2-
Conduite de l'audit
Pour conduire cet audit nous sommes donc allés à
chaque poste, nous y avons passé quelques temps, en participant au
travail et en cultivant notre curiosité de manière à voir,
entendre, ressentir et comprendre chaque signe. Nous n'hésitions pas
à nous servir de la méthode QQOQCP Qui? Quoi? Où? Quand ?
Comment? Pourquoi ou Méthode des 5W 1H (Why? What? Whose? When? Who?
How?) pour recueillir les informations. A la suite des observations, chaque
signe perçu était confirmé ou infirmé par un
entretien avec les acteurs concernés. Il s'agissait ici de poser des
questions précises amenant l'acteur à nous expliquer ou à
nous fournir la preuve factuelle d'un signe noté. Des cahiers de
rapport journalier conçu sur le modèle de la fiche d'acquisition
des données ont été distribués à tous les
chefs de poste avec pour instruction de faire un rapport clair, précis
et concis du poste à la fin du quart. Il a été fait de
même pour les contremaîtres de fabrication. Cette opération
visait à recueillir des données susceptibles de consolider le
rapport d'audit. De manière journalière, nous examinions ces
cahiers pour remplir notre base de données.
3-
Analyse des résultats et rapport d'audit
Les écarts supposés étaient par la suite
ré-analysés soit avec les contremaîtres de fabrication, les
chefs d'huilerie adjoint ou le chef d'huilerie lui-même, de
manière à voir leur effectivité. Cette seconde analyse
visait à dégager les responsabilités, les dispositions
prévues pour éviter l'écart. Ceci nous a conduit à
préciser l'écart, les causes probables, les conséquences
éventuelles. Au terme de cette seconde analyse, nous avions des
idées sur certaines actions correctives à entreprendre. De plus,
toutes les données obtenues de l'exploitation des rapports journaliers
des contremaîtres et des chefs de postes et qui ont été
consignées dans notre base de données ont été
classées en cinq catégories suivant le diagramme d'Ichikawa. Ces
données ont été obtenues sur la période allant du
25 décembre 06 au 25 janvier 2007. Pour chaque catégorie de M,
nous avons évalué la fréquence d'apparition sur la
période concernée et nous avons à la fin construit un
histogramme pour visualiser la distribution des différents M, cause de
non qualité. Outre les écarts nous avons aussi consigné
dans le rapport d'audit les forces de l'entreprise.
IV- MISE EN PLACE D'ACTIONS CORRECTIVES
L'audit diagnostic nous ayant révélé un
nombre considérable de problèmes de qualité
répartis entre problèmes de matériels, de main d'oeuvre,
de milieu, de méthode et de matière première. Nous avons
identifié ceux des problèmes les plus poignants grâce
à une évaluation de leur incidence sur la qualité. Les
problèmes liés à la qualité de la matière
première, à la méthode travail ont reçus quelques
actions correctives. Nous avons fixé des indicateurs destinés
à mesurer l'impact de nos actions sur la qualité. Pour ceux des
problèmes pour lesquels nous n'avons pas pu poser des actions
concrètes, nous avons discuté avec nos encadreurs
académiques et industriels en vue de faire des propositions pour leur
correction future.
VI - IDENTIFICATION DES PROCESSUS CLEFS ET
FORMALISATION DE QUELQUES PROCEDURES
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