Memoire Online - Essai de mise en place d'un système de contrôle interne dans une entreprise : cas de Ethical and Environmental Company (2ec)

La gestion des ressources et des opérations est une tâche complexe. L'entreprise doit constamment ajuster ses méthodes de fonctionnement pour répondre aux besoins d'informations rapides, à l'informatisation et à la rotation du personnel.

Devant une concurrence de plus en plus efficace, l'apparition des nouvelles méthodes diagnostiques, comme la réingénierie des processus et le benchmarking, favorise le questionnement : comment faire plus, mieux et moins cher ?

Dans cet environnement en constance évolution, l'entreprise ne doit pas perdre de vue l'importance et la fiabilité de l'information financière pour l'aider dans la prise de décisions.

Rouage fondamental de la vie économique d'une nation, l'entreprise est à la fois une unité de production, un centre de distribution et une communauté de personnes. Elle est une entité qui se définit tant par son objet social que par son objet économique en ce sens qu'elle regroupe des moyens humains , matériels, immatériels (service) et financiers, qui sont combinés de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole) avec pour objectif de réaliser un profit. Pour cela, elle a besoin pour son bon fonctionnement d'avoir en son sein des systèmes adéquats qui lui permettent d'atteindre de façon efficiente et efficace ses objectifs mais également une bonne sécurisation de ces systèmes dans la mesure où une entreprise qui ne protège pas bien son patrimoine ne saurait être performante voire ne pourrait pas améliorer la qualité de traitement de l'information et particulièrement de l'information financière. C'est dans cette optique que l'on observe un développement effréné du contrôle interne dans la plupart de nos structures d'autant plus que les démarches du contrôle interne s'appuient sur un ensemble de principes à savoir :

Ø Des procédures formalisées, claires, comprises et appliquées, adaptées à l'enjeu, pérennes ;

Ø Une grande importance accordée à la compétence et à l'intégrité du personnel et à tout ce qui peut les renforcer, en particulier pour les postes sensibles ;

Ø Des séparations de fonction et, en particulier une séparation des fonctions de décision, de protection, et de conservation des actifs, de comptabilisation ;

Ø Un retour d'expérience régulier sur ce qui « marche » et ne « marche » pas dans le fonctionnement de chaque processus et dans la tenue des objectifs de contrôle interne.

Bien entendu, ces principes ne doivent pas être rigides et le contexte de mise en oeuvre doit être pris en compte. A cette fin, le contrôle interne joue un rôle primordial, il contribue à améliorer l'efficacité et l'économie liées à certains processus décisionnels et permet de minimiser les risques de non-contrôle et d'inexactitude sur les données financières. Il revient donc à tout dirigeant d'entreprise de bien mettre en place un bon système de sécurisation des actifs voire du patrimoine de l'entreprise. Au juste qu'entend-t-on par contrôle ? L'ampleur, la diversité, l'ambiguïté de l'expression compliquent l'analyse et ce d'autant plus que cette notion s'est largement diversifiée ; on parlera de contrôle de gestion, de contrôle bancaire, de contrôle fiscal, de contrôle budgétaire, etc....C'est dire tout l'intérêt que de nombreux organismes accordent à ce concept notamment l'Ordre des Experts comptables et la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes de France qui définissent respectivement le contrôle interne comme étant , pour le premier « l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise » et « pour le second comme l'ensemble des politiques et procédures ( contrôles internes) mises en oeuvre par la direction d'une entité en vue d'assurer , dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités ». Ainsi toute entreprise sérieuse qui souhaiterait améliorer ses activités doit pouvoir mettre en son sein un ensemble de dispositifs organisés, formalisés et permanents qui puissent garantir son bon fonctionnement en vue d'atteindre les objectifs qu'elle s'est assignés.

Ethical and Environmental Company en abrégé 2EC est une entreprise de service crée en juillet 2010 avec pour mission la gestion des déchets d'équipements électriques, électroniques et pétroliers dans l'optique de préserver l'environnement et les conditions d'existence des individus dans cet environnement.

Le principe est le suivant : tout client (Entreprises ou particuliers) qui souhaite se débarrasser de ses déchets d'équipements électriques et électroniques (DEEE) ou pétroliers fait appel à l'expertise de 2EC qui dépêche ses experts sur le terrain pour évaluer la quantité des déchets à détruire et leur degré de dangerosité par rapport à l'environnement. Après une entente au niveau des modalités de traitement des déchets d'une part et d'autre part des échanges de services entre 2EC et son client, un certificat de destruction est envoyé à ce dernier au terme de la destruction pour lui rassurer que ses déchets ont été traités selon les normes en la matière et par respect de la convention de Bâle qui réglemente les conditions de transport des déchets entre Etats concernés dans son Article 6 du 26 Mars 2008.. En se lançant le pari de faire du management environnemental et des déchets d'équipements électriques, électroniques et pétroliers son leitmotiv, 2EC se pose ainsi en pionnier dans un secteur d'activité pratiquement inconnu au Cameroun et pas encore bien exploré et apporte par ce fait une valeur ajoutée à travers son offre qui se caractérise par le fait que 2EC n'incinèrent pas ses déchets contrairement à certains de ses concurrents. Seulement depuis sa création ,2EC a du mal à prendre un véritable essor et ce retard de croissance de ses activités ne laisse pas indifférent la hiérarchie de l'entreprise qui cherche désespérément à comprendre l'origine et les facteurs responsables de ce retard de développement de ses activités. Les causes de cette situation sont entre autres : l'absence des procédures formalisées, des missions et des responsabilités pas clairement explicitées de même qu'un cumul de certaines fonctions de responsabilités. Il s'ensuit inéluctablement une contre performance au niveau des activités de 2EC notamment la fonction commerciale qui est celle par laquelle 2EC devrait faire croître son chiffre d'affaire et par conséquent booster sa croissance. En effet les problèmes que nous avons relevés lors de notre stage au niveau de l'organisation de cette entreprise sont les suivants : l'inexistence d'un outil de contrôle interne, une mauvaise circulation de l'information, une absence criarde de procédures formalisées, un organigramme quasiment inexistant à même d'expliquer clairement les missions et les responsabilités de chaque responsable et un manque d'importance accordée à la compétence du personnel et à tout ce qui peut les renforcer.

Afin d'améliorer le développement de ses activités, la Direction Générale de l'entreprise a exprimé en début d'année 2011 une série de besoins en informations portant notamment sur le souci de croissance et cela passe par une gestion rigoureuse et efficace de ses activités à travers le contrôle interne. Malheureusement, il n'existe pas encore au sein de cette entreprise un système de sécurisation du patrimoine et d'amélioration de la performance capable d'atteindre ses objectifs. Il est impossible de répondre avec pertinence aux sollicitations de la Direction de l'entreprise inhibant ainsi toute tentative d'amélioration.

Dans l'optique de répondre précisément aux interrogations que se pose la Direction Générale de l'entreprise 2EC et eu égards aux causes suscitées, il nous a paru opportun d'envisager prioritairement l'implantation d'un modèle de contrôle interne. D'ou l'intérêt du choix du thème : « ESSAI DE MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE DANS UNE ENTREPRISE : CAS DE ETHICAL AND ENVIRONMENTAL COMPANY ». Les causes citées plus hauts, l'absence de contrôle interne à 2EC et le souci d'amélioration de ses activités par une bonne circulation de l'information sont entre autre les raisons du choix de ce thème

D'une manière générale, le contrôle interne constitue un précieux outil de gestion pour le dirigeant dans sa prise de décisions. Pour qu'il aide au pilotage de l'entreprise, il doit être organisé en tenant compte des spécificités de l'entité bénéficiaire. En vue de doter à l'entreprise un système de contrôle interne, nous posons donc la question de savoir : comment améliorer le développement des activités de 2EC par la mise en place du contrôle interne ? En d'autres termes comment aider les dirigeants de 2EC à se doter d'un outil de gestion capable d'améliorer la performance de leurs activités ? Les interrogations secondaires qui en découlent sont les suivantes:

Ø Comment procéder à la mise en place d'un tel système au sein d'une entreprise en pleine croissance ?

Ø Quels peuvent être les impacts d'un tel dispositif pour cette dernière ?

Dans l'optique de palier à tous ces manquements et d'améliorer les activités de 2EC, nous avons jugé opportun d'apporter notre contribution à la construction de l'édifice car comme le dit un adage populaire « L'Entreprise, c'est la forêt vierge dans laquelle il est vivement conseillé d'apporter sa machette ».En effet nous sommes convaincus que la mise en place d'un certain nombre d'outils de gestion tel que le manuel de procédures devrait permettre à cette entreprise de corriger une majeure partie des disfonctionnements observés car c'est toutes ces anomalies qui freinent le développement des activités de 2EC. D'ou la nécessité pour les dirigeants de cette structure de ne pas perdre de vue les objectifs du contrôle interne.

En envisageant la mise en place d'un système de contrôle interne à 2EC, l'objectif principal poursuivi par notre travail est de montrer l'influence de l'absence du contrôle interne sur le disfonctionnement interne de 2EC. Il s'agit d'un objectif visant à améliorer la performance économique de l'entreprise par une meilleure maîtrise de ses opérations et de la fiabilité de l'information de gestion. Les objectifs subsidiaires visent à :

Ø favoriser l'application des instructions de la Direction de cette structure ;

Ø Veiller à ce que les actes de gestion ou de réalisation des opérations ainsi que les comportements du personnel s'inscrivent dans le cadre défini par les orientations données aux activités de l'entreprise par les organes sociaux, par les lois et règlements applicables, et par les valeurs, normes et règles internes à l'entreprise ;

Ø Prévenir et de maîtriser les risques résultant de l'activité de l'entreprise et les risques d'erreurs ou de fraudes, en particulier dans les domaines comptables et financiers.

Au vu des principaux objectifs poursuivis par le contrôle interne, il est indéniable que ses intérêts sont également multiples. En effet plusieurs raisons peuvent êtres avancées pour justifier le choix d'une telle thématique.

Tout d'abord la notion de gestion des déchets d'équipements électriques, électroniques et pétroliers est tout à fait nouvelle dans l'univers managériale camerounais pour cela un travail de sensibilisation doit donc être fait dans ce sens pour amener les individus à comprendre l'utilité d'une telle démarche.

Ensuite nous souhaitons à travers la mise en place du manuel de procédures montrer aux dirigeants de cette entreprise les implications managériales d'un tel outil pour leur structure.

Enfin amener les responsables de 2EC à considérer le contrôle interne non seulement comme un moyen de lutte contre la fraude mais également comme un instrument stratégique dans leur gestion. D'une manière générale l'intérêt de notre étude sur le plan pratique vise à encourager les dirigeants des PME camerounaises plus précisément ceux de 2EC, de mettre un accent particulier sur le contrôle interne afin d'enrayer les dysfonctionnements possible pouvant entacher leur rentabilité.

Dans le cadre de notre travail notre hypothèse consistera à montrer que le contrôle interne influence considérablement le niveau de risque dans l'entreprise. Pour cela notre approche qui se veut une approche hypothético-déductif s'est basé sur un certain nombre de travaux menés par le référentiel américain publié en 1992 et intitulé Internal Control-Integrated Framework, plus connu sous l'appelation de COSO, accronyme de Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission, du nom du comité concepteur de ce référentiel pour montrer comment ce référentiel établit le lien entre le contrôle interne et le niveau de risque de l'Entreprise. En effet les travaux entrepris par le Coso et auxquels les organismes tels que l'Autorité des Marchés financiers (AMF) et la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) de France se réfèrent dans le cadre de leur réflexion nous révèlent que les éléments constitutifs du Coso comme : l'environnement de contrôle ; l'évaluation des risques ; les activités de contrôle ; l'information et la communication et enfin le pilotage doivent impérativement se trouver dans toute organisation pour une maîtrise raisonnable de ses activités, à tous les échelons de sa hiérarchie. Les variables que nous opérationnaliserons sont de deux (02) ordres à savoir : le risque dans l'entreprise et le contrôle interne.

Il faut noter que dans les sciences en général et les sciences de gestion en particulier, deux méthodes permettent d'apporter une réponse aux questions que se pose un chercheur : la méthode quantitative et la méthode qualitative. Dans le cadre de notre travail nous nous pencherons vers la seconde approche qui constituera le leitmotiv pour la résolution de notre problème. Pour cela nous utiliserons quelques outils de recherche tels que les guides d'entretiens, le questionnaire et la recherche documentaire. La population de notre étude sera constituée de tout le personnel de 2EC du fait de sa petite taille (24 personnes). De même ,ce sont les valeurs de 2EC, que sont l'esprit d'équipe, la créativité et l'ambition ainsi que d'autres critères préalablement définis (taille de la population, ancienneté, etc....) qui nous ont poussé à privilégier l'utilisation du recensement qui en résulte au détriment de l'échantillonnage. Notre choix d'une approche qualitative de résolution du problème de gestion rencontré à 2EC nous amène à utiliser l'analyse du contenu comme méthode statistique de traitement de nos données.

Le plan dans tout travail de recherche revêt une importance majeure. Dans le cadre de notre réflexion nous articulerons notre travail en deux (02) grandes parties. La première partie intitulée : Le cadre d'analyse du contrôle interne dans une entreprise est consacrée au cadre théorique d'analyse du contrôle interne à travers la mise en exergue du contrôle interne comme instrument stratégique dans la gestion des entreprises et comme outil de maîtrise des risques de l'Entreprise .La seconde partie dénommée : mise en oeuvre du contrôle interne à 2EC est consacrée à la mise en oeuvre du contrôle interne à 2EC par le cadre méthodologique d'analyse du contrôle interne à 2EC ainsi que l'impact du contrôle interne sur le fonctionnement de 2EC .

PREMIERE PARTIE

LE CADRE D'ANALYSE DU CONTROLE INTERNE DANS UNE ENTREPRISE

Les définitions du contrôle interne sont nombreuses et ont eu le plus souvent comme auteurs des organisations professionnelles de comptables. Il en est ainsi notamment de la définition déjà donnée en 1977 par le conseil de l'ordre des experts -comptables de France qui avait consacré son congrès annuel au contrôle interne.

Dans toutes les définitions présentées depuis, le contrôle interne apparaît comme un état de fait existant dans l'entreprise mais qui doit, par l'intervention humaine, devenir délibéré, c'est-à-dire constituer un système .Le mot « contrôle » utilisé dans l'expression est synonyme de maîtrise » (comme dans l'expression « self-control ») et non de « vérification.

Dans cette première partie de notre travail nous présenterons le contrôle interne sous deux angles à savoir : le contrôle interne : un instrument stratégique dans la gestion des entreprises (chapitre 1) et le contrôle interne comme outil de maitrise des risques de l'entreprise (chapitre 2).Notre souci ici est de familiariser le lecteur qui nous lira à un certain nombre de concepts liés à cette notion de contrôle interne et également présenter quelques théories y afférentes .

CHAPITRE 1 :

LE CONTROLE INTERNE : UN INSTRUMENT STRATEGIQUE DANS LA GESTION DES ENTREPRISES

Selon Jacques Fédry dans son ouvrage intitulé Le Travail Intellectuel : Méthodologie et Techniques d'expression écrite et orale paru aux éditions de l'Ucac, de 2003, « comprendre, c'est saisir des relations ».Or une relation ne saurait être bien saisie qu'a travers la pensée car cette dernière s'articule au moyen de mots qui organisent le raisonnement : ils marquent les tournants de la pensée, comme des poteaux indicateurs marquent les directions sur la route. Pour « comprendre » un concept ou une notion ou encore un texte, il est capital de bien saisir le sens de ces mots qui expriment une relation entre les différentes idées. Ainsi il en est de même de l'utilité de la fonction du contrôle interne en entreprise qui lorsqu'elle n'est pas bien saisie par ses dirigeants ne saurait les permettre d'améliorer la performance de leur structure.

Les pages qui suivent seront consacrées davantage au cadre d'analyse du contrôle interne dans une entreprise où il sera question pour nous de rappeler l'importance d'une telle fonction dans une entreprise non seulement comme instrument stratégique dans la gestion des entreprises (chapitre 1) mais aussi comme outil de maîtrise des risques en entreprise (chapitre 2).

Ce chapitre présente quelques éléments théoriques du contrôle interne à travers des référentiels standards qui régissent la vie des organisations. Par ailleurs, l'on comprendra mieux le lien entre le management stratégique et le contrôle interne et la nécessité de mettre en place le dispositif de contrôle interne dans une entreprise. Pour ce faire, il est essentiel pour le dirigeant d'entreprise de bien clarifier sa stratégie en la traduisant en objectifs précis ; de communiquer ses objectifs et les articuler ; planifier puis fixer les objectifs et les harmoniser et enfin faire un retour d'expérience et assurer le suivi stratégique.

SECTION 1 : LES ELEMENTS THEORIQUES DU CONTROLE INTERNE

Cette section fait référence à la définition du contrôle interne, son rôle ainsi que sa valeur ajoutée et met en exergue son positionnement vis- à -vis des fonctions transversales. Cette section nous permet de voir brièvement l'évolution de ce concept dans le temps.

1. Les approches terminologiques du contrôle interne

D'un point de vue conceptuel, la notion de contrôle interne est relativement ancienne ; avant 1949, la direction était responsable de la mise en place et du suivi des systèmes et processus, planification et des procédures qui existaient à l'époque : d'un point de vue purement technique, les différents éléments composants le contrôle interne existaient. On peut affirmer plus généralement que l'acte de contrôler existe depuis des siècles. Cependant c'est au fur et à mesure des différents scandales financiers que le concept de contrôle interne a véritablement pris forme. Il y a tout d'abord eu une évolution de la perception du contrôle avec la prise de conscience qu'il ne s'agissait pas uniquement de contrôles des états financiers ou des procédures. De plus la prise de conscience a porté sur les conséquences que les failles dans les contrôles pouvaient amener. Il a fallu alors définir ce qu'il fallait entendre et attendre du ou des contrôles.

1.1 Eléments de définition du contrôle interne

Les définitions du contrôle interne qui suivent sont celles des organismes internationaux tels que l'Ordre des Experts comptables de France (OEC), la compagnie nationale des commissaires aux comptes de France (CNCC) dans sa norme n° 2-301, la commission Treadway, l'Institut Français de l'Audit Interne (IFACI) et enfin l'Institut Canadien des comptables agrées.

Le contrôle interne est défini par l'Ordre des Experts comptables de France comme l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise.

Pour la compagnie nationale des commissaires aux comptes de France, le système de contrôle interne est l'ensemble des politiques et procédures (contrôles internes) mises en oeuvre par la direction d'une entité en vue d'assurer, dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités.

Pour la commission Treadway la notion de contrôle interne désigne un processus, mis en oeuvre par les dirigeants et le personnel d'une organisation, à quelque niveau que ce soit, destiné à leur donner en permanence une assurance raisonnable que :

· Les opérations sont réalisées, sécurisées, optimisées et permettent ainsi à l'organisation d'atteindre ses objectifs de base, de performance, de rentabilité et de protection du patrimoine ;

· Les lois, les règlements et les directives de l'organisation sont respectées.

L'institut français de l'audit interne (Ifaci) définit le contrôle interne comme étant un processus mis en oeuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

Selon l'institut canadien des comptables agrées, constituent le contrôle interne, la structure administrative de l'entreprise et tous les systèmes coordonnés que la direction met en place en vue d'assurer, dans la mesure du possible, la conduite ordonnée et efficace de ses affaires : notamment la protection de ses biens, la fiabilité de ses livres et documents comptables et la prompte préparation d'une information financière fiable.

De ces différentes définitions, il ressort que la notion de contrôle interne n'a pas encore fait l'unanimité dans la littérature de gestion. Toutefois plusieurs modèles ont été élaborés dans ce sens comme le montre le paragraphe qui suit.

1.1.1 Les approches dites « classiques » et « actuelles » du contrôle interne

L'acte de contrôle comme nous l'avons dit plus haut est ancien, c'est plutôt la perception que l'on a du contrôle interne qui a évolué. Ainsi, les approches dites « classiques » concernent le contrôle dit répressif avec une vision ex post c'est-à-dire que l'idée du contrôle ici renvoi a celle d'un gendarme tandis que les approches dites « actuelles » supposent un contrôle pro actif, cherchant avant tout à se positionner ex ante .Dans ce dernier cas le contrôleur acquiert une fonction d'accompagnateur de l'entreprise, en support de la stratégie et des objectifs de l'entreprise.

1.1.2 Le modèle proposé par le c.o.s.o

L'acronyme Coso a été crée en 1992, il s'agit d'un référentiel de contrôle interne défini par le committee of sponsoring organisations of the treadway commission et représenté sous la forme d'un cube (cf. figure 1 page 18). Dans le domaine du contrôle interne, le cadre fournit par le coso vise à réduire la confusion sur la notion de contrôle interne .Il a été un des premiers référentiels de contrôle interne à mettre explicitement en exergue le lien entre contrôle interne et objectifs. Le référentiel coso est basé sur les principes suivants :

· Le contrôle interne est un processus : c'est un moyen, pas une fin ; il ne se cantonne pas à un recueil de procédures mais nécessite l'implication de tous à chaque niveau de l'organisation ;

· Le contrôle interne doit procurer l'assurance raisonnable (mais non absolue) d'un management et d'une direction respectueuse des lois ;

· Le contrôle interne est adapté à la réalisation effective des objectifs.

Le cadre Coso repose sur les notions d'objectifs et de composants .Ainsi selon ce référentiel il s'agit d'un processus mis en oeuvre par les dirigeants à tous les niveaux de l'entreprise et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des trois objectifs suivants :

On notera que ces objectifs correspondent en grande partie aux préoccupations des investisseurs. Le contrôle interne tel que défini ci-dessus représente le coso 1 c'est-à-dire la première conception du coso avec ses cinq composants. Ces éléments procurent un cadre pour décrire et analyser le contrôle interne mis en place dans une organisation. Il s'agit de :

1.1.2.1 L'environnement de pilotage et de contrôle :

L'environnement de pilotage et de contrôle constitue la base du pilotage et du contrôle interne et influence de ce fait la structure des activités de l'entreprise ainsi que la gestion des risques. Il incombe au conseil d'administration et à la direction de voir que toutes les mesures nécessaires soient prises pour garantir un environnement de contrôle optimal. Par leur comportement, le conseil d'administration et la direction imprègnent la culture d'entreprise, notamment celle en matière de risque et de contrôle, qui doit se caractériser par un haut degré d'intégrité. La manière d'aborder les risques et la culture en matière de contrôle doivent être précisées et communiquées par écrit. Les collaborateurs de tous les échelons hiérarchiques doivent connaître et comprendre leur responsabilité, leurs tâches et leurs attributions dans le cadre du processus de contrôle interne. A cet égard, le conseil d'administration et la direction sont responsables de la définition et de la mise en place de l'environnement de pilotage et de contrôle.

· Le professionnalisme du conseil d'administration et de la direction ainsi que la qualification professionnelle et l'indépendance du comité d'audit;

· La politique du personnel et son application au recrutement, à l'évaluation, à la rémunération et au développement des collaborateurs.

1.1.2.2 L'évaluation des risques à l'aune de leur importance et fréquence :

Le risque est défini comme une incertitude quant à la survenance d'un événement susceptible d'avoir une incidence sur la réalisation des objectifs. Il est mesuré en fonction de ses conséquences quantitatives et de sa probabilité de survenance. Les risques auxquels une entreprise doit faire face aujourd'hui sont complexes et exigent des processus de gestion clairement structurés.

Les dirigeants d'entreprise sont obligés d'accepter des risques; le vieil adage «Qui ne risque rien n'a rien» n'a pas été formulé par hasard. L'une des principales exigences à remplir par la direction d'une entreprise moderne consiste donc à définir un concept de gestion des risques évolutif qui soit entièrement intégré aux processus de planification et de gestion existants et qui vise aussi bien : à empêcher et à réduire les risques de perte ; Qu'à identifier, analyser et évaluer les chances à saisir.

Dans ce contexte, le système de contrôle interne (SCI) doit garantir que tous les risques susceptibles d'influencer notablement la réalisation des objectifs de l'entreprise soient détectés et évalués à temps et continuellement. Il faut notamment inclure dans cette évaluation les risques des domaines suivants de l'entreprise:

Le SCI doit en outre faire preuve de la souplesse nécessaire pour pouvoir réagir rapidement et adéquatement à des genres de risques nouveaux ou incontrôlés jusque-là.

A propos de l'évaluation des risques, le Coso définit quatre aspects principaux dont il faut tenir compte:

· les objectifs concernant un processus (par exemple ventes, achats, personnel);

1.1.2.3 Les activités de pilotage et de contrôle

Par activités de pilotage et de contrôle, il faut entendre les dispositions et processus destinés à garantir que les mesures requises par la direction pour identifier et maîtriser les risques sont prises. Les activités de contrôle font partie intégrante des processus de travail ; il faut distinguer : les contrôles orientés processus, les contrôles orientés résultats et les contrôles directs du comportement:

- Les contrôles orientés processus servent à déterminer à un stade précoce les écarts par rapport aux objectifs, afin que des corrections puissent encore facilement être faites (ex ante).

- Les contrôles orientés résultats vérifient la réalisation des objectifs en comparant ce qui a été défini avec ce qui a été effectivement obtenu. Ils sont utilisés lorsqu'une correction immédiate n'est pas nécessaire et/ou pas possible (ex post).

-Quant aux contrôles du comportement, ils vérifient directement celui des unités individuelles et d'organisation. Ils sont notamment utilisés lorsque les résultats prévus ne sont pas observables.

Sur le plan des méthodes, il est possible d'employer différents types de contrôle. Pour un pilotage et un contrôle interne efficaces, à part les mesures de contrôle formelles (lois, directives, descriptions de processus, structures d'organisation, séparation des fonctions, contrôles financiers), ce sont aussi surtout des mesures de contrôle informelles (connaissances, confiance, règles éthiques élevées, ouverture et transparence) qui sont requises.

Le Coso résume comme suit les principaux critères à évaluer dans le cadre des activités de pilotage et de contrôle:

1.1.2.4 L'information et la communication

Comme pour tous les autres processus de direction, l'information et la communication jouent un grand rôle dans le domaine du pilotage et du contrôle. Il faut identifier les informations importantes, les préparer et les communiquer sous une forme et à un moment tel que les personnes concernées puissent assumer leurs responsabilités. En ce qui concerne l'information et la communication, le Coso renvoie aux deux critères principaux suivants:

· Qualité des informations (complètes, conformes à la vérité, claires, adéquates);

Pour que le contrôle interne soit efficace, il est indispensable qu'il existe un système approprié garantissant que toutes les informations importantes sur les domaines d'activité de l'entreprise sont recueillies, diffusées et traitées de manière fiable et en temps opportun (Management Information System). Par informations importantes, il faut entendre d'une part les informations opérationnelles, financières et relatives à la complaisance qui permettent de piloter et de contrôler une entreprise, d'autre part celles concernant les événements, situations et activités externes qui sont destinées au système d'alarme précoce, servent à améliorer la prise des décisions et facilitent la communication de l'entreprise. La communication appropriée à l'échelon des objectifs, résultats et mesures de contrôle interne revêt aussi une grande importance.

Tous les collaborateurs doivent connaître les principes, rapports et processus du contrôle interne dans la mesure où leur responsabilité les y contraint. La création d'une structure d'organisation adéquate doit garantir le flux d'informations nécessaire à la coordination et à la capacité de réaction tant de bas en haut que de haut en bas ainsi qu'horizontalement et avec l'environnement de l'entreprise. Primordiaux sont la préparation d'informations de qualité ainsi que l'établissement du rapport en temps utile.

1.1.2.5 La supervision c'est-à-dire le « contrôle du contrôle » interne.

· Le contrôle spécial; rapport sur les points faibles identifiés par le contrôle et l'élimination de ces points.

L'efficacité du contrôle interne devrait être contrôlée en permanence. Il est garanti que le SCI demeure efficace par le biais d'activités de contrôle permanentes et/ou d'évaluations séparées (contrôles spéciaux) ainsi que par la correction des points faibles identifiés. Les contrôles effectués et les résultats doivent être enregistrés le plus concrètement possible sous une forme appropriée. Il faut tenir dûment compte de l'évolution des conditions internes et externes de l'entreprise. Différents changements peuvent donner lieu à des mesures de contrôle appropriées: introduction de nouveaux produits, croissance rapide de certains domaines/activités, fluctuation du personnel, nouveaux systèmes d'information, changement

de structure d'organisation, fusions, modification de l'environnement législatif et réglementaire ou changement d'activité internationale. Si des écarts et lacunes sont constatés, il faut s'assurer que des mesures de correction sont mises en oeuvre. Les fonctions et échelons hiérarchiques concernés doivent être informés à temps des problèmes en question et le conseil d'administration ainsi que la direction avisés des cas graves.

Le Coso 1 que nous venons de décrire présente quelques insuffisances que va palier le Coso 2 à travers le modèle de Enterprise risk management.

Source: John J.Flaherty et Tony Maki, (2004), La pratique du contrôle interne COSO report, paris, AICPA, p5.

1.1.3 Le modèle proposé par « Enterprise risk management » (ERM)

Le modèle proposé par Enterprise risk management est un modèle de gestion ciblée des risques et constitue le Coso 2 dans la mesure où le Coso 1 semble oublier l'élément « risque » ; il est basé sur une vision orientée sur le risque de l'entreprise .Ici la notion de « risk appetite » est nouvelle, il s'agit du niveau de risque accepté par l'organisation dans le but d'accroître sa valeur. Ainsi la non prise en considération du risque expose toute l'entreprise de par ses stratégies à différents risques. En conséquence, le « risk appetite » doit être pris en compte dans la définition de la stratégie de l'organisation afin de s'assurer que les résultats de cette stratégie sont cohérents avec le « risk appetite » défini pour l'organisation. Ce modèle comporte huit éléments contrairement au premier modèle du Coso. Le modèle du cube du Coso et son architecture à trois plans sont conservés :

Ø Eléments de contrôle interne (qui devient Eléments de gestion des risques) ;

· l'axe « Objectifs » où il y a eu : Apport d'un nouvel objectif : « Stratégique ».

- L'élargissement de la notion de reporting : cette notion couvre désormais non seulement le reporting financier, mais aussi la remontée d'informations non-financières. De plus, cette notion couvre dorénavant à la fois la remontée d'informations externes mais aussi internes.

L'enrichissement de l'axe « éléments de contrôle » qui devient « éléments de gestion des risques » et qui passe de cinq à huit catégories (cf. figure. 2 page suivante)

Risk Management Philosophy - Risk Culture - Board of Directors - Integrity and Ethical Values - Commitment to Competence - Management's Philosophy and Operating Style -Risk Appetite - Organizational Structure - Assignment of Authority and Responsibility - Human Resource Policies and Practices

Source: John J.Flaherty et Tony Maki, (2004), La pratique du contrôle interne COSO report, paris, AICPA, p10.

1.1.4 Le modèle coco Framework

Le coco Framework a été élaboré par le Canadian Institute of Chartered Accountants pratiquement en même temps que le coso américain. Ses objectifs comprennent:

Ils sont donc pratiquement identiques aux trois objectifs clés du COSO. Le modèle COCO est plus dynamique et plus orienté sur la direction que le COSO. Malgré cela, il ne s'est guère imposé et n'est que peu employé.

1.1.5 Le dispositif de contrôle interne : cadre de référence de l'autorité des marches financières (AMF)

Le cadre de référence de l'autorité des marchés financiers (AMF) est une des versions du dispositif du contrôle interne. Ce cadre prévoit que « chaque société est responsable de son organisation propre et donc de son contrôle interne » et que le cadre de référence « n'a pas vocation à être imposé aux sociétés » mais à être utilisé par celles-ci « pour superviser ou, le cas échéant, développer leur dispositif de contrôle interne, sans cependant constituer des directives sur la façon de concevoir leur organisation ».

Ø Aider le président du conseil d'administration, la direction générale et les principaux dirigeants dans leur réflexion sur le contrôle interne : Principes, rôles et responsabilités,

Ø Faciliter la rédaction du « rapport du président » sur les procédures de contrôle interne mises en place par la société.

Le principe de base de l'AMF est que chaque société est responsable de son organisation et de son dispositif de contrôle interne, lequel devrait s'inscrire dans le cadre d'une bonne gouvernance, et satisfaire aux réglementations spécifiques en vigueur dans certains secteurs ou sur certaines places financières.

L'approche de ce cadre de référence à beaucoup plus une vision financière, il serait important pour nous de voir les approches modernes du contrôle interne.

1.1.6 L'approche moderne et proactive du contrôle interne

L'approche moderne et proactive du contrôle interne est une démarche qui se veut ex ante dans la mesure où le contrôleur n'est plus celui la qui veille à l'application stricte des procédures mais comme une personne qui occupe une fonction d'accompagnateur de l'entreprise, de support de la stratégie et des objectifs de l'entreprise .Pour cela le contrôle interne doit permettre à l'entreprise d'être performante.

Les entreprises gagneraient davantage à connaître l'intérêt de la mise en place d'un dispositif de contrôle interne dans leur management.

1.2 L'intérêt général d'une démarche de contrôle interne

L'observation et l'analyse des multiples scandales financiers à une fois de plus propulser le contrôle au firmament. En effet imaginons un individu ou un dirigeant d'entreprise qui divulgue à ses partenaires des informations sans avoir au préalable vérifié la fiabilité de ses données et que par la suite celles-ci s'avéraient fausses. Il s'en suivra inéluctablement auprès de ses derniers un vent de doute voire une avalanche de suspicions dans les relations d'affaires avec l'entreprise concernée. L'exemple semble a priori banal sauf que les conséquences qui s'en suivent peuvent être préjudiciables pour ladite structure entrainant par exemple le dépôt de bilan.

Le système de contrôle interne joue donc un rôle important dans le management des organisations et crée par ce fait une valeur ajoutée pour celles-ci.

1.2.1 Rôles et valeur ajoutée du contrôle interne

Il existe dans un nombre croissant d'entreprises une direction de l'audit interne ou une direction du contrôle interne. On peut s'interroger sur son rôle et ses responsabilités. Est-ce que les auditeurs internes sont responsables du contrôle interne de l'entreprise ? Très souvent les responsables de ces équipes le pensent. Mais, il faut être clair, la responsabilité du contrôle interne relève de la direction générale. Dans ce contexte les équipes de contrôle interne doivent s'assurer que les procédures de contrôle sont en place, fonctionnent et donnent les résultats attendus.

En fait tous les salariés de l'entreprise sont responsables du contrôle interne quels que soient leur métier et les tâches qui leurs sont confiés, ils doivent veiller à ce que les instructions qui leur sont données sont effectivement appliquées.

La valeur ajoutée du dispositif de contrôle interne est liée au fait que ce dernier guide le dirigeant d'entreprise de même que tout son personnel à ne pas s'écarter de leurs objectifs en confrontant régulièrement ces deniers avec les moyens disponibles.

Au juste quel est le rapport que le contrôle interne entretien avec les autres disciplines de gestion ?

1.2.2 Positionnement du contrôle interne vis-à-vis des fonctions transversales

Nous examinerons ici le positionnement du contrôle interne vis-à-vis de l'audit et du contrôle de gestion.

La fonction d'audit peut être appréhendée sous deux angles : interne et externe. L'audit interne selon la norme internationale d'audit (ISA) désigne un service de contrôle au sein d'une entité effectuant des vérifications pour le compte de cette dernière tandis que l'audit externe est effectué par un professionnel externe à l'entreprise pour donner un point de vu objectif quant à la fiabilité et la sincérité des informations financières. L'audit peut à la fois être une fonction interne ou externe à l'entreprise tandis que le contrôle interne est purement interne.

Le contrôle de gestion selon Robert Anthony et John Dearden est un processus par lequel les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs. Ainsi le contrôle de gestion a plus une dimension économique par rapport au contrôle interne même comme la frontière entre les deux disciplines n'est pas toujours évidente.

Au terme de cette section qui était consacrée à la définition du contrôle interne, nous avons présenté quelques modèles tels que celui du COSO et par la suite nous avons montré l'intérêt d'un tel dispositif pour le management des organisations. Dans la section qui suit nous présenterons la nécessité d'associer ce concept au management stratégique.

SECTION 2 : LE CONTROLE INTERNE ET LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

La section 2 de ce chapitre est consacrée à l'approche de la stratégie et à la planification stratégique. L'idée ici est de montrer que le contrôle interne et la stratégie sont intimement liés.

1-L'EVOLUTION ET LA PRATIQUE DE LA STRATEGIE DANS LES ORGANISATIONS

A la fois complexe et passionnante, la notion de stratégie est sans doute l'une des disciplines qui a fait couler d'encre. Si bizarre que cela puisse paraître, l'enseignement systématique de la stratégie, conçue comme une discipline des sciences de gestion, est finalement assez récent. Les choses ne sont pas aussi claires. En fait, l'enseignement de la stratégie subit diverses influences qui trahissent la diversité de ses origines et de ses rapports. Bien souvent, dans les business schools ou dans les écoles de commerce, le cours de stratégie était confié à un praticien d'entreprise, qui proposait des recettes avec pour formule « la stratégie ne peut pas s'apprendre, c'est un art ».A l'inverse, dans les universités c'était plutôt des spécialistes de micro-économies qui en avaient la lourde responsabilité en exposant des modèles très théoriques .Il revenait également aux enseignants de techniques de gestion d'assumer cette responsabilité en mettant l'accent sur les techniques de planification et de contrôle, plus que sur la réflexion stratégique. Finalement, les professionnels s'intéressaient surtout aux problèmes de politique générale, à la prise concrète de décision, alors que les enseignants accordaient leur préférence soit à la formalisation de la démarche, soit aux techniques du management stratégique.

Il existe plusieurs définitions de la stratégie ; nous avons retenu celle que Michel Marchesnay défini dans son ouvrage Le Management Stratégique paru aux éditions de l'Adreg à savoir :

C'est « l'ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en oeuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachés à cette exécution et à la réalisation des buts »

Cette définition a le mérite de présenter la stratégie autour de quelques thèmes répétitifs notamment le thème des buts, du plan de l'environnement et celui du management. Au juste quelle est l'origine de cette discipline ?

Comme nous l'avons dit, la conception d'un cours de stratégie est fortement liée à la « culture » de l'enseignement : en témoigne la diversité du contenu des manuels de stratégie. Cette diversité s'explique à la fois par la jeunesse de la discipline, comme objet d'étude en gestion, et par l'ancienneté de la pratique stratégique. Il s'agit donc de remonter aux sources, et de faire un examen critique de celle-ci.

Le débat sur la stratégie militaire et la stratégie d'entreprise a révélé beaucoup d'affinités entre les deux stratégies. De ces débats, on peut tirer les observations suivantes :

· Au niveau le plus simple, l'image guerrière donne lieu à de nombreuses expressions (guerres de prix, capitaines d'industrie, campagne promotionnelle, etc....) sans réelle réflexion de fond ;

· A un autre niveau, on observe certaines analogies entre la conduite des affaires et celle des batailles : d'abord sur la relation entre les forces respectives (les ressources de l'organisation, l'avantage concurrentiel),l'état du terrain et les conditions de l'engagement(le positionnement concurrentiel) ; ensuite ,sur les conditions de déroulement de la bataille ou de la guerre (manoeuvres tactiques).Toutefois, l'objection fondamentale est que ,dans la guerre des affaires, il ne s'agit généralement pas de détruire le concurrent(les forces du marché s'en chargent) ;

· Les affinités sont en fait beaucoup plus fortes dans les deux cas suivants : d'une part, lorsque la stratégie de l'entreprise est une stratégie d'élimination directe des concurrents, ou lorsque l'environnement est fortement hostile ; d'autre part, lorsque la guerre militaire n'a pas pour but l'anéantissement de l'adversaire, ou lorsque les batailles sont conduites sans rechercher la victoire totale.

L'analyse micro-économique des marchés accorde une faible place à la stratégie des entreprises. S'intéressant avant tout à l'équilibre général, résultat des équilibres partiels (sur chaque marché), l'analyse économique part du principe que, pour optimiser ses performances, soit le profit maximum, l'entreprise doit se contenter d'obéir aveuglement aux signaux du marché que sont les prix (taux de salaire, taux d'intérêt, taux de profit, prix des produits).Le chef d'entreprise doit se contenter d'utiliser de façon optimale ses ressources, s'il est rationnel.

Cette analyse a longtemps prédominé. De nos jours, les économistes qui s'intéressent à l'entreprise et à l'industrie accordent une place croissante, voire déterminante, à la stratégie, au point d'apporter comme Michael Porter, des outils et des modèles essentiels.

Dans la littérature américaine de la stratégie, l'appui sur l'analyse économique porte plus précisément sur les points suivants :

· La croyance en une primauté de l'économie de marché, en la libre concurrence, comme sélecteurs de performance, et en conséquence, le rôle directeur du profit ;

· L'intérêt accordé à une démarche rationnelle, méthodique, dans l'analyse stratégique ;

· Le recours à des outils d'analyse relevant de la logique « substantive » logico mathématique, comme aide à la décision stratégique

L'analyse historique consiste à suivre ou à récompenser à partir de documents l'évolution de la démarche stratégique suivie par une entreprise ou un groupe d'entreprises. L'objectif est double :

· Observer l'évolution des techniques et des principes de management, souvent en partant du principe selon lequel le succès d'une entreprise est dû à l'adoption de principes « modernes » ou de techniques « avancées » qu'il convient de transposer aux autres entreprises.

Il n'en reste pas moins que l'observation des stratégies des entreprises, même au niveau de l'histoire immédiate, de l'actualité quotidienne, constitue une source inépuisable d'informations.

Sous ce vocable, on englobera avant tout les travaux en sociologie des organisations et en psychologie.

La sociologie des organisations s'est fortement développée après la seconde guerre mondiale. L'apport essentiel réside à nos yeux dans le point de vue appelé « contingent » : on considère que la stratégie n'est pas déterminée à priori, mais qu'elle résulte de jeu de forces et d'événements qui influenceront des choix, séparément ou globalement.

La psychologie joue également un rôle croissant, dans la mesure où elle permet de mieux comprendre le processus de prise de décisions. Elle s'intéresse aux façons dont les décideurs « savent » (processus cognitif), dont ils « apprennent » (processus d'apprentissage), dont ils « choisissent » (processus décisionnels).

Si bizarre que cela puisse paraître, la relation n'est pas si évidente. En effet, la gestion d'une entreprise a pour objet d'user au mieux les ressources dont dispose l'entreprise : le gestionnaire s'appuie sur des techniques bien établies, en général, et celle-ci font l'objet d'un enseignement, d'une transmission somme toute assez simple. En stratégie, on se heurte à des situations complexes, à des problèmes « mal structurés », pour lesquels la réponse n'est pas toujours techniquement possible.

En fait, les choses évoluent dans le sens d'un rôle croissant d'une attitude « stratégique » dans les divers domaines de la gestion. En effet, les techniques de gestion sont devenues, dans nombre de domaines, hautement programmés, au point que l'ordinateur doit maintenant se préoccuper des décisions plus risquées, plus complexes, peu programmables.

La relation entre le management et la stratégie est bien entendu plus forte, au point que les termes sont souvent confondus. Le management trouve son origine dans la fonction d'administration générale de l'entreprise, telle que décrite dans les écrits du Français Henry Fayol au début de ce siècle, et développée par nombre d'auteurs américains dont, au milieu du siècle, Chester Barnard, et, plus récemment, Peter Drucker. Mais l'on peut reprocher à cette assimilation de cantonner la stratégie à l'aspect interne à l'entreprise, de mise en oeuvre d'une stratégie déterminée de l'extérieur.

Récemment, Henry Mintzberg a présenté les différents courants actuels en stratégie d'entreprise en les situant sur une horloge : au fur et à mesure que « l'heure avance », on irait de courants mettant l'accent sur les procédures de décision, reposant sur des modèles et des techniques éprouvés, vers des écoles ou des méthodologies plus contingentes, pour déboucher sur des approches s'intéressant aux processus de prise de décision, dans les organisations, puis chez les individus. Aux yeux de Mintzberg, l'idéal, loin d'être atteint, serait d'aboutir à une approche intégrant l'ensemble de ces préoccupations, les procédures et les processus, au sein d'une configuration englobant tous ces problèmes.

La présentation ci dessus de Mintzberg nous permet d'énoncer les écoles de pensée stratégiques.

On peut situer , dans le temps et dans l'espace, les origines de l'enseignement de la stratégie à la business School de Harvard, dans les années 50 .L'idée essentielle est que les objectifs sont fixés par les propriétaires , et mis en oeuvre par les dirigeants après examen de la situation interne et externe, au travers du management stratégique .Cette approche est très logique, seulement elle n'intègre pas les comportements et les aléas, insiste plus sur les procédures que sur les processus, elle n'appréhende pas les problèmes de mise en oeuvre. D'ou la naissance de l'école dite de San Diégo qui s'intéresse aux problèmes de management stratégique, c'est-à-dire de conception d'outils de gestion planifiée et de modes de développement de l'entreprise, au travers des activités, analysés en technologies, produits et marchés. Le représentant le plus célèbre de cette approche est l'Américain Igor Ansoff.

Au cours des années 70, marquées par de fortes ruptures dans le capitalisme mondial, le problème de la compétitivité se pose de façon cruciale. Les activités traditionnelles ne sont plus le moteur de l'expansion, et il faut « inventer » de nouvelles stratégies commerciales et technologiques. D'ou l'emprise de la contingence sur la simple formalisation lorsque l'on aborde les stratégies de développement des entreprises.

Dire que l'environnement est complexe et incertain est une banalité. Mais cet aphorisme trivial recouvre une réalité difficile à appréhender dans les modèles stratégiques. Au cours des années 80, la recherche a fortement avancé dans ce domaine, même si elle s'est essoufflée à suivre les transformations parfois brutales, « catastrophiques » de l'environnement technique, économique, géopolitique, des entreprises. L'apport de l'économie industrielle a été important, l'auteur le plus connu étant l'Américain Michael Porter, professeur à Harvard. Le sentiment qui prévaut est que, dans cette approche, il n'y a pas de solution définitive pour l'entreprise. Le caractère dynamique des variables stratégiques est prédominant, et les choix doivent êtres révisés en permanence.

Ce sentiment de contingence est exacerbé avec l'analyse des relations entre la stratégie et l'organisation .Celle-ci apparaît comme un système de gestion, mouvant, interactif, soumis à de perpétuels changements : la notion de flexibilité est déterminante.

Selon cette école un constat s'impose : on connaît finalement peu de choses sur la façon dont les gens prennent une décision ayant un caractère stratégique. Mintzberg et Simon accordent une place essentielle à l'intuition. Mais ils montrent qu'il existe plusieurs façons de prendre une décision, et que le processus est influencé par une multitude de facteurs. L'analyse de ces différentes écoles nous montre que la stratégie est davantage intégrative

L'étude de la stratégie n'est d'aucun intérêt si elle ne débouche pas sur la mise en oeuvre de décisions et d'actions .L'approche intégrative recommande d'utiliser un schéma « en diamant », en distinguant des « pôles » ou « «piliers » de l'analyse, puis en les reliant à l'aide de flèches à doubles sens, pour bien indiquer les relations réciproques. Le tableau de page suivante est une synthèse des différentes écoles de la stratégie

Courants et écoles	Modèles représentatifs	Auteurs représentatifs	Observations
Design School de Harvard Corporate Strategy	SOWT (forces, faiblesses, menaces, opportunités)	Andrews équipe de Harvard 1960-1965	Approche rationnelle « conceptuelle » pour Mintzberg
Planification Stratégique	Modèle de planification	Ansoff Ackoff 1965-1975	Approche Systématique et analytique « formelle » pour Mintzberg
Business Strategy Stratégies opérationnelles Marketing stratégique	Modèles de portefeuille Modèles de positionnement Stratégies génériques	Levitt, Kotler Henderson 1965-1980 Abell	Grilles, check lists Processus « analytique » pour Mintzberg
Management Stratégique	Domaines d'activités stratégiques	Hofer et Schendel 1978
Courant environnemental	Modèles d'economie et d'organisation industrielles Approches évolutionniste Transaction	Porter 1975-1990 Nelson, Winter 1980-1990 Williamson 1975-1990	Conflit entre les approches déductives (déterministes) et empiriques (contingentes) qualifié de « processus passif » par Mintzberg
Courant organisationnel	Modèle de capacités Modèles contingents Transaction (interne) et économie des organisations	Mintzberg Lawrence et Lorsch Chandler, cyert et March 1960-1990	Grande diversité des approches Mintzberg retient l'approche `politique » et culturelle
Stratégies de développement	Modèles de croissance : Economiques, financiers, organisationnels, etc.	Ansoff, Marris, Penrose 1960-1970	Forte diversité des approches non mentionnés par Mintzberg
Courant décisionnel	Modèle IMC et heuristique de la décision .Processus de prise de décision individuels et organisationnels	Simon et Mintzberg Crozier 1955-1990	Approches empirique. Mintzberg distingue les approches « cognitives » et « d'apprentissage »
Courant entrepreneurial	Typologies d'entrepreneurs	Smith, Gasse 1960-1990	Approches typologique Processus « visionnaire »

SOURCE : Michael Marchesnay, (2004), le management stratégique, paris, Editions de l'Adreg, mai 2004, 210pp.

Au cours des années 60, le problème de la stratégie est le plus souvent confondu avec celui de l'édification d'un plan, et la mise en oeuvre de procédures budgétaires ; à la limite, une entreprise sans plan est considérée comme n'ayant pas de stratégie.

Il ya dans cette conception un fond de vérité. Mais, au cours des années 70, les limites d'une telle assimilation vont apparaître. Pour l'essentiel, l'idée majeure de cette remise en cause est que la procédure de planification ne peut être isolée de l'ensemble des problèmes d'ordre stratégiques qui se posent à l'entreprise. Le plan ne devient alors qu'un outil au service de l'articulation entre la politique générale (corporate strategy) et les stratégies d'activité (business strategy), c'est-à-dire au service du management stratégique

La planification d'entreprise constitue une véritable discipline de gestion, avec ses outils et ses méthodes. Ses origines remontent au début du siècle. Le français Henry Fayol développe l'idée que l'une des tâches de la direction générale consiste à « prévoir » et à « contrôler » : pour cela, il faut fixer des objectifs, prévoir des moyens pour les réaliser, et vérifier que les dits objectifs ont bien été réalisés. Fayol suggère des plans à cinq ans, soumis à modifications annuelles, au vu de l'évolution interne et externe Ce souci de la planification va animer les tenants américains de l'école du management tels que Barnard et Drucker pour qui : le bon manager planifie ses activités.

Pour des raisons diverses, la planification d'entreprise se développe dans les grandes entreprises, entre 1950 et 1970.La démarche logique est très simple, et consiste en trois étapes : Elaboration d'objectifs ; Mise au point de programmes ; Etablissement de budgets

La notion de planification stratégique a été développé par l'américain Igor Ansoff au cours des années 70 .Les avancées essentiels de ses travaux sont les suivantes :

Ø La planification ne peut plus être conçue dans une hypothèse d'environnement stable. Il faut prendre en compte l'environnement et ses discontinuités

Ø A côté des procédures de planification, qui impliquent la rédaction d'un plan écrit , la formulation explicite de buts et d'objectifs , des directives adressés aux échelons inférieurs de la hiérarchie, des systèmes de contrôle aussi explicites que possible, il convient de mettre l'accent sur les procédures de choix, de prise de décision et de vérification qui contribuent à expliciter, à élucider ce que sera la stratégie poursuivie par l'entreprise au cours des prochaines années. Rappelons que selon Ansoff le processus a un caractère quasi analytique voire « non analytique ».Il a également un caractère adaptatif .Cette approche de planification stratégique constitue un indéniable progrès par rapport aux méthodes traditionnelles de planification d'entreprise. Toutefois, quelques bémols lui ont été fait grief notamment que :

Ø En dépit du recours à l'analyse d'écart, la méthode reste encore largement linéaire et analytique ;

Ø Le processus reste peu explicite sur les conditions de mise en oeuvre de la planification stratégique, qui semble aller de soi. Cette méthode semble ignorée les problèmes au sein de l'organisation ;

Ø Enfin, la méthode n'expose que de façon sommaire les problèmes posés par l'environnement. Celui-ci reste peu spécifié, mal inventorié.

L'approche du management stratégique trouve son origine dans les progrès réalisés en matière de marketing stratégique au cours de la période 1965-1975.Pour mieux comprendre l'idée de management stratégique il faut d'abord que nous rappelions les problèmes de planification du fait de la diversification des activités des entreprises à savoir :

Ø Le problème essentiel est alors celui de l'articulation entre ces deux niveaux, de cohérence d'ensemble de la stratégie, afin d'éviter notamment une dérive de l'une des divisions dans des secteurs qui ne soient pas compatibles avec le projet d'ensemble du groupe.

Ø Au final, nous pouvons dire que la planification stratégique débouche sur le portefeuille d'activités qui doivent contribuer à la réalisation des objectifs d'ensemble, permettant la satisfaction des buts généraux. Cette approche a incontestablement contribué à renforcer le rôle du management stratégique dans les grandes entreprises, diversifiées et décentralisées.

Le contrôle stratégique s'apparente au contrôle de gestion en ce sens qu'il constitue le niveau intermédiaire, appelé sous -système d'animation, chargé d'assurer le relais entre les deux niveaux : le premier niveau appelé sous-système de finalisation, où sont prises les décisions corporate strategy, de politique générale, les orientations majeures. Le second niveau qui constitue le niveau inférieur, où sont prises les décisions business strategy, de mise en oeuvre des activités opérationnelles sur les couples produits-marchés.

Les contrôleurs internes comme les contrôleurs de gestion doivent alors adopter une démarche d'intégration du contrôle dans les objectifs et les préoccupations du management stratégiques. Le contrôle est alors pris dans le sens de processus de pilotage, davantage que dans le sens de procédure de vérification.

Au terme de ce chapitre consacré au contrôle interne comme un instrument stratégique dans la gestion des entreprises nous avons d'abord présenté les différents modèles du contrôle interne ensuite nous avons montré que la notion de contrôle interne est étroitement liée a celle de la stratégie. Aussi le chapitre suivant établira davantage le lien entre le contrôle interne et la maîtrise des risques .En d'autres termes nous montrerons en quoi il est important pour les managers de se doter d'un tel dispositif pour atténuer les différents risques auxquels l'entreprise fait face quotidiennement.

CHAPITRE 2 :

LE CONTROLE INTERNE COMME OUTIL DE MAITRISE DES RISQUES DE L'ENTREPRISE

Le risque est intrinsèque à toute activité commerciale. Dans les activités courantes, l'entreprise peut être exposée à des événements pouvant avoir un impact sur la conduite de ses affaires voir même représenter une menace réelle à sa survie. Les scandales financiers qui ont inondé la presse durant ces dernières années en sont des exemples. On parle donc d'événement, de potentiel ,de matérialisation, d'impact, de menace, de faiblesse ou tout simplement d'occurrence d'événements redoutés qui , lorsqu'ils se matérialisent, ont comme conséquence des dommages et pertes financières, voir plus. Dans ce chapitre consacré au contrôle interne comme outil de maîtrise de risques de l'entreprise nous présenterons au niveau de la section 1 les différentes approches du risque ainsi que leur évaluation. La section 2 quant à elle est consacrée à la gestion du risque de l'entreprise ; nous présenterons à ce niveau la nécessité de bien gérer l'information dans la prise de décision au niveau de l'entreprise.

SECTION 1 : LES DIFFRENTES APPROCHES DU RISQUE

La section 1 de ce chapitre présente l'analyse du risque, son identification et montre comment procéder à son évaluation. Une présentation de la typologie et du traitement du risque y sont également faite.

1-ANALYSE DU RISQUE

A moins de bien comprendre les éléments qui entourent ou composent le risque, toutes les actions mises en place en vue d'en mitiger les impacts, risquent d'être des efforts vains ou pire d'induire un faux sentiment de sécurité .Selon Serge Bedard dans son ouvrage « Gouvernance ,Audit et Sécurité des TI » , la perception que l'on a du risque va influencer la façon de le gérer ».Ce qui se vérifie lors des analyses qualitatives de risque, où les participants vont privilégier la composante probabiliste du risque lorsqu'ils considèrent une activité de courte durée et la composante impact du risque lorsque l'activité se déroule sur une longue période. Pour diminuer ces biais, il est recommandé de tenir les activités d'analyse de risque avec des personnes ayant une grande expertise de l'activité analysée.

La définition du risque peut être appréhendée sous plusieurs angles : le danger, le risque, l'accident ou encore celui de l'incident.

De prime à bord le risque désigne une incertitude quant à la survenance d'un événement susceptible d'avoir une incidence sur la réalisation des objectifs.

Vu sous les approches présentées ci-dessus, le risque perçu comme un « danger » est un état, une situation ou une pratique représentant un potentiel de pertes accidentelles.

Pris sous l'angle du « risque » du lui-même il représente une évaluation d'un danger associant la probabilité d'occurrence redoutée et la gravité des conséquences.

En tant que « accident », le risque correspond à un événement non souhaité qui entraine des pertes corporelles ou matérielles importantes.

Enfin le risque dans son aspect « incident » est un événement non souhaité qui aurait pu dans des circonstances différentes entrainer des pertes.

Ces différentes définitions du risque nous conduisent à distinguer les types de risques.

· Les risques liés à l'activité humaine (risques industriels, risques domestiques, risques urbains) ;

Toute entreprise est sujette à des possibilités de risques d'erreurs dans l'exécution, le suivi, le contrôle et l'enregistrement des opérations ainsi que dans la présentation de l'information financière.

Les connaissances des risques potentiels permettent au contrôleur d'identifier dans l'entreprise les risques possibles, c'est-à-dire ceux pour lesquels les contrôles sont inexistants, peu fiables, insuffisants ou mal adaptés.

L'approche par les risques permet de distinguer les aspects qui présentent un risque élevé et doivent par conséquent faire l'objet d'un contrôle approfondi, de ceux qui présentent un risque faible et peuvent être validés en procédant à des vérifications allégées.

Le contrôleur procède à l'appréciation et à la classification des risques identifiés en fonction de leur importance en : Risques faibles ; Risques moyens et Risques élevés.

La méthode de classement des risques que nous présentons ici est celle qui tient compte des causes et des conséquences de façon homogène. Les critères retenus pour la classification selon leurs causes sont les suivants :

Les critères retenus pour la classification selon les conséquences se subdivisent en deux groupes :

· Eviter le risque : le risque est jugé comme trop élevé et aucune réponse identifiée n'a permis de réduire l'impact et la probabilité d'occurrence à un niveau acceptable. La décision consiste à cesser l'activité à l'origine du risque ;

· Transférer le risque : diminuer la probabilité ou l'impact d'un risque en le transférant ou le partageant. Parmi les techniques courantes, citons l'achat de produits d'assurances, les opérations de couverture ou l'externalisation d'une activité ;

· Limiter le risque : mise en place par les responsables hiérarchiques de mesures et contrôles spécifiques afin de réduire à un niveau acceptable la probabilité d'occurrence ou l'impact du risque, ou les deux à la fois ;

· Accepter le risque : aucune action n'est entreprise face à un risque jugé acceptable, excepté son suivi.

En fonction de la solution retenue par les dirigeants, il convient de considérer son effet en termes de probabilités et d'impact, de coûts et de bénéfices ainsi que d'identifier les opportunités potentielles.

1.1.4 La mise en adéquation de la gestion des risques avec l'échelle des responsabilités

Le risque est également fonction de la responsabilité du responsable ou du dirigeant dans la prise de décision en entreprise.

L'analyse de la pyramide ou de l'échelle des responsabilités montre que les cadres supérieurs (directeurs généraux, actionnaires, etc..) sont confrontés à des risques liés à des décisions stratégiques c'est-à-dire des risques pouvant entrainer la survie ou la fermeture de l'entreprise. Les cadres moyens quant à eux sont exposés à des risques dits « tactiques » tandis que les employés du fait de leur position au bas de l'échelle courent des risques liés à des décisions opérationnelles sans incident majeur au niveau de l'entreprise.

L'identification et l'analyse des risques constituent un processus continu et répétitif. Ce processus est un élément clé d'un système de contrôle interne efficace. Le management doit, à tous les niveaux, identifiés minutieusement les risques et prendre les mesures adéquates afin de les limiter. Ces risques doivent être identifiés, analysés et pondérés. Le risque est schématiquement fonction de la probabilité de survenance et des conséquences d'un événement (impact).

Parlant de la probabilité de survenance : chaque responsable hiérarchique doit déterminer la méthode à adopter suivant le risque. Les méthodes peuvent être quantitatives (basé sur la méthodologie statistiques) ou plus intuitives. Parfois la méthode intuitive sera la meilleure et/ ou la seule solution disponible.

L'impact du risque peut être financier ou qualitatif (notoriété de l'entreprise).

Le résultat de cette identification, analyse et pondération a pour objectif de déterminer si un risque doit être évité (cessation d'une activité risqué), transféré (par exemple réassuré), accepté (absence d'actions) ou limité (mise en place de contrôles).

Pour l'établissement de la cartographie des risques il est possible d'analyser les risques métier et fonction sous l'angle des trois grandes catégories d'objectifs (opérationnel, financier ou de contrôle) :

· Opérationnels : Au niveau du risque opérationnel il s'agit de tout risque ayant une incidence sur la réalisation des objectifs opérationnels et en conséquence de la mission du service.

· Financiers : S'agissant du risque financier ,il y a lieu de relever qu'une provision doit être comptabilisée lorsque une entité a une obligation actuelle (juridique ou implicite) résultant d'un événement passé, il est probable qu'une sortie de ressources représentatives d'avantages économiques sera nécessaire pour régler l'obligation ; et le montant de l'obligation peut être estimé de manière fiable. Si ces conditions ne sont pas réunies, aucune provision ne doit être comptabilisée.

· De conformité : Ici il s'agit de tout risque découlant du non application des fondements juridiques.

Par ailleurs, il est possible d'ajouter des informations supplémentaires dans la cartographie ; telles que les conséquences collatérales (conséquences en termes de coût et de ressources humaines engendrées par la mise en place des propositions d'améliorations).

Service :	Préparé par :	Date :	Visa :
Questions	Résultats/Commentaires	Mesures à prendre	Responsable de la mise en oeuvre/délai
Les mécanismes mis en place pour identifier les risques issus de facteurs externes suivants sont-ils suffisants ? o Politique o Économique o Environnemental o Social o Légal o Une combinaison des facteurs susmentionnés
Les mécanismes mis en place pour identifier les risques issus de facteurs internes suivants sont-ils suffisants ? o Ressources humaines o Structure organisationnelle o Logistique
Les risques majeurs susceptibles d'avoir un impact sur la réalisation des objectifs liés aux activités ont-ils été identifiés ?

Source : Département des finances du canton de Genève, (2006), Le Manuel de Contrôle interne, Suisse, p66.

Service :	Préparé par :	Date :	Visa :
Questions	Résultats/Commentaires	Mesures à prendre	Responsable de la mise en oeuvre/délai
Le processus d'évaluation des risques est-il formalisé ?
L'évaluation des risques est-elle réalisée avec la participation des responsables concernés ?
L'évaluation des risques est-elle un processus continu ?

Source : Département des finances du canton de Genève, (2006), Le Manuel de Contrôle interne, Suisse, p66

Service :

Préparé par :

Date :

Visa :

Questions

Résultats/Commentaires

Mesures à prendre

Responsable de la mise en oeuvre/délai

Tous les risques identifiés font-ils l'objet d'une catégorisation en vue de leur traitement ?

oEviter

oA transférer

oA minimiser

oAcceptable

Source : Département des finances du canton de Genève, (2006), Le Manuel de Contrôle interne, Suisse, p68.

Eu égards à ce qui précède ,nous pouvons dire que les différentes approches du risque nous ont permis de mieux cerner cette notion et comment faire pour le traiter dans l'optique de réduire au maximum un certain nombre d'erreurs.

Dans la section 2 qui suit nous parlerons de la gestion du risque en entreprise par la maîtrise de l'information dans la prise de décisions.

SECTION 2 : LA GESTION DU RISQUE EN ENTREPRISE

Analyser le risque est une chose, le gérer en est une autre chose. Aussi cette section nous montre le lien entre le risque, l'information et la prise de décision.

1.1 APPROCHE DEFINITIONNELLE

L'information est tout ce qui augmente la connaissance de l'individu en réduisant l'incertitude et en lui permettant de mieux connaître son environnement.

1.1.1 Typologie d'information

Il existe de nombreuses classifications de l'information. Ces typologies, si elles ne peuvent prétendre rendre compte de toute la complexité du réel, constituent toutefois des modèles intéressants pour réfléchir à la place de l'information dans l'activité des entreprises. (cf. figure. ci-dessous et fig. page 45 et 46).

Nature	L'information peut être assimilée : à un produit ou à un service.
Qualificatifs	L'information peut être : formelle ou informelle.
Classe	L'information fournie peut prendre plusieurs formes : brute, primaire (il s'agit des documents généraux de base), secondaire (cette sous-classe dérive de la première par l'analyse, l'indexation. Elle se présente sous la forme de revue secondaire, catalogue, base de données), élaborée.
Formes	L'information se présente sous forme : textuelle, numérique, graphique, sonore, audiovisuelle.
Types	L'information documentaire peut être : scientifique, technique, technologique, techno-économique, financière, environnementale, sécuritaire, réglementaire, juridique.
Supports	Papier, microforme, magnétique, optique....

Source : J.Chaumier, (1986), Système d'information, marché et technologies, paris, éd ESF, p18

Type d'information	Informations stratégiques, informations opératoires, informations courantes.
Origines et destination	Grand public, mass media, pouvoirs publics, clients (ou administrés), actionnaires, syndicats, concurrents ou clients, fournisseurs, personnel, direction
Diffusion	Publique, interne à l'organisme, restreinte (et confidentielle)
Type d'utilisateur	Utilisateur final, médiateur neutre (ex : documentaliste), médiateur impliqué.
Niveau d'élaboration	Primaire, secondaire (bibliographie ou factuelle), tertiaire.
Media	Information orale, écrite, graphique ou iconographique
Nature	Information scientifique et technique, économique, juridique et sociale.
Fréquence d'utilisation	Information vivante, morte (archives)
Finalité	Connaissance du milieu, action sur le milieu

Source : B.Bellon, (2002), L'innovation créatrice, paris, éd Economica, p15.

Notons que les deux tableaux ci-dessus présentent respectivement la Typologie et Nature des informations d'une part et Système d'informations tandis que le tableau suivant montre la structure de l'information.

Structure de l'information

Nature

Sources

Support

Information de type : texte (40%)

Sources formelles

Informations blanches

Publications

Scientifiques

Colloques

Brevets

Littérature technique

Informations sociétés

Normes

Thèses

Rapports externes

Papier

Electronique (bases de données, internet)

Plastique (microfilm, microfiche)

Laser (CD Rom, CD Audio)

Information de type : expertise (10%)

Sources formelles et informelles

Informations grises et noires

Mémoires de l'entreprise

Information interne

papier

Electronique (bases de données internes)

Informations : floue (40%)

Sources informelles

Informations grises et noires

Réseaux de personnes d'origine diverses

Oral

Electronique (internet)

Information de type : foire et salon (10%)

Sources formelles et informelles

Informations blanches et grises

Publicités

Brochures

Recueil d'informations

Orales à valider

Papier

Oral

Electronique (internet)

Source : F.Jakobiak, (1998), Maitriser l'information critique, paris, les Editions d'organisation, Paris, p21

1.1.2 Qualités d'une bonne information

Pour qu'une information puisse être exploitée dans une entreprise ou dans la prise de décision ; elle doit respecter un certain nombre de qualité à savoir :

· La pertinence : c'est-à-dire qu'elle doit répondre à l'attente de celui qui la recherche. L'information non pertinente accroît inutilement le volume d'informations à traiter et au final fait perdre du temps ;

· La fiabilité : l'information doit donner une représentation exacte de l'objet ou de la situation ou du moins une représentation acceptable. Fiable sous-entend qu'elle doit être :

· La disponibilité : si elle est trop longue à obtenir, elle fait perdre du temps dans la prise de décision.

· Le coût raisonnable : la recherche d'information peut coûter plus cher qu'elle ne rapporte.

1.1.3 Le rôle de l'information, la gestion de l'information et la prise de décision en entreprise

- A la base de la décision : elle est nécessaire pour prendre les meilleures décisions.

- Facteur d'efficacité : une bonne circulation de l'information dans l'entreprise est indispensable.

- Facteur de motivation : pour les salariés, être bien informés des choix de la direction peut leur permettre de se sentir mieux intégrés dans la vie de l'entreprise, de mieux comprendre le sens de leurs efforts nécessaires à la bonne marche de l'entreprise.

- Source de pouvoir : il existe dans l'entreprise deux circuits d'informations. Le circuit formel, celui par lequel transitent toutes les informations sous la forme de notes de services, de rapports, de compte -rendu. Parallèlement, il existe un circuit informel de l'information (les informations qui circulent oralement, le bouche à oreille,...).C'est le patron, qui dans l'entreprise, dispose de toutes les informations. Il peut être tenté de pratiquer une rétention excessive voire abusive d'informations qui risquent de mettre l'entreprise et son personnel en danger. Lorsque c'est le cas, le climat social qui règne dans l'entreprise peut être détérioré, et, ainsi nuire à la bonne marche de l'activité.

Le cheminement de l'information dans une entreprise peut être représenté de la façon suivante :

Source : F.Jakobiak, (1998), maitriser l'information critique, paris, les éditions d'organisation, Paris, p25

S'agissant de la collecte, nous pouvons noter que l'information recherchée peut provenir de l'entreprise ou de son environnement.

L'information interne : il s'agit des rapports (études de marché, visites, foire exposition, etc..) des fichiers (clients, fournisseurs, partenaires, etc..), de notes (de service, de presse, etc..), de documents (comptables, commerciaux, bancaires,...).L'ensemble de ces documents produisent un énorme stock d'informations qui permet de créer une base de données (financières, commerciales, techniques,...).

- soit de l'environnement proche (clients, fournisseurs, banques, administration, organismes professionnels, etc.)

- soit de l'environnement plus lointain : toute la documentation que l'entreprise peut recueillir à travers les journaux, les revues, les ouvrages économiques ou juridiques, mais aussi internet.

La diffusion de l'information pose des problèmes techniques (ordinateur, photocopieur, réseaux, etc.) mais aussi financiers (coûts des supports).La diffusion soulève aussi le problème de la sécurité de l'information (protéger l'information contre les fuites, les malveillances, le piratage, les vols de données, les virus,...)

La prise de décision concerne les étapes de la prise de décision ainsi que les outils d'aide à la prise de décision.

On peut distinguer 04 grandes phases dans la prise de décision : la perception d'un problème ou l'identification du problème ; la détermination des solutions possibles (ici la modélisation, la simulation sont des outils souvent utilisés) ; le choix c'est-à-dire la sélection de la meilleure solution et enfin la mise en oeuvre et le contrôle des résultats.

Pour ce qui concerne les outils d'aide à la prise de décision notons que le décideur n'est pas seul, mais dispose d'outils de plus en plus nombreux.

La pertinence d'un outil d'aide à la décision dépend de l'univers décisionnel dans lequel le décideur se place. Considérer qu'un univers est certain ou aléatoire est en soi une décision qui détermine le choix des outils d'aide. Au -delà des techniques disponibles, le choix de l'outil relève de l'expérience et du savoir -faire du décideur.

Comme nous venons de le voir une bonne maîtrise de l'information favorise également une meilleure gestion du risque de fraude.

1.2 LA GESTION DU RISQUE DE FRAUDE

La fraude représente un phénomène social et constitue à ce titre un risque pour les activités des entreprises. A titre d'exemple, interrogés dans le cadre d'une étude publiée dans l'édition 2008 du rapport bi-annuel de l'Association of Certifified Fraud Examiners (ACFE), des Experts de la lutte contre la fraude estimaient qu'aux Etats-Unis les entreprises et autres organisations perdaient en moyenne 7% de leur chiffre d'affaires annuel du fait de la fraude. A cet effet toute entreprise jeune ou ancienne devrait impérativement prendre en compte cette notion dans le management. Ainsi le modèle COSO ERM que nous avons présenté plus haut a permis de montrer la nécessité de mieux appréhender le risque à travers les huit composantes du contrôle interne (environnement interne ; définition d'objectifs ; identification d'événements ; évaluation du risque ; réponse au risque ; activités de contrôle ; informations et communication ; surveillance.) .Une autre approche celle de la norme américaine « Statement on the Accounting Standards » 99 (SAS) nous pressente les éléments permettant d'établir une culture d'entreprise efficace contre le risque de fraude. Elle suggère de donner le ton au sommet de l'organisation, par les éléments suivants : la communication (diriger par l'exemple) ; le code d'éthique (ici il s'agit de refléter les valeurs clefs de l'entreprise) ; s'armer d'un guide des décisions quotidiens des employés ; l'environnement de travail doit être positif ; procéder a la formation de sensibilisation à la fraude et enfin mettre en exécution des sanctions.

Le cycle courant de gestion des risques d'après la version adapté de Managing the risk of Fraud, un guide du management américain parut en 1997 s'articule sur les étables suivantes :

Au vu de tout ce qui précède, nous pouvons dire que le lien entre le contrôle interne et la maîtrise des risques est davantage lié au fait que l'entreprise étant exposé à une multitude de risques pouvant entrainer sa défaillance où sa faillite a besoin d'un dispositif de pilotage à même de lui garantir cette sécurité. Le contrôle interne constitue donc un outil de maîtrise pour l'entreprise dans la mesure où il donne une assurance raisonnable que les différentes opérations sont bien réalisées, sécurisées et permettent à l'entreprise d'atteindre ses objectifs.

Au terme de ce chapitre nous pouvons dire qu'il est indéniable qu'une entreprise qui veut être performante ou qui souhaite développer ses activités devrait bien identifier les opportunités et les menaces qui pèsent sur ces activités et ceci à travers une bonne gestion des risques de même qu'une parfaite maîtrise de l'information.

Cette première partie nous a permis d'appréhender les différentes facettes du contrôle interne. Nous avons tour à tour présenté le contrôle interne comme un instrument stratégique dans la gestion des entreprises et par la suite montrer en quoi il constitue un outil de maîtrise des risques de l'entreprise.

La deuxième partie qui va suivre sera davantage consacrée à la mise en oeuvre du contrôle interne à 2EC. Elle s'articulera autour de deux (02) chapitres, l'un intitulé le cadre méthodologique d'analyse du contrôle interne à 2EC (chapitre 3) où nous ferons une présentation succincte de la société 2EC de même que la démarche méthodologique utilisée .L'autre chapitre portera sur l'impact du contrôle interne sur le fonctionnement de 2EC (chapitre 4) où nous apporterons une ébauche de solution en vue de la minimisation du niveau de risques à 2EC et ce au travers de la rédaction d'un manuel de procédures.

DEUXIEME PARTIE

MISE EN OEUVRE DU CONTROLE INTERNE A 2EC

Dans un article du journal français Management paru en mai 2010, Warren Buffet parle des actions en ces termes : « les actions constituent quelques pièces du puzzle pour l'entreprise ».Le financier américain veut par la montrer qu'une théorie aussi bonne soit-elle si elle n'est pas suivi de son application est vaine. La remarque en vaut la chandelle pour ce qui concerne notre étude consacrée à la mise en place du système de contrôle interne à 2EC. En effet que servirait le dispositif du contrôle que nous proposons ici s'il ne venait pas à être appliqué par ses dirigeants. Mais une telle implémentation de ce système de contrôle interne ne saurait se faire avec succès sans respect de la méthodologie de la recherche.

Cette deuxième partie aborde en premier lieu la mise en oeuvre du contrôle interne à 2EC à travers le cadre méthodologique d'analyse du contrôle interne (chapitre 3) ensuite elle met en exergue l'impact du contrôle interne sur le fonctionnement de 2EC (chapitre 4).

CHAPITRE 3 :

LE CADRE METHODOLOGIQUE D'ANALYSE DU CONTROLE INTERNE A 2EC

Rouage fondamental de la vie économique d'une nation, l'entreprise est à la fois une unité de production, un centre de distribution et une communauté de personnes. Elle est une entité qui se définit tant par son objet social que par son objet économique en ce sens qu'elle regroupe des moyens humains , matériels, immatériels (service) et financiers, qui sont combinés de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole) avec pour objectif de réaliser un profit. Ainsi pour comprendre le fonctionnement de l'entreprise, le manager se doit à la fois d'avoir du tact et un degré de subtilité énorme, de même que des outils et une technique appropriée pour déceler les dysfonctionnements qui pourraient inhiber la bonne marche de celle-ci ; d'où l'usage de la méthodologie de la recherche.

Le chapitre 3 de notre travail intitulé le cadre méthodologique d'analyse du contrôle interne à 2EC comporte deux (02) sections : la première fait une présentation générale de 2EC (section 1) alors que la seconde est davantage consacrée au cadre méthodologique (section 2).Nous présenterons Ethical and Environmental Company (2ec), ses missions et son mode d'organisation. Il sera également question de faire une présentation succincte du fonctionnement de 2EC et mieux comprendre pourquoi il est nécessaire de mettre en place un système de contrôle interne. Nous allons essentiellement analyser et s'appesantir sur les éléments tels que l'organisation de 2EC, ses activités, ses ressources, pour voir leurs incidences dans le fonctionnement de 2EC d'une part et d'autre part montrer la méthodologie utilisée pour résoudre le problème de gestion rencontré et ce à travers le respect scrupuleux du canevas scientifique en la matière.

SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DE 2EC

Dans cette section 1 ce chapitre nous allons faire référence essentiellement à 2EC, ses missions et son organisation. Nous comprendrons mieux l'évolution qu'à subit 2EC dans le temps et pourrons par ce fait faire une analyse critique de ses activités.

1-HISTORIQUE ET PRINCIPALES MISSIONS DE 2EC

1.1 Historique de 2EC

Ethical and Environmental Company Sarl en abrégé 2EC est une jeune Entreprise Camerounaise évoluant dans le secteur de l'environnement. L'Entreprise voit le jour en juillet 2010 avec l'idée de deux individus : l'un de nationalité Camerounaise au nom de Fokam Soh Jean Pascal et l'autre de nationalité Française nommé Berg Olivier Brice Claude. Soucieux des conditions de vie des individus dans leur environnement et conscients des dangers qui pèsent sur leur santé du fait de la dangerosité de certains composants électriques, électroniques et pétroliers décident donc de relever ce pari afin de lutter par la même voie au chômage galopant qui règne en Afrique. Elle est située au quartier Logpom (carrefour Njoya) et envisage installer dans le futur un site dans une grande zone industrielle de la place.

1.1.1Les principales missions assignées à 2EC

Les principales missions assignées à 2EC concernent dans la grande majorité tout ce qui a trait au domaine de l'environnement. Pour permettre le développement de ses activités, 2EC s'est doté de quatres (04) principales missions : l'audit environnemental ; la gestion des déchets électriques, électroniques et pétroliers ; l'étude et la formation du personnel et enfin l'énergie solaire.

1.1.1.1 Audit Environnemental

Ethical and Environmental Company étant une entreprise relevant du secteur de l'environnement envisage faire de l'audit environnemental l'une de ses priorités à travers la sensibilisation et la prévention des populations sur la nécessité de bien préserver l'environnement dans laquelle nous vivons.

1.1.1.2 Gestion des déchets d'équipements électriques, électroniques et pétroliers

L'une des principales missions de 2EC concerne la gestion des déchets d'équipements électriques, électroniques et pétroliers ; il s'agit en fait de sensibiliser les ménages (entreprises et individus) sur la nécessité de faire traiter leurs différents déchets par 2EC afin d'éviter une détérioration de la couche d'ozone et leur épargner de certaines maladies liées à certains composants de ces matériaux.

1.1.1.3 Formation du personnel

2EC s'est donné comme mission de contribuer à la formation du personnel et de certains étudiants ayant subit une formation dans le domaine de l'environnement. Parallèlement elle contribue à la formation continue du personnel de la province du littoral à travers des stages de recyclage, des enseignements post-universitaires et des conférences.

1.1.1.4 Les missions secondaires de 2ec

Les missions présentées ci-dessus sont les missions principales de 2EC .A côté de ces missions, il existe des missions annexes telles que la production des panneaux solaires bref tout activité entrant dans le champ des métiers préservation de l'environnement.

Dans l'optique de diversifier les différentes sources d'énergies et pour combattre la vie chère, 2EC ne veut pas léser sur les moyens raison pour laquelle la production de l'énergie solaire fait partie intégrante de ses missions.

1.2 L'ORGANISATION ET LES MOYENS DE 2EC

Pour bien comprendre le fonctionnement d'une entreprise, il est important de connaître comment elle est organisé car la structure organisationnelle d'une entreprise est le mode d'organisation établi entre ses différentes unités et la répartition de ses ressources. Ainsi lorsque toutes les composantes d'une organisation sont bien combinées, il devient plus facile pour chaque responsable de jouer son rôle en vu d'améliorer la performance de celle-ci.

Dans le cadre de notre travail, nous nous articulerons sous deux aspects : l'un administratif et l'autre technique pour mieux cerner la complexité de cette PME.

1.2.1 Structure organisationnelle de 2ec

1.2.1.1 L'organisation administrative

Ethical and Environmental Company est une société à responsabilité limitée qui a à sa tête un gérant qui assure la gestion quotidienne de l'entreprise et rend compte aux autres associés. Elle comporte en son sein de nombreux services : comptable, commercial, Recherche et Développement, Qualité -Hygiène-Sécurité et Environnement et enfin Technique de même que un secrétariat qui est directement rattaché a la direction Générale.

1.2.1.2 L'organisation technique

L'Organisation Technique de 2EC revoit davantage a tout ce qui a trait au domaine de l'environnement tel la gestion de tous les déchets d'équipements électriques , électroniques et pétroliers qui constitue l'essence même des activités de celle-ci. Toute fois certaines activités techniques sont étroitement effectuées par le service Qualité-Hygiène-Sécurité et Environnement (QHSE) et le service technique c'est le cas par exemple lorsqu'il s'agit de vérifier la traçabilité du traitement de ces déchets de chez client jusqu'à l'établissement du certificat de destruction.

1.2.2 Les principales ressources de 2ec

L'ensemble du potentiel humain, financier et technique dont a besoin 2EC pour assurer au mieux la réalisation de sa mission constitue les principales ressources de 2EC.

1.2.2.1 Les ressources humaines

Pour l'aider à développer ses activités, 2EC n'a pas lésiné sur les moyens humains. Ainsi la ressource humaine est constituée de :

1.2.2.2 Les ressources techniques

Dans l'optique de mieux vulgariser la gestion des déchets d'équipements électriques, électroniques et pétroliers auprès du grand public, 2EC s'est doté d'une ressource technique appropriée à l'enjeu. En effet 2EC possède 02 unités de traitement : l'un pour les DEEE et l'autre pour le recyclage des batteries. Toute fois l'entreprise étant toute jeune a pour ambition d'accroître sa ressource technique en vu de se différencier des autres entreprises exerçant dans ce secteur d'activité.

1.2.2.3 Les ressources financières

Ethical and Environmental Company possède deux principales sources de financement indispensables pour un meilleur déroulement de ses activités. La première ressource de financement de 2EC est constituée par ses fonds propres provenant essentiellement des prestations réalisés. La seconde résulte de ses partenaires tant internes (banque locale, établissements de crédits, etc....) et qu'externes.

1.3 DESCRIPTION DU FONCTIONNEMENT DE 2EC

Nous présenterons dans ce paragraphe le fonctionnement de 2EC afin de percevoir les dysfonctionnements observés au sein de cette structure en vu de proposer un dispositif de contrôle interne. Ainsi nous articulerons notre analyse autour de 02 axes : la première analyse concerne l'organisation et le management de 2EC et la seconde est basée sur l'activité et les ressources de 2EC.

1.3.1 Analyse de l'organisation et du management de 2ec

Pour mieux comprendre le fonctionnement de 2EC et déceler ses dysfonctionnements, une analyse de son organisation de même que du management de cette dernière y sont nécessaire.

1.3.1.1 La centralité de l'administrateur délégué

La question de la division des tâches et des responsabilités est sans doute celle qui a fait couler d'encre dans l'histoire du management. Cependant l'on dénote toujours une dérive quant à l'applicabilité effective desdits recommandations dans bons nombres d'entreprises et cela est beaucoup plus perceptible au niveau des PME/PMI. En effet l'organisation est le socle sur lequel repose l'entreprise ; ceci dit une organisation bien établie permet de mieux gérer l'entreprise dans l'atteinte et la réalisation de ses missions. Le contrôle interne dans sa quête de performance des organisations intègre bien dans ses principes celui de la clarification des tâches et des responsabilités de chacun des acteurs de l'entreprise.

Eu égard a l'analyse de l'organisation de 2Ec il ressort que elle n'a pas échappé au grief qui est fait a la majeure partie des PME/PMI concernant la trop grande centralisation des décisions au niveau de la direction.

Toute fois nous avons également fait un constat celui de la mauvaise circulation ou du moins du mauvais relai de l'information entre certains responsables de départements et d'autres employés. Il s'en suit inéluctablement un désordre parfois lorsqu'il s'agit de l'applicabilité des décisions émanant de la direction générale.

Enfin l'absence d'un organigramme, l'insuffisance dans la définition des liaisons aussi bien hiérarchiques que fonctionnelles est un problème dans l'organisation de 2EC qui provoque des conflits de leadership, la déresponsabilisation du personnel devant une situation où le responsable n'est pas bien établi et la confusion dans l'exercice des tâches et du pouvoir.

1.3.1.2 Un management insuffisamment formalisé

L'analyse du management de 2EC met en exergue une absence des missions formelles ou encore d'objectifs spécifiques en parfaite harmonie avec la mission générale de ladite entreprise.

Il existe par ailleurs une insuffisance dans la formation des stratégies et politiques commerciales de 2ec et une absence de fiches de poste de même que une culture de pilotage. Ne disposant pas d'outils permettant un regroupement d'informations ainsi qu'un retour d'expérience sur ce qui « marchent » ou qui ne « marchent pas » ; le style de management de 2EC renvoi presque a une navigation a vue .Toutes ces insuffisances remettent en cause la qualité, l'évaluation et le suivi des activités pratiquées.

1.3.2 L'analyse des activités et des ressources

Afin d'avoir une idée sur la manière dont se déroulent les activités, la gestion des ressources et déceler les problèmes que rencontrent 2EC dans ses différents domaines quoi de plus intéressant qu'une analyse des activités et des ressources de 2EC.

1.3.2.1 L'analyse du marché concurrentiel

L'analyse du marché des déchets d'équipements électriques, électroniques et pétroliers (DEEE) au Cameroun montre que malgré le fait que cette notion est nouvelle dans notre environnement, de plus en plus de personnes et d'entreprises tendent à s'intéresser à ce secteur d'activité. En effet contrairement a ses concurrents qui a priori ont axés l'offre de leurs services soit exclusivement sur les déchets d'équipements électriques et électroniques soit entièrement sur la gestion des déchets pétroliers, 2EC semble avoir privilégié l'option de rassembler ces deux activités sous le prisme de préservation de l'environnement et ceci peut se voir a travers la différenciation de son offre qui concerne la non incinération de ses déchets ce qui n'est pas le cas pour ses concurrents. Cependant l'on constate qu'une véritable étude de marché n'a pas été faite par 2EC ce qui peut justifier le retard de développement de ses activités lui empêchant par la même voie d'atteindre ses objectifs.

1.3.2.2 Inadéquation entre le niveau d'activité et le potentiel de 2EC

Eu égard a l'analyse de l'activité pratiquée a 2EC , il ressort une inadéquation entre le niveau d'activité réalisé et le potentiel de 2EC .En effet le faible niveau d'activité que 2EC réalise peut se justifier par le fait que l'entreprise est toute jeune et est en quête de notoriété. Toutefois cet écart entre le niveau d'activité et le potentiel de 2EC mérite d'être relevé car 2EC dispose d'une ressource humaine à même de booster ses activités mais qui a priori n'est pas utilisée à bon escient. Avec son ambition de se positionner comme leader dans ce secteur d'activité ,2EC devrait davantage valoriser sa ressource humaine notamment une politique commerciale dynamique.

Par ailleurs 2EC est en partenariat avec AC-2^E une entreprise française spécialisée dans le secteur de l'environnement et capable de lui apporter un professionnalisme qui lui permet de se différencier de ses concurrents camerounais.

1.3.3 Analyse des principales ressources de 2ec

1.3.3.1 Les ressources humaines

La ressource humaine est l'une des premières richesses d'une entreprise , savoir la manager est un élément sur lequel le dirigeant doit s'appesantir d'autant plus que de nos jours l'on parle davantage du management de la confiance c'est-à-dire une sorte de management qui met un accent particulier sur la valorisation de la ressource humaine a travers l'écoute , le dialogue et l'encouragement de l'esprit d'équipe. Une analyse de la ressource humaine de 2EC révèle quelques points importants qui ont un impact sur le rendement du personnel et celui de 2EC.

Elle révèle également un manque de motivation du personnel causé par le retard de paiement de salaires, le manque de commission pour les commerciaux, le manque de profil de carrière qui affecte grandement l'état d'esprit du personnel et une définition pas assez claire des tâches et des responsabilités de chacun.

Par ailleurs on peut également y noté un déficit en quantité et en qualité du personnel dû au fait que l'entreprise est encore dans ses premières années d'existence. Cette situation a pour corollaire l'augmentation considérable de la charge de travail du personnel et facilite ainsi : la fatigue, l'épuisement, la démotivation du personnel influençant ainsi son rendement au fil du temps.

1.3.3.2 Les ressources techniques

L'Analyse des ressources techniques fait apparaître de nombreux manquements. L'on peut noter par exemple une absence de politique en matière de gestion du patrimoine .Il n'existe pas de politique d'acquittion du matériel encore moins un plan de développement du patrimoine .Aucune politique de planification visant à entretenir ou à renouveler un matériel n'est élaborée.

Ethical and Environmental Company comme toute jeune entreprise qui souhaite se développer et se faire connaître auprès du grand public est exposée a une disproportionnalité de l'outil informatique pour ce qui concerne certains de ses départements notamment celui commercial. Par ailleurs le malaise est d'autant palpable dans la mesure où le service technique ne tourne pas de façon permanente ce qui laisse croire qu'il s'agit d'un malaise générale de l'ensemble des activités de 2EC.

1.3.3.3 Les ressources financières

L'Analyse de la ressource financière nous a permis de voir qu'il ya une insuffisance de ressources financières et la difficulté pour 2EC d'équilibrer ses comptes ; ceci est dû à une mauvaise affectation des ressources par la direction Générale ; des dépenses non planifiées et la sous évaluation et la mauvaise prévision des charges commerciales.

L'autre problème relève des prestations de services trop élevées certes importants pour la trésorerie de l'entreprise mais préjudiciable a long terme pour cette dernière car entrainant un faible niveau de recette ne permettant pas de couvrir aisément ses charges.

Au terme de cette section consacrée à la présentation générale de 2EC nous avons rappelé respectivement son historique et les principales missions qui lui sont assignées, présenter l'organisation et les moyens de 2EC et enfin fait une description de son fonctionnement. Dans la section qui va suivre il sera question de montrer la méthodologie que nous avons utilisé pour résoudre le problème de gestion rencontré.

SECTION 2 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Dans cette section consacrée à la méthodologie de la recherche nous montrerons qu'il ya un interconditionnement nécessaire entre le problème, la façon de le poser, la méthode adoptée et les techniques retenues. En guise d'illustration, considérons l'exemple du chasseur (que nous empruntons à Pinto-Grawitz) qui peut avoir une approche : ne jamais chasser à l'affût, ni le gibier arrêté, ni au gîte (c'est sa philosophie de chasse) ; une ou plusieurs techniques : la maîtrise du tir sur cible mobile, le tir en pleine course ; et aussi une ou plusieurs méthodes : comment approcher le gibier en tenant compte du terrain , du temps, du travail du chien, du vent, des habitudes de chaque gibier...La coordination, la synthèse de tout cela serait sa méthodologie. Nous nous servirons de cette philosophie du chasseur pour présenter notre méthodologie de la recherche. Le tableau de la page suivante présente le cycle de la recherche dans son ensemble.

Le plan de cette section s'articulera comme suit : le rappel de la problématique générale de la recherche, le rappel de l'hypothèse de travail, le choix de l'échantillonnage (dans notre cas il s'agit d'une étude de cas), l'opérationnalisation des variables du modèle, la méthode de collecte des données et la présentation de l'analyse des données.

Plan d'enquête-plan d'expérimentation-définition de l'instrument et pré-construction

Nouvel éclairage, nouvelles connaissances, nouvelles possibilités d'action, nouvelles solutions

Source : Omar Aktouf, (1987). Méthodologie des sciences sociales et approches qualitatives des organisations. Une introduction à la démarche classique et une critique, Montréal : les presses de l'université du Québec, 213 pp

1.1 RAPPEL DE LA PROBLEMATIQUE GENERALE DE LA RECHERCHE

1.1.1 Définition du problème

Pour répondre aux besoins d'informations rapides, à l'informatisation et à la rotation du personnel, 2EC comme toute autre organisation doit constamment ajuster ses méthodes de fonctionnement. En outre pour développer ses activités, Ethical and Environmental Company s'est doté pour mission la gestion des déchets d'équipements électriques, électroniques et pétroliers dans l'optique de préserver l'environnement et les conditions d'existence des individus dans cet environnement.

Le principe de traitement des déchets au sein de 2EC se résume comme suit : tout client (Entreprises ou particuliers) qui souhaite se débarrasser de ses déchets d'équipements électriques et électroniques (DEEE) ou pétroliers fait appel à l'expertise de 2EC qui dépêche ses experts sur le terrain pour évaluer la quantité des déchets à détruire et leur degré de dangerosité par rapport à l'environnement. Après une entente au niveau des modalités de traitement des déchets d'une part et d'autre part des échanges de services entre 2EC et son client, un certificat de destruction est envoyé à ce dernier au terme de la destruction pour lui rassurer que ses déchets ont été traités selon les normes en la matière et par respect de la convention de Bâle qui réglemente les conditions de transport des déchets entre Etats concernés dans son article 6 du 26 Mars 2008.Seulement l'analyse des activités de 2EC ainsi que de son fonctionnement met en exergue un certain nombre de problème de gestion notamment : l'inexistence d'un outil de contrôle interne, une mauvaise circulation de l'information ;une absence criarde de procédures formalisées, l'absence de fiches de fixation des objectifs ; un organigramme quasiment inexistant à même d'expliquer clairement les missions et les responsabilités de chaque responsable et un manque d'importance accordée à la compétence du personnel et à tout ce qui peut les renforcer.

Devant ce dilemme entre mission d'Ethique et de préservation de l'environnement d'une part et l'exigence de performance d'autre part des questions se posent : comment améliorer le développement des activités de 2EC par la mise en place du contrôle interne ? En d'autres termes comment aider les dirigeants de 2EC à se doter d'un outil de gestion capable d'améliorer la performance de leurs activités ?

L'une des approches pour résoudre le problème est la mise en place d'un système de contrôle interne. Ainsi la matérialisation de ces actions en vue d'atteindre une meilleure performance passe par l'élaboration d'un processus et d'un système de pilotage.

1.2 RAPPEL DE L'HYPOTHESE DE TRAVAIL

Dans le cadre de notre travail notre hypothèse consiste à montrer que le contrôle interne influence considérablement le niveau de risque dans l'entreprise. Pour cela notre approche qui se veut une approche hypothético-déductif s'est basé sur un certain nombre de travaux menés par le référentiel américain publié en 1992 et intitulé Internal Control-Integrated Framework, plus connu sous l'appellation de COSO, acronyme de Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission, du nom du comité concepteur de ce référentiel pour montrer comment ce référentiel établit le lien entre le contrôle interne et le niveau de risque de l'Entreprise. En effet les travaux entrepris par le Coso et auxquels les organismes tels que l'Autorité des Marchés financiers (AMF) et la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) de France se réfèrent nous montrent clairement que les éléments constitutifs du Coso comme : l'environnement de contrôle ; l'évaluation des risques ; les activités de contrôle ; l'information et la communication et enfin le pilotage doivent impérativement se trouver dans toute organisation pour une maîtrise raisonnable de ses activités, à tous les échelons de sa hiérarchie.

1.3 LE CHOIX D'UNE ETUDE DE CAS PORTANT SUR 2EC

Pour notre étude qui traite des risques liés à l'absence du contrôle interne à 2EC, nous avons choisi comme unité de référence les responsables des différents services (responsable commercial, comptable, QHSE, recherche et développement et technique), l'administrateur général de 2EC de même que tous les stagiaires présents dans ces différents services au moment de notre étude. Notre échantillon est donc constitué au total de 24 personnes raison pour laquelle nous avons opté pour un recensement question d'avoir une représentativité.

1.3.1 L'approche qualitative : L'étude de cas

L'objet de notre étude est de montrer l'influence de l'absence du contrôle interne sur le dysfonctionnement interne de 2EC. Compte tenu de la contrainte de temps et de la spécificité du sujet, nous avons opté tester notre hypothèse sur un cas spécifique en l'occurrence la société 2EC. Ainsi l'approche méthodologique choisie dans le cadre de la résolution de notre problème est celle de l'étude de cas. Il s'agit d'une approche qualitative par laquelle le chercheur utilise un raisonnement allant du particulier au général, des faits aux lois, des effets aux causes, des conséquences aux principes.

1.4 L'OPERATIONNALISATION DES VARIABLES DU MODELE DE RECHERCHE

Rappelons que l'opérationnalisation consiste à montrer comment nous allons mesurer les deux (02) concepts clés de notre hypothèse que sont :

1.4.1 Présentation du modèle de recherche

Le modèle de recherche consiste à présenter les relations qui lient les différentes variables des hypothèses retenues dans l'étude. La variable est un symbole auquel on peut associer certaines valeurs. Il est question ici de définir ces variables et de les opérationnaliser.

Partant de l'hypothèse générale que le contrôle interne influence le niveau de risque dans l'entreprise, nous pouvons faire la réorientation théorique de notre modèle de la manière suivante :

Nous aurons donc à opérationnaliser deux (02) variables à savoir le contrôle interne et le risque dans l'entreprise.

1.4.2 Opérationnalisation des variables du modèle

Pour mesurer nos deux (02) variables ci-dessus nous axerons notre raisonnement sur deux (02) clivages :

-D'une part nous le ferons à travers un certain nombre d'indicateurs (operationnels, financiers et de conformité pour ce qui est du risque) et (spécifique, de qualité et de production pour ce concerne le contrôle interne) ;

-Le second clivage concerne les dimensions de ces variables .Il s'agit pour le contrôle interne de la lutte contre la fraude, la sincérité des comptes de l'entreprise et la mise en place d'une organisation plus efficace et plus performante tandis que pour le niveau des risques nous verrons les différents niveaux de ces risques (faible, moyen et élevé) comme l'illustre le tableau suivant :

CONCEPTS

DIMENSIONS

INDICATEURS

AUTEURS

RISQUES

-Faible

-Moyen

-Elevé

-opérationnels

-financiers

-conformité

-Les responsables de services

-La Direction

CONTROLE INTERNE

-Lutte contre la fraude

-Sincérité des comptes de l'entreprise

-Mise en place d'une organisation plus efficace et plus performante

-spécifique

-production

-qualité

-Les responsables de services ;

-La Direction

1.5 La Méthode De Collecte Des Données Et Le Type De Recherche

1.5.1 La méthode de collecte des données

Dans le cadre de notre travail nous avons utilisé un ensemble de méthodes pour collecter nos données .Il s'agit : des données secondaires ; du guide d'entretien et du questionnaire. En effet le choix de la méthode de collecte des données est étroitement lié à l'étude adopté

Tout d'abord la collecte des données secondaires nous a permis de mieux cerner les notions de contrôle interne et de risque d'une part et d'autres parts de comprendre le fonctionnement de 2EC.

Ensuite les entretiens auprès des responsables nous a permis de déterminer les dysfonctionnements de cette structure.

Enfin l'acquisition des informations relatives au dysfonctionnement interne de 2EC nous oblige à utiliser une enquête par questionnaire à partir d'un guide d'entretien que nous avons élaboré.

L'avantage de cette méthode est qu'elle aborde la résolution du problème via des thèmes en allant du général au particulier. Toutefois elle présente quelques limites. En effet :

- Les consignes qui traduisent les objectifs de recherche sont des questions ouvertes et neutres proposées aux enquêtés ayant ainsi une marge de liberté importante dans leur réponse ;

Notre guide d'entretien (Cf. annexe 1) est subdivisé en deux (02) parties. La première partie est davantage relative puisqu'elle renferme des questions concernant la connaissance générale de 2EC, la description du processus technique de traitement des DEEE et enfin l'organisation interne de 2EC. Dans la seconde partie nous traitons de la modélisation du dispositif du contrôle interne au sein de 2EC.

1.5.2 Le type de recherche

Afin de déterminer un certain nombre de dysfonctionnements de l'organisation étudiée en l'occurrence 2EC et de mieux adapter le système de contrôle interne, le type de recherche que nous avons utilisé est la recherche exploratoire.

1.5.2.1 La recherche exploratoire

La phase de la recherche documentaire consiste à passer en revue la documentation existante, afin de mieux cerner les concepts sur le contrôle interne sur la performance des organisations. En outre, elle permet de comprendre le fonctionnement de 2EC et d'avoir une connaissance sur la mise en place d'un système de contrôle interne. Ainsi, la recherche documentaire est basée sur l'exploitation d'ouvrages ; d'articles ; de mémoires ; la consultation des fiches statutaires de chaque service pour déterminer la conformité des objectifs de chaque service avec la réalité.

La phase du diagnostic a été effectuée dans les différents services de 2EC afin de déterminer un certain nombre de dysfonctionnements dans les différents départements de cette structure et dans la pratique de l'offre de ses services. Notre approche est plus axée sur la pensée stratégique ; en effet selon cette approche, le succès est considéré non comme le résultat de la mobilisation de beaucoup de moyens, mais comme l'élaboration d'un bon choix et d'une application méthodique des stratégies efficaces et adaptées.

La phase du diagnostic ci-dessus repose sur deux diagnostics à des échelles différentes au sein de 2EC : un diagnostic stratégique et un diagnostic organisationnel.

· Le diagnostic stratégique porte sur les différents postes de 2EC, où il est question de savoir : si 2EC possède une stratégie qu'elle met en oeuvre pour réaliser ses missions , comment il s'y prend pour les atteindre , déterminer les disfonctionnements stratégiques afin de trouver les stratégies adéquates pour y remédier .Le diagnostic stratégique que voici s'est déroulé en trois étapes : Une étape d'analyse documentaire où il était connaissance de prendre connaissance des missions statutaires des différents services de 2EC ;Une étape de connaissance des missions formelles des services de 2EC ,en présence des responsables de chaque département où ils présentent réellement leurs missions formelles pour comprendre si ces missions sont perçues par ces derniers et une troisième étape de comparaison et d'analyse des missions formelles et statutaires afin de déterminer les dysfonctionnements stratégiques.

La première étape s'est effectuée grâce à une consultation et une lecture minutieuse des fiches statutaires des services de 2EC mises à notre disposition par la direction de 2EC.

Cette lecture a facilité la connaissance des missions statutaires de chaque service afin de connaitre ce que l'Etat prévoit a travers le ministère de l'environnement et de la protection de la nature (MINEP) en matière de l'environnement. Ces informations d'une importance capitale sont la base de comparaison de la troisième phase qui va ressortir les dysfonctionnements sur le plan stratégique.

L'étape de connaissance des missions formelles se déroule en deux phases auprès de chaque responsable des services grâce à des entretiens qui ont permis de savoir quelles sont leurs missions , quelles stratégies chaque responsable utilise pour réaliser les missions qui lui incombent.

La première phase proprement dite est la connaissance des missions assignées à chaque service grâce à l'entretien avec la Direction Générale pour connaître les missions qu'elle assigne à chaque responsable.

La seconde phase est celle des entretiens avec chaque responsable de service pour nous donner des éclaircissements sur leurs missions et les objectifs respectifs qui leurs sont confiés pour réaliser la vision de 2EC et la façon dont ils perçoivent leur mission comparativement a ce que la Direction les assignent.

La troisième étape est l'analyse comparative entre les missions statutaires et les missions formelles. Cette comparaison se déroule pour chaque service et aboutit à l'élaboration des dysfonctionnements de chaque service au niveau stratégiques de 2EC

· Le diagnostic organisationnel a porté sur les pôles administratifs, commerciaux, financiers et techniques de 2EC. Ce diagnostic organisationnel intervient lors de cette étude pour connaître l'organisation qui supporte la stratégie de 2EC, déceler les faiblesses dans l'organisation des services de 2EC. Cette phase se déroule par un état des lieux des services pour avoir une idée globale de leur fonctionnement et de leur organisation.

Des entretiens auprès des chefs de services ont été effectués pour en savoir plus sur la façon dont est organisé le travail, les outils utilisés pour réaliser leur mission, le niveau de compétence des responsables pour savoir s'ils sont capables d'assumer leur fonction. Notons également que notre diagnostic organisationnel nous a révélé un manque du manuel de procédures pour expliquer comment chaque service fonctionne ; il en est également de la structure de l'organigramme pour voir les liaisons existantes entre responsables et avoir une idée sur la façon dont les dirigeants sont impliqués et influencent l'activité de l'organisation.

Ces diagnostics sont réalisés au moyen d'un guide d'entretien auprès des responsables comptables, techniques et Recherche et Développement bref l'ensemble du personnel. Notre choix du guide d'entretien peut se justifier par la taille de notre population (24 inferieur à 30) et le désir d'avoir les informations plus détaillées sur le rôle et le fonctionnement de leurs activités. Ceci nous a permis d'effectuer une comparaison entre les données obtenues et les données statutaires afin de relever les soucis de dysfonctionnement dans les services et à 2EC, le rôle du dirigeant, son mode de gestion.

1.6 La méthode de traitement et d'analyse des données

1.6.1 La méthode de traitement des données

Afin de tester notre hypothèse mentionné ci-dessus nous avons utilisé le tableau de contingence dans lequel nous examinons la relation entre le type de contrôle interne des activités de 2EC (la lutte contre la fraude, la sincérité des comptes et la mise en place d'une organisation plus efficace et plus performante) et le niveau de risque de l'entreprise (faible, moyen et élevé).

Le tableau de contingence est un tableau qui donne la ventilation d'une population (ou d'une quantité) selon deux caractères qualitatifs que l'on croise. Rappelons qu'il était question pour nos répondants d'attribuer une valeur comprise entre 0 et 5 pour ce qui concerne un risque élevé ; 0 et 3 pour un risque moyen et enfin 0 et 2 pour celles des activités de contrôle interne présentant un niveau faible et ce à travers un questionnaire (Cf. annexe 2). Voici les effectifs observés sur le contrôle interne et le niveau de risque :

Tableau 9 : Expression des employés de 2EC sur le lien entre le contrôle interne et le niveau de risque

Risques Contrôle	faible	moyen	élevé	total
Lutte contre la fraude	2	3	5	10
Sincérité des comptes de l'entreprise	3	1	2	6
Mise en place d'une organisation plus efficace et plus performante	2	1	5	8
total	7	5	12	24

La principale raison qui nous a poussés à privilégier cette méthode de traitement des données réside dans le fait que les caractères que nous croisons sont purement qualitatifs et correspondent davantage à notre approche de résolution du problème rencontré qui est celle d'une étude de cas.

1.6.2 L'analyse des données

L'analyse retenue ici est celle de l'analyse de contenu de type qualitatif comme mode de traitement et d'analyse de données, du fait de la nature des informations recueillies pendant les entretiens .En effet l'analyse de contenu est la méthode qui cherche à rendre compte de ce qu'ont dit les interviewés de la façon la plus objective possible et la plus fiable possible. Berelson, son fondateur, la définit comme « une technique de recherche pour la description objective, systématique et quantitative du contenu manifeste de la communication ».

La procédure comprend généralement la transformation d'un discours oral en texte, puis la construction d'un instrument d'analyse pour étudier la signification des propos. Ensuite, il ya l'intervention d'un chargé d'étude pour utiliser l'instrument d'analyse et décoder ce qui a été dit. Enfin, l'analyse établit le sens du discours. Elle permet d'éclaircir le problème étudié ou les interrogations en suspens, dans le cas de 2EC, l'analyse fait ressortir l'impact des dysfonctionnements et leurs conséquences dans son fonctionnement.

1.6.2.1 La démarche de l'analyse de contenu

Les principales étapes de l'analyse du contenu peuvent se schématiser comme le montre la figure de la page suivante :

Source : F.Conchon et J.C Andreani, (2003). Méthodes d'analyse et d'interprétation des études qualitatives : état de l'art en marketing, Paris, 26 pages.

Notre démarche d'analyse ici s'est faite sous trois prismes : les lectures préliminaires, le choix et la définition des codes enfin l'analyse et l'interprétation des résultats.

Elles permettent de prendre connaissance du contenu des réponses collectées. Au cours de cette phase le chercheur se familiarise aux données de l'enquête afin de lui donner une idée générale du problème pour faciliter et orienter son analyse dans l'atteinte de l'objectif visé.

Les codes sont des symboles appliqués à un groupe permettant d'identifier , de rassembler et de classer les différents informations obtenues par entrevue, observation, ou tout moyen .Cette codification repose sur deux valeurs numériques : 0 et 1 .La valeur 1 est attribuée a toutes réponses positives ou aux réponses présentant l'existence des normes (par exemple la valeur 1 niveau élevé ; la valeur 0 pour le niveau faible) , outils de mesure et de suivi , des procédures, d'objectifs. Par ailleurs la valeur 0 est attribuée à toutes les valeurs qui n'entrent pas dans le champ des éléments cités ci-dessus (le niveau de risque moyen).

Notre interprétation des données s'est fait grâce au contenu du guide d'entretien, du questionnaire de même que les différents codes adaptés aux réponses obtenues en étroite connivence avec le diagnostic réalisé à 2EC .Notons que pour l'interprétation des tableaux de contingence, (les signes +,= et - traduisent respectivement le niveau de risque élévé, moyen et faible du contrôle interne). Ces interprétations ont abouti à un certain nombre de recommandations parmi lesquelles la mise en place d'un système de contrôle interne dont l'un des aspects est le manuel de procédures dont nous ferons une large présentation au niveau de chapitre 4.

Au terme de ce chapitre consacré à la présentation générale de la société 2EC ainsi qu'a l'exposition de la démarche méthodologique utilisée , nous avons montré que l'objet de notre étude était de montrer l'influence de l'absence du contrôle interne sur le dysfonctionnement interne de 2EC et ce à travers le respect scrupuleux de la démarche de résolution des problèmes en sciences de gestion notamment par l'utilisation de quelques méthodes de traitement des données (tableau de contingence, dépouillement, tri à plat) ainsi que l'analyse de ces données (méthode de l'analyse du contenu).

Dans le chapitre suivant nous ferons un essai d'évaluation des risques liés à l'activité de 2EC (Section 1) ainsi qu'une ébauche de solution en vue de la minimisation du niveau de risques à 2EC et ce à travers la mis en place d'un manuel de procédures (Section 2).

CHAPITRE 4 :

IMPACT DU CONTROLE INTERNE SUR LE FONCTIONNEMENT DE 2EC

Un système de contrôle interne a pour principal objectif d'améliorer la performance, de favoriser l'application des instructions de la direction d'une structure et de prévenir et maîtriser les risques résultant de l'activité de l'entreprise et les risques d'erreurs ou de fraudes, en particulier dans les domaines comptables et financiers. Aussi implémenter un tel dispositif au sein d'une PME comme 2EC signifie faire un diagnostic présentant les faiblesses et les forces, d'adapter un processus permettant d'atteindre le niveau de performance souhaitée et de faciliter son suivi. Ce chapitre présente un des outils du contrôle interne que nous avons utilisé pour mettre en place ce système de contrôle interne au sein de 2EC .Il s'agit de la Rédaction du Manuel de Procédures de 2EC. Nous présenterons également les principales étapes que nous avons suivi pour l'élaborer ainsi que les implications managériales de notre étude sur la gestion de 2EC en particulier et sur les PME camerounaises en générale. Ce chapitre comporte deux (02) sections : l'une consacré à l'essai d'évaluation des risques liés à l'activité de 2EC (section 1) et l'autre présente la solution en vue de la minimisation du niveau de risques à 2EC à travers la mise en place d'un manuel de procédures (section 2).

SECTION 1 : ESSAI D'EVALUATION DES RISQUES LIES A L'ACTIVITE DE 2EC

A travers cette section nous présenterons d'abord les résultats de notre étude sous forme de tableaux statistiques à travers le dépouillement des réponses au questionnaire et au guide d'entretien de même qu'une interprétation relative à ces résultats pour dire à chaque fois si notre hypothèse de départ à savoir montrer l'influence de l'absence du contrôle interne sur le disfonctionnement interne de 2EC a été rejetée ou approuvée, ensuite nous présenterons quelques leviers de la performance de 2EC et ses faiblesses. En outre nous mettrons également en exergue les conséquences et les impacts des dysfonctionnements au niveau de l'organisation de 2EC dans sa quête de outil de contrôle interne, dans l'optique de déterminer les mesures opportunes qui s'imposent pour que cette entreprise développe davantage ses activités.

1. PRESENTATION DES RESULTATS ET INTERPRETATION

Pour cela reprenons les résultats observés précédemment (cf. chapitre 3 section méthodologique) lors de notre étude à savoir :

1.1. Présentation des tableaux de dépouillement des réponses au guide d'entretien et au questionnaire

1.1.1. Tableaux de dépouillement des réponses au guide d'entretien (annexe 1)

Missions de 2EC	Nb cit	Fréq
Audit Environnemental	5	20,83%
Gestion des DEEE	12	50%
Formation du personnel	3	12,5%
Energie Solaire	3	12,5%
Autres	1	4,17%
Total Obs	24

Le tableau ci-dessus montre le degré de connaissance générale de 2EC notamment ses principales missions par ses employés. En effet d'après notre entretien il ressort que 50 % des employés pensent que la principale mission de 2EC est la gestion des DEEE s'ensuit respectivement les missions d'audit environnemental (20,83 %), Formation du personnel et Energie solaire (12,5 % chacun) et enfin les autres activités (4,17 %).

Tableau 11 : Description du processus technique de traitement des déchets (questions 5 à 8)

Le tableau sur la description du processus technique des déchets nous révèle que 79,19 % des employés affirment avoir une bonne connaissance de la gestion des DEEE, 16,67 % ont une connaissance limitée et 4,17 % ne connaissent pas ce processus.

Favorable à la proposition d'un organigramme	Nb cit	Fréq
Tout à fait favorable	20	83,33 %
Plutôt favorable	3	12,5 %
Plutôt pas favorable	0	0 %
Pas du tout favorable	0	0 %
Ne connais pas	1	4,17 %
Total Obs.	24	100

Le tableau de l'organisation interne ci-dessus nous montre que sur 24 personnes interrogées, il ya 83,33 % qui sont favorable à la proposition d'un organigramme, 12,5 % sont plutôt favorable. On constate que le pourcentage des employés plutôt pas favorable et pas favorable est de 0 % et ce qui juge ne pas connaître le manuel de procédures est de 4,17 %.

Tableau 13 : Modélisation du dispositif du contrôle interne (question 12 à 14)

Le tableau ci-dessus nous indique la réponse des employés de 2EC sur l'existence d'un manuel de procédures au sein de cette entreprise. Il ressort de ce tableau que 91,66 % des employés affirment qu'ils n'existent pas de manuel de procédures à 2EC, 8,34 % affirment qu'il existe et enfin 0 % n'ont aucune idée sur son existence.

1.1.2 Tableaux de dépouillement des reponses au questionnaire sur le lien entre le contrôle interne et le niveau de risque à 2EC (annexe 2)

Tableau 14 : Résultats observés sur le lien entre le contrôle interne et le niveau

Risques Contrôle	faible	moyen	élevé	total
Lutte contre la fraude	2	3	5	10
Sincérité des comptes de l'entreprise	3	1	2	6
Mise en place d'une organisation plus efficace et plus performante	2	1	5	8
total	7	5	12	24

Le tableau ci-dessus représente le résultat du traitement des données brutes associant un descripteur qualitatif multiclasse « risque » et un descripteur qualitatif multiclasse « contrôle interne ».Les totaux des lignes et colonnes sont appelés « totaux marginaux ».Pour montrer l'influence de l'absence du contrôle interne sur le disfonctionnement interne de 2EC qui constitue notre hypothèse de départ, nous avons procéder au croisement des deux (02) variables qualitatives que sont : le contrôle interne et le niveau de risque. Les résultats dudit croisement se sont faits respectivement à travers le tableau de profil-ligne et le tableau de profil-colonne comme le montre les tableaux suivants.

I.1.3 Tableau de profil-ligne

Le tableau de profil-ligne va nous permettre de comparer la dimension du contrôle interne par rapport au niveau de risque à 2EC. Pour établir le tableau de profil ligne, on divise les termes de chaque ligne par le total de la ligne comme nous l'indique le tableau suivant :

Risques Contrôle	faible	moyen	élevé
Lutte contre la fraude	0,2	0,3	0,5
Sincérité des comptes de l'entreprise	0,5	0,167	0,33
Mise en place d'une organisation plus efficace et plus performante	0,25	0,125	0,625
total	0,29	0,21	0,5

Pour chaque colonne (niveau de risque) on va comparer le pourcentage en ligne au pourcentage moyen (0,29 ; 0.21 et 0,5) et on va noter par exemple les signes +,= et - respectivement pour le niveau de risque élevé, moyen et faible.

Dans le premier cas on a un écart positif à l'indépendance c'est-à-dire le signe d'une attraction entre la ligne et la colonne.

Dans le cas d'égalité, l'effectif observé est le même comme si on était dans le cas d'indépendance.

Enfin si le pourcentage est inferieur au pourcentage moyen, il ya un déficit par rapport à l'indépendance.

Selon ce tableau, 20% de personnes (soit 0,2) pensent qu'il ya un lien entre la lutte contre la fraude et le niveau de risque dans une entreprise, d'autres estiment qu'il représente 30% et enfin d'autres pensent qu'il représente 50%.

En adoptant un raisonnement analogue pour les autres dimensions du contrôle interne nous pouvons dire que le niveau d'appréciation de la sincérité des comptes représente respectivement 50%, 16,67%, et 33,33%. Enfin le pourcentage sur le lien entre la performance d'une entreprise et le niveau de risque est respectivement 25% ; 12,5% et 62,5%. Le tableau de signes du profil-ligne suivant vient renchérir cette liaison

Risques Contrôle	faible	moyen	élevé
Lutte contre la fraude	-	+	=
Sincérité des comptes de l'entreprise	+	-	-
Mise en place d'une organisation plus efficace et plus performante	-	-	+

La lecture scientifique du tableau de signes du profil-ligne nous indique qu'il ya une liaison entre le contrôle interne et le niveau de risque. Mieux il existe un dispositif de contrôle interne plus on attenue le niveau de risque en entreprise. Au vu de cette analyse l'hypothèse de départ est acceptée.

Un raisonnement similaire nous permet d'établir le tableau de profil-colonne suivant :

1.1.4 Tableau de profil-colonne

Le tableau de profil-colonne suivant va nous permettre d'établir l'influence de l'absence du contrôle interne avec le niveau de risque à 2EC. Pour établir le tableau de profil -colonne, on divise les termes de chaque colonne par le total de la colonne comme nous l'indique le tableau suivant :

Risques Contrôle	faible	moyen	élevé	total
Lutte contre la fraude	0,28	0,6	0,417	0,417
Sincérité des comptes de l'entreprise	0,44	0,2	0,166	0,25
Mise en place d'une organisation plus efficace et plus performante	0,28	0,2	0,417	0,333

Un raisonnement analogue est aussi appliqué ici comme dans le cadre du profil-ligne. Pour chaque ligne (dimension du contrôle interne) on va comparer le pourcentage en colonne au pourcentage moyen (0,417 ; 0,25 et 0,33).

Par rapport au dimension du contrôle interne suivant : lutte contre la fraude, sincérité des comptes et mise en place d'une organisation efficace te performante nous avons respectivement pour un niveau de risque faible des pourcentages (28 % ; 44 % et 28 % pour la première dimension du contrôle interne), (60 %, 20 % et 20 % pour la seconde) et enfin 41,7 %, 16,6% et 41,7 % pour la dernière dimension du contrôle interne). Le tableau de signes du profil-colonne suivant vient renchérir cette liaison :

Risques Contrôle	faible	moyen	élevé
Lutte contre la fraude	-	+	=
Sincérité des comptes de l'entreprise	+	-	-
Mise en place d'une organisation plus efficace et plus performante	-	-	+

La lecture scientifique du tableau de signes du profil-colonne nous indique qu'il ya une liaison entre le contrôle interne et le niveau de risque. Mieux il existe un dispositif de contrôle interne plus on attenue le niveau de risque en entreprise. Au vu de cette analyse l'hypothèse de départ est acceptée.

Le tableau de la répartition des sexes nous montre que sur 24 personnes interrogées nous avons une proportion de 6 femmes (soit un pourcentage de 25%) et 18 hommes (soit 75%).

1.1.5 Interprétation des résultats et prise de position par rapport à l'hypothèse de recherche

La lecture scientifique du tableau du profil-ligne et celui du profil-colonne de même que les tableaux de dépouillement des réponses au guide d'entretien et au questionnaire nous indique qu'il ya un lien entre le contrôle interne et le niveau de risque .Mieux il ya un dispositif de contrôle interne au sein de l'entreprise et plus on maîtrise le niveau de risque. Ceci dit malgré la faiblesse de notre échantillon (24 inférieur à 30, taille minimale requise), nous pouvons dire que l'hypothèse émise au départ à savoir montrer l'influence de l'absence du contrôle interne sur le disfonctionnement interne de 2EC est donc validée.

Dans le paragraphe qui va suivre nous allons faire des commentaires sur les forces et les faiblesses à 2EC.

2. LES LEVIERS DE LA PERFORMANCE, AVANTAGES POUR 2EC ET LES PARTENAIRES

Ce paragraphe est consacré aux leviers de la performance de 2EC et ses dysfonctionnements, les avantages et les conséquences qu'ils peuvent entrainer. Aussi l'entreprise peut tout de même s'enorgueillir de posséder quelques socles pour booster la performance de ses activités.

2.1 L'EMPLACEMENT DE 2EC DANS LA VILLE DE DOUALA : UN ATOUT DE REUSSITE

Actuellement 2EC est situé au quartier logpom plus précisément au carrefour njoya et elle envisage s'installer dans la zone industrielle de Bassa. Notons que le choix de la ville de douala est un choix stratégique puisque c'est une ville située au carrefour des échanges commerciaux de la sous région d'Afrique centrale. Cette position lui permet d'exporter facilement ses déchets chez son partenaire externe AC-2^E qui est situé à Tourcoing en France.

2.1.1 Le style de management et le partenariat avec l'extérieur

Le mérite que nous pouvons attribuer au management de 2EC c'est que ses dirigeants ont su instaurer les métiers liés à l'environnement au Cameroun en proposant une nouvelle approche de la gestion de l'environnement axée sur la gestion des déchets d'équipements électriques et électroniques de même que les activités connexes (tel la production de l'énergie solaire) avec pour valeur essentielle l'esprit d'équipe, l'encouragement de la créativité et le goût de l'ambition comme credo de tout le personnel de 2EC. Il existe également des pratiques visant à rendre le personnel proactif telle que les séances de brainstorming avec la Direction Générale question de voir les choses qu'ont peut améliorer.2EC envisage également tisser des relations avec des instituts ou écoles qui font dans le domaine de l'environnement pour permettre aux jeunes Africains en général et les jeunes camerounais en particulier à être en contact avec le milieu professionnel question de réduire l'inadéquation qui existe entre la formation académique et le milieu professionnel.

Par ailleurs Ethical and Environmental Compagny n'a pas lésiné sur les moyens, elle s'est tissé comme partenaire externe AC-2^E une entreprise de Droit Française spécialisée dans les métiers de l'environnement pour développer ses activités au Cameroun.

2.1.2 Le potentiel humain de 2ec : une ressource inestimable pour sa réussite

La principale ressource de 2EC est sa ressource humaine qui est constituée pour sa grande majorité des jeunes issus des milieux universitaires camerounais. Canaliser cette ressource à bon escient pour qu'elle atteigne les objectifs de gestion de l'entreprise constituerai un puissant levier voire un facteur clé de création de la valeur ajoutée dont a besoin cette structure pour développer ses activités. Pour cela les dirigeants gagneraient à instaurer une culture de l'excellence à 2EC à travers par exemple l'octroi des primes ou des gratifications chez les employés qui se sont distingués dans leur domaine d'activité. Certes certaines actions allant dans ce sens avaient déjà été faites par la direction mais l'on a remarqué un brusque arrêt de cette initiative. De plus, pour promouvoir l'esprit d'équipe dont est l'une des missions de 2EC, les dirigeants devraient également mettre un accent sur la prise en considération des suggestions de chaque employé lors des séances de réunions ou par les « Duos » (sorte de communication pratiquée lors des pauses de travail ou dans les couloirs , l'objectif étant de recueillir une information pour résoudre une situation donnée ou un problème) et encourager davantage la communication entre employés et pratiquer la politique du « open door » préconisé par Dale canergie dans son ouvrage Comment Trouver Le Leader En Vous qui consiste à faciliter la circulation de l'information de la hiérarchie vers la base et de la base vers le top management (Direction Générale).

2.2 LES CONSTATS ET LES DISFONCTIONNEMENTS STRATEGIQUES ET

ORGANISATIONNELS A 2EC

L'analyse stratégique et organisationnelle que nous avons effectuée au sein de 2EC nous a permis de relever quelques faiblesses managériales.

2.2.1 Les disfonctionnements stratégiques de 2ec

L'un des problèmes qui affecte le fonctionnement des PME/PMI camerounaises en générale et 2EC en particulier relève davantage de l'aspect stratégique.

En effet l'on note une absence des missions formelles ou encore d'objectifs spécifiques propres à chaque service de 2EC entraînant une navigation a vu chez ces derniers. La majeure partie du personnel semble ignorer les missions qui leur sont assignées, les stratégies et les objectifs fixés en matière de contrôle interne.

En outre nous constatons également une absence criarde d'une véritable politique commerciale pour faire connaître les services de 2EC auprès du grand public afin d'accroître sa notoriété. Une autre analyse des activités de ce service nous a permis de constater que il n'y a pas eu une parfaite étude de marché pour essayer de connaître le niveau du marché des déchets d'équipements électroniques et électroniques (DEEE) ainsi les commerciaux se retrouvent à faire conjointement la prospection et l'étude du marché entraînant par ce fait un ralentissement des activités de 2EC ; ainsi le principe de compétence qui est l'un des principes du contrôle interne n'est pas respecté à 2EC pour ce qui concerne l'activité commerciale.

Par ailleurs 2EC est victime d'une carence d'une politique de gestion du personnel car l'on constate une baisse de la motivation chez les employés ce qui sous entendrait un malaise qui régnerait au sein de cette structure du fait du retard de paiement des salaires or l'existence ou l'instauration d'une politique de motivation du personnel à 2EC permettrait sans doute de résoudre ces problèmes car comme le dit Dale Carnegie dans son ouvrage Comment Trouver Le Leader en vous : « Le seul moyen au monde si vous voulez obtenir quelque chose de quelqu'un, c'est de susciter son désir de le faire » d'autant que le malaise est générale chez tous les employés de 2EC.

Enfin l'autre constat que nous avons relevé est celui du cumul des responsabilités et des fonctions par certains employés. Le cas le plus perceptible est celui de l'assistant de direction qui est à la fois responsable technique, assistant de direction et également caissier. Une telle situation ne peut qu'accentuer le freinage des activités de 2EC.

2.2.2 LES DISFONCTIONNEMENTS ORGANISATIONNELS DE 2EC

Du point de vu organisationnel, notre analyse nous a permis de détecter l'absence d'un organigramme à 2EC .Il s'agit d'un outil qui permet de voir les responsabilités de chaque responsable et les liens fonctionnels qui existent entre eux (cf. fig. p 88)

De plus il n'y a pas de manuel de procédures à 2EC .En effet il s'agit d'un outil qui décrit comment les informations circulent au sein d'une entreprise, quelles sont les missions assignées à chaque responsable et qui décrit les procédures de fonctionnement d'une entreprise. L'inexistence d'un tel outil accentue davantage le ralentissement des activités de 2EC car son existence permettrait un suivi et une amélioration du fonctionnement des activités de 2EC ainsi qu'un retour d'expérience régulier sur ce qui « marche »et ne « marche » pas dans le fonctionnement de chaque processus et dans la tenue des objectifs de contrôle interne.

Les dysfonctionnements organisationnels liés à chaque service de 2EC se présentent comme suit :

-Au niveau du service Comptable : il existe une comptabilité qui ne respecte pas totalement les neufs principes édictés par l'O.H.A. ; nous pouvons noter par exemple que le démarche d'enregistrement des écritures comptables qui peut se faire journalièrement n'est pas respecté. De plus du point de vu fiscal tout le personnel de 2EC n'est pas encore affilié à la Caisse Nationale des Prévoyances Sociales ce qui peut affecter la notoriété de cette dernière entreprise auprès de certains de ses clients (personnes morales) quant au traitement administré par 2EC au niveau de son personnel.

- Le service Commercial présente quelques faiblesses tel que le manque des outils de travail comme le matériel informatique qui lui permettrait de suivre de façon continu sa clientèle .Signalons aussi le manque d'une politique de formation des commerciaux pour booster les activités de 2EC. En effet la direction doit prendre ce problème au sérieux car le service commercial constitue la cheville ouvrière de 2EC puisque c'est lui qui est en contact avec les clients ; ceci dit toute information relayée par ces derniers doit être traité avec minutie de façon a toujours considérer l'offre de service du point de vue du client et non uniquement du point de vue de 2EC.

- Le pôle Qualité, Hygiène, Sécurité et Environnement est victime du non respect de son planning par la Direction de 2EC car nous avons constaté que malgré le dynamisme et l'enthousiasme du responsable de ce service, l'on observe néanmoins une baisse de la motivation chez ces derniers ainsi qu'une imprévisibilité dans l'exécution de certaines tâches.

- Le service Recherche et Développement n'est pas épargné par des dysfonctionnements organisationnels. En effet nous avons relevé un cumul de responsabilités de la par de ses responsables qui exercent à la fois la fonction de responsable commerciale du fait du non recrutement par la Direction de 2EC dudit responsable et une fonction de responsable chargé de la recherche et Développement.

- Au niveau du service Technique nous avons également fait un constat lié au cumul des fonctions de responsabilités notamment celui de caissier, de responsable technique et d'assistant de Direction. Ici le problème de compétence et d'intégrité se pose avec acuité dans la mesure où ces deux notions sont aussi à la base des principes du contrôle interne.

2.3 L'IMPACT ET LES CONSEQUENCES DES DISFONCTIONNEMENTS A 2EC

Dans ce paragraphe nous présentons les conséquences des dysfonctionnements de 2EC et leurs impacts d'une manière générale, dans sa quête de contrôle interne.

2.3.1 LES CONSEQUENCES DES DISFONCTIONNEMENTS AU SEIN DE 2EC

Notre analyse des activités de 2EC nous permis de déterminer de nombreuses faiblesses stratégiques et organisationnelles.

Du point de vue stratégique et organisationnel on note une absence de formalisme dans les procédures de 2EC, d'objectifs, de missions dans les services, d'un système de contrôle interne entrainant ainsi une navigation à vue de l'entreprise.

Sur le plan de la gestion des ressources financières l'on peut noter une mauvaise allocation de ces ressources par la Direction de 2EC entrainant parfois des imprévues dans les dépenses de fonctionnement. De même pour ce qui concerne les ressources humaines on peut constater que la plupart des suggestions et idées semblent ne pas trop êtres mise en pratique bref ces solutions ne sont pas trop prise en considération malgré leur pertinence.

2.3.1.1 Les conséquences des disfonctionnements de 2ec sur LE plan stratégique

Nous présenterons ces différents dysfonctionnements ainsi que leurs conséquences à travers des tableaux synthétiques question de mieux comprendre par la suite leurs impacts.

CONSTATS

CONSEQUENCES

2EC

-Absence d'une stratégie générale ;

-Débordement et/ou limitation du périmètre des missions de certains services

-Imprevisibité et/ou simultanéité dans l'exécution et /ou dans le lancement de certaines tâches ou de projet ;

-Absence d'une politique de gestion du personnel ;

-Mauvaise allocation des ressources financières ;

-Absence d'une étude de marché ;

-Mauvaise circulation des informations

-L'image de 2EC n'est pas encore par le grand public ;

-Absence d'un dispositif de pilotage des activités ;

-Risque de conflits entre personnel ;

-Absence d'un dispositif de planification des activités ;

-Démotivation croissante du personnel ;

-Risque de tension de trésorerie ;

-Freinage au niveau du développement des activités de 2EC

L'analyse du tableau ci-dessus nous révèle qu'Ethical and Environmental Company n'est pas dotée d'une stratégie, d'une vision et des missions clairement définies. Une situation très préjudiciable pour le développement de ses activités car elle entraine de grave risques de dispersion de ressources (financières) et d'énergies et par la suite un risque d'échec dans sa quête de contrôle interne.

2.3.1.2 Les conséquences des disfonctionnements de 2ec sur le plan organisationnel

Le tableau qui suit présente les corolaires des dysfonctionnements organisationnels dont fait face 2EC dans son fonctionnement.

	CONSTATS	CONSEQUENCES
Organisation générale	-Les circuits informels bâtis sur les hommes semblent avoir pris le pas sur l'organisation formelle ; -Centralisation du pouvoir décisionnel au niveau de la Direction ; -Engagement sur plusieurs fronts de certains projets par la Direction	- Conflits de responsabilité entre certains services ; -Baisse de la confiance en soi et de la motivation du personnel ; -Risque de perte de vue de la ligne directrice.
Service commercial	-Absence d'une politique d'octroi des commissions ; -Manque du matériel de travail (outil informatique)	-Démotivation du personnel -Ralentissement du rendement du travail
Service Comptable	-Non respect de certaines convention du travail (affiliation du personnel aux organismes sociaux « CNPS ») ; -Retard de paiement des salaires ; -Comptabilité non régulière	-Risque de perte de certains clients ; -Risque d'aggravation des conflits chez le personnel ; -Risque des sanctions fiscales et comptables
Service QHSE	-Débordement au niveau de l'exécution de certains projets ou de certaines tâches	-Risque de perte de vu des objectifs et des missions de communs
Service Technique	-Trop de cumul des fonctions et des responsabilités	-Crise d'autorité et remise en considération des notions de compétence et d'intégrité
Service R&D	-Cumul des fonctions et absence d'une politique en matière de R&D	-Baisse de l'efficacité et du rendement

2.4. L'impact des disfonctionnements au niveau comptable

Eu égard que 2EC soit une entreprise jeune ne voudrait pas dire qu'elle ne doit pas observer L'analyse du tableau des faiblesses organisationnelles nous montre que 2EC connaît plusieurs insuffisances, en l'occurrence l'absence des objectifs formels, des procédures formalisées, d'une stratégie globale, du cumul des tâches et des outils de gestion adaptés. Cette situation montre que le management de 2EC doit mettre un accent particulier sur la mise en place d'un dispositif qui lui permette d'améliorer l'organisation de ses activités.

2.4.1 L'impact des disfonctionnements dans l'organisation de 2ec

Dans l'optique de mieux réagir aux risques éventuels pouvant affecter le développement des activités de 2EC, il est important de connaître l'impact des différents dysfonctionnements auxquels fait face cette entreprise et y remédier éventuellement à ces faiblesses d'autant plus qu'ils affectent son fonctionnement sur plusieurs plans.

2.4.2 L'impact des disfonctionnements au niveau de l'organisation générale

Du point de vue organisation générale de 2EC nous avons relevé quelques dysfonctionnements concernant des missions et des responsabilités pas clairement explicitées ; une absence des procédures formalisées, claires, comprises et appliquées par tous et par ailleurs un manque d'outil permettant le regroupement d'informations. Tout ceci pose un réel problème de gestion auquel nous essayons de résoudre par la mise en place du système de contrôle interne. En effet, la Direction générale de 2EC gagnerait a bien procéder à bonne division des tâches et des responsabilités entre les employés, mettre des fiches de postes à la disposition des employés et assignés des objectifs et des missions clairement explicitées.

Par ailleurs les circuits informels qui surplombent l'organisation, rendent 2EC comme une véritable jungle où chacun se croirait supérieur à l'autre. Cette situation affecte considérablement Ethical and Environmental Company car entraine une crise d'autorité, une inhibition de la créativité des employés et une baisse de la motivation.

2.4.3 L'impact des disfonctionnements au niveau commercial

L'absence d'une politique commerciale et d'une véritable étude de marché observées à 2EC crée un manque à gagner considérable pour 2EC et fait en sorte que malgré la forte valeur ajoutée qu'apporte 2EC dans l'offre de ses services par rapport à ses concurrents, 2EC peigne encore à s'insérer dans l'environnement camerounais.

Par ailleurs la baisse du facteur motivation observé chez certains commerciaux indique qu'il s'agit d'un problème qui doit être traité avec sérieux par la Direction de cette entreprise et envisager des solutions alternatives pour résoudre ce problème.

En effet le fait par exemple que 2EC ne tienne pas sa comptabilité au jour le jour peut l'exposer à plusieurs erreurs dont le responsable serait tenté de recourir à des techniques pas conformes pour justifier la réalisation de certaines opérations.

En outre le non affiliation des employés aux organismes sociaux peut faire en sorte que 2EC perde ou n'acquiert pas certains clients qui exigent généralement la remise desdits documents lors de l'octroi des marchés.

Enfin le retard des paiements des salaires accentue le risque que les employés ne s'impliquent plus dans la réalisation de leurs tâches.

2.4.4 L'impact des disfonctionnements au niveau qhse

Le fait que les activités du service QHSE soient constamment débordées est dû à une mauvaise planification des activités par la Direction de 2EC car elle se lance sur plusieurs projets à la fois et cela aura comme impact la perte des objectifs et des missions principaux par les responsables de ce service. Certes ce département est sans doute l'un des départements qui effectue la majeur partie du travail de l'entreprise malheureusement il n'échappe pas à la vague de démotivation dont fait face 2EC.

2.4.5 L'impact des disfonctionnements au niveau recherche et développement (R&D)

L'absence d'une véritable politique en matière de recherche et développement ainsi que le cumul des fonctions avec le service commercial fait en sorte que l'on observe une inefficacité dans l'atteinte des objectifs par les responsables de ce départements malgré leur bonne volonté. De plus le manque des ressources financières dont fait face 2EC affecte également ce service d'autant plus que les activités semblent tourner au ralenti.

2.4.6 L'impact des disfonctionnements au niveau technique

La forte condensation des tâches et des responsabilités observées dans ce service montre que 2EC fait face à une crise de division de travail, une tension de trésorerie (du fait du non recrutement des individus pouvant effectués ces tâches) et remet en cause la notion de compétence et d'intégrité du personnel du fait des erreurs de gestion que cela entraine.

Eu égard à ce qui précède nous pouvons dire que malgré le fait que la notion de contrôle interne soit diversement perçu chez la plupart des employés et des dirigeants d'entreprise qui parfois l'assimile à une fonction de « coercition » , force est de constater qu'il faudrait aller au delà de ces considérations dans la mesure où le contrôle interne c'est plus un processus avant gardiste pour l'entreprise qu'un processus de coercition en ce sens qu'il permet à cette dernière d'améliorer sa performance .

De par l'analyse faite du système de gestion de 2EC, le constat que nous avons fait est que tous les dysfonctionnements tant sur commercial, technique, comptable, qualité et de recherche et développement ne donne pas quitus au management de cette jeune entreprise.

Sur le plan stratégique et organisationnel, l'absence de vision, de stratégie, d'objectifs, d'outils de regroupements d'informations fragilise l'organisation dans sa quête du contrôle interne et la rend inadapté à l'envergure de ses missions.

Sur le plan des ressources, révèle une mauvaise allocation des ressources financières et une mauvaise optimisation des ressources humaines brèves une mauvaise gestion des ressources qui rendent 2EC incapable d'améliorer sa performance.

La mise en exergue de ces dysfonctionnements permet de voir que 2EC fait face à un problème de gestion lié a une mauvaise organisation et cela rend impossible l'atteinte de ses objectifs et la réalisation de ses missions. Au regard de l'impact qu'ils entrainent dans son fonctionnement , il est judicieux d'établir en son sein un système de contrôle interne qui permet une bonne circulation de l'information , une bonne division des tâches et des responsabilités , une bonne lisibilité et visibilité des objectifs de 2EC , de réorganiser le management et la gestion dans l'optique d'améliorer la performance de 2EC et la qualité de ses offres.

Cette section nous a permis de présenter les résultats issus du dépouillement des réponses aux questionnaires et au guide d'entretien, d'approuver notre hypothèse de recherche et enfin de présenter les forces et les faiblesses de 2EC.

Dans la section qui va suivre nous allons proposer une solution en vue de la minimisation du niveau de risques à 2EC.

SECTION 2 : SOLUTION EN VUE DE LA MINIMISATION DU NIVEAU DE

RISQUES A 2EC : LA MISE EN PLACE D'UN MANUEL DE PROCEDURES.

Cette section présente la démarche utilisée pour la rédaction du manuel de procédures mis en place à 2EC ainsi que les implications managériales de ce manuel sur la gestion de 2EC.

1. LES ETAPES DE LA REDACTION DU MANUEL DE PROCEDURES DE 2EC

Après avoir scruté son environnement, fait une communication sur la vision de l'entreprise, nous avons convenu avec l'équipe de direction d'élaborer un manuel de procédures. Dans sa quête de contrôle interne, 2EC à privilégié la rédaction du manuel de procédures pour davantage impliquer ses responsables sur la maîtrise du fonctionnement de ses activités afin d'accroitre sa valeur ajoutée et également permettre une amélioration de ses activités par une révision permanente dudit manuel. Ainsi les principales étapes à suivre pour élaborer ce manuel de procédures sont les suivantes :

1.1 Définition de l'étendue de la procédure

Cette étape s'assimile à une vision globale du périmètre de la procédure, les axes à suivre pour la réaliser, le plan d'action à élaborer et le délai d'actualisation de la procédure. Cette phase se déroule en quatre étapes :

1.1.1 La vision globale du périmètre de la procédure

Lors de cette étape, l'équipe de direction détermine les objectifs globaux de la structure ainsi que les axes stratégiques à adopter pour réaliser son objectif principal qui est celui : « De préservation de l'environnement et des conditions d'existence des individus dans cet environnement ».

1.1.2 Les axes stratégiques

Une fois les objectifs globaux clairement définis, l'équipe de direction et les représentants du personnel déterminent par la suite les axes de développement stratégiques où doivent êtres déployées les stratégies adoptées

1.1.3 Elaboration du plan d'action

Le plan d'action n'est que la traduction des stratégies que 2EC envisage mettre en oeuvre ou du moins a retenu pour atteindre son objectif. Ainsi les principes du contrôle interne concernant l'organisation claire, des missions et des responsabilités explicitées de même que ceux des procédures formalisées, claires, comprises et appliquées doivent êtres respectés pour permettre à l'équipe de direction de déterminer la trajectoire pour conduire 2EC dans l'atteinte de ses objectifs. La détermination des objectifs obéissant au principe fondamental de : spécificité, mesurabilité, accessibilité, réalité et de temporalité (SMART) afin de ne pas fixer des objectifs irréalisables. Plusieurs critères doivent êtres pris en considération pour la fixation des objectifs tels que : la capacité à atteindre les objectifs fixés, l'évaluation des ressources disponibles et la prise en compte des besoins de chacun.

Il s'agit ici de déterminer les différents acteurs intervenants dans la définition de l'étendue de la procédure voire du processus dans l'optique d'une éventuelle consultation et concertation. L'objectif étant d'impliquer un maximum de personnes dans le processus décisionnel de l'entreprise.

1.3 Entretiens individuels sur les activités de 2ec

Lors de cette étape nous voulons percevoir la description des activités par chaque responsable et voir leur degré de maîtrise de ses activités ainsi que les risques y afférents en utilisant des entretiens.

1.4 Elaboration d'une première ébauche du diagramme de cheminement de la procédure ou du processus

Une figure est toujours préférable a de long discours en sens que l'on peut facilement voir comment circule une information .Aussi après s'être entretenu avec chaque responsable /ou chaque employé de la structure, nous élaborons une première ébauche du diagramme de cheminement de la procédure ou du processus en fonction de la description fait par chaque responsable et l'observation des objectifs assignés par la direction de 2EC.

1.5 Présentation du schéma auprès des personnes concernées

Dans l'optique de confronter les dires de chaque employé avec les objectifs de l'entreprise, et pour éviter des quiproquos ou des erreurs nous procédons à une présentation du schéma auprès des personnes concernées. Le but ici est de favoriser la dynamique du « teamworking » au sein de l'entreprise.

1.6 Apport de modifications si nécessaire avec reprise du circuit préalable

Dans le cas ou il y a symbiose entre la description fait par chaque employé et la rédaction du premier schéma nous pouvons faire fi des modifications .Les apports de modifications interviennent dans le cas où il y a un écart entre ce qui est dit par l'employé en conformité aux objectifs assignés par la direction et la rédaction de la première ébauche.

1.7 Rédaction de la procédure à partir diagramme adopté

Apres avoir apporté les modifications nécessaire avec circuit préalable, nous procédions par la suite à la rédaction de la procédure à partir du diagramme que nous adoptons. Le diagramme doit être clairement explicite par tout le personnel de l'entreprise et toute personne externe à la structure.

1.8 Proposition de la procédure auprès des personnes concernées

La présentation du schéma achevée, nous procédons à la proposition de la procédure auprès des personnes concernées pour apport des nouvelles modifications. L'objectif ici étant de permettre aux employés de s'imprégner sur les nouvelles modifications du manuel avant la remise au niveau de la direction.

1.9 Apport de modifications si nécessaire avec reprise des étapes antérieures (7 à 8)

Durant cette phase de nouvelles modifications sont apportées question de bien peaufiner le manuel de procédures avant sa soumission au niveau de la Direction Générale pour approbation.

1.10 Remise de la procédure auprès de la direction pour APPROBATION

Les différentes procédures qui sont combinées dans un document que l'on nomme Le Manuel de Procédures sont remis au niveau de la Direction pour approbation .C'est à ce niveau que la décision de l'implémentation au sein de l'entreprise de la procédure est prise, une procédure peut acceptée ou rejetée par la Direction .Dans le cas où une procédure est acceptée par la Direction elle sera suivi par un test et d'une expérimentation pour jauger de son efficacité et de célérité.

1.11 Test et expérimentation de la procédure

Afin de jauger du degré d'efficacité d'une procédure, il est judicieux de procéder à un test et une expérimentation .Une procédure n'est bonne que lorsqu'elle décrit avec exactitude le fonctionnement des activités d'une structure et si elle est efficace. De plus elle doit s'inscrire dans une dynamique temporelle car doit être modifié temps en temps

1.12 Approbation par le responsable du département

L'approbation par la Direction n'exclut pas que le responsable du département donne également son approbation. En effet les responsables de département de même que les autres employés de la structure constituent des forces de propositions de l'entreprise raison pour laquelle leurs propositions et leurs points de vus devraient être pris en considération par la Direction.

1.13 Implémentation et mise à jour de la procédure

Une fois que la procédure a reçu quitus auprès des différents responsables de l'entreprise et après que son efficacité a été reconnu au sein de l'entreprise, une implémentation et une mise à jour de la procédure doit être faite pour l'atteinte des objectifs et dans l'optique d'asseoir la vision managériale de 2EC et par ce biais favoriser son appropriation par chaque membre du personnel. Cette phase a pour but de favoriser le « teamworking » du personnel dans la prise de responsabilité et l'atteinte des objectifs de 2EC.I l s'agit d'un processus qui s'élabore en plusieurs étapes :

1.13.1 La phase de négociation

Cette étape consiste à déterminer un ensemble d'objectifs réalisables en symbiose avec le vison de 2EC. Il s'agit d'un benchmarking entre la Direction et les différents chefs de services.

1.13.2 La phase de formation et de sensibilisation

Au cours de cette phase il est question de former l'ensemble du personnel sur le nouveau dispositif du contrôle interne, de présenter les notions d'objectifs et l'appropriation du manuel de procédures par chacun des employés. Cette sensibilisation et formation a pour but de permettre au personnel de s'imprégner davantage du contenu de toutes les procédures de l'entreprise en vue d'une bonne compréhension et une meilleure applicabilité du processus. Il s'agit de montrer à tout le personnel le bien fondé managériale d'une telle méthode afin qu'elle soit partagée par tout le personnel, et que chacun intègre la nécessité d'atteindre des objectifs meilleurs.

Au terme de cette formation, des fiches de poste sont élaborées afin que chacun intègre son rôle dans la quête du contrôle interne.

Ces fiches de postes constituent un outil indispensable pour l'appropriation de la tâche de chaque responsable et elles sont destinées .Il s'agit des fiches qui détaillent de façon concise la mission assignée à l'employé, sa position dans l'organigramme de 2EC, la description de son activité ainsi que les objectifs attendus. Il est clair que l'absence de cet outil peut entrainer des conflits de leadership.

1.13.3 La phase de fixation des objectifs

La phase de fixation des objectifs s'est déroulée en trois étapes : une première étape liée au benchmarking entre le personnel et l'équipe de direction pour recueillir des idées en vue d'améliorer les dysfonctionnements antérieures compte tenu de leurs faiblesses et forces.

La deuxième étape est la déclinaison des objectifs globaux en actions concrètes au niveau des services. C'est au cours de cette étape que le personnel sous la supervision de l'équipe de Direction trouve les méthodes pour réaliser les objectifs assignés.

La troisième étape fait référence à la fixation des objectifs de valeur nécessaire pour accompagner la vision de 2EC dans la réalisation de ses missions. C'est au cours de cette phase qu'un certains nombre de valeurs constituant la philosophie de 2EC sont définies .Il s'agit de l'esprit d'équipe, de la créativité et de l'ambition ; des valeurs qui régissent les rapports entre les employés de 2EC.

1.13.4 La phase de responsabilisation des acteurs

« Le meilleur au monde si vous voulez que quelqu'un accomplisse une chose, c'est de susciter en lui le désir de le faire » écrivait Dale Carnegie dans son livre Comment Trouver le Leader en vous. Il s'agit en fait de faire confiance à chaque personne en lui confiant des responsabilités. En effet un objectif est toujours associé à une responsabilité bien précise ainsi que le responsable désigné. L'attribution des objectifs par l'équipe de Direction responsabilise davantage chaque employé et permet de voir la contribution de chacun dans l'atteinte des objectifs globaux de l'entreprise. Ainsi pour mieux apprécier l'apport de chaque employé, l'équipe de Direction.

1.13.5 La phase de détermination des indicateurs

Dans l'optique d'atteindre efficacement un objectif de gestion donné, rien de plus pertinent qu'un indicateur. En effet un indicateur est une variable qui décrit l'état d'une situation ou une évolution d'un point de vue quantitatif. Il s'agit d'un outil d'aide à la décision dont l'utilisation s'inscrit dans une démarche qui répond à un objectif et se situe dans un contexte donné. Une telle variable dans l'entreprise n'a d'intérêt que par le choix qu'il permet d'effectuer.

La formulation d'un objectif se doit à la fois d'être précis et aussi d'être associé a un indicateur d'où l'accent mis sur la mesurabilité des objectifs lors de leur fixation. Ainsi afin de rendre les résultats pertinents et exploitables et dans le soucis de se conformer à la règle, l'équipe dirigeante a élaboré des indicateurs tant quantitatifs que qualitatifs attribués aux différents objectifs pour mieux jauger `atteinte des objectifs Chaque objectif est analysé et un indicateur qui exprime le mieux sa réalisation et sa mesure lui est attribué .Dans le cadre' de ce travail, les indicateurs sont subdivisés en trois (03) groupes : ceux qui mesurent l'activité de production, ceux qui mesurent l'activité spécifique et ceux qui mesurent la qualité de service. Le tableau de la page suivante présente ces indicateurs :

INDICATEURS DE PRODUCTION	INDICATEURS DES ACTIVITES SPECIFIQUES	INDICATEURS DE LA QUALITE DE SERVICE
Le nombre de bon de commande	Le degré de compétence et d'intégrité du personnel	La vitesse d'exécution du service de 2EC
Le volume du chiffre d'affaire	Le niveau de division des tâches et des responsabilités	Moyenne de remise du certificat de dépôt chez le client
Le niveau d'accroissement de la part de marché La notoriété du service de 2EC au prés du grand public	La mesure de la motivation du personnel Le degré de maitrise des activités	La durée moyenne de traitement des offres

1.13.6 La phase d'élaboration du manuel de procédures générale

Au cours de cette phase il est question d'élaborer un manuel de procédures pour l'ensemble des activités d'Ethical and Environmental Company compte tenu des éléments du processus cités plus haut. Dans le soucis de fiabiliser nos données , nous avons élaboré une procédure pour chaque service de 2EC en nous entretenant avec chaque responsable de même que l'ensemble du personnel pour voir leur degré de perceptibilité et de maitrise de leurs tâches et responsabilités en vue de l'atteinte des objectifs qui leurs sont assignés par la Direction. Pour garantir un bon suivi des activités de 2EC, nous avons élaborés des fiches de postes ainsi que des entretiens pour nous renseigner sur le fonctionnement des activités de 2EC ; ces fiches prennent en considération les différents objectifs arrêtés lors de la fixation des objectifs. Le tableau de la page suivante présente le Gantt des activités de 2EC durant notre période de stage au sein de cette structure

1.14 Opérationnalisation du manuel de procédures à 2EC

1.14.1 Présentation des résultats

Ce paragraphe présente les résultats obtenus de l'activité de 2EC suite à l'implantation du système de contrôle interne a travers l'un de ces outils qu'est le manuel de procédures. Ces résultats annonce une préparation du personnel de 2EC à une séance d'évaluation appelée évaluation à mis parcours question de voir l'entière applicabilité de ces procédures au sein de cette structure et leur appropriation par l'ensemble du personnel. Il convient tout de même d'instituer cette séance afin de connaître les difficultés rencontrées dans l'atteinte des objectifs , de voir quels sont les aspects faibles de même que les aspects forts et redéfinir les objectifs pour l'échéance future. Le statut juvénile de 2EC de même que le manque criarde de formalisation au niveau des procédures fait en sorte que la présentation de nos résultats s'est davantage basé sur l'analyse des budgets de fonctionnements trimestriels de 2010 et de 2011 ainsi qu'une analyse de certaines activités de cette structure. Les tableaux ci-dessous présentent les prévisions des activités de 2EC par sa Direction générale, leur pourcentage de réalisation par rapport aux objectifs fixés. L'analyste ou le lecteur constatera comme nous une ventilation de ces charges dans les différents services de 2EC cela peut également être mis parmi les disfonctionnements observés.

Eléments	Prévisions trimestrielles	Mois de prévision	Mois de réalisation	% du mois de réalisation
Charges semi variables	Prévisions du 4èmé trimestre 2010	Prévisions au 31/10/2010	Réalisation au 31/10/2010	% de réalisation
Frais de déplacements cciaux et DG	780.000	260.000	210.000	80,76
Autres frais de déplacements	180000	60000	23400	39
Frais de téléphones (cciaux et DG)	330000	110000	62100	56,45
Frais de marketing	900000	300000	195000	65
autres frais de communications	150000	50000	100000	200
Charges variables
Achats petits mat et outillages	900000	300000	174425	58,14
Achats consommables de bureau	750000	250000	1140000	45,6
Frais de lavage de tenues techniciens	90000	30000	11500	38,4
Autres entretiens et réparations	300000	100000	500	0,5
Frais de missions	600000	200000	75000	37,5
Frais de photocopies	600000	200000	32290	16,1
total	5580000	1860000	998215	53,66

Le budget de fonctionnement trimestriel de 2010 de 2EC montre clairement une mauvaise estimation des prévisions de certains postes notamment les autres frais de communications .En effet ceci est du à une sous évaluation du volet communicationnelle car l'on remarque que sur une prévision de 50000 de cette ligne budgétaire on a une réalisation double du budget prévu soit plus de 100%.De plus la rubrique des autres entretiens et réparations donne un pourcentage de 0,5% ce qui signifie qu'il sous consommation de la ressource financière de cette ligne budgétaire ce qui est préjudiciable au bon fonctionnement de 2EC car elle gagnerait d'affecter cette ressource dans le volet communicationnel par exemple question d'accroitre sa notoriété.

Eléments	Trimestre de prévision	Mois de prévision	Mois de réalisation	% du mois de réalisation
Charges semi variables	Prévisions du 4èmé trimestre 2011	Prévision au 31/03/2011	Réalisation au 31/03/2011	% de réalisation
Frais de déplacements cciaux et DG	780000	260.000	210.000	80,76
Autres frais de déplacements	180000	60000	25000	42
Frais de téléphones (cciaux et DG)	540000	180000	85200	48
Frais de marketing	450000	150000	95000	64
autres frais de communications	45000	15000	12100	80,7
Charges variables
Achats petits mat et outillages	300000	100000	75000	75
Achats consommables de bureau	150000	50000	42325	85
Frais de lavage de tenues techniciens	90000	30000	10000	34
Autres entretiens et réparations	300000	100000	15725	16
Frais de missions	225000	75000	63000	84
Frais de photocopies	150000	50000	35400	70
total	3210000	1070000	668750	62.5

L'analyse du tableau ci-dessus nous révèle une baisse dans la prévision du budget 2011.Elle montre une forte ligne budgétaire au niveau de la rubrique des frais de déplacement des commerciaux et de l'Administrateur Général ceci peut signifier une forte croissance de l'activité commerciale notamment la prospection car l'entreprise est en quête de notoriété et a besoin de gagner en part de marché ; les frais de communication et de transport sont au dessus de 80% de réalisation.

1.14.2 ANALYSE DE L'ACTIVITE DE 2EC

1.14.2.1 L'activité d'exploitation

Pour avoir une opinion sur le niveau de performance des activités de 2EC, il est intéressant de faire une analyse de son activité d'exploitation, de son activité financière ainsi que de sa trésorerie. C'est donc sous ses trois angles que nous consacrons cette sous partie.

L'angle de l'activité d'exploitation concerne l'exercice 2010 années de création de 2EC dans le tableau suivant :

RUBRIQUES	TOTAL CHARGES	TOTAL PRODUITS
Activités d'exploitation
Autres achats	3549775
Variations de stocks	0
Transports	605800
Services extérieurs	0
Impôts et taxes	0
Autres charges	557536
Charges de personnel	3954116
Total charges d'exploitation	11006810,33
Produits accessoires		0
Chiffres d'affaires		0
Subvention d'exploitation		0
Autres produits		0
Reprises de provisions		0
Transferts de charges		0
Total des produits d'exploitation		0

L'analyse de l'activité d'exploitation de 2EC à travers le tableau ci-dessus montre que l'entreprise n'est pas performante car l'essentiel de son activité n'est que constitué de charges d'exploitation ; 2EC n'a pas encore crée de la valeur ajoutée depuis sa création. Plusieurs hypothèses peuvent êtres faites notamment que ses dirigeants ne sont pas encore taillé leur part de marché ou bien ont du mal à instaurer leur vision de gestion des déchets d'équipements électroniques et électriques dans le paysage camerounais. Mais de tels raisons ne suffissent pas pour justifier cet état stationnaire ainsi les responsables de cette structure gagneraient à intensifier leur stratégie d'occupation de ce marché.

1.14.2.2 L'activité financière

L'analyse de l'activité d'exploitation traduit le fonctionnement d'une structure aussi celle relative à l'activité financière permet de voir comment est orienté les politiques financières d'une entreprise. Le tableau suivant traduit cette situation :

RUBRIQUES	Total charges	Total produits
Activité financière
Frais financiers	36779
Pertes de changes	0
Dotations aux amortissements et aux provisions	0
Total des charges financières	36779
Revenus financiers		0
Gains de changes		0
Transferts de charges		0
reprises de provisions		0
Total des produits financiers		0

L'analyse du tableau de l'activité financière n'est pas différente de celui de l'activité d'exploitation. En le constat du cumul des charges est également perceptible ici, c'est par exemple le cas des frais financiers. Corollaire 2EC supporte davantage les frais financiers qu'il n'en crée des revenus financiers. Les responsables de 2EC se doivent d'êtres prudents sur l'affectation des ressources financières.

1.14.2.3ANALYSE DE LA TRESORERIE

RUBRIQUES	TOTAL TRESORERIE ACTIF	TOTAL TRESORERIE PASSIF
TRESORERIE ACTIF
Titres de placement	0
Valeurs à encaisser	0
Banques, chèques postes, caisse	0
Total actif	0
Trésorerie passif
Banques, crédits d'escompte		0
Banques, crédits de trésorerie		29399
Banques, découverts		0
Total passif		29399

L'Activité de 2EC quelques mois après l'implémentation du système de contrôle interne n'est pas satisfaisante .L'atteinte des objectifs est loin d'être réalisable au niveau des divers services. Cette situation affecte gravement le fonctionnement de 2EC dans la mesure où l'équilibre financier est loin d'être atteint. Toutefois , on dénote une légère amélioration des prestations fournies en 2011 par rapport à l'année dernière ainsi que l'efficacité de certains services qui tendent à tirer l'activité de 2EC vers le haut .Cette légère amélioration augure des lendemains meilleurs lorsque le dispositif va définitivement se consolider.

2 : LES IMPLICATIONS MANAGERIALES DU MANUEL DE PROCEDURES SUR LA GESTION DE 2EC

Ce paragraphe est consacrée aux recommandations proposées à 2EC pour lui permettre d'améliorer sa performance et développer ses activités pour les années futures ; il s'agit pour nous nous de montrer les implications managériales du manuel de procédures à travers la proposition de modèle de gestion de la performance applicable à 2EC de même que les implications dans le sens des activités de 2EC en particulier et sur les PME camerounaises en générale. Nos propositions s'articulerons d'abord sur un modèle d'organisation au sein de 2EC pour lui permettre d'atteindre une efficacité optimale et dans un second temps nous ferons des recommandations sur l'organisation du travail à 2EC.

2.1Proposition d'un modèle d'organisation en vue d'atteindre une efficacité optimale

Le modèle d'organisation présenté ici est destiné à emmener 2EC vers une efficacité optimale dans sa gestion. En effet notre proposition de ce model résulte du fait des différents constats cités plus haut qui nous poussent à dire qu'en plus du système de contrôle interne mis en place à travers la rédaction du manuel de procédures, il ya lieu que 2EC se dote d'une organisation en adéquation avec ses missions. D'ou notre proposition du model des 5S permettant à 2EC d'être efficace, ledit modèle s'articule autour de cinq (05) S comme son nom l'indique.

La présentation et la traduction de ce modèle est fait dans le tableau suivant :

Signification	Traduction Littérale	Traduction « Utile »
Seiri	Ranger	Supprimer l'inutile
Seiton	Ordre, Arrangement	Situer les choses
Seiso	Nettoyage	(faire) Scintiller
Seiketsu	Propre	Standardiser les règles
Shitsuke	Education	Suivre et progresser

Source : CHRISTIAN, H. (2006).Guide Pratique Des 5S Pour les managers et les encadrants, paris, éditions d'organisation, 291pages.

Les origines de ce modèle sont âprement disputées entre les japonais et les américains, les premiers revendiquent la paternité de ce modèle du fait de la prononciation tandis que les seconds estiment qu'il est né lors de la seconde guerre mondiale dans l'armée américaine. Peu importe son origine c'est l'applicabilité du modèle au sein des entreprises qui nous intéresse. Ce modèle ne nécessite pas que l'on soit un expert en management pour l'appliquer .L'applicabilité du modèle des 5S au sein de 2EC concerne les services de 2EC ainsi que la circulation des informations dans cette structure.

Le Seiri dont la traduction utile renvoi à supprimer l'inutile voudrait que chaque responsable de 2EC dans l'exercice de ses responsabilités doive identifier ce qui l'encombre pour atteindre ses objectifs de gestion et se consacrer sur l'essentiel. Par exemple lorsque le client sollicite les besoins de service de 2EC qu'est ce qui le freine pour satisfaire rapidement le client.

Le but du Seiton qui signifie situer les choses est de déterminer une place pour ranger les choses utiles .Celles indispensables au travail et qui ont passé avec succès l'épreuve du seiri : classer par exemple chaque document dans un classeur qui lui est propre afin d'éviter de trop s'encombrer quand il faut chercher une information utile d'où le slogan « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place »

Le troisième S (Seiso) qui correspond à (faire) Scintiller est une invite à la remise en état de toute dégradation constatée.

Les trois (03) premiers S sont des actions à mener sur le terrain alors que le quatrième S (Seiketsu) propose de construire un cadre formel pour les respecter et les faire respecter ; il s'agit de standardiser les règles telles que les procédures que nous avons mises sur pieds à travers le manuel de procédures.

Enfin le dernier S qui veut dire Suivre et progresser voudrait que la Direction générale doive veiller au strict respect des procédures mis en place.

2.1.2 Les avantages et la difficulté du model des 5 s pour 2EC

MODELE D'ORGANISATION

AVANTAGES

DIFFICULTE

MODELE DES 5 S

-Créer un esprit d'équipe autour d'un projet participatif ;

-Mobiliser les employés de 2ec en les mettant en action ;

-Remettre en cause les habitudes, surtout les mauvaises ;

-Promouvoir l'initiative et l'amélioration continue ;

-Responsabiliser le personnel de 2EC ;

-Evaluer et s'évaluer pour se lancer de nouveaux défis

Exige beaucoup de temps et la volonté de chaque employé

2.1.3 Les implications managériales de l'étude sur la gestion de 2EC et sur les PME camerounaises.

Le dispositif du contrôle interne mis en oeuvre à 2EC revêt de nombreuses implications managériales tant sur 2EC que sur les PME camerounaises.

Tout d'abord pour ce qui concerne 2EC nous pouvons noter que le dispositif de contrôle interne mis en place permet de responsabiliser davantage les employés de cette structure à travers la délégation des tâches et la promotion des principes de compétences et d'intégrité.

Ensuite l'on peut noter que le système de contrôle interne permet une communication et une circulation de l'information fluide au sein de 2EC à travers le manuel de procédures.

Enfin comme les anticorps protègent l'organisme contre les agressions extérieures, il en est de même également avec le dispositif du contrôle interne qui facilite une maîtrise des risques au sein de l'entreprise.

L'implémention du système de contrôle interne ne se limite pas au seul microcosme de 2EC mais il présente également des implications managériales au niveau des PME camerounaises. En effet contrairement à l'idée véhiculée par certains entrepreneurs sur le fait que le contrôle interne inhibe l'initiative entrepreneuriale de par sa lourdeur des procédures. Une telle affirmation est erronée car la maîtrise des procédures de gestion et des risques permet aux PME camerounaises d'être performantes.

2.2Les recommandations au niveau de l'organisation du travail de 2ec

L'observation et l'analyse des activités de 2EC nous ont révélé que les principes de contrôle interne présenté au début de notre travail ne sont pas respectés. Il s'agit de :

Ø Des procédures formalisées, claires, comprises et appliquées, adaptées à l'enjeu, pérennes ;

Ø Une grande importance accordée à la compétence et à l'intégrité du personnel et à tout ce qui peut les renforcer, en particulier pour les postes sensibles ;

Ø Des séparations de fonction et, en particulier une séparation des fonctions de décision, de protection, et de conservation des actifs, de comptabilisation ;

Ø Un retour d'expérience régulier sur ce qui « marche » et ne « marche » pas dans le fonctionnement de chaque processus et dans la tenue des objectifs de contrôle interne.

Aussi à travers notre proposition de mise en place d'un système de contrôle interne au sein de 2EC, nous recommandons l'applicabilité de ces principes par l'ensemble du personnel de 2EC et la bonne maîtrise de ces principes par tous les employés d'où le travail de sensibilisation que nous avons entamé auprès de chaque employé. Notre recommandation de l'organisation du travail au sein de 2EC s'est traduite par une proposition d'un organigramme, d'un modèle d'organisation en vue d'atteindre une efficacité optimale et la rédaction du manuel de procédures de toutes les activités de 2EC.

2.2.1 Les obstacles-limites et avantages lies au dispositif de contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de la société. La probabilité d'atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l'exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison d'une défaillance humaine ou simple erreur. En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du rapport coût/bénéfice et de ne pas développer des systèmes de contrôle interne inutilement coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.

Les avantages quant à eux concernent la rapidité dans l'exécution de certaines tâches, la circulation de l'information, une meilleure appréhension des objectifs et les missions de l'entreprise par les employés.

2.2.2 Les enseignements de cette étude

Cette étude nous a permis de comprendre le processus de destruction des déchets d'équipements électriques et électroniques car il faut le rappeler il s'agit d'une notion récente dans notre environnement. De plus elle nous permis de proposer des modèles de performances tel que le modèle des 5 S. De plus ladite étude est riche en enseignements car elle nous a permis de retenir que mettre en place un système de contrôle interne dans une organisation est le fruit de la conviction et de la persuasion des dirigeants qu'un changement est salutaire pour faire évoluer l'organisation. En outre nous avons vu qu'il existe un lien entre le contrôle interne et le niveau de risque de l'entreprise. La mise en place d'un tel dispositif nécessite une bonne communication ; un excellent partage de la vision de l'entreprise aux employés et l'adoption d'une démarche participative. Par ailleurs ce style de projet est confronté à plusieurs difficultés : la première est le changement des habitudes. Les employés sont souvent très réfractaires à tout changement susceptible d'influencer leurs habitudes. Ils sont par la même occasion, prêts à tout pour que le système ne prenne pas vie.

CONCLUSION GENERALE

Au terme de cette étude qui consistait en la mise en place d'un système de contrôle interne dans une entreprise en l'occurrence 2EC, nous aimerions rappeler que le choix de ce thème avait pour objectif de montrer l'importance et la nécessité d'avoir un dispositif de contrôle interne comme outil de gestion d'entreprise. Notre hypothèse de travail était de montrer l'influence du contrôle interne sur niveau de risque de l'entreprise. Ainsi notre choix a été porté sur la société Ethical and Environmental Compagny (2EC) parce qu'il permet à cette structure :

- D'allouer efficacement et de façon rentable ses ressources disponibles (ressources humaines, financières et matérielles).

Le contrôle interne devrait aider 2EC à améliorer le développement de ses activités pour consolider sa place en tant que plaque tournante du secteur de l'environnement camerounais.

Toutefois plusieurs carences ont étés observés plus hauts pour justifier l'implémentation de ce système de contrôle interne notamment : l'inexistence d'un outil de contrôle interne, une mauvaise circulation de l'information, une absence criarde de procédures formalisées, un organigramme quasi inexistant à même d'expliquer clairement les missions et les responsabilités de chaque responsable et un manque d'importance accordé à la compétence du personnel et à tout ce qui peut les renforcer. C'est donc pour permettre à 2EC de se doter d'un tel dispositif que nous nous sommes posé la question de savoir : comment améliorer le développement des activités de 2EC par la mise en place du contrôle interne ? En d'autres termes comment aider les dirigeants de 2EC à se doter d'un dispositif de gestion capable d'améliorer la performance de leurs activités.

La résolution de ce problème a nécessité la mise en place d'un système de contrôle interne visant à assurer la bonne gestion de 2EC .Pour pallier à ces manquements, des diagnostiques ont été établis pour déterminer les dysfonctionnements de 2EC. Ainsi l'analyse de l'organisation de 2EC a permis de voire certaines faiblesses sur le plan organisationnel, caractérisées par la mauvaise organisation des services et le cumul de certaines responsabilités. Du point de vue stratégique, ces faiblesses sont matérialisées par le manque de stratégie, de vision de d'objectifs clairement définis en adéquation avec les missions de 2EC. Enfin sur le plan de la gestion des ressources humaines elles sont matérialisées par une insuffisance dans l'utilisation et l'affectation des ressources disponibles ainsi qu'une mauvaise gestion de la motivation du personnel en temps de crise. Les résultats de ces analyses ont conduit à la mise en place d'un dispositif de contrôle interne qui apporte au manager les outils et la méthode nécessaire pour gérer 2EC et assurer sa mission de protection de l'environnement et des conditions d'existences des individus dans cet environnement. Tout ce travail ne saurait être pertinent voir efficace sans le concours des principes méthodologiques de résolution des problèmes. Ainsi grâce à une méthodologie rigoureuse ; l'utilisation des procédés de collecte des données (questionnaire, guide d'entretien, etc..) ; les techniques de traitement (tableau de contingence) et d'analyse des données notamment celle de l'analyse du contenu visant à déterminer les axes stratégiques de 2EC, définir les objectifs, les responsables et les indicateurs ; un système de contrôle interne a été implémenté à 2EC. Ce processus a conduit à un certain nombre de résultats permettant d'apprécier la gestion de 2EC.

Comme toute entreprise humaine , et surtout du fait de l'imperfection du management , le contrôle interne présente également des limites et comme le dit un adage populaire : « l'entreprise est comme un ensemble d'écarts qu'on s'efforce de réduire permanemment » .C'est donc pour faciliter l'amélioration de la performance de 2EC au mieux pour réduire ces imperfections que nous avons proposé un modèle d'organisation du nom de modèle des 5 S afin de rendre sa gestion plus fluide .L'autre recommandation concerne l'organisation du travail au sein de 2EC à travers la proposition d'un organigramme pour que chaque employé sache quel est son « job description » c'est-à-dire savoir quels sont les objectifs qui leurs sont assignés ainsi que le lien qu'ils entretiennent avec leur hiérarchie. Les résultats de notre étude, bien que concernant 2EC, peuvent êtres extrapoler dans la plupart des PME/PMI camerounaises, pour une meilleure amélioration de la performance de nos organisations.

BIBLIOGRAPHIE

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ASSAMOI, B.C. (2007).Mise en place d'un dispositif référentiel du contrôle interne, Mémoire en vue de l'obtention du Master en facultés des sciences économiques ; côte d'ivoire, 82pages.

BEYIHA, K. U.K, (2008). Mise en place d'un système de gestion de la performance à l'hôpital Laquintinie de Douala : Essai de capitalisation, Mémoire en vue de l'obtention du diplôme d'études Supérieure de Commerce (DESC), ESSEC, 95 pages.

Annexes

Afin de collecter certaines informations de base nécessaire à la formation du système de contrôle interne, nous avons effectué une série d'entretien auprès des employés de 2EC et de sa Direction.

PREMIERE PARTIE : cette partie vise à faire une connaissance générale de la société 2EC, la description du processus technique de traitement des DEEE ainsi que l'organisation interne de 2EC.

Q7 : Quels sont les risques associes a ce processus de traitement des déchets ?

Q8 : Existe-t-il un dispositif de maîtrise de risque afférent à cette gestion ? Existe -t-il une politique en matière de la gestion des risques ?

Q9 : Quels sont les rôles, les responsabilités et les objectifs du personnel ?

Q10 : Quelles sont les missions attachées a chaque service de l'entreprise ?

Q11 : Quel est l'effectif du personnel et comment est-il reparti entre les différents services de l'entreprise ?

DEUXIEME PARTIE : Au cours de cette partie nous procéderons à la mise en place du contrôle interne à 2EC à travers la rédaction du manuel de procédures.

Q12 : Quels sont vos besoins en information par rapport au contrôle interne ?

Q13 : Existe-t-il un outil qui permet un regroupement des informations de l'entreprise ?

Q14 : existe t-il un dispositif d'évaluation des risques au sein de votre entreprise ?

Annexe 2 : QUESTIONNAIRE SUR LE LIEN ENTRE LE CONTROLE INTERNE ET LE NIVEAU DE RISQUE A 2EC.

Q1 : pensez-vous qu'il existe un lien entre l'absence d'un dispositif de contrôle interne et le niveau de risque dans une entreprise ?

Q2 : Existe-t-il un lien entre la lutte contre la fraude et le niveau de risque dans une entreprise ?

Q3 : à quel niveau de risque placez-vous la lutte contre la fraude à 2 EC ?

Q4 : quel est votre degré d'appréciation de la sincérité des comptes de 2 EC ?

Q5 : existe-t-il un lien entre la performance d'une entreprise et le niveau de risque ?

Annexe 3 : Spécimen fiche de ravitaillement caisse

Origine des fonds...........................................................................................

Montant.......................................................................................................

Date de valeur ..............................................................................................

Annexe 4 : Exemple de procédure de collecte des DEEE

TABLE DE MATIERES

DEDICACE..........................................................................................................i

REMERCIEMENTS..............................................................................................ii

RESUME............................................................................................................iii

ABSTRACT.........................................................................................................iv

AVANT PROPOS..................................................................................................v

LISTE DES TABLEAUX .................................................................................vi-vii

LISTE DES FIGURES..........................................................................................viii

LISTE DES ABREVIATIONS...............................................................................iX

SOMMAIRE.........................................................................................................x-xi

INTRODUCTION GENERALE................................................................................1

INTERNE......................................................................................................7

CHAPITRE 1: LE CONTROLE INTERNE : UN INSTRUMENT STRATEGIQUE DANS LA

GESTION DES ENTREPRISES............................................................9

SECTION1 : LES ELEMENTS THEORIQUES DU CONTROLE INTERNE

PERMANENTS..................................................................................10

1. Les approches terminologiques du contrôle interne................................10

1.1 Eléments de définition du contrôle interne................................10

Interne...........................................................................11

1.1.2 Le modèle propose par le c.o.s.o...........................................12

1.1.2.1 L'environnement de pilotage et de contrôle .........................13

Fréquence .................................................................13

1.1.2.3 Les activités de pilotage et de contrôle ...............................14

1.1.2.4 L'information et la communication ....................................15

.....................................................................................16

.......................................................................................19

1.1.4 Le modèle coco Framework ................................................22

1.1.5 Le dispositif de contrôle interne : cadre de référence de l'autorité des marches financières (AMF) ...................................................22

1.2 L'intérêt général d'une démarche de contrôle interne ................23

1.2.1 Rôles et valeur ajoutée du contrôle interne ............................23

1.2.2 Positionnement du contrôle interne vis-à-vis des fonctions transversales ............................................................................24

SECTION 2 : LE CONTROLE INTERNE ET LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

.............................................................................................25

1-L'EVOLUTION ET LA PRATIQUE DE LA STRATEGIE DANS LES ORGANISATIONS ...........................................................................25

1.1 La notion de stratégie...........................................................25

1.1.1 Une discipline aux origines multiples ..................................26

1 .1.1.1 Stratégie militaire et stratégie d'entreprise ........................26

1.1.1.2 Analyse stratégique et analyse économique ........................27

1.1.1.3 Stratégie et histoire des entreprises ..................................27

1.1.1.4 Stratégie et sciences de l'homme et de la société .................28

1.1.1.5 Stratégie et sciences de gestion .........................................28

1.1.2 Une discipline aux courants multiples ..................................29

1.1.2.1 Les écoles formalistes .....................................................29

1.1.2.2 Les écoles contingentes ...................................................30

1.1.2.3. Les écoles axées sur les processus ....................................30

1.1.2.4 Vers une approche intégrative ..........................................31

1.2 La planification stratégique ................................................33

1.2.1 La planification d'entreprise ...............................................33

1.2.2 La planification stratégique ................................................33

1.2.3 Vers le management stratégique ..........................................34

1.2.4 Le contrôle stratégique ......................................................35

CHAPITRE 2 : LE CONTROLE INTERNE COMME OUTIL DE MAITRISE DES

RISQUES DE L'ENTREPRISE ..................................................36

SECTION 1 : LES DIFFRENTES APPROCHES DU RISQUE ..............................36

1-ANALYSE DU RISQUE ..................................................................36

1.1La notion de risque ...............................................................37

1.1.1Essai d'une typologie des risques ........................................37

1.1.2 Essai de classification des risques .......................................38

1.1.3 Le traitement du risque dans l'entreprise .............................39

responsabilités .....................................................................40

1.2 L'identification et l'évaluation des risques ...............................40

1.2.1 La cartographie des risques ................................................41

1.2.2 Questionnaires relatif à l'analyse et à la maitrise des risques ..............................................................................................41

SECTION 2 : LA GESTION DU RISQUE EN ENTREPRISE ..............................44

1.1 Approche définitionnelle........................................................44

1.1.1 Typologie d'information................................................... .44

1.1.1 Qualités d'une bonne information........................................ 47

décision en entreprise .........................................................47

1.1.3.1 Le rôle de l'information ...................................................47

1.1.3.2 La gestion de l'information ..............................................48

1.1.3.3 La prise de décision en entreprise .....................................49

CHAPITRE 3 : LE CADRE METHODOLOGIQUE D'ANALYSE DU CONTROLE

INTERNE A 2EC ..................................................................54

SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DE 2EC .......................................54

1.1.1 Les principales missions assignées à 2EC..............................55

1.1.1.1 Audit environnemental.....................................................55

1.1.1.2 Gestion des déchets d'équipements électriques, électroniques et pétrolier..................................................................................55

1.1.1.3 Formation du personnel.................................................. 56

1.1.1.4 Les missions secondaires de 2EC.......................................56

1.2 L'organisation et moyens de 2EC ...........................................56

1.2.1 Structure organisationnelle de 2EC .....................................56

1.2.1.1 L'organisation administrative ...........................................56

1.2.1.2 L'organisation technique .................................................57

1.2.2 Les principales ressources de 2EC .......................................57

1.2.2.1 Les ressources humaines ..................................................57

1.2.2.2 Les ressources techniques ................................................57

1.2.2.3 Les ressources financières ................................................58

1.3 Description du fonctionnement de 2EC ....................................58

1.3.1.1 La centralité de l'administrateur délégué ...........................58

1.3.2 L'analyse des activités et des ressources ...............................59

1.3.2.1 L'analyse du marché concurrentiel ....................................59

.....................................................................................60

1.3.3 Analyse des principales ressources de 2ec .............................60

1.3.3.1 Les ressources humaines ..................................................60

1.3.3.2 Les ressources techniques ................................................61

1.3.3.3 Les ressources financières ................................................61

SECTION 2 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ....................................62

1.1 Rappel de la problématique générale de la recherche....................64

1.1.1 Définition du problème .......................................................64

1.2 Rappel de l'hypothèse de travail .............................................65

1.3 Le choix d'une étude de cas portant sur 2EC ............................65

1.3.1 L'approche qualitative : L'étude de cas ...............................65

1.4 L'Opérationnalisation des variables du modèle de recherche ..............................................................................................66

1.4.1 Présentation du modèle de recherche ...................................66

1.4.2 Opérationnalisation des variables du modèle ........................66

........................................................................................................67

1.5.1 La méthode de collecte des données .....................................67

1.5.2 Le type de recherche .........................................................68

1.5.2.1 La recherche exploratoire ................................................68

1.6.1 La méthode de traitement des données ..................................71

1.6.2 L'analyse des données .......................................................72

1.6.2.1 La démarche de l'analyse de contenu .................................72

CHAPITRE 4 : IMPACT DU CONTROLE INTERNE SUR LE FONCTIONNEMENT

DE 2EC ...............................................................................75

SECTION 1 : ESSAI D'EVALUATION DES RISQUES LIES A L'ACTIVITE DE 2EC

............................................................................................75

1. Présentation des résultats et interprétation ...............................................76

1.1 Présentation des tableaux de dépouillement des réponses au guide d'entretien et au questionnaire....................................................76

1.1.1 Tableaux de dépouillement des réponses au guide d'entretien (annexe 1) ...............................................................................76

1.1.2 Tableaux de dépouillement des réponses au questionnaire sur le lien entre le contrôle interne et le niveau de risque (annexe 2).......... 78

1.1.3 Tableau de profil-ligne.......................................................78

1.1.4 Tableau de profil-colonne...................................................80

1.1.5 Interprétation des résultats et prise de position par rapport à l'hypothèse de recherche............................................................83

PARTENAIRES ...........................................................................83

.............................................................................................83

2.1.2 Le potentiel humain de 2ec : une ressource inestimable pour sa réussite ...................................................................................84

2.2 Les constats et les disfonctionnements stratégiques et organisationnels A 2EC .............................................................85

2.2.1 Les disfonctionnements stratégiques de 2EC ..........................85

Stratégique .....................................................................89

organisationnel...........................................................................90

2.4.2 L'impact des disfonctionnements au niveau de l'organisation générale ..................................................................................92

développement (R&D) ........................................................93

SECTION 2 : SOLUTION EN VUE DE LA MINIMISATION DU NIVEAU DE

PROCEDURES .......................................................................95

1. LES ETAPES DE LA REDACTION DU MANUEL DE PROCEDURES DE 2EC................................................................................................95

1.1 Définition de l'étendue de la procédure ...................................95

1.1.1 La vision globale du périmètre de la procédure ......................95

1.1.2 Les axes stratégiques .........................................................95

1.1.3 Elaboration du plan d'action ...............................................95

pour consultation et concertation ...........................................96

1.3 Entretiens individuels sur les activités de 2ec ...........................96

préalable ............................................................................97

...........................................................................................97

1.9 Apport de modifications si nécessaire avec reprise des étapes antérieures (7 à 8).....................................................................97

1.10 Remise de la procédure auprès de la direction pour approbation ..........97

1.11 Test et expérimentation de la procédure ...........................................98

1.12 Approbation par le responsable du département ................................98

1.13 Implémentation et mise à jour de la procédure ..................................98

1.13.1 La phase de négociation ............................................................98

1.13.2 La phase de formation et de sensibilisation ....................................98

1.13.3 La phase de fixation des objectifs .................................................99

1.13.4 La phase de responsabilisation des acteurs ....................................99

1.13.5 La phase de détermination des indicateurs ...................................100

1.13.6 La phase d'élaboration du manuel de procédures générale .............101

1.14 Opérationnalisation du manuel de procédures à 2EC ......................103

1.14.1 Présentation des résultats .........................................................103

1.14.2 Analyse de l'activité de 2EC ......................................................106

1.14.2.1 L'activité d'exploitation .........................................................106

1.14.2.2 L'activité financière ..............................................................108

1.14.2.3 Analyse de la trésorerie .........................................................109

2EC ............................................................................................110

optimale ......................................................................................110

2.1.2 Les avantages et la difficulté du model des 5 s pour 2EC ..................111

2.1.3 Les implications managériales de l'étude sur la gestion de 2EC et sur les

PME camerounaises. ...................................................................112

2.2.1 Les obstacles-limites et avantages lies au dispositif de contrôle interne

................................................................................................114

2.2.2 Les enseignements de cette étude .................................................114