Memoire Online - Les outils de mise en place d une démarche qualité appliquée à l'ingénierie de formation

Université Pierre Mendès France
UFR Sciences de l Homme et de la Société
Département des Sciences de l éducation

Master 2^ème année

Spécialité « Formation, Emploi, Compétences »

Enseignant responsable: Lucile Vadcard Directeur de stage: Eric Benamou

UFR Sciences de l Homme et de la Société
Département des Sciences de l éducation

Enseignant responsable: Lucile Vadcard Directeur de stage professionnel : Eric Benamou

Les magazines Stratégies et Direction(s) : des expertises dans leurs domaines respectifs 16

Action 1.1 : livret d accueil des formateurs et Action 1.2 : contrats d embauches des

Action 2.1 : Guide d entretien à destination des Responsables de Formation clients. 43

Action 3.2 : Proposition d un document type dévaluation à froid et dune aide à destination des formateurs 51

Annexe 5 : Planification pédagogique Comundi à destination du formateur. 72

Annexe 12 : Note d accompagnement des formateurs dans les modalités d évaluation

Annexe 13 : Comptage typologique des exercices énoncés dans le catalogue Général

Introduction

L effet le plus important de la réforme de 2004, ce n est pas l arrivée du DIF ou de la professionnalisation, cest le questionnement renouvelé de tous et de chacun sur la fonction réelle de la formation.

La formation doit-elle être au service de la stratégie de l entreprise, ou à celui du développement personnel des collaborateurs ? Doit-elle être financée sur un budget social ou un budget opérationnel ? Avec une logique de dépense ou une logique d investissement ? Est-on certain de gérer la formation au maximum de sa prof itabilité eu égard aux sommes qui sont dépensées ou investies ? De nombreux comités de direction s intéressent aujourd hui, au-delà du bon fonctionnement de la formation, à un retour sur investissement, à une évaluation de ce qu elle est censée rapporter aux personnes ou aux entreprises.

Dupuy (2004) analyse, avec un regard de sociologue, que les entreprises ont définitivement compris qu elles doivent se structurer autour du client et non autour de leur offre ou de leur organisation actuelle. La formation n est pas seulement une question de logistique ou d ingénierie pédagogique, cest un métier complet dont les finalités ne doivent plus être la seule réalisation de stages mais l acquisition de savoirs faire nécessaires à la réalisation des besoins des clients. Dans une organisation orientée client, la finalité est que les aptitudes acquises par les individus profitent à la satisfaction du client final et non à celle de l organisation elle-même ou à l individu formé. Par exemple, dans une telle organisation, un commercial n acquiert pas de compétences pour monter en grade, mais pour être plus performant vis-à-vis et en face de son client ; son développement personnel sera un retour pour lui et une conséquence de sa performance client. Dans ce type d organisation, un informaticien qui se forme à partir des besoins d une entreprise, doit le faire avant tout pour que l entreprise ait une meilleure information sur son marché, sur sa relation client, sur la régulation de sa production face à la demande, pas pour promouvoir l informaticien.

Dans cette optique, la fonction formation s aligne sur la stratégie d entreprise pour s assurer que chacun des acteurs des plans d actions de l entreprise dispose de la compétence nécessaire pour les mener à bien. Elle réfléchit sur l évolution, la transformation, la disparition ou l émergence des nouveaux métiers de l entreprise. Enfin, cette fonction formation doit être immergée au c ur des projets pour anticiper à terme, les aptitudes qui seront nécessaires pour optimiser les investissements qu ils représentent.

Comment intégrer au fonctionnement de l entreprise la fonction formation pour qu elle permette l amélioration de la production ? La formation semble parfois un budget à dépenser, une formalité légale, parfois une récompense, une compensation, voire une punition. La diversification des aptitudes des employés est nécessaire à l adaptation constante de l entreprise ; le changement n est pas un évènement ponctuel, il est une donnée permanente. Lentreprise se restructure pour faire face aux évolutions de la concurrence, de la demande, du marché, des technologies ou des réglementations. Il faut être capable d y répondre en dehors de toute logique de carrière et de sécurisation des parcours, cest à dire en dehors de toute logique de développement personnel mais en terme d adéquation de l entreprise vis à vis des clients.

Lélément qui doit rester à la charge de la DRH, mais en s appuyant sur cette dimension de production au sein de l entreprise, cest l employabilité de chaque salarié ; sa capacité à évoluer en même temps que les exigences du client, son aptitude à occuper de nouvelles fonctions, à exercer les métiers dont l entreprise aura besoin. La DRH doit aussi arbitrer ou consolider les besoins de l entreprise avec les aspirations de chacun de ses salariés via le plan de formation. Pour Alain Fernandez, formateur chez Comundi, si l on devait s interroger sur les finalités du plan de formation et ne retenir qu un seul but, ce serait celui-ci : le plan de formation doit professionnaliser les ressources permettant d atteindre les objectifs stratégiques de l entreprise.

Au niveau de la prospective et des besoins des entreprises, aujourd hui, au delà de la formation en présentiel, les petites entreprises réclament de l accompagnement dans le

domaine des ressources humaines. Selon l enquête nationale 2006 de l INFFOLOR : « La formation est-elle réellement au service du développement des compétences ? », les entreprises attendent de l aide dans les trois domaines suivants : la mise en place du D.I.F. (14,6%), l élaboration des référentiels de compétences (13,2%) et la gestion des carrières des collaborateurs (12,2%). L enquête, menée de façon autonome, est issue d un partenariat très varié : INFFOLOR, CARIF Lorraine, l AFDEC, l OFEM de la CCI Paris, AFAQ AFNOR Certification, l AFREF et le Centre Inffo.

Les entreprises attendent aussi de la part des organismes de formation des améliorations en termes d évaluation des prestations, de variétés des services, et d aménagement des temps de stages présentiels. Ceci confirme que l évaluation est faiblement intégrée dans la culture des entreprises interrogées. Ces attentes sont retranscrites dans le graphique ci- après (ibid.).

Lévaluation na pas seulement pour objet de rassurer les opérationnels et les financiers sur le bien fondé de la politique, du fonctionnement et des investissements de la formation. Elle est aussi la conséquence d un certain nombre d obligations administratives, légales ou réglementaires, dont l imputabilité des dépenses de formation, l obligation d adaptation des salariés et le passeport formation. La circulaire DGEFP n° 2006/35 du 14 novembre 2006 rappelle que, pour qu une action de formation soit imputable à la contribution de l entreprise sur l effort de formation il faut qu elle soit « réalisée conformément à un

programme qui, établi en fonction d objectifs préalablement déterminés, précise les moyens pédagogiques, techniques et d encadrement mis en uvre et définit un dispositif permettant de suivre son exécution et d en apprécier les résultats ». Il est donc clair que, par tous moyens, une évaluation minimum doit être réalisée, prouvée et tracée, pour que l action de formation soit imputable. Lobjectif des organismes de formation étant de réduire les coûts liés à ces obligations légales, ce chantier pourtant primordial pour la réalisation d une formation, reste aujourd hui très peu développé dans le lieu de stage.

Ces données montrent aussi que la formation est vue comme étant la solution au problème de la gestion des carences concurrentielle des entreprises. Mais quel est le problème au juste auquel la formation devrait répondre ? Quels moyens se donne-t-on pour définir les raisons de l émergence d une demande de formation ? Quelle est la réceptivité des employés à la solution formation choisie ? Si tout apprentissage ne se décrète pas et que rien ne permet de l imposer à quiconque ; c'est-à-dire que tout apprentissage seffectue, pour chacun, à sa propre initiative et requiert de sa part un engagement personnel ; comment amener la formation à être une solution efficace pour l entreprise ? Pour répondre partiellement à ces questions, il faut travailler sur les conditions et les activités qui permettent aux formés d investir la formation. Il faut articuler la pédagogie de la découverte qui donne sens aux savoirs et une formalisation rigoureuse qui permet de se les approprier (Merieu 2007).

Cette articulation entre didactique et pédagogie dans le monde la formation professionnelle reste un problème majeur où les commanditaires de formations souhaiteraient que tout soit facilement assimilable et transposable directement en situation de travail. Dans le service Intra dans lequel nous avons effectué notre stage, les demandes émanant des entreprises sont orientées de prime abord vers une recherche de solution pour l entreprise et non vers un apprentissage de la personne. D une part, selon Eric Benamou, la recherche de solutions se traduit fréquemment par une demande d intervention d experts intervenants sur des problématiques organisationnelles de l entreprise. D autre part, les objectifs financiers de rentabilité des entreprises mènent à une évaluation des individus et de leurs apprentissages dans l optique de les corréler à une amélioration des performances et des bénéfices.

Les organisations de travail comme Comundi tendent naturellement à l amélioration de leur fonctionnement interne tout comme le font les organisations sociétales. Cette approche techno centrée de l organisation de l entreprise reflète un appareil puissant créé par l'homme : le réseau organisé des rapports interindividuels, c'est à dire la rationalisation des relations entre les hommes telle qu'elle est constituée par la société¹. Aucune société ne serait possible sans cette technique d'organisation. Ces techniques sont profondément ancrées dans les routines de l entreprise, dans ses méthodes, dans la totalité de ses procédures de recrutement, de motivation salariales (primes, intéressement aux bénéfices) et de ses relations vis-à-vis de l extérieur (clients, partenaires, prestataires, concurrents). La culture de l entreprise ainsi que son image externe sont largement infléchies par la technique d organisation interne et ne sont pas sans effets sur les prises de décisions à l intérieur de l entreprise. Les choix en matière d ingénierie pédagogique et de contenu des formations ne sont alors plus à l'origine d'une réflexion politique d entreprise mais procèdent d'un engrenage structurel amorcé par les techniques d organisation mise en place (Rivera, 2007).

Eu égard à son modèle commercial (vente, marketing, achat), Comundi se plaint de ne pas capitaliser les savoirs faire des formateurs qui sont tous embauchés comme vacataires. Initialement, la demande de stage se résumait à recenser et créer des méthodes pédagogique, à définir un cahier des charges-type à destination des intervenants-formateurs pour la création des programmes intra-entreprise et de mettre en forme un document marketing afin d informer les clients de la philosophie d apprentissage Comundi. Après les lectures exploratoires et théoriques nous avons réorienté cette demande afin de la transformer en commande de stage.

¹ Ensemble des individus entre lesquels existent des rapports durables et organisés, le plus souvent établis en institutions et garantis par des sanctions; milieu humain par rapport aux individus, ensemble des forces du milieu agissant sur les individus (Le petit Robert)

Les théories de l assurance qualité (Bellanger, 1996) recouvrent et dépassent les demandes initiales de Comundi en termes d objectifs, d évolution du travail et de communication aux clients. La demande initiale de travailler selon des procédures établies sera complétée par des orientations stratégiques, des valeurs, des mesures de comparaison avec les acteurs du marché, ainsi qu un engagement à l amélioration des résultats (ibid.).

Nous nous proposons dans ce mémoire de permettre à Comundi de se doter d outils simples et opérationnels, issu des pratiques formelles ou informelles existantes permettant une réorganisation du service Intra par le biais d une démarche qualité. La question de départ de ce travail de recherche sera reformulée ainsi : « De quels outils le service Intra de Comundi doit il se doter pour entrer dans une démarche d assurance qualité ? ». Nous nous attacherons donc dans ce mémoire, via le model d analyse des causes d Ishikawa, à rechercher les incidents sur la qualité pédagogique des formations Comundi.

Nous aborderons en première partie de ce mémoire de fin de cycle universitaire le contexte du stage, c'est-à-dire un panorama du marché de la formation mais aussi celui du positionnement stratégique de l entreprise accueillante et de son fonctionnement dans le marché nucléique de la formation professionnelle.

Une deuxième partie sera consacrée au cadre de recherche et à l analyse des causes des incidents qualités repérés chez Comundi durant les sessions de formation. Nous présenterons la méthode de recherche, la problématique et l analyse des données par le modèle théorique d analyse des causes de K. Ishikawa. Nous détaillerons ensuite les 3 relations bipolaires suivantes en nous basant sur la formalisation de la structure du groupe étudié (Mucchielli, 1967): Service Intra/Formateur, Service Intra /Client et les relations Formateur/Stagiaires.

Enfin, la troisième partie présentera les 6 outils d amélioration proposés à l entreprise. Ces 6 outils reprennent et tentent d améliorer les trois relations décrites plus haut. Pour chacun des outils, une approche théorique sera faite en début de chapitre. Leur mise en place est aujourd hui effective et reconnu dans l entreprise.

La contractualisation les relations Service Intra/ Formateur passera par la création d un livret d accueil des formateurs et d un contrat d embauches des formateurs. Une matrice de planification pédagogique sera aussi créée afin d appuyer l ingénierie de formation mise en place par les formateurs Comundi.

Pour la professionnalisation des relations Service Intra /Client nous présenterons un guide d entretien à direction des Responsables de Formation clients afin de constituer un argumentaire commercial ainsi qu un cahier des clauses techniques pour le client.

La valorisation des relations Formateur/Stagiaires sera étayée par la rédaction d une charte des valeurs pédagogiques ainsi qu une aide à la rédaction des évaluations des sessions de formation.

36 800 employés dans le monde 200 bureaux à travers le monde CA 2006 : 8 milliards d euros