INTRODUCTION GENERALE
La gestion des ressources et des opérations est une
tâche complexe. L'entreprise doit constamment ajuster ses
méthodes de fonctionnement pour répondre aux besoins
d'informations rapides, à l'informatisation et à la rotation du
personnel.
Devant une concurrence de plus en plus efficace, l'apparition
des nouvelles méthodes diagnostiques, comme la
réingénierie des processus et le benchmarking, favorise le
questionnement : comment faire plus, mieux et moins cher ?
Dans cet environnement en constance évolution,
l'entreprise ne doit pas perdre de vue l'importance et la fiabilité de
l'information financière pour l'aider dans la prise de
décisions.
Rouage fondamental de la vie économique d'une nation,
l'entreprise est à la fois une unité de production, un centre de
distribution et une communauté de personnes. Elle est une entité
qui se définit tant par son objet social que par son objet
économique en ce sens qu'elle regroupe des moyens humains ,
matériels, immatériels (service) et financiers, qui sont
combinés de manière organisée pour fournir des biens ou
des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le
marché) ou non concurrentiel (le monopole) avec pour objectif de
réaliser un profit. Pour cela, elle a besoin pour son bon fonctionnement
d'avoir en son sein des systèmes adéquats qui lui permettent
d'atteindre de façon efficiente et efficace ses objectifs mais
également une bonne sécurisation de ces systèmes dans la
mesure où une entreprise qui ne protège pas bien son patrimoine
ne saurait être performante voire ne pourrait pas améliorer la
qualité de traitement de l'information et particulièrement de
l'information financière. C'est dans cette optique que l'on observe un
développement effréné du contrôle interne dans la
plupart de nos structures d'autant plus que les démarches du
contrôle interne s'appuient sur un ensemble de principes à
savoir :
Ø Une organisation claire, des missions et des
responsabilités explicitées ;
Ø Des procédures formalisées, claires,
comprises et appliquées, adaptées à l'enjeu,
pérennes ;
Ø Des procédures permettant
des regroupements d'informations ;
Ø Une grande importance accordée à la
compétence et à l'intégrité du personnel et
à tout ce qui peut les renforcer, en particulier pour les postes
sensibles ;
Ø Des séparations de fonction et, en particulier
une séparation des fonctions de décision, de protection, et de
conservation des actifs, de comptabilisation ;
Ø Un retour d'expérience régulier sur ce
qui « marche » et ne « marche » pas
dans le fonctionnement de chaque processus et dans la tenue des objectifs de
contrôle interne.
Bien entendu, ces principes ne doivent pas être
rigides et le contexte de mise en oeuvre doit être pris en compte. A
cette fin, le contrôle interne joue un rôle primordial, il
contribue à améliorer l'efficacité et l'économie
liées à certains processus décisionnels et permet de
minimiser les risques de non-contrôle et d'inexactitude sur les
données financières. Il revient donc à tout dirigeant
d'entreprise de bien mettre en place un bon système de
sécurisation des actifs voire du patrimoine de l'entreprise. Au juste
qu'entend-t-on par contrôle ? L'ampleur, la diversité,
l'ambiguïté de l'expression compliquent l'analyse et ce d'autant
plus que cette notion s'est largement diversifiée ; on parlera de
contrôle de gestion, de contrôle bancaire, de contrôle
fiscal, de contrôle budgétaire, etc....C'est dire tout
l'intérêt que de nombreux organismes accordent à ce concept
notamment l'Ordre des Experts comptables et la Compagnie Nationale des
Commissaires aux Comptes de France qui définissent respectivement le
contrôle interne comme étant , pour le premier «
l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise
de l'entreprise » et « pour le second comme l'ensemble des
politiques et procédures ( contrôles internes) mises en oeuvre par
la direction d'une entité en vue d'assurer , dans la mesure du possible,
la gestion rigoureuse et efficace de ses activités ». Ainsi
toute entreprise sérieuse qui souhaiterait améliorer ses
activités doit pouvoir mettre en son sein un ensemble de dispositifs
organisés, formalisés et permanents qui puissent garantir son bon
fonctionnement en vue d'atteindre les objectifs qu'elle s'est
assignés.
Ethical and Environmental Company en abrégé 2EC
est une entreprise de service crée en juillet 2010 avec pour mission la
gestion des déchets d'équipements électriques,
électroniques et pétroliers dans l'optique de préserver
l'environnement et les conditions d'existence des individus dans cet
environnement.
Le principe est le suivant : tout client (Entreprises ou
particuliers) qui souhaite se débarrasser de ses déchets
d'équipements électriques et électroniques (DEEE) ou
pétroliers fait appel à l'expertise de 2EC qui
dépêche ses experts sur le terrain pour évaluer la
quantité des déchets à détruire et leur
degré de dangerosité par rapport à l'environnement.
Après une entente au niveau des modalités de traitement des
déchets d'une part et d'autre part des échanges de services
entre 2EC et son client, un certificat de destruction est envoyé
à ce dernier au terme de la destruction pour lui rassurer que ses
déchets ont été traités selon les normes en la
matière et par respect de la convention de Bâle qui
réglemente les conditions de transport des déchets entre Etats
concernés dans son Article 6 du 26 Mars 2008.. En se lançant le
pari de faire du management environnemental et des déchets
d'équipements électriques, électroniques et
pétroliers son leitmotiv, 2EC se pose ainsi en pionnier dans un secteur
d'activité pratiquement inconnu au Cameroun et pas encore bien
exploré et apporte par ce fait une valeur ajoutée à
travers son offre qui se caractérise par le fait que 2EC
n'incinèrent pas ses déchets contrairement à certains de
ses concurrents. Seulement depuis sa création ,2EC a du mal à
prendre un véritable essor et ce retard de croissance de ses
activités ne laisse pas indifférent la hiérarchie de
l'entreprise qui cherche désespérément à comprendre
l'origine et les facteurs responsables de ce retard de développement de
ses activités. Les causes de cette situation sont entre autres :
l'absence des procédures formalisées, des missions et des
responsabilités pas clairement explicitées de même qu'un
cumul de certaines fonctions de responsabilités. Il s'ensuit
inéluctablement une contre performance au niveau des activités de
2EC notamment la fonction commerciale qui est celle par laquelle 2EC devrait
faire croître son chiffre d'affaire et par conséquent booster sa
croissance. En effet les problèmes que nous avons relevés lors
de notre stage au niveau de l'organisation de cette entreprise sont les
suivants : l'inexistence d'un outil de contrôle interne, une
mauvaise circulation de l'information, une absence criarde de procédures
formalisées, un organigramme quasiment inexistant à même
d'expliquer clairement les missions et les responsabilités de chaque
responsable et un manque d'importance accordée à la
compétence du personnel et à tout ce qui peut les renforcer.
Afin d'améliorer le développement de ses
activités, la Direction Générale de l'entreprise a
exprimé en début d'année 2011 une série de besoins
en informations portant notamment sur le souci de croissance et cela passe par
une gestion rigoureuse et efficace de ses activités à travers le
contrôle interne. Malheureusement, il n'existe pas encore au sein de
cette entreprise un système de sécurisation du patrimoine et
d'amélioration de la performance capable d'atteindre ses objectifs. Il
est impossible de répondre avec pertinence aux sollicitations de la
Direction de l'entreprise inhibant ainsi toute tentative
d'amélioration.
Dans l'optique de répondre précisément
aux interrogations que se pose la Direction Générale de
l'entreprise 2EC et eu égards aux causes suscitées, il nous a
paru opportun d'envisager prioritairement l'implantation d'un modèle de
contrôle interne. D'ou l'intérêt du choix du
thème : « ESSAI DE MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE
CONTROLE INTERNE DANS UNE ENTREPRISE : CAS DE ETHICAL AND ENVIRONMENTAL
COMPANY ». Les causes citées plus hauts, l'absence de
contrôle interne à 2EC et le souci d'amélioration de ses
activités par une bonne circulation de l'information sont entre autre
les raisons du choix de ce thème
D'une manière générale, le contrôle
interne constitue un précieux outil de gestion pour le dirigeant dans
sa prise de décisions. Pour qu'il aide au pilotage de l'entreprise, il
doit être organisé en tenant compte des spécificités
de l'entité bénéficiaire. En vue de doter à
l'entreprise un système de contrôle interne, nous posons donc la
question de savoir : comment améliorer le
développement des activités de 2EC par la mise en place du
contrôle interne ? En d'autres termes comment aider
les dirigeants de 2EC à se doter d'un outil de gestion capable
d'améliorer la performance de leurs activités ? Les
interrogations secondaires qui en découlent sont les suivantes:
Ø Quels sont les objectifs dévolus au
système de contrôle interne ?
Ø Comment procéder à la mise en
place d'un tel système au sein d'une entreprise en
pleine croissance ?
Ø Quels peuvent être les impacts d'un tel
dispositif pour cette dernière ?
Dans l'optique de palier à tous ces manquements et
d'améliorer les activités de 2EC, nous avons jugé opportun
d'apporter notre contribution à la construction de l'édifice car
comme le dit un adage populaire
« L'Entreprise, c'est la forêt vierge
dans laquelle il est vivement conseillé d'apporter sa
machette ».En effet nous sommes convaincus que la mise en
place d'un certain nombre d'outils de gestion tel que le manuel de
procédures devrait permettre à cette entreprise de corriger une
majeure partie des disfonctionnements observés car c'est toutes ces
anomalies qui freinent le développement des activités de 2EC.
D'ou la nécessité pour les dirigeants de cette structure de ne
pas perdre de vue les objectifs du contrôle interne.
En envisageant la mise en place d'un système de
contrôle interne à 2EC, l'objectif principal poursuivi par notre
travail est de montrer l'influence de l'absence du contrôle
interne sur le disfonctionnement interne de 2EC. Il
s'agit d'un objectif visant à améliorer la performance
économique de l'entreprise par une meilleure maîtrise de ses
opérations et de la fiabilité de l'information de gestion. Les
objectifs subsidiaires visent à :
Ø Améliorer la performance de
2EC ;
Ø favoriser l'application des instructions de
la Direction de cette structure ;
Ø Veiller à ce que les actes de gestion
ou de réalisation des opérations ainsi que les comportements du
personnel s'inscrivent dans le cadre défini par les orientations
données aux activités de l'entreprise par les organes sociaux,
par les lois et règlements applicables, et par les valeurs, normes et
règles internes à l'entreprise ;
Ø Prévenir et de maîtriser les
risques résultant de l'activité de l'entreprise et les risques
d'erreurs ou de fraudes, en particulier dans les domaines comptables et
financiers.
Au vu des principaux objectifs poursuivis par le
contrôle interne, il est indéniable que ses intérêts
sont également multiples. En effet plusieurs raisons peuvent êtres
avancées pour justifier le choix d'une telle thématique.
Tout d'abord la notion de gestion des déchets
d'équipements électriques, électroniques et
pétroliers est tout à fait nouvelle dans l'univers
managériale camerounais pour cela un travail de sensibilisation doit
donc être fait dans ce sens pour amener les individus à comprendre
l'utilité d'une telle démarche.
Ensuite nous souhaitons à travers la mise en place du
manuel de procédures montrer aux dirigeants de cette entreprise les
implications managériales d'un tel outil pour leur structure.
Enfin amener les responsables de 2EC à
considérer le contrôle interne non seulement comme un moyen de
lutte contre la fraude mais également comme un instrument
stratégique dans leur gestion. D'une manière
générale l'intérêt de notre étude sur le plan
pratique vise à encourager les dirigeants des PME camerounaises
plus précisément ceux de 2EC, de mettre un
accent particulier sur le contrôle interne afin d'enrayer les
dysfonctionnements possible pouvant entacher leur
rentabilité.
Dans le cadre de notre travail notre hypothèse
consistera à montrer que le contrôle interne
influence considérablement le niveau de risque dans
l'entreprise. Pour cela notre approche qui se veut une
approche hypothético-déductif s'est basé
sur un certain nombre de travaux menés par le référentiel
américain publié en 1992 et intitulé Internal
Control-Integrated Framework, plus connu sous l'appelation de COSO,
accronyme de Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway
Commission, du nom du comité concepteur de ce référentiel
pour montrer comment ce référentiel établit le lien
entre le contrôle interne et le niveau de risque de l'Entreprise. En
effet les travaux entrepris par le Coso et auxquels les organismes tels que
l'Autorité des Marchés financiers (AMF) et la
Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) de
France se réfèrent dans le cadre de leur réflexion nous
révèlent que les éléments constitutifs du Coso
comme : l'environnement de contrôle ; l'évaluation des
risques ; les activités de contrôle ; l'information et
la communication et enfin le pilotage doivent impérativement se trouver
dans toute organisation pour une maîtrise raisonnable de ses
activités, à tous les échelons de sa hiérarchie.
Les variables que nous opérationnaliserons sont de deux
(02) ordres à savoir : le risque dans
l'entreprise et le contrôle
interne.
Il faut noter que dans les sciences en général
et les sciences de gestion en particulier, deux méthodes permettent
d'apporter une réponse aux questions que se pose un chercheur : la
méthode quantitative et la méthode qualitative. Dans le cadre de
notre travail nous nous pencherons vers la seconde approche qui constituera le
leitmotiv pour la résolution de notre problème. Pour cela nous
utiliserons quelques outils de recherche tels que les guides
d'entretiens, le questionnaire et la recherche documentaire. La
population de notre étude sera constituée de tout le personnel
de 2EC du fait de sa petite taille (24 personnes). De même ,ce sont les
valeurs de 2EC, que sont l'esprit d'équipe, la créativité
et l'ambition ainsi que d'autres critères préalablement
définis (taille de la population, ancienneté, etc....) qui nous
ont poussé à privilégier l'utilisation du recensement qui
en résulte au détriment de l'échantillonnage. Notre choix
d'une approche qualitative de résolution du problème de gestion
rencontré à 2EC nous amène à utiliser
l'analyse du contenu comme méthode statistique de
traitement de nos données.
Le plan dans tout travail de recherche revêt une
importance majeure. Dans le cadre de notre réflexion nous articulerons
notre travail en deux (02) grandes parties. La
première partie intitulée : Le cadre d'analyse du
contrôle interne dans une entreprise est consacrée au
cadre théorique d'analyse du contrôle interne à travers la
mise en exergue du contrôle interne comme instrument stratégique
dans la gestion des entreprises et comme outil de maîtrise des risques
de l'Entreprise .La seconde partie dénommée : mise
en oeuvre du contrôle interne à 2EC est
consacrée à la mise en oeuvre du contrôle interne à
2EC par le cadre méthodologique d'analyse du contrôle interne
à 2EC ainsi que l'impact du contrôle interne sur le
fonctionnement de 2EC .
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