II. Les différentes
orientations culturelles des organisations
Pour répondre aux exigences de l'environnement du
commerce international devenu complexe grâce à la mondialisation
de l'économie, les entreprises internationales adoptent des orientations
culturelles compatibles avec la structure de leur organisation. La gestion des
relations entre la maison mère et les entités locales comporte
des enjeux importants. La distance physique et culturelle complexifie la
gestion des relations entre la maison mère et ses filiales. Tous les
domaines liés à la communication et au management sont
affectés par cette distance caractérisée par des
différences culturelles et organisationnelles. L'entreprise doit donc
faire face à la ces différences et mettre en place un
système qui soit capable de neutraliser les effets néfastes de la
confrontation entre les culturelles nationales et organisationnelles. Pour
répondre à ce type de difficultés, l'entreprise peut opter
pour différents modes d'organisation avec ses différentes
entités. Les implications de cette représentation de l'entreprise
internationale et de ses relations avec ses filiales étrangères
tournent au tour de la question de l'intégration mondiale et de ses
exigences en matière de différenciation[3].
Quatre modèles d'organisation ont été mis
en place. Chacun d'entre eux matérialise et représente une
position stratégique vis-à-vis de la culture
organisationnelle.
1. Le modèle ethnocentrique
Le modèle ethnocentrique favorise et privilégie
la culture d'origine de l'entreprise. Toutes les décisions concernant la
stratégie globale de l'entreprise sont centralisées à la
maison mère. Les valeurs de l'entreprise sont ensuite transmises aux
différentes entités locales. Les décisions
stratégiques de l'entreprise sont prises en mettant en avant
l'intérêt et les objectifs de la maison mère. Les standards
du pays d'origine sont pris comme référence dans
l'élaboration de la stratégie de développement de
l'entreprise. La conception et le développement des produits ou des
services de l'entreprise ethnocentrique répondent à des exigences
de standardisation. Ce modèle d'organisation met la maison mère
en avant qui exerce un contrôle permanant sur ses filiales qui disposent
de peu d'autonomie. Dans les organisations qui ont adopté ce
modèle, les managers de la maison mère sont souvent
expatriés pour assurer le contrôle au niveau local. Ce
système d'expatriation permet d'assurer le transfert des valeurs de la
maison mère à ses filiales. Seuls les postes de moindre
importance sont occupés par des managers locaux. La conformité
prime sur la diversité dans ces genres d'organisations où la
culture d'origine de l'entreprise est favorisée aux dépens de la
culture des marchés locaux. La recherche d'une image globale
cohérente et facilement identifiable est l'objectif principal de
l'entreprise. Elle se focalise sur le transfert de ce qui a marché par
expérience sur le marché national aux marchés locaux.
Ce modèle est compatible avec un environnement peu
évolutif où l'entreprise opère sur des marchés
semblables. Cependant, dés lors que l'entreprise évolue vers des
marchés très différents, ce modèle perd son
importance dans la mesure où le transfert du modèle unique de la
maison mère vers les entités locales ne suffit plus pour la
gestion de l'entreprise. La connaissance et la prise en compte des
spécifiés locales deviennent une nécessité pour le
développement de l'entreprise sur des marchés locaux très
différents.
Exemple[4]
Pendant très longtemps, le concept suédois
IKEA a été reproduit avec une faible adaptation sur les
différents marchés visés, y compris dans les domaines
commerciaux. Un élément essentiel de la réussite d 'IKEA
réside en effet dans l'intérêt universel des clients pour
ses produits et pour l'aménagement de ses magasins. La stratégie
du groupe a par conséquent essentiellement reposé sur une
globalisation des politiques et des méthodes, en limitant au strict
nécessaire les stratégies de différenciation locale.
Doté d'une culture forte, les postes clés d'IKEA ont eu tendance
à
être monopolisés par les Scandinaves et les
standards du pays d'origine ont été appliqués à
l'ensemble du personnel. De même les principales décisions
stratégiques étaient prises au siége puis transmises aux
différentes filiales (communication verticale). Cela permettait
d'imposer les critères fondamentaux de réussite de l'enseigne
à l'ensemble des pays et pour chaque format de magasin. Ce modèle
de développement demeure la marque de fabrique de l'entreprise.
Néanmoins, le développement de nouveaux marchés
(Etats-Unis, PECO, Asie) a fait apparaître des différences en
termes d'habitudes de consommation. IKEA a dû par conséquent se
résoudre à comprendre les comportements d'achats de ces pays.
Ceci a conduit l'enseigne à adapter quelque peu son modèle de
croissance pour faire face à ses nouvelles contraintes des
marchés.
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Attitude siége-filiales
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caractéristiques
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Leadership organisationnel Prise de décision
Contrôle
Coordination
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Le siége comme centre de l'autorité et des
décisions.
Contrôle exercé sur les filiales.
Développement de la culture commune de la maison mère.
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Communication et flux d'information
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Des siéges vers les filiales
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Gestion des ressources humaines
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Cadre de la maison mère aux postes clés
(centralisation)
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Politique marketing et action commerciale
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Stratégie de développement à partir des
standards du pays d'origine
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Source : management interculturel, stratégie, performance,
organisation, Olivier Meier.
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