Memoire Online - Le role de la communication interne en entreprise ; cas de la compagnie de filature et de sacherie COFISAC

Tableau I : Répartition des salariés selon leurs caractéristiques Socio- professionnelles

	Cadres	Am	Employés	Ouvriers	Total
Nombre	3	5	10	32	50
%	6%	10%	20%	64%	100

Le tableau I ci- dessus présente les caractéristiques socio- professionnelles du personnel pour les besoins du présent travail

Ainsi, seules Cinquante (50) personnes ont acceptées de bien vouloir remplir notre questionnaire sur un effectif global de cent huit (108) salariés que compte l'entreprise. Sur les cinquante (50), on ne dénombre que dix (10) femmes c'est -à- dire un peu moins de 10%.Cela reflète bien la répartition, en terme de genre, de l'effectif total du personnel. Car en effet les femmes ne représentent qu'une infime minorité de l'ensemble de salariés. Ce qui est de tout regrettable quand on sait le dynamisme des femmes et leur détermination à aller au bout des objectifs qu'elles se fixent ou de ceux qui peuvent se fixer les structures auxquelles elle peuvent appartenir. Aussi, de ces dix femmes, seule une est cadre et les autres sont des agents de maîtrise et employées.

Parmi les enquêtés : il y'a trois (3) cadres qui sont : la Directrice commerciale, le Responsable des ressources humaines , le Responsable du service de contrôle et de gestion il y a 5 agents de maîtrise dont deux (2) femmes qui sont toutes assistantes au niveau de la direction (une au niveau du direction générale et l'autre au niveau du département des ressources humaines) et trois (3) hommes qui sont : un (1) comptable ,un (1) transitaire, un (1) chef de vente . Au niveau de la catégorie des employés on a dix (10) dont six (6) femmes qui se repartissent comme suit : une (1) caissière , une (1) standardiste , une (1) comptable une (1) administratrice des ventes, une (1) déclarante des douanes, une (1) assistante service des achats et quatre (4) hommes qui sont : un (1) contrôleur de qualité, deux (2) magasiniers et un (1) agent d'ordonnancement et enfin nous avons trente deux (32) ouvriers dans cette catégorie on ne remarque aucune présence des femmes la catégorie des cadres (6%), la catégorie des agents de maîtrise (10%) la catégorie des employés (20%) la catégorie des ouvriers (64%). En ce qui concerne l'ancienneté, nous pouvons remarquer que l'ensemble du personnel a une durée dans la boite entre cinq (5) et dix (10) ans.

1.2. Niveau d'information des salariés

Réponse	Effectif	Taux (%)
Très bien	35	46,67
Assez bien	10	33,33
Peu	5	10
Pas du tout	0	0
Total	50	100

De ce tableau, il ressort que 80% des personnes interrogées être bien informées, cela traduit, une assez bonne communication au sein de l'entreprise.

Toutefois, 20% déclarent leur insatisfaction. Nous verrons dans les tableaux suivants les causes de cette disproportion qui peuvent paraître comme une discrimination. Mais les conséquences, elles sont évidentes : la frustration de ceux qui estiment être peu informé, ce qui entraîne un manque de collaboration avec les autres membres de l'entreprise. Et c'est l'efficacité de l'entreprise qui prend un coup.

Car la communication a aujourd'hui acquis une place de choix dans l'entreprise, il convient donc de bien informer afin de mobiliser les énergies et d'obtenir l'adhésion de toutes les intelligences et de coeurs aux objectifs communs. C'est ce que proposent DEMONT et KEMP (2005) : améliorer la circulation de l'information, développer l'information ascendante, fédérer, intéresser, motiver et mobiliser le personnel.

Tableau III : Appréciation du niveau des contacts avec les supérieurs hiérarchiques par les salariés

Avis	Effectif	Taux (%)
Très bien	30	73,33
Bon	5	6,67
Faible	10	13,33
Aucun	5	6,67
Total	50	100

A travers ce tableau nous remarquons qu'une grande majorité du personnel (80%) déclarent avoir des contacts réguliers avec leurs supérieurs hiérarchiques.

On peut donc affirmer que les responsables de Compagnie de Filature et de Sacherie veillent à ce qu'il n'y ait pas trop de distance avec leurs collaborateurs de rang inférieur.

Par contre, 20% ne sont pas d'accord, estimant qu'il n'y a pas assez de contact avec leurs hiérarchies.

Il semble ici qu'il soit question d'une communication descendante qui ne touche pas la totalité de ses cibles. C'est un problème récurent dans les entreprises et qui peut résulter une certain mauvaise communication : la lenteur de l'information due à l'inertie de la bureaucratie, la surcharge des tableaux d'affichage.

Dans le contexte africain en général et sénégalais en particulier il faut que les entreprises tiennent compte du fait qu'elles ont leur sein un certain nombres d'employés illettrés mais que faisant partie de l'entreprise, ils ont leur pierre à apporter dans le développement et doivent donc être considérés au même titre que les autres collaborateurs.Comme le suggère SCHWEBIG (1988), le supérieur hiérarchique doit développer le sentiment d'appartenance et de susciter la participation de l'ensemble de ses administrés. II doit les aider à comprendre la situation générale de l'entreprise favorisera l'atteinte des objectifs globaux ; accroître les ventes, augmenter la clientèle ou procède des changements tels qu'une fusion, une réduction des effectifs ou des modifications au niveau de direction

Tableau IV : appréciation du nombre de niveaux hiérarchiques par les salariés.

Avis	Effectif	Taux (%)
Normal	25	53,33
Plutôt normal	15	20
Beaucoup	5	13,33
Normal	5	13,33
Total	50	100

Bien que la majorité de l'effectif (53,33%) pense qu'il y a un nombre raisonnable de niveaux, il n'en demeure pas moins que 13,33% reste septique à la question et que 13,33% affirme catégoriquement le contraire. Ce qui jette un doute dans le nombre de niveaux hiérarchiques et peut faire penser qu'il y a quand même une pléthore de supérieurs.

Or, plus il y a de niveaux hiérarchiques, et plus il y a de chance que l'information ne parvienne à son destinataire soit à temps, soit pas du tout, car se retrouvant bloqué dans un des nombreux nivaux.

De plus la communication ne se conçoit pas de la même façon par tous, donc chacun peut avoir sa politique de communication aussi bien dans la conception que dans diffusion. Certaines personnes éprises d'idées conservatrices ou très fermées dans certaines valeurs culturelles.

Abondant dans ce sens, WESTPHALEN (2000) écrit que quelles que soient les structures, les membres sont issus d'horizons divers, donc de cultures différentes. Cette diversité culturelle n'est pas naturellement pas sans inconvénients car d'individus, autant d'avis divergents sur une question donnée. Les prises de décision deviennent plus complexes, chacun voulant appliquer sa propre politique de communication, et cela peut ralentir la diffusion de l'information.

Tableau V : appréciation par les salariés de la difficulté à faire remonter l'information.

Avis	Effectif	Taux (%)
Enormes difficultés	15	20
Plutôt énorme	0	0
Pas vraiment	5	6,67
Aucune difficulté	30	73,33
Total	50	100

Le tableau ci-dessus nous montre qu'au niveau de la Compagnie de Filature et de Sacherie, une large majorité du personnel (80%) interrogée n'éprouve pas de difficulté à faire remonter l'information vers les supérieurs. Ceux qui confirment les bonnes relations qui existent entre les chefs de services et leurs collaborateurs traduits au tableau V. Par ailleurs, les 20% restant disent avoir du mal informé.

Bien que minoritaires, ces derniers posent un certain nombre de problèmes de communication ascendante dans cette structure.

En effet, comme la communication descendante, la communication ascendante revêt un caractère important au sein de l'entreprise et rencontre également nombre de difficultés dans son application si certaines précautions ne sont pas préalablement prises.

D'abord la question des relations entre les patrons et leurs subordonnées évoqués précédemment. Car une trop grande distance entre eux crée des barrières et engendre une certaine crainte de l'employé vis-à-vis de son chef. Aussi, celui -ci doit créer autour de lui un climat favorable à une bonne ambiance de travail qui permette la remontée de l'information.

De plus, certains employés se sentent découragés par leurs supérieurs hiérarchiques à qui ils transmettent des informations mais qui ne reçoivent de retour. II y a donc absence de feed-back. IIs ignorent ainsi si leur information est exploitée ou non. Cela correspond à l'absence de feed-back de WIENER (1950) qui écrivait déjà à son temps que cette absence crée un frein à la communication : on ne sait même pas si le message a été reçu ou pas. Une telle pratique de la communication est en réalité une absence de communication car communiquer c'est s'échanger des informations et lorsqu'il n'y a pas d'échange s'installe la frustration et le découragement, toute chose qui n'est pas favorable à une bonne collaboration.

Un autre qui pousse les employés à ne pas faire remonter l'information demeure dans le fait que certains employeurs, et là c'est fréquent, ne prennent en compte les remarques de leurs employés que lorsque celles-ci sont faites plusieurs fois. Or il est très gênant de répéter quelque chose à une personne plusieurs fois, surtout lorsqu'il s'agit d'un supérieur.

Le role de la communication interne en entreprise ; cas de la compagnie de filature et de sacherie COFISAC

CHAPITRE I :

1.2. Niveau d'information des salariés