Memoire Online - Contribution à la mise en place d'une démarche qualité à la société camerounaise de palmeraies Socapalm

B. P. 455 - Ngaoundéré, CAMEROUN / Tél.: (237) 225-27-51 / FAX: (237) 225-27-51

DEDICACE

Maman ce travail devait être l'une des multiples occasions que le seigneur me donne pour mettre au grand jour ton nom et te remercier de m'avoir donné la vie si précieuse. Mais hélas il y a 25 ans le sort en a décidé autrement;

M. Martin PAHO et Mme PAHO née NJAMPA Marie, pour tous les sacrifices consentis afin de mener à bien mon éducation et pour tous les efforts que vous n'avez jamais ménagés pour ma réussite. Que ce travail soit pour vous un grand motif de satisfaction ;

Ø A mes frères, soeurs : Nadège épse TCHUMTCHOUA, Armelle épse TCHATCHUE, Amandine épse CACHELEU, PAHO Martial, PAHO Mariette, PAHO Patou, PAHO Larissa, PAHO Nina, PAHO junior ; qui m'ont toujours soutenus et encouragés;

Ø A la famille KAMSO TCHAKOUNTE sans qui malgré ma très bonne volonté, je n'aurai peut être jamais pu suivre cette formation jusqu'à son terme;

Ø Au Dr Emmanuel TCHUMTCHOUA pour tout le soutien et l'accompagnement reçu lors du choix de cette formation et pendant la rédaction du présent mémoire ;

AVANT- PROPOS

Le présent travail inaugure nos premiers pas dans le monde professionnel. Son sujet nous a été proposé par SOCAPALM en accord avec l'ENSAI de Ngaoundéré. Ce travail qui s'inscrit dans le cadre de l'obtention du Diplôme d'Études Supérieures Spécialisées (DESS) en Contrôle et Gestion de la Qualité, aurait été difficile à conduire, s'il n'avait bénéficié du soutien indéfectible d'un certains nombre de personnes que nous tenons à remercier.

- Pr. Carl MBOFUNG ; Directeur de l'ENSAI pour sa grande contribution au déroulement du DESS ;

- Pr. Robert NDJOUENKEU et Dr Leopold TATSADJIEU, enseignants à l'ENSAI et l'IUT pour avoir malgré leurs multiples occupations accepté de diriger ce mémoire et ceci de main de maître ;

- Pr. Richard KAMGA ; qui en plus de sa fonction administrative a toujours joué un rôle paternel pour le DESS ;

- Tous les enseignants du DESS CGQ ; pour leur engagement à faire de nous de véritables managers ouverts à la culture de « Qualité totale » ;

- M Marc MUTSAARS; Directeur Général de la SOCAPALM, pour nous avoir accepté comme stagiaire dans son entreprise et pour les moyens considérables mis à notre disposition ;

- M Béjart Félix NDONO ; le Directeur de la Production, de la Logistique et de la Qualité de SOCAPALM, qui pour l'encadrement industriel de ce stage n'a ménagé aucun effort pour mettre à notre disposition toute la logistique nécessaire, et durant notre séjour a été plus qu'un père pour nous;

-M Charles FONDJO ; le Directeur de l'Administration, des Ressources Humaines et du Personnel qui nous a reçu et a guidé nos premiers pas dans la maison SOCAPALM ;

- M MOUANGUE MOUTOME ; chef d'huilerie de Dibombari et ses adjoints AYISSI NDONO, FONDJA Eric pour la franche collaboration tout au long du stage et la documentation mise à notre disposition ;

- M Albert NANGUE ; de la Direction de la Production de la Logistique et de la Qualité pour le rôle de grand frère qu'il a joué pour nous durant le stage

- Tout le personnel de la SOCAPALM ; qui n'a ménagé aucun effort pour m'assister dans toutes les étapes de mon travail dans la maison. Vous resterez à jamais gravés dans ma mémoire;

- Membres du jury ; pour les remarques et suggestions qui contribueront certainement à l'amélioration du présent travail ;

- Tous mes camarades de la promotion 3 du DESS CGQ baptisée « promotion synergie » ;

- Mes oncles et tantes Jean KETCHAPA, Rebecca NZITOUNE, Pierre JUSSE, Jean-Guy YOPA, BEATRICE NGASSA, Rose TCHAPNDA ;

- Mes cousins et cousines Wilson Churchill, Job Romuald, Carine, Lucresse, Line, Laura, Danielle, Fally, Aline;

- Tous ceux qui de près ou de loin ont marqué de leur empreinte indélébile la réussite de ce travail ;

SOMMAIRE

LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET ANNEXES

RESUME

La Société Camerounaise des Palmeraies (SOCAPALM), spécialisée dans la culture du palmier à huile et l'extraction de l'huile de palme, a décidé de se lancer dans une démarche qualité en vue d'une certification ISO 9001 version de 2000. Cette décision est motivée par le désir de maintenir sa place de leader sur le marché, place aujourd'hui menacée par l'entrée de nouveaux acteurs de la profession (production de l'huile de palme) sur le marché. Pour cela, elle s'est adjointe nos services, pour l'aider à faire ses premiers pas dans cette délicate mission. Pour y parvenir, notre méthodologie de travail a consisté en un certain nombre d'activités. Après une découverte de l'entreprise et de son fonctionnement, nous nous sommes aidés de la norme ISO et d'une matrice permettant de vérifier les écarts entre le model existant et celui préconisé par la norme, pour faire un audit diagnostic qualité de l'une de ses huileries, l'huilerie de Dibombari. Bien que nous ayons noté des points forts à l'actif de la qualité dans cette huilerie, il reste que ceux-ci tendent à se noyer dans un gouffre de points perfectibles. Ces problèmes de non qualité ont été catégorisés suivant le « 5M » à l'aide du diagramme d'Ichikawa. Il ressort de ce diagramme que, l'essentiel des problèmes de non qualité tournent autour des problèmes de matière, de matériel et de méthode. Pour réduire l'impact de ces catégories problèmes, des actions correctives ont été entreprises notamment la fiabilisation du système d'information qui était l'une des causes des problèmes matériels, la formalisation d'une procédure pour l'analyse des régimes livrés à l'huilerie, ceci dans le but de s'assurer que seuls les régimes mûrs sont usinés. Nous avons aussi organisé des séminaires d'information sur la qualité pour sensibiliser le personnel de l'huilerie concernée. Pour une lecture générale de toute l'entreprise et dans l'optique de développer l'approche processus, (exigence obligatoire de la norme ISO), nous nous sommes aidés du QQOQCP pour faire la cartographie générale de tous les processus existants et leurs différentes interactions. Ces actions ont permis de réduire l'insatisfaction des clients internes et internes, et des suggestions ont été faites dans le but d'aider la société à avancer dans cette qui à coup sûr lui rendra satisfaction.

The palm grove society of Cameroon, better known as SOCAPALM, specialised in the culture of palm oil trees and the extraction of palm oil decided to implement a quality approach in order to obtain a quality certification according to ISO 9000 norm, edition of year 2000. This decision has been moved by the desire to sustain its leading place on the market, a place that is today unstable due to the emergence of new actors of the palm oil industry. That firm has therefore required our services in order to be fully part of this delicate plan. To reach that goal, our methodology has been focussed on some activities. After the discovery of the firm and its way of functioning, using ISO 9001 norm, edition of year 2000 and a verification matrice about spaces between the existing model and the one provided by the norm in order to carry out a quality diagnostic audit from a factory of SOCAPALM; that audit revealed numerous problems dealing with absence of quality or non-quality. Ishikawa diagram has been used to classify these problems considering each M family. It appears that the majority of the problems dealing with non-quality are related to material, equipment and method. In order to reduce their impact on quality corrective actions have been carried on, particularly the information system reliability, one of the equipment problem; formalisation of an analysis procedure of bunches destined to oil extraction with the aim to ensure that only bunches of quality will be used (bunches just ripe enough), formalisation of a sterilization procedure of bunches and the organisation of seminaries about quality to sensitive the staff concerned. For an easier lecture of the whole firm with the objective to develop a process approach that is a must according to the norm applied, we used QQOQCP French concept, in order to draw the general cartography presenting all the processes existing and their different interactions. These actions enabled us to minimise the unsatisfaction of internal and external consumers and suggestions have been made with the aim to help the firm to go ahead in that quality process which surely carry SOCAPALM until the top of quality concept.

INTRODUCTION

Qualité, système de management de la Qualité, ISO 9000, certification sont ces derniers temps des mots de plus en plus à la mode et s'emploient dans la plupart des domaines d'activités. Parmi les raisons possibles, nous citerons le succès de l'industrie Japonaise qui a utilisé la Qualité depuis plusieurs décennies notamment dans les années 80. Nous citerons aussi le système commercial devenu hautement concurrentiel où l'ouverture des marchés appuyée par des concepts de plus en plus pressants tels que mondialisation, globalisation facilitent l'entrée massive des produits étrangers souvent de bonne qualité et à faible coût. Ainsi de nos jours de plus en plus d'entreprises s'engagent dans un processus de démarche qualité pour une certification aux normes ISO car c'est le moyen d'assurer leur pérennité et leur compétitivité. La certification ISO est « le résultat d'un système qualité sensée, à partir d'une véritable réflexion sur le métier, la raison d'être de l'entreprise dans sa finalité, ses projections, ses missions et procédés déclinés en activités afin de pourvoir à la satisfaction du client »(Lefèvre, 2004).

Dans ce contexte, pour ne pas rester en marge de cette donne, la Société Camerounaise des Palmeraies (SOCAPALM) spécialisée dans la culture du palmier à huile et l'extraction de l'huile de palme brute a décidé de se lancer dans la danse en vue non seulement de consolider sa place de leader national du domaine, mais aussi en vue de mieux se préparer à affronter l'échéance de 2008 avec l'entrée en vigueur des accords de partenariat économique (APE) entre l'union européenne et les pays ACP dont fait partie le Cameroun.

En effet, depuis sa création, la SOCAPALM se trouvait sur un marché relativement stable protégé par des dispositifs protectionnistes lui conférant une position privilégiée, voire de monopole. Mais le contexte de mondialisation caractérisé par l'apparition de nouveaux acteurs de la profession (entreprises concurrentes dans la production de l'huile de palme) menace cette position hégémonique et la SOCAPALM doit désormais se battre pour s'y maintenir. D'où l'obligation de cette démarche qualité dans laquelle elle s'est lancée.

Ces constats et enjeux justifient l'intérêt d'une réflexion sur la mise en place d'une démarche qualité, premier jalon d'un vaste et ambitieux projet destiné à garantir à la fois la pérennité de SOCAPALM et le maintien de sa position de leader sur le marché de l'huilerie. Dans ce contexte le présent travail a pour objectif de mener, au regard de la norme ISO 9001 version 2000, un certain nombre d'actions susceptibles de nous permettre d'atteindre les objectifs suivants :

- Améliorer de façon continue la qualité des produits et services de l'entreprise

- Identifier les écarts entre le système en place et la norme ISO 9001 version 2000

- Identifier quelques uns des grands processus de l'entreprise et les rendre plus aptes à satisfaire les clients finaux, au meilleur coût, en faisant participer à cet objectif les différents acteurs du processus.

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA DEMARCHE QUALITE ET LES HUILERIES DE PALME.

1- Définition - Fondements - Enjeux

Selon la norme ISO 8402, la qualité est : " l'ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ". Autrement dit, la qualité est la combinaison des attributs ou des caractéristiques d'un produit ayant une importance significative sur son degré d'acceptation par l'utilisateur ou l'acheteur.

Le défi du maintien de la qualité est alors d'assurer, dans le temps, la conformité du produit aux spécifications qui le définissent. Le client ou l'acheteur spécifiera les niveaux et les critères de qualité qu'il désire, et sera le guide des spécifications. C'est sur ce concept que reposent les fondements de la qualité (www.cofrac.fr)

Pour définir la qualité, on pourrait se référer à la « notion d'excellence » et la considérer alors comme la préoccupation naturelle de tout individu ou structure réalisant une tâche, et qui a besoin de confirmer l'excellence de sa tâche par un regard extérieur ; d'où, en ce qui concerne la production industrielle, le concept de « Qualité industrielle », matérialisée par la mise en place de structures de contrôle, chargées de vérifier la qualité des produits fabriqués.

Les besoins et exigences des consommateurs, couplés à l'action des associations de consommateurs, ont développé la notion de rapport qualité/prix, qui tend à subordonner la notion d'excellence à celle de besoin de l'utilisateur. La possibilité est ainsi offerte au client de tirer le meilleur profit des services et produits qui lui sont fournis.

- Le concept client et la notion de « qualité totale » : la vraie qualité n'est pas seulement celle d'un produit ou d'un service, elle inclut aussi toutes les manifestations de l'entreprise( respect des délais, juste prix, irréprochabilité du service après-vente...etc). La finalité de la qualité est la satisfaction du client.

- L'importance de toutes les manifestations et caractéristiques associées au produit :

La constance de la progression de l'esprit qualité ainsi que la transformation du concept aussi bien dans les esprits que dans les organisations, amènent à s'interroger sur les causes d'une telle évolution.

Quels sont, en effet, les enjeux qui permettent d'expliquer que cet esprit se soit imposé aussi bien dans des secteurs de pointe dits sensibles que dans des secteurs traditionnels, et aussi bien dans des entreprises importantes que dans les PME ? De manière non exhaustive, nous pouvons citer :

- Une amélioration des résultats économiques de l'entreprise et donc une satisfaction accrue des actionnaires ;

- Une amélioration de la production et un abaissement des coûts : les rebuts, retouches, retours, tâches inutiles, alourdissent les charges des entreprises, grèvent les budgets de fonctionnement et constituent un manque à gagner, un gâchis, « Non qualité » dont on devrait s'alarmer( www.cofrac.fr)

- Une amélioration de la rentabilité de l'entreprise : la qualité totale permet une augmentation de la rentabilité de l'entreprise ;

2- Le concept de management de la qualité : le système qualité

Selon l'AFQ (Association Française pour la Qualité), « La démarche qualité dans une entreprise a pour mission de garantir l'atteinte des objectifs fixés et de créer et faire vivre une dynamique d'amélioration conduisant à l'excellence..... Enfin Maîtriser la qualité, c'est privilégier le préventif sur le curatif ».

La démarche qualité dépasse donc l'inspection et le contrôle, et s'étend à toutes les activités de l'entreprise, depuis l'identification des besoins des clients, la conception des produits et services, jusqu'à l'après vente, en passant par les services approvisionnement et la fabrication, les services commerciaux, administratifs et fonctionnels. Elle s'étend enfin aux conditions dans lesquelles l'homme exerce son activité.

Il faut, pour cela, faire appel à l'implication active du personnel, et s'appuyer, non plus sur les seules compétences techniques, mais sur des qualités relationnelles de communication, de pédagogie, de négociation, avec pour finalité, l'aptitude technique des produits ou des services concernés, la compétitivité des prix, les délais...

La démarche qualité implique ainsi, pour le personnel, une nouvelle façon de travailler, de poser les problèmes, de les analyser, de rechercher des solutions, de les chiffrer, de les mettre en oeuvre.

La notion de qualité totale traduit la « Maîtrise de tout ce qui concourt à la qualité ».

Ø Toutes les fonctions de l'entreprise sont touchées. Chacune dans une relation Client Fournisseur est connectée aux autres fonctions et doit respecter l'esprit qualité ;

Ø Tous les fournisseurs et clients sont concernés : un esprit de partenariat doit se développer entre l'entreprise, ses fournisseurs et ses clients.

La Politique Qualité est, au sens strict, une norme de gestion émanant de la Direction Générale ou du chef d'entreprise. Elle définit la qualité pour l'ensemble des activités de l'entreprise et énonce un certain nombre de concepts (responsabilité de tous, contrôle personnel, satisfaction des clients au sens large). A partir de là, un Plan Qualité énonce les modes opératoires, les ressources et la séquence des activités à prévoir.

3- Les normes de la série ISO 9000 de 2000

La qualité est une valeur relative qui ne peut se définir que par rapport à une référence. Les normes ont pour objet d'apporter des références.

Ainsi, l'AFNOR (l'Association Française de Normalisation) définit la norme comme « une donnée de référence résultant d'un choix collectif raisonné en vue de servir de base d'entente pour la solution de problèmes répétitifs ».

La norme est alors un ensemble de règles, de lignes directrices et de caractéristiques fournies pour un usage commun et répété. Cet ensemble de règles s'applique aux activités ou aux résultats de façon à garantir un niveau d'ordre optimal dans un contexte donné. La norme est établie par consensus et approuvée par un organisme reconnu. Elle fait alors l'objet d'un accord et d'une reconnaissance collective (NF X 50 - 080).

La série de normes ISO 9000 comptent avec celles d'ISO 14000 parmi les normes les plus connues et qui ont connues un vif succès. Les normes ISO 9000 sont des normes génériques c'est-à-dire que les mêmes peuvent être appliquées à tout organisme, grand ou petit, quel que soit son produit, y compris lorsqu'il s'agit d'un service, dans tout secteur d'activité, et que l'organisme soit une entreprise commerciale, une administration publique ou un département gouvernemental. L'ISO 9000 traite du « management de la qualité ».

L'objectif des normes de la famille ISO 9000 est d'assurer qu'un organisme peut régulièrement fournir des produits ou des services qui :

- réaliser l'amélioration continue des performances en quête de ces objectifs.

ü ISO 9000 décrit les principes essentiels des systèmes de management de la qualité et en spécifie la terminologie ;

ü ISO 9001 spécifie les exigences relatives à un système de management de la qualité lorsque un organisme doit démontrer son aptitude à fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients et à la réglementation applicable, et qu'il vise à accroître la satisfaction de ces clients ;

ü ISO 9004 fournit les lignes directrices sur l'efficacité et l'efficience du système de management de la qualité. L'objet de cette norme est l'amélioration des performances de l'organisme et la satisfaction des autres parties intéressées.

La norme ISO 9001 version 2000 prône l'approche processus (elle est d'ailleurs l'un des huit principes du management de la qualité). Cette norme stipule que : « l'organisme doit:

v identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l'organisme;

v déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces processus;

Toute activité qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie peut être considérée comme un processus. Ainsi, toute tâche, toute activité qui génère un produit ou un service constitue un processus, ou un enchaînement de processus. Les différentes activités menées au sein de l'entreprise sont donc autant de processus corrélés entre eux, et qu'il convient d'identifier pour une gestion efficace de l'entreprise.

L'ensemble des processus liés, depuis la demande du client jusqu'à la mise à disposition du produit/service, pour répondre à une activité de l'entreprise constitue le Macro Processus.

L'identification méthodique des processus utilisés au sein de l'entreprise et leurs interactions, ainsi que leur management constituent l'approche processus.

Clients

(Flèches pleines : activité ajoutant de la valeur ; flèches en pointillés : flux d'informations)

- Les processus opérationnels ou de réalisation: Ils contribuent à la réalisation du produit ou service, sont dans le savoir-faire de l'entreprise et ils agissent directement sur la satisfaction des clients et la rémunération de l'entreprise ;

- les processus support : Également appelés processus de soutien, leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de ressources nécessaires;

- Les processus de direction ou processus de management: ils participent et contribuent en effet à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des processus opérationnels et de soutien. Ils les pilotent, les surveillent. Ces processus intègrent la revue de direction, le pilotage de l'amélioration continue, le management de la qualité.

4- La démarche qualité : dangers potentiels et difficultés

La démarche qualité est un réel processus d'apprentissage collectif et individuel pour l'ensemble des acteurs du service, et en premier lieu pour la direction. C'est une vaste et ambitieuse réforme de toute l'entreprise au niveau de son fonctionnement, de ses habitudes... aussi des écueils sont à éviter.

La démarche qualité doit être construite comme un projet qui s'inscrit dans la durée. C'est un processus continu et permanent dans toute l'entreprise. Un des risques serait donc de limiter le projet dans le temps et d'initier la démarche qualité comme un phénomène ponctuel.

- À une période d'enthousiasme, suscitée par le défi que représente la démarche qualité peut succéder une phase de démobilisation. Pour pallier ce risque, il faut consolider le pilotage des démarches renforcer la communication.

L'une des difficultés rencontrées par les entreprises qui veulent se lancer dans une démarche qualité c'est le coût de la démarche (Lefèvre, 2004). En effet le coût investi pour parvenir à la qualité ainsi que le coût dépensé pour s'y maintenir est très difficile à évaluer. Or la principale difficulté de certaines entreprises est leur fragilité financière. Pour cette raison l'une des principales conditions pour démarrer une démarche qualité est une bonne santé financière car la moindre difficulté financière risque d'être fatale pour le projet. Mais il est admis de certains auteurs que la qualité assure un retour sur investissement rapide et assuré.

De plus il existe un certain nombre de difficultés perçues par les employés à savoir :

- la démarche qualité demande beaucoup de temps notamment à travers les multiples réunions à organiser

- la gestion du système de rémunération pour le flot d'heures supplémentaires

Outre ces problèmes la démarche qualité peut effrayer par le biais du système documentaire à mettre en place, à utiliser et à gérer (Lefèvre 2004). On a d'une part les documents exigés par la norme et d'autre part ceux indispensables au bon fonctionnement de l'entreprise.

Maintenant que nous avons fait un tour d'horizon de la notion de qualité et ses contours, jetons un faisceau de lumière sur le sujet sur lequel devra être appliqué la démarche qualité : les huileries.

L'huile de palme est extraite de la pulpe des fruits produits par le palmier à huile. Cette plante est l'oléagineux le plus productif à l'hectare. La production d'huile de palme vient au second rang mondial derrière celle du soja (Kapseu, 1995). En Afrique, le Nigeria et la Côte d'ivoire sont les premiers producteurs avec respectivement 790.000 et 260.000 tonnes produites en 2005 (Hirsch, 2005). Il existe trois variétés de palmiers, différenciées par la composition de leurs fruits : le genre « DURA », le genre « TENERA » et le genre « PISIFERA ». Le « TENERA » est un hybride entre le genre « DURA » et le genre « PISIFERA ».

1- Les régimes

Récoltés sur les palmiers, les régimes sont une matière première d'origine agricole dont les caractéristiques sont variables. Suivant son âge il peut peser de 3 à 50 kg (IRHO, 1967). Les régimes ne sont pas répartis uniformément au cours de l'année. Il en résulte des pointes de production variables suivant les latitudes (Speichim 1980). La rafle représente 30 à 45% du poids du régime frais.

La qualité d'un régime dépend bien sûr initialement des caractères génétiques des plants sélectionnés ainsi que les conditions de sol et de climat (Speichim, 1980). La qualité des régimes réceptionnés par l'usine est le premier facteur déterminant de la valeur de l'huile et du palmiste produits (IRHO, 1967 ; Speichim 1980). Cette qualité dépend pour une large part des conditions de culture, de récolte et de transport jusqu'à l'usine, qui sont du domaine de l'exploitant. Un régime est dit mûr lorsqu'au moins un de ses fruits s'est détaché spontanément quand il était encore sur le palmier. Sinon il est considéré comme vert. Au-delà de 40 fruits détachés et lorsque la rafle est spongieuse, le régime est considéré comme pourri. Un manque de maturité entraîne une très forte diminution de la richesse en huile des fruits, des difficultés d'égrappage, de clarification, de concassage des noix. Des régimes trop mûrs ou pourris fournissent une huile acide. Ils arrivent à l'usine incomplets et les fruits perdus hors de l'usine sont justement ceux qui contiennent le plus d'huile (IRHO, 1967)

2- L'huile de palme

L'huile de palme est extraite de la pulpe du fruit. Sa couleur peut aller du jaune orangé clair au rouge orangé foncé (www.fousdepalmiers.fr). L'accroissement démographique a entraîné une augmentation importante de la consommation d'huile de palme. Elle a aussi renforcé les exigences des acheteurs qui sont devenues plus sévères en matière de qualité. Cette qualité s'est améliorée jusqu'à l'obtention d'une huile avec un taux d'acidité de l'ordre 2% et un taux d'humidité de l'ordre de 0.1% (Speichim, 1980). L'obtention de cette qualité (surtout en ce qui concerne l'acidité) dépend principalement des conditions de récolte des régimes, mais aussi des conditions de fabrication (Speichim, 1980). Pour sauvegarder la qualité des produits finis, il faut observer les principes suivants :

Eviter les blessures et stériliser les régimes le plus tôt possible dès réception à l'usine

Eviter de laisser séjourner trop longtemps dans les appareils la matière en cours de traitement

Nettoyer et stériliser fréquemment tous les organes des appareils, transporteurs et conduits en contact avec l'huile.

3- Procédé d'extraction.

La plupart des huileries de palme comportent actuellement une chaîne d'usinage ayant toutes les étapes ci-dessous désignées.

Les seules différences concernent le procédé d'extraction de l'huile. Cette extraction peut se faire par pression, par centrifugation ou par lavage. La chaîne d'usinage comprend :

Les régimes arrivent à l'usine sur des camions et à l'entrée de l'usine, ils sont pesés sur un pont bascule pour déterminer le poids du chargement. Par la suite ces camions sont vidés dans une trémie qui permet le remplissage des cages en fer de capacité 1,5 à 2,5 tonnes. Le fond incliné en forme de grille de cette trémie permet l'élimination d'une partie de sable (IRHO, 1967)

Elle consiste en un traitement des régimes entiers et des fruits détachés par la vapeur d'eau sous pression. Elle a pour but :

De détruire les enzymes qui attaquent les fruits pour éviter le développement ultérieur de l'acidité

Pour fixer le temps et la pression plafond de stérilisation pour une période donnée, on observe les résultats de l'égrappage (fruits non égrappés) et la teneur en huile des rafles et des boues du stérilisateur.

Après stérilisation, les régimes encore chauds subissent l'égrappage qui a pour but de détacher les fruits des raffles. L'efficacité de l'égrappage dépend de la maturité des fruits et de la qualité de la stérilisation. Les régimes verts ou insuffisamment stérilisés s'égrappent mal (IRHO, 1967).

Au cours de leur récolte et de leur manutention entre la plantation et l'usine, les régimes se chargent souvent de quantités non négligeables de terre et de sable. Pour éviter une usure prématurée des matériels, il est recommandé de laver les fruits après l'égrappage (Speichim, 1980). Cette opération a pour but d'éliminer la majeure partie du sable et des impuretés grossières des fruits. Les fruits sortant de l'égrappoir sont lavés à l'eau sur un tamis vibrant incliné.

C'est une opération qui consiste à détacher des noix la pulpe et écraser les cellules pour libérer l'huile qu'elles contiennent (IRHO, 1967). Elle permet aussi de réchauffer la masse obtenue et l'amener au degré d'humidité voulu pour préparer l'extraction.

L'extraction permet de séparer du magma des fruits malaxés, la fraction liquide (huile de palme brute). Cette étape constitue le coeur de l'usine. C'est d'elle et de ses performances que dépend le rendement global de l'usine (Speichim, 1980).

L'huile de palme brute qui sort des presses est en réalité un mélange d'huile, d'eau et de matière solides. Le but de la clarification est de séparer l'huile des autres constituants (eau, sable, matières organiques). Les procédés utilisés sont :

Il est question au cours de cette étape de parfaire la purification de l'huile. En sortant de la clarification l'huile contient encore quelques unités pour mille d'humidité et de matières étrangères (Speichim, 1980). Par chauffage mesuré, on élimine toute cette eau. L'huile finie obtenue est stockée dans des tanks et prêt pour la vente ou le raffinage.

Au cours de l'extraction, la séparation du magma de l'huile de palme brute entraîne la production d'un tourteau fait de fibre et de noix. Cette étape vise à séparer les noix des fibres.

La palmisterie a pour objet la production et le séchage des amandes ou palmistes. Il faut briser la coque des noix pour en extraire l'amande, et la sécher avant son stockage.

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE LA SOCAPALM

La SOCAPALM (Société Camerounaise des Palmeraies) est une société anonyme au capital de 12.650.000.000 de francs CFA. Elle a été propriété de l'état de sa création en 1968 par décret présidentiel n° 68/DF/451 jusqu'en l'an 2000, où elle a été privatisée et rachetée par le groupe SOCFINCO, l'état ne détenant plus que 10% du capital. Son but est l'exploitation du palmier à huile.

La Direction Générale est à Douala, rue du Général LEMAN BP 691 Téléphone 343 77 83 / 339 13 13. Le siège social est à Tillo dans l'arrondissement de Dibombari, département du Moungo. Le tableau ci-dessous présente pour les différentes unités de la SOCAPALM, les superficies de leurs plantations ainsi que la capacité de leurs huileries.

I- Activités

La SOCAPALM a pour objet social l'agro-industrie. Elle est propriétaire de plusieurs plantations et huileries. Les plantations SOCAPALM produisent des régimes qui, ajoutés à ceux provenant des plantations villageoises sont usinés pour produire l'huile de palme brute et les palmistes. Sa production annuelle est d'environ 80.000 tonnes et sa capacité de stockage de 26.100 tonnes. A la date du 30 juin 2005, la SOCAPALM employait un effectif de 1.500 permanents toutes catégories socioprofessionnelles confondues et 3.000 emplois indirects. Elle est le leader incontesté et indiscutable de la filière et produit plus de 50% de la production nationale. Cette position lui confère des avantages, mais également des devoirs quand au développement véritable de la filière au cameroun (Agric-info, 2005)

II- Le marché

Les clients de la SOCAPALM se recrutent dans trois catégories, chacune voulant une huile avec des caractéristiques bien définies :

- les grossistes désirent une huile fraîche, de couleur rouge, qui ne fige pas et de bon goût.

- Les raffineurs veulent une huile contenant plus d'oléine que de stéarine et un taux d'acidité inférieur à 3%.

- Les savonniers quant à eux préfèrent tout type d'huile à condition que le taux d'acidité soit le plus élevé possible.

Les parts de marché de la SOCAPALM représentent environ 60% du marché Camerounais. Le reste étant attribué à des concurrents de faible influence qui évoluent en rang dispersé. Le graphique ci-dessus présente la répartition de la production d'huile de palme brute du Cameroun en 2005.

Outre sa production, notre pays importe entre 12.000 et 15.000 tonnes d'huiles par an (Agric-info, 2005), ce qui offre des réelles possibilités de croissance pour la SOCAPALM.

III- Structure et organisation de la SOCAPALM

Les deux organes délibérants de la SOCAPALM sont : le conseil d'administration et la Direction Générale. Le conseil d'administration siége une fois par an et sa date est fixée en fonction de la disponibilité de ses membres. C'est lui qui décide du budget de l'exercice, des décisions stratégiques et donne pleins pouvoirs au Directeur Général pour l'exécution des décisions.

La Direction Générale a un rôle essentiellement de coordination et de supervision. Pour la consolidation des projets qui sont élaborés au sein des départements, on a besoin de son approbation.

L'organigramme est le reflet de l'organisation générale de l'entreprise et la description de ses grandes lignes de communication. Celui de SOCAPALM est de type fonctionnel. Il se fonde sur les fonctions essentielles de l'entreprise organisées en Direction. Chaque Direction est placée sous l'autorité d'un Directeur, de même que les différents autres Directions et services qui la constituent. Ainsi, on distingue des « Supers Directeurs » c'est-à-dire ceux qui ont sous leur compétence d'autres Directeurs et des « Self Directeurs »qui pilotent leur Direction sans avoir sous leur responsabilité un autre Directeur.

Ø La Direction Financière (DF) qui en plus de ses missions couvre aussi la Direction Informatique

Ø La Direction de l'Administration du Personnel et des Ressources Humaines (DAPRH)

Ø La Direction des Opérations Agricoles (DOA) qui coiffe la Direction de Production Agricole

Ø La Direction Technique Industrielle (DTI) qui coiffe la Direction Technique en charge du garage (DT Garage), la Direction de Production Industrielle (DPI) et la Direction de la Production, de la Logistique et de la Qualité (DPLQ) qui nous a accueillie pour notre stage. La DPLQ est une jeune Direction crée en octobre 2005. Elle ne compte que deux personnes : le Directeur et son secrétaire. Outre la gestion de la production qui selon l'organigramme lui est dévolue de manière concomitante avec la Direction de Production Industrielle, elle s'occupe des problèmes de qualité et d'environnement. La position de cette Direction nous amène à nous poser des questions sur la portée qui est donnée aux problèmes de qualité à la société.

Chacune des Directions de la SOCAPALM a un rôle spécifique. Cependant, c'est sur la synergie entre elles que devra reposer les résultats de la SOCAPALM.

Bien que ce type d'organigramme est motivé entre autre part sa capacité à faciliter la performance dans la mesure où les supérieurs partagent leurs compétences avec leurs subordonnées (Djeumené, 2005) celui de SOCAPALM présente néanmoins quelques inconvénients majeurs notamment :

- Encombré et redondant : on distingue 2 Directeurs de production a savoir le Directeur de production industrielle dont le champs d'action se limite à l'unité de Dibombari, et le Directeur de la production, de la logistique et de la qualité avec compétence dans toutes les unités y compris Dibombari.

- il renferme beaucoup de relais et par conséquent rend la coopération pas toujours aisée

- la multiplication des dépendances interdépartementales, qui rend la coordination difficile.

- Il obscurcit les responsabilités quand aux résultats d'ensemble (Djeumené, 2005).

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE

Pour la réalisation de ce travail et prenant en compte le temps prévu pour le stage, nous avons effectué un travail à 3 temps :

- une préparation générale du travail à la DPLQ, avec des visites dans le service concerné de près à savoir la Direction Commerciale.

- Une étape de réalisation à l'unité industrielle de Dibombari dont l'organigramme est présentée ci-dessous,

- Une dernière étape à la Direction Générale pour la confirmation et la formalisation des résultats.

De manière globale, le problème à résoudre à la SOCAPALM portait sur la maîtrise autant que possible de tout ce qui concourt à la qualité bref la qualité totale. En effet il était question pour nous d'agir sur tous les éléments susceptibles d'améliorer :

- La qualité de ses objectifs, dans le but d'obtenir la satisfaction des clients externes et internes, la rentabilité présente et à long terme de l'organisme, et un avantage pour tous ses membres, en accord avec les exigences de la Société.

- Découverte de l'organisation de la société, de son métier et de ses acteurs.

La conduite d'un projet de changement implique une parfaite découverte de celle-ci par les personnes impliquées. Il etait question pour nous de nous imprégner du vocabulaire, de la façon de travailler, des coutumes de cette entreprise, de ses objectifs, de ses méthodes de travail, des moyens mis en oeuvre et des principales contraintes par rapport aux objectifs. Une attention a été portée aux activités de réalisation car elles sont facturables et leur maîtrise est une question de survie pour l'entreprise.

Il a été question de faire l'état des lieux de l'entreprise au regard des exigences de la norme. Nous avons utilisé les documents existants, des brainstormings avec les acteurs et nous avons même conçu des fiches d'acquisition de données destinées aux contremaîtres de fabrication pour faciliter notre évaluation. Cela nous a permis de déterminer les points forts mais aussi les points perfectibles de la société. Grâce à une connaissance du fonctionnement de l'entreprise, on a listé les écarts constatés.

. Nous avons mis en place des actions correctives pour palier à certains écarts constatés et nous avons fait des suggestions pour ceux sur lesquelles nous n'avons pas eu assez de temps pour nous y pencher

- Identification des processus clefs et formalisation de quelques procédures.

Il était question de dépouiller, d'analyser et de formaliser quelques procédures de manière à les rendre plus efficaces, afin d'aboutir à une cartographie de tous les processus de l'entreprise.

Pour clore, nous avons évalués quelques coûts engendrés par la non qualité en nous basant sur les archives existants et les écarts par rapport aux objectifs fixés. Il était question de quantifier quelques uns des écarts rencontrés pour montrer s'il en était la pertinence du problème.II^ième PARTIE : METHODE D'ETUDE

I - DECOUVERTE DE L'ORGANISATION DE LA SOCIETE, DE SON METIER ET DE SES ACTEURS.

A notre arrivée, nous avons été accueillis à la Direction de la Production, de la Logistique et de la Qualité (DPLQ). Le Directeur nous a présenté succinctement la société et les problèmes de qualité qui s'y posaient. Il nous a remis des documents intitulés : plan qualité division agricole et plan qualité huilerie. Ces documents sont des manuels qualité appartenant à la Société des Palmeraies Ferme Suisse (SPFS), une entreprise du groupe SOCFINCO auquel appartient la SOCAPALM et qui fait produit aussi de l'huile de palme. Il faut le rappeler cette société s'est certifiée ISO 9002 de 1994. Nous avons pendant 3 jours exploité ces documents en vue de cerner les contours du problème en puisant sur leur précieuse expérience. Le Directeur toujours dans le but de nous imprégner rapidement de la chose nous a donné quelques dossiers sur la qualité en provenance du Directeur Général ou du service commercial. Cela nous a permis d'avoir une idée de l'ampleur du problème. Nous avons la semaine d'après découvert l'organigramme de la société et nous avons par la suite fait le tour de tous les services concernés de près dans le problème (le Service Commercial, le Service des Achats) question de savoir ce qui s'y déroulait. A chaque passage nous avons posés des questions susceptibles de nous éclairer sur le fonctionnement de la Direction Générale, les rôles des services, et particulièrement les attributions de la DPLQ. Cela nous a donné des informations sur la place de la qualité au sein de la structure. Nous avons ainsi commencé à nous familiariser avec les termes utilisés dans la structure notamment le vocabulaire technique spécifique aux produits et aux prestations. Au vue des informations recueillies de nos lectures, nous avons eu un entretien avec le DPLQ au sujet de la méthodologie d'approche du projet. Il en est ressorti qu'un projet de démarche qualité nécessitant des ressources considérables ne peut se dérouler au hasard. Ainsi nous avons choisit d'expérimenter le projet dans une unité industrielle jusqu'à son terme, d'en mesurer le poids et d'en tirer l'expérience nécessaire pour la suite. L'unité de Dibombari, principalement l'huilerie de l'unité a été choisie comme pionnière. Le choix porté sur cette huilerie se justifie par le fait qu'elle venait de recevoir un coup de neuf dans ses équipements (le coeur de son métier), mais aussi dans ses ressources humaines.

Après les formalités de mise en route, nous nous sommes déportés à l'unité de Dibombari. Nous avons été accueillis par le Directeur de Production Industrielle (DPI) avec qui nous avons débattu une fois de plus du projet. Il nous a présenté l'usine en général et nous a remis un synoptique de l'huilerie. Il nous a fait visité la partie administrative de l'huilerie à savoir le bureau du chef d'huilerie, les bureaux des chefs d'huileries adjoints, le bureau des services généraux et enfin, il nous a confié à un contremaître de production pour la visite de l'usine. Nous avons ainsi effectué ce jour là une visite éclaire de l'usine dans le but de découvrir le chemin à emprunter pour les visites d'imprégnations futures. Durant plusieurs jours, nous avons continué la visite de l'usine cette fois seule puisque nous étions déjà plus ou moins apte. Nous avons suivi chacun des acteurs dans leurs ateliers respectifs. Ainsi nous sommes passés poste après poste de l'arrivée de la matière première à l'huilerie jusqu'au stockage de l'huile produite dans les tanks en passant par le dépôt SOCAPORT où sont stockées les huiles en provenance des unités, le laboratoire de l'unité.

Au terme de cette visite découverte, nous maîtrisions déjà les étapes du process d'extraction d'huile de palme. Nous connaissions toutes les composantes de l'huilerie. Sur la base de la littérature en notre possession nous pouvions déterminer les étapes critiques du process. Nous avons compris l'impact de la qualité des régimes usinés sur le taux d'extraction et la qualité du produit fini. Satisfaits des résultats obtenus, nous sommes fièrement passés à l'audit diagnostic qualité de l'huilerie.

La première réelle étape de la mise en place d'une démarche qualité est l'audit diagnostic qualité de l'existant et la rédaction du rapport d'audit. Il est question pour nous de dresser un état des lieux du fonctionnement de l'huilerie, question de nous imprégner de ses objectifs, de ses méthodes de travail, des moyens mis en oeuvre et des principales contraintes par rapport aux objectifs. Cet état des lieux a permis de cerner les problèmes de qualité et de proposer une démarche d'actions correctives.

Dans cet état des lieux nous présenterons les points forts mais aussi et surtout les points faibles de l'huilerie qui sont une véritable barrière à la certification ISO. Pour mener à bien cet audit nous sommes passés par un certain nombre d'étapes bien précises :

1- Préparation et planification

Nous avons tout d'abord défini avec le Directeur de la Qualité compte tenu du temps imparti la zone concernée par cet audit. Vu la taille de l'huilerie, nous avons porté notre choix sur l'usine, le pont bascule, le laboratoire et le magasin. Par la suite nous avons réuni tous les documents susceptibles de nous aider à conduire ce travail, à savoir la norme ISO 9001 version 2000, la fiche d'ISO permettant d'évaluer les écarts entre la norme et le modèle existant, une fiche d'acquisition de données que nous avons conçue, les cahiers de rapport journalier des contremaîtres de fabrication, les flash journaliers de production, les fiches de stocks et les cahiers d'enregistrement des magasiniers bref nous nous sommes entourés de bon nombre d'archives existants. Nous avons par la suite fouillé notre littérature pour essayer de comprendre quels sont les standards pour les huileries afin de pouvoir déceler les manquements. Au terme de ce travail, nous avons réalisé le calendrier d'audit ci-dessous et le personnel de l'huilerie en a été informé par un message du chef d'huilerie qui leur demandait de nous réserver un accueil des plus chaleureux et de mettre à notre disposition toutes les informations nécessaires..

2- Conduite de l'audit

Pour conduire cet audit nous sommes donc allés à chaque poste, nous y avons passé quelques temps, en participant au travail et en cultivant notre curiosité de manière à voir, entendre, ressentir et comprendre chaque signe. Nous n'hésitions pas à nous servir de la méthode QQOQCP Qui? Quoi? Où? Quand ? Comment? Pourquoi ou Méthode des 5W 1H (Why? What? Whose? When? Who? How?) pour recueillir les informations. A la suite des observations, chaque signe perçu était confirmé ou infirmé par un entretien avec les acteurs concernés. Il s'agissait ici de poser des questions précises amenant l'acteur à nous expliquer ou à nous fournir la preuve factuelle d'un signe noté. Des cahiers de rapport journalier conçu sur le modèle de la fiche d'acquisition des données ont été distribués à tous les chefs de poste avec pour instruction de faire un rapport clair, précis et concis du poste à la fin du quart. Il a été fait de même pour les contremaîtres de fabrication. Cette opération visait à recueillir des données susceptibles de consolider le rapport d'audit. De manière journalière, nous examinions ces cahiers pour remplir notre base de données.

3- Analyse des résultats et rapport d'audit

Les écarts supposés étaient par la suite ré-analysés soit avec les contremaîtres de fabrication, les chefs d'huilerie adjoint ou le chef d'huilerie lui-même, de manière à voir leur effectivité. Cette seconde analyse visait à dégager les responsabilités, les dispositions prévues pour éviter l'écart. Ceci nous a conduit à préciser l'écart, les causes probables, les conséquences éventuelles. Au terme de cette seconde analyse, nous avions des idées sur certaines actions correctives à entreprendre. De plus, toutes les données obtenues de l'exploitation des rapports journaliers des contremaîtres et des chefs de postes et qui ont été consignées dans notre base de données ont été classées en cinq catégories suivant le diagramme d'Ichikawa. Ces données ont été obtenues sur la période allant du 25 décembre 06 au 25 janvier 2007. Pour chaque catégorie de M, nous avons évalué la fréquence d'apparition sur la période concernée et nous avons à la fin construit un histogramme pour visualiser la distribution des différents M, cause de non qualité. Outre les écarts nous avons aussi consigné dans le rapport d'audit les forces de l'entreprise.

L'audit diagnostic nous ayant révélé un nombre considérable de problèmes de qualité répartis entre problèmes de matériels, de main d'oeuvre, de milieu, de méthode et de matière première. Nous avons identifié ceux des problèmes les plus poignants grâce à une évaluation de leur incidence sur la qualité. Les problèmes liés à la qualité de la matière première, à la méthode travail ont reçus quelques actions correctives. Nous avons fixé des indicateurs destinés à mesurer l'impact de nos actions sur la qualité. Pour ceux des problèmes pour lesquels nous n'avons pas pu poser des actions concrètes, nous avons discuté avec nos encadreurs académiques et industriels en vue de faire des propositions pour leur correction future.

VI - IDENTIFICATION DES PROCESSUS CLEFS ET FORMALISATION DE QUELQUES PROCEDURES

1- Identification des processus

Tous les processus existants dans l'entreprise ont été identifiés sur la base du QQOQCP. Nous avons suivi le flux des informations de la prise en compte des attentes du client par le service commercial jusqu'à la livraison de l'huile ou des palmistes achetés. Ensuite nous les avons classé en fonction des trois grandes familles de processus de la norme ISO 9001 c'est-à-dire :

Cette identification nous a permis de lister et de mettre en évidence les interrelations entre ces différents processus. Une fois les différents processus identifiés nous nous sommes servis d'une matrice à double entrée pour nous assurer que tous les processus exigés par la norme sont bel et bien pris en compte à la SOCAPALM. Cette matrice permet d'entrer les processus exigés par la norme sur la verticale et ceux recensé sur l'horizontal. A la fin on s'assure simplement que chaque ligne possède une croix pour indiquer que c'est un processus pris en compte ou non.

Après avoir regroupé et catégorisé les processus, nous avons représenté l'ensemble sur une carte en faisant ressortir les liens existants entre ces différents processus. C'est ce que nous avons appelé la Cartographie des processus.

2- Formalisation de quelques procédures

Ayant observé avec attention le fonctionnement de l'huilerie, nous avons pensé rédiger quelques procédures clés c'est-à-dire des procédures ayant une influence significative dans la production d'une huile de palme de qualité. Pour ce faire nous avons utilisé le QQOQCP avec les questions suivantes :

Nous avons aussi exploité le Guide d'élaboration des procédures du cabinet Conseil qualité de Douala. Nous avons ainsi bâti des procédures respectant les 20 chapitres de ce guide.

La qualité des régimes réceptionnés par l'usine est le premier facteur déterminant de la valeur de l'huile et du palmiste produits (IRHO, 1967 ; Speichim 1980). En effet cette analyse des régimes n'existait plus à notre arrivée à l'huilerie. D'après le chef d'huilerie, elle avait été supprimée il y a presque un an pour absence de résultat. Cette information nous a fait intérioriser le fait qu'avant de formaliser une nouvelle procédure, il nous fallait d'abord enquêter pour déterminer les causes de l'échec de la première procédure. Nous avons alors réunis ceux des acteurs encore présents à l'huilerie car la majorité était des temporaires et nous avons organisé un brainstorming. Sur la base des quelques documents existants et de la littérature, nous avons fait une proposition de procédure digne de ce nom car nous avons découvert que l'ancienne n'était en réalité qu'une instruction de travail. Nous l'avons soumise à l'appréciation du Directeur de la Qualité et du Chef d'Huilerie. Après une première validation par ceux-ci, il lui a été fixé un indicateur et un pilote de processus a été nommé et ses attributions définies. Nous avons appliqué cette procédure durant 3 semaines en l'améliorant continuellement pour l'optimiser et la fiabiliser. Les résultats obtenus nous ont permis de la confirmer.

Nous avons assisté pendant plusieurs heures au travail des équipes de chaque quart qui se sont succédées à ce poste. Après observation, nous nous sommes servis du QQOQCP pour finalement élaborer une première ébauche du diagramme de cheminement du processus. Ce diagramme a été soumis aux acteurs du poste pour modification si nécessaire. Le diagramme adopté est alors utilisé pour rédiger la procédure entière. Cette dernière a été soumise aux acteurs pour modification et a été appliquée durant quelques jours. Cette procédure a alors été envoyée au Directeur de la qualité pour validation.

Pour convaincre la Direction Générale et la consolider dans sa décision de se lancer dans une démarche qualité, nous avons cru bon d'évaluer quelques coûts engendrés par un défaut de qualité. Nous avons évalué les pertes dues à la non obtention du taux d'extraction prévisionnel fixé par la Direction Technique sur la période janvier. Nous avons aussi évalué les pertes dues aux achats de matériels de mauvaise qualité ou inemployables. Pour ce faire nous avons exploité les archives existants au magasin et au service achat.

Au cours de l'audit diagnostic qualité que nous avons réalisé à l'usine de l'unité industrielle de Dibombari, nous avons décelé des points forts à l'actif de la qualité. Mais ceux-ci tendent à se noyer dans un immense gouffre de points perfectibles.

1- Les points forts

L'une des missions que s'est assignée la Direction Technique il y a quelques temps c'est l'optimisation de la production d'une huile de qualité et le maintient du taux d'extraction d'huile à 20 à 20,5 %. Dans cette optique, l'huilerie de Nkapa a donc bénéficié non seulement de la remise en fonctionnement de bon nombre de ses équipements, mais en plus elle s'est dotée progressivement de nouveaux équipements à la fine pointe de la technologie. Nous citerons le centrifigeur du jus brut Westfallia qui a été remplacé par les centrifugeurs « Stork » puis par deux clarificateurs Flottweg à trois phases, c'est-à-dire séparant d'un coup le jus brut en huile semi-finie, eau et boue. De plus il a été entrepris la révision complète de la centrale thermique. Le réseau électrique quant à lui recevra dans les prochains jours un coup de neuf. Du point de vue humain, l'huilerie de Nkapa s'est adjointe les services de quelques personnels hautement qualifiés à savoir un Directeur de Production Industrielle pour remettre le process dans un état de fonctionnement normal. La norme ISO 9001 de 2000 en son chapitre 6.3 stipule que : « l'organisation doit déterminer, fournir et entretenir les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du produit... ». L'usine de Nkapa a aussi bénéficié de l'expérience d'un chef d'huilerie et d'un chef de maintenance qualifié. Les opérations de maintenance s'en sont retrouvées renforcées. En plus des équipements associés aux processus, un point d'orgue est entrain d'être mis sur les bâtiments, les espaces de travail qui reçoivent en ce moment un coup de neuf.

2- Les points faibles

On note une très grande variabilité de la matière première. La matière première (régimes) en provenance des plantations industrielles ou des plantations villageoises est usinée sans un contrôle de sa qualité, alors que nous savons très bien que la qualité de la matière première influencera la qualité du produit fini. En effet il existe des caractéristiques visuelles des régimes qui permettent de prédire de quelques caractéristiques qu'aura le produit fini. Les régimes usinés sont souvent verts ou pourris, et les camions les transportant renferment par moment du sable. Cette situation peu paraître plus grave quand on sait que même au niveau des plantations industrielles pire encore dans celles villageoises, il n'existe pas de contrôle stricte et systématique. Cela se ressent sur l'acidité de l'huile qui est très souvent hors norme et sur le taux d'extraction qui est très fluctuant.

1-2- Un système d'information inefficace ayant une incidence sur l'efficacité de la maintenance et la qualité des décisions prises.

En effet à l'huilerie suivant une échelle de responsabilité croissante, on a au premier niveau les ouvriers ensuite les chefs de poste qui coordonnent l'activités des ouvriers du poste, et les contremaîtres de fabrication et d'entretien qui coordonnent quant à eux les activités des ouvriers de fabrication et d'entretien respectivement. Les chefs de poste ne font pas de rapport à la fin du quart. Ils sont responsables du poste c'est-à-dire répondent de tous ce qui se passe au poste, mais ne font pas un rapport à la fin du quart où ils doivent consigner le fonctionnement du poste au cours de la journée et laisser des instructions à leurs successeurs pour le second quart. La conséquence c'est que, les problèmes qu'ils ont vécus et qu'ils maîtrisent au poste en l'absence du contremaître ne sont pas signalés dans le rapport du contremaître de fabrication et quand bien même ils le sont, ce n'est pas de manière fidèle. Plus grave certains problèmes rencontrés sont même omis par le contremaître .Il faut préciser que c'est sur la base du cahier du contremaître de fabrication que le contremaître d'entretien et le chef d'huilerie adjoint bâtissent leur programme de travail journalier. Ce rapport est aussi consulté régulièrement par le chef d'huilerie. Finalement les informations circulant à tous les niveaux sont très souvent biaisées et les pannes intervenues ne sont pas réparées à temps et bloquent par moment l'usinage (environs 10heures 30minutes durant le mois de janvier).

Dans le process d'extraction de l'huile de palme, l'étape de lavage dessablage des fruits soutenue par des grands noms dans le domaine des huileries tel le groupe Speichim avec ses 77 ans d'expérience à nos jours n'existe plus. En effet suite au coût élevé des consommables du processus de lavage, notamment son tamis en aluminium, et voyons le coût relativement bas des cages de presse importées de Malaisie, la Direction technique avait décidé de supprimer cette étape. Ceci était certainement sans avoir suffisamment mesuré l'importance de cette étape dans le process principalement au niveau de la vitesse d'usure des équipements. Nous savons l'action abrasive du sable sur les aciers qui en sont les principaux constituants. Il est clair que l'huile produite peu contenir même en proportion très infime des traces de fer et d'acier, et des analyses poussées peuvent permettre de le vérifier. En outre lorsque le dessablage n'est pas effectué, ce sable se retrouve dans les tourteaux de palmiste envoyés à la chaudière. Durant la combustion, ce sable est fondu. A la moindre chute de température, il se prend en masse et forme des mâchefers de combustion dans la chaudière qui sont dangereux pour son fonctionnement. La fumée issue de cette chaudière contiendra des éléments anormaux qui seront déversés dans l'environnement et soulèveront de nouveaux problèmes environnementaux. Il faut préciser que, l'usine de Dibombari est entourée d'une population considérable dont les habitats se situent à mois de 25mètres de l'usine.

Dans une huilerie la maîtrise du taux d'extraction est d'une importance primordiale car c'est l'élément clé de la rentabilité de l'exploitation (IRHO, 1967). A l'huilerie de Dibombari, l'étape de stérilisation qui influence significativement le taux d'extraction n'est pas toujours bien réalisée. En effet à notre arrivée, le cadran enregistreur chargé de tracer le graphe des paliers de stérilisation de certaines marmites ne fonctionnait pas. Sur d'autres marmites, il fonctionnait, mais le diagramme n'a pas changé régulièrement, preuve qu'il n'est pas analysé. Le temps de chaque palier de stérilisation exigé par le chef d'huilerie n'est pas toujours respecté par les contremaîtres de fabrication. Ils nous ont avoué dans l'une de nos conversations être évalués entre autres éléments sur le nombre de cages usinées. Ceci nous emmène à penser que cette réduction du temps est volontaire, et a pour but d'obtenir un maximum de cages usinées en fin de quart. Puisque les diagrammes ne sont pas analysés quotidiennement, on ne peut le savoir. A titre d'exemple, nous prenons la journée du 25/01/07 où l'usine fonctionnant à une chaîne, on a usiné 606 tonnes de régimes frais. Cela est impossible quand on sait qu'une chaîne utilise 2 presses ayant chacune une capacité horaire de 10-12 tonnes/heures. Pour usiner ces régimes il faudrait avec ces 2 presses 25.25 heures de travail or une journée en a 24. Le taux d'extraction ce jour là est descendu à 18.71%. Après investigation, il a été démontré que la stérilisation était responsable. Pour prouver cela, nous avons vérifié les chiffres du contrôle des pertes au niveau du nombre de fruit sur régimes à la sortie de l'égrappoir. Il était de 19 au lieu de maxi 10 comme l'exige la norme.

Les camions qui assurent le transfert de l'huile de consommation de l'usine de Dibombari au dépôt SOCAPORT ou de l'usine vers les clients sont dans un état de propreté externe déplorable, et interne pas toujours conforme. Il faut le préciser ces camions n'appartiennent pas à la SOCAPALM, mais les propriétaires sont liés à la SOCAPALM par le billet d'un contrat.

En effet selon la procédure d'expédition établie par la Direction Générale en date du 26 mai 2006, et en vigueur à la SOCAPALM, le commis d'expédition est chargé d'examiner les camions venant charger de l'huile à l'usine. Il dispose comme matériel de travail ses yeux et son odorat. Nous pensons que c'est très insuffisant pour une huile destinée aussi bien à la consommation qu'aux industriels. Quelque soit le cas, la composition de cette huile est un critère très important.

Les mouvements des camions hors de l'usine ne sont pas maîtrisés. Ceux-ci peuvent bien être utilisés à d'autres fins pas toujours compatibles avec le transport de l'huile. Il n'y a que des examens poussés pour nous le confirmer. Pour une entreprise désireuse d'exporter sa production dans des pays aux normes très pointues, et le système de normalisation du Cameroun se mettant progressivement en place, c'est un risque assez important que de travailler de la sorte. Ceci devient plus inquiétant quand on sait que certains camions transportent de l'huile des usines pour le dépôt SOCAPORT. La capacité moyenne d'un tank de SOCAPORT est de 2000 tonnes. Un camion qui décharge sa cargaison dans un tank peut souiller tout son contenu et c'est une perte énorme. La norme ISO dans son paragraphe 7.5.5 Préservation du produit stipule et nous citons : « l'organisme doit préserver la conformité du produit au cours des opérations internes et lors de la livraison à la destination prévue. Cette préservation doit inclure (...) le stockage. »

1-6- Un manque d'information du personnel de l'huilerie sur la notion de qualité et ses enjeux.

Il est ressorti de l'audit que nous avons mené que la notion de qualité, était toute nouvelle à la l'huilerie de Dibombari. Là où on en parlait c'était de manière restreinte à l'huile. Cette situation nous a posé énormément de problèmes dans la mesure où toute question que nous posions aux travailleurs et n'ayant pas de lien direct avec l'huile transformait notre entretien en un espionnage et les gens devenaient très résistants. Bon nombre d'entre eux nous ont affirmé qu'il était impossible d'avoir une huile de bonne qualité à SOCAPALM. La notion de client qui est capitale dans une démarche qualité est encore plus floue. Ils estiment que la notion de client c'est à la Direction Générale puisque le Service Commercial s'y trouve. Pour s'assurer l'adhésion de tout le personnel au projet, et en accord avec le Directeur de la qualité et le Chef d'huilerie, nous avons pensé utile d'organiser des séminaires d'information sur la qualité.

C'est le cas de cette centrifugeuse de marque Jouan qui est couverte sur la paillasse du laboratoire depuis plusieurs jours, non utilisée simplement parce que c'est le model avec bras oblique qui a été choisi à la place du model avec bras verticaux. C'est encore le cas de ces tubes fluorescents dont la consommation est passée de 115 en 2005 à près de 360 en 2006, ceci à cause du fait que ces tubes sont de mauvaise qualité. Cette situation a entraîné d'énormes risques d'accident de travail pour l'entreprise durant notre séjour. Par exemple le 26 et le 27 janvier 2007 il y a eu usinage nocturne avec des postes où il n'y avait pas de lumière par manque de tubes fluorescents. Le magasinier nous a avoué avoir de véritables difficultés de communication avec le service achat. Ils commandent un article a mais reçoivent un article b ayant le code de l'article a. Très souvent quand ils renvoient l'article au service achat pour remplacement, ni lui ni le nouvel article n'arrive.

Hors mis les problèmes susmentionnés qui sont ceux sur lesquels nous nous sommes penchés particulièrement en vue d'apporter des actions correctives, il existe de manière non exhaustive d'autres problèmes répertoriés dans les (5M) suivants :

Ø Au niveau du personnel ou main d'oeuvre

Dans un environnement hautement concurrentiel, où la ressource humaine est plus que jamais capitale à la survie de l'entreprise, il devient urgent d'utiliser l'homme qu'il faut au poste adapté. Les informations recueillies nous montrent que le personnel n'a jamais reçu de formation, ni de recyclage depuis près de dix ans. La conséquence c'est que les compétences exigées pour certains postes ne sont pas totalement remplies. C'est le cas par exemple de certains usinages nocturnes où le taux d'acidité ne peut pas être déterminé car le laborantin de quart ne sait pas le faire.

Certains employés estiment et à juste titre que les profils de poste ne sont guère définis et par conséquent les affectations effectuées deviennent fantaisistes. Cette situation peut à la longue entraîner un manque réel de motivation de la part de ceux-ci.

- Le non port des équipements de protection individuelle (EPI). En effet La SOCAPALM s'est efforcée à doter la majeure le personnel des EPI. Malgré cela bon nombre d'entre eux ne se protègent pas. Même les contrôles inopinés effectués par le chef d'huilerie, n'ont rien changé à cette situation.

- Le manque de communication interne suffisant (les employés n'ont pas le feed-back du travail qui a été réalisé. La direction doit définir et mettre en oeuvre un processus efficace et efficient pour communiquer la politique, des exigences, des objectifs et des résultats visés par l'entreprise. La fourniture de ces informations peut contribuer à l'amélioration des performances de l'entreprise et impliquer directement son personnel dans la réalisation des objectifs

Ø Au niveau de la méthode

Les problèmes de méthodes se posent mais pas de manière considérables. Ils reposent en majeure partie sur le manque de procédures écrites, la non formalisation des actions entreprises et la non application de bonnes pratiques. Nous citerons donc :

La SOCAPALM rejette de manière délibérée des eaux usées et des matières organiques issues du process ainsi que les fumées noires de la chaudière dans l'environnement sans aucun traitement préalable.

C'est une exigence de la norme en son chapitre 5.6. il n'existe pas de cadre formel où les employés de chaque quart et les contremaîtres s'asseyent pour échanger sur les objectifs qui leur ont été assignés et sur les difficultés rencontrées dans l'atteinte de ces objectifs...etc. nous avons passés 2mois et demi à l'huilerie, mais nous n'avons jamais vu se tenir de réunion avec les employés. Les vertus du management participatif ne sont guère prises en compte et cela porte un coup au degré de motivation des employés. Ils ne se sentent pas impliqués et par conséquent n'utilisent pas toutes leurs aptitudes au service de l'entreprise. Il n'existe pas de suivi dans les actions entreprises à cause du fait qu'elles ne sont pas que non formalisées et le résultat c'est que certaines tombent à l'eau rapidement.

Ø Au niveau du matériel

Parmi les problèmes recensés à l'huilerie, les problèmes matériels sont les plus importants. Tous les services de l'huilerie en sont concernés. Nous citerons

- Le manque d'efficacité du système de maintenance qui fait en sorte que des pannes de machines surviennent pendant le travail et entraîne l'arrêt de l'usine alors qu'on aurait dû les prévenir.

Le laboratoire qui est la jambe d'appui de la qualité présente de nombreuses carences. La norme consacre son chapitre 7.6 au dispositif de surveillance et de mesure. Le laboratoire est indispensable pour apporter la preuve de la conformité du produit aux exigences. Par conséquent il est capital que les équipements nécessaires à son fonctionnement soient disponibles et q'un système cohérent et bien suivi (donc pointu) de contrôle soit mis sur pied.

Le laboratoire de l'huilerie de Nkapa souffre d'un certain nombre de problèmes au rang des quels le manque de matériels : verrerie, centrifugeuse, pH mètre électronique. Il n'existe pratiquement aucune procédure ou instruction de travail dans les archives et sur les paillasses. De plus les réactifs sont préparés sur place sans un respect des bonnes pratiques de laboratoire. Le personnel n'est pas bien formé à la tâche. Nous citerons le cas du dosage de l'acidité qui par moment ne se fait pas au cours des usinages nocturnes car le personnel qui travaille dans ces nuits ne sait pas le faire.

- Le niveau de sécurité bas dans l'usine où ils n'existe presque aucun signalement quand aux dispositions de sécurité à prendre afin de circuler dans l'usine.

Pour clore cette présentation des écarts, nous présentons le diagramme récapitulatif des différentes catégories de problèmes et leur fréquence d'apparition sur la période de décembre à janvier 2007.

II-1- Variabilité de la matière première

Pour réduire la variabilité de la matière première nous avons à l'aide des documents existants, formalisé une procédure d'analyse des régimes. Nous l'avons appliquée sur une période de 3 semaines pour la finaliser et la fiabiliser. Durant la période d'essai, une équipe à été constituée, et nous n'hésitions pas après une sensibilisation accrue des planteurs villageois à renvoyer ceux des régimes qui étaient soit trop verts, soit trop pourris. Le chef d'huilerie et ses collaborateurs sont d'accord que la qualité visuelle des régimes s'est améliorée. L'équipe d'analyse a été confirmée et un pilote de processus a été nommé. Nous l'avons formé aux missions d'un pilote de processus suivant la fiche . Le tableau ci-dessous donne l'évolution des résultats au fur et à mesure de l'application de la procédure..

II-2- Inefficacité du système de communication

Pour résoudre ce problème, nous avons fait distribuer à tous les chefs de poste des cahiers de rapport journalier. Au cours d'une réunion, nous leur avons expliqué le bien fondé de la chose et leur avons expliqué comment il fallait le remplir pour en tirer le maximum d'informations. Durant une période de 2 semaines nous contrôlions ces cahiers pour voir s'ils étaient bien remplis et apposions nos remarques au bic rouge et dans les deux langues à l'attentions des concernés. Nous n'hésitions pas à descendre sur le terrain pour un entretien direct. Ceci nous a permis finalement d'obtenir de ceux -ci un rapport de plus en plus fiable. Parallèlement nous avons sensibilisé les contremaîtres de fabrication sur le fait qu'ils doivent suivre le remplissage régulier des rapports par les chefs de postes et qu'ils doivent utiliser ces rapports pour bâtir le leur. A la suite de nos remarques, ils doivent apporter des observations aux chefs de postes sur la manière de déclarer leurs problèmes. Nous avons suivi le nombre de problèmes signalés par les chefs de poste et absent du rapport des contremaîtres pendant la période de recueil des données. Chaque fois que nous constations une omission, nous n'hésitions pas à faire la remarque aux contremaîtres. D'après la figure ci-dessous, nous voyons bien que ce nombre est relativement à la baisse et tend vers zéro.

Figure 8 : Courbe de l'évolution des problèmes absents du rapport des contremaîtres

Au terme de ce travail, nous étions convaincus d'avoir fiabilisé le rapport des contremaîtres de production. Nous avons par la suite demandé et obtenu du chef d'huilerie, l'instauration d'un manifold intitulé « demande de travaux » sur les quels les contremaîtres de fabrication remplissent à la fin de chaque quart les problèmes enregistrés et les demandes de travaux correspondants. Ces demandes sont remplies en 3 exemplaires avec souche. Un exemplaire est acheminé au chef d'huilerie à titre d'information, pour lui permettre de jauger de l'efficacité de la maintenance. Un autre exemplaire est adressé au chef d'huilerie adjoint en charge de la maintenance pour être sûr que tous les problèmes lui sont parvenus et un dernier exemplaire archivé. Lors des opérations de maintenance, les contremaîtres d'entretien pourront s'aider des cahiers des chefs de poste qui relatent clairement les problèmes survenus.

II-3- Non respect de la stérilisation.

Nous avons formalisé la procédure de stérilisation des régimes que nous avons mises en application. La procédure prévoit comme indicateur, le pourcentage de graphe de stérilisation défectueux. Cela sous entend que les enregistreurs doivent être réparés, les diagrammes changés régulièrement car ils seront analysés. Au moment où nous quittions l'huilerie, une note du chef d'huilerie signée le 26 janvier 2007 donnait des instructions quand au suivi strict de la stérilisation.

II-4- Un manque de bonnes pratiques d'hygiènes

- Nous pensons que la construction d'un système de nettoyage utilisant la vapeur produite sur place serait plus rassurant pour la société. Le camion venant se ravitailler en huile passe d'abords par une étape de nettoyage à l'usine avant d'aller au chargement. Ce nettoyage pourra être éventuellement facturé au client ou non.

- Une autre approche pourrait consister à faire nettoyer les camions dans un centre agrée et d'y apposer des scellées qui ne seront enlevées qu'au moment du chargement.

II-5- Séminaire d'information sur la qualité.

Nous avons organisé 2 journées officielles d'information sur la qualité. Au cours de ces journées, il était question à l'aide des projections de diapositives d'expliquer la notion de qualité et ses contours, et de répondre à toutes les interrogations des travailleurs.

- la présentation des cas simples de non qualité détectée au cours de l'audit et leur impact sur l'entreprise ; exemple le non port des équipements de protection individuelle (EPI), le non respect des procédure de stérilisation sur le taux d'extraction, l'absence d'un employé au poste...etc ;

- La présentation de la démarche qualité comme stratégie pour l'atteinte des objectifs ;

Nous avons réparti l'usine en deux groupes : le Chef d'huilerie adjoint, les contremaîtres d'entretien, de fabrication et les chefs de postes d'une part, et d'autre part les ouvriers. Cette séparation vient du fait que les deux catégories avaient chacun un niveau intellectuel et un niveau de compréhension très différents les uns des autres. Il fallait donc tenir pour chacun un langage bien approprié. La sensibilisation des cadres avait lieu presque chaque jour puisque ils étaient des cadres ouverts à la culture qualité et acceptaient volontiers d'ouvrir des débats sur les problèmes que nous rencontrions. La journée d'information s'ouvrait par le message du chef d'huilerie qui relayait les décisions de la hiérarchie sur la démarche qualité entreprise et son importance pour notre entreprise. Nous continuons par la suite avec notre présentation. Le personnel s'est senti concerné au point où il nous a donné d'autres informations que nous n'avions pas eu durant l'audit. C'est un personnel un peu plus motivé qui est reparti de ces journées.

1- IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Le tableau ci dessous regroupe l'ensemble des processus que nous avons identifiés à la SOCAPALM. Nous les avons classés selon les trois grandes familles de processus décrites par la norme ISO 9001 version de 2000.

M1, M2, M3 et M4 : sous groupe des processus de management ; R1, R2, R3, R4 : sous groupe des processus de réalisation ; S1, S2, S3, S4 et S5 : sous groupe des processus support

2- VERIFICATION DU RESPECT DE LA NORME

La matrice ci-dessous nous permet de vérifier que tous les processus exigés par la norme sont en application à la SOCAPALM.

Tableau 6 : Matrice de vérification des écarts entre l'existant et le modèle ISO

Chapitre de la norme

Processus de management

Processus de réalisation

Processus support

SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Exigences générales

Exigences documentation

RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

Engagement

Ecoute client

Politique qualité

Planification

Responsabilité, autorité et communication

Représentant de la direction

Revue de direction

MANAGEMENT DES RESSOURCES

Mise à disposition

Ressources humaines

Infrastructures

Environnement de travail

REALISATION DU PRODUIT

Planification

Processus clients

Achats

Production et préparation

Surveillance et mesure

MESURES, ANALYSE ET AMELIORATION

Généralités

Surveillance et mesures

Maîtrise non conformité

Analyse des données

Amélioration

Ce tableau nous montre qu'un nombre considérable d'exigences de la norme ne sont pas satisfaites par la SOCAPALM. Il s'agit :

Le système de management de la qualité n'est pas établi. En effet, il est ni documenté, ni mis en oeuvre.

En effet, la documentation de l'entreprise ne comporte pas l'expression documentée de la politique et des objectifs qualité. Le manuel qualité et les procédures documentées exigées par la norme sont absents. Ces procédures sont : la maîtrise des documents, la maîtrise des enregistrements, le traitement du produit non conforme, l'audit qualité interne, les actions correctives et les actions préventives. Les documents relatifs à la qualité ne sont pas maîtrisés.

Il n'existe pas du tout d'engagement de la direction, donc pas de politique qualité.

L'on ne peut pas parler de planification du système de management de la qualité que s'il existe un système qualité ce qui n'est pas le cas.

Bien que le produit non-conforme est identifié et maîtrisé, l'organisme ne mène aucune action préconisée par la norme en vue d'éliminer la cause de la non-conformité. De plus les enregistrements relatifs à cette non-conformité ne sont pas conservés.

L'entreprise n'analyse pas les données appropriées pour démontrer la pertinence et l'efficacité du système de management de la qualité. A titre d'illustration, il n'y a pas d'information sur la satisfaction du client. Par conséquent le système d'amélioration continue n'est pas efficace.

3- ETABLISSEMENT DE LA CARTOGRAPHIE

Les éléments d'entrée et de sortie de chaque processus identifié nous ont permis de dresser la cartographie suivante.

SOCAPALM comme toute entreprise, est un processus global c'est à dire un ensemble d'activités corrélées qui transforment les données d'entrée (exigences clients) en donnée de sortie (produit fabriqué) qui aboutit à la satisfaction du client. En effet le service commercial ou la CHC (Cameroun Holding Company) après avoir ciblé un marché a besoin du produit pour vendre. La CHC est le partenaire commercial de la SOCAPALM en ce qui concerne les clients grossistes et le service commercial lui s'occupe des clients industriels. Après avoir ciblé le marché, le service commercial où la CHC consulte ses fiches de stocks d'huile ou de prévision de production des différents sites SOCAPALM qui leur sont communiqués régulièrement par la Direction de la production. Soit ils envoient le client sur le site choisi pour entrer en possession de son huile lorsque celle-ci est en stock, soit ils informent la Direction de la production du désir d'achat. La Direction technique pour permettre aux usines de pouvoir produire la commande dans de bonnes conditions, s'assure que tout le matériel disponible au magasin est mis à leur disposition et que les régimes sont livrés aux huileries. Dans le cas où le matériel n'existe pas au magasin, la direction technique informe le service achat qui contacte les fournisseurs et passe la commande dudit matériel. Ce matériel est d'abord stocké au magasin avant son acheminement vers les huileries. Les huileries produisent l'huile et celle-ci est livrée au client.

Les processus support et management contribuent au bon déroulement des processus de réalisation. Ils apportent les ressources nécessaires à l'entreprise.

4- Formalisation des quelques procédures

Compte tenu du temps qui nous a était imparti, et prenant en compte l'importance capitale d'une formalisation des procédures, nous nous sommes penchés sur le cas de la procédure d'analyse des régimes livrés et celle de la stérilisation. Les figures ci-dessous ont été utilisées.

: Flèche : est utilisé pour montrer le sens et la séquence des étapes du processus et pour relier un symbole à un autre.

Cette procédure a pour but de décrire les opérations liées au contrôle systématique de la qualité des régimes livrés à l'huilerie qu'ils proviennent des plantations industrielles ou des plantations villageoises. En effet la qualité des régimes usinés influence la qualité de l'huile produite. Lorsque un régime est à pleine maturité (lorsqu'un fruit se détache spontanément), la concentration en huile est alors à son maximum. L'acidité de l'huile contenue dans ces fruits détachés spontanément est faible au moment du détachement ; elle va croître par la suite. Il est admis que plus les fruits sont détachés, plus l'acidité de l'huile croît en fonction aussi de la durée du temps depuis qu'ils se sont détachés et de leur état. En définitive une récolte forme un tout ; pour qu'elle soit bonne pour l'extraction d'huile, il faut qu'elle soit moyenne ; il faut éliminer les extrêmes, c'est-à-dire d'un côté les régimes pas mûres et de l'autre les régimes avec des fruits détachés en grand nombre et depuis plusieurs jours.

Cette procédure démarre avec l`arrivée des camions sur le pont bascule et s'achève avec la validation de la pesée par le commis de pesée.

Cette procédure a été rédigée dans le cadre de la mise en place d'un système Qualité à l'huilerie de Dibombari selon la norme ISO 9001.

En cas de modification d'une page, cela devra être mentionné dans ci-dessous avec son indice de modification et la date.

Cette procédure est destinée à tout intervenant dans les opérations de contrôle de la qualité des régimes livrés.

Cette procédure doit être renouvelée chaque fois qu'un besoin d'amélioration validée par le chef d'huilerie, le Directeur Qualité est observé dans le but d'accroître son efficacité. Toutefois, il est conseillé de faire des revues tous les 3 mois et de détruire les procédures périmées. La Direction de la Qualité s'assurera de la mise à disposition auprès des destinataires ci-dessus désignés des exemplaires mises à jours de cette procédure

9- AUTORITES VALIDANTES

La Direction de la Qualité et le chef de l'huilerie doivent approuver cette procédure pour qu'elle soit déclarée valide.

Il n'existe pour le moment pas de dérogation connue à cette procédure. Néanmoins en cas d'absence du chef d'huilerie, il sera remplacé par ses adjoints dans l'ordre de préséance.

Pour mesurer le résultat des actions de la procédure, on utilisera comme indicateur le pourcentage obtenu journalièrement pour chaque caractéristiques analysées des régimes et par type de plantations (villageoises ou industrielles).

Ces pourcentages qui donnent une idée de la qualité globale des régimes usinés devront se justifier à travers deux éléments :

- le nombre de fruits non détachés de la rafle. En effet lorsque les fruits sont mûrs et que la stérilisation et l'égrappage sont bien réalisés, le nombre de fruits non détachés de la rafle donne une idée de l'état de maturité des régimes stérilisés. Si des régimes verts ont été stérilisés, il est normal que tous les fruits ne se détachent pas.

- Le taux d'acidité : une huile trop acide permettra de savoir si des régimes trop mûrs ont été admis à l'huilerie

- le taux d'extraction : des régimes verts donnent un taux d'extraction très faible

Le laborantin choisit au hasard et en fonction de sa convenance pour un nombre total X que lui communiquera le chef d'huilerie adjoint en charge de la production. Ce nombre X devra être proportionnel à la quantité de régimes reçus journalièrement.

En cas de non-conformité totale, le laborantin doit se référer au chef de production pour la décision d'accepter ou de rejeter le camion.

S'assurer que le quota à analyser est respecté journalièrement, et que les fiches d'analyses dûment remplies sont archivées.

Le laborantin et son équipe doivent analyser les régimes d'un certain nombre de camions à lui communiquer par le chef d'huilerie adjoint en charge de la production en provenance des plantations villageoises et des plantations industrielles.

Ils doivent analyser la qualité des régimes apportés à l'usine dès que le camion qu'il choisit pour l'analyse se pointera sur le pont bascule. Il devra informer immédiatement le chef d'huilerie adjoint lorsque les régimes sont de mauvaise qualité. L'analyse devra durer un maximum d'une heure de temps. Au bout de ce temps il devra déterminer le pourcentage de régimes mûrs, le pourcentage de régimes verts, le pourcentage de régimes pourris et le pourcentage de régimes anormaux contenus dans le camion ainsi que la présence ou non du sable. Ces informations doivent être ensuite reportées sur les fiches prévues à cet effet et transmises au chef de production puis archivées soigneusement.

Le diagramme ci-dessous exprime de manière détaillée les actions à entreprendre dans le cadre de ce processus.

La mise en fonctionnement de cette procédure repose sur l'exploitation des documents en cours d'utilisation à l'huilerie dont les intitulés sont :

Pour une bonne application de ladite procédure, les documents ci après désignés seront produits.

Tous les documents crées lors de l'application de cette procédure lorsqu'ils sont dûment remplis seront transmis au chef d'huilerie pour exploitation et archivage.

Tous les autres documents en vigueur concernant l'analyse des régimes à l'huilerie sont annulés et remplacés par ceux de la présente procédure.

Date............................................../ N° d'analyse...........................

--------------------------------------------------------------------------------------------------

Date............................................../ N° d'analyse...........................

Cette procédure a pour but de décrire les opérations liées à la cuisson des régimes dans le stérilisateur.

En effet la stérilisation qui s'effectue à la vapeur d'eau et sous pression a pour but :

Cette procédure démarre avec le dépôt par le « manitou » des cages de régimes frais sur le train de 8 cages, et s'arrête lorsque le train sort du stérilisateur et s'immobilise pour le déchargement des régimes stérilisés.

Cette procédure a été rédigée dans le cadre de la mise sur pied d'un système qualité à l'huilerie de Dibombari selon la norme ISO 9001.

En cas de modification d'une page, cela devra être mentionné ci-dessous avec son indice de modification et la date.

Rototherm : appareil situé au dessus de chaque marmite, qui trace l'évolution de la pression dans la marmite en fonction du temps.

Cette procédure est destinée à tout intervenant dans les opérations de contrôle de la qualité des régimes livrés.

10) AUTORITES VALIDANTES

La Direction de la Qualité et le chef de l'huilerie doivent approuver cette procédure pour qu'elle soit déclarée valide.

Il n'existe pour le moment pas de dérogation connue à cette procédure. Néanmoins en cas d'absence, le chef d'huilerie sera remplacé par ses adjoints dans l'ordre de préséance.

Pour mesurer le résultat des actions de la procédure, on utilisera comme indicateur le pourcentage d'enregistrements du Rototherm défectueux. Cela pourra se confirmeravec le pourcentage des rafles ayant des fruits non détachés à la sortie de l'égrappoir.

En effet le stérilisateur est équipé d'un Rototherm qui trace sur du papier approprié un graphe indiquant la pression en fonction du temps de chaque cycle de cuisson. Ce diagramme a une allure caractéristique lorsque la stérilisation s'est bien déroulée. On peut donc se fixer comme indicateur le pourcentage d'enregistrements de stérilisation non-conformes. De plus lorsque la stérilisation n'a pas été bonne, des fruits restent collés sur la rafle à la sortie de l'égrappoir. Donc pour renforcer notre indicateur, on peut lui adjoindre le pourcentage de régimes avec des fruits non détachés. NB : une stérilisation effectuée dans de bonnes conditions mais avec des régimes verts produit le même résultat

Le temps de cuisson doit être donné par le chef de production et lui seul pourra modifier celui-ci. En cas de modification, le contremaître et le chef de poste devront le mentionner dans leurs rapports ainsi que les heures effectives. Les enregistrements de stérilisation devront à la fin de la bande être datés et validés par les contremaîtres de fabrication, puis envoyés au chef de production. Le chef de poste devra porter une attention particulière à la température, le temps et la pression de cuisson.

Le chef de poste de stérilisation et son équipe reçoivent des régimes à stériliser dans des cages. Ces cages sont disposées sur un train. Il doivent apprêter le stérilisateur, et donner le signal au conducteur du manitou de faire entrer les régimes dans le stérilisateur. En suite ils referment la porte et démarrent les différents paliers de cuisson. Ils doivent enregistrer le temps de cuisson. A la fin du temps prévu, ils purgent le stérilisateur, ouvrent la porte et donnent le signal au manitou de faire sortir les régimes stérilisés. A la fin du quart, le chef de poste fait un rapport clair de la stérilisation indiquant toutes les variations de temps ainsi que les heures correspondantes et le responsable ayant donné l'heure de changement de ce temps. Il portera aussi des observations sur tous les problèmes rencontrés.

Le diagramme ci-dessous exprime de manières détaillées les actions à entreprendre dans le cadre de ce processus.

La mise en fonctionnement de cette procédure repose sur l'exploitation des documents en cours d'utilisation à l'huilerie dont les intitulés sont :

Pour une bonne application de ladite procédure, les documents ci après désignés seront crées.

Tous les documents crées lors de l'application de cette procédure lorsqu'ils sont dûment remplis seront transmis au chef de production pour exploitation et archive.

Tous les autres documents en vigueur concernant la stérilisation des régimes à l'huilerie sont annulés et remplacés par ceux de la présente procédure.

Date............................................../ N° ...........................

Stérili sateurs	Nbre Cages	Heure entrée	Heure début palier	Heure fin palier	Durée palier	Heure sortie	Temps stérilisation	Cumul cages	observations



















Signature chef de poste					Signature contremaître				Signature chef de production

1- pertes dues à l'arrêt de l'usine pour maintenance pendant les heures prévues de fonctionnement.

Notre fiche d'acquisition de données nous a aussi permis d'évaluer le cumul du temps d'arrêt général de l'usine sur la période du 21décembre au 21 janvier 2007 et le cumul d'arrêt par poste sur la période sus mentionnée. Pour évaluer les coûts engendrés, nous allons d'une part évaluer les pertes dues au travail payé mais non réalisé car les employés étaient au chômage, et le volume de production qui aurait du être réalisé durant cette période. Il en ressort que durant 630 minutes soit 10h 30 minues, l'usine s'est arrêtée sur les 336 heures prévues. L'huilerie durant ce mois ayant usiné 5037 tonnes de régimes, nous pouvons trouver la moyenne d'usinage horaire de ce mois qui est de 5037 :336 = 15 tonnes /heures. Cela signifie que l'usine aurait usiné en 10,5h une masse de 157.5 tonnes de régimes frais. Le taux d'extraction moyen du mois étant fixé à 20.5%, on aurait obtenue une masse d'huile = (20.5 x 157.5) /100 = 32.28 tonnes d'huile. La tonne d'huile se vendant aux grossistes à 430.000f CFA cette huile aurait une valeur 13.883.625f (treize millions six cent quatre vingt trois mille six cent vingt cinq francs CFA. A ce montant nous devons en principe ajouter les frais de transfert de cette huile de l'usine au dépôt SOCAPORT pour le stockage.

En 2005 l'huilerie a consommé 261 tubes. En 2006 l'huilerie en a consommé 360 soit une différences de 115 tubes. D'après la fiche de magasin qui accompagne chaque article, l'unité de ces tubes est de 700.83 f . la consommation en plus est donc de 700.83 x 115 = 80.595f. A ce montant doit s'ajouter les frais de transport de chez le fournisseur au magasin, et du magasin à l'usine.

L'huilerie de Dibombari a reçu du service achat de novembre à décembre 150 disques à tronçonner. Un chiffre énorme du au fait que ces disques se cassaient régulièrement même à l'occasion de leur toute première utilisation. Nous avons réalisé un model de fiche de réclamation a adresser au Service Achat. Cette fiche devait permettre de présenter clairement l'article ainsi que les difficultés qu'il présente, et surtout le degré de priorité à accorder au dit article. Cette fiche de réclamation, accompagnée des échantillons de l'article défectueux a été renvoyée au service achat pour être retournés au fournisseur. Le coût d'achat des dits disques est de 970f l'unité. Soit 150 x 970 = 145.500f. a cette perte devrait en principe être ajoutés les frais dus à la manutention de l'article défectueux.

Nous nous sommes rapprochés du service achat pour avoir le prix d'acquisition de cette machine. Le responsable concerné nous a affirmé que la société a fait importer non pas une mais quatre appareils du genre pour les 3 autres unités. Il a regretté de ne pouvoir retrouver les documents d'importation. A défaut de pouvoir retrouver le site Internet du constructeur, nous avons consulté un autre site spécialisé dans la vente des instruments scientifiques pour laboratoire et industries www.laboandco.fr. D'après ce site, cette centrifugeuse a une valeur de 2986 € Hors Taxe soit sensiblement 2 millions de francs CFA. A ce montant nous devons ajouter en principe le coût de la taxe et les frais de transport et livraison de la France à l'huilerie. Le coût d'achat des 4 est au minimum de : 2.000.000 x 4 = 8.000.000f (Huit millions de francs CFA)

En fonction des expériences passées, des investissements pour la remise à neuf des équipements, des exigences en matière de fonctionnement et de la qualité des régimes à usiner, la Direction Technique et industrielle a fixé le taux d'extraction pour le mois de janvier à 19,88%. Ce pourcentage peut être largement atteint lorsqu'on sait que l'huilerie n'usine en principe que les fruits de la race de palmier « TENERA ». Cette race donne un taux d'extraction d'environs 23%(www.fousdepalmiers.com). Mais faut préciser que les plantations villageoises qui contribuent à prêt de 30% des régimes usinés livrent du genre DURA et du genre TENERA. Le genre DURA donne un taux d'extraction plus faible(environ 20,2% (www.fousdepalmiers.com). Ainsi nous avons pris l'ensemble des taux d'extraction journaliers sur le mois concerné. Tous les taux qui étaient en déca de 19.88%, nous calculions le manque à gagner pour atteindre le taux escompté. De ce manque à gagner et à l'aide de la formule du calcul du taux d'extraction nous avons retrouvé la masse d'huile perdue, que nous avons multiplié par le prix de vente d'une tonne de cette huile auprès des grossistes. Cela a donc donné ceci :

Le total des coûts engendrés par la non qualité que nous avons évalué est de :

95.668.593 + 145.500 + 80.595 + 8.000.000 = 103.894.688 (cent trois millions huit cent quatre vingt quatorze mille six cent quatre vingt huit francs CFA)

Nous constatons au vu des quelques éléments sur les quels nous nous sommes penchés que de nombreuses pertes sont enregistrées régulièrement à la SOCAPALM. Compte tenu du temps qui nous était imparti, nous n'avons pas pu étendre suffisamment l'étude. Cette étude si elle est approfondie permettra de confirmer cette déclaration de Philip Crosby selon la quelle les coûts de la non qualité représente 20 à 25% du chiffre d'affaire d'une entreprise. Cette perte a elle seule suffirait à financer une vaste démarche qualité.

V- SUGGESTIONS

Les résultats de l'audit diagnostic que nous avons effectué à l'huilerie de Dibombari nous a révélé une multitude de problèmes. Nous nous sommes penchés particulièrement sur quelques uns et avons posé des actions correctives concrètes. Il convient pour ceux sur les quels des actions correctives ont été entreprises de faire des suggestions en vue de leur optimisation, et ceux pour les quels nous n'avons pas pu poser des actions concrètes durant notre passage, de faire des suggestions en vue de leur résolution ultérieure.

Un plan qualité certifiable identique à celui en cours d'implémentation à l'huilerie devra être mis su pied dans les plantations industrielles en vue d'assurer une qualité définitive aux régimes qui arrvent à l'huilerie. Mais pour les plantations villageoises, une formation aux bonnes pratiques agricoles suivie de la mise en place d'un système répressif après analyse de leurs régimes à l'huilerie permettrait certainement d'améliorer sensiblement la qualité de leurs productions. La SOCAPALM pourra utilement s'inspirer de l'expérience de la Société des Palmeraies de la Ferme Suisse (SPFS). La SPFS est une entreprise de même type et appartenant au même groupe que la SOCAPALM, qui s'est certifiée au niveau de l'huilerie et des plantations ISO 9002 de 1994.

Nous pensons qu'il est important que la SOCAPALM dispose d'un laboratoire central très pointu. Dans le cadre du présent travail, nous n'avons pas pu réaliser une étude économique pour voir la faisabilité de la chose. Cette étude économique devra être réalisée en ayant à l'esprit la piste de la sous-traitance car la norme ISO 9001 stipule que l'organisme doit se concentrer sur le coeur de son métier (production de l'huile de palme) et sous-traiter les reste. Quelque soit la formule retenue, ce laboratoire aura un certain nombre de missions.

- Permettre les analyses de l'huile de SOCAPORT destinées à l'exportation et au commerce sur Douala au lieu de devoir rentrer l'analyser à Dibombari avec tous les frais que cela génère.

- Faire des analyses sur les eaux de rejet (DBO, DCO, PH, Azote, matière en suspension). En effet dans le cadre du mangement environnemental, que la SOCAPALM est contraint de mettre en place suite aux pressions de l'état, ces analyses doivent se faire régulièrement et de manière continue ( fréquence d'environs 1 fois par semaine). De plus ces analyses ne concerneront pas une seule huilerie mais les quatre en fonctionnement à la SOCAPALM. D'après l'offre commerciale faite par la Société Générale de Surveillance (SGS) adressée à la SOCAPALM en date du 27 novembre 2007, la détermination de ces paramètres dans les eaux de rejet de l'huilerie de Dibombari s'élèverait à 1.073.250 TTC (un million soixante treize mille deux cent cinquante). Il faut maintenant faire une multiplication par quatre pour trouver le coût total dans toutes les huileries. A notre avis c'est cher et le coût résultant à la longue pourra financer la création du laboratoire central.

- Uniformiser les principes et les procédures des analyses dans toutes les huileries

- S'assurer du bon fonctionnement et de l'étalonnage des appareils des laboratoires.

- Préparer les réactifs dans les mêmes proportions et les meilleures conditions pour tous les autres laboratoires

- Contrôler et formuler les demandes en matériels des autres laboratoires et s'assurer que les commandes livrées respectent les exigences. Cela permettra d'éviter le scénario de la centrifugeuse Jouan.

Cette étape devra dès que possible être réhabilitée. C'est d'ailleurs l'avis du Directeur de Production Industrielle et du Directeur de la Production, de la Logistique et de la Qualité.

e- L'absence de véritable management de la sécurité et de l'environnement

La sécurité est un des éléments susceptibles d'influencer significativement la qualité. Un bon plan qualité fait rentré de l'argent dans les caisses de l'entreprise, alors que des accidents de travail répétés consomment cet argent. La SOCAPALM doit faire un ultime effort pour doter tous les employés des équipements de protection individuelle (EPI). Elle doit mettre sur pied un système de gestion de stock de ce matériel pour éviter les ruptures. Par exemple à Dibombari, les tenues de travail et les casques antibruit commandés depuis le mois d'août 2006 n'étaient pas livrés jusqu'au 28 janvier 2007. La SOCAPALM devra évaluer tous les risques existant à l'usine et mettre sur pied un calendrier d'action à entreprendre pour leur maîtrise. Des affiches indiquant les conditions de sécurité requises doivent être affichées à tous les points sensibles de l'huilerie. De plus le renforcement de la fonction de responsable Qualité Sécurité Environnement permettrait de prendre plus au sérieux ce problème de même que ceux environnementaux dans les huileries SOCAPALM. Cela permettra de coordonner et d'uniformiser les actions entreprises dans toutes les huileries dans ces trois domaines qui de nos jours vont de pair. En effet l'ISO travaille en ce moment sur la mise sur pied d'un nouveau référentiel Qualité pour les entreprises qui est l'union de la norme ISO 9001 sur le Management de la Qualité, ISO 14001 sur le Management Environnemental et le référentiel HOSAS 18001 sur la sécurité au travail. Donc d'ici peu de temps à la place de Système de Management de la Qualité (SMQ) qui était l'objet de notre travail, on parlera plutôt de Système de Mangement Intégré (SMI) qui sera la réunion des trois.

Les autres procédures à l'instar de celles d'analyses des régimes et celles de stérilisations doivent être formalisées et homologuées pour un usage dans les autres huileries.

NB : Toutes ces suggestions seraient fastidieuses à mettre en oeuvre si elles étaient prises séparément. Il serait plus intelligent pour la SOCAPALM de mettre sur pied une véritable démarche qualité suivant la norme ISO qui permettra à long terme de mettre en évidence ceux des problèmes que nous n'avons pu traiter ici et d'y apporter des solutions véritables.

Dans le but de défendre sa position de leader national dans la production d'huile de palme, position menacée par les accords dit de Cotonou et l'entrée des nouveaux acteurs de la profession sur le marché, la SOCAPALM s'est lancée dans une démarche qualité visant l'amélioration de la qualité de ses produits et de ses services, tout en oeuvrant pour l'épanouissement de son personnel. Ainsi elle s'est adjointe nos services pour l'y accompagner dans l'une de ses unités industrielles choisie comme unité pilote.

Pour remplir le cahier de charges établi d'un commun accords avec la société, nous avons mené un certain nombre d'actions allant de la découverte de l'huilerie en passant par un audit diagnostic qualité jusqu'à la mise en place de certaines actions correctives et des suggestions pour la bonne réussite du projet.

- la qualité des régimes qui est un des facteurs déterminants la qualité de l'huile produite n'était pas contrôlée, ce qui nous a emmené à nous y pencher et à proposer une procédure d'analyse des régimes livrés à l'huilerie. Cette procédure que nous avons appliquée durant notre séjour a rendu satisfaction à l'entreprise dans la mesure où elle a permis outre la réduction de la quantité des régimes verts livrés par les villageois, la suppression des livraisons contenant du sable où des longs pédoncules.

- la stérilisation de régimes qui influence considérablement le taux d'extraction n'était pas toujours bien menée et cela ne pouvait pas être détectée à cause de l'absence d'une procédure formalisée. surtout que bon nombre des équipements de contrôle étaient en panne. Cette situation ayant entraîné des pertes sensibles même durant notre séjour, nous a amené à formaliser une autre procédure et à lui fixer un indicateur qui permettra de témoigner de la vitalité de ce processus.

- L'étape de lavage dessablage des fruits avait été supprimée pour des raisons liées au coût des consommables. Cette décision a été prise en minimisant un peu l'effet abrasif du sable sur les aciers, principaux constituants de l'huilerie. Après une discussion avec le Directeur de Production Industrielle et le Directeur de la Production la Logistique et de la Qualité, c'est aujourd'hui une nécessité ;.

-l'absence de sensibilisation à la qualité et ses enjeux. Cette situation nous a emmené à organiser des séminaires d'information sur la qualité au cours des quels nous avons à l'aide des projections de diapositives aborder des sujets relatifs à la qualité, la notion de clients internes et externes, et l'importance à identifier tous les clients internes dans le but de les satisfaire.

- les camions qui assurent le transport ou le transfert de l'huile de palme sont dans un état de propreté externe déplorable et interne pas toujours conforme. Nous avons estimé que pour des camions n'appartenant pas à SOCAPALM, ils peuvent être utilisés à des fins pas toujours compatible avec l'huile. Par conséquent nous avons pensé qu'il était important soit de le nettoyer dans un centre agrée et d'y apposer des scellés à enlever à l'huilerie, soit de les nettoyer sur place en utilisant la vapeur produite par l'usine. Cela pourra éventuellement être facturé au client.

-nous avons constaté après évaluation que la non qualité fait perdre à l'entreprise énormément d'argent.

Ces quelques actions ont permis à la SOCAPALM de monter d'une marche sur la longue échelle qui mène à la certification qualité. Aussi pour éviter de redescendre à son niveau d'origine, il est important pour la société non seulement de consolider ces acquis mais aussi de continuer dans la démarche entreprise. Aussi nous préconisons :

- qu'un plan qualité certifiable identique à celui entrepris à l'huilerie soit mis en place dans les plantations de la société. Elle pourra puiser de l'expérience de la SPFS une autre entreprise du groupe SOCFINCO, certifiée au niveau des plantations et de l'huilerie ISO 9002 de 1994.

- qu'un laboratoire central disposant d'un système de contrôle pointu soit crée. Outre le rôle de contre analyse des échantillons des huileries, il sera d'apport capital dans le management environnemental que la SOCAPALM est contraint de mettre en place.

- de continuer la formalisation des procédures surtout les six exigées par la norme

Toutes ces suggestions paraissent un peu touffues et ambiguës si on doit les étudier les unes après les autres. Il serait préférable pour la SOCAPALM de concevoir la démarche qualité comme un projet en lui adjoignant toutes les ressources matérielles et humaines nécessaires. Ainsi la consolidation de la fonction de responsable qualité sécurité environnement trouve toute son importance car l'environnement et la sécurité pour les quels l'état exerce une pression constante auprès des entreprises sont des éléments à inclure dans ce projet.

Prenant en compte l'oreille attentive qui nous a été accordée durant tout notre stage et considérant le réel désir des dirigeants de SOCAPALM de s'améliorer, nous pensons que la certification ISO n'est pas une utopie, mais juste une question de temps.

- Agric-Info, (2005). Journal d'informations agricoles. DPADER/LT/MINADER/PROCOMVAX Ingénieurs/ N°004 Novembre 2005.

- ANAES (Agence Nationale d'Evaluation et d'Accréditation en Santé), (2000). Méthodes et outils des démarches qualité pour les établissements de santé, Paris (France), 136 pages.

- DEMING E., (1996). Du nouveau en économie. Edition economica, Paris (France), 300 pages.

- DJEUMENE, (2005). Cours de management participatif DESS Contrôle et Gestion de la qualité, ENSAI Université de Ngaoundéré 70pages.

- GOGUE J.M., (2000). Traité de la qualité. Edition economica, Paris (France), 259 pages.

- GOUABE P., (2006). Contribution à l'amélioration de la qualité à Freshco Sarl. Mémoire de DESS Contrôle et Gestion de la Qualité ENSAI université de Ngaoundéré (Cameroun), 80 pages.

- Hirsch R., (2004). Présentation de l'atelier de concertation sur les filières oléagineuses de l'UEMOA ; Lomé (Togo), 30 juillet 2004. 20 diapositives

- IRHO, (1967). Guide pour la gestion d'une huilerie. Paris (France), 141 pages.

- ISHIKAWA K., (1984). La gestion de la qualité, outils et applications pratiques. Edition Dunod, Paris (France).

- KAMYOGO E., (2005). La dimension environnementale de l'accord de partenariat entre l'union européenne et les états d'Afrique, des Caraïbes et du Pacifique. Janus revue camerounaise de droit et de sciences politiques N°1, page 108.

- Kapseu C., (1995). Rapport d'étude sur les propriétés physiques de l'huile de palme et de ses fractions, 43 pages.

- Lefèvre V., (2004). Enjeux de la mise en oeuvre d'un système de management de la qualité en vue d'accéder à la certification ISO 9001 version 2001 dans les PME de moins de 50 salariés. Le cas concret de la SAM.T.M.I, 33 pages.

- MEUTCHEP V. (2006). Contribution à la mise en place d'une démarche qualité à la SOCAFER : Rédaction des procédures. Mémoire de DESS Contrôle et Gestion de la Qualité ENSAI université de Ngaoundéré (Cameroun), 90 pages.

- SOBZE T., (2002). Contribution à l'étude des effets de l'huile brute d'amande de Balanites aegyptiaca L. del. sur la lipémie et la glycémie ses souris normales Mus musculus. Mémoire de maîtrise. Faculté des Sciences Université de Ngaoundéré (Cameroun), 51 pages.

- Speichim, (1980). Speichim à votre service depuis 50 ans : Offre commerciale en huilerie de palme. 42 pages.

- SPFS, mars 2001. Société des Palmerais de la Ferme Suisse : Plan Qualité Huilerie. Manuel qualité selon ISO 9001 de 1994

ANNEXES I : GUIDE D'ELABORATION DES PROCEDURES (GEP) DU CABINET CONSEIL DOUALA

Il est composé de 20 chapitres ci dessous énumérés et permet d'harmoniser l'édition des procédures au sein d'un organisme et répondre aux exigences des certificateurs :

Ce chapitre permet de présenter le sujet et de définir l'objectif visé par la procédure. Il doit être concis et précis.

Cette partie indique le lieu, le moment et l'occasion où cette procédure doit être appliquée. Elle précise aussi et expressément les domaines d'exclusion.

La procédure étant une suite d'actions ou d'opérations, ce chapitre en précise le début et la fin. Il faut indiquer l'action de départ et l'action finale du processus.

Ce chapitre indique l'origine du texte ou les textes sur lesquels s'est basé le rédacteur pour élaborer la procédure.

C'est le résumé sous forme de table de matières, des différents chapitres de la procédure suivis des numéros de pages correspondant et servant de repères.

Ce chapitre énumère l'ensemble des pages de la procédure en précisant leur date d'élaboration et leur indice de révision. Il permet au lecteur ou à l'utilisateur de la procédure de s'assurer que le document est complet et mis à jour.

Ce chapitre donne la liste et la signification de chaque abréviation utilisée dans le texte.

C'est le recueil de définition des mots techniques de la spécialité utilisé dans la procédure.

Le rédacteur de la procédure doit préciser les unités du service qui doivent recevoir le document et les quantités nécessaires par unités afin de retrouver la traçabilité des documents pour les mises à jour et les audits qualité.

Le service conservateur de l'original du document doit être mentionné dans ce paragraphe.

Les mises à jour des documents conditionnent la bonne application des procédures. Elles doivent respecter une politique de gestion définie dans ce chapitre en (3) points :

10.2. La périodicité de Mise à jour : préciser la fréquence des réunions du

10.3. Le suivi des Mises à jour : préciser la politique de gestion des mises à

Ce chapitre indique l'autorité qui doit approuver la procédure pour qu'elle soit déclarée valide.

Dans ce chapitre doit être précisé tous les cas, toutes les possibilités et tous les pouvoirs de dérogation à l'application de cette procédure.

Ce chapitre précise les indicateurs de mesures de résultats des actions de la procédure. Ces mesures permettent de constater les écarts entre les réalisations et les exigences. Elles sont de deux types :

Chaque processus a un chemin critique dont les points les plus importants doivent être mentionnés dans ce chapitre.

C'est la partie principale du processus. Elle est composée d'actions à entreprendre pour l'application et l'aboutissement du processus.

A chaque action (verbe à l'infinitif) doit être défini un délai ou un moment d'application, un responsable de l'action et les moyens adéquats nécessaires pour l'application de cette action.

Ces (4) éléments de la procédure doivent impérativement être mentionnés avec une précision et une exactitude absolues, car il conditionnent la bonne application du processus.

C'est un schéma, un dessin, un plan ou un planning qui permet une compréhension plus facile de la procédure.

Ce chapitre donne la lite et les références des documents, instructions et procédures existants qui traitent le même sujet.

Ce chapitre donne la liste des documents qui doivent être crées pour les comptes-rendus, les enregistrements des résultats et l'archivage des données provenant de l'application de la procédure.

Ce paragraphe précise les services qui sont destinataires des documents créés lorsqu'ils sont dûment remplis.

Ce chapitre donne la liste des documents existants qui doivent être modifiés du fait de l'élaboration de cette procédure.

· S'assure de l'application des procédures et des documents applicables au processus

· Définit les moyens pour s'assurer de l'efficacité des actions leviers décidées

· évalue la performance des processus avec les acteurs du processus et/ou avec les auditeurs internes selon une fréquence à définir

· Connaissance de l'architecture du système de management global de l'entreprise

· Connaissance du processus, de ses forces, ses faiblesses et des interactions avec les autres processus

Accès à toutes les informations pour s'assurer du fonctionnement du processus.

NB : Tout problème doit être signalé sans exception, chaque chef de quart remplira une fiche et la transmettra à son remplaçant.

ANNEXES IV: QUESTIONNAIRE PERMETTANT D'EVALUER LES ECARTS PAR RAPPORT A LA NORME

EXIGENCES RELATIVES A LA DOCUMENTATION

Oui

non

partiel

Possédez vous les procédures documentées exigées par la norme ISO 9001?

possédez vous des enregistrements de tous ceux qui effectuent ce travail?

les procédures relatives au contrôle et au essai finals sont elles examinées et approuvées avant diffusion par des personnes habilitées?

Etes-vous sûr que pour ces procédures, seules des procédures valables sont en circulation?

tous les documents anciens sont' ils systématiquement retirés des points de diffusion avant utilisation?

avez vous établi des procédures d'identification, d'indexage, de classement, d'archivage, de destination des enregistrements relatifs à la qualité

Sont-elles mises à jour

les enregistrements sont-ils établis, conservés, lisibles, faciles à identifier et accessibles?

sont-elles tenues à jour?

Ont' ils une durée de conservation limitée ?

existe t'il des fiche de postes

les infrastructures nécessaires à la réalisation du service ou du produit conforme aux exigences sont 'elles définies, fournies et maintenues?

tient-il compte de l'espace de travail et de la sécurité des installations, des équipements et des logiciels

EXIGENCES RELATIVES A LA DIRECTION

engagement de la direction

possédez vous un manuel qualité?

l'importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences légales sont-elles communiquées au sein de l'entreprise et comment?

avez vous établi votre politique qualité?

mener vous des revues de direction?

assurez vous la disponibilité des ressources?

les responsabilités et autorités sont-elles définies?

les revues de direction sont-elles enregistrées par un compte rendu?

des audits sont-ils prévus dans le planning annuel?

utilisez vous des moyens formels de communication

identifiez vous vos clients ?

les écoutez-vous et recueillez-vous leurs besoins?

l'organigramme de l'entreprise est-elle établie?

les fonctions sont-elles définies?

EXIGENCES RELATIVES A LA REALISATION DU PRODUIT

les processus liés à la réalisation du produit sont-ils établis?

ces processus sont-ils analysés et optimisés?

les ressources nécessaires pour la mise en place de ces processus sont-ils mis en place?

les critères d'acceptabilité du produit ainsi que les enregistrements associés sont-ils déterminés?

l'organisme détermine les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et aux activités après livraison

l'organisme détermine les exigences non formulées par le client mais nécessaire pour l'usage spécifié ou, lorsqu'il est connu, pour l'usage prévu

l'organisme détermine toutes les exigences complémentaires à la réalisation du produit ou du service

l'organisme s'assure que les exigences relatives

EXIGENCES RELATIVES AUX ACHATS

identifiez vous les risques encourus lors des achats?

si oui quels sont ces risques?

évaluez-vous vos fournisseurs?

établissez vous des fichiers de fournisseurs?

possédez vous un catalogue de produits à acheter?

établissez vous des fiches de demande d'achat?

des procédures suffisamment documentées guident l'approbation ou la désapprobation des fournisseurs et ce pour des produits cruciaux

l'entreprise ne choisit pas ne choisit pas uniquement ses fournisseurs en fonction de leur prix

si un fournisseur ne répond pas aux exigences de notre entreprise, l'entreprise cesse d'acheter de ce fournisseur

une liste à jour de fournisseurs approuvés est facilement accessible

les documents d'achat sont toujours suffisamment explicites de sorte qu'il n'y' ait aucune erreur au niveau du produit commandé

tous les documents d'achat sont révisés et approuvés avant d'être émis

lorsque nos exigences changent pour un produit ou service, nos fournisseurs sont rapidement avisés

des procédures documentées expliquent clairement quelles doivent être les données d'achats et comment s'effectue le processus d'approbation

lorsque vous avez l'intention de vérifier le produit acheté chez vos sous contractants, vous le spécifiez toujours sur le document d'achat

l'entreprise établie -t'elle et met-elle en oeuvre le contrôle et les autres activités nécessaires pour assurer que le produit acheté satisfait au

exigences d'achat spécifiées

EXIGENCES RELATIVES AU MANAGEMENT DES RESSOURCES

l'entreprise évalue continuellement les besoins en formation de ses employés chargés du service à la clientèle

lorsqu'un nouvel employé est engagé ou affecté à un nouveau poste, l'entreprise s'assure toujours qu'il a eu la formation nécessaire pour pouvoir effectuer le travail

le référentiel des compétences est-il mis sur pied?

le dossier du personnel existe-t-il?

existe t-il des plans de formation?

existe t'il des fiches d'évaluation de l'efficacité de la formation?

l'entreprise détermine les compétences nécessaires pour le personnel effectuent un travail ayant une incidence sur la qualité du produit ou du service

l'organisme gère et détermine l'environnement de travail pour obtenir la conformité du produit

l'entreprise détermine, fournit et entretien les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du produit

Date : ---------------------------- Poste émetteur : -------------------------------------IDENTIFICATION DE L'ARTICLE

Désignation : --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Code : ----------------------------------------------------------------------------------

Numéro bon de transfert : -----------------------------------------------------------

Quantité : ---------------------------- Date de livraison : -------------------------PRESENTATION DU PROBLEME LIE A L'ARTICLE :

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Réclammation accompagnée d'échantillon : oui ou non( préciser le nombre d'échantillon)

Pièces jointes :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Contribution à la mise en place d'une démarche qualité à la société camerounaise de palmeraies Socapalm

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES SCIENCES AGRO-INDUSTRIELLES

Division des Affaires Académiques, de la Coopération, de la Recherche et de la Scolarité

DEDICACE

AVANT- PROPOS

SOMMAIRE

LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET ANNEXES

RESUME

INTRODUCTION

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA DEMARCHE QUALITE ET LES HUILERIES DE PALME.

1- Définition - Fondements - Enjeux

2- Le concept de management de la qualité : le système qualité

3- Les normes de la série ISO 9000 de 2000

Clients

Clients

4- La démarche qualité : dangers potentiels et difficultés

1- Les régimes

2- L'huile de palme

3- Procédé d'extraction.

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE LA SOCAPALM

I- Activités

II- Le marché

III- Structure et organisation de la SOCAPALM

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE

1- Préparation et planification

2- Conduite de l'audit

3- Analyse des résultats et rapport d'audit

1- Identification des processus

2- Formalisation de quelques procédures

1- Les points forts

2- Les points faibles

Ø Au niveau du personnel ou main d'oeuvre

Ø Au niveau de la méthode

Ø Au niveau du matériel

II-1- Variabilité de la matière première

II-2- Inefficacité du système de communication

II-3- Non respect de la stérilisation.

II-4- Un manque de bonnes pratiques d'hygiènes

II-5- Séminaire d'information sur la qualité.

1- IDENTIFICATION DES PROCESSUS

2- VERIFICATION DU RESPECT DE LA NORME

3- ETABLISSEMENT DE LA CARTOGRAPHIE

4- Formalisation des quelques procédures

9- AUTORITES VALIDANTES

10) AUTORITES VALIDANTES

V- SUGGESTIONS