Memoire Online - La relation entre le contrôle de gestion et la gestion par objectifs

L'évaluation des effets de la mise en oeuvre des actions proposées afin de réaliser les objectifs dégagés en se basant sur les méthodes ABC/ABM présente un double intérêt :

« Sur le plan scientifique, il s'agit de vérifier si les objectifs dégagés en se basant sur les méthodes ABC/ABM sont atteints ou non. (Vérifier si les points faibles dégagés sont diminués et les points forts cernés sont développés).

« Sur le plan opérationnel, l'évaluation permet une nouvelle simulation des comportements des acteurs du micro-espace et plus généralement de l'ensemble de l'entreprise. Elle permet également de réactiver le processus, notamment s'il y'a eu des problèmes de mise en oeuvre.

La liaison des méthodes ABC/ABM avec l'évaluation ne limitent pas à la vérification que si les objectifs issus de ces méthodes sont réalisés ou non. Elles permettent de plus d'apporter des informations adéquates pour l'analyse stratégique et qui sont nécessaires aux outils d'évaluation (tableau de bord) surtout pour le détermination des indicateurs autres que ceux financiers.

3.2 Les méthodes ABC/ABM et le CAPN :

Pour évaluer, dans quelle mesure les objectifs dégagés en se basant sur les méthodes ABC/ABM sont réalisés, on peut utiliser le contrat d'activité périodiquement négociable (CAPN). Cette évaluation est donc le premier épisode d'attribution de complément de salaire au personnel, seulement en vu des résultats économique positifs constatés.

Les méthodes ABC/ABM entant qu'outil de contrôle de gestion permettent de faire face aux difficultés rencontrées dans la mise en oeuvre du CAPN, ces derniers favorisent la responsabilisation :

§ En proposant un suivi sur les méthodes de mise en oeuvre de moyens alloués par objectifs (levier d'efficience);

§ En favorisant la mise en place des systèmes de pilotage de la performance globale (tableau de bord).

Les méthodes ABC/ABM au service du contrat d'activité périodiquement négociable (CAPN)

3.2 Les méthodes ABC/ABM et les tableaux de bord :

Le tableau de bord est un outil de contrôle dont ses indicateurs représentent les moyens qui peuvent aider à déterminer les écarts entre le niveaux souhaités (liés aux objectifs dégagés en se basant sur les méthodes ABC/ABM) et les niveaux réalisés réellement dans le but d'évaluer notre situation et de prendre les action correctives dans le futur.

Indicateur : traduit en critère mesurable les points clés sur lesquels se réalise le pilotage (finalités, processus, actions de réglage)

Tableau de bord : présentation des valeurs d'indicateurs suivant une périodicité donnée, pour situer l'état de performance et de fonctionnement et décider les actions des réglage

Base de données : récupère, stocke et restitue les informations correspondant aux indicateurs retenus

Il s'agit de l'approche BSC (Balanced Scorecard). Cette approche est d'avantage une approche managériale qu'une approche technique, qui propose ainsi d'intégrer des indicateurs appartenant à quatre axes clef de l'entreprise :

Le fait d'intégrer le Balanced Scorecard comme moyen d'évaluation, l'entreprise passe au delà de la performance critique (seuil minimal de qualité) et cherche une stratégie gagnante. Cette dernière est à la fois le rôle de la culture, de l'innovation, de la confiance, de l'écoute et de l'outil BSC.

Il permet d'exister sur un marché. En dessous de ce seuil, l'entreprise ne peut pas être présente efficacement

Fig.: le Balanced Scorecard pour aller au delà de la performance critique et piloter la stratégie

Contrairement à ce que l'on entend souvent, il n'y a aucune antinomie entre cette approche BSC et les méthodes ABC/ABM qui sont totalement adaptées aux nouvelles approches et permettent ainsi une analyse sur quatre axes :

Par suite ces méthodes ABC/ABM permettent de fournir des informations nécessaires à l'élaboration des indicateurs des tableaux de bord prospectifs (balanced scorecard). Alors on peut déduire qu'une approche BSC peut être menée tout en ayant une approche des coûts de types ABC.

A la fin de ce chapitre on présente la figure récapitulative suivante qui résume l'importance des méthodes ABC/ABM au développement de la GPO au sein d'une entreprise en deux points qui sont la fixation des objectifs et la détermination des indicateurs de performance qui traduit les objectifs fixés en critères mesurables.

En effet, un des principaux arguments des promoteurs de la méthode ABC est quelle permet plus finement que les méthodes traditionnelles d'identifier les liens de causalité existant entre les ressources consommées et les objectifs de coûts ce qui permet aux gestionnaires de rationaliser leurs décisions. Cette décision se traduit par un ensemble d'objectifs fixé à long, moyen et court terme. D'ou l'importance de l'ABC lors de la fixation des objectifs.

L'analyse en se basant sur la méthode ABM permet de fournir des indices de performance. Il s'agit en s'appuyant sur les paramètres définis pour chaque activité et en accord avec les opérationnels, de définir des indicateurs de mesure de la performance et des indicateurs de maîtrise de la performance ainsi que des indicateurs de suivi des plans d'action et de progrès. D'ou l'importance de l'ABM pour la définition des indicateur de mesure du performance.

Balance général / comptes Analytiques / Récolte de "datas" + tableaux permanents d'information

Toute cette organisation en activité, en objectifs, en plans d'action doit être mesurée et permette de dégager des indicateurs donnant des informations sur le bon fonctionnement global de l'entreprise et ses acteurs et permettant d'assurer un suivi et un contrôle de ses opérations pour gérer de bout en bout le cycle de vie de ses processus.

La gestion des processus de l'entreprise faite partie de leur vie en quotidien l'efficacité que toute entreprise se doit d'apporter à sa gestion nécessite des outils modernes et performants. L'ABC/ABM est l'outil fait pour les gestionnaires modernes, exigeants et en définitive pour les « gagnants ».

L'ensemble de la gestion basé sur l'outil ABC/ABM permet de définir clairement l'objectif, de les cibler, de les juger, de permettre à chacun de savoir si la réalisation des objectifs intermédiaires liés à des plans d'actions sont réalisés et conforme au plan directeur lié à la réalisation de l'objectif global. Par conséquent, l'outil ABC/ABM aide à fondre les principes d'une gestion par objectifs et par suite il aide à son développement de plus en plus au sein de la société.

Si on regarde le profil des sociétés qu'utilisent cet instrument de gestion, ce sont les sociétés soit importantes soit ayant compris que le seul objectif d'une entreprise est sa pérennité liée à une profitabilité suffisante pour rémunérer son capital et assurer sa croissance ou sa longévité.

C'est en avril 1885, lors d'une prospection dans la région de Metlaoui, partie occidentale du sud du pays, que « Philippe THOMAS », un géologue français, a découvert des couches puissantes de phosphate de calcium sur le sur le versant Nord de jbel Thelja. D'autres prospections géologiques et des exportations de grandes envergures ont suivi cette découverte décisive. Celle-ci a révélé l'existence d'importants gisements de phosphate et au nord de Kasserine.

A partir de 1896, date de création de la « Compagnie de Phosphate et chemin de fer de Gafsa », une nouvelle activité industrielle des phosphates a vu le jour dans le pays. Les premières excavations ont commencé dans la région de Métlaoui et vers 1900, la production de phosphate marchand a atteint un niveau de 200.00 tonnes.

Après ces débuts, la Compagnie de Phosphate et de Chemin de Fer de Gafsa a connu tout au long de sa longue histoire une série des changements structurels avant acquérir son statut actuel et devenir en janvier 1976, la Compagnie de Phosphate de Gafsa : CPG.

Historiquement, la CPG a régulièrement investi dans des nouvelles infrastructures et des méthodes d'exploitation en vue de réduire les coûts d'extraction et de traitement tout en augmentant la capacité de production. Ces objectifs ont été atteints notamment grâce à l'abandon des mines souterraines au profil des carrières à ciel ouvert, reconnues comme étant plus économiques. L'extraction minière en surface des Phosphates tunisiens a apporté des gains appréciables au niveau des coûts de production qui a permis d'améliorer la productivité. Sur les dix dernières années, la production a dépassé les 6 millions de tonnes de Phosphates marchand à la fin des années 1980 à plus de 8 millions de tonnes en 2009.

Avec une expérience centenaire dans l'exploitation et la commercialisation des phosphates tunisiens, la CPG figure parmi les importants producteurs de phosphate dans le monde, elle occupe la 5^ème place à l'échelle mondiale avec une production actuelle excédant 8 million de tonne de phosphate marchand (année 2009).

La CPG exploite actuellement 8 carrières d'exploitation du phosphate tel que : Kef Eddour, Kef Eddour Ouest, Kef Echfair, Moulares, Mzinda, Djellabia, Rdayef et table de Metlaoui.

Les méthodes d'extraction varient d'une manière évolutive de la méthode classique qui se base sur des moyens archaïques jusqu'à des méthodes mécanisées.

A près toutes ces opérations, le phosphate brut (BTS : Brut, Trié, Séché) est stocké dans une aire, près de la recette, soit expédié ver les usines d'enrichissement.

La CPG produit deux types de phosphate marchand à savoir le phosphate filtré et séché. A la fin de ce processus de production, le phosphate sera stocké soit dans des cuves des usines, soit chargé dans les wagons pour être expédier vers les clients locaux ou étrangers.

Environ de 28,2% de la production de phosphate de la CPG est destiné au marché local. Elle et traité en Tunisie dans les usines d'engrais et délivrée a Sfax, Skhira, Gabés, M'dhella et Tunis.

Les exportations de la CPG se fond à travers le port de Sfax vers beaucoup de pays de l'Europe, de l'Asie et de l'Amérique Latine.

- Réduire le coût de revient au niveau le plus bas possible, ce qui permet d'offrir des prix compététifs, vu la vive concurrence qui caractérise le marché mondial. Pour cela, la compagnie a mis des en place une division de comptabilité analytique qui repose essentiellement sur le calcul des coûts et la valorisation des stocks.

- La satisfaction de la demande des clients sur les plans quantitatif et qualitatif pour maintenir la clientèle actuelle et acquérir d'autres régions dans le monde

La CPG est une société anonyme dont le capital est de 227.903.601 de Dinars tunisien, installée a la cité de Bayech 2100 Gafsa. En 2008, l'effectif est de 6185 agents.

Participation	Nombre des actions	Valeur Totale	% de capital social
Etat tunisienne	39.604.446	227.725.564	99,16
Organisme Etatique	11.174	52.751	0,028
P. Physique Tunisienne	3.308	19.021	0,008
P. Phtisique Etrangère	18.481	106.266	0,048
Total	39.637.409	22.903.602	100%

La compagnie assure actuellement plus de 5200 emplois permanant entre agent et cadres, ce qui traduit son impact direct et positif sur la région. Elle constitue par son existence et sa continuité un facteur réel d'équilibre, de stabilité sociale et économique. Elle encourage en outre par des subventions financières les différentes associations sportives et culturelles de la région.

	Ouvrier	Employer	Cadre moyen		Cadre supérieur	Total
Masculin	678	3591		269	435	4 973
Féminin	52	193		29	45	319
Total	730	3784		298	480	5 292

PDG

D.G commercial

Charge de mission

Directeur audit interne

D.G.A

Dir des Ventes

D. Centrale

Approvisionnement

D. Centrale

GRH

D. Centrale Recherche et

Développement

D. Centrale

Ctrl de Gest Info & Org

D. Centrale

Production

D.Centrale

Financière

Direction

Gest-stock

Direction des Achats

Dir des affaires Administratives

Dir de la Formation

Dir des Affaires sociales

Dir de la DMM

Dir. Secteurs

M'DHELLA

KEF EDDOUR

KEF SHFAIER

MOULARES

RDHEYEF

Dir Sec-Envir

Dir Emploi Minière

Dir contrôle de la production

Dir Budget

Dir contrôle financier

Dir de la Comptabilité

Dir Informatique de gestion

Direction Contrôle de Gestion

Dir Organisation

Dir de la Recherche

Dir de

Développement

Dir de la Planification

La relation entre le contrôle de gestion et la gestion par objectifs

3. Les méthodes ABC/ABM et l'évaluation de la mise en oeuvre du projet :

3.1 Les méthodes ABC/ABM et la fonction d'évaluation :

3.2 Les méthodes ABC/ABM et le CAPN :

3.2 Les méthodes ABC/ABM et les tableaux de bord :