PREMIERE PARTIE : LE CONCEPT D'INTERNATIONALISATION DE
L'ENTREPRISE
Quelles sont les motivations des entreprises à
s'internationaliser? Existe-t-il un cheminement progressif leur permettant de
passer d'une orientation et de structures purement nationales ou même
régionales, à une orientation et à des structures plus
internationales voire multinationales? Et quels « déclencheurs
» les poussent à passer d'un stade d'internationalisation à
l'autre ? Pour répondre à ces questions, il convient de voir le
processus
d'internationalisation de l'entreprise ainsi que les
différentes stratégies adoptées par les entreprises pour
se développer à l'international.
I. Le processus
d'internationalisation de l'entreprise
L'internationalisation de entreprise comporte plusieurs aspects. C'est
un processus temporel mais dynamique qui a pour objectif l'introduction de
l'entreprise sur des marchés étrangers, le plus souvent
éloignés et différents culturellement,
économiquement et juridiquement de ceux du marché national de
l'entreprise.
Comment l'entreprise doit s'internationaliser? Dans quel pays
aller? Doit-on acquérir une entreprise locale ou démarrer et
partir de zéro ? Doit-on évoluer avec un partenaire locale ou non
? La réponse à chacune de ces questions correspond à une
stratégie d'internationalisation de l'entreprise. Le choix de la
stratégie à adopter va être déterminée par la
structure de l'entreprise, sa taille et les ambitions des dirigeants. Une
entreprise de petite taille commence souvent à exporter et les grandes
entreprises ne se contentent pas d'exporter leurs produits, elles se lancent
dans des opérations plus grandes et plus prometteuses telles que
l'acquisition d'une entreprise locale ou l'établissement d'un joint
venture. Ces grandes entreprises adoptent des stratégies
d'internationalisation qui sont compatibles avec leurs structures.
Les politiques d'exportation font office de première
étape de développement international de l'entreprise. Dans ce
type de stratégie, l'entreprise qui démarre à
l'international adopte une politique d'exportation lui permettant de vendre ses
produits à l'étranger. Elle les fabrique sur le marché
intérieur et les exporte vers des marchés étrangers. Le
processus de production n'est en aucun cas modifié, les produits ne
subissent non plus aucune modification ni adaptation aux marchés
étrangers. Cette politique d'exportation peut être mise en oeuvre
en adoptant plusieurs méthodes :
L'exportation directe
L'exportation directe permet de vendre à
l'étranger sans pour autant faire recours à des
intermédiaires. L'entreprise n'aura pas donc besoin de participer
à des salons professionnels à l'étranger, de mobiliser une
force de vente à l'étranger via des agents commerciaux ou des
représentants salariés.
L'exportation indirecte
L'exportation indirecte requiert le recours à des
courtiers ou à des sociétés de commerce international,
à des partenariats constitués de groupement d'exportateurs et de
portage d'exportation.
La seconde étape dans le processus
d'internationalisation concerne le développement de réseaux de
distribution à l'étranger. A ce stade l'approvisionnement et la
production sont toujours effectués dans le pays d'origine. La
constitution de ces réseaux peut prendre différentes formes,
allant de la franchise internationale, aux licences étrangères
jusqu'à la création de succursales ou de filiales de distribution
(dans ces deux cas, les capitaux sont fournis par l'entreprise d'origine).
La troisième étape dans le processus
d'internationalisation correspond à l'investissement direct
étranger avec l'apparition des firmes multinationales. L'entreprise
multinationale produit et vend dans plusieurs pays. Les filiales ne sont pas
forcément rapprochées entre elles par de véritables liens
économiques, commerciaux ou industriels.
La quatrième étape correspond à la
rationalisation progressive des structures nationales et les ressources des
filiales étrangères pour une meilleure coordination des
activités de l'entreprise. On assiste alors à l'avènement
des firmes transnationales.
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Etape 1 : opérations d'exportation:
l'entreprise étend son marché à d'autres pays en
maintenant la production dans son pays d'origine.
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Etapes 2 : filiale ou réseau
d'entreprises : l'entreprise déplace une partie de ses opérations
à l'extérieur de son pays d'origine.
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Etape 3 : opérations multinationales.
L'entreprise devient une entreprise multinationale avec des opérations
de production et de commercialisation dans différents pays. Les
décisions stratégiques sont prises au siége de
l'entreprise
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Etape 4 : opérations transnationales
visant à concilier intégration globale et différenciation,
en essayant de tirer partie autant que possible des économies
d'échelle et de champ, tout en conservant des avantages distinctifs au
plan social
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Etape 5 : opérations globales.
L'entreprise est appelée « globale» car elle n'est plus
identifiée à un pays d'origine, le siége central a une
fonction de contrôle et de coordination.
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Les étapes du développement international des
entreprises : source, management interculturel, stratégie, organisation,
performance, olivier meier.
II. Les différentes
stratégies d'internationalisation
Dans leur processus d'internationalisation, les entreprises
adoptent différentes stratégies selon leur taille et leur
structure.
1. La stratégie internationale
L'entreprise internationale est une organisation dont le
centre de décision et le système de production et de
commercialisation se trouvent dans le pays d'origine et qui entend
étendre ses activités à d'autres pays. La logique de cette
stratégie veut que l'entreprise développe les compétences
et les connaissances qui permettent la gestion de l'entreprise au niveau
national puis procéder à leur transfert au niveau local dans les
unités à l'étranger. Il s'agit avant tout de s'appuyer sur
les ressources techniques, humaines et organisationnelles de la
société mère, en les valorisant et s'adaptant aux
différents marchés locaux. Ce type de configuration est
adapté aux entreprises souhaitant limiter leur internationalisation
à quelques pays et souhaitant limiter les coûts de structure et de
coordination. Les entreprises se situant au premier stade du processus
d'internationalisation adoptent souvent cette stratégie. Sont
concernées les entreprises récentes et les sociétés
de taille modeste comme les PME-PMI et les TPE souhaitant se développer
à l'international tout en réduisant les coûts à
l'internationalisation.
L'entreprise internationale doit avoir des connaissances
solides en interculturel pour mener à bien son projet
d'internationalisation. Les facteurs clés de succès dans ce type
d'organisation portent principalement sur la gestion des négociations
commerciales avec les entreprises étrangères. Dans l'entreprise
internationale, la connaissance de l'in terculturel se limite donc
principalement à la sphère commerciale et vise à
comprendre les valeurs et comportements de ses interlocuteurs dans le cadre de
relations entre un acheteur et un vendeur.
2. La stratégie multinationale
L'entreprise multinationale manifeste un engagement plus
déterminé au niveau international que l'entreprise
internationale. Elle localise ses opérations de production et de
commercialisation dans différents pays pour profiter du meilleur dans
chaque pays. Elle utilise l'investissement direct pour implanter des
unités de production locale ou de développement des contrats de
transfert de technologie avec des entreprises étrangères. Les
décisions stratégiques restent centralisées au
siége de l'entreprise alors que la gestion des acticités locales
est confiée aux unités locales. L'entreprise multinationale
adopte des stratégies multidomestiques pour mieux adapter sa politique
commerciale aux spécificités des marchés locaux. Les
opérations locales sont entreprises de façon à exploiter
les opportunités locales. Dans ce type d'organisation, les
activités commerciales sont différenciées et
adaptées au niveau local pour mieux satisfaire les besoins des clients
locaux. Les produits et ou services sont développés selon les
spécificités locales en
vu de répondre au mieux aux spécificités
de chaque marché local. La standardisation est bannie, chaque
marché ayant ses besoins différents de ceux des autres
marchés que l'entreprise se doit de satisfaire. Les marchés
potentiels pour l'entreprise multinationale sont ceux de taille importante ou
à forte croissance et où l'intensité concurrentielle est
moyenne ou faible. Les facteurs clés de succès pour une
entreprise multinationale sont la gestion des relations entre le siége
et ses filiales, le management des mutations internationales et au
positionnement et à l'image des différentes filiales au sein de
leur pays d'accueil respectifs. Le niveau de contrôle exercé sur
les filiales et le niveau d'autonomie des filiales et la gestion des
impatriés et expatriés déterminent le succès de
l'entreprise multinationale.
Le management interculturel de l'entreprise multinationale
doit être axé sur les questions relatives au mode de
fonctionnement des filiales, la gestion des ressources humaines et aux
politiques de communication.
3. La stratégie globale
L'entreprise globale ou mondiale adopte une stratégie
à vocation mondiale axée autour d'une politique de
standardisation et d'optimisation des ressources. Le monde est
considéré comme un seul marché. La stratégie repose
sur une présence commerciale et industrielle de l'entreprise à
l'échelle mondiale. Les offres proposées sont
standardisées avec un marketing indifférencié, une
coordination centralisée des activités et l'exploitation
d'interdépendances stratégiques. La recherche d'économies
d'échelle, le partage des coûts la coordination des flux et
l'intégration de la recherche, au plan mondial sont au coeur de la
stratégie globale. L'entreprise globale essaie de dépasser le
stade des différences culturelles en gérant au plan mondial
l'intégration des équipes et le développement des
activités. Elle est à la recherche d'une véritable
identité, ce qui constitue l'un des facteurs clés de
succès.
Ce type d'organisation est très minoritaire en
raison de la difficulté d'appliquer à l'échelle mondiale
un système de croissance universel fondé sur des critères
essentiellement technico-économiques. La question des différences
culturelles tend à être dépassée.
4. La stratégie transnationale
L'entreprise transnationale n'accorde pas une importance
capitale à l'attachement à son pays d'origine. Elle baigne dans
la mixité culturelle, ce qui explique son détachement au pays
d'origine. Elle tend à perdre son identité nationale. La
stratégie transnationale constitue une étape avancée dans
le processus d'internationalisation de l'entreprise dans la mesure où
elle permet à l'entreprise de concilier les forces de
l'intégration globale avec
les exigences d'adaptation aux spécificités
locales des marchés ciblés par l'entreprise. En quelque sorte
l'entreprise transnationale adopte une stratégie globale pour
développer un avantage concurrentiel au niveau mondial. L'objectif
principal visé par cette stratégie consiste à
bénéficier des avantages de coûts grâce à la
coordination générale des activités, tout en veillant
à une réactivité et flexibilité pour identifier et
exploiter des opportunités locales. Les facteurs clés de
succès de la stratégie tiennent à la capacité de
l'entreprise transnationale à coopérer avec les exigences
d'intégration et de différenciation, transformant ces
contradictions en une réalité opérationnelle.
Les implications pour les entreprises transnationales
consistent à identifier les zones possibles d'harmonisation aussi bien
au niveau de l'entreprise qu'au niveau des marchés, et les domaines
où les dimensions culturelle et relationnelle sont essentielles.
Le concept d'internationalisation est une
réalité, les différences culturelles en sont une autre.
Dans l'élaboration des stratégies d'internationalisation, la
question culturelle fait surface encore une fois, d'où la
nécessité de regarder de plus prés la relation entre la
stratégie et la culture pour savoir si les deux termes convergent ou
divergent.
DEUXIEME PARTIE: CONVERGENCE OU DIVERGENCE ENTRE
L'ANALYSE STRATEGIQUE ET L'ANALYSE CULTURELLE
« C'est un peu comme s 'il existait au sein des
organisations un ensemble de questions que certains désignent par le
terme de culture et d'autres par celui de stratégie ». Karl
Weick
Karl Weick, expert en management des organisations a
éclairé la relation complexe et confuse entre culture et
stratégie. Il s'est basé sur une expérience
réalisée avec des lecteurs. En leur proposant une série
d'affirmations et leur demandant de choisir comme premier mot de la phrase
entre « culture » et « stratégie », il s'est rendu
compte que dans les définitions courantes du terme stratégie, le
remplacement par le mot culture n'altérait en rien le sens du texte.
Cette expérience démontre la similarité entre
stratégie et culture.
Si la culture peut être définie comme un «
ensemble de solutions à des problèmes d'adaptation externe et
d'intégration interne », la stratégie permet aux
organisations d'évaluer leur environnement et leurs capacités et
sert en effet à réaliser une adaptation externe et d'effectuer
une intégration interne.
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