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Fidélisation du personnel et performance de l'entreprise : une application au personnel d'encadrement de Guinness Cameroun s.a.( Télécharger le fichier original )par Gaston Yves MVENG MINKOULOU Université de Yaoundé II - DEA en Sciences de gestion 2006 |
En degréPar grappes1-échantillon probabiliste Proportionnel Non proportionnelProportionnel Non proportionnel
Source : Royer et Zarlowski (1999) in R.A. THIETART p.191 III.2.2. METHODE DE RECUEIL DES DONNEES Cette phase consiste à réunir les informations adéquates à la résolution de la question de recherche. L'obtention des informations relatives aux déterminants de la fidélisation du personnel d'encadrement nous a conduit à utiliser l'enquête par le questionnaire. Sa définition, son importance, ses limites, sa description et son administration constituent les séquences de ce paragraphe. III.2.2.1. Instrument d'investigation : le questionnaire Le questionnaire de sondage se définit comme un ensemble de questions, construit dans le but de générer l'information nécessaire à l'accomplissement des objectifs d'une étude47(*). C'est un mode de collecte des données qui consiste le plus souvent à poser à un ensemble de répondants représentatifs d'une population donnée des questions relatives aux informations voulues. III.2.2.1.1. Importance de la méthode Cette méthode de collecte des données permet la connaissance d'une population en tant que telle, (ses condition, mode de vie, comportements et valeurs ou opinions). L'analyse du phénomène social que l'on pense pouvoir mieux cerner à partir des informations portant sur les individus de la population concernée. D'interroger un plus grand nombre de personnes et où se pose un problème de représentativité. Possibilité de quantifier de multiples données et de procéder à de nombreuses analyses statistiques. Exigence de représentativité de l'ensemble des répondants peut être rencontrée, quoique cette représentativité ne soit jamais absolue car toujours limitée par une marge d'erreur. III.2.2.1.2. Limites de la méthode du questionnaire · Lourdeur et coût généralement élevé du dispositif. · Relative fragilité de la fiabilité du dispositif48(*). III.2.2.1.3. Description et administration du questionnaire III.2.2.1.3.1. Description Le questionnaire relatif à notre étude comporte trente et un (31) items, mesurés sur les échelles nominales. Les deux principaux types de questions (fermées et ouvertes) se rapportent à l'identification. Il s'agit de recueillir des informations permettant de tracer le profil du répondant, notamment du sexe, de l'âge, du niveau d'études et du type d'études suivies, de la situation matrimoniale et de l'ancienneté dans l'entreprise. Aussi, d'obtenir des informations sur la satisfaction, l'implication, la performance et la fidélisation. Une question est dite fermée lorsque le répondant a un choix à opérer sur une multitude de réponses qui lui est proposée. Tandis qu'une question ouverte est celle qui donne la latitude au répondant d'exprimer son opinion sur une interrogation. Toutes ces questions ont pour objectifs de permettre une bonne appréciation de la fidélisation du personnel d'encadrement et de la performance organisationnelle. III.2.2.1.3.2. Administration L'administration du questionnaire s'est faite de manière individuelle et personnelle. Nous avons bénéficié pendant notre enquête du soutien du Directeur des Ressources Humaines qui, nous a par ailleurs sollicité aux fins d'apporter notre expertise dans l'administration du questionnaire sur l'enquête des valeurs Diageo, et à l'élaboration d'un questionnaire relatif à la perception et à la satisfaction des clients internes des Ressources Humaines de GCSA. Cette opportunité nous a permis d'avoir des échanges avec un certain nombre de personnel sur la rétention des salariés en général et des cadres en particulier. Au terme de deux semaines d'enquête nous avons pu récolté 60 exemplaires soit un taux de retour de 60%. Ces questionnaires retournés feront l'objet d'une analyse statistique. III.2.3. LE TRAITEMENT DES DONNEES Le traitement des données est une technique qui permet de présenter les données collectées sous forme statistique afin de les analyser. Dans ce paragraphe, il sera question d'identifier, d'opérationnaliser les variables et de présenter la méthode de traitement des données. III.2.3.1. Identification des variables La formulation des hypothèses est une démarche intellectuelle que le chercheur doit adopter pour percevoir les phénomènes. L'hypothèse de recherche lie généralement deux variables : l'une dite indépendante et l'autre dépendante afin de les opérationnaliser. La variable indépendante est celle qui est manipulée dans le souci d'en identifier des effets sur le sujet, tandis que la variable dépendante correspond à l'effet observé suite à la manipulation de la variable indépendante. Pour ce qui est de notre étude, nous distinguerons deux variables indépendantes : la satisfaction et l'implication et une variable dépendante : la performance. Tableau 3.1 : Identification des variables
Source : Par nos soins. III.2.3.2. Opérationnalisation des variables Dans le cadre de cette démarche, il est question d'associer à chaque variable une mesure ou un besoin en information, ceci dans le but de répondre à la question de recherche. Tableau 3.2. Opérationnalisation des variables
Source : Par nos soins. III.2.3.3. Méthode de traitement des données Le traitement des données se fera à l'aide du logiciel SPSS, des techniques de statistiques descriptives. Aussi utiliserons- nous des méthodes descriptives (tri à plat et tri croisé) et les méthodes explicatives (le coefficient de corrélation de PEARSON). III.2.3.3.1. Le Tri à plat et le tri croisé Le Tri à plat consiste à rassembler les valeurs prises par une variable de manière à pouvoir construire les tableaux de fréquences issues des pourcentages réalisés, variable par variable. C'est une étape préalable à l'analyse proprement dite. Le tri croisé lui, permet de croiser deux variables (soit dépendante, soit indépendante) entre elles de manière à observer le niveau d'influence de la variable indépendant sur la variable dépendante. III.2.3.3.2. La corrélation de PEARSON C'est une phase de l'analyse, elle permet de mesurer jusqu'à quel point deux ou plusieurs variables sont reliées entre elles. Les techniques utilisées pour mesurer l'intensité d'une telle relation sont appelées des mesures d'association, tandis qu'on appelle coefficient d'association la valeur numérique assignée à ces mesures. Lorsque deux phénomènes ont une évolution commune, on dit qu'ils sont corrélés. La corrélation simple mesure le degré de liaison existant entre ces deux phénomènes représentés par des variables. Elle est linéaire lorsque tous les points du couple de valeurs (X, Y) semblent alignés sur une droite. Il s'exprime par : n?Xi Yi - ?Xi Yi R(X, Y) = Vn?Xi2 - (?Xi2) Vn ?Yi2 - (?Yi2) Le coefficient de corrélation linéaire que l'on appelle encore « r » de PEARSON, permet de mesurer l'intensité entre deux variables. On montre que ce coefficient indique la force de la relation existant entre les variables, de même que la direction de cette relation. Il varie donc entre -1 et +1, ce dernier indique la relation positive parfaite, 0 indique que les variables ne sont pas tous associés et -1 indique une relation négative parfait. Au terme de ce troisième chapitre qui nous a permis de définir la méthodologie de recherche adoptée, le mode de collecte et de traitement des données lors d'une recherche scientifique, aussi de présenter notre espace de recherche en l'occurrence Guinness Cameroun S.A. donc les données ont été recueillies auprès du personnel d'encadrement par le biais d'un questionnaire. Il ressort que le père fondateur de Guinness est ARTHUR GUINNESS, aussi, que la première bière a été brassée en 1759, que GCSA a vu le jour en 1967 et appartient à la multinationale Britannique le Groupe Diageo. GCSA dispose de toutes les fonctions d'une entreprise industrielle aussi, les valeurs sont au nombre de cinq à savoir : la liberté de réussir, être le meilleur, fier de ce que nous faisons, passionné du consommateur et s'améliorer mutuellement ; elle brasse six types de produits : Guinness Foreign Extra Stout (fes), Gold Harp, Satzenbrau, Malta Guinness, Gordon's Spark enfin Guinness Smooth. Il est important pour nous de procéder, maintenant à la présentation, à l'analyse des résultats et à la vérification des hypothèses formulées ultérieurement.
La fidélisation du personnel occupe une place importante dans le management des RH, à côté des exigences de motivation, de développement des compétences. Il est nécessaire et important pour une entreprise de recruter un personnel de talent, afin de réaliser ses objectifs de productivité, de rentabilité et d'assurer sa pérennité. La mesure de ces préoccupations théoriques a été mis en oeuvre au sein de Guinness Cameroun S.A. afin d'évaluer l'impact pratique et managérial. Après la collecte des données, le temps est venu de présenter et d'analyser les résultats (section1). Aussi, s'agira-il de vérifier les hypothèses préalablement formulées et d'en établir des corrélations avec les objectifs de l'étude (section2). SECTION 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS Les données issues du dépouillement du questionnaire adressé au personnel d'encadrement de GCSA comporte trois (3) rubriques, à savoir : l'identification du répondant, les variables de la fidélisation et le lien entre fidélisation et performance. Ces rubriques seront présentées et analysées. La présentation à base des tris à plat et à base des tris croisés sera l'articulation de cette section. IV.1.1. PRESENTATION A BASE DES TRIS A PLAT Le tri à plat encore appelé tabulation simple consiste à réorganiser l'ensemble des valeurs prises par une variable49(*). Il nous permet de restituer les données collectées sous forme de tableau de fréquence et, relatives aux caractéristiques de répondant après un traitement issu du logiciel SPSS. IV.1.1.1. Caractéristiques du répondant : identification Cet item est composé de cinq (05) variables : le genre (sexe), l'âge, le statut matrimonial, le type d'études suivies, l'ancienneté. IV.1.1.1.1. Répartition par genre Sur une population de 60 individus, nous observons que les hommes représentent 70% et les femmes représentent 30%. Ces rapports font état de la répartition à l'intérieur de l'échantillon. Cependant, cet échantillon d'étude représente 60% de la population mère. Tableau 4.1 : Répartition par genre
Source : Données collectées IV.1.1.1.2. Répartition par tranche d'âge Plus de la moitié du personnel d'encadrement de GCSA est compris entre 30 et 40 ans soit 51,7% et 38,3% de cet échantillon a un âge inférieur à 30 ans. Ce qui montre une confiance inouïe faite aux jeunes diplômés pour leur dynamisme et pour assurer la relève. Tableau 4.2 : Répartition par tranche d'âge
Source : Données collectées IV.1.1.1.3. Répartition par statut matrimonial Il ressort de cette enquête que la moitié du personnel de GCSA est célibataire soit 50% et 43,3% est marié. Ce qui démontre le caractère juvénile de l'effectif. Tableau 4.3 : Répartition par statut matrimonial
Source : Données collectées IV.1.1.1.4. Répartition par type d'études suivies A GCSA, plus de la moitié du personnel a suivi les études en gestion soit 56,7 % et 35% ont suivi les études techniques. Cela démontre la structuration de toute organisation industrielle, c'est à dire une administration générale et une administration technique relative à la production qui constituent les deux principales parties du management. Tableau 4.4 : Répartition par type d'études suivies
Source : Données collectées IV.1.1.1.5. Répartition par ancienneté Au regard de notre échantillon, nous observons que 56,7% ont une ancienneté de moins de 2 ans et 31,7% sont compris entre 2 et 5 ans. Cela confirme le caractère jeune des cadres pour préparer la relève et le renouvellement des effectifs depuis quelque temps à GCSA. Tableau 4.5 : Répartition par ancienneté
Source : Données collectées IV.1.1.2. Variables de la fidélisation La fidélisation se subdivise en deux composantes : la satisfaction et l'implication. L'analyse de chacune de ces composantes et de ses indicateurs fera l'objet de ce sous paragraphe. IV.1.1.2.1. Analyse de la satisfaction La satisfaction du salarié est importante pour la réussite d'une entreprise. Pour notre étude, six indicateurs sont retenus : conditions de travail, rapports humains, possibilités d'avancement, salaire, autonomie et le sentiment d'accomplissement. IV.1.1.2.1.1. Satisfaction liée aux conditions de travail L'environnement physique de travail fait référence à l'ensemble des facteurs susceptibles d'influencer les travailleurs. Ces conditions sont susceptibles de freiner ou de favoriser le rendement des travailleurs. A GCSA, elles sont jugées satisfaisantes par 50% des cadres interrogés et très satisfaisantes par 16,7% des cadres. Certes l'environnement physique de travail doit contribuer à l'épanouissement du personnel ainsi qu'à l'accroissement de la rentabilité de l'entreprise. Tableau 4.6 : Satisfaction liée aux conditions de travail
Source : Données collectées IV.1.1.2.1.2. Satisfaction liée à la manière dont le supérieur dirige ses collaborateurs (Rapports humains) Les rapports humains sont considérés comme un ensemble de conditions qui permettent qu'un climat social serein règne au sein de l'organisation. Ils participent également à la réduction des distances hiérarchiques, au développement d'un esprit d'équipe qui est gage de réussite et favorise un respect mutuel. 28,3% de notre échantillon d'étude s'estime très satisfait des rapports humains qui existent et 31,7% sont indécis. Tableau 4.7 : Satisfaction liée aux rapports humains
Source : Données collectées IV.1.1.2.1.3. Satisfaction liée aux possibilités d'avancement L'évolution du personnel dans sa carrière est un facteur de satisfaction et de motivation, car une évolution dans son emploi accroît non seulement un climat de confiance, mais aussi un sentiment de considération et de reconnaissance. A GCSA, les cadres interrogés sont satisfaits (soit 45%) de leur possibilités d'avancement, et 28,3% ne sont ni satisfaits ni insatisfaits. Cette vague se recrute dans les moins de 2 ans d'ancienneté. Tableau 4.8 : Satisfaction liée aux possibilités d'avancement
Source : Données collectées IV.1.1.2.1.4. Satisfaction liée au salaire par rapport à l'importance du travail fait Le salaire est la contre partie monétaire ou non monétaire du service rendu. Ce salaire permet de compenser pas en totalité l'énergie et le temps déployés au travail mais, de s'offrir des conditions de vie adéquates et décentes, en plus d'être équilibré mentalement et psychologiquement. A GCSA, 41,7 % du personnel d'encadrement estime être insatisfait de leur salaire et 25% sont ni satisfaits ni insatisfaits. Nous pensons que cette position indécise démontre un soupçon d'insatisfaction par rapport à la charge de travail qui est la leur. Tableau 4.9 : Satisfaction liée au salaire par rapport à l'importance du travail fait
Source : Données collectées IV.1.1.2.1.5. Satisfaction liée aux possibilités d'essayer ses propres méthodes Les possibilités d'essayer ses propres méthodes, démontrent que l'entreprise fait confiance et donne l'occasion aux employés de montrer leur capacité de créativité, d'innovation, afin de battre la concurrence, et de sortir du cycle de la routine. Cette marque de responsabilité permet de valoriser les compétences des employés dans leur travail, ce qui est un indicateur d'épanouissement, aussi pour cette jeunesse de faire éclore son génie créateur. A GCSA, 56,7% du personnel d'encadrement est satisfait de l'autonomie qui leur est accordée de pouvoir créer, d'innover et 16,7% très satisfait de ses possibilités d'essayer leurs propres méthodes. Tableau 4.10 : Satisfaction liée aux possibilités d'essayer ses propres méthodes
Source : Données collectées IV.1.1.2.1.6. Satisfaction liée au sentiment d'accomplissement Le sentiment d'épanouissement est un état d'âme, un sentiment de bien être physique et psychologique. Une joie, un plaisir que l'employé retire de son travail. Ce sentiment procure une satisfaction, une motivation supplémentaire pour continuer à travailler pour l'entreprise. Ce qui est fondamental pensons nous pour des résultats positifs. A GCSA, 51,7% des cadres sont satisfaits du sentiment d'accomplissement et 21,7% en sont très satisfaits. Ce qui montre leur bien être psychologique et leur niveau élevé de d'autonomie. Tableau 4.11 : Satisfaction liée au sentiment d'accomplissement
Source : Données collectées IV.1.1.2.2. Analyse de l'implication organisationnelle L'implication organisationnelle est une relation psychologique qui existe entre l'employé et l'organisation. Cette relation se caractérise par une adhésion forte de l'employé aux valeurs et buts de l'entreprise. Elle se situe à trois niveaux, à savoir : effective, calculée, normative. IV.1.1.2.2.1. L'implication affective Elle démontre un attachement affectif du salarié à l'entreprise et renvoie au sentiment effectif. Notre questionnaire fait mention de deux questions relatives à cette implication affective : Je ressens vraiment les problèmes de cette entreprise comme s'ils étaient les miens (Implication affective 1). Cette entreprise a pour moi beaucoup de signification personnelle (Implication affective 2). IV.1.1.2.2.1.1. Implication affective 1 65% du personnel d'encadrement est d'accord de ressentir les problèmes de cette entreprise comme les siens, et 18,3% sont tout à fait d'accord d'avoir le même sentiment. Ce fort attachement montre le fort lien « viscéral » qui unie le salarié à l'entreprise. Tableau 4.12. : Implication affective 1
Source : Données collectées IV.1.1.2.2.1.2. Implication affective 2 Parlant des relations personnelles entre les salariés et GCSA, le tableau 4.13 montre que 48,3% sont d'accord et 26,7% tout à fait d'accord que GCSA a pour eux beaucoup de signification personnelle, ce qui fait que le salarié cherche à pérenniser cette relation et défend fermement GCSA à l'intérieur comme à l'extérieur. Aussi, épouse-t- il totalement les buts et les valeurs de l'organisation. Tableau 4.13 : Implication affective 2
Source : Données collectées IV.1.1.2.2.2. Implication calculée C'est une implication relative aux apports (temps, force, intelligence) donnés par l'employé et qui doivent lui produire. Il est difficile pour lui de se libérer tant que ses apports n'ont pas encore été amortis. Nous distinguons deux items dans notre questionnaire : Beaucoup trop de choses seraient dérangées dans ma vie si je me décidais à quitter cette entreprise maintenant (Implication calculée 1). Si je n'avais pas tant donné de moi-même à cette entreprise, j'aurais pu envisager de travailler ailleurs (Implication calculée 2). IV.1.1.2.2.2.1. Implication calculée 1 A GCSA, 38,3% des cadres interrogés sont d'accord et 31,7% ne sont pas d'accord que beaucoup de choses seraient dérangées dans leur vie, s'ils quittaient l'entreprise maintenant. Ceci peut s'expliquer par le fait d'avoir tout donné et n'ayant rien reçu en retour, le salarié se sent épuisé et diminué physiquement pour être compétitif sur le marché du travail qui est d'ailleurs en crise. Tableau 4.14 : Implication calculée 1
Source : Données collectées IV.1.1.2.2.2.2. Implication calculée 2 Pour le salarié, l'engagement ne se réalise qu'à partir du moment qu'il estime développer des investissements perdus. Cette rente professionnelle est moins transférable qu'elle ne bonifie l'accumulation de l'expérience au sein de la même organisation.50(*) Il conforte son engagement envers l'organisation afin d'éviter de perdre tout ou partie de ce capital en cas de départ définitif. A GCSA, 40% des cadres sont indécis et 28,3% sont d'accord qu'ils auraient pu travailler ailleurs, s'ils n'avaient pas donné d'eux mêmes. Tableau 4.15 : Implication calculée 2
Source : Données collectées IV.1.1.2.2.3. Implication normative L'implication normative est un sentiment d'obligation qui résulte de l'intériorisation de certaines contraintes et qui conduit un salarié à rester membre de l'organisation. Ces contraintes renvoient aux pressions normatives (WIENER, 1982), à la morale (KIDRON ,1978) ou à la réciprocité (SCHOLL, 1981)51(*). Ces obligations engendrent sur le salarié de l'inertie. Comme les deux précédentes, elle a deux items : J'éprouverais de la culpabilité si je quittais cette entreprise maintenant (Implication normative 1). Je dois beaucoup à cette entreprise (Implication normative 2). IV.1.1.2.2.3.1. Implication normative 1 Cette implication renvoie beaucoup à la morale, car la culpabilité que le salarié éprouve s'il quittait l'entreprise maintenant est une situation de dette morale car après avoir reçu de l'entreprise, en retour il doit lui prouver son attachement. Ainsi, 51,7% sont d'accord et 18,3% sont indécis d'éprouver de la culpabilité s'ils quittaient l'entreprise maintenant. Tableau 4.16 : Implication normative 1
Source : Données collectées IV.1.1.2.2.3.2. Implication normative2 Cette implication renvoie à la réciprocité. La réciprocité consiste entre deux parties à générer un équilibre dans les échanges entre ces deux acteurs (entreprise et collaborateurs) cet équilibre doit être maintenu sur une longue période de temps. A GCSA, 45% des cadres sont d'accord et 21,7% sont indécis de beaucoup devoir à cette entreprise. Tableau 4.17 : Implication normative 2
Source : Données collectées IV.1.1.3. Lien entre fidélisation et performance Cette relation entre fidélisation des salariés et performance organisationnelle permet de comprendre l'importance de la fidélisation des salariés par rapport aux objectifs de rentabilité, de productivité de l'organisation. IV.1.1.3.1. Attachement et performance A la question de savoir si leur attachement à l'entreprise permettrait d'atteindre les meilleurs performances ? 98,3% des cadres répondent par l'affirmative, cela montre, en effet que leur fidélité permet d'atteindre les performances aussi, leur degré d'implication à l'entreprise vise à la réalisation des résultats positifs à l'entreprise. Tableau 4.18 : Attachement et performance
Source : Données collectées IV.1.1.3.2. Les caractéristiques de la performance Parmi les indicateurs retenus pour la performance, l'organisation du travail le climat social et les conditions de travail sont ceux qui nous ont permis de la mesurer au sein de GCSA. IV.1.1.3.2.1. Organisation du travail C'est un mode d'administration qui consiste à présenter les objectifs à atteindre dans les délais et en suivant une procédure bien définie. A GCSA, 57,6% du personnel d'encadrement la trouve élevée et 40,7% la trouve très élevée. Ceci peut justifier par la qualité et la quantité des moyens (matériels) et les procédures mises en place qui facilitent l'atteinte des résultats escomptés. Tableau 4.19 : Organisation du travail
Source : Données collectée IV.1.1.3.2.2. Climat social et relations humaines Ensemble de conditions et de principes mises en place au sein d'une communauté ou d'une entité permettant aux éléments de celle-ci de vivre dans une atmosphère de convivialité. A GCSA, 46,6% de notre échantillon trouve élevé le climat social et les relations humaines, et 36,7% les trouvent très élevés. Tableau 4.20 : Climat social et relations humaines
Source : Données collectées IV.1.1.3.2.3. Conditions de travail Ensemble de facteurs permettant à un individu d'être soit productif ou non par rapport aux attentes de son entreprise. A GCSA, 43,3% des salariés trouvent élevées ces conditions de travail et 40% les trouvent très élevées. Tableau 4.21 : Conditions de travail
Source : Données collectées IV.1.1.3.3. Caractéristiques de la fidélisation IV.1.1.3.2.1. Fidélité à l'entreprise La fidélité à l'entreprise consiste pour un salarié à ne s'intéresser aux opportunités extérieures. A GCSA, 94,9% du personnel interrogé répondent par l'affirmative et 5,1% répondent par la négative d'être fidèles à leur entreprise. Ce fort taux se justifie par les besoins de sécurité et sociaux selon MASLOW que développent les cadres. Tableau 4.22 : Fidélité à l'entreprise
Source : Données collectées IV.1.1.3.3.2. La fidélisation des clients est source de bénéfices Une entreprise accroît sa notoriété lorsqu'elle fait des résultats excédentaires (bénéfices). Ceci se justifie par la valeur de ses parts de marché, aussi par la qualité de son personnel, parce qu'il est à l'origine de la production ; de la commercialisation des produits de l'entreprise. A GCSA, 78 ,3% du personnel sont tout à fait d'accord que fidéliser les clients est source de bénéfices et 18,3% sont d'accord. Tableau 4.23 : La fidélisation des clients est source de bénéfices
Source : Données collectées IV.1.1.3.3.3. La fidélisation des employés est importante dans un contexte de « guerre des talents » La « guerre des talents » est une situation concurrentielle dans laquelle, chaque entreprise cherche à débaucher les salariés de talents ou s'attirer les « meilleurs » du moment. A GCSA, 60% des cadres sont Tout à fait d'accord et 36,7% sont d'accord que la fidélisation des employés est importante dans un contexte de « guerre des talents » Tableau 4.24 : La fidélisation des employés est importante dans un contexte de «guerre des talents »
Source : Données collectées IV.1.1.3.3.4. La fidélisation des employés entraîne une fidélisation des clients Des clients font beaucoup plus confiance à un personnel qu'ils ont toujours eu pour leur service et quelques peu méfiants d'un nouveau personnel. Ils viennent régulièrement à l'entreprise grâce au réseau de « relations » déjà établies entre eux. A GCSA, 36,7% sont d'accord et 28,3 % sont très d'accord que la fidélisation des employés entraîne une fidélisation des clients. Tableau 4.25 : La fidélisation des employés entraîne une fidélisation des clients
Source : Données collectées Les résultats ci-dessus présentés démontrent l'existence d'un cercle vertueux de la fidélisation : la fidélité des salariés entraîne une fidélisation des clients, qui elle-même engendre des meilleurs bénéfices pour l'entreprise. IV.1.2. ANALYSE A BASE DES TABLEAUX CROISES Ces différents tableaux nous permettrons de pouvoir faire un rapprochement entre les indicateurs de la fidélisation et ceux de la performance, afin de mieux comprendre le comportement du personnel d'encadrement de GCSA et de déceler les déterminants de la fidélisation les plus importants pour le personnel interrogé. IV.1.2.1. Satisfaction et performance Certains indicateurs sont à vérifier avec ceux de la performance organisationnelle. Ces caractéristiques permettent de mieux cerner la relation satisfaction et performance. IV.1.2.1.1. Relation entre conditions de travail et climat social La relation qui lie les conditions de travail au climat social permet de comprendre l'influence du premier sur le second, aussi, elle permet de mesurer le degré que les cadres de GCSA accordent à ces indicateurs. Tableau 4.26 : Lien entre Conditions de travail et climat social
Source : Données Collectées En faisant une analyse comparative, on constate que : · la majorité des cadres interrogés soit 59,1% trouvent le climat social et les relations humaines très élevés et sont satisfaits des conditions de travail. · La moitié du personnel de notre échantillon soit 50% trouve le climat social et les relations sociales élevés et sont satisfaits des conditions de travail. · La plupart des cadres interrogés 50% trouvent le climat social moins élevé et sont satisfaits des conditions de travail. · L'échantillon des cadres interrogés soit 33,3% trouve le climat social et les relations humaines faibles et est équitablement reparti sur les degrés de satisfaction des conditions de travail. IV.1.2.1.2. Relation entre rapports humains et climat social Notre analyse montre que : · 58,8% des cadres interrogés sont très satisfaits des rapports humains, aussi trouvent- ils le climat social très élevé. · sur les 47,4% des cadres qui sont satisfaits des rapports humains, ils trouvent le climat social élevé. · 14,3% du personnel interrogé n'est ni satisfait ni insatisfait des rapports humains, mais trouve le climat social moins élevé. · sur les 20% du personnel qui est insatisfait des rapports humains, il trouve le climat social faible. Tableau 4.27 : Lien entre rapports humains et climat social
Source : Données Collectées IV.1.2.1.3. Relation entre possibilités d'avancement et climat social · Plus de la moitié de notre échantillon soit 60% qui est très satisfait des possibilités d'avancement, trouve le climat social très élevé · 66,7% du personnel interrogé est insatisfait des possibilités d'avancement, trouve le climat social élevé · 22,2% du personnel interrogé est insatisfait de ses possibilités d'avancement, mais trouve le climat social moins élevé. · 11,8% des cadres ne sont ni satisfaits ni insatisfaits des possibilités d'avancement, trouvent le climat social faible. Tableau 4.28 : Possibilités d'avancement et climat social
Source : Données Collectées IV.1.2.1.4. Relation entre niveau de salaire par rapport au travail et climat social Le tableau ci-dessous montre que : · le personnel interrogé est satisfait soit 48% du niveau de salaire par rapport au travail fait et trouve le climat social très élevé. · 57,1% des cadres trouvent le niveau de salaire par rapport au travail fait ni satisfaisant ni insatisfaisant, mais le climat social élevé. · 40%de la population interrogée est très insatisfaite du niveau de salaire par rapport au travail fait, pour elle le climat social est mois élevé. · Notre échantillon présente 7,1% de cadres ni satisfaits ni insatisfaits mais qui trouvent le climat social faible. Tableau 4.29 : Niveau de salaire par rapport au travail et climat social
Source : Données Collectées IV.1.2.2 Implication et performance Cette relation entre l'implication et la performance vise dans un premier temps à mesurer le degré d'implication organisationnelle des cadres à la performance de l'entreprise, et dans un second lieu voir les types d'implication qui semblent influencer la performance. IV.1.2.2.1. Relation entre implication affective 2 et organisation du travail Il ressort de l'analyse des données du tableau ci dessus que : · près de la moitié soit 50% sont tout à fait d'accord de l'implication affective 2 mais trouve que l'organisation du travail est très élevé. · 75% de l'effectif échantillonné n'est pas d'accord de l'implication affective 2, mais trouve l'organisation du travail élevé · 25% des cadres ne sont pas d'accord avec l'implication affective 2, mais trouvent l'organisation du travail trop faible. Tableau 4.30 : Implication affective 2 et organisation du travail
Source : Données Collectées IV.1.2.2.2 Relation entre implication calculée 1 et organisation du travail · 58,3% de la population échantillonnée trouve l'organisation du travail très élevée et sont d'accord avec l'implication calculée 1. · Prés de 32,4% des cadres trouvent l'organisation du travail élevée mais, ne sont pas d'accord avec l'implication calculée 1. Tableau 4.31 : Implication calculée1 et organisation du travail
Source : Données Collectées IV.1.2.2.3. Implication calculée 2 et organisation du travail Tableau 4.32 : Implication calculée 2 et organisation du travail
Source : Données Collectées D'après le tableau ci-dessus · la population interrogée est d'accord avec l'implication calculée mais trouve l'organisation du travail très élevé soit 52,9% · 71,4% des cadres ne sont pas d'accord avec l'implication calculée, mains trouvent l'organisation du travail élevée. SECTION 2 : FORMULATION ET VERIFICATION DES HYPOTHESES Dans cette section, il sera question de formuler et de vérifier les hypothèses pour mieux comprendre et mesurer la fidélisation des cadres. Aussi, ces hypothèses nous permettent de répondre à la question posée (problématique). IV.2.1. FORMULATION DES HYPOTHESES Une hypothèse est une proposition de réponse à la question posée, elle aide à sélectionner les faits observés. Dans la réalisation de notre travail, nous distinguerons deux types d'hypothèses : une hypothèse générale et deux hypothèses de recherche. IV.2.1.1. Hypothèse générale Elle est l'hypothèse de travail qui sert à engager une réflexion plus approfondie ou à s'orienter vers des informations plus précises. C'est la ligne directrice vers laquelle s'engage le chercheur. Dans le cadre de notre étude, nous avons formulé une hypothèse générale qui se décline en ces termes : la fidélisation des salariés a un impact sur la performance organisationnelle. La fidélisation est l'attachement du personnel à l'organisation, et cet attachement vise non seulement, à réduire les comportements de retrait (absence et rotation des effectifs), mais aussi, pousse les employés à agir selon les valeurs et les intérêts de l'organisation. La performance organisationnelle qui est la variable dépendante de notre étude est la réalisation des objectifs de l'entreprise, et celle-ci se mesure par le biais de la productivité, la capacité d'innovation, qui toutes deux emmènent une organisation à être compétitive, aussi à assurer sa pérennité dans un environnement mouvant et changeant. IV.2.1.2. Hypothèses de recherche Une hypothèse de recherche est toujours la conséquence d'un postulat théorique, sa formulation évoque déjà des éléments mesurables et manipulables dans l'expérimentation. Les deux hypothèses de recherche relatives à notre étude sont : · Hypothèse 1 : la satisfaction influence la performance organisationnelle. La satisfaction peut se définir comme un sentiment de bien-être issu de la réalisation d'un travail bien fait et d'une récompense méritée en retour. Elle se justifie par des meilleures conditions de travail, le style de management... Considérée comme une ressource stratégique, et permettant à l'entreprise de détenir une place prépondérant dans son domaine d'activité. La ressource humaine, au mieux le capital humain est un levier sensible et important qu'il faille accorder plus d'attention. La satisfaction de celle-ci lui permettra de pouvoir innover et de produire davantage des biens de qualité et par conséquent l'entreprise fera des économies d'échelle et aura un avantage concurrentiel. · Hypothèse 2 : l'implication a un impact sur la performance. L'implication organisationnelle est une relation psychologique qui lie le salarié à l'entreprise. Ce lien passe par une identification à l'organisation et une adhésion à ses buts et à ses valeurs. L'ancienneté et la tranche d'âge permettent de mieux cerner le niveau de l'implication des salariés Les deux concepts de la fidélisation énoncés et définis permettent lorsqu'ils sont réalisés de fidéliser le personnel et aussi, ce dernier est prompt et capable de permettre à l'organisation de réaliser ou d'atteindre les meilleurs résultats. IV.2.2. VERIFICATION DES HYPOTHESES Pour la vérification des hypothèses nous utiliserons le test de corrélation de PEARSON et nous présenterons les déterminants de la fidélisation du personnel d'encadrement de Guinness Cameroun S.A. IV.2.2.1. Le test de corrélation de PEARSON Ce test permet de vérifier les hypothèses de recherche en corrélant les variables dépendante et indépendante, afin d'identifier leur sens, leur coefficient et leur significativité. IV.2.2.1.1. H1 : la satisfaction au travail influence la performance La satisfaction est un état psychologique particulier résultant de l'accomplissement d'une certaine forme de demande préalable qui selon sa nature peut-être générée par des facteurs physiologiques, matériels ou sociaux. Nous observons que la majorité des cadres de GCSA sont satisfaits des conditions de travail, du climat social, du style de management (participatif), mais pas satisfaits de leur rémunération, cela montre l'éternelle insatisfaction de l'Homme. IV.2.2.1.1.1. .Corrélation entre satisfaction et performance organisationnelle Les résultats de la corrélation font apparaître quatre relations significativement négatives. Il s'agit de celles liant le climat social et les relations humaines avec les conditions de travail (r = -0,322, p<0,05) ; le rapport humain (r = -0,318, p<0,05) ; les possibilités d'avancement (r = -0,278, p<0,05) ; le niveau de salaire par rapport au travail effectué (r = - 0,284, p<0,05). Par contre, les autres critères (possibilités d'essayer ses propres méthodes, sentiment d'accomplissement) influencent positivement la performance organisationnelle (organisation du travail, climat social et les relations humaines) au seuil de 5%. Il ressort que la satisfaction a une influence significative sur la performance organisationnelle. L'hypothèse 1 de recherche est vérifiée sur la population d'étude. Tableau 4.33 : Test de corrélation entre satisfaction et performance organisationnelle
* coefficient de corrélation significatif au seuil de 5%
IV.2.2.1.2. H2 : L'implication du personnel influence la performance IV.2.2.1.2.1. Corrélation entre implication et performance organisationnelle Les résultats de la corrélation font apparaître trois relations significativement négatives. Il s'agit de celles liant l'organisation du travail avec l'implication affective 2 (r = - 0,321, p<0,05) ; Implication calculée 1 (r = - 0,234, p<0,05) ; Implication calculée 2 (r = - 0,219, p<0,05). En revanche, trois autres relations sont non significatives et plus faibles, celles liant l'organisation de travail avec Implication affective 1 (r = - 0,050, p>0,05) ; Implication normative 1 (r = - 0,176, p>0,05) ; Implication normative 2 (r = 0,087 ; p>0,05) Il ressort que l'implication n'a pas une influence significative sur la performance organisationnelle. L'hypothèse 2 de recherche est partiellement vérifiée. Tableau 4.34 : Test de corrélation entre implication et performance organisationnelle
* coefficient de corrélation significatif au seuil de 5% ; ** coefficient de corrélation significatif au seuil de 10%. Il ressort que l'influence de l'implication sur la performance est à double vitesse, Premièrement, l'implication affective 2 et calculée influence d'une manière significative la performance organisationnelle. Une explication peut être trouvée comme nous le constatons, les cadres de GCSA sont non seulement assez jeunes environ 30 ans, mais aussi ont une ancienneté de moins de 5 ans dans la maison. Ce qui reflète un engagement continu (calculé) car ne connaissent point profondément les valeurs de l'entreprise, ni la culture de l'entreprise, aussi l'entrée dans le monde professionnelle pour les jeunes salariés s'accompagne de nouvelles formes de contraintes (socio-économique, psychologique) auxquelles ils ne sont pas préparés. Deuxièmement, l'implication affective 1 et normative influence la performance mais pas de manière significative. Cet effet prend appui sur le fait que les salariés les plus expérimentés montrent une propension plus forte pour l'implication affective et normative. IV.2.3. Déterminants de la fidélisation Au terme de ce qui précède sept sur les dix (7/10) indicateurs mesurés permettent de mettre en marche le processus de fidélisation des cadres à la Guinness Cameroun S.A. IV.2.3.1. Au niveau de la satisfaction nous avons : · Conditions de travail · Rapports humains · Possibilités d'avancement · Niveau de salaire par rapport au travail IV.2.3.2. Au niveau de l'implication, nous avons : · Implication affective 2 · Implication calculée 1 · Implication calculée 2 IV.2.4. LIMITES ET PROPOSITIONS DE LA RECHERCHE IV.2.4.1. Les limites de la fidélisation Les deux champs conceptuels étudiés présentent chacun des limites, liées en partie à la confusion des définitions des termes employés. Le concept de satisfaction impose de mener une réflexion sur son caractère statique ou dynamique, tandis que l'implication souligne des ambiguïtés. IV.2.4.1.1. La satisfaction : caractère statique ou dynamique ? Le concept de satisfaction renvoie au sentiment de plaisir, pour l'individu et non au sentiment de devoir envers l'organisation (RIPON, 1987). Le sentiment de satisfaction ne s'accompagne pas forcément d'un comportement actif marqué par la recherche d'une meilleure performance. Le salarié tout en étant satisfait de ses conditions de travail en terme de salaire, horaires, d'environnement de travail ou de relations avec les collègues pouvant relever peu d'intérêt pour le travail qui lui est demandé de faire. Si la performance provoque la satisfaction, en induisant les niveaux de récompenses différenciées, VROOM (1964) et LOCKE (1969) estiment que la satisfaction ne serait nullement pas un déterminant de la performance52(*). Une faible implication peut certes être associée à un sentiment d'insatisfaction si les attentes placées sur le travail ne sont pas réalisées, mais une faible implication peut être aussi source de satisfaction si les attentes faibles par hypothèses sont comblées (RIPON 1987). Un niveau de satisfaction élevé peut être observé concomitamment à un niveau d'implication faible ce qui relève un double effet paradoxal et contraire sur la fidélité de l'individu à l'entreprise. IV.2.4.1.2. L'implication : risques d'ambiguïté multiples Les ambiguïtés entourant l'implication se situent à deux niveaux : · Tout d'abord, les liens entre implication et performance n'est pas équivoque (THEVENET, 1992). La performance est le résultat de processus complexe dans lesquels interviennent des facteurs individuel, situationnel ou organisationnel. L'implication serait moins un facteur de performance qu'une ressource disponible pour mener à bien les buts de l'entreprise. · Une trop forte implication serait synonyme d'une réduction de la flexibilité des pratiques managériales et serait de nature à détériorer le climat social dans son ensemble en provoquant des tensions dans les relations entre collègues. L'implication excessive serait source d'un manque de créativité, d'innovation, de résistance au changement et ferait naître une forte pression sur l'ensemble de la famille suscitant l'insatisfaction des conjoints, réduirait le nombre de relations amicales. IV.2.4.2. Propositions Il s'agit de distinguer dans ces lignes qui suivent sur quels domaines se portera la mise en oeuvre de la fidélisation. A cela, chaque partie prenante (salarié ou entreprise) aura une part de responsabilités dans le processus de fidélisation. Responsabilités des salariés Le salarié à garder diffère des autres salariés, même de ceux qui ont la même description de fonction que lui. S'il fallait formuler une règle générale, le salarié à fidéliser possède les compétences clés ou stratégiques. Ce salarié a un impact sur l'entreprise supérieur à celui des autres salariés grâce à : · sa performance : ses résultats sont parmi les meilleurs de la société et il détient les clés de son futur développement économique ; · ses compétences : il a une compétence rare ou unique dans l'entreprise et fait partie des managers présents ou futurs ; · sa criticité53(*) : il est difficile ou coûteux à remplacer. C'est par exemple le leader d'opinion qui risque de partir accompagné de ses collègues. · son attachement : il est impliqué dans les buts et objectifs de son entreprise et engagé dans la réussite de son emploi, il restera dans l'entreprise même s'il avait l'opportunité de changer d'employeur. Si l'entreprise souhaite fidéliser, elle vise à s'attacher quelqu'un de performant. Or, il ne peut l'être que s'il est impliqué, engagé et compétent. Il faut donc identifier le salarié selon son apport aux résultats de l'entreprise. Nous pouvons ainsi dresser un portrait robot du salarié à fidéliser. C'est celui qui : Sait devancer les besoins de ses clients ou collègues ; est toujours enthousiaste à donner un coup de main ; est créatif ; prend des initiatives ; est autonome et énergique ; met à jour ses compétences lui-même. Responsabilités de l'entreprise En retour, l'entreprise doit mener quelques actions pour fidéliser le salarié. La capacité de l'entreprise à attirer, recruter, intégrer et fidéliser ses salariés dépend d'un environnement propice à la fidélisation. Pour ce faire, elle doit être attractive, savoir accueillir et intégrer. § Attractivité L'entreprise qui s'engage sur les voies du management de la fidélisation se doit de maîtriser son image de marque et sociale, sa notoriété et ses performances. L'image de marque représente l'idée favorable ou défavorable que le public se fait de l'entreprise en tant que employeur, à travers ses pratiques en termes de conditions de travail, de rémunération, de prise en compte du bien-être et de l'épanouissement de ses salariés. Cette attractivité, peut-être évaluée quantitativement (par le nombre de candidatures spontanées reçues) ou qualitativement (par la perception de l'image, de la culture et des valeurs de l'entreprise par des candidats lors des entretiens). § Accueil et intégration · Soigner l'accueil : L'accueil du nouveau venu par un responsable a un effet psychologique et lui donne une première impression de l'organisation. Le confier à un parrain ou une marraine qui l'accompagnera et le soutiendra durant la période d'essai. · Responsabiliser les managers : les managers ne doivent plus relayer les ordres qui viennent de plus haut et de contrôler leur exécution, mais doivent découvrir les motivations et les potentiels des membres de leur équipe, les exploiter et les développer. Intégrer dans les objectifs individuels des managers, la baisse des départs, ce qui servira aussi à calculer leur rémunération variable (prime sur objectif). Instituer un entretien de départ formalisé, mené par chaque manager pour mieux connaître les motifs de départs afin de mieux s'ajuster pour réduire le turn-over. · Considérer la ressource humaine : Permettre à son personnel de travailler dans les conditions physique et psychologique les meilleures. La fidélisation passe aussi par la reconnaissance financière du travail accompli. Récompenser les efforts particuliers et individuels par des primes, des lettres de félicitation et d'encouragement. Au terme, d'un bon résultat, ou de l'atteinte de l'objectif, se retrouver (tous les employés) autour du déjeuner pour célébrer ce succès. Permettre aux salariés de bénéficier de certains avantages dans certains supermarchés, ou auprès des partenaires de l'entreprise. Cette deuxième partie a été consacrée au cadre pratique de notre étude. Elle est fondée sur deux chapitres. Le chapitre troisième présente l'unité d'analyse et la méthodologie de la recherche.Il ressort que Guinness Cameroun S.A a éte créee en 1967, les premiers dépôts furent Victoria, (Limbe), Nkongsamba, Douala. GCSA offre à ses clients une gamme de produits dont les plus consommés sont: Guinness Foreign Extra Stout, Satzenbrau, Malta Guinness et permet aussi à son personnel de vivre ses valeurs (la liberté de réussir, être le meilleur, fier de ce que nous faisons, passionné du consommateur,s'améliorer mutuellement. La démarche hypothético-déductive constitue notre methode adoptée, le questionnaire est la méthode de collecte des données choisie, la méthode des quotas a permis de selectionner l'échantillon, le traitement des données a été fait grâce au logiciel SPSS, et le test de corrélation de Pearson a permis de vérifier les hypothéses. Le chapitre quatrième fait état de la présentation des resultats. Le personnel d'encadrement de GCSA est assez jeune, célibataire, a une ancienneté de moins de deux ans est satisfait et impliqué au travail.
Au terme de notre recherche, dont le thème est : Fidélisation du personnel et performance de l'entreprise : une application au personnel d'encadrement de Guinness Cameroun S.A. Ainsi, pour mener à bien notre réflexion, il a été question au cours de cette démarche de contextualiser notre problématique qui elle même annonçait déjà les mesures qui peuvent être prises par les entreprises visant à associer les salariés aux objectifs à long terme à atteindre. Aussi, les objectifs de cette recherche visaient-ils à : · identifier les mobiles qui permettent aux salariés d'être fidèles à leur entreprise ; · évaluer l'impact de ces mobiles sur leurs comportements et attitudes, ainsi que sur la performance organisationnelle. Dans le cadre de cette étude, nous avons formulé une hypothèse générale : la fidélisation des salariés impact la performance de l'entreprise. Cette hypothèse est sous-tendue par deux hypothèses de recherche qui émergent d'ailleurs de deux orientations de la fidélisation :
La fidélisation des salariés vise à créer un environnement professionnel susceptible de favoriser la stabilisation des relations entre les salariés et leur entreprise sur le long terme. La première partie de notre recherche a été consacrée au cadre de l'intelligibilité. Elle présente quelques repères conceptuels destinés à cerner la problématique de notre étude. La satisfaction au travail et l'implication organisationnelle ont été particulièrement sollicitées. Leur articulation constitue le fondement conceptuel de notre modèle de fidélisation des salariés. La complémentarité entre ces deux attitudes professionnelles est assurée par la modalité relationnelle à laquelle elles renvoient. Avec la satisfaction au travail, la relation des personnes à leur environnement professionnel s'inscrit dans une logique de régulation. Ainsi, la satisfaction des salariés est parfois présentée dans les discours des managers comme le moyen le plus sûr pour obtenir la fidélité de leurs salariés, également un moyen de création de valeur et qui a un impact sur l'efficacité de leur entreprise. Le sentiment de satisfaction dépend selon les personnes, d'une variété plus ou moins importante de facteurs contextuels. La fidélité revêt un caractère physique c'est-à-dire les salariés sont fidèles parce qu'ils sont satisfaits des conditions de travail offertes, du climat social qui y règne, des avantages qu'offre l'entreprise, du style de management. Avec l'implication, la fidélité présente plutôt une signification intellectuelle (psychologique). C'est-à-dire les salariés sont fidèles parce qu'ils adhèrent aux valeurs et buts de l'entreprise. Aussi, la relation des personnes à leur entreprise fait-elle référence à une logique de participation qui repose soit sur l'affect, soit sur le calcul, soit sur la morale. Il ressort de ces deux attitudes que, les salariés les plus expérimentés fondent leur engagement sur l'affect, alors que pour les moins expérimentés, leur implication est basée sur le calcul, enfin ceux qui sont à mi chemins entre le moins d'expérience et le plus d'expérience, leur engagement s'exprime par la morale. La deuxième partie de notre recherche nous aura permis de circonscrire le cadre pratique. Il était question de proposer une démarche méthodologique qui réponde aux enjeux de la fidélisation. Aussi, d'opérationnaliser et de tester les hypothèses émises au sein d'une unité d'analyse en l'occurrence Guinness Cameroun S. A. A l'issue de l'analyse des données recueillies et traitées, les résultats montrent que : La satisfaction n'est certes pas totale, mais, les cadres de GCSA sont satisfaits des possibilités qui leur sont offertes d'agir selon leurs compétences et leurs propres méthodes, des conditions de travail, des possibilités d'avancement, du climat social et du style de management. Ce qui d'ailleurs entraîne la réalisation des objectifs de rentabilité et de performance. L'insatisfaction des cadres de GCSA interrogés porte sur, la rémunération, la sécurité de l'emploi qui est un problème majeur, surtout en cette période où la concurrence est forte sur tous les plans (commercial, ressources humaines, marketing, stratégie...) et autres secteurs. L'implication organisationnelle des cadres de GCSA est effective. Les dimensions affective et normative dénotent un lien d'attachement à l'entreprise, et montrent que le salarié désire rester dans l'organisation par obligation morale, par loyauté, ou par éthique. Aussi, ces deux types laissent-ils aux salariés le libre choix de maintenir stable et durable leur relation avec l'environnement professionnel. L'implication calculée des cadres peut se comprendre par le fait que la plupart sont encore jeunes, ont une ancienneté de moins de deux ans dans la maison. Ils sont animés d'abord d'un esprit de challenge, veulent acquérir de l'expérience, recherchent une réputation pour leurs compétences et leur valeur intrinsèque. L'organisation doit donner aux salariés les moyens et l'envie d'y rester, en développant des actions de formation, des méthodes d'évaluation des compétences et enfin, en mettant en place des outils de reconnaissance des compétences qui peuvent se traduire de manière pécuniaire (primes, rémunération) ou non pécuniaire (plan de formation, plan de carrière).Une politique de fidélisation permet de renforcer le lien affectif entre les acteurs c'est-à-dire, il est impossible de fidéliser un salarié qui n'a pas envie. Il n'est donc pas possible d'impliquer les personnes, mais plutôt de créer des conditions propices au développement de l'implication (la confiance). L'objet de ce travail était de rechercher l'impact de la fidélisation des cadres sur la performance organisationnelle à la GCSA. Le test de corrélation de Pearson a permis d'établir des corrélations entre les principales variables explicatives de la fidélisation et la performance. Les résultats de ce test nous ont permit soit de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de recherche. H1 : la satisfaction au travail influence la performance organisationnelle. Hypothèse confirmée. Pour le personnel d'encadrement de GCSA, l'impact de la satisfaction sur la performance est relativement égal sur les deux premiers facteurs de la satisfaction, de même sur les deux seconds facteurs de la satisfaction (Tableau 4.33). A GCSA, la satisfaction des cadres a une influence sur la performance organisationnelle. Parce que les conditions de travail qui leur sont offertes, le style de management qui y règne, les possibilités d'avancement mises en place, permettent au salariés, non seulement de présenter des produits et des services de qualité aux clients et aux partenaires, mais également ceux-ci (salariés) reflètent l'image de marque de l'entreprise par leur attitude et leur comportement dans leur environnement. Aussi permet-elle de réduire le taux d'absentéisme, le taux de roulement des salariés et les coûts liés aux recrutements et au départ ce qui permet à l'organisation de faire non seulement des économies d'échelle, mais aussi la différence avec ses concurrents. Ce résultat montre que la satisfaction est un facteur clé de la performance organisationnelle. L'entreprise gagnerait à mettre en place des politiques qui visent à considérer et à prendre en compte les besoins et les attentes des salariés, par conséquent, ces derniers permettront à l'entreprise de faire la différence dans un environnement compétitif et concurrentiel. La satisfaction du personnel au travail, place la création de valeur au centre de ses préoccupations. Ainsi, une équipe performante peut présenter les résultats négatifs, si ses membres sont mis dans des conditions ne leur permettant pas d'exprimer leurs capacités ou de satisfaire à leurs attentes. Bien que la satisfaction soit un facteur de la fidélisation, elle a également un effet conséquent sur le devenir de l'entreprise. Les résultats de notre étude viennent renforcer des résultats similaires déjà obtenus par d'autres chercheurs. H2 : l'implication du personnel a une influence sur la performance organisationnelle Cette hypothèse est partiellement infirmée. Pour les cadres de GCSA, l'implication affective 2 a un lien plus important sur la performance, comparativement au lien obtenu pour la variable implication calculée (1 et 2). (Tableau 4.34). Nous constatons que l'implication affective 2, calculée (1 et 2) influence négativement la performance, ce qui est contraire aux travaux de MOWDAY et AL qui montrent qu'il n'y a pas de relation entre l'implication et la performance au travail. Comme, présentées plus haut, les dimensions affective et normative sont plus étudiées dans la théorie de l'implication et la dimension calculée ne saurait point être différente de la satisfaction (contribution /avantages reçus). L'affectivité, l'émotion, la morale et l'éthique poussent à un certain comportement et récusent un certain nombre d'agissements, ce qui laisse croire que implication et performance ne soient point liées. Toutefois, il est important que les salariés soient impliqués afin de permettre à l'organisation de continuer à produire selon les normes et qu'elle soit soutenue par ces salariés. L'implication des salariés permet de réduire les comportements de retrait. L'efficacité générée dans le travail par un salarié est étroitement liée à son engagement affectif et normatif sans pour autant être significative. En revanche, ses engagements calculés apparaissent comme déterminants. En résumé, il semble difficile de dégager une conclusion globale sur les effets de l'implication organisationnelle sur les indicateurs de la performance organisationnelle L'enjeu principal de la fidélisation est de considérer les salariés comme des investissements, et non plus comme un coût. Il s'agit de transformer ses ressources humaines en capital humain. La fidélisation devient un projet d'entreprise stratégique qui s'appuie sur les conséquences internes et qui les intègre dans l'organisation en prenant en compte les préoccupations de chacun. Si l'adoption de nouvelles pratiques de travail augmentent la productivité du personnel, elles font croître la rentabilité de l'entreprise et réduisent le taux de roulement du personnel. On pense généralement qu'il existe un ensemble de pratiques de travail qui, dans certaines conditions favorisent le bien-être des employés et les rendent plus productifs, augmentant ainsi la croissance de la productivité du salarié et ralentissant le taux de roulement de ce dernier. Enfin, nous avons pu dessiner le profil d'un salarié prioritairement fidélisable qui ressort de nos propositions. Ainsi, c'est celui qui anticipe sur les besoins de ses clients ou collègues ; est toujours enthousiaste à donner un coup de main ; est créatif ; prend des initiatives ; est autonome et énergique ; met à jour ses compétences lui-même. A l'issue de cette étude, de nouvelles perspectives s'ouvrent à l'horizon, parmi lesquelles : · Comment devenir une entreprise de référence dans son domaine ? · Comment impliquer les salariés à maintenir d'eux mêmes leur employabilité ? ANNEXES ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX CADRES Le présent document est un questionnaire relatif à une recherche menée dans le cadre de l'obtention du D.E.A en Sciences de Gestion, option Gestion des Ressources Humaines, sur le thème : Fidélisation du personnel et performance de l'entreprise : une application au personnel d'encadrement de Guinness Cameroun S.A. Ce questionnaire s'adresse aux cadres de l'entreprise. Cette recherche est purement académique, et nous vous assurons de la confidentialité de vos réponses. Merci ! I - IDENTIFICATION DU RESPONSABLE 1. Quel est votre sexe ? Masculin Féminin 2. Quel âge avez-vous ? Moins de 30ans 30-40 ans 40-50ans 50-60ans 3. Quelle est votre situation matrimoniale Célibataire Marié (e) Divorcé (e) Veuf (ve) 4. Quel type d'études avez-vous suivie ? Gestion Technique Juridique Scientifique
Autres à préciser.................................................................................. 5. Depuis combien d'année travaillez-vous dans cette entreprise ? Moins de 2 ans, 2-5ans, 5-10ans, 10-20ans, Plus de 20 ans II - LA SATISFACTION AU TRAVAIL. La satisfaction au travail est un sentiment de bien être, plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend, désire ou simplement d'une chose souhaitable.
III - L'IMPLICATION ORGANISATIONNELLE L'implication organisationnelle est une force générale conduisant l'individu à s'identifier et à s'engager envers l'organisation dans laquelle il travaille.
IV - LIEN ENTRE LA FIDELISATION ET LA PERFORMANCE Ø PERFORMANCE La performance est un rapport entre les ressources consacrées (input) et les résultats obtenus (output). 1. Pensez-vous que votre attachement à l'entreprise permettrait d'atteindre les meilleures performances ? Oui Non 2. Qu'est-ce qui vous encourage à améliorer votre performance ?
Ø FIDELISATION C'est un ensemble de pratiques et techniques qui vise à garder durablement soit un client, soit un salarié en l'emmenant à épouser les valeurs de l'entreprise. 1. Etes-vous fidèle à votre entreprise ?
Oui Non 2. Voici un certain nombre de déclarations concernant la fidélité au sein des entreprises. Veuillez nous dire dans quelle mesure vous êtes d'accord avec chacune d'entre elles ?
ANNEXE 2 : Présentation des données brutes analysées. Identification Genre
Tranche d'âge
Type d'études suivies
Expérience professionnelle
Variables de la fidélisation Déterminants de la satisfaction Rapports humains entre dirigeants et employés
Possibilité d'essai des méthodes personnelles pour réaliser un travail
Déterminants de l'implication Implication affective1
Implication normative1
Caractéristiques de la performance Organisation du travail
Climat social et relations humaines
Tableau croisé entre les indicateurs de la satisfaction et de la performance Rapports humains entre dirigeants et employés* Climat social et relations humaines
Tableau croisé entre les indicateurs de l'implication et de la performance Implication affective 2* Organisation du travail
Tableaux de correlation Corrélation entre la satisfaction et la performance (climat social et relations humaines)
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Corrélation entre l'implication et la performance (organisation du travail)
** Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed). BIBLIOGRAPHIE BESSEYRE DES HORTS. C.H.(1988), Vers une gestion stratégique des ressources humaines, Paris, Editions d'Organisation. BITTAR, E. (1996) « Théories de la motivation au travail : le processus. » Internet. BLIEMEL ET EGGERT (1998), «Why do they keep coming back? Customer Retention and barriers to change from the customer perspective», in «14th IMP Annual Conference Proceedings », Halinen-Kaila, Nummela eds, Turku. BRABET, J. (1993), Repenser la gestion des ressources humaines, Paris. Economica. BRUNETEAUX, J.B (2005), Gestion des Ressources Humaines et Communication, Yaoundé. Presses de l'UCAC, collection Apprendre, 3e édition, revue corrigée et augmentée. CADIN L. ; GUERIN F. ; PIGEYRE F., (2002), Gestion des Ressources Humaines, pratique et éléments de théorie, Dunod. 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Economica. p.19 * 52 Cités par REHM, P. op cit p534 * 53 Terme utilisé par la NASA, définit les pièces dont le remplacement en cas de défaillance n'est pas prévu. |
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