout en sachant qu'un article est tout objet manufacturé clairement identifiable dans l'entreprise⁶ ;

² ZERMATI.P, La pratique de la gestion des stocks, éd. Dunod, Paris 1985, p. 203.

³ VIZZA VONA. P, La gestion financière, 9^ème éd. Atol, Paris 1985, p. 226.

⁴ ROSSIGNOL. A, Gestion économique 2, piloter : économie d'entreprise, éd. Foucher 1997, p. 100.

⁵ JEAN DERRUPE, Les opérations de l'entreprise, éd. Economica, 1992, p. 615.

⁶ ARMAN DAYAN, Manuel de gestion, vol 2, éd. Ellipses 1999, p. 129.

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- Le stock est une réserve quelconque momentanément inemployée, ayant une valeur économique et destinée à satisfaire une demande future⁷.

De toutes les définitions évoquées ci-haut, nous résumons la notion de stock en ce qu'il consiste à l'ensemble des biens consommables entreposés par l'entreprise, en vue de l'utilisation future.

1.2 Classification des stocks

Les stocks peuvent être classifiés selon deux critères :

- La nature des produits ; - Le volume.

1.2.1. Classification selon les produits8

Il existe plusieurs produits susceptibles d'être stockés. Dès lors, signalons que la classification des produits pouvant faire l'objet de stockage est particulière pour chaque type d'entreprise.

A titre illustratif nous nous proposons de faire une classification des produits de stockage dans les entreprises de production.

En effet, dans ces dernières, on rencontre généralement plusieurs type de stock tels que :

- Les matières premières et composantes qui sont les articles achetés par l'entreprise, réceptionnés, mais qui ne sont pas encore dans le processus de production ;

- Les produits finis qui sont tous les articles ayant subi toutes les opérations de transformation et prêts à être livrés au client. On les retrouve dans les usines, dans les centres de distribution ou dans les dépôts ;

⁷ MAPHANA MA NGUMA, Cours de recherche opérationnelle, 1^ère Licence ECAP, FASEG, UNIKIN 2003

⁸ JEAN DERRUPE, op.cit, p. 616.

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- Les produits encours de fabrication, constitués des articles entés dans le processus de transformation mais pas encore terminés. On les trouve dans des stocks intermédiaires, au pied des machines ou en transfert entre les machines ;

- Les pièces de rechanges, articles intermédiaires et sous ensembles

qui sont prêts à être livrés au titre du service après vente ;

- Les pièces de maintenance, outils et outillage, c'est-à-dire articles

utilisés en production qui ne font pas partie des produits fabriqués.

1.2.2. Classification selon le volume9 Selon ce critère, nous avons :

- Le stock réel : C'est le stock qui est physiquement présent dans le magasin ou dans le dépôt.

- Le stock net : C'est la différence entre le stock réel et les demandes différées éventuelles, donc les demandes non satisfaites au moment où elles s'expriment du fait d'une rupture de stock ; mail elles seront satisfaites en priorité lors de la prochaine livraison, dans l'hypothèse que les clients sont patients. Lorsque ces derniers ne le sont pas, l'on parle de demandes perdues.

- Le stock disponible : Il présente la somme du stock réel et des commandes en cours, diminuées des demandes différées éventuelles.

1.3. Nécessité de la constitution des stocks

Le stock tel que défini, peut être considéré comme l'un des éléments stratégiques d'une entreprise, et sa constitution peut être justifiée par les raisons suivantes :

- Le stock permet de se prémunir contre les aléas de livraison et de parer rapidement aux conséquences fâcheuse d'accidents possible qui peuvent se produire à n'importe quel moment ;

- Il peut être constitué dans le but spéculatif, c'est-à-dire acheter à bas
prix aujourd'hui tout en espérant une hausse future pour vendre ;

⁹ MAPHANA MA NGUMA, op.cit

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- Il peut également être constitué pour permettre à l'entreprise de se protéger face aux variations aléatoires de la demandes et des délais de livraison ;

- Il permet à l'entreprise de faire face à des contraintes de marché (variation saisonnière de la demande, hausse de prix,...) ;

- Il permet en cas de rythme de production différents entre les postes, d'assurer une certaine continuité de la production.

Certes, les stocks, partout oil ils se jouent un rôle de régulateur de la production. Ils permettent d'assurer une gestion continue du flux physique malgré les déséquilibres entre les charges et les capacités, les différentes cadences de production des différents ateliers, les variations des délais de livraison et d'obtention et : écarts entre la demande prévue et la demande réelle.

Les exceptions ne manquant jamais, il existe des cas oil la constitution des stocks n'est pas nécessaire comme pour le cas des biens périssables. Signalons également que les stocks sont d'autre part un frein à la réactivité des systèmes de production face à l'évolution actuelle de la plupart des marchés caractérisés par l'augmentation de la variété des produits en volume plus faible et pour des délais de livraison plus courts.

1.4 Le magasinage

Le magasinage en soi, est constitué des opérations ainsi que des manipulations ayant trait au produit pouvant faire l'objet de stockage. Les activités du magasinage peuvent être :

- La réception des produits : a travers la réception, on contrôle les références, les quantités et la qualité des produits en fonction des souscriptions sur le bon de livraison ;

- L'enregistrement d'entrée : qui consiste à constater par écrit toutes les entrées de manière à éviter toute comptabilisation abusive du stock ;

- Le stockage : c'est le classement des produit dans les entrepôts ;
- Le déstockage : c'est le fait de sortir, des entrepôts, des articles ;

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- La préparation de commande : c'est une opération qui consiste à
rassembler tous les articles appartenant à une même commande ;

- La répartition : c'est une opération qui consiste à préparer les documents de livraison, a emballer (si c'est possible) et à déposer dans le véhicule qu'est sensé faire parvenir le produit auprès du client et/au du consommateur ;

- L'enregistrement de sortie : c'est l'opération qui consiste à notifier
toute les sorties afin de bien s'enquérir de la situation du stock réel.

L'ensemble de ces activités est réalisé dans chaque lieu de stockage. La complexité dépend du nombre de référence en stock, de la quantité stockée par chaque référence et du nombre de mouvement (réception et livraison) réalisés.

1.5 L'approvisionnement

La plupart d'entreprises, par nécessité ou volontairement, obtient de l'extérieur un certain nombre de matières premières, marchandises ou services divers. La rentabilité de l'entreprise dépendra souvent des choix ou des arbitrages réalisés à cette occasion. Il conviendra donc d'avoir à ce sujet une politique qui sera l'expression de la volonté des dirigeants face aux problèmes des approvisionnements.

Ce processus d'achat ou de renouvellement de stock est géré par les acheteurs qui ont une double formation technique et commerciale. Il peut, dans certains domaines, être présenté en sept étapes :

0. Connaître le marché amont

Cette étude doit être permanente : visites ; entretiens, réception de représentants, tests, constitution d'une documentation (catalogues, tarif,...) d'un fichier d'articles et d'un fichier des fournisseurs.

1. Exprimer les besoins

La fonction approvisionnement qui a pour objet de satisfaire les besoins en matières premières, composantes, fournitures ou services divers, nécessaire à la réalisation des opérations industrielles ou

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commerciales de l'entreprise. L'approvisionnement commence en fait dès l'apparition d'un besoin à satisfaire par un acte d'achat. Il se termine après que la commande ait été livrée, reconnue conforme en quantité et qualité, stockée ou remise au service utilisateur et que le fournisseur ait été payé parmi les besoins d'approvisionnement, figurent les besoins non répétitifs et les besoins répétitifs. Pour ces derniers on détermine les quantités à commander, les dates de passation de commande,...

2. Provoquer l'offre

- L'acheteur peut faire appel aux fournisseurs actuels et négocier le cas échéant, une amélioration de leurs conditions ;

- Le service d'achat peut également, dans le cas de marchés importants effectuer un appel d'offre.

3. Evaluer, sélectionner les fournisseurs

Il faut établir des tableaux de comparaison des offres dont le but est de déterminer parmi les proposants, le meilleur fournisseur du moment, compte d'achat (tarif, qualités, détails, sécurité). Mais le choix définitifs dépend de critères variés : le rapport qualité-prix, les relations commerciales avec le fournisseur, la volonté de privilégier les fournisseurs locaux.

4. La négocier avec les fournisseurs

La négociation consiste à entreprendre une série de démarches, d'entretient d'échange de point de vue, pour parvenir à un accord avec le fournisseur sur les prix, la qualité, les délais de livraison, etc.

5. Commander

La commande est le contrat qui résulte de la sélection des fournisseurs et de la négociation commerciale. Elle engage l'acheteur vis-à-vis du fournisseur, elle doit préciser le prix, les conditions d'achat, le commande en soi, peut être ponctuelle, ou porter sur des livraisons successives.

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6. Assurer le suivi et la réception de la commande

A l'arrivée, l'acheteur contrôle le respect par le fournisseur des conditions de vente précisées par le contrat (délai de livraison, modalités du transport...).

Dès la réception des commandes, les commandes, les magasins effectuent un double contrôle de qualité (respect des normes de qualité) et de conformité (nombre de colis, nature et nombre des articles).

1.6 Préalable à la gestion des stocks

Dans les entreprises qui possèdent des stocks, il existe certaines notions qui servent de base à la gestion des stocks et qui sont à la base d'une fiabilité des données de stock.

En effet, les causes d'enregistrements erronés sont nombreuses, mais elles sont souvent issues des mauvaises procédures d'enregistrement. Il semble alors qu'il faut avoir un bon système de codification et des procédures de transaction simples pour obtenir une fiabilité des données de stock. Il faut notamment :

· Identifier l'article : car beaucoup d'erreurs ont pour origine la mauvaise identification des articles ;

· Vérifier les quantités ;

· Enregistrer toutes les données liées à la transaction dans le système de gestion ;

· Réaliser enfin la transaction.

Pour ce fait, il est évident de dire que la connaissance des différents articles est l'un des préalables à la gestion des stocks. La connaissance dont il est question ici doit permettre, non seulement d'identifier, mais également de localiser et de classer des articles faisant l'objet de stockage. Elle est relativement aisé là oil les produits sont peu nombreux, elle devient complexe lorsque le nombre d'article gérés augmente. Dans bien d'entreprises, on a décidé, pour résoudre ce problème, de codifier, de nommer et de classer les articles.

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1.6.1. La codification

Elle a pour but rationalisation d'un système qui permette de passer d'un langage naturel à un langage symbolique dont l'assimilation est possible par des machines capables de traiter l'information.

En fait, il s'agit d'affecter à chacun des articles un numéro de code qui en permettra l'identification. Il faudra signaler que, non seulement les articles mais également les documents peuvent être codifiés pour permettre une bonne suivie des opérations.

Une telle numération présente l'avantage, par rapport à la désignation, d'une plus grande concision. Mais il conviendra de respecter, dans la constitution du numéro lui-même, des règles précises afin d'éviter les confusions ultérieures.

1.6.2. La nomenclature

Elle consiste à établir une liste de tous les articles utilisés dans l'entreprise et elle comprendra, au moins, pour chacun d'eux :

- Le numéro de code

- La désignation complète ou succincte (abrégée)

D'autres renseignements peuvent être ajoutés en fonction de l'utilisation qui doit être fait. Les articles étant connus, classés, codifiés et répertoriés, il importe d'avoir une idée de valeur économique représentée par chacun.

1.6.3 Les coûts liés à la gestion des stocks

Après avoir codifié, et classé les articles dans le but d'atteindre convenablement les objectifs de la gestion des stocks à savoir la minimisation des coûts et la maximisation du taux de service. Les coûts principalement utilisés dans les décisions liées à la gestion des stocks sont :

- Le coût de possession de stock ;

- Le coût de passation de commande ; - Le coût d'acquisition ;

- Le coût de rupture.

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1.6.3.1 Le coût de possession

C'est l'ensemble des coüts issus du maintient d'un article en stock. Lorsque le stock augmente, ces coûts augmentent proportionnellement. Ils comprennent :

- Le loyer de locaux utilisés ;

- Les frais d'éclairage et de chauffage des locaux ;

- Prix de l'énergie dépensée pour maintenir la qualité des produits en stock ;

- Coüt de l'entretien des stocks et du matériel ;

- Le loyer ou amortissement des moyens de manutention ;

- Frais d'assurance ;

- Portes éventuelles, par coulage ou détérioration ;

- Le loyer de l'argent immobilisé dans le stock ;

- Les salaires et charges des sections :

> De gestion des stocks ;

> De magasinage.

- Etc.

1.6.3.2. Le coût de passation de commande ou de lancement

C'est l'ensemble de coüts liés à la passation d'une commande d'approvisionnement ou au lancement d'une fabrication. Dans le cas d'un lancement en fabrication, il comprend les coûts liés à la préparation du lancement, édition de l'ordre de fabrication et de la liste à servir, ordonnancement détaillé, temps de réglage de la machine, montage des nouveaux outils, période d'apprentissage du personnel, rebut éventuel durant le démarrage, etc..

Dans le cas d'une commande, il comprend :

- Les salaires et charges des sections :

> D'achat ;

> De réception.

- Les frais de déplacement des acheteurs, mais on doit penser également aux contrôleurs itinérants ;

- Les frais de timbres et de téléphone ou télex ;

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- Le montant des différentes fournitures et imprimés utilisés par les sections précitées ;

- L'amortissement des matériels et des mobiliers utilisés ;

- Le loyer ou l'amortissement des locaux occupés par ces sections ;

- Le prix de l'énergie dépensée à éclairer, chauffer les locaux et à faire fonctionner les différentes machines ;

- Le coüt de l'utilisation éventuelle des services informatiques de l'entreprise ;

- Etc.

1.6.3.3 Le coût d'acquisition

C'est l'ensemble des coüts liés à l'acquisition d'un article. Ce coüt est composé pour un article acheté d'un montant des factures d'achat de l'article, majoré des frais d'approvisionnement, des frais de transport et des frais de manutention. Pour un article fabriqué, le coüt d'acquisition comprend la matière, la main d'oeuvre directe et les frais généraux.

1.6.3.4 Le coat de rupture

C'est l'ensemble des coüts attribués à l'absence de l'article demandé dans les stocks entraînant le non satisfaction d'une commande, ils représentent la perte des clients, le remplacement par un article plus cher, l'utilisation de moyens de livraison urgent, la modification de l'ordonnancement.

1.7. La distribution10

C'est l'ensemble des opérations qui s'adonnent à la mise en place des produits. La distribution, faisant l'objet principal de certaines entreprises. Il s'avère important de mettre sur pied une politique de distribution qui consiste à choisir un circuit de distribution composé des canaux utilisés pour l'acheminement des produits jusqu'au consommateur.

Un canal se caractérise par sa longueur, c'est-à-dire le nombre d'intermédiaire :

¹⁰ ROSSIGNOL. A, op.cit, pp 48

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Aucun intermédiaire => canal direct

Un intermédiaire => canal court

Plusieurs intermédiaires => canal long

Ainsi, après analysé les notions qui tiennent lieu de préalables pour notre sujet, nous allons, avant de passer à la partie cruciale de notre travail, présenter succinctement l'entreprise SEP-CONGO afin d'éclairer la vision sur le sujet. De quoi s'agit-il au fait ?

1.8. Utilité, rôle et inconvénient de stock.

1.8.1. Utilités de stock.

Le stock assure la consommation régulière du produit, même s'il y a une certaine fluctuation à la fabrication ; le stock permet la flexibilité à l'entreprise dans la programmation de sa production et de sa consommation ; le stock amortit et donne de l'équilibre sur les effets des fluctuations saisonnières ou cyclique des commandes ; dans un pays à forte inflation, le stock permet, dans un but spéculatif, un achat à bas prix pour une revente à la hausse ; le stock sert aussi à parer à la pénurie, aux conséquences imprévues d'accident qui peuvent influencer l'arrêt des machines à n'importe quel moment ; également, le stock répond au souci de la direction dans la stabilité d'emploi du personnel.

1.8.2. Rôle de stock.

Le stock joue sans doute le rôle du régulateur, dans ce sens qu'il évite la rupture de stock qui peut influencer directement la baisse ou la perte de la clientèle. Il permet de répondre au délai juste de livraison du produit à la clientèle sans tenir compte de la fluctuation du temps de la fabrication.

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« Il sert donc à rendre indépendante les opérations successives dans le procédé de fabrication ou dans la distribution d'un article vers le client »

Les stocks jouent donc un rôle crucial dans l'organisation taylorienne de l'entreprise car ils permettent à chaque composante de l'entreprise de se concentrer sur l'optimisation locale de la partie de l'organisation qui lui est confiée, en créant des matelas de sécurités pour faire face aux défauts éventuels de coordination entre les différentes entités qui fonctionnent de façon indépendante.

1.8.3. Inconvénients de stock.

Après avoir pris connaissance sur l'utilité des stocks, il y a lieu d'évoquer quels en sont les inconvénients :

> La présence d'invendus qui immobilisent une part de la trésorerie ;

> La vente de ces articles ne permet pas la récupération totale du

revenu à la trésorerie parce que ces articles sont souvent vendus au

rabais ;

> Le caractère périssable de certains produits ;

> Les intempéries, l'incendie, des rongeurs ou les inondations ;

> La rupture entraîne un manque à la vente qui fera perdre sa clientèle.

Si nous les comparons à leurs utilités, nous nous rendons compte que, malgré les inconvénients, le stock est utile et rend des services.

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CHAPITRE 2 : BASES THEORIQUE DE GESTION
ECONOMIQUE DES STOCKS

2. 1. Définitions.

2.1.1. Gestion.

Le concept << gestion » ressort de l'action de gérer ; plusieurs auteurs ont défini de leur façon la gestion.

· . Selon Terry, << la gestion est un processus spécifique consistant en activité de planification, d'organisation d'impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectif définis, grâce à l'emploi d'être humain et à la mise en oeuvre d'autres ressources.

· . La gestion est une activité qui ordonne les efforts en combinant des événements isolés et des informations éparses en relation significatives. Ces relations permettent à leur tour de résoudre des problèmes et d'atteindre des objectifs.

· . La gestion est un ensemble de décisions qui fixent des objectifs et prévoient les moyens de les réaliser.

De toutes les définitions requises, nous disons que la gestion est l'administration des règles à respecter, des critères de choix dans les différents domaines : finance, politique, commerciale, ressources humaines, etc.

2.1.2. GESTION DES STOCKS.11

La gestion des stocks est, dans un nombre d'entreprises, un domaine dans lequel apparaissent des relations, des divergences d'intérêt.

¹¹ MASSAMBA LELO Urbain, Politique de gestion des stocks des matières premières en période de récession économique cas de la BRALIMA, Mémoire, Inédit, UNIKIN, 2008

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· . Gérer le stock, c'est faire en sorte qu'il soit constamment apte à répondre aux demandes des clients, des utilisateurs des articles stockés.

· . La gestion de stock est le maintien de stock nécessaire et suffisant pour un coût le plus réduit possible.

· . Gérer un stock, c'est pour l'essentiel, prévoir les dates et les volumes des réapprovisionnements successifs.

· . La gestion des stocks est l'ensemble des activités de gestion concernant les stocks et devant permettre de résoudre des problèmes ci-après :

o A quel stade du processus de production doit-on constituer le stock ?

o Par chaque stock, quelle quantité et comment se réapprovisionner ?

Nous disons que la gestion des stocks est une organisation évoluée basée sur l'analyse et le contrôle statistique et comptable des stocks.

Les techniques de gestion des stocks permettent de rationaliser les mouvements des approvisionnements de toute nature : matière d'oeuvre, produit semi-fini passant en magasin intermédiaire, produits finis en attente de livraison, outillage, matières d'entretien, pièces de rechange, fournitures de bureau, etc.

2.2. Rôles et nécessités de la gestion de stock.

La connaissance de la gestion des stocks est nécessaire au contrôle de la production car elle permet de lancer sans aléas de matière en fabrication et déterminer la quantité optimale à commander, de déclencher en temps opportun le réapprovisionnement, d'assurer la livraison d'une commande dans le délai prévu, de contrôler le maintien des stocks au niveau convenable sans pléthore, d'éviter le risque de rupture prévisible, de contrôler l'automatisation des affectations comptables.

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Son rôle ne se résume pas seulement à appliquer avec talent des techniques plus ou moins élaborées de suivi des entrées et des sorties, il faut au contraire avoir au préalable une connaissance assez approfondie des activités de l'entreprise, des cycles d'approvisionnement, de fabrication, de vente ; l'ensemble de ces différents cycles conditionne le mouvement de stock dont le gestionnaire doit assurer la gestion optimale. Car << le mouvement des stocks au travers d'un établissement industriel ou commercial comporte des opérations multiples, génératrices de frais qu'il convient de bien connaître et organiser dans l'ordre le plus parfait pour éviter des recherches, des gaspillages, des défauts d'approvisionnement.»

2.3. Modèle de gestion économique des stocks.

2.3.1. Notion

La gestion économique des stocks consiste à satisfaire dans les délais requis la demande des services utilisateurs ou des clients externes à l'entreprise en minimisant les coûts liés au stockage.

Ces coûts comportent généralement le coût lié à l'acquisition et à la passassions d'une commande ; le coût de possession des stocks et le coût de rupture des stocks.

Le gestionnaire devrait prendre en considération plusieurs paramètres entre autres le délai de livraison, les possibilités physiques de stockages, le prix d'achat, l'allure de la demande à l'égard de l'article géré, les conditions de livraison, pour définir la date et le volume de la quantité économique à commander.

Comme disait LEO CHARDONNET : << la gestion des stocks constitue un dilemme pour la plupart des entreprises quelle que soit leur taille ou leur secteur d'activité, et la plupart des problèmes de gestion des stocks peuvent alors être convenablement résolus par l'application des modèles mathématiques qui consiste à calculer la quantité économique à commander. »

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stockage, permettant de satisfaire la demande au moindre coût, tout en évitant les risques de rupture des stocks et limitant le montant des stocks.

Un modèle, par rapport à la réalité, présente des variables et des hypothèses simplificatrices.

A. Les variables

Dans l'optique mathématique, il s'agit d'une grandeur ou un facteur susceptible de changer et de faire changer de valeur.

Nous distinguons les variables endogènes et les variables exogènes.

· . Les variables endogènes : Elles sont contrôlables par le gestionnaire. Ces variables sont :

o La quantité à commander qui est le nombre d'articles que l'entreprise peut produire ou acheter auprès de ses fournisseurs ;

o La période de réapprovisionnement qui consiste à déterminer le moment oil il faut commander pour éviter l'accumulation de stock injustifié.

· . Les variables exogènes : Le gestionnaire ne peut les contrôler ; elles dépendent de l'environnement extérieur de l'entreprise.

Ces variables sont :

o La demande qui est la quantité d'un article consommé durant une période de temps déterminée ;

o Le cycle en période de réapprovisionnement qui est le temps séparant deux réceptions consécutives de l'article commandé. Ce cycle peut être inférieur, égal ou supérieur au délai de livraison ;

o Le délai de livraison qui est le temps s'écoulant entre la date de passassions de commande et la date de réception de l'article commandé ;

o Les coûts liés à la gestion oil nous avons :

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· Les coûts d'approvisionnement ou d'acquisition qui est l'ensemble de frais engagé pour approvisionner son entrepôt, du prix d'achat ;

· Les coûts de stock ou de possession de stock qui sont de frais inhérents à l'existence même du stock. Ces coûts peuvent être exprimés en pourcentage de valeur du stock moyen.

Comme nous dit C et C RAULET : «le coût de possession des stocks est déterminé en étudiant les charges du service magasin. Ces charges sont regroupées dans un centre d'analyse ayant pour assiette de frais la valeur moyenne du stock. Pour obtenir le coût de possession, il y a lieu d'ajouter au coût de ce centre, le coût financier de l'investissement que représente le stock car l'existence de ce stock immobilise des capitaux et le coût de dépréciation.»

· Les coûts de rupture de stock qui sont de frais engendrés par le fait que, à un moment donné, le stock étant épuisé, il n'est plus possible de satisfaire la demande ;

· Le coût d'achat total qui est la somme de frais exigés en contrepartie de la livraison de marchandise.

B. Les hypothèses

Différentes catégories d'hypothèses sont données pour les variables exogènes. Mais « les problèmes de gestion des stocks sont essentiellement liés à l'existence des différents coûts parfois antagonistes à partir desquels sont élaborés les règles de gestion optimale. » Ce qui conduit souvent à prendre simplement les hypothèses sur les coûts pour définir la politique de gestion.

· . Le coût d'approvisionnement : peut être fonction de la quantité à commander, dans ce cas on parle du coût d'approvisionnement

variable et il peut être indépendant de la quantité à commander ^d'oül'appellation du coût d'approvisionnement ;

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· . Le coût de stockage : trois hypothèses sont retenues dont deux sont liées à la demande au cours du cycle et une liée à la modalité d'entrée des articles commandés en stock :

> Concernant la demande :

· Si elle est importante, le coût de stockage sera fonction du stock moyen au cours du cycle ;

· Si elle est faible, le coût de stockage sera fonction du stock final.

> Concernant la modalité : on distingue les entrées immédiates en stock et des entrées progressives.

· . Le coût de pénurie : oil nous avons aussi deux hypothèses : la rupture de stock tolérée et la rupture de stock non tolérée que le gestionnaire doit tenir compte de la situation des clients impatients oil il est appelé à déterminer la période de rupture de stock et la situation des clients patients oil il est appelé à déterminer le volume optimal de demande différée.

En considérant l'optimisation ou avenir certain de la firme, un modèle nous servira de base pour répondre à toute décision d'optimisation suivant les hypothèses retenues sur les variables. En d'autre terme, quand et combien il faut commander de manière à satisfaire le coût de gestion rationnelle tout en maximisant le profit et en minimisant les coûts.

Il existe plusieurs modèles de gestion des stocks parmi lesquels nous citons :

v Le modèle déterministe ou à venir certain ; ( Le modèle aléatoire ;

i' Le modèle à juste temps.

Pour ce qui concerne notre travail, nous adoptons le modèle déterministe oil nous épinglons précisément le modèle de Wilson.

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2.3.2. Modèle de Wilson

A. Notion sur le modèle

Un modèle est une présentation d'un phénomène qui permet de traduire sous une forme généralement quantitative, et sous certaines hypothèses, les relations qui lient entre elles les variables caractéristiques de ce phénomène.

Le modèle de Wilson indique que la quantité à commander est celle pour laquelle la somme des coûts de lancement des commandes et des coûts de possession des stocks est minimale.

Tenant compte des coûts fixes d'envoi et de réception par commande, et du coût d'immobilisation unitaire des stocks, le modèle de Wilson a pour but de déterminer la quantité optimale pour chacune des commandes, c'est-à-dire, déterminer la cadence optimale de réapprovisionnement en recherchant un arbitrage entre le coût de passassions des commandes et le coût de stockage.

B. Hypothèses du modèle

· La demande est supposée connue, elle est exprimée en volume ;

· La demande est considérée comme une variable continue ;

· Le délai de livraison est inexistant (l = 0) ;

· Le cycle n'est pas imposé ;

· L'entrée en stock s'effectue en un seul lot unique (stock immédiat) ;

· Le coût de stockage sera fonction du stock moyen, cela suppose que la demande est important ;

· Il n'y a pas de rupture de stock ;

· Le coût d'achat est constant.

C. Calcul de la quantité de commande par la formule de Wilson

+ Quelques symboles utilisés

o Q : Quantité produite ou à commander ; o Da : Demande annuelle ;

o N : Nombre de fois à commander ;

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o T : Cycle (période de réapprovisionnement) ; o ka : Coût d'approvisionnement ;

o Ka : Coût total annuel d'approvisionnement ; o ks : Coût de stockage par cycle ;

o Ks : Coût total annuel de stockage ;

o Kp : Coût total de pénurie ;

o KT : Coût total d'approvisionnement ; o Ku : Coût unitaire ;

o K(Q) : Coût total de gestion ;

o Qe : Quantité économique à commander ; o è : La durée.

·
· Formules.

o Coût de stockage annuel : Ks = ks x x Q/2 ;

o Coût d'approvisionnement annuel : Ka = ka x Da/Q ;

o Coût total de gestion : K(Q) = ka x Da ks x x Q + Q 2 + ku x Da ;

o Ou K(Q) = Ka + Ks + ku x Da.

·
· Variantes du modèle

Il existe plusieurs différentes variantes tenant sur la modification des hypothèses du modèle :

i' La première variante porte sur l'hypothèse considérant la comme une variante discrète.

La minimisation de la somme du coût total de gestion fera l'objet de la méthode pour la politique optimale de stock. Et lorsque sa dérivée pas rapport à la quantité donne zéro, on dit que le coût total est minimal.

Formules

K(Q) = ka x Da ks x x Q+ Q2 + Ku x Da

0 = 2 x ka x Da - Q² x ks x On tire la valeur de Q

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2 x ka x Da

ks x Q² x = 2 x ka x Da Q² = ks x

Q = 2 x ka x Da/Ks x

Donc la quantité optimale à commander ou la quantité économique à commander

2 x ka x Da

(Qe) est: Qe = ks x

- Le nombre de fois à commander (No): No = Qe

- La période de réapprovisionnement (To) : To =Da - Le coût total de gestion sera

La deuxième variante est basée sur la gestion simultanée de plusieurs articles à la fois. Si le gestionnaire opte en une fois la passation de commande de plusieurs articles, cela lui permettra de minimiser le coût d'approvisionnement. Etant donné que chaque article a son cycle, le problème se pose sur la détermination de ce cycle. Il serait optimal d'avoir la même longueur du cycle pour tous les articles du lot. Le coût total de gestion sera basé en fonction du cycle.

La formule pour la détermination du cycle pour les articles du lot

sera :

2 x ka x Da T° = Qe = ks

Pour la détermination de la quantité optimale à commander en même temps pour chaque article du lot:

Qto = Dat x Qe Da x Tou Qto = è

Le nombre à commander est le même :

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No = To

Le coût total de gestion :

K(T) =ka x ks x Da x T + T2 +ku x Da

Après avoir déterminé la quantité optimale à commander (Qe), le nombre de fois à commander (N), la période de réapprovisionnement (T) et le coût total de gestion, le gestionnaire doit ensuite déterminer un stock d'alerte pour éviter toute rupture de stock.

Le délai de livraison (l) sera comparé au temps qui sépare deux réceptions (Tw : cycle). Deux situations peuvent se présenter :

- Si l < T : Dans ce cas le stock d'alerte (Sa) sera

Formule

Sa = Da x l

- Si l T : Dans ce cas il y a des stocks en cours de route, il faut calculer d'abord le nombre de commande en cours (Cc) ainsi : Cc = l T=K

Le nombre minimum de commande Cc (min)=K, il faut prendre le plus grand entier inférieur à l, le stock d'alerte réel (Sar) sera calculé en tenant compte du stock d'alerte disponible.

Formule

Sar = Sad - [k]Q

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CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE SEP-CONGO

2.1. Siège Social

Le siège social de l'entreprise est placée à Kinshasa, au numéro 1 de l'avenue des pétroles dans la commune de la Gombe ; la boite postale est 2197 Kinshasa RDC, la société est enregistrée au nouveau registre de commerce (NRC) sous le numéro 2667 et identifiée sous le numéro K12209F. E-mail : [e-mail]

2.2. Aperçu historique de l'Entreprise

La génération spontanée n'existant pas et étant donné le caractère dynamique de l'homme ainsi que tout ce qui lui appartient, la société SEP-CONGO a connu, depuis sa création plusieurs changements et perturbations. De ce fait, il nous appartient de détailler en ce point, et chronologiquement l'évolution de l'entreprise SEP.

· En 1910 : Création de la société anonyme des Pétroles au Congo en sigle « PETROCONGO » dans laquelle la compagnie financé par belge des pétroles « PETROFINA SA » prend une large participation ;

· En 1911 : Début des travaux de construction du premier pipeline de 4» de MATADI-KINSHASA financé par PETROFINA SA ;

· En 1913 : Mise en service du pipeline 4» dont les travaux ont débuté en 1911 ;

· En 1949 : Dissolution de la société anonyme de pétroles au Congo et remplacement par une nouvelle société Congolaise par actions dénommée société des pétroles au Congo ;

· En 1951 : Début des travaux de construction du second pipeline de 6» axe MATADI-KINSHASA financé de nouveau par PETROFINA SA ;

· En 1952 : Création le 06 février 1952 de la société congolaise d'entreposage et de manutention en sigle « SOCOPETROL » avec mission de mettre en oeuvre le programme d'extension des installations de vrac à l'intérieur de la colonie et d'assurer les

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manutentions ainsi que la distribution des nécessaires à la consommation intérieure du Congo dans les meilleures conditions économiques (décret royal du 30 juin 1952) ;

· Le 25 Avril 1952 : Changement d'appellation de la société congolaise d'entreposage et de manutention en « société congolaise d'entreposage des produits du pétrole » ;

· En 1953 : Inauguration du pipeline 6» ;

· En 1954 : Construction du dépôt de MASINA (58750 m cube) ;

· En 1957 : Construction du dépôt de KISANGANI (9500 m cube) ;

· En 1969 : Participation de la société congolaise d'entreposage des produits du pétrole à la construction de la société coopérative CMK (Centre Médical de Kinshasa) ;

· En 1972 : Nouveau changement d'appellation de la société congolaise d'entreposage des produits du pétrole en société d'entreposage des produits du pétrole au Zaïre ;

· En 1974 : Nationalisation de tous les biens appartenant aux sociétés pétrolières et transfert de ces biens à un établissement public dénommé PETRO ZAIRE à qui revient désormais la totalité de la gestion pétrolière (ordonnance loi numéro 74/012 du 10 Janvier 1974, modifié par la loi numéro 74/013 du 10 juillet 1974), création au sein de PETROZAIRE d'une entité dénommé Zaïre service à laquelle sont confiées les attributions de l'ancienne SEP-ZAIRE. Construction du dépôt de BUMBA (4000 m cube) et fermeture du dépôt AKETI (13000 m cube) ;

· En 1975 : Construction dépôt KALANDU (825 m cube) ;

· En 1976 : Liquidation de PETROZAIRE, les anciens propriétaires de SEP-ZAIRE sont autorisées à reprendre 60% de leurs biens (décisions du comité de stabilisation du 17 Septembre 1976) ;

· En 1977 : Rétrocession des biens nationalisés en 1974 (loi numéro 77/005 du 05 mai 1977 abrogeant l'ordonnance loi numéro 74/012 du 10 janvier 1974). Décembre 1977, création de la société

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PETROZAIRE SERVICES qui reprend les attributions de l'entité ZAIRE-SERVICE (15 décembre 1977) ; la structure de l'actionnariat se présente comme suit :

Tableau N°1 : Répartition des actions de la société Petro-Zaïre

Actionnaires	Nombre d'action		Pourcentage	La République du Zaïre
51120	42,60		PETROFINA SA
21948	18,29		ETMOFINA SA
21948	18,29		FINA SA
24	0,02		TEXACO inc DELAWARE CORPORATION
9360	7,80		SHELL OVERSEAS HOLDINGS LIMITED
6240	5,20		MOBIL PETROLEUM COMPANY DELAWARE
9360	7,80		Total
100,00	100,00

Source : Procédure SEP-CONGO 2009

· En 1978 : Début des travaux de régénération des pipelines devenues vétustes (construction de deux nouvelles lignes de 6» des tracés communs en remplacement des anciennes lignes de 4» et 6» des tracés différents et modernisation des stations de pompage) ;

· Ordonnance numéro 78/038 du 20 janvier 1978 autorisant la création de la société sous l'appellation ZAIRE SERVICES ;

· Juillet 1978, changement d'appellation « ZAIRE SERVICES » en « Zaïre Services des Entreprise Pétrolières » en sigle ZAIRE-SEP (assemble générale extraordinaire du 28 juillet 1978) ;

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· En 1983 : Début des activités transits des produits pétroliers avec la République du Congo (Brazzaville) ;

· En 1984 : Création de l'unité de production des ouvrages (UPO) pour la sécurité des pipelines suite aux actes de malveillance ;

· En 1989 : Cession des actions TEXACO à SHELL OVERSEAS HOLDINGS LIMITED dont le nombre total d'actions dans le capital de SEP-ZAIRE passe ainsi de 6240 à 15600 actions soit 13% du capital (Assemblée générale extraordinaire du 05 juillet 1989) ;

· En 1991 : Pillage généralisé dans le pays ; licenciement massif du personnel pour des raisons économiques suite à la baisse des activités ; affirmation du rôle exclusif dévolu à SEP-CONGO dans les opérations de dédouanement des produits pétroliers sur l'ensemble du territoire national (18 Septembre 1991) ;

· En 1992 : Construction du centre médical de BOLALA ;

· En 1993 : Deuxième pillage généralisé dans le pays ;

· En 1995 : Construction dépôt aviation GOMA (1000 m cube) ; cession
d'une action de PETROFINA SA à FINA MARINE (30 juin 1995) ;

· En 1997 : Changement d'appellation Zaïre Service des Entreposage Pétrolière en Services des Entreprises Pétrolières Congolaise en sigle SEP-CONGO (Assemblée Générale des actionnaires du 11 juillet 1997) ;

· En 1998 : Cession par PETROCONGO de 7.200 actions à la Société Congolaise des Pétroles (SCP) qui entre ainsi dans l'actionnariat de SEP-CONGO ;début de la perte de contrôle de gestion de 14 dépôts installés dans les territoires occupés par la rébellion (BUSINGA, BUMBA, ISIO, KISANGANI, MUNGBERE, BUKAVU, KALANDU, BENI, DIBELE, GOMA, KALEMIE, KINDU, AKULA, GBADOLITE et AIRO-KISANGANI) ;

· En 2000 : Sinistre HRS N'DJILI (14 avril 2000) : perte d'un tank de 1000 m cube suite à l'incendie du dépôt des munitions à l'aéroport de

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N'DJILI ; transfert de toutes les actions de PETROCONGO à la Congolaise des Hydrocarbures << COHYDRO »

Cession par ARISTEA d'une action à FINA MARINE et d'une autre à ETMOFINA ;

La nouvelle structure de l'actionnariat se présente comme suit :

Tableau N° 2 : Répartition des actions Petro-CONGO (2000)

Actionnaires	Nombre d'action	Pourcentage
COHYDRO	43.920	36,6
ARISTEA (FINA ENGEN)	43.918	36,598
SHELL OVERSEA-HOLDING LTD	15.600	13,00
MOBIL PETROLEUM DC	9.360	7,800
SCP	7.200	6,000
FINA MARINE SA	1	0,001
ETMOFINA	1	0,001
Total	120.000	100,00

Source : Procédure SEP-CONGO 2009 2.3. Nature juridique et objet social

Crée en 1910, SEP-CONGO a connu plusieurs modifications dans son parcours ; aujourd'hui, elle a le statu d'une « Société par Actions à Responsabilité Limitées ». D'où la légiférassions de toutes les modifications volontaires connues par cette dernière.

Elle a pour objet << la réception, l'entreposage, la manutention, le conditionnement, la garantie de la qualité, la mise en emballage, ^ainsique le transfert ou la mise en place des produits pétroliers jusqu'au point de consommation à travers toute la République Démocratique du Congo et

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dans les régions limitrophes. L'accomplissement des opérations douanières, la prise de participation directe ou indirecte avec les tiers à toutes les opérations commerciales, industrielles et financières, mobilières ou immobilières de nature à réaliser, faciliter ou développer l'objet social ».

2.4. Organisation et fonctionnement

Etant composée des personnes, SEP-CONGO nécessite une organisation conséquente qui lui permettrait d'assurer la cohésion, ainsi que la continuité des tâches afin de parvenir à un résultat plus satisfaisant, donc à l'accomplissement de l'objet social dans les bonnes et dues formes.

Pour ce faire, la société dispose des organes statutaires dont les principaux sont :

> Assemble générale (AG) : Elle constitue l'universalité des actionnaires et regroupe tous les propriétaires des actions, c'est l'organe supreme de la société.

> Conseil d'administration (CA) : Il assure les services de l'entreprise. Il est composé de dix membres qui ne sont pas nécessairement des actionnaires ; les composants de l'organe sont nommés par l'assemble générale pour un mandat de trois ans renouvelables. Parmi ces derniers, quatre représentent la société congolaise des hydrocarbures ; trois représentent la société ARISTEA (Fina Engen), deux représentent SHELL OVERSEAS HOLDING LIMITED et un représentent la société MOBIL PETROLEUM COMPANY DELAWARE CORPORATION.

> Directeur générale (DG) : Elle constitue le noeud mettant en mouvement toute activité de la société, c'est à elle de déterminer tout ce que doit faire chaque département et les unités qui lui sont attachées.

Les directeur général à le devoir de faire le rapport de la gestion de la société au conseil d'administration.

> Commissaires aux comptes (CC) : Constitués de deux membres nommés par l'assemblée générale dont l'un parmi les candidats représentant la COHYDRO, représente l'Etat et l'autre parmi ceux

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qui représentent les actionnaires étrangers. Ces derniers ont un mandat de trois ans renouvelables.

Cela étant, la gestion de SEP-CONGO est assumée par un conseil d'administration dont les membres sont nommés par l'assemble générale des actionnaires.

Il existe au sein de l'entreprise six départements contenant chacun plusieurs unités. Et tout cela peut être visualisé par le schéma appelé organigramme qui se présente de la manière suivante :

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ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE

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2.5 Activités

La société « Services des Entreprise Pétrolières Congolaises » a pour préoccupations premiers la réception, l'entreposage, la manutention, le conditionnement, la garantie de la qualité, la mise en emballage ainsi que le transport ou la mise en place des produits pétroliers jusqu'au point de consommation à travers toute la RDC.

En outre, la société accomplit également un certain nombre d'actes commerciaux et/ou sociaux.

Elle constitue la sous-traitante des entreprises telles qu'ESCOKIN, ECOTIM et autres, qui fournissent l'entreprise soit en journalier, soit en huissier, soit en garde industrielle, etc....

L'entreprise étant obligée d'associer les problèmes de l'entreprise à ceux des hommes qu'elle regorge, afin de tirer le maximum de ces derniers et dans le but du développement de l'entreprise, tient compte certains domaines qui sous tendent la vie de l'homme. D'où l'existence des dispensaires, certaines, etc....

En gros, nous pouvons dire que l'entreprise poursuit comme objectifs principaux :

- Une bonne information des actionnaires ; - Une exploitation efficace et rentable ;

- Une distribution et un transport optimisés ; - Le respect des stocks précis ;

- La vigilance de l'administration ;

- La satisfaction des clients ;

- L'optimisation des moyens techniques ;

- La motivation des ressources humaines ; - L'assainissement des finances ;

- La maîtrise des risques

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Il sied de dire que dans le cadre de ses activités, l'entreprise dispose également de :

a) Pour la réception des produits pétroliers en importation ; trois voies d'entrées :

o Port pétrolier d'ANGO-ANGO à MATADI, capacité 70100 m cube pour les importations à l'Ouest ;

o Dépôt LUBUMBASHI, capacité 5600 m cube pour les importations au Sud ;

o Dépôt de GOMA 1300 m cube, BUKAVU 1200 m cube, KALANDU 825 m cube et KALEMIE 490 m cube pour les importations à l'Est.

b) Installations fixes dans le pays : capacité installé 233911 m cube comprenant cinq (5) stations de Pompage, neuf (9) dépôts aéroportuaires et vingt six (26) dépôts terrestres reliés entre eux par un réseau de télécommunication radio HF ; stations de Pompage (5) à savoirs : ANGO-ANGO, LUFU, TOTO, LUKALA, INKISI et MASINA ; dépôt aéroportuaires (9) à savoir : HRS N'DJILI, Aéro LUBUMBASHI, Aéro MBANDAKA, Aéro MBUJI-MAYI, Aéro KANANGA, Aéro GOMA, Aéro KISANGANI, Aéro KALAMIE, Aéro GBABOLITE ; et dépôt terrestres (26) à savoir : ANGO-ANGO, BOMA, MUANDA, KINSHASA, MASINA, ILEBO, LUBUMBASHI, MWENE-DITU, KANANGA, KISANGANI, BUSINGA, BUMBA, ISIRO, KALEMIE, KINDU, BUKAVU, KALANDU, AKULA, BENADIBELE, AKETI et MUNGBERE

c) Pour la mise en place des produits : SEP-CONGO exploite un réseau de pipeline de capacité annuelle de Pompage de 1200.000 m cube et des unités fluviales, wagon-citerne et camion-citerne d'une capacité installée respectivement de 800 m cube, 5.454 m cube et 1616 m cube ;

d) Sur le réseau fluvial, 7 unités dont 5 pousseurs, 1 barge et 1 canot.

o Le réseau ferroviaire comprend 132 unités dont 2 locomotives et 130 wagon-citerne (axe KASAI - KANANGA 112 wagonciterne et axe KINSHASA - BAS-CONGO 18 wagon-citerne) ;

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o Le réseau terrestre (matériels routiers et engins de génie civil et de piste) comprend, lui, 232 unités dont 53 porteurs, 39 semi remorques, 35 tracteurs, 5 plateaux, 44 engins, 92 véhicules utilitaires légers, 17 voitures et motos.

e) Un personnel estimé au mois de mars 2011 :

o Agents actifs : 1605 travailleurs dont 511 classifiés, 462 maitrises, 430 cadres subalternes, 199 cadres supérieurs nationaux dont 6 directeurs et 3 expatriés ;

o Ayants droits aux soins médicaux : 14.844 personnes.

Infrastructure médicale interne : 3 centres plus modestes dans les dépôts pétroliers d'INKISI, LUKALA, LUFU-TOTO, MASINA et au siège :

o La direction générale avec 3 unités d'appui : Achats, Audit interne et reporting communication ;

o Deux départements opérationnels : exploitation et technique ;

o Quatre départements fonctionnels : Finances, ressources humaines, administration et juridique.

Disons en conclusion que la SEP-CONGO est une entreprise dont la tâche est lourde à l'immensité de l'horizon spatial qu'elle est appelée à servir. Elle est une Société à Responsabilités Limitées dont 42,6% des parts sociales est détenu par les sociétés nationales et 58,4% par des sociétés étrangères.

Suite à la guerre connue en République Démocratique du Congo, à partir du 02 Aoüt 1998, l'entreprise SEP-CONGO avait perdu le contrôle de bon nombre des dépôts et personnels se retrouvant, de ce fait, dans les territoires occupés par la rébellion.

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CHAPITRE 4. LA GESTION DES STOCKS PAR SEP-
CONGO

Dans le but d'affirmer notre hypothèse de travail, il s'avère nécessaire d'analyser la façon dont la gestion des stocks s'effectue à SEPCONGO.

4.1. Les produits entreposés par SEP-CONGO

La plupart les produits dérivés du pétrole, les produits entreposés par SEP-CONGO sont :

1. Le pétrole

C'est une huile minérale naturelle (bitume liquide) accumulée en gisements et utilisée comme source d'énergie. Sa prospection se fait par forage (derrick, trépan), elle peut être transportée par oléoduc, pipeline, pétrolier, tanker et par wagon-citerne.

A l'état brut ou naturel, elle est connue sous le nom de naphte. Par raffinage ou distillation du pétrole on dérive aux produits tels que : l'huile légère, l'huile lampant, l'essence, le gazole, l'huile lourde, l'huile de graissage, la paraffine, ainsi que les résidus (fioul, mazout, vaseline, bitume, brai). Ce produit est représenté, pour besoin de codification, sur les documents par « Pe ».

2. L'essence

C'est un hydrocarbure, produit de la distillation du pétrole brut, c'est un liquide très volatil, odorant et flammable. Il est employé comme carburant des moteurs à explosion et comme solvant. Celui-ci est identifié par « Super carburant » en sigle « Sc ».

3. Le gasoil ou gas-oil (gazole)

C'est un produit combustible provenant de la distillation du pétrole et utilisé comme carburant dans les moteurs Diesel. Il est repris sur tous les documents SEP par l'initiale « Go ».

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4. Le gaz liquide (GPL), plus précisément du Gaz butane.

5. Les huiles de base qui servent à fabriquer les lubrifiants.

6. Le Jet A1 vulgairement appelé Kérosène.

4.2. La pratique de la gestion des stocks par SEP-CONGO

La gestion des stocks par SEP-CONGO a pour opérations de base l'approvisionnement ou la réception, la manipulation, ainsi que la distribution des produits mis à sa disposition par les sociétés commerciales. Et pour cela SEP utilise certains documents à travers lesquels nous pouvons comprendre sa politique.

4.2.1. Quelques documents utilisés

Dans le but de mieux coordonner les mouvements des produits et pour faciliter le contrôle de gestion, SEP-CONGO utilise un certain nombre des documents.

Etant donné l'expansion de l'informatique, et dans le but de rationaliser un système qui permette de passer d'un langage naturel à un langage symbolique dont l'assimilation est possible par des machines, capables de traiter l'information, les agents de SEP prennent soin de codifier la plupart des documents. Ces documents sont :

1. Programme pompage

Il est dans le but d'ordonner le transport de produit dans les deux pipelines de MATADI à KINSHASA. Il est fait en fonction des arrivages, du volume disponible à recevoir à ANGO, des besoins et du creux à Kinshasa.

Il est établi sous forme de message écrit :

o Emetteur : L'unité distribution ;

o Destinataire : Base d'ANGO ;

o Mode de transmission : par télex pour ANGO ou par radio HF ;

o Libellé : Identification du pipeline (PL) à mouvementer, du produit et du volume à pomper.

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Ce document est établi en se référant à un autre document appelé « Plannings arrivage tankers », émis par l'unité approvisionnement.

Tableau 3: Planning arrivage tankers (en TM)

Fournisseur	Tanker					ETA	Déchargeme nt
MOCOH	RAS
TOTAL	SAN				370	07/12/201	ANGO
	BENED				0	0
	ICTO
SONANGOL	NGOL		450	450		07/12/201	ANGO
	DANDE		0	0		0
X-OIL	T.B.N					18/12/201	MOANDA
						0	10.000 TM produits confondus
TRAFIGUR	RAS
A
STASCO	M/T	170		250		20/12/201	ANGO
	ABEDI	0		0		0

Source: Unité approvisionnement SEP-CONGO; le 22/05/2011

Dans ce tableau est repris l'intitulé du fournisseur, du fréteur dont le bateau transporte le produit ainsi que sa quantité. On reprend également le jour prévu d'arrivée du bateau et son lieu de déchargement.

Les plannings arrivages tankers lui est élaboré par l'unité approvisionnement sur base des messages déposés par les sociétés commerciales, messages ayant trait aux des contrats avec leurs fournisseurs.

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2. Dispatching commercial

Il s'agit d'un ordre émanant des sociétés commerciales, exprimé sous forme d'un message radio destiné à un dépôt terminal, spécifiant au représentant local de la société commerciale les clients retenus, bénéficiaires de la mise en place réalisée. Cet ordre est valable à condition que la société commerciale ait du stock au dépôt concerné.

Il reprend les éléments ci-après :

o Emetteur : Direction commerciale du siège des sociétés commerciales ;

o Destinataire : Direction régionale des sociétés commerciales via dépôt terminal ;

o Mode de transmission : Télex, Internet, Radio HF, etc.

Exemple : livraison de 10 m cube = Sc (Dix mètres cubes) d'essence au client KAYANGA à KINSHASA

Le cumul des dispatchings commerciaux des sociétés commerciales doit être égal à quantité mise en répartition. Et ce dernier aide à contrôler les accusés de réception venant des dépôts terminaux.

3. Dispatching convoi

Le dispatching convoi reparti les expéditions des produits entre les sociétés commerciales. Il suit également le stock non reparti.

Libellé du document :

· Identification par un numéro de suite ;

· La référence du convoi ;

· La date de départ Kinshasa ;

· La composition du convoi par :

o Société commerciale ;

o Client prioritaire ;

o Dépôt terminal à ravitailler.

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4. Le registre de transmission de dispatchings

C'est un cahier qui a comme rubriques :

· Le numéro et le convoi relatif au dispatching ;

· Le numéro de l'instruction de la société commerciale ;

· La société instructrice ;

· La date et l'heure de remise à la transmission ;

· La date et l'heure de transmission ;

· La date d'entrée à l'unité distribution ;

· Le libellé du dispatching.

Le registre est consulté systématiquement par le responsable des transmissions et le prépose aux dispatchings afin de détecter une anomalie ou un retard éventuel.

5. Relevé des dispatchings

C'est un document établi dans le cadre du rapport mensuel par un dépôt. Il est réceptionné par un radio et par toute autre voie éventuelle. Le prépose aux dispatchings testera ce relevé sur les originaux de dispatchings.

6. Câble des stocks

Ce document a pour but de faire connaître chaque jour la situation des stocks de différents partenaires commerciaux et clients prioritaires, de manière à démontrer le stock réel corrigé par les pertes de transport et d'exploitation. Il comprend :

· Le stock brut, résultat du jaugeage des réservoirs ;

· Le fond de bac ;

· Les droits individuels de sociétés commerciales ;

· Les droits de tiers ;

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· Le stock non reparti ;

· Le stock pour consommation SEP ;

· L'écart d'exploitation.

7. Programme et bon de livraison

Pour Kinshasa, tous les programmes de livraison émanant des sociétés commerciales transitent obligatoirement par l'unité distribution. Ils sont accompagnés de copies roses de bons de livraison (instruction donnée à SEP-CONGO de livrer le produit indiqué suivant la quantité mentionnée). Le programme de livraison reprend les sorties sollicitées par une société commerciale. Il est introduit de préférence septante deux (72) heures avant l'exécution, et au plus tard à 10h30' afin de respecter un délai logique d'exécution. Ce passage obligé à l'unité distribution permet à celleci d'examiner la disponibilité des stocks eu égard aux stocks individuels physiques.

8. Fiche de stocks par quota

C'est un document tenu par l'unité distribution, tout comme chaque dépôt et par quota alloué aux sociétés. Les quantités y sont exprimées à température ambiante et les sorties journalières viennent en déduction du quota.

Cette fiche a pour but, le suivi par produit des quotas accordés. Il convient de signaler qu'actuellement, à Kinshasa, à la place de ce document on utilise des fois le câble des stocks.

9. Transfert inter-dépôt

C'est un document qui reprend tous les transferts des produits inter-dépôt qui sont coordonnées par la distribution sur demande de sociétés commerciales.

10. Statistiques

Ce document emmagasine les statistiques des sorties de produits vers la clientèle sur des situations extracomptables. Elle récolte les sorties journalières par société commerciales, par produit et par dépôt

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pour dégager une situation décadaire et mensuelle. Cette situation est rapidement envoyée au DFN pour lui permettre de faire des prévisions de recettes. Toutes ces données sorties, à l'exception de celles de Kinshasa, parviennent à l'unité distribution via le radio. Le document décadaire ou mensuel intitulé << sorties vers la clientèle » donne la situation globale de sorties par dépôt.

Subsidiairement au document << sorties vers la clientèle », la distribution tient d'autres statistique de sorties vers certains clients particuliers tels que :

· L'armée ;

· La présidence de la république ;

· Le gouvernement ;

· Les bateaux ;

· Etc.

11. La demande de facturation (TO5)

C'est un document émis par la distribution dans le but de déterminer le montant à payer à la caisse par la société commerciale suite à un programme de livraison déposé en retard ou à un bon de livraison exécuté anticipativement.

4.2.2. Les circuits d'approvisionnement

Vu l'immensité du marché couvert, dans son rôle, par SEPCONGO, cette dernière possède plusieurs sources d'approvisionnement. Cela est facilité par la position géographique de notre pays qui, à part ses propres voies d'entrée des produits importés, partage ses frontières avec plusieurs pays. Ainsi,

· Du la côté Ouest-Africaine, passant par BANANA, puis MATADI jusqu'ANGO-ANGO. De là le produit va au dépôt de MASINA par le canal de deux pipelines dont l'un contient le Jet A1 et l'autre l'essence ou le gasoil. Arrivé à MASINA, le Jet A1 est reparti en deux dont une partie est envoyée à l'aéroport de N'DJILI (HRS) et l'autre

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au dépôt de KINSHASA. L'essence et le gasoil sont envoyés au dépôt de Kinshasa par pipeline. A l'intérieur de KINSHASA le produit est transporté par camion-citerne ou en fût neuf, et de KINSHASA le produit est acheminé à l'intérieur du pays par voie fluviale.

· Par le sud, la société reçoit le produit de la République Sud Africaine, de la Tanzanie et de la Zambie. En ce point du pays, le produit arrivé par SAKANIA et KASUMBALESA, et le moyen de transport dudit produit est respectivement le chemin de fer et les camions-citernes. La voie ferroviaire est utilisée pour parvenir le produit à MWENEDITU et de la MBUJI-MAYI par camion-citerne.

· Par l'Est, nous avons le produit qui vient de la Tanzanie, passe par le dépôt de KALUNDU, puis va à BUKAVU par camion-citerne. Ou encore le produit qui provient du Kenya, de l'Ouganda passe par Goma jusqu'à BENI, BUMBA, le produit va à ISIRO, puis à MUNGUERO par le chemin de fer. Et ce circuit est connu sous le nom de « réseau nord » de l'ILEBO, le produit va par le voie ferroviaire à KANANGA, MWENE-DITU, KALEMIE, KINDU, etc.

4.2.3. La gestion des stocks dans les dépôts

Dans le fonctionnement de SEP-CONGO on distingue deux (2) types de dépôts, à savoir : les dépôts complexes et les dépôts de l'intérieur.

4.2.3.1. La gestion des stocks dans le complexe12

Par complexe, on entend tous les dépôts et stations reliés directement par pipelines (ANGO-LUKALA, INKISI, MASINA, KINSHASA et HRS). Le principe de gestion des stocks des sociétés commerciales dans le complexe est basé sur l'évolution positive ou négative des stocks individuels de chaque société.

L'arrêt de livraison dans le complexe intervient trois jouis après l'apparition du négatif sur le stock individuel de la société concernée. En passant nous donnons la capacité de stockage du dépôt KINSHASA, MASINA et ANGO-ANGO.

¹² Procédure SEP-CONGO, DEX/DISTRIBUTION, pp3

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Tableau 4 : Capacité du dépôt Kinshasa, Masina et Ango (en
Mètres cubes)

Localité	Essence	Gasoil	Jet A1	Fuel	Pétrole	Total
Dépôt MASINA	3000	65OO	3000	1000		13500
Dépôt KINSHASA	24449	16239	16677		96	57461
Base ANGO-ANGO	14000	19000	12500	12250		57750
Total	41449	41739	32177	13250	96	128711

Source : unité distribution de SEP-CONGO, le 05 septembre 2010

Ce tableau reprend les capacités de stockage de SEP-CONGO à MASINA, à KINSHASA, et à ANGO-ANGO. Les dépôts de ces localités sont qualifies de complexes car ils sont directement liés par pipeline. A travers ce tableau nous remarquer que : le dépôt de MASINA a un volume de stockage de 13.500 mètres cubes, celui de KINSHASA 57.461 mètres cubes et celui d'ANGO-ANGO 57.750 mètres cubes.

Egalement, les trois (3) dépôts mis ensemble ont une capacité de stockage de 128.711 mètres cubes, dont 411.449 mètres cubes d'essence, 41.739 de gasoil, 32.177 mètres cubes de Jet A1, 13.250 mètres cubes de fuel et 96 mètres cubes de pétrole.

4.2.3.2. La gestion des stocks dans les dépôts de l'intérieur13

La gestion des stocks dans les dépôts de l'intérieur se fait sur base des éléments journaliers des états de stocks communiqués chaque matin via le service radio, ou via Internet.

Plus concrètement, elle se fait sur base des « câbles des stocks » qui font connaître chaque jour la situation des stocks des différents partenaires. L'unité distribution analyse la conformité de tous ces éléments et l'opportunité d'un ravitaillement du dépôt en tenant compte du creux disponible et de la demande d'approvisionnement émanant des sociétés commerciales.

¹³ Procédure SEP-CONGO, DEX/DISTRIBUTION, pp.6-10

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Le gestionnaire attire spécialement son attention sur l'évolution des écarts d'exploitation qui peuvent en cas de pertes exagérées, perturber les données de distribution de produits.

En début du mois, on vérifie soigneusement le câble de stocks pour s'assurer que l'adéquation des écarts d'exploitation aux stocks individuels dans les dépôts a été bien calculée par chaque dépôt.

Concernant les dépôts de l'intérieur, l'arrêt de livraison intervient des l'apparition du négatif sur le cable des stocks.

Actuellement, la capacité de stockage des dépôts à l'intérieur du pays, contrôles encore par SEP-CONGO s'élève à 46.296 mètres cubes, reparti selon les indications du tableau suivant :

Tableau 5 Capacité de stockage des dépôts intérieurs (en Mètres
Cubes)

DEPOT	Essence	Jet A1	Pétrole	Gasoil	Total
BANDUNDU	100	-	100	1.650	1.850
BOLENGE	247	1.234	*	4.000	5.508
BOMA	500	-	-	2.400	2.900
ILEBO	1.380	3.500	-	17.000	21.880
INONGO	100	-	100	150	350
KANANGA	350	520	*	1.050	1.920
KIKWIT	544	-	486	2.044	3.074
KOLWEZI	150	-	50	300	500
LUBUMBASHI	1.340	1.620	160	2.600	5.720
MBUJI-MAYI	200	114	-	1.000	1.314
MWENE-DITU	230	150	50	800	1.230
MUANDA	-	50	*	-	50
TOTAL	5.168	7.188	946	32.994	46.296

NB : * dans les même tanks que le Jet A1

Source : ce tableau a été constitué sur base des câbles des stocks du 13 Janvier 2010

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Le tableau ci-dessus reprend les dépôts de l'intérieur ainsi que leurs capacités de stockages. Au travers de celui-ci, nous pouvons lire que la capacité de stockage des dépôts de l'intérieur, contrôlés par SEPCONGO, est de 46.296 mètres cubes, dont 5.168 mètres cubes d'essence, 7.188 mètres cubes de Jet A1, 32.944 mètres cubes de gasoil et 946 mètres cubes de pétrole.

4.2.3.2.1. Les circuits de distribution du produit

Vue la lourdeur de la tâche que remplit SEP-CONGO et la nécessité d'un contrôle optimal, il est exigé d'accomplir un certain nombre d'actes complémentaires et subséquents avant d'arriver à la livraison effective du produit. Il nous semble donc important de décrire superficiellement les circuits de distribution du produit qui différent selon les types de livraison.

a) La livraison du produit au niveau du vrac ville de KINSHASA et MASINA

Le produit d'une société commerciale ne peut quitter les installations de SEP-CONGO que sur son instruction, sous forme de bon de livraison dûment signé par une personne autorisée.

La société commerciale dépose au plus tard à 10h30' le programme et bon de livraison à l'unité distribution de SEP-CONGO ; mais cette dernière a la latitude de livrer dans les 72 heures qui suivent le dépôt du programme de livraison. Ce dernier reprend tous les numéros de bon de livraison programmés, et les destinataires, les quantités, la nature des produits et le mode de livraison.

L'unité distribution approuve le programme de livraison si la société commerciale dispose de stocks suffisants pour couvrir sa demande et s'il ne se pose aucun problème de validité de ce document sur les taxes dues à l'Etat et sur les frais SEP-CONGO.

Si l'unité distribution n'approuve pas le programme de livraison, la société commerciale peut en introduire un autre annulant le premier et tenant compte des recommandations formulées.

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Après son approbation, l'unité distribution envoie le programme accompagné des copies rose de bons de livraison à la base de KINSHASA pour établissement des ordres de chargement en remplacement des bons de livraison.

Les ordres de chargement sont ensuite envoyés à l'unité de transport de SEP-CONGO qui se charge d'organiser la livraison proprement dite. Les programmes de livraison sont exécutés soit à la base de KINSHASA, soit à la base de MASINA selon la position géographique du client.

b) La livraison du produit au niveau du vrac fleuve à KINSHASA (chargement Burkering ou vrac) en faveur d'un client

Lorsqu'il s'agit d'une livraison en vrac fleuve, la société commerciale envoie le programme de livraison à l'unité distribution et confie la copie rose du bon de livraison au client. Ce dernier, la présentera à la base de KINSHASA pour être servi après établissement de l'ordre de chargement.

N.B : le bateau qui doit recevoir ce produit doit répondre aux normes de sécurité.

c) La livraison au niveau de HRS (aéroport de N'DJILI)

N'DJILI ne livre que les produits d'aviation (Jet A1). En effet, la société commerciale transmet directement l'instruction à HRS N'DJILI par e-mail ou par un autre message écrit. La distribution établit un dispatching commercial de régularisation le lendemain.

Chaque matin, HRS N'DJILI communique à l'unité distribution les sorties des produits effectuées la veille pour compte de chaque société commerciale.

d) La livraison en effet en fûts client au niveau de MASINA

En fits comme en vrac, le produit d'une société commerciale ne peut être livré que sur base d'une instruction commerciale de cette société sous forme de BL. Le client reçoit le jeu complet des bons de livraison, aucune copie n'est réservée à la distribution. La société commerciale envoi

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le programme de livraison à l'unité distribution de SEP-CONGO. Cette dernière analyse et approuve le programme de livraison et l'envoie ensuite pour être exécuté.

Les ordres de chargement ne sont pas d'application à MASINA. L'acheteur apporte ses fits vides jusqu'au lieu de leur remplissage.

N.B : les emballages et les camions qui le transportent doivent répondre aux normes de sécurité.

4.3. Observations

Après avoir observé la façon de gérer le stock par SEP-CONGO, il est certes, incompréhensible de voir, à travers le « câble des stocks » que SEPCONGO livre à une société commerciale des quantités supérieures à celles dont elle dispose, pendant que :

· SEP s'est résolu d'arrêter la livraison à une société commerciale dès l'apparition du négatif sur le cable des stocks ;

SEP, à travers son unité distribution, veille à ce que la répartition n'attribue pas plus de quantité que les stocks réel ;

· L'ordre livrer à un client n'est valable que lorsque la société commerciale a du stock dans un dépôt.

Nous osons croire que SEP possède une politique de gestion des stocks conséquente pour garantir la réalisation de son objet social ainsi que le respect de certaines règles. Mais le comble c'est que les mouvement des produits pour les dépôts intérieur sont ordonnés en fonction des documents élaborés une fois par jours et sur base des informations reçues chaque matin via le service radio, alors que le nombre des messages des sociétés commerciales à SEP, en vue de livraison, ainsi que le nombre des dépôts desdits messages, n'est pas muni d'une quelconque restriction. Il faudrait également signaler les perturbations de la circulation de l'information par radio suite aux conditions climatiques, tous comme atmosphériques. Aussi la lourdeur de certains responsables de dépôts à accuser de réception du message et à confirmer l'exécution de l'ordre repris sur le dispatching commercial.

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Car, c'est grace aux messages reçus par radio HF, plus précisément les accusés de réception que la Direction Générale, à travers don unité distribution, établit << le câble des stocks >> qui lui permet à son tour de donner des ordres aux dépôts soit pour livraison, soit pour cession.

A titre illustratif : une entreprise dont le siège social est à Kinshasa, et dont la quantité reprise sur le << câble des stocks >> est 30 mètres cubes de gasoil, peut adresser différents messages, à des heures différentes, pour demander de livrer pour le compte de ses clients se trouvant à KIKWIT des quantités reprises dans les messages suivants :

o 1^er message, déposé à 8h00' : nous vous prions de livrer 20 mètres cubes de gasoil à notre client KADIONGO à KIKWIT ;

o 2^ème message, déposé à 9h30' : prière de faire une cession de 10 mètres cubes de gasoil à la société SHELL KIKWIT ;

o 3^ème message, déposé à 13h40' : nous vous demandons de livrer à

notre client NFWENDE de KIKWIT, 25 mètres cubes de gasoil.

Ces différents messages feront l'objet d'établissement des dispatchings commerciaux. La quantité reprise sur le document qui sera consulté toute la journée est 30 mètres cubes.

A chaque réception de message, le préposé aux dispatchings comparera la quantité reprise sur l'ordre à celle reprise sur le cable des stocks. Donc les messages ci-dessus feront, tous, l'objet d'établissement des DC sur base desquels seront effectués les ordres.

Nous remarquons que, la fréquence de réception des messages est de très loin supérieure à celle d'établissement du document de contrôle, qui est établi en fonction des ajustements dû aux entrées et sorties du produit. Les messages sont nombreux et, effectuer des défalcations mentalement, pour ne livrer que sur la quantité de stock réel, est une tâche très lourde. D'où l'octroi des quantités supérieures aux quantités disposées.

Et dans le cas de notre illustration, on octroiera 55 mètres cubes de gasoil alors que la société commerciale n'en avait que 30. Cela entraînera, lors de l'établissement du cable des stocks, la constatation d'un déficit, ou d'une dette de 25 mètres cube.

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CONCLUSION GENERALE

En guise de conclusion, nous pouvons dire que l'entreprise SEP-CONGO, dans son rôle de récepteur, ne procède pas à une gestion scientifique des stocks. Cette dernière gère traditionnellement son stock sur base des entrées et des sorties, sans normes scientifiques concernant le délai de réapprovisionnement, le temps de passation de commande, etc.

Et concernant le suivi des documents relatifs aux mouvements des entrées et des sorties de stocks, nous pouvons dire que SEP-CONGO possède une méthode de suivi des documents, mais qui n'est pas adaptée à sa lourde tâche.

D'où nous croyons que, pour éviter des erreurs dans l'octroi du produit, il serait intéressant que SEP parvienne à appliquer une comptabilité permanente du stock à la place de l'actuelle qui est intermittente.

En d'autres termes, nous suggérons à SEP-CONGO d'uniformiser la fréquence de réception des messages à celle de l'établissement du cable de stock. Cette opération peut être possible grâce à l'utilisation de certains logiciels informatiques de gestion de stock, surtout que l'informatique, avec son évolution galopante, est entrain de prendre une ampleur dont personne ne peut se passer.

Nous lui proposons donc, d'informatiser sa gestion des stocks, en conservant des logiciels de suivi de stock qui pourront remplacer « le câble des stock » et sur base desquels on pourra établir des dispatchings commerciaux. C'est en ces termes que nous osons, avec notre petite maturité intellectuelle, contribuer à la politique de gestion des stocks de SEP-CONGO.

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BIBLIOGRAPHIE

A. Ouvrages

1. ARMAND DAYAN, Manuel de gestion, vol 2, Ed. Ellipses 1999 ;

2. GRAWITS MADELEINE, Méthode des sciences sociales, 2^è Ed. Paris, Dalloz, 1990 ;

3. JEAN DERRUPE, Les operations de l'entreprise, Ed. Economica, 1992 ;

4. ROSSIGNOL A, Gestion économique 2, Piloter : économie d'entreprise, Ed. Foucher, 1997 ;

5. VIZZA VONA P, La gestion financière, 9^e Ed. Atol, Paris, 1985 ;

6. ZERMATI P, La pratique de la gestion des stocks, Ed. DUNOD, Paris, 1985.

B. Articles

1. MAPHANA MA NGUMA, «Cours de recherche opérationnelle», 1ère Licence, ECAP, FASEG, UNIKIN, 2003 ;

2. MASSAMBA LELO, «Politique de gestion des stocks des matières premières de récession économique cas de la BRALIMA», Mémoire, Inédit, UNIKIN, 2008 ;

3. Procédure SEP-CONGO, DEX/DISTRIBUTION

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TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE 1

DEDICACE 2

AVANT-PROPOS 3

0. INTRODUCTION 4

0.1. PROBLEMATIQUE 4

0.2. HYPOTHESE 5

0.3. CHOIX ET INTERET 5

0.4. DELIMITATION DU SUJET 5

0.5. METHODOLOGIE 5

0.6. CANEVAS DU TRAVAIL 6

CHAPITRE 1. GENERALITES SUR LA GESTION DES STOCKS 7

1.1. DEFINITION DU STOCK 7

1.2 CLASSIFICATION DES STOCKS 8

1.2.1. Classification selon les produits 8

1.2.2. Classification selon le volume 9

1.3. NECESSITE DE LA CONSTITUTION DES STOCKS 9

1.4 LE MAGASINAGE 10

1.5 L'APPROVISIONNEMENT 11

1.6 PREALABLE A LA GESTION DES STOCKS 13

1.6.1. La codification 14

1.6.2. La nomenclature 14

1.6.3 Les coûts liés à la gestion des stocks 14

1.6.3.1 Le coût de possession 15

1.6.3.2. Le coût de passation de commande ou de lancement 15

1.6.3.3 Le coût d'acquisition 16

1.6.3.4 Le coût de rupture 16

1.7. LA DISTRIBUTION 16

1.8. UTILITE, ROLE ET INCONVENIENT DE STOCK. 17

1.8.1. Utilités de stock. 17

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1.8.2. Rôle de stock 17

1.8.3. Inconvénients de stock. 18

CHAPITRE 2 : BASES THEORIQUE DE GESTION ECONOMIQUE DES STOCKS 19

2. 1. DEFINITIONS. 19

2.1.1. Gestion. 19

2.1.2. GESTION DES STOCKS. 19

2.2. ROLES ET NECESSITES DE LA GESTION DE STOCK. 20

2.3. MODELE DE GESTION ECONOMIQUE DES STOCKS. 21

2.3.1. Notion 21

2.3.2. Modèle de Wilson 25

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE SEP-CONGO 29

2.1. SIEGE SOCIAL 29

2.2. APERÇU HISTORIQUE DE L'ENTREPRISE 29

2.3. NATURE JURIDIQUE ET OBJET SOCIAL 33

2.4. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT 34

ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE 36

2.5 ACTIVITES 37

CHAPITRE 4. LA GESTION DES STOCKS PAR SEP-CONGO 40

4.1. LES PRODUITS ENTREPOSES PAR SEP-CONGO 40

4.2. LA PRATIQUE DE LA GESTION DES STOCKS PAR SEP-CONGO 41

4.2.1. Quelques documents utilisés 41

4.2.2. Les circuits d'approvisionnement 46

4.2.3. La gestion des stocks dans les dépôts 47

4.2.3.1. La gestion des stocks dans le complexe 47

4.2.3.2. La gestion des stocks dans les dépôts de l'intérieur 48

4.2.3.2.1. Les circuits de distribution du produit 50

4.3. OBSERVATIONS 52

CONCLUSION GENERALE 54

BIBLIOGRAPHIE 55

TABLE DES MATIERES 56