Du système d'organisation d'un centre social associatif à la citoyenneté de proximité en tant qu'enjeu démocratique

UNIVERSITÉ JEAN MOULIN - LYON 3
Institut d'Administration des Entreprises

DU SYSTÈME D'ORGANISATION

D'UN CENTRE SOCIAL ASSOCIATIF

À LA CITOYENNETÉ DE PROXIMITÉ,

EN TANT QU'ENJEU DÉMOCRATIQUE.

L'ASSOCIATION DE GESTION

DES CENTRES SOCIAUX DOLTO ET MONTA BERLET

À DÉCINES.

- 1998.2000 -

Mémoire présenté pour l'obtention de

la Maîtrise d'Administration Économique et Sociale : . Mention Administration et Gestion des Entreprises,

. Option Pratiques Managériales.

Tuteur : DOC. 3 Présenté par

PIVOT Catherine 2000 KONATÉ Yves

SOMMAIRE

INTRODUCTION :

L'ACTE D'ASSOCIATION AU CENTRE DU SOCIAL. P. 7

PARTIE I : LA CONTRIBUTION D'UN CENTRE SOCIAL

A LA CITOYENNETE DE PROXIMITE,

DES POINTS DE VUE QUI SE COMPLETENT. P. 14

Une reconnaissance de proximité. P. 14

Chapitre 1 - Le centre social, entre partenaires et opérateurs de

politiques publiques. P. 15
Chapitre 2 - Le centre social, un enjeu de légitimité des poltiques

d'action sociale locales. P. 21
Chapitre 3 - Les centres sociaux en équilibre entre la demande

sociale et la commande publique. P.28

Une proximité de reconnaissance. P. 36

PARTIE II : UNE ADMINISTRATION DE PROJETS QUI SOUS-TEND UNE RECONNAISSANCE DE

LEGITIMITE RECIPROQUE ENTRE L'ASSOCIATION DE GESTION DES

CENTRES SOCIAUX ET LA COMMUNE. P.37

Une vision du champ de l'action sociale déterminée par

la position des acteurs. P.37

Chapitre 1 - Une conjecture : des acteurs dont la position

s'inscrit dans une démarche institutionnelle. P.38

Chapitre 2 - Une méthode : une analyse induite par des

entretiens. P. 50

Chapitre 3 - Un résultat : une légitimité réciproquement

reconnue et controversée. P. 56

Une valeur commune énoncée, déterminée par la traduction

pratique à la partager. P.63

PARTIE III : LA CONTRIBUTION DE L'ASSOCIATION DE GESTION DES CENTRES SOCIAUX DOLTO ET MONTABERLET A LA PRODUCTION DE LA DEMOCRATIE LOCALE, UNE ORGANISATION QUI S'AJUSTE AU PROJET D'INTERMEDIATION. P. 64

L'incertitude de l`entre-deux : la source du pouvoir associatif. P. 64

Chapitre 1 - Ni privé, ni public, l'entre-deux socio-économique associatif. P. 66
Chapitre 2 - Ni indépendant, ni assujetti, l'entre-deux de

l'acteur associatif. P. 79

Chapitre 3 - Ni amateur, ni spécialiste, l'entre-deux des

compétences des ressources humaines associatives. P. 84

La ressource de l'entre-deux : l'espace d'intermédiation. P. 91

CONCLUSION :

VIVRE ENSEMBLE AU CENTRE DU SOCIAL. P. 94

BIBLIOGRAPHIE P. 96

SIGLES P.105

DOCUMENTS P. 107

TABLE DES MATIERES P. 109

ANNEXES P.112

- INTRODUCTION -
L'ACTE D'ASSOCIATION AU CENTRE DU SOCIAL.

L'association de gestion du centre social de Décines a été créée en 1978 pour gérer le centre social Dolto, le plus important équipement social de la ville de Décines, " point de transition entre la déclinaison de la croissance et l'enracinement de ce qui n'est perçu , par le commun de la population, que comme un déséquilibre économique¹. "

En effet, la transmutation de ce bourg en banlieue rurbaine ouvrière cosmopolite, ponctuée par les aléas de l'histoire, a trouvé son seuil d'équilibre à l'aube de cette courbe de croissance dite des « 30 glorieuses ».

Ainsi, « l'Association du centre social de Décines », constituée, à l'origine, à l'initiative de la municipalité, sera destinée à la population composée de nouvelles couches moyennes qui sont amenées à investir massivement les nouveaux équipementrs collectifs².

De fait, ce centre social, élaboré comme espace structurant la ville, est alors dépositaire d'une triple mission : " être un lieu de socialisation collectif, contribuer à l'émergence d'un centre-ville, être un « outil » au service de l'action sociale municipale³. "

L'identité de ces équipements s'est structurée et construite à travers l'histoire, d'abord en Angleterre et aux Etats-Unis, où les « Maisons de voisinage » accueillaient dans les banlieues des grandes villes des populations venues d'ailleurs.

En France, des « Maisons sociales » s'établissent à la fin du siècle dernier pour devenir des

« Centres sociaux » à partir des années 1910. De nombreuses structures se créent au lendemain de la Grande Guerre, pour impulser la renaissance de la vie sociale dans les regions dévastées. En 1922, une vingtaine d'établissements se regroupent pour créer la Fédaration des centres sociaux et socio-culturels de France (FNCS).

Dans un rapport présenté en 1952 au Conseil économique et social des Nations Unies, le Gouvernement français définissait la conception française du centre social, de la façon suivante : « On entend par centre social, une organisation qui, avec la collaboration des usagers, s'efforce de résoudre les problèmes propres à la population d'un quartier ou d'un secteur géographique, en mettant à sa libre disposition, dans un local approprié, un ensemble de services et de réalisations collectives de caractère éducatif, social ou sanitaire, animé par une assistante sociale responsable de la marche générale du Centre, qui doit y assurer des permanences régulières et si possible y résider. »

JALON 1 : Bref historique des centres sociaux.

¹ KONATE Yves, 1999¹ - Décines, banlieue rurbaine. Les centres sociaux Dolto et Montaberlet : une association d'intérêt public. un espace social, traducteur de logiques d'actions - Université Jean Moulin, Lyon 3, Institut d'Administration des Entreprises, p. 27.

Cette monographie met en perspective la transformation, en un siècle, d'une bourgade d'un millier de villageois en une cité urbaine de 25000 habitants, produit des flux migratoires et de l'industrialisation naissante. Cet ancien village de l'Isère, rattaché à l'agglomération lyonnaise en 1967, tend en cette fin des années soixante-dix à structurer sa vie sociale à travers une osssature associative fédérative. Ibid., tableau 3 - Période de création des

principales associations, des principaux équipements et dispositifs sociaux, éducatifs et culturels à Décines - p 23.

² COLOMBANI Henri, in DURAND Robert, 1996 - Histoire des centres sociaux : du voisinage à la citoyenneté - Paris, Syros, pp. 239-241.

³ Yves KONATE, 19991, doc. cit., p . 25.

La définition, qui en était donnée alors, contient les notions présentes encore aujourd'hui, de voisinage, de collaboration des usagers, de regroupement d'un certain nombre de services et de réalisations (sociales, éducatives et médico-sociales), d'animation par un personnel qualifié.

Le développement des centres sociaux accompagne alors le bouleversement des modes de vie, l'urbanisation, les mutations du monde rural, puis, dans les années soixante, la multiplication des grands ensemble. Marquée par une forte dominante socio-culturelle, l'activité des centres sociaux s'est, depuis le milieu des années quatre-vingt-dix, orientée davantage vers les domaines du développement social.

DURAND Robert, 1996

- Histoire des Centres sociaux : du voisinage à la citoyenneté - Paris, Syros, 264 p.

Vingt ans plus tard, la crise est à son apogée, le chômage et son cortège de misère n'ont cessé de croître, les familles se sont décomposées, les flux d'immigration qui ont formé la ville se sont déplacés de l'Est au Sud, Sud-est, la banlieue se dénomme « quartiers sensibles ». L'association qui, à travers des activités de « droit commun » (activités de loisirs, permanences, services de garde d'enfant, ...) rayonne sur la ville, développe sur des quartiers ciblés des actions de socialisation (cours de Français, animations de rue, ...).

C'est ainsi que , en octobre 1998, s'ouvre le centre social Montaberlet, fruit d'un travail de plusieurs années de professionnels de diverses institutions et de demandes des habitants. L'intitulé associatif s'actualise en « Association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet¹», l'un de ville et l'autre de quartier.

SCHEMA 1 : L'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet.

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Voir, en complément de ce schéma, l'annexe 1⁶ - L'organigramme institutionnel, hiérarchique et pédagogique -

¹ Annexe 1 - La structuration institutionnelle, hiérarchique et pédagogique de l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet -

JALON 2 : Les missions principales du directeur de l'association de gestion.

Directeur^a de cette association depuis 1993, nous déployons notre mission en trois axes principaux^b :

- Tout d'abord, nous assurons la direction de l'association, en tant que responsable de la conformité du projet « Centre social » dans ses applications les plus concrètes, à partir de la mise en oeuvre des orientations décidées par les instances associatives. A l'instar, nous prenons soin de créer des conditions de consolidation du bénévolat, essence-même de l'association.

- En second lieu, en tant que chef d'entreprise associative, par délégation, nous en assurons la gestion et l'organisation^C.

- Enfin, et ce n'est pas la moindre de nos tâches, nous veillons à la cohérence du projet, en tant que coordonateur pédagogique. Chargé principalement des relations publiques internes et externes, nous traitons et retraitons l'information à travers un dispositif de communication, afin de rendre cohérente et lisible l'action des deux centres sociaux.

^a L'employeur du directeur est la fédération Leo Lagrange, qui est financée par la municipalité de Décines pour le mettre à disposition de l'association.

^b Yves KONATE, 1999¹, doc. cit., ppÀ4-70.

^c En 1999, 99 salariés (38 équivalents temps plein), un budget de 9 millions de francs, plus de 2200m² de bâtiments, répartis sur deux sites. Voir partie III-1.

Né d'une volonté originelle municipale, à travers le renouvellement de son bénévolat¹ et de ses administrateurs, cette association a su s'éveiller à un mode d'autonomie laissant place, dans le cadre de ses missions, à une coopération contractualisée avec ses financeurs.

C'est ainsi qu'elle a répondu à des attentes diversifiées et a été en mesure d'adapter sa réponse à la spécificité institutionnelle de ses partenaires financiers déterminants² que sont l'Etat, la Caisse nationale d'allocations familiales (CNAF), sa caisse locale (la CAF de Lyon) et la commune de Décines.

- Elle a donc intégré les thèmes majeurs de l'Etat³ :

. l'intervention sur des territoires prioritaires,

. la mise en oeuvre d'un projet pédagogique partenarial,

. la mise en oeuvre de projets éducatifs partenariaux,

. l'implication et la participation des habitants.

- Elle a sounmis, à la demande de la CNAF⁴, un projet pédagogique à la discussion et à l'assentiment de ses partenaires publics, en particulier la commune.

- Elle a reconnu la commune⁵ comme représentant légitime de l'action sociale et éducative locale.

¹ Tableau 9 - La répartition des contributions bénévoles au sein del'association de gestion - 1998.

² Tableau 1 - L'origine et la répartition des ressources financières de l'association de gestion - 1998.

³ Courrier adressé au maire de Décines en novembre 1998, par le sous-préfet du département du Rhône, chargé de mission pour la politique de la ville.

⁴ Annexe 2 - Circulaire CNAF n°56 du 31 octobre 1995 - Les relations entre les caisses d'allocations familiales, les centres sociaux et leurs partenaires. Approfondiir la concertation partenariale et la contractualisation sur des objectifs de qualité.

Lettre-circulaire CNAF n°268 du 31 octobre 1995 - Les relations entre les caisses d'allocations familiales, les centres sociaux et leurs partenaires. Outils d'analyses et d'aides à la décision, 16 pages.

⁵ Les maires veulent renouer le lien social et s'investissent de plus en plus dans l'action sociale selon l'observatoire national de l'action sociale décentralisée - 1998, Actualités Sociales Hebdomadaires, novembre, n°2094, pp. 7-8.

Ces prescriptions, sans être contradictoires, se révèlent néanmoins inscrites dans des logiques politiques et administratives propres à chaque collectivité et seraient susceptibles de conduire l'association à avoir une gestion pédagogique écartelée. D'autant que la démultiplication des contraintes rationnelles produites par ces mécanismes (instruction des dossiers, montage des projets, présentation financière, sensibilité aux réalités de terrain, ...) risqueraient de déstabiliser l'organisation associative.

Sans compter que les bénévoles d'aujourd'hui ne sont pas issus des courants des années soixante-dix¹ et, de fait, ne sont pas rompus aux arcanes des jeux politico-administratifs ; que les salariés, sous pression sociale et statutaire, sont plus en recherche de positionnement professionnel qu'attentifs aux enjeux du devenir de l'action associative² ; que le directeur, au coeur de ces logiques, est lui-même dépendant de ses propres contraintes statutaires³.

Non seulement, nous constatons que cette organisation associative n'implose pas mais, au contraire, paraît générer une forme de cohésion sociale⁴ par la cohabitation de milieux, de cultures et de générations diverses, assortie à des demandes sociales et éducatives variées ( activités de loisirs, animations sociales, services collectifs et individuels, ...).

Etayée par son ancrage fédératif, celle-ci est conduite à developper une philosophie de l'action qui promeut une démarche de participation des habitants à la finalité citoyenne⁵, basée sur la primauté de la démarche associative. En corrélation, le débat politique tourne, aujourd'hui,,autour de l'élaboration de la décision au plus près des préoccupations des citoyens et se traduit par la déclinaison de projets municipaux de démocratie locale se concrétisant par des dispositifs suscitant la participation des habitants⁶.

C'est pourquoi s'impose à nous cette question initiale :

Quels sont les critères du système d'organisation d'un centre social associatif qui peuvent contribuer à la citoyenneté de proximité, en tant qu'enjeu démocratique local ?

En effet, le monde du social ayant une dimension intangible, il nous apparaît opportun de délimiter des critères⁷, en tant que normes de référence, permettant ainsi de mesurer la pertinence du système d'organisation associatif centre social.

¹ HALBA Bénédicte et LENET Michel, 1997 - Bénévolat et volontariat dans la vie économique, sociale et politique - Paris, Editions La documentation française, p. 34.

FOUREST Alain, juin 1998 - L'avenir des centres sociaux - Caisse des dépôts et consignations, pp. 13-14.

² PAILLET Paule, 1996 - Le travail social dans la tourmente - Actualités Sociales Hebdomadaires, janvier, n°1956, pp. 17-18.

MIGNON Jean-Marie, 1999 - Ne pas brader la fonction d'animateur - Action Jeunes, novembre, n°197, pp. 1-3.

HIVERT Agostina, 1998 - La grande nébuleuse du travail social - Le progrès de Lyon.

VACHON Jérôme, 1993 - Jusqu'où réformer la formation ? - Actualités Sociales Hebdomadaires, janvier, n°2100, pp. 25-26.

³ Le type de mise à disposition du poste de directeur par la ville de Décines, par l'intermédiaire de la fédération Leo Lagrange, révèle une dépendance du directeur. Par exemple, les augmentations non statutaires sont accordées par l'employeur à condition que la commune accepte de les financer.

⁴ Près de 10% des habitants de la commune sont des usagers réguliers d'activités. En outre, on peut estimer qu'un habitant sur deux est utilisateur ponctuel. Voir partie III-1 .1.

⁵ Annexe 3 - Projet de charte fédérale, assemblée générale de la Fédération des centres sociaux et sociosocio-culturels de France- juin 2000.

⁶ KONATE Yves, 1999² - La place du cabinet du maire dans l'organisation municipale de la ville de Villeurbanne - Université Jean Moulin, Lyon 3, I.A.E, p. 19.

⁷ GRAWITZ Madeleine, 1991, article « Critère »- Lexique des sciences sociales - Paris, Editions Dalloz, Dalloz, p. 96.

De la sorte, dans cette première définition, nous caractériserons le système d'organisation¹ comme une idée directrice permettant de formaliser un ensemble d'éléments interdépendants en tant que réseaux complexes de sous-systèmes entretenant entre eux des liaisons. Cette composition corrélative ne peut maintenir ses objectifs qu'en se donnant les moyens d'une adaptation à des conditions externes et internes changeantes.

En l'occurrence, ce qui nous intéresse ici, c'est la capacité de ce système à discriminer des critères qui vont contribuer à la citoyenneté de proximité en tant qu'enjeu démocratique local. Nous affirmons également, qu'en préalable à notre propos, notre réflexion s'inscrit dans le cadre d'une Constitution démocratique, en tant qu'organisation politique dans laquelle la souveraineté appartient à l'ensemble des citoyens. Celle-ci reposant sur la séparation des pouvoirs législatif, exécutif et judiciaire², nous considèrerons qu'un citoyen³ est un membre de la communauté politique (Etat, cité), ce qui lui donne le droit de participer à la « gouvernance⁴ ». Nous soulignerons, avec Jean-Pierre WORMS⁵, que la citoyenneté n'est plus un attribut descendant de la bienveillance des autorités publiques mais le produit d'un investissement personnel qui nécessite un apprentissage, qui passe par l'expérience dans la participation aux affaires locales⁶ et qui renvoie à des relations de type contractuel où la réciprocité des droits a pour corrolaire des devoirs⁷.

Par conséquent, l'affirmation de la proximité a, ici, non seulement le sens donné à la politique de décentralisation dans le fait de rapprocher le pouvoir du citoyen⁸ mais, en outre, manifeste une volonté active de rendre tangible cette participation.

De la sorte, la démocratie, telle que nous l'avons définie plus haut, met l'accent sur une tradition qui se traduit par une affirmation individualiste et une méfiance à l'égard des gouvernants⁹.

A l'instar, la FNCS. l'exprime à sa manière, en reconnaissant que la commande publique institutionnelle, fondée en droit public, relève de la mission confiée dans l'ordre de la démocratie élective. Celle-ci constitue ainsi la réponse légitime à la demande sociale, sans épuiser pour autant les réponses émanant de l'initiative de la société civile, dans l'ordre de la démocratie participative de proximité et du quotidien., " celle au nom de laquelle interviennent les habitants s'organisant pour prendre en charge un travail sur leurs conditions de vie et, plus particulièrement, dans le cadre des équipements collectifs¹⁰. "

A partir de là, nous formulerons notre problématique¹¹ et nous la déploierons au long de notre exposé en la resituant dans le système d'organisation particulier instauré entre la commune de Décines et l'association des deux centres sociaux Dolto et Montaberlet.

¹ BOUDON Raymond et BOURRICAUD François, 1999, article « Système » - Dictionnaire critique de la sociologie - Paris, Editions Presses universitaires de France, pp. 602-609.

² Article «Démocratie », Le Petit robert, 1972, pp. 431-433.

Article « Montesquieu », Larousse sélection, 1962, p. 1411.

³ M . GRAWITZ, 1991, article «Citoyen », op. cit ., p. 59.

⁴ La gouvernance est la capacité des sociétés humaines à se doter de systèmes de représentations, d'institutions, de processus, de corps sociaux, pour se gérer elles-mêmes dans un mouvement volontaire.

Pierre CALAME et André TALMANT in Les cahiers du millémaire, 1998 - La gouvernance - Mission prospective et stratégie d'agglomération - Grand Lyon, n°9, juin, p. 4.

⁵ WORMS Jean-Pierre, 1998 - Se former pour une démocratie participative et une citoyenneté active - Paris, Ouvertures, revue éditée par la Fédération des centres sociaux et socio-culturels de France, n°4, septembre, p. 6.

⁶ BARBER Benjamin, 2000 - La démocratie à l'heure de la mondialisation - Sciences Humaines, n°102, n°102, février, p. 40.

⁷ VIDAL-NAQUET Pierre, 1993 - Une grille de lecture des missions et des légitimités des centres sociaux - Paris, Ouvertures, n°10, octobre, p. 6.

⁸ ION Jacques, 2000 - Le travail social à l'épreuve du territoire - Paris, Editions Dunod, p. 136.

⁹ R. BOUDON et F. BOURRICAUD, 1994, article « Démocratie », op. cit., pp. 155-160.

¹⁰ COLOMBANI Henry, 1995 - Le local contre l'exclusion - Ouvertures, n°95-4, septembre, p. 2. ¹¹Nous nous inspirons des travaux de QUIVY Raymond et VAN CAMPENHOUDT Luc, 1995 - Manuel de recherche en sciences sociales - Paris, Editions Dunod.

C'est ainsi que l'approche théorique que nous choisirons pour traiter cette question s'articule à deux perspectives : la sociologie de l'organisation et la sociologie de l'association.

Pour la sociologie des organisations, nous nous inspirerons de plusieurs courants.

Tout d'abord, celui qui est relatif à la structure d'une organisation et, particulièrement, la conception qu'en propose Henri MINTZBERG¹, qui la définit comme « la somme totale de moyens utilisés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. » En effet, il nous importe de pouvoir caractériser les modèles d'organisation auxquelles nous avons à faire, de manière à en comprendre les caractéristiques intrinsèques.

Le deuxième courant, sur lequel nous appuierons notre processus réflexif, analyse l'organisation " comme un lieu où se prennent des décisions, où s'exercent des contrôles, où existent des rapports d'autorité² ". Ce sont les travaux de Michel CROZIER et Erhard FRIEBERG qui, en développant l'analyse stratégique³, rendent compte de l'organisation comme d'un système politique résultant du jeu des acteurs. Le pouvoir, à l'intérieur de l'organisation, est lié à la répartition de celui-ci et dépend de son mode de discrimination à l'extérieur⁴. De la sorte, nous examinerons précisément les liens d'influence de l'association de gestion dans ses rapports avec la municipalité et ce, aussi bien dans la dimension collective des acteurs que dans celle individuelle.

Cette vision de l'organisation aboutit à mettre en évidence la marge de liberté dont disposent les individus et les groupes humains qui la composent. " Il y a un « jeu » possible ; il y a des zones d'incertitude autour desquelles f...] les acteurs (individus et groupes) vont adopter des comportements allant dans le sens de la préservation de leurs intérêts (économiques, sociaux, symboliques, culturels, ...).⁵"

La sagacité de cette théorie nous permettra de saisir l'interaction permanente entre « l'acteur et le système », facilitant ainsi la compréhension du fonctionnement réel du système d'organisation du centre social associatif⁶.

Enfin, les deux derniers courants, en tant que nouvelles approches de la sociologie de l'organisation, viendront enrichir nos possibilités d'agir, par leur qualité d'explication productrice de changement.

Le premier est le modèle de Laurent THEVENOT et Luc BOLTANSKI : « Les économies de la grandeur ». Celui-ci décrit l'organsation comme un lieu composé de plusieurs mondes qui vont devoir, s'il y a controverse, se distinguer les uns des autres, « s'arranger », en se mettant d'accord par une transaction, afin d'aboutir à un « compromis », comme forme d'accord durable qui vise à un « bien commun »⁷.

Le second modèle, de Michel CALLON et Bernard LATOUR, « la sociologie de la traduction », renvoie à une opération qui consiste à transformer un message, un fait, une information intelligible en un autre message, un autre fait, une autre information intelligible qui rend possible la compréhension d'un tiers.

L'opération de traduction nécessite, selon ces auteurs, une méthodologie précise constituée de
plusieurs étapes. L'idée essentielle est que le système d'organisation, dans tous ses aspects et

Pour ces auteurs, la problématique est l'approche ou la perspective théorique qu'on décide d'adopter pour traiter le problème posé par la question de départ. Elle est une manière d'interroger les phénomènes étudiés, p102.

¹ MINTZBERG Henri, 1990 - Le management : voyage au centre des organisations - Paris, Editions d'organisation, 516 pages.

² LIVIAN Yves-Frédéric, 1998 - Organisation, théories et pratiques - Paris, Editions Dunod, p. 39.

³ CROZIER Michel et FRIEDBERG Erhard, 1977 - L'acteur et le système - Paris, Editions du Seuil, 568 pages.

⁴ Y.F. LIVIAN, 1998, op. cit., p. 39.

⁵ Ibid. , p. 39.

⁶ Ibid., p. 40.

⁷ AMBLARD Henri, BERNOUX Philippe, HERREROS Gilles, LIVIAN Yves-Frédéric, 1996 - Les nouvelles approches sociologiques des organisations - Paris, Editions du Seuil, pp.73-128.

détails, constitue un réseau qui est le produit d'une négociation permanente entre contenu et contexte et suppose, par conséquent, qu'elle soit conduite par des porteurs de projet¹.

La seconde perspective théorique que nous avons retenue est la socologie de l'association et, plus précisément, son entrée socio-économique². Cette approche fonde le cheminement de notre pensée, en partant de la thèse que l'association est, et doit être au coeur du rapport social, qu'en cela " elle n'est rien d'autre que la démocratie en acte. Et réciproquement.³ " Sans idéaliser ce mode de coopération citoyen , il convient de faire émerger son impact sur le plan, " à la fois économique, éthique et politique⁴ ", en somme son influence sur la société et, précisément, sur le lien social.

Ainsi, cette architecture théorique nous conduit à élaborer l'hypothèse suivante :
Le système d'organisation d'un centre social associatif peut
contribuer à la citoyenneté de proximité, en tant qu'enjeu
démocratique local, si l'ensemble des acteurs internes et externes

à ce système se reconnaissent mutuellement dans leurs dimensions collectives et individuelles, à partir de leur mission, de leur fonction, de leur statut, comme étant partie prenante du projet pédagogique de l'association.

Avant de conclure sur la méthode de présentation, nous rappellerons au lecteur que ce document est un complément théorique et un approfondissement pratique aux premiers travaux abordant ce sujet⁵et qu'ainsi, moult informations, exposées alors, ont été ici traitées implicitement, que cela soit sur la transformation historique et sociologique de la ville de Décines, ou bien sur la description détaillée de l'organisation centre social dans ses aspects internes et externes, ou encore sur le management de l'association dans tous ses compartiments. Ce faisant, dans le document présent, nous avons organisé notre réflexion à partir d'un plan en trois parties.

Dans la première partie, nous brosserons l'environnement institutionnel dans lequel s'inscrit l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet, de manière à faire apparaître les enjeux dans lesquels les acteurs déterminent leur logique de positionnement et d'action.

La deuxième partie nous amènera à identifier plus particulièrement le système d'organisation dans lequel sont enchâssées l'association de gestion et la commune de Décines. Ceci nous conduira, à travers des points de vue recueillis et à partir d'une méthodologie explicitée, à les mettre en perspective les uns par rapport aux autres et, ce, à partir des entretiens retraités.

La dernière partie aboutit, à partir du déploiement de notre problématique, à éclairer significativement la contribution associative centre social à la citoyenneté de proximité et, par là, à la démocratie locale, tout en produisant des orientations pour l'action, accordant ainsi, pensons-nous , quelques justifications à notre hypothèse de départ.

¹ Ibid. , pp. 129-186.

² La revue du MAUSS, 1998 - Une seule solution, l'association ? Socio-économie du fait associatif - 1er semestre, n°11, Paris, La découverte, 368 pages.

LAVILLE Jean-Louis et SAINSAULIEU Renaud (dir), 1997 - Sociologie de l'Association : des organisations à l'épreuve du changement social - Paris, Editions Desclée et Brouwer, 416 pages.

³ La revue du MAUSS, 1998, op.cit., Alain CAILLE et Jean-Louis LAVILLE, p.5.

⁴ Ibid.

⁵ Yves KONATE, 1999¹, op. cit.

- PARTIE I -
LA CONTRIBUTION D'UN CENTRE SOCIAL
A LA CITOYENNETE DE PROXIMITE,
DES POINTS DE VUE QUI SE COMPLETENT.

Une reconnaissance de proximité.

Les centres sociaux, par leurs caractéristiques de généralistes de l'action sociale, ont toujours été impliqués dans la territorialisation des politiques publiques.

Leur statut associatif, relevant du droit privé, laisse apparaître une spécificité qui engendre des sources de financement publiques par l'Etat, la Caisse nationale d'allocations familiales (CNAF), les caisses locales (CAF) et les collectivités locales. De fait, les centres sociaux sont identifiés par leurs partenaires locaux (collectivités publiques et Institutions) comme partenaires-opérateurs de l'action sociale locale. C'est ainsi qu'ils sont associés logiquement aux nombreux dispositifs territoriaux découlant de la politique de la ville.

La décentralisation qui a accompagné l'émergence de ce nouveau partenariat amène les centres sociaux à devenir un enjeu de légitimité dans le positionnement partenarial des CAF. Celles-ci, par leur pouvoir de « labélisation » incitent à formaliser des processus de concertation contractualisée : principalement entre elles, les centres sociaux et la commune.

Les difficultés économiques globales et la fragmentation sociale actuelle nécessitent que le réseau des centres sociaux interroge ses valeurs fondamentales afin d'adapter sa pratique d'intervenant social à une démarche de démocratie locale participative réactualisée.

- CHAPITRE 1 -
LE CENTRE SOCIAL
ENTRE PARTENAIRES ET OPERATEURS
DE POLITIQUES PUBLIQUES.

Depuis quelques années un développement important de la "territorialisation" des politiques sociales peut être observé ¹. Le processus prend racine dans les lois de décentralisation (1982-1984) qui sont la mise en acte d'une volonté de "rapprocher la prise de décision du lieu où elle s 'exerce²."

L'Etat est amené, en raison de la complexité des problèmes, à coopérer avec les acteurs locaux. C'est ainsi que les centres sociaux, à travers leur histoire³, participent à leur façon à ce mouvement et successivement s'identifient aux politiques territorialisées (Etat central qui localise des politiques nationales), s'inscrivent dans les politiques territoriales (actions conjuguées et volontaristes du pouvoir central et des autorités locales qui deviennent alors partenaires et contractent ensemble), et sont associés aux politiques locales (actions à l'initiative des structures institutionnelles locales)⁴.

En quelques années, une architecture de dispositifs s'élabore, en traversant toutes les strates politico-administratives, générant une coopération inter-institutionnelle et partenariale locale abondante.

1 - Le centre social : un équipement de voisinage dédié au travail social et familial.

C'est une circulaire signée par la ministre des affaires sociales et de la solidarité nationale, Georgina DUFOIX, en date du 12 mars 1986, qui définit , pour la première fois pour l'Etat, le rôle prioritaire des centres sociaux⁵. Cette circulaire, adressée aux services déconcentrés du ministère, est consacrée à la présentation minutieuse des missions du centre social et précise le cadre institutionnel dans lequel s'inscrivent celles-ci.

Quatre missions caractérisent un centre social :

- "C'est un équipement de quartier à vocation sociale globale."

Le centre social doit cependant privilégier les activités et services à caractère social qui prennent en compte les difficultés économiques des usagers.

- "C'est un équipement à vocation familiale et pluri-générationnelle."

¹ J. ION, 2000, op. cit., pp. 17-53.

² Rapport de Jean-Pierre Worms sur le projet de la loi "DEFERRE" remis à l'Assemblée Nationale, août 1981, in ibid., p. 136.

³ R. DURAND , 1996, op. cit.

⁴ LABADIE Francine (Rapporteur de la commission "Jeunes et politiques publiques", Commissariat général au Plan), 1999 - Politiques locales, politiques territorialisées, politiques territoriales : de quoi parle-t-on ? - Grain de Cel édité par le Ministère de la jeunesse et des sports, novembre, n°2, pp. 3-4.

⁵ Annexe 4 - Circulaire du Ministère des affaires sociales et de la solidarité nationale. Direction de l'action sociale, 12 mars 1986 - Rôle des centres sociaux -

Le centre social facilite la vie quotidienne des familles en "leur permettant de mieux maîtriser leur vie économique et sociale."

Il développe des "actions en direction des jeunes, sous des formes adaptées et s'efforce "d'intégrer d'avantage les jeunes retraités et personnes agées [...] aux actions de solidarité de voisinage.

- C'est un lieu d'animation de la vie sociale."

C'est un lieu qui favorise et suscite "la participation des usagers et des habitants. Le bénévolat y trouve pleinement sa place". Cette participation peut "prendre des formes diverses, mais elle doit être effective. »

- « C'est un support d'interventions sociales concertées et novatrices.

Compte tenu de sa polyvalence, de son ouverture à l'ensemble des problèmes de vie quotidienne des populations de tous âges, de sa vocation sociale, de son secteur géographique d'influence, le centre social associe les collectivités locales, les institutions, les associations, les travailleurs sociaux à des actions concertées.

L'importance de la concertation pour la mise en place de l'action sociale locale, dans le cadre de la décentralisation, est essentielle."

A travers cette circulaire, l'Etat affirme que les "centres sociaux constituent une priorité de la politique gouvernementale" en tant qu' "équipement de voisinage où s'effectue en priorité un travail social et familial [...], en conformité avec les orientations des pouvoirs publics, des collectivités locales et des organismes de Sécurité Sociale."

En quelques lignes, l'architecture institutionnelle dans laquelle s'inscrivent les centres sociaux est brossée. La circulaire précise que le "centre social doit être un support pour les actions sectorielles et prioritaires de l'Etat.

Les centres sociaux sont particulièrement qualifiés pour contribuer à la mise en place des politiques sociales concertées engagées dans de nombreux domaines par l'Etat et les collectivités locales, à partir de l'évaluation des besoins dans un cadre territorialisé. Ses quatre missions [sont] définies avec la Caisse Nationale des Allocations Familiales (CNAF) [...], approuvées par le ministère. Le centre social est agréé par la Caisse d'Allocations Familiales (CAF) sur la base d'un contrat de projet social, selon une procédure décentralisée.¹"

2 - Les centres sociaux : un réseau-relais local des politiques d'action sociale de l'Etat.

Une note-circulaire, en date du 6 mai 1994, ayant pour origine le Ministère du travail et des affaires sociales et le Ministère de l'aménagement du territoire de la ville et de l'intégration, vient compléter l'attente de l'Etat envers les centres sociaux².

¹ Ibid. - Circulaire du Ministère des affaires sociales et de la solidarité nationale - 12 mars 1986, cit.

² Il est intéressant, pour l'intelligence de l'exposé, de souligner les directions ministérielles qui sont associées à cette note-circulaire du 6 mai 1994.

- Pour le Ministère du travail et des affaires sociales :

· La direction de l'action sociale.

· La sous-direction du développement social de la famille et de l'enfance.

- Pour le Ministère de l'aménagement du territoire, de la ville et de l'intégration :

· La Direction de la population et des migrations.

· La délégation interministérielle à la ville et au développement social urbain. Cette note a pour objet de faire référence à la circulaire CNAF n°56 du 31 octobre 1995, cit.

"Les centres sociaux constituent en effet l'un des relais essentiels pour la connaissance des réalités sociales du terrain. Leurs équipes sont à même d'apporter des éléments d'anticipation et des données capitales sur les situations vécues. A ce titre, ils font partie des acteurs locaux que vous devez veiller à intégrer dans le réseau de partenaires permettant d'assurer la pertinence

du pôle d'action sociale".

La note rappelle que la "Fédération des centres sociaux et socio-culturels de France" est un réseau de fédérations locales au plan régional et départemental et qu'il s'agit donc là d'un maillage sur lequel les services déconcentrés ont "toute légitimité à prendre appui, en matière de relais des politiques d'action sociale de l'Etat et d'animation de l'action locale."

3 - Le centre social : un partenaire-opérateur de terrain, inscrit dans les dispositifs d'insertion politicoadministratifs.

Cette présentation rapide du point de vue de l'Etat, serait erronée si la place des centres sociaux n'était pas mise en perspective dans l'ensemble de dispositifs d'insertion sociale qu'il a mis en place depuis 1981¹.

Jaques ION situe l'émergence de ces dispositifs à la conjonction de l'événement politique de l'arrivée de la gauche au pouvoir, en mai 1981, et de l'événement social qu'a été l'incendie des voitures aux Minguettes², ce même été 1981.

En une décennie, "sous l'impulsion de l'Etat, ils sont mis en oeuvre par les collectivités locales ; tout un chacun,, professionnel ou bénévole, est invité localement à y participer."

Cet auteur pense aussi que l'administration paraît mettre l'accent sur les moyens plus que sur les objectifs.

Les dispositifs ont comme point commun d'être inter-institutionnels et décentralisés au niveau du partenariat local. "Bien que suscitées et financées (au moins pour une grande partie) par l'Etat, les opérations relevant des nouveaux dispositifs sont placées sous la responsabilité directe des collectivités locales et plus particulièrement des municipalités."

Ceux qui intéressent les centres sociaux et qui ont une vocation d'intervention collective sont pilotés nationalement par une seule instance la « Délégation interministérielle à la ville et au développement social urbain », la DIV.

¹ J. ION , 2000, op. cit., pp. 17-35.

² Les Minguettes sont un quartier d'habitat social à forte population d'origine étrangère à Vénissieux, dans l'agglomération lyonnaise.

JALON 3 : Une politique globale d'intervention urbaine.

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En 1988, un décret définit les instances en charge de "la politique de la ville et du développement social urbain", à savoir :

- le Conseil national des villes et du développement social urbain (CNV), organisme de concertation partenariale associant aux représentants de l'Etat (pas moins de dix-sept départements ministériels), des maires et des personnes qualifiées.

- Le Comité interministériel des villes et du développement social urbain (CIV), réunissant les responsables des différents ministères concernés.

- La délégation interministérielle à la ville et au développement social urbain (DIV), faisant fonction d'exécutif.

Cette dernière instance reprend, pour l'essentiel, les objectifs et les activités des dispositifs qui sont à son origine, la mission de Dévelopement social des quartiers (DSQ) et la Commission nationale de prévention de la délinquance (CNDP) ; de plus, elle met en place des incitations financières privilégiant les formules contractuelles, mettant la priorité sur les actions globales et impliquant une maîtrise des enjeux urbains à l'échelle des agglomérations.

Sources : J. ION , 2000, op. cit..

C'est ainsi qu'en 1995, les contrats de ville font leur apparition et scellent, au niveau local, l'articulation d'une politique sociale urbaine où l'Etat animateur s'appuie sur les acteurs locaux et particulièrement les communes, pour mettre concrètement en oeuvre cette politique. Dans un courrier daté du 3 novembre 1998, adressé au maire de la commune de Décines, le sous-préfet, chargé de mission pour la politique de la ville dans le département du Rhône, stipule qu'à l'occasion du dernier exercice de programmation de l'actuel contrat de ville, il serait utile d'introduire des propositions par un rapport évaluatif sur les résultats de l'action menée dans la commune au titre de la politique de la ville. Le sous-préfet poursuit en indiquant des thèmes qui peuvent guider cette réflexion :

"- la question des territoires prioritaires d'intervention, la réalité du projet partenarial, [...] le mode de pilotage et de partenariat, [...], l'application et la participation des habitants."

La correspondance se conclut sur cette attente : "la mise en commun de ces réflexions [ doit permettre de] rendre plus efficace la politique de la ville que nous menons ensemble au profit des territoires et des publics qui éprouvent des difficultés particulières."

SCHEMA 2 : Les dispositifs locaux dont est partie prenante l'association de gestion.

Les dispositifs qui relèvent du champ de la politique de la ville

Ville de Décines

Etat

DIV Préfecture

PARTENAIRES INSTITUTIONNELS				Services déconcentrés de l'Etat
Organismes sociaux		Collectivités locales	- Action sanitaire et sociale - Jeunesse et sport - Education nationale - Travail, emploi et forma- tion professionnelle - Justice - Police
- Caisse d'allocations familiales. - Fonds d'action sociale.		- Département - Région

DOMAINES D'ACTIONS THEMATIQUES					Aménagement urbain et dévelop- pement social
Insertion par l'économique		Education	Prévention et sécurité

INSTANCES DE COORDINATION					- Groupes de quartier
- Plan local d'insertion par l'économique		- Contrat éducatif local	- Conseil communal de prévention de la délinquance - Ville, vie, vacances - Contrat local de sécurité - Fonds d'aide aux jeunes

Les autres dispositifs spécifiques

Le Contrat enfance piloté par : - la Caisse d'allocations familiales - la Ville de Décines	Le Réseau d'éducation prioritaire piloté par : - l'Etat (Education nationale)		Le Groupe technique regroupant des professionnels de terrain animé par un professionnel des centres sociaux Dolto et Montaberlet	Le Collectif de gérontologie piloté par : - la commune - une structure intercommunale
La Coordination petite enfance pilotée par : - la commune

Sources : Ville de Décines et centres sociaux Dolto et Montaberlet (février 1999).

Pour compléter la compréhension de l'insertion partenariale de l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet, Annexe 5 : Le partenariat du dispositif d'animation de proximité.

19

En quelques années, l'Etat central prescripteur s'adapte et s'installe dans une fonction de régulateur de l'action sociale, d'animateur de politiques sociales et de coordonnateur, en suscitant des structures inter-institutionnelles aptes à superviser l'intervention des opérateurs de terrain, entre autres les centres sociaux. L'Etat se réserve alors, à travers ses services, une mission d'observation sociale afin de garantir une égalité réelle¹ de traitement des citoyens².

De la sorte, les collectivités locales, en particulier la commune et la Caisse d'allocations familiales locale, sont légitimées par l'Etat comme les partenaires référents des centres sociaux.

¹ Dans le cadre des dispositifs d'insertion, l'idée d'égalité est sous-tendue par une action effective d'ingération positive pour tenter de renverser le cours des choses. L'inégalité de traitement social est dansce cas proposée comme moyen de mieux parvenir à l'égalité réelle quand l'égalité formelle s'avère insuffisante in J. ION, 2000, op. cit., p. 147.

² Note-circulaire ministérielle du 6 mai 1996, cit.

- CHAPITRE 2 -
LE CENTRE SOCIAL,
UN ENJEU DE LEGITIMITE DES POLITIQUES
D'ACTION SOCIALE LOCALES.

Dans le processus de « territorialisation » de la politique publique d'action sociale, la commune apparaît comme le pivot institutionnel légitimé par son appréhension quotidienne de la vie sociale locale.

Le centre social, parce que reconnu par l'Etat comme partenaire de cette vie sociale, devient pour la CNAF, en tant « qu'instituteur », un moyen stratégique et légitime pour s'inscrire dans le partenariat inter-institutionnel territorial.

C'est ainsi que la CNAF est d'autant plus amenée à promouvoir la dimension associative du centre social, qu'elle lui permet d'asseoir son mode de concertation avec la commune, à travers une démarche contractualisée à partir de l'enjeu du contrat d'agrément relatif au projet du centre social.

1 - La commune : la légitimité du territoire de la vie quotidienne.

Au plus près des réalités locales, les élus municipaux sont les premiers à être sollicités par leurs concitoyens et donc, doivent faire face à une demande sociale composite.

Les lois de décentralisation et la politique territoriale de l'Etat ayant érigé la commune comme institution pivot de la politique sociale locale, les élus municipaux sont de plus en plus impliqués dans le domaine de l'action sociale.

Leurs préoccupations touchent à tous les domaines de cette action et ils revendiquent leur légitimité à intervenir sur l'ensemble du spectre de ce champ¹.

Cette exigence, justifiée par le processus de mise en oeuvre institutionnelle de dispositifs locaux, s'accompagne par le passage d'un discours en termes d'aide ou d'assistance à un discours plus global, de "maintien du lien social, de développement de la solidarité et d'exercice de la citoyenneté²" ; dans le même temps, la coordination administrative des différents services concernés par le social se développe.

Etudiant le jeu social du local, l'Observatoire national de l'action sociale décentralisée (ODAS)³ avance que "le Conseil général semble exercer ses compétences sans se soucier des politiques engagées par les communes et réciproquement". En effet, les collectivités territoriales préfèrent privilégier les initiatives dont elles peuvent se réclamer⁴.

¹ Les maires veulent renouer le lien social et s'investissent de plus en plus dans l'action sociale, selon l'ODAS - 1998, Actualités Sociales Hebdomadaires, novembre, n° 2094, p.p. 7-8.

² Communication lors du congrès de l'Association des maires de France (AMF) novembre 1998, in ibid.

³ Ibid.

⁴ -Centres sociaux et municipalités. Des idées force pour un projet fédéral - , novembre 1999, document en cours d'élaboration, FNCS, p. 81.

TABLEAU 1 : L'origine et la répartition des ressources financières de l'association de gestion (1998).

Série1

2 151 902

790 647

107 536

16 441

92 000

616 059

31 666

2 827 976

1 505 878

3 000 000

500 000

0

	Caisse					Fonds				Commune
d'allocations	Participation	Prodits	Etat	Conseil	d'Action	Conseil	Fonds Social
familiales	usagers	divers		Général	Sociale	Régional	Européen

2 500 000

2 000 000

1 500 000

1 000 000

Dès lors, les acteurs municipaux sont conduits, d'une part, à solliciter les services déconcentrés de l'Etat et les institutions du secteur social (FAS, CAF) pour financer et collaborer aux dispositifs locaux. D'autre part, ils intégrent dans ces dispositifs, les associations comme opérateurs municipaux pour mettre en oeuvre les actions. Dans cette articulation, le centre social a une place spécifique car, reconnu et financé par la ville, agréé et financé par la CAF, il génère des sources de financements complémentaires.

2 - La Caisse d'allocations familiales : la légitimité du tiers-médiateur.

Avec la mise en oeuvre de la décentralisation, c'est tout le "système d'acteur et de pouvoirs" de l'action sociale qui est entré dans une phase de recomposition. Or, dans ce paysage remodelé, "le partenariat devient, en effet, nécessaire, et exigeant. Le débat [...] tendrait à se circonscrire aux acteurs qui sont en position d'initiative, donc aux politiques, et à ceux qui exercent les fonctions d'opérateurs », énoncent en 1995, deux sociologues François Aballéa et François Ménard, animateurs du programme de recherche et auteurs du rapport de synthèse : "Décentralisation et travail social", réalisé par la Fondation pour la recherche en sciences sociales (FORS), pour le compte de la CNAF¹.

Cette mise en question de la CNAF s'accompagne de la montée en puissance de dispositifs inter- institutionnels territoriaux initiés par l'Etat et nécessite que celle-ci et les Caisses locales mettent en valeur leurs atouts.

De fait, de par leur constitution d'organisme social cogéré par les partenaires sociaux, les CAF sont dans une position particulière dans le jeu des acteurs de l'action sociale et possèdent, en effet, une véritable liberté de manoeuvre, d'autant qu'elles disposent des moyens techniques et financiers de leur politique.

Les CAF sont liées à la CNAF qui assure la fonction de direction et de contrôle au sein de la Branche Famille : cette dernière anime le réseau des CAF et leur laisse une autonomie locale pour la politique d'accueil du public et de l'Action sociale.

* Les CAF sont des organismes de droit privé, chargés d'une mission de service public :

· soumis au droit privé pour tout ce qui concerne leur organisation et fonctionnement interne, en particulier la gestion du personnel ;

* Les premières Caisses «de compensation» ont été fondées par le patronat chrétien, d'où l'origine privée de l'Institution des Allocations Familiales.

Avec l'ordonnance du 4 octobre 1945, qui instaure le nouveau régime de Sécurité Sociale, la forme patronale des Caisses disparaît. Le régime des Allocations Familiales s'inscrit dans le cadre de la Sécurité Sociale.

JALON 4 : L'institution des Allocations Familiales, une branche de la Sécutité Sociale.

L'UCANSS (Union des Caisses Nationales de la Sécurité Sociale) est l'organisme «patron statutaire» de tous les organismes de la Sécurité Sociale, dont les CAF.

· «chargées d'une mission de service public», c'est-à-dire d'une activité qui vise à satisfaire un besoin d'intérêt général et qui justifie l'intervention de l'Etat, dans le cadre d'une tutelle.

¹ VACHON Jérôme, 1995 - Les CAF sur l'échiquier de l'action sociale - Actualités Sociales Hebdomadaires, Mars, n°1918, pp. 11-12.

En complément voir Annexe 17 - La branche famille dans l'organisation du régime général de Sécurité Sociale -

* Les CAF, en tant qu'institution de protection sociale, gèrent les prestations sociales (pour la branche famille) à partir des prélévements spécifiques que sont les cotisations sociales.

Dès le début, en 1945, les Caisses développent deux types d'interventions. Ce sont les deux pans de la «Branche Famille» de la Sécurité Sociale.

SOURCES : CAF de Lyon - Une Caisse d'allocations familiales. Pour mieux la connaître en cinq points - Novembre 1999, pp. 2-9.

CAPUL Jean-Yves et GARNIER Olivier, 1996 - Dictionnaire d'économie et de sciences sociales - Paris, Editions Hatier, pp. 384-3 89.

Les conditions de versement sont réglementées. Elle constituent la «législation» des prestations familiales. C'est un système de décision uniforme et national qui réglemente l'application des textes pour les CAF.

Le ministère des Affaires Sociales et les DRASS en liaison avec la Caisse Nationale des Allocations Familiales, constituent un ensemble tutélaire fort.

Versement de Prestations légales

Développement d'une Action sociale - Selon des orientations générales (circulaire nationale quinquennale)

- Selon des orientations locales, (le Conseil d'Administration de chaque CAF émet des choix politiques).

Les administrateurs sont les représentants des forces syndicales et sociales.

· patronales

· salariées

· professions libérales

· autres (associations familiales) successivement élus, désignés selon les modifications décidées par l'Etat.

La CNAF a actualisé les règles de l'agrément fixées depuis 1971 et a mis en place une procédure de contrat de projet qui donne à la seule CAF locale la décision d'agréer.

Il s'agit de "conforter le rôle de la CAF comme partenaire de l'Action Sociale locale".

Par circulaire du 31 octobre 1995

La CNAF confirme que la procédure contractuelle d'agrément relève de la seule responsabilité du conseil d'administration de chaque CAF qui se prononce sur l'attribution, le maintien, la durée ou le retrait de ce financement. Pour prendre sa décision, le conseil d'administration de la Caisse s'appuie sur le projet de l'équipement.

Dans le cadre de la démarche contractuelle d'agrément, elle recommande :

- d'approfondir la contractualisation sur des objectifs de qualité,

- de rechercher le partenariat, y compris pour les centres gérés par les communes et les caisses d'allocations familiales et d'encourager les formes de gestion ou de cogestion associative,

- d'impulser la concertation,

- d'optimiser les financements.

La durée de l'agrément peut varier jusqu'à 5 ans maximum. En outre, la légitimité qu'offre le « label », permet au centres sociaux de bénéficier d'une garantie de financement pluriannuelle.

Source : CAF de Lyon - Les centres sociaux - Décembre 1997, p.2.

JALON 5 : Historique de L'Agrément.

De plus, dans un système territorialisé décentralisé et politisé, les CAF bénéficient d'une image de neutralité doublée d'une indéniable compétence d'expertise et d'évaluation par leur maîtrise de nombreuses informations statistiques sur les conditions de vie locales, les populations en difficultés et la mise en oeuvre des dispositifs d'insertion¹.

De même, comme le soulignent les auteurs du rapport de synthèse, par leur implication dans le réseau des centres sociaux, elles disposent d'un "véritable pouvoir [...] d'influence". En effet, depuis 1984, décentralisation oblige, ce sont les CAF locales et non plus la CNAF qui valident la procédure d'agrément qui donne droit à la subvention intitulée : « prestation de service fonction animation globale et coordination² ».

¹ J. VACHON - Les CAF sur l'échiquier de l'action sociale - art. cit..

² Arrêté ministériel du 22 novembre 1971, portant création de la prestation de service au bénéfice des centres sociaux.

L'agrément se fonde sur les qualités de l'intervention sociale et la mise en oeuvre interpartenariale du projet centre social ; en particulier, sur les modes de concertation appropriée avec la commune d'implantation. Ce projet doit s'inscrire naturellement dans le cadre, les objectifs et les missions définis dans la circulaire ministérielle du 12 mars 1986.

C'est ainsi que le centre social apparaît identifié par l'Etat et la commune comme opérateur proche des habitants et en capacité d'appréhender la dynamique des problèmes sociaux. Légitimant ainsi la fonction de « labelisation centre social » par les CAF¹, cette ressource permet à celles-ci de se positionner stratégiquement dans le partenariat institutionnel d'action sociale locale.

¹ Circulaire CNAF n°56 du 31 octobre 1995, cit.

"A travers l'ensemble des documents publiés le 31 octobre 1995, l'institution des Allocations familiales apparaît comme la seule institution maintenant fermement une politique nationale, à la fois centrale et locale, en matière de centres sociaux."

DURAND Robert, 1996, op. cit., pp. 194-197.

Annexe 2 - Circulaire CNAF n°56 du 31 octobre 1995 -

3 - La Caisse d'allocations familiales et la commune : la légitimité d'une concertation contractualisée.

"Elle correspond, en général, à un mode de travail habituel des Caisses d'allocations familiales et revêt des formes différentes, variables, révisables. Elle se construit [...]. La concertation a donc [...] une vocation politique."

C'est ainsi que la CNAF introduit un texte d'aide à la mise en oeuvre de la concertation dans la lettre circulaire N° 268¹, en complément de la circulaire N° 56 du 31 octobre 1995.

Le processus de concertation procède, pour la CNAF, d'une démarche volontaire de mise en synergie des compétences et des potentiels singuliers qui permettent "la confrontation entre les objectifs des acteurs concernés et le développement d'une expertise collective et globale²." Cette volonté se traduit concrètement par une contractualisation déclinant des orientations et ciblant des objectifs relevant de sa politique d'action sociale.

La démarche d'agrément du centre social, discuté avec le gestionnaire de l'équipement (dans le cadre d'une association : son conseil administration composé de bénévoles et d'une majorité d'habitants), permet à la CNAF d'imposer la dimension partenariale comme critère essentiel de reconnaissance et dans le même mouvement d'obliger les acteurs locaux et en particulier la commune à identifier le centre social comme partenaire de l'action sociale locale.

En effet, pour la CNAF, la fonction stratégique des centres sociaux est essentiellement dans la politique partenariale de "territorialisation" des politiques publiques : "Il revient aux CAF qui s'engageraient dans ces dispositifs [contrats de ville] en s'appuyant sur les centres sociaux", d'éventuellement "co-signer des conventions" avec les communes³.

Le socle de concertation sur lequel la CNAF inscrit sa démarche de contractualisation est profondément déterminé par ses valeurs fondatrices valorisant les principes de solidarité et de négociation entre les acteurs sociaux⁴ ; c'est pourquoi, la participation et l'échange social sont des principes essentiels de la démocratie au quotidien et sont institués pour le centre social comme éléments déterminants de son agrément. "Le thème sur la participation des usagers et des habitants s'inscrit dans le contexte plus général de la participation des citoyens aux choix de société. La participation des acteurs sociaux reste une condition incontournable et sine qua non de toute démarche de «Centre social»⁵."

A l'instar, la lettre-circulaire LC N° 257-97, dont l'objet est les centres sociaux et la procédure de Délégation de service publique (DSP)⁶, "appelle un positionnement d'ordre politique de l'institution. Elle pose le double problème de l'agrément, et du devenir du paysage associatif des centres sociaux [...]⁷." Elle illustre la préoccupation de la CNAF qui est de valoriser la place du centre social associatif dans le cadre de sa politique d'action sociale, tout en établissant un mode de contractualisation avec la commune. En effet, pour celle-ci, la délégation

¹ Circulaire CNAF n°268, du 31 octobre 1995 - Les relations entre les Caisses d'allocations familiales, les centres sociaux et leurs partenaires. Outils d'analyse et d'aide à la décision - pp. 10-11.

² Lettre-circulaireCNAF n°268, cit., pp. 10-11.

³ Ibid..

⁴ CLERC Denis, 1997 - Dictionnaire des Questions Economiques et Sociales, Paris, les Editions de l'Atelier / Editions Ouvrières, pp. 269-270.

⁵ Lettre-circulaire CNAF n°268, cit., pp. 1-2.

⁶ "La délégation de service public résulte de l'application de l'article 38 de la loi du 29 janvier 1993, relative à la prévention de la corruption et à la transparence de la vie économique et des procédures publiques."

Annexe 6 - Lettre circulaire CNAF LC 257-9 7, 30 septembre 1997 -

⁷ Lettre-circulaire LC 257-97, cit..

de service public pourrait amener, à terme, la généralisation de la gestion des centres sociaux par "quelques grands groupes fédératifs, et non plus par des associations de voisinage, autonomes et initiés par des habitants, regroupés en réseau comme c'est le cas actuellement pour la grande majorité d'entre eux." La lettre-circulaire souligne que de telles évolutions, non souhaitables, seraient "en contradiction avec la politique impulsée par notre institution dès l'origine, en concertation avec la Fédération nationale des centres sociaux, et avec le Ministère de la Solidarité¹."

C'est ainsi que la CNAF incite les Caisses locales à associer la commune à la signature du contrat de projet relatif à l'agrément du centre social, tout en étant garantes de la qualité associative de ce projet.

Le rôle de la CNAF et des CAF s'avère institutionnellement majeur, conditionné par la place donnée aux centres sociaux dans l'action sociale mise en oeuvre par chaque CAF. En effet, la position d'équilibre occupée par les CAF dans le système partenarial local, n'est pas toujours aisée face au poids des légitimités électives revendiquées des collectivités territoriales².

¹ Ibid., lettre-circulaire CNAF LC 257-97, cit.

² Centres sociaux et municipalité / FNCS, doc. cit., p.10.

- CHAPITRE 3 -
LES CENTRES SOCIAUX EN EQUILIBRE ENTRE LA DEMANDE SOCIALE ET LA COMMANDE PUBLIQUE.

Les centres sociaux naissent à la fin du XIX^e siècle de la « question sociale » en ne se contentant pas de l'assistance sociale. Un rassemblement d'initiatives de différents courants philosophiques, humanistes et progressistes donne naissance à ces espaces de participations¹. Institutionnellement, la CNAF, désignée par l'Etat, s'avère comme le référent privilégié, aussi bien sur le plan de la reconnaissance que dans le domaine des ressources financières.

En outre, les lois de décentralisation révèlent un second partenaire essentiel dans l'action sociale locale, la commune.

C'est ainsi que les mutations sociales, économiques, culturelles et politiques conduisent les centres sociaux et leur réseau à mettre en question leur savoir-faire de terrain et à se doter d'un « texte de référence » leur permettant de se situer dans la tension générée par la demande sociale face à la commande publique.

1 - Le projet associatif comme agrément partenarial de

la Caisse d'allocations familiales et de la commune.

Comme nous l'avons vu, la décision d'agrément d'un équipement social relève de la responsabilité du conseil d'administration de la CAF locale. L'obtention de l'agrément conditionne le versement de la prestation de service au titre de la fonction d'animation globale et coordination². Comme l'indique la circulaire CNAF N° 56, elle "confie aux CAF un rôle essentiel vis à vis des centres sociaux et des partenaires, notamment les communes³."

¹ R. DURAND , 1996, op. cit..

² En 1998, la CNAF, dans la lettre-circulaire n°195, du 27 juillet, a reprécisé les modalités de calcul de la prestation de service, afin de clarifier les éléments de gestion pris en compte dans la fonction animation globale et coordination.

De plus, dans la circulaire n°198 du même jour, elle a instauré une nouvelle prestation de service complémentaire à la précédente : Animation collective familles.

Ainsi, par cette panoplie de prestations, la CNAF affirme sa politique d'action sociale vis à vis des centres sociaux et de ses partenaires.

³ Annexe 2 - Circulaire CNAF n°56 - cit., pp. 3-4.

"Dans tous les cas de figure, l'action de la CAF de Lyon passe par un partenariat contractualisé avec la commune et les associations concernées.

Les activités retenues doivent non seulement garantir la mise en oeuvre d'une saine gestion mais s'appuyer sur une réelle implication des habitants et leurs associations. " C'est ainsi que la CAF de Lyon, en 1997, a précisé son implication dans chaque commune et dans chaque centre en se repositionnant autour de trois critères essentiels :

- La priorité aux centres sociaux implantés dans les secteurs les plus sensibles.

- Le degré d'implication des municipalités, en soulignant que celles-ci ont "compétence en matière d'action sociale et d'équipements de proximité."

- Le projet du centre social et son évaluation. "Le projet doit pouvoir s'apprécier au regard des priorités annoncées et à l'analyse des besoins sociaux du secteur d'intervention."-

Source : CAF de Lyon - Les centres sociaux - Décembre 1997, p.14.

JALON 6 : La CAF de Lyon et les centres sociaux.

29

Source : CAF de Lyon, Direction de l'Action sociale, département des centres sociaux, statistiques 1998.

En 1998, le total des dépenses de l'action sociale de la CAF de Lyon représentait 391 279 KF, la part destinée aux Centres sociaux correspondait à 78 644 KF, soit 20%.

La répartition des produits des 65 centres sociaux s'établissait ainsi :

TABLEAU 2 : Le financement des centres sociaux dépendent de la CAF de Lyon .

Financeurs	KF	%
- CAF :	78 644	39,38
- Mairie :	63 087	31,59
- Usagers :	25 902	12,97
- Divers :	13 141	6,98
- Etat :	9 945	4,98
- Conseil général :	6 331	3,17
- Fonds d'action sociale (FAS) :	2 656	1,33
Soit un total de	199 706	100

La CNAF précise que ce sont les instances décisionnelles du centre social qui valident le projet soumis à agrément, mais celui-ci doit être préalablement négocié avec les différents partenaires. Elle souligne aussi qu'elle peut jouer "un rôle important par [...] le soutien éventuel à l'équipement vis à vis des autres acteurs locaux.."

Ainsi, la CNAF invite les CAF à engager les communes sur des objectifs d'animation globale prenant en compte l'approche généraliste et la capacité d'action sociale globale du centre social. Elle situe le centre social comme initiateur d'une "action sociale négociée en concertation avec le mouvement associatif, les collectivités locales, les administrations, les autres équipements et services de proximité et d'action sociale." Il peut être relais des actions impulsées par les Pouvoirs publics, soulignant que celles-ci doivent s'articuler avec le projet de l'équipement et s'inscrire dans des politiques sociales locales¹.

La commune reste le partenaire obligé de la CAF qui veille à ce qu'elle ne devienne pas le partenaire exclusif du centre social.

Le centre social ne doit pas devenir "l'instance locale habilitée à coordonner l'action sociale" mais peut être - non exclusivement - "le relais local de politiques publiques [...]²."

Car la CNAF tient à ce que les centres sociaux restent des lieux dédiés à l'animation à la vie sociale locale³, ayant une approche généraliste. L'implication des habitants et son corollaire, l'exercice de la citoyenneté, est "un critère majeur d'appréciation sans doute le plus important⁴." La CNAF souligne que "cette dimension s'inscrit dans la perspective d'une ré appropriation par les «citoyens» de certaines interventions, de la gestion, voire de la fonction de contrôle, parfois «comfisquée» par les institutions ou les collectivités⁵. Cependant, elle tempère sa position officielle en spécifiant que l'identité du centre social se construit autour de son projet d'animation globale dont les principaux partenaires sont les CAF et la commune⁶.

2 - Les valeurs partagées comme réponses aux environnements socio-économiques et institutionnels complexes.

Nous sommes obligés d'aller chercher les "références qui nous définissent dans les textes proposés par nos partenaires, par exemple la CNAF." C'est ainsi qu'un administrateur de la fédération nationale des centres sociaux introduisait un atelier intitulé "Comment parler des centres sociaux ? ⁷."

¹ Annexe 2 - Circulaire CNAF, n° 56 - cit., p. 10.

² Ibid., p. 11.

³ Rapport d'activité 1998, CNAF : "La circulaire d'orientation de l'action sociale familiale des CAF 1997- 2000 a retenu le concept politique d'animation de la vie sociale et a réaffirmé l'objectif essentiel que constitue pour l'Institution le renforcement des liens familiaux et sociaux, en favorisant les solidarités de voisinage, les relations entre les générations et les échanges sociaux", pp. 48-49.

⁴ Circulaire CNAF, n° 56, cit., p. 13.

⁵ Ibid., p. 13.

⁶ Ibid., p. 13.

⁷ Comment parler des centres sociaux ? Assemblée générale de la FNCS, Dijon, juin 1999, p. 1.

Ils sont plus de 1770 centres sociaux à bénéficier d'un agrément CAF, dont un peu plus de la moitié sont membres de la Fédération nationale des centres sociaux. Mais leur identification n'est pas aisée car leur appellation varie selon l'histoire locale... Ici Centre Social, là Centre Médico Social, là encore Centre Socio-Culturel, quand ce n'est pas tout simplement Maison de quartier ou un nom du cru.

L'accroissement régulier de leur nombre n'a cependant pas correspondu à la construction de nouveaux équipements, mais à l'agrément de structures déjà en activité qui ont cherché à en bénéficier (en 1972 on en comptait environ 500 ; 900 en 1978).

Les centres sociaux sont implantés surtout dans les grandes villes et leur banlieue et il en existe plus de 150 en secteur rural. Ils ont alors le plus souvent une vocation cantonale.

Le département du Rhône compte 71 centres sociaux dont 65 dans l'arrondissement de la CAF de Lyon (1999). Ils sont tous associatifs.

Sources : FNCS - CNAF - FCSR.

Sources : FNCS - CNAF.

JALON 7 : Les centres sociaux, un réseau à multiples appellations.

TABLEAU 3 : L'état du réseau des centres sociaux en France (1997).

Mode de gestion	Nombre	%
Gestion associative	1274	72%
Gestion municipale	248	14%
Gestion CAF ou Cogestion CAF-commune	248	14%

Malgré leur longue histoire, les centres sociaux n'ont aucun texte fondateur qui fasse référence, qui exprime leurs valeurs. Celles-ci se sont progressivement élaborées à partir des pratiques "d'oeuvres sociales ayant émergé au début de ce siècle et qui se sont reconnues dans un projet commun malgré leur diversité d'origine f...]¹."

¹ R. DURAND, 1996, op. cit..

Le projet de charte¹ énonce les valeurs² fondamentales de «démocratie», «citoyenneté» et «laïcité ouverte» ; le texte indique : "Il va de soi que ces affirmations de principe ne sont des engagements vivants et concrets que dans la mesure où elles s'expriment en actes [...]³."

C'est probablement la notion de valeurs partagées⁴ qui légitime un réseau fédéral dont le projet politique est le fruit d'une construction négociée⁵. On comprend ainsi que le pluralisme demeure la caractéristique des centres sociaux et que ses valeurs de référence soient celles de l'humanisme⁶.

C'est cette posture fondamentale qui amène la fédération des centres sociaux à revendiquer le statut associatif comme forme la plus adaptée à porter ses idéaux⁷.

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Les associations représentent, en France, 1 million de salariés, soit 4,2% de l'emploi total, pour 217 milliards de dépenses : soit 3,3% du PIB, outre 75 milliards dus au bénévolat^(a).

Ce succès résulte de la nature contractuelle de l'association, confirmé en cela par la loi et la jurisprudence.

La nature juridique de l'association ressort en premier lieu de l'article 1^e de la loi du 1^e juillet 1901 qui dispose que "l'association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d'une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices. Elle est régie, quant à sa validité, par les principes généraux du droit applicables aux contrats et obligations". L'association est donc un contrat. Une décision de principe du Conseil constitutionnel rappelle également que la liberté d'association est au nombre des principes fondamentaux de la république et qu'en vertu de ce principe, les associations se constituent librement ^(b).

De manière commune, les centres sociaux associatifs sont sous la responsabilité de gestion d'un conseil d'administration composé majoritairement d'habitants bénévoles de la zone d'implantation de l'équipement et par des représentants locaux de collectivités publiques, d'institutions et d'associations^(c) .

(a) Etude de l'université HOPKINS USA "The Emerging Sector."

(b) Conseil constitutionnel, 16 juillet 1971.

(c) Voir Annexe 1 - La structuration institutionnelle hiérarchique et pédagogique de l'Association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet -

Source : BUSTRAEN Laurent, 1999 - La jurisprudence confirme la nature contractuelle de l'association - Juris Associations, juin, n° 200, pp. 17-23.

JALON 8 : La nature contractuelle de l'association.

¹ Projet de charte fédérale - Assemblée générale FNCS, Dijon, juin 1999, p. 1. - Projet de charte fédérale

de la FNCS -

² Avant-projet de charte fédérale : «13 propositions...» - Conseil d'administration élargi aux présidents, Paris, janvier 2000, p. 3.

³ Ibid., p. 3.

⁴ Comment parler des centres sociaux ? FNCS, doc. cit., p. 3.

⁵ L'exemple de l'élaboration de la charte en est l'illustration. Prévue pour être votée lors de l'assemblée générale de Dijon en juin1999, à partir d'une proposition envoyée dans le réseau, les centres sociaux

ont "demandé du temps pour qu'une véritable étude soit entreprise à la base afin de réfléchir ensemble jusqu'à l'Assemblée générale 2000 et contribuer ainsi collectivement à l'écriture de ce texte de

référence." Comment parler des centres sociaux, FNCS, doc. cit., p. 1.

⁶ Projet de charte fédérale, 1999, FNCS, doc. cit., p. 1.

⁷ Ibid., p. 3.

Dans un environnement socio-économique et institutionnel composite, il apparaît que les centres sociaux sont à un tournant, par :

- d'un côté, un besoin social d'insertion de public en difficultés socio-économiques qui renvoie à des situations de ruptures sociales¹.

- de l'autre, une complexification des systèmes de partenariat démultipliant les contraintes administratives et procédurales.

C'est ainsi que le projet de charte rappelle que la caractéristique commune des centres sociaux est de "répondre en premier aux demandes sociales et de négocier les commandes politiques." Le projet politique associatif est "la véritable boussole des actions et des missions, leur mise en cohérence."

Cependant, comme la CNAF l'a déjà évoqué dans sa circulaire N° 56, la FNCS constate, elle aussi, que cette thèse est souvent mise à mal par "des pratiques instrumentalisantes de certains partenaires publics ou institutionnels² qui s'adressent aux centres sociaux ou à leurs fédérations pour qu'ils participent, sans accorder l'espace nécessaire à la négociation, à la mise en oeuvre de leurs politiques.³"

C'est pourquoi, la FNCS et son réseau affirment la primauté du temps de "la réflexion et de l'appropriation collective, véritable socle d'une citoyenneté concrète se pratiquant au quotidien⁴."

3 - La commande publique comme subordonnée à la demande sociale.

"Une société démocratique pourrait légitimement être une société inégalitaire, à condition que les moins nantis ne soient pas des dépendants pris dans un rapport de tutelle mais de «semblables» solidairement associés dans une oeuvre commune⁵." C'est ainsi que Robert Durand présente, dans son ouvrage, cette réflexion fondatrice comme contribuant à l'émergence du centre social, ce qui en explique les caractères essentiels.

C'est bien sur ce principe que sont énoncés, dans le projet de charte, quatre orientations fondamentales :

- Promouvoir la prise de responsabilité individuelle et collective des habitants, et par là l'exercice de la citoyenneté.

- Elaborer des règles partagées permettant de favoriser ou de rendre possible une vie commune.

- Inscrire dans une démarche d'éducation populaire (dans une double dimension, d'éducation permanente et de formation civique) le passage de l'habitant-usager d'espaces et de territoires aménagés par d'autres, à l'acteur pleinement responsable du développement de son environnement géographique.

¹ TOUMI Samir, 1998 - Qualifier les acteurs, qualifier les projets - Ouvertures, la revue des centres sociaux, FNCS, juin, n° 2, p. 5.

² Le terme sous-entendrait que des CAF peuvent avoir ce type de pratiques.

³ Projet de charte fédérale, 1999, FNCS, doc. cit., pp. 1-2.

⁴ Ibid.

⁵ BOURGEOIS Léon (1851-1925), l'un des promoteurs de la Société des Nations. Prix Nobel de la paix en 1920, cité par CASTEL Robert, 1975 - Les Métamorphoses de la question sociale, Editions Fayard, p.p. 279-280 in R. DURAND , 1996, op. cit., pp. 40-43.

- Positionner le centre social comme générateur d'une forme de démocratie locale et participative qui a la vocation permanente à exercer une fonction de médiation pour un «mieux vivre ensemble»¹.

Ce cheminement réflexif sur les fondamentaux, dont les deux termes sont la demande sociale et la commande publique, conduit à poser le cadre de la représentation politique du réseau des centres sociaux.

En effet, le projet centre social se construit dans la mise en oeuvre de méthodes qui font de ce "lieu un espace de médiation entre la population et les pouvoirs publics et les institutions, mais aussi entre les institutions elles-mêmes²."

Cette primauté donnée à la démocratie participative établit de la sorte "une hiérarchie entre le projet politique, qui est placé au premier plan, et les missions ou les fonctions confiées ou négociées avec les partenaires institutionnels³."

Comme l'indique l'avant-projet de charte fédérale, "cette position privilégie la question du projet et du sens : que fait-on, avec qui, comment, pourquoi, dans quelle direction⁴ ?"

Ainsi, nous situerons notre démarche sur le plan local et particulièrement dans le rapport partenarial dans lequel s'inscrit le centre social et sa ville d'implantation.

En effet, les lois de décentralisation ont mis en première ligne les collectivités territoriales comme pilotes de l'action sociale locale.

Le secteur social est un des domaines d'action des pouvoirs publics où la décentralisation a été la plus poussée.

La loi du 23 mars 1982, sur «les droits et les libertés des communes, des départements et des régions», pose le fondement de la nouvelle organisation politique administrative. La loi du 22 juillet 1983 prévoit le transfert, au 1^e janvier 1984, de la quasi-totalité des compétences en matière sanitaire et sociale. Le département devient la pièce maîtresse du nouveau dispositif. La loi du 26 janvier 1984 crée une fonction publique territoriale : les collectivités locales ont la maîtrise de leurs services.

Le 6 janvier 1986, la loi n° 86-17, dite «loi particulière», réalise l'adaptation de la législation sanitaire et sociale aux transferts de compétence résultant des lois de décentralisation.

Mais cette loi ne prend pas en compte les centres sociaux. Ceux-ci continuent d'appartenir au champ du «recommandé» par voie de circulaire^(a) et relèvent donc du facultatif.

Parallèlement, la CNAF, dans une circulaire du 31 décembre 1984, décentralise les règles de l'agrément des centres sociaux qui ouvrent droit à la prestation de service. Celle-ci reste un financement national mais la décision d'agrément relève de la seule caisse locale. En ce sens, c'est une adaptation à la situation créée par la politique de décentralisation conduite par l'Etat depuis 1982^(b).

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(a) Circulaire ministérielle du 12 mars 1986, cit..

(b) Les centres sociaux et l'action sociale des CAF, constats et perspectives - CNAF, juillet 1984, p. 6.

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Source : R. DURAND, 1996, op. cit., pp. 185-2 18.

JALON 9 : Les centres sociaux et les lois de décentralisation.

¹ Projet de charte fédérale, 1999, FNCS, doc. cit., p. 2.

² Avant-Projet de charte fédérale : «13 propositions...», FNCS, doc. cit., p. 4.

³ Ibid.

⁴ Ibid.

Ces mesures confirment que les décisions, en matière d'action sociale, dépendent de l'état des rapports entre les partenaires locaux. L'inscription de la pratique des centres sociaux dans la vie sociale quotidienne et la dimension facultative de leur action sociale conduisent à privilégier naturellement les relations partenariales avec la commune¹.

¹ Un groupe de travail est mandaté depuis novembre 1997, par la FNCS, pour instruire une réflexion préalable à une démarche institutionnelle sur le thème des relations entre centres sociaux et municipalité. Cette étude, qui concerne l'ensemble du réseau, devrait voir le jour en 2000 - Lettre fédérale - 1999, FNCS, octobre, n° 69, p. 3 - Centres sociaux et municipalités - doc. cit..

Une proximité de reconnaissance.

Le projet « Centre social », conçu pour prendre en compte la « question sociale », s'est, en près d'un siècle, transformé en un « dispositif d'action, d'animation et d'intervention dans la vie locale »¹. Organisé nationalement au sein d'une fédération (FNCS), l'équipement de voisinage, familial à l'origine, en a gardé cette dimension quotidienne tout en promouvant les pratiques de participation des habitants et la notion de citoyenneté active.

L'Etat a intégré le projet « Centre social » à sa politique familiale, à travers le pouvoir de labellisation de la CNAF. De fait, ce sont les lois de décentralisation, en déplaçant le lien politique au niveau de la CAF et de la commune, qui ont obligé le projet « Centre social » à se poser la question de son positionnement local.

En effet, la décentralisation a été pensée par le législateur pour rapprocher le lieu de décision des citoyens et permettre aux élus locaux à disposer d'un plus grand pouvoir². Au fil des années, se sont multipliés des dispositifs et des procédures d'insertion impulsés par l'Etat et marqués par la conjoncture politique et l'urgence sociale. Cet "empilement" de programmes successifs a contribué à complexifier les modalités de partenariat³. Ainsi, au coeur des dispositifs d'insertion sociale la commune s'est retrouvée le pivot des politiques locales⁴.

De la sorte, le centre social a été identifié par l'Etat comme "relais essentiel pour la connaissance des réalités sociales de terrain"⁵ et légitimé par la CNAF comme généraliste de l'action sociale de proximité, porteur d'une démarche de participation citoyenne. Ce faisant, il a dû, à partir de son réseau fédéral, s'adapter, s'interroger, se positionner dans ce champ rénové du social local.

Sa démarche affirmée de démocratie participative se mesure ainsi à la légitimité élective de la municipalité et l'oblige à interroger ce qui caractérise son appréhension de la vie sociale d'un territoire confronté à la connaissance du tissu local, des élus et des services municipaux. C'est pourquoi, en partant de l'étude particulière de l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet, nous allons examiner cette situation, en postulant que les valeurs d'un centre social s'énoncent par son savoir-faire et que son champ de compétences est le produit de son système d'organisation.

Dans cette deuxième partie, nous comparerons comment est prise en compte l'action sociale dans l'organisation municipale de la ville de Décines et dans l'organisation de l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet. Pour ce faire, nous mettrons à jour les logiques d'acteurs, dans leurs dimensions collectives et individuelles.

Nous croiserons la lecture d'élus municipaux, d'administrateurs de l'association de gestion et de cadres communaux sur l'état de la coopération dans le champ de l'action sociale locale. Nous nous attacherons à pointer la spécificité de leur point de vue sur la place respective des acteurs associatifs, centre social et commune, dans le développement social local.

Nous indiquerons la méthodologie et le cadre théorique qui conduiront notre analyse.

¹ R. DURAND, 1996, op. cit.

² D. CLERC, 1997, , op. cit., p. 99.

³ - Centres sociaux et municipalité - doc. cit., p.80.

⁴ J. ION, 2000, op. cit., pp. 124-129.

⁵ Circulaire ministérielle du 14 mai 1996, cit. p. 2.

- PARTIE II -
UNE ADMINISTRATION DE PROJETS QUI
SOUS-TEND UNE RECONNAISSANCE DE
LEGITIMITE RECIPROQUE ENTRE L'ASSOCIATION
DE GESTION DES CENTRES SOCIAUX
ET LA COMMUNE.

Une vision du champ de l'action sociale déterminée par la position des acteurs.

L'environnement du centre social, que nous avons décrit dans la première partie, s'avère être le socle institutionnel sur lequel s'érige le concept opérationnel «Centre social».

Nous étant expliqué sur le choix de centrer notre travail sur la nature des liens unissant la commune de Décines à l'association de gestion, il nous faut maintenant expliciter le positionnement des acteurs.

Tout d'abord, il s'agit de les discerner à partir de leurs dimensions individuelles et collectives ; ensuite, il importe de les resituer dans leur champ institutionnel respectif tout en faisant apparaître leur mode complexe d'organisation intrinsèque.

En développant notre méthodologie d'analyse du traitement des données recueillies, nous nous servirons de l'agrégation de ces matériaux pour éclairer notre thématique en nous étayant d'approches théoriques. Ainsi, c'est la matière première de nos entretiens qui pourra nous permettre de justifier la place centrale des acteurs dans la construction de la représentation organisationnelle.

- CHAPITRE 1 -
UNE CONJECTURE :
DES ACTEURS DONT LA POSITION
S'INSCRIT DANS UNE
DEMARCHE INSTITUTIONNELLE.

Parce que les modalités des relations institutionnelles paraissent entremêlées, il s'avère nécessaire de distinguer les différents types d'acteurs tissant le réseau de liens enchevêtrés. Ainsi, entre l'association de gestion des deux centres sociaux et la municipalité de Décines, il apparaît que les acteurs présentés dans leur individualité inscrivent toutefois leur action au travers de dimensions collectives. Celles-ci, par leurs caractéristiques juridique, sociale et financière montrent :

- d'une part, que le cadre d'intervention sociale de la commune est réglementé par un statut administratif de collectivité territoriale,

- d'autre part, que l'association manifeste une souplesse de fonctionnement justifiant son action de proximité, sa mission se révélant néanmoins largement encadrée par un maillage institutionnel conséquent, laissant à penser que son action s'en trouve sensiblement orientée.

1 - Un système institutionnel intriqué.

En nous proposant de décrire la relation organisationnelle existant entre l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet et la municipalité de Décines, il apparaît que la double dimension individuelle et collective de chacun des acteurs est la plus adaptée à décrypter l'entrecroisement des rôles des uns et des autres.

* En ce qui concerne la dimension individuelle de l'association, elle se détermine à partir de trois catégories d'acteurs :

· les usagers¹;

· les bénévoles²;

· les professionnels³.

Les usagers, en tant que participants et utilisateurs d'activités et de services, sont issus de tous les quartiers de Décines et représentent sociologiquement la population⁴.

Les bénévoles, quant à eux, agissent aussi bien comme animateurs d'une activité (le tricot- crochet), comme membres d'une équipe organisant une manifestation à dimension communale (le bric à brac) que comme gestionnaires-administrateurs d'une des plus importantes associations de gestion de centres sociaux du département du Rhône.

¹ Annexe 7 - Les ressources humaines -

² Annexe 8 - Des habitants prennent l'initiative -

³ Tableau 4 - Les centres sociaux Dolto et Montaberlet, une PME associative - (les ressources humaines, salariales et professionnelles)

⁴ Partie III, chapitre 1.

TABLEAU 4 : Les centres sociaux Dolto et Montaberlet, une PME associative.

LA VIE ASSOCIATIVE (1999)

Usagers 2439

Bénévoles 64

Administrateurs (a) 35

Professionnels 99

(a) Les administrateurs sont intégrés dans le contingent des bénévoles.

LES RESSOURCES HUMAINES SALARIALES (1999)
STATUT	Equivalent temps plein
Contrat à durée indéterminée Contrat à durée déterminée Contrat d'aide à l'emploi (b) Mise à disposition	16,05 4,32 14,55 2,76
TOTAL	37,68

(c) CEC, objecteur de conscience, emplois jeunes, contrat de qualification, emploi ville, CES.

LES RESSOURCES HUMAINES PROFESSIONNELLES (MARS 2000) (c)
FONCTION	Nombre
Encadrement Sanitaire et sociale Animation Logistique Administrative	3 9 12 7 2
TOTAL	33

(e) Uniquement les permanents, c'est à dire les salariés ayant au moins une année d'ancienneté et travaillant au moins un mi-temps.

39

SYNTHESE BUDGETAIRE
I RATIO BILAN	1999			1998			1997
Fonds de roulement	263 675			346 194			397 732
Besoins en Fonds de roulement	- 389 949			- 506 579			- 596 015
Trésorerie	653 624			852 773			993 747
Autonomie en mois de fonctionnement	0,35			0,51			0,64
II RATIO COMPTE DE RESULTAT			1999			1998			1997
Charges d'exploitation		9	107 966		8	184 268		7	477 850
% Salaires et charges assimilées			65,03			61,59			61,64
% Fonctionnement et charges externes			23,15			25,94			27,04
% Dotations amortissement			1,51			1,11			1,13
% Charges valorisées (Contrepartie apport nature)			10,20			11,37			10,21
Produits d'exploitation		9	027 541		8	113 435		7	637 240
% Participations usagers et prestations de services			34,51			35,12			34,04
% Subventions			35,24			38,34			37,64
% Autres prestations et produits			13,83			14,78			14,47
% Produits valorisés (Apports en nature)			10,28			11 ,46			9,95
Résultat d'exploitation			- 80 425			- 70 833			159 390
Résultat financier			2 999			9 899			18 594
Résultat exceptionnel			- 6 719			8 678			16 365
RESULTAT			-84 145			- 52 257			194 349

Les professionnels le sont à plusieurs titres. En premier lieu par leur savoir-faire mais aussi pour certains par leur rôle d'accompagnateurs-formateurs auprès de bénévoles¹. Nonobstant, ils sont aussi salariés de l'association et ont comme employeur les administrateurs avec lesquels ils coopèrent.

Le directeur a, lui, un statut particulier. Il est mis, par la mairie, à disposition de l'association de gestion par l'intermédiaire de la fédération nationale Léo Lagrange. Celle-ci a été créée en 1950 par des membres des jeunesses socialistes². Localement, le parti socialiste conduit, depuis des années, la politique municipale décinoise.

* Pour ce qui concerne la dimension individuelle de la commune, elle est déterminée par deux statuts, celui d'élu et celui de technicien.

¹ Annexe 8 - Des habitants prennent l'initiative -

² Fédération Léo Lagrange 1950-1990 - Mémoires d'avenir - p. 15.

La fonction d'élu intègre la responsabilité et la conduite de l'action politique de la commune alors que le technicien applique, d'une part, la réglementation, d'autre part, met en oeuvre la politique de la majorité municipale¹.

La charge de la relation politico-technique avec l'association est circonscrite, mis à part le maire, à quelques acteurs² dont le champ de compétences relève soit de l'action sociale traditionnelle, soit des domaines de la politique de la ville³.

* Pour ce qui a trait à la dimension collective, elle passe par des instances qui sont, soit à vocation interne⁴ à l'association, soit à vocation inter- partenariale⁵. Cependant, d'entre elles se détachent par leur composition et leur objet et sont interfaces entre l'intérieur et l'extérieur et réciproquement. Ce sont le conseil d'administration (CA) d'une part,

et le comité de pilotage mairie-association d'autre part.

Ainsi, les bénévoles constituent la majorité du conseil d'administration⁶ à travers les collèges délibératifs et consultatifs. Le personnel, partie intégrante de cette instance, a deux formes de représentation consultative : l'une, professionnelle, par le directeur et les deux directeurs- adjoints et l'autre, salariale, par un délégué du personnel. Ce sont les deux collèges suivants qui dénotent cette spécificité d'ouverture sur l'extérieur de l'organe délibératif majeur qu'est le conseil d'administration dans une association⁷ :

- le collège des membres associés représente des associations décinoises relevant du champ de l'action sociale ;

- le collège des membres de droit est composé de quatre élus représentant la ville (dont un qui est membre du bureau⁸) et d'un représentant du centre communal d'action sociale (CCAS)⁹.

En outre, la CAF et le conseil général ont un poste chacun mais n'ont pas de représentant présent.

Le comité de pilotage, quant à lui, fait office d'interface inter-institutionnel entre la municipalité et l'association de gestion.

¹ BONNARD Maryvonne (dir) 1996 - Les collectivités locales en France - Paris, La documentation française/ENFTP, collection les notices, 135 pages.

² Ce sont les acteurs retenus décrits dans le chapitre suivant. Tableau 5- La présentation synoptique des acteurs sélectionnés -

³ L'association de gestion est concernée, à double titre, par la politique de la ville. D'un côté, par des actions qui s'adressent à un public spécifique relevant de cette politique, de l'autre par l'implantation du centre social Montaberlet sur un quartier amené à être classé en catégorie I, cumulant les handicaps sociaux et urbains. Voir Annexe 10 - Le dispositif d'animation de proximité orientations éducatives et territoriales -

⁴ Annexe1- La structuration institutionnelle, hiérarchique et pédagogique - En particulier, les définitions de ces instances, pp. 3-4.

⁵ Schéma 2 - Les dispositifs locaux dont est partie prenante l'association de gestion -

⁶ Annexe 1, cit. p. 7.

⁷ BRICHET Robert, 1971 - Association et syndicats - Paris, Librairies Techniques, p. 84. Voir aussi l'annexe 9 - Les statuts de l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet -

⁸ Obligation statutaire, voir Annexe 9 cit., p. 7.

⁹ Le maire est légalement le président du CCAS, la vice- présidence est assurée par le maire-adjoint chargé des affaires sociales et de la solidarité, lui-même étant un des quatres élus municipaux administrateurs membres de droit de l'association de gestion. L'élu de la mairie au bureau du CA, est également représentant municipal au CCAS.

Cette instance se réunit périodiquement deux à trois fois par an. Elle existe depuis 1997 et s'inscrit dans la démarche d'agrément du centre social par la CAF, qui recommande de créer des instances de concertation locale qui permettant de suivre la mise en oeuvre du projet d'action sociale de l'association validée par la commune et agréée par la CAF^(a).

Elle est composée, d'une part d'élus et techniciens municipaux qui ont un lien direct avec les centres sociaux ; d'autre part, des membres du bureau et du conseil de direction (directeurs et directeurs adjoints) de l'association.

C'est le maire qui préside les rencontres.

L'ordre du jour est élaboré conjointement par l'intermédiaire du directeur de l'association et du secrétaire général adjoint référent des centres sociaux.

^(a) Textes de référence CNAF du 31 octobre 1995.

JALON 10 : Le Comité de pilotage mairie-association de gestion.

Enfin, pour bien cerner cette dimension collective, en sachant que ce n'est pas notre objet central, il nous apparaît pourtant nécessaire de situer deux institutions essentielles qui, par leur positionnement, ont un effet régulateur sur la relation association de gestion-mairie : la fédération des centres sociaux et la CNAF.

La fédération nationale a peu d'influence directe dans la relation avec la commune ; toutefois, elle détient une autorité reconnue par l'Etat et la CNAF¹. De plus, localement, la fédération du Rhône, une .des plus importantes nationalement en nombre de centres sociaux, est invitée à participer aux principaux regroupements institutionnels départementaux.

La fédération est une émanation des centres sociaux. Elle inscrit son action dans la formation des bénévoles et des professionnels et dans la coordination de thématiques concernant l'action des équipes de terrain.

Deux administrateurs de l'association de gestion sont membres du CA fédéral.

La question de la relation avec les communes est centrale et exacerbée depuis la décentralisation. Elle fait l'objet, dans le réseau des centres sociaux, d'une réflexion continue et approfondie².,

La CNAF, par l'intermédiaire de la CAF locale, a, quant à elle, une influence sur la relation association-mairie beaucoup plus prégnante, et ce à plusieurs titres. En tout premier lieu, son droit à « labelliser Centre social », mais aussi sa puissance financière polyvalente lui permettant d'être partenaire des différents dispositifs d'actions sociales nationaux et locaux, et enfin, sa capacité logistique statistique qui fait d'elle un expert irremplaçable.

De fait, la CAF est un partenaire reconnu dans les principaux regroupements institutionnels. Celle-ci est présente, aussi bien dans le champ relationnel dépendant de la fédération des centres sociaux, que dans celui des municipalités. Et ce, aussi bien sur le plan opérationnel que sur le plan stratégique.

C'est bien à un entrelacs organisationnel que nous avons à faire, dont le décryptage demande à être éclairé par la présentation des modes d'intervention sociale caractéristiques, de la commune d'un côté et de l'association de gestion de l'autre.

¹ Circulaire du Ministère des affaires sociales et de la solidarité nationale du 12 mars 1986, cit.

² Centres sociaux et municipalités - 1999, FNCS, doc. cit.

2 Une intervention sociale spécifique.

L'action sociale s'inscrit assurément dans l'organisation administrative et politique qu'est l'échelon communal. "Outre leur action en tant que circonscriptions administratives de l'Etat, les communes, échelons de base ou «de proximité» des collectivités territoriales ont des compétences variées qui découlent de la notion d'intérêt public.¹"

C'est le maire qui, à partir de sa désignation politique², et agissant en tant qu'agent de la commune et agent de l'Etat, constitue, à ce dernier titre, l'ultime échelon de l'administration de l'Etat déconcentrée³. Le domaine social, dans son action traditionnelle, se développe en complémentarité à celle du conseil général⁴. En effet, le CCAS⁵, sous la responsabilité exécutive de son directeur⁶, met en oeuvre des actions spécifiques et est fournisseur de prestations en espèces ou en nature⁷. Celui-ci agit sous l'autorité du maire et par délégation, sous la responsabilité de l'adjoint au maire chargé des affaires sociales et de la solidarité⁸.

L'action du CCAS de Décines s'étend autour de trois axes principaux :

- les services aux personnes âgées ;

- les prestations en espèces et en nature ; - la gestion de services petite enfance.

La dimension traditionnelle de son activité est centrée essentiellement sur l'aide à la personne. Ses services centraux étant installés dans l'enceinte de l'Hôtel de ville, cela renforce la figure de l'usagé habitant qui adresse sa demande à "la mairie" en tant qu'électeur potentiel.

Toutefois, "ce que l'on a appelé le «socialisme municipal», c'est-à-dire cette aptitude qu'à la commune à prendre en charge une activité, quelle qu'elle soit, au seul motif qu'elle correspond aux intérêts communs des habitants membres de la collectivité⁹", permet, à partir de la décentralisation et à travers l'évolution et la complexification du champ social, de prendre en compte de nouveaux domaines d'intervention insérés dans le cadre de la politique de la ville¹⁰.

¹ BECET Jean-Marie in M. BONNARD, 1996, op cit., p. 45.

² Le maire est élu en tant que "chef de file" d'une liste politique majoritaire au sein du conseil municipal. BAZOCHE Michel, 1998 - Le secrétaire de mairie - Paris, Editions Litec, pp. 130-132.

³ Ibid, note 1.

⁴ Le conseil général est responsable (article 37 de la loi du 22 juillet 1983) du service départemental

d'action sociale, de l'aide sociale à l'enfance, de la protection maternelle et infantile, etc.,

M. BONNARD, 1986, op. cit. p. 47.

⁵ Créé par la loi du 6 janvier 1986, il fait suite aux bureaux d'aide sociale (BAS).

Infra, schéma 3 - L'organigramme administratif des services d'action sociale de la mairie de Décines -

⁶ Infra, Tableau 5 - La présentation synoptique des acteurs sélectionnés -

⁷ M. BONNARD, 1996, op. cit., p. 47.

⁸ Infra, Tableau 5 - La présentation synoptique des acteurs sélectionnés -

⁹ M. BONNARD, 1996, op. cit., p. 47.

¹⁰ Jalon 3 - Une politique globale d'intervention urbaine -

Cette approche renouvelée de l'action sociale conduit la municipalité de Décines à occuper ce terrain prioritairement dans trois domaines, conformément aux objectifs de la politique de la ville :

- l'urbanisme ;

- la prévention ;

- l'insertion par l'économique.

Ceux-ci sont coordonnés par le service du développement social urbain (DSU)¹, sous la houlette houlette du chef de projet². L'adjoint au maire chargé de l'emploi, de la formation professionnelle et de la jeunesse³ est positionné officieusement comme l'élu de référence de ce secteur.

Ainsi, il se révèle que deux types d'actions sociales se juxtaposent et se complètent. Le développement social du DSU se distingue de l'aide sociale du CCAS, par l'extension et la nature des champs d'intervention sociaux mais aussi par la position statutaire de leurs techniciens respectifs. En effet, le personnel du CCAS, hors le directeur⁴, a, dans sa quasi- totalité, un statut de fonctionnaire. Par contre, les principaux intervenants municipaux, dans le champ du DSU, sont contractuels⁵. Cette distinction est renforcée également par des origines professionnelles, elles aussi, tranchées : les métiers dits «traditionnels» d'assistants sociaux (dont le directeur) et de conseillère en économie sociale et familiale se retrouvent du côté du CCAS ; les formations universitaires touchant à l'économie, à la communication, à la sociologie, à l'urbanisme etc., symbolisent les nouvelles fonctions d'action sociale du DSU⁶.

Toutefois, ces différentiations sont régulées par la bureaucratie⁷ municipale, dont la corrélation trouve sa source dans le cadre de l'intervention publique réglementée par la législation⁸ et dont les effets s'exercent, entre autres, à travers les flux de financements institutionnels de l'intervention sociale de la ville de Décines.

¹ Infra, schéma 3 - L'organigramme administratif des services d'action sociale de la mairie de Décines -

² Infra, Tableau 5 - La présentation synoptique des acteurs sélectionnés -

³ Ibid.

⁴ Il est mis à disposition par la fédération Léo Lagrange. Le statut salarial du directeur du CCAS est identique à celui du directeur de l'association de gestion des deux centres sociaux.

⁵ Les deux statuts peuvent s'imager comme étant : d'un côté, pour les fonctionnaires, un contrat à durée indéterminée renforcé (quasiment un emploi à vie) ; de l'autre, pour les contractuels, un contrat à durée déterminée (un emploi dit précaire).

⁶ Ces « nouveaux métiers » ont pour intitulé : chef de projet, agent de prévention, agent de développement, agent d'insertion, agent de médiation...

⁷ Max WEBER (1864-1920) définit la bureaucratie comme un modèle d'organisation rationnelle stricte- ment hiérarchisée et fondée sur l'efficacité. D'autre part, Frédérick W. TAYLOR (1856-1915) met l'accent sur la division verticale du travail ; de l'autre, un ingénieur français, Henri FAYOL (1841- 1925), dans une volonté similaire de rationnalisation, théorise l'administration des entreprises, selon une formule simple : planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Dans cette forme d'organisation, le règles sont impersonnelles, transparentes et applicables à tous. Elles permettent précision, rapidité et efficacité - DORTIER Jean-François et RUANO-BORBALAN Jean- Claude - Les théories de l'organisation : un contenant éclaté ? - in CABIN Philippe (coord.), 1999 - Les organisations. Etat des savoirs - Sciences Humaines Editions, p. 28.

De plus, selon un schéma classique, le conseil municipal avec, à sa tête, le maire oriente et décide. L'administration communale applique et exécute. CADIEU Pascal et LUCAS Alain, 1996 - Le métier de directeur de cabinet - Editions de la lettre du cadre territorial, p. 38.

⁸ M. BONNARD, 1996, op. cit..

De fait, ceux-ci sont issus essentiellement de l'Etat par des dotations compensatrices et des subventions (en particulier, pour les actions relevant de la politique de la ville) et, indirectement, par l'administration publique qu'est la caisse d'allocations familiales, et ce, plus spécifiquement, entre autres, à travers les centres sociaux et le contrat enfance¹.

Ce dispositif d'ensemble est placé sous l'autorité du maire, par l'intermédiaire d'un secrétaire général adjoint².

Au reste, celui-ci, dans le champ de ses attributions, est également positionné comme technicien municipal référent des centres sociaux de Décines.

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SOURCE : mairie de Décines (mars 2000).

SCHEMA 3 : L'organigramme administratif des services d'action sociale de la mairie de Décines.

Gérontologie

Assistante sociale
municipale

Affaires sociales

CCAS
Petite enfance
Résidence
personnes âgées

SECRETAIRE GENERAL ADJOINT

SECRETAIRE GENERAL

MAIRE

Développement
social urbain

Prévention
de la
délinquance

Par contraste, il apparaît que les origines du réseau³, dont l'association de gestion est partie prenante ,s'inscrit dans un autre référentiel : le monde⁴ de la solidarité de voisinage⁵.

¹ Schéma 2 - Les dispositifs locaux dont est partie prenante l'association de gestion -

² Infra, tableau 5 - La présentation synoptique des acteurs sélectionnés -

³ R. Durand, 1996, op. cit.

⁴ En référence au modèle théorique des «économies de la grandeur» de L. BOLTANSKI et L. THEVENOT .

⁵ Quels centres sociaux demain ? - 2000, Ministère de l'emploi et de la solidarité, Secrétariat d'état à la

Ainsi, le terreau dans lequel s'enracine l'action des deux centres sociaux Dolto et Montaberlet, s'appuie sur l'affirmation de la cohésion sociale et du lien solidaire¹. C'est le concept d'animation global² qui fonde l'originalité de leur intervention sociale. C'est à cette approche généraliste que "se reconnaît l'aptitude à faire cohabiter des populations et des activités différentes et à prendre en compte l'usager comme participant de façon potentielle." Elle se reconnaît aussi à cette capacité à intégrer dans le projet les exigences de politiques différentes³."

Cette appréhension de terrain se nourrit de la relation quotidienne aux habitants au travers :

- des différentes situations d'accueil et de permanences⁴ ;

- de l'offre de services "quasi-publics" que sont les modes de garde d'enfants⁵ ; - des différentes possibilités d'activités de loisirs ;

- du déploiement des dispositifs d'animation de proximité, dont toutes les actions s'inscrivent dans le champ de la politique de la ville⁶ et ce, dans une pratique fortement partenariale⁷.

Des personnels de qualification diverse⁸, encadrés par des professionnels certifiés, organisés en équipes autonomes⁹, sont chargés de mettre en oeuvre et de faire vivre au quotidien cet appareillage d'animation sociale, sous l'autorité exécutive du directeur de l'association¹⁰. L'exigence de qualification professionnelle fait l'objet d'un approfondissement détaillé de la part de la CNAF, dans la circulaire d'application présentant les outils d'analyse définissant les critères de légitimité d'un centre social¹¹. Ce document insiste sur la nécessaire qualification du personnel et sur les compétences requises et attendues des personnels de direction en restituant cette fonction dans le contexte associatif.

Ainsi, "le président du conseil d'administration du centre social a la responsabilité juridique, politique et financière de l'équipement ; il partage avec le directeur les responsabilités liées au projet et au fonctionnement de l'équipement¹²." En effet, l'employeur, en tant que responsable de l'entreprise associative, est le conseil d'administration composé d'administrateurs bénévoles ; c'est sur eux que repose la charge de la gestion financière, humaine et technique. Ce sont eux aussi, qui doivent veiller à la mission de développement social des deux centres sociaux. Ce sont eux toujours, qui sont garants de la communication de l'association, des relations internes et externes et de la qualité des liens partenariaux.

santé et à l'action sociale. P. 4.

1 « Ce que nous avons en commun ? Nos différences ! Partageons-les ensemble, tissons du lien. » formule d'identification de l'association des centres sociaux Dolto et Montaberlet, entre autre sur sa brochure d'activités.

Sur le plan théorique, en référence à Jean-Louis LAVILLE - La modernité du phénomène associatif - in LAVILLE Jean-Louis et SAINSAULIEU Renaud (dir.), 1997, op. cit., Paris, Editions Desclée de Brower, pp. 40-53.

² Critère essentiel de l'agrément CAF.

³ Annexe 2 - La circulaire CNAF n°56, 31 octobre 1995, p. 13 -

⁴ Cet aspect a été développé dans Y. KONATE , 1999¹, op. cit., en particulier dans la partie II-2-1 intitulée "Des habitants diversement utilisateurs.", pp. 34-36.

⁵ Jean-Louis LAVILLE - Associations et activités économiques des services de proximité. La force de la régulation tutélaire : des services publics ou «quasi-publics», Paris, Edition la découverte, Revue du MAUSS semestrielle, n°11, 1998,pp. 180-184.

⁶ Annexe 10 - Le dispositif d'animation de proximité : orientations éducatives et territoriales -

⁷ Annexe 5 - Le partenariat du dispositif d'animation de proximité -

⁸ Tableau 4 - Les centres sociaux Dolto et Montaberlet, une PME associative -

⁹ Annexe 1 - La structuration institutionnelle, hiérarchique et pédagogique - pp. 9-18. ¹⁰Jalon 2 - Les missions principales du directeur de l'association de gestion -

¹¹ L'exercice de la fonction animation globale et coordination par un personnel qualifié : quelques repères indicatifs - Lettre circulaire CNAF n°268, cit. pp. 7-9.

¹² Ibid, p. 7.

Comme nous l'avons développé dans un travail précédent¹, "dans la pratique, le directeur joue simultanément un rôle de médiation [que nous avons défini à travers une fonction de «traduction²»] entre :

- le conseil d'administration et les différents intervenants de la structure ; - le projet et les habitants ;

- le projet et le partenariat avec les institutions techniques, politiques et financières . 3"

Ainsi, cette combinaison, qui allie salariés-professionnels et habitants-bénévoles, souligne la faculté associative des centres sociaux à mobiliser des usagers, à travers des instances collectives et démocratiques, y compris dans le domaine de la gestion de fonds publics. Celle-ci est à rapprocher de cette autre capacité entreprenariale associative, qui est de diversifier ses sources de financements et, par effet de levier, de générer des recettes propres non négligeables⁴.

Toutefois, cette autonomie de gestion, d'organisation et de fonctionnement s'avère largement encadrée par les collectivités publiques, particulièrement par la CAF et par la commune, et ce, à travers : la procédure d'agrément, l'allocation financière conséquente et, encore plus spécifiquement, pour la commune, la légitimité politique à inscrire l'action associative des deux centres sociaux dans les dispositifs de politiques publics.

3 - Une relation institutionnelle hybride.

Dans le cadre de sa démarche contractuelle d'agrément, la CNAF recommande d'approfondir la concertation partenariale et la contractualisation sur des objectifs de qualité⁵.

En effet, depuis 1995, date de cette circulaire, c'est le processus d'agrément qui fonde la relation institutionnelle avec son environnement. Pour ce qui concerne la CAF de Lyon, cette relation est centrée plus particulièrement sur la commune⁶.

Afin d'en comprendre le cheminement, nous allons décrire synthétiquement la conception du projet du centre social Dolto, élaboré pour la période 1997-2002.

Cadré par les circulaires CNAF⁷ et par des regroupements préparatoires initiés par la CAF et par la fédération des centres sociaux du Rhône, le travail d'écriture, effectué par les professionnels, s'est déroulé dans la première partie de l'année 1996. Par la suite, précédées par

¹ Y. KONATE, 1999¹, doc. cit., troisième partie - Directeur de centre social : une fonction de gestion régulatrice de logiques d'action", pp. 44-70.

² En référence à la sociologie de la traduction de M. CALLON et B. LATOUR .

³ Lettre circulaire CNAF n°268, cit., p. 7.

⁴ Tableau 1 - L'origine et la répartition des ressources de l'association de gestion.

⁵ Annexe 2 - La circulaire CNAF n°56, cit..

⁶ Jalon 6 - La CAF de Lyon et les centres sociaux.

Centres sociaux de l'arrondissement de Lyon. Pour une nouvelle dynamique partenariale : présentation des nouvelles orientations de la CAFAL, septembre 1994, CAF de Lyon, pp. 2-3.

⁷ La circulaire CNAF n°56 et la lettre circulaire CNAF n°268, cit..

l'envoi de plus de cent documents, quatre procédures de validation ont concouru au processus d'agrément.

* La toute première a été d'ordre professionnel et s'est déroulée en deux étapes :

- Le projet a été soumis à la lecture critique des coordonnateurs de secteur et a fait l'objet d'une analyse en conseil de coordination¹.

- Le document a été exposé ensuite en lecture publique à l'ensemble des

professionnels et s'est conclu par un jeu de questions-réponses.

* La deuxième étape a amorcé le processus institutionnel et s'est déroulé sous le contrôle du bureau de l'association. Elle a consisté en une présentation détaillée du projet au conseil d'administration.

Par la constitution-même de celui-ci², la démarche de communication institutionnelle externe s'enclenchait.

* Ainsi, le troisième mode de validation a réuni les techniciens municipaux référents dans les secteurs d'intervention de l'association³.

Cette phase s'avérait cruciale par la lecture qu'allaient avoir ces professionnels et, surtout, par le retour qu'ils allaient en faire à leurs élus de référence.

* La validation finale, la politique, a été précédée par une série de contacts avec la fédération départementale des centres sociaux , avec le département des centres sociaux de la CAF de Lyon et avec la mairie de Décines, pour réunir tous les interlocuteurs concernés.

Celle-ci s'est officialisée, sous la présidence du bureau du CA, en présence du maire de Décines, de l'adjointe aux affaires sociales et de la solidarité, du délégué d'Etat représentant le sous-préfet à la politique de la ville, des responsables de l'unité territoriale cantonale représentant le conseil général, du président et de la déléguée générale de la fédération des centres sociaux du Rhône et bien-sûr du délégué de la CAF de Lyon représentant le président.

Au-delà du contenu du projet d'action sociale de l'association, c'est le processus partenarial technico-politique qui a justifié, pour le conseil d'administration de la CAF, l'homologation renouvelée de l'agrément «Centre social» pour cinq ans⁴.

Ce faisant, c'est l'aboutissement effectif de ce processus qui permet à l'association, à partir de ce projet, d'avoir un financement assuré tenant compte de sa fonction d'animation globale. La CNAF apporte sa contribution à travers ses prestations de service ; la CAF, quant à elle, verse une subvention au regard de ce que la commune acquitte⁵. La somme totale de ces recettes représente, en 1998, 63% du total des subventions et prestations (hors aide à l'emploi)⁶. A partir de là, la co-démultiplication des financements institutionnels s'avère plus aisée, d'autant que chaque financeur - l'Etat et ses services déconcentrés, le conseil régional, l'Union européenne - soumettent leur financement à des actions interpartenariales plurifinancées⁷.

¹ Annexe 1 - La structuration institutionnelle, hiérarchique et pédagogique - la définition du conseil de coordination, p. 4 et p. 9.

² Voir Annexe 1, p. 7.

³ Les trois acteurs techniciens municipaux retenus pour nos entretiens étaient, à travers leurs fonctions, présents (la fonction du secrétaire général adjoint n'est plus détenue par le même titulaire de l'époque).

⁴ Projet d'agrément 1997-2002 - Ensemble... Tissons du lien. Un projet au centre du social - 134 pages.

⁵ Jalon 6 - La CAF de Lyon et les centres sociaux -

⁶ Pour rappel, sur un total de produits de 8 138 105,00F. Tableau 4 - Les centres sociaux Dolto et Montaberlet, une PME associative - Tableau 1 - L'origine et la répartition des ressources de

l'association de gestion -

⁷ Tableau 1 - L'origine et la représentation des ressources de l'association de gestion (1998) -

La position du conseil général du Rhône est plus spécifique. Tout d'abord, l'Etat lui a délégué, à partir des lois de décentralisation, le contrôle réglementaire de la protection maternelle infantile (PMI) et donc, la délivrance d'autorisation de fonctionnement de tous les équipements recevant des enfants de moins de six ans. Pour l'association, cela concerne 25% de son effectif d'usagers. Ensuite, tout en étant partie prenante des instances de coordination d'action sociale départementale et locale, le conseil général revendique fortement une identification autonome de sa participation financière. Pour l'association, cela se traduit par des contrats d'objectifs par action, distinctement contractualisés avec cette collectivité.

Ce croisement institutionnel se retrouve aussi dans le dispositif de création d'«emplois jeunes¹». En effet, la procédure de validation, par la préfecture, a nécessité de l'association qu'elle instruise un dossier soumis aux techniciens municipaux dépendant du DSU. Ensuite, la demande fut présentée par le directeur de l'association à une commission municipale présidée par l'adjoint à l'emploi, à la formation professionnelle et à la jeunesse. Celle-ci était composée, des professionnels municipaux référents, du délégué d'Etat à la politique de la ville, du directeur de l'ANPE locale et des représentants des différentes structures communales d'insertion par l'économique.

Ainsi, il apparaît que l'organisation fonctionnelle et stratégique de l'association s'inscrit dans un maillage multiforme, dont la commune, dans sa quotidienneté, est le partenaire primordial. Cette hybridation institutionnelle, de genre et de style, pourrait être perçue comme limitant l'efficience d'intervention de l'association. Pourtant, il se révélerait que c'est cet entrelacement qui féconde l'intérêt de l'action de proximité de l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet.

C'est ce que nous avons perçu, à travers la méthode qui a engendré notre questionnement.

¹ En juillet 1998, l'association a obtenu une aide financière pour la création de onze «emplois jeunes».

- CHAPITRE 2 -
UNE METHODE :
UNE ANALYSE INDUITE PAR DES ENTRETIENS.

L'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet apparaît comme ayant un ancrage socio-économique non négligeable dans le champ de l'action sociale de la ville de Décines, et participe, par là, à la mise en oeuvre de politiques publiques. Cette position est d'autant plus concrète que sa mission est reconnue, de manière générale, en tant que «Centre social» et, de manière particulière, à partir de délégations et de financements des pouvoirs publics.

Cependant, sa dépendance financière et, plus encore, politique paraît la rendre hautement dépendante de la ville. De fait, on pourrait penser que la commune, suffisamment outillée sur les plans réglementaires et logistique, puisse se passer de cette «charge» associative.

Malgré la différence patente de forme structurelle, les liens existent et se pérennisent. Ceux-ci passent par des acteurs qui, à travers des instances, structurent le mode de relation institutionnelle et le justifient. C'est en analysant la méthode d'élaboration de notre interrogation centrale que nous ferons apparaître la place des acteurs dans la construction organisationnelle qui unit la commune de Décines à l'association de gestion.

1 - Une méthode qui infère la problématique.

Nous avons longuement développé, dans notre introduction générale, l'architecture conceptuelle qui nous a permis de construire la question centrale sur laquelle nous bâtissons notre exposé, à savoir : «Quels sont les critères du système d'organisation d'un centre social associatif qui peuvent contribuer à la citoyenneté de proximité, en tant qu'enjeu démocratique local?»

Ce faisant, nous avons précisé l'école sur laquelle nous nous sommes appuyé pour étayer la mise en perspective de notre questionnement¹.

De la sorte, notre question est orientée dans l'intention de comprendre les phénomènes étudiés et fonde l'étude du changement sur celle du fonctionnement².

Ainsi, celle-ci a suscité un repérage circonstancié de l'environnement dans lequel s'inscrit l'association de gestion et nous a amené à pointer quatre points de vues :

- l'Etat ;

- la commune ;

- la caisse nationale d'allocations familiales ;
- la fédération nationale des centres sociaux.

à partir desquels nous avons bâti des hypothèses relatives à chaque point de vue alimentant
notre question centrale. C'est à partir de ces matériaux que nous avons resitué le centre social

¹ R. QUIVY et L. VAN CAMPENHOUDT, 1995, op. cit..

² Ibid., p. 35.

dans un environnement contingent à dimensions politique, sociale et économique dont deux acteurs majeurs ont émergé, la caisse d'allocations familiales et la commune.

En inscrivant notre réflexion dans le cadre de la sociologie de l'association¹, celle-ci nous permet de faire apparaître le caractère socio-économique spécifique de cette organisation qui articule le «don bénévole²» à l'engagement des salariés «acquis au projet³».

Au reste, resserrant nos points de vue, nous centrons notre travail sur la comparaison organisationnelle commune-association de gestion en intégrant à notre réflexion théorique des «configurations», concept de base de l'analyse structurelle⁴.

La forme de l'organisation se révèle comme un élément déterminant dans la production des Hommes au travail. C'est à partir de l'approche de Henri MINTZBERG⁵ que nous développons ce volet de notre problématique.

Nous relevons que l'organisation municipale et l'organisation associative « Centre social » développent deux configurations distinctes : l'une, à dimension mécaniste⁶, l'autre, à dimension professionnelle⁷, toutes deux ayant une coloration bureaucratique.

La forme d'organisation structure les modes relationnels internes , mais aussi externes. Il se révèle que la bureaucratie mécaniste, représentée par l'organisation municipale, a une hiérarchie très élaborée, une technostructure qui recherche la standardisation des procédés de travail et une structure logistique concentrée sur le contrôle.

D'un autre côté, il apparaît que l'organisation associative des deux centres sociaux s'apparente à la bureaucratie professionnelle, de telle sorte que "la collaboration est assurée par la normalisation des compétences et non des procédés⁸." Elle a recours à des intervenants, dont la ressource est la qualification et la potentialité à se perfectionner. Elle leur laisse une marge d'autonomie, régulée par un mode de démocratie interne.

Ce faisant, il faut remarquer que la politique, à travers le jeu du pouvoir, a une place prépondérante dans ces deux organismes.

Ce concept de pouvoir, qui est une fonction centrale pour l'analyse stratégique⁹, se résume à la capacité d'un acteur à faire triompher sa propre volonté dans une relation sociale. C'est pourquoi, celui-ci n'est donc pas lié automatiquement à une position d'autorité hiérarchique, mais plutôt aux ressources que sont : la compétence, la maîtrise des relations à l'environnement, la maîtrise des informations, les connaissances des règles de fonctionnement¹⁰.

Ce que nous soulignons notamment, c'est que toutes ces femmes et tous ces hommes, qui font partie de ces deux configurations, soit pour prendre des décisions, soit pour mettre en oeuvre des actions (bénévoles ou salariés) peuvent être envisagés comme des détenteurs d'influences.

C'est pourquoi, autour de cette théorie dominante, dans l'élaboration de notre pensée, nous avons bâti des guides d'entretien adaptés aux types d'acteurs retenus et ce, au regard de notre question centrale.

¹ J. L. LAVILLE et R. SAINSAULIEU, 1997, op. cit..

² La revue MAUSS, 1^e semestre 1998, op. cit..

³ Annexe 3 - Le projet de Charte fédérale de la FNCS -

⁴ H. MINTZBERG, 1990, op. cit.

⁵ M. MINTZBERG, 1990, op. cit., pp. 153-284.

P. CABIN, 1999, op. cit., pp. 98-99.

⁶ Annexe 11 - L'organisation mécaniste -

⁷ Annexe 12 - L'organisation professionnelle -

⁸ P. CABIN, 1999, op. cit., p99.

⁹ M. CROZIER et E. FRIEDBERG, 1997, op. cit.

¹⁰ Voir, à ce propos : KONATE Yves, 1999¹, op. cit. La trame de ce document permet de percevoir les différentes logiques à l'oeuvre, au sein d'une mairie.

Enfin, toujours autour de cette question et de l'hypothèse sous-jacente, basée sur «la reconnaissance réciproque des parties», c'est la sociologie de la traduction¹ qui nous amène à éclairer le rôle, la fonction et la capacité «de traduction» et, par conséquent, d'action de la direction bénévole et professionnelle de l'association, au travers du système de son organisation.

De la sorte, comme nous le percevons, tout part d'une préoccupation professionnelle, qui, à travers le filtre de la pensée, se transforme en une question qui, pour être comprise, nécessite qu'elle soit située dans des perspectives théoriques. Celles-ci ont pour objet d'étayer et de faciliter l'explicitation des variables repérées.

Toujours est-il, et comme nous le soulignions plus haut, ce sont les acteurs qui, par leur positionnement, participent à la construction du champ organisationnel liant la commune à l'association de gestion. Il importe donc d'expliciter nos choix et nos méthodes, quant à nos modes de sélection et de recueil des données.

2 - Des acteurs qui incluent l'auteur.

"Si tu ne travaillais pas sur la commune, je répondrais sur un mode militant à tes questions. Là, je me centrerai sur ma charge élective."

D'entrée de «jeu», l'auteur de ces lignes est interpellé comme l'un des acteurs du champ d'action sociale de la ville de Décines.

Ainsi, en entamant le recueil des données primaires, nous avons déjà pleinement conscience de notre place en tant qu'acteur-auteur des entretiens et des futurs écrits. Cette dimension incontournable nécessite d'intégrer cette donnée à tous les niveaux d'élaboration de cette recherche. La position d'interviewer apparaît comme la plus apparente. Cependant, il se révèle que c'est dans le travail de conceptualisation, que l'acteur donne du «grain à moudre» à l'auteur, c'est dans cette mise à distance que l'auteur puise dans sa propre expérience d'acteur. C'est ainsi que nous choisissons de nous entretenir avec des acteurs, dont nous discernons, à travers notre pratique, les caractères de leur fonction permettant d'expliciter les liens institutionnels unissant la commune de Décines à l'association de gestion.

Toutefois, avant de présenter ceux-ci et de motiver les modalités de recueil de nos matériaux, il nous faut définir les éléments de notre observation. Nous avons guidé celle-ci à partir des éléments d'études exposés dans les chapitres précédents et sous-tendue par l'hypothèse de «reconnaissance réciproque», issue de notre question centrale. Trois angles d'examen nous sont apparus :

· Tout d'abord, notre interrogation a porté sur la perception et la compréhension qu'ont les acteurs sur l'articulation complexe des territoires de compétences des intervenants, dans le champ d'action sociale de la commune de Décines ;

· l'observation suivante a consisté à cerner à partir de quelle logique se déterminait la légitimité respective de chaque organisation (mairie et association) ;

· en dernier lieu, nous souhaitions cerner le degré et la qualité de spécificité émis par chaque acteur, dans sa représentation de l'entité «Centre social».

¹ M. CALLON et B. LATOUR in H. AMBLARD, P. BERNOUX, G. HERREROS , Y-F. LIVIAN, 1996, 1996, op.cit.

Ayant distingué sur quoi portait notre observation, nous avons ciblé l'échantillon des acteurs qui allaient être producteurs de notre matière première. Ainsi, nous avons choisi d'interroger neuf personnes réparties également en trois catégories :

- Trois élus municipaux.

- Trois élus associatifs.

- Trois techniciens communaux.

Pour chaque catégorie, nous avons défini des critères de sélection :

· Mis à part le maire, les élus municipaux ont des rapports directs et divers avec les centres sociaux de la ville. En outre, ils sont membres du comité de pilotage de l'association de gestion¹ ;

· N'interrogeant pas le maire afin d'éviter le biais du discours officiel, dans une démarche identique, nous souhaitions que les élus associatifs soient suffisamment représentatifs du fonctionnement institutionnel, tout en n'ayant pas en charge directement la direction bénévole de l'association. Ceci nous a amené à renoncer à interroger le président et la vice-présidente ;

· Par leur attribution professionnelle en lien avec l'association, les techniciens communaux retenus se sont imposés d'emblée dans l'échantillonnage.

De fait, nous avons construit cette sélection dans un souci de distinguer des acteurs qui, par leur catégorie et par leur fonction, sont une composante effective du jeu institutionnel.

Acteur 1 : Agée de 31 ans, elle est conseillère municipale depuis 1995. Elue de référence

pour l'association des centres sociaux, elle est membre du bureau. Son engagement civique principal est le parti socialiste.

Acteur 2 : Agée de 58 ans, elle est adjointe au maire chargée des affaires sociales et de la

solidarité, depuis 1989, et conseillère municipale depuis 1983. Elle est vice- présidente du CCAS et représente le maire. Elle a été élue de référence de l'association de gestion des centres sociaux jusqu'en 1995, dont plusieurs années comme membre du bureau. Son engagement civique principal est le parti socialiste.

Acteur 3 : Agé de 34 ans, il est adjoint au maire chargé de l'emploi, de la formation

professionnelle et de la jeunesse depuis 1995, et conseiller municipal depuis 1989. Il est élu de référence du centre social de la Berthaudière, la seconde association centre social de Décines. Sans être désigné institutionnellement, il se positionne comme l'élu de référence de la politique de la ville. Son engagement civique principal est le parti socialiste.

TABLEAU 5 : La présentation synoptique des acteurs sélectionnés.

Les élus municipaux

¹ Jalon 10 - Le comité de pilotage mairie-association de gestion -

Acteur 4 : Agé de 64 ans, retraité, il est Décinois depuis 1990, membre de l'association

depuis 1995, administrateur depuis 1996 et membre du bureau depuis 1999. Il exerce aussi une action bénévole de terrain en animant des séances de soutien scolaire d'une part et une activité bridge, qu'il a créée, d'autre part. Il a un autre engagement civique d'importance puisqu'il a participé à la récente création de l'office décinois des retraités et personnes âgées ; il en est membre du bureau.

Acteur 5 : Agé de 43 ans, il exerce le métier de cariste ; il est Décinois depuis 1992 et est

devenu administrateur en 1998, en participant à la création du centre social Montaberlet dont il est membre (en tant qu'habitant) du comité d'animation. Il a un autre engagement civique initial ; il est militant de l'association de défense et de promotion du quartier «Vivre à Montaberlet»¹.

Acteur 6 : Agée de 63 ans, retraitée, elle est décinoise, depuis 1957, administratrice depuis

1995 et membre du bureau depuis 1997. Son action de bénévole s'exerce dans sa fonction de trésorière de l'association. Elle représente Dolto et Montaberlet au conseil d'administration du centre social de la Berthaudière ; elle est administratrice de la Fédération des centres sociaux du Rhône.

Ses autres engagements civiques sont les veuves civiles mais celui qui prime c'est son engagement à la paroisse catholique.

Acteur 7 : Agé de 38 ans, secrétaire général adjoint de la ville depuis octobre 1999,

référent des centres sociaux. Il a débuté sa carrière comme fonctionnaire territorial à Décines, de 1986 à 1991, dont les trois dernières années comme membre du cabinet du maire de l'époque. Il a été chef de service au Conseil général, avant de revenir à Décines.

Acteur 8 : Agé de 34 ans, il est chef de projet du DSU. Rattaché au Grand Lyon, son poste

est cofinancé par l'Etat et la ville. Il est en situation depuis 1994. Il a une formation dans les domaines de l'économie et de l'urbanisme.

Acteur 9 : Agé de 50 ans, il est directeur du CCAS depuis 1993. Il a été directeur des deux

associations de centres sociaux. Il travaille sur Décines depuis 1985. Sa formation d'origine est assistant social.

Les Techniciens communaux

Les élus associatifs

¹ Cette association est membre associé du Comité d'animation du centre social Montaberlet.

Annexe 1 - Structuration institutionnelle, hiérarchique et pédagogique de l'association de gestion - p. 8.

Les entretiens ont lieu au centre social Dolto, pour les six élus, et à la mairie pour les trois techniciens.

Ceux-ci prennent une forme semi-directive et ont pour objectif d'analyser le sens que les acteurs donnent à l'environnement auquel ils sont confrontés : leur système de valeurs, leur repère normatif, leur interprétation des situations, des systèmes de relation, etc.¹. A partir du guide² élaboré à la lumière des éléments exposés ci-avant, nous avons des entretiens de quarante-cinq à quatre-vingt-dix minutes, qui nous amènent à recueillir plus de soixante pages de notes manuscrites.

3 - Des données formelles empreintes d'expérience.

La matière première obtenue des entretiens fait l'objet d'une analyse de contenu qui tente de mettre en évidence les représentations des thèmes sous-tendus par le guide. Plus précisément, nous sérions les fréquences, croisées entre les interlocuteurs, de certaines catégories significatives³.

Le travail de déconstruction-reconstruction des comptes-rendus permet de cerner les trois objets de discussion.

* La démarcation de l'intervention sociale des deux organisations fait apparaître la question de la légitimité d'intervention comme un élément central à la compréhension. En l'occurrence, si celle de la commune n'est pas contestée, elle demande à être précisée ; en revanche, celle de l'association ne va pas de soi alors qu'elle semble concrètement plus circonscrite.

* Le thème du partenariat met à jour des appréciations différentes selon les logiques institutionnelles dans lesquelles s'enracinent les pratiques des intervenants et révèle la tension sous-jacente à l'alliance entre les deux structures.

* Assez curieusement, le troisième objet qui traite de la spécificité du concept «Centre social» associatif, est défini par des critères assez semblables. Cependant, le discours des acteurs décèle une vigilance teintée de circonspection.

A partir de cette reconstruction, nous élaborons un discours permettant de mettre à jour les discordances et les aspects communs.

En sus, nous combinons à cette matière, l'analyse de contenu des matériaux secondaires, mais surtout, nous tenons compte de l'expérience de l'auteur-acteur, aussi bien dans sa fonction actuelle de manager d'une entreprise associative que dans sa connaissance praticienne de l'architecture institutionnelle et opérationnelle du dispositif global d'action sociale en France.

Nous avons donc à considérer, sans relâche, que nous faisons partie intégrante de la situation donnée et, inlassablement, notre réflexion porte sur l'impact de notre rôle dans le déroulement de notre étude, sans pour autant négliger la question centrale et son hypothèse⁴.

C'est ainsi qu'il nous semble nécessaire de souligner que les acteurs municipaux (élus et techniciens), sans forcément se concerter, ont conversé les uns avec les autres autour des entretiens prévus avec nous. Ce faisant, et plus ou moins directement, chacun a profité de l'opportunité de rencontrer l'auteur, pour faire passer des «messages» à l'acteur.

C'est, donc, sous cet éclairage qu'il faut entendre ce qui se dit dans la reconstitution des propos prêtés à nos interlocuteurs.

¹ R. QUIVY et L. VAN CAMPENHOUT, 1995, op. cit. p. 196.

² Annexe 13 - Le guide d'entretien -

³ R. QUIVY et L. VAN CAMPENHOUT, op cit., pp. 225-232.

⁴ Ibid., pp. 238-240.

- CHAPITRE 3 -

UN RESULTAT :

UNE LEGITIMITE RECIPROQUEMENT
RECONNUE ET CONTROVERSEE.

Les acteurs s'estiment et reconnaissent le bien-fondé de leur légitimité respective. Cette dimension n'est pas mise en doute mais est discutée dans son processus relationnel.

La délimitation des compétences s'inscrit dans l'évolution des modalités d'intervention sociale qui distingue action sociale et aide sociale.

Le partenariat laisse apparaître que les constantes structurelles influent sur les acteurs et, en particulier, sur les cadres.

La vision de la configuration associative centre social est examinée à la lumière nuancée de l'origine statutaire des acteurs.

Toujours est-il, que l'on perçoit, constamment sous-jacente, une crainte réciproque de débordement.

1 - Une délimitation des compétences en débat.

"Je commence peu à peu à prendre conscience de l'étendue et de la complexité du champ d'action sociale de la ville. Ma connaissance est actuellement restreinte, elle se limite essentiellement aux activités des centres sociaux Dolto et Montaberlet et à celles du centre communal d'action sociale (CCAS)." L'acteur 1 (conseillère municipale), exprime sa vision des choses, en faisant la comparaison entre les ministères thématiques et les structures interministérielles : "Aujourd'hui, il est nécessaire d'apprendre à travailler ensemble." Elle précise que la répartition du champ d'action sociale, non seulement, n'est pas figée mais doit être pensée par tous les partenaires. Pourtant, en tant qu'élue, elle rajoute qu'elle a du mal à juger de la pertinence des divers dispositifs : "cela apparaît opaque, compréhensible uniquement par les professionnels." Elle considère le contrat enfance performant, dans son effectivité, mais extrêmement compliqué quand on n'est pas sur le terrain. "Ce sont des outils de technocrates mais c'est un mal nécessaire."

Pour cette élue, la politique de la ville apparaît comme emblématique de ce «mal nécessaire»,"outil d'intégration, au service des décideurs institutionnels, pour coordonner les actions de toutes les forces en présence." D'autant que celle-ci, en recouvrant d'autres domaines tel que l'urbanisme, le logement ou l'emploi "transgresse l'action sociale."

Cette dernière réflexion semble partagée par l'acteur 3 (adjoint au maire à l'emploi, à la formation professionnelle et à la jeunesse). Ainsi, celui-ci s'interroge : "Comment fait-on coexister une logique de guichet et une logique de socialisation et de développement social ?" Cet élu énonce une analyse de l'évolution des besoins et des demandes sociales, au regard d'une profonde modification du paysage social et économique.

C'est pourquoi, sans parler de clivage, "il y a deux approches complémentaires du champ de l'action sociale qui sont représentées, d'un côté, par le CCAS et, de l'autre, par l'insertion économique et sociale."

L'acteur 7 (secrétaire général adjoint) renforce l'idée que c'est "la politique de la ville qui peut permettre de développer une politique de coordination et de concertation globale au niveau de la commune."

Pour autant, cette hypothèse n'évacue pas, pour l'acteur 8 (chef de projet du DSU), l'aspect délicat de cette question. "Dans l'urbanisme, les processus sont cadrés. Dans le social, C'est plus compliqué, c'est plus difficile à appréhender." En effet, celui-ci cite les différents niveaux de traitement politique territoriaux qui s'articulent aux divers statuts d'intervenants : collectivités locales, établissements publics, associations de gestion, syndicats, etc. Néanmoins, dans cette complexité, "le centre social apparaît comme un peu à part" en tant qu'équipement, lieu d'animation et producteur de socialisation.

Par ailleurs, cet acteur estime qu'il y a "trop de partenaires, trop centrés sur eux-mêmes, il y a un manque de lisibilité dans la cohérence des différents statuts - centres sociaux associatifs, délégation de service public, association locale de gestion d'une halte garderie -." Il n'empêche, la commune lui paraît bien équipée en structures sociales, "la mairie a laissé faire une certaine délégation de son service public."

L'acteur 9 (directeur du CCAS) explique que la segmentation du champ de l'action sociale s'enracine dans l'histoire de la politique sociale de la ville." A l'époque la municipalité manquait d'expérience dans le champ du social, d'autant que le personnel spécialisé était réduit. A l'époque, aussi, la présence forte et active de la confédération syndicale des familles (CSF) a soutenu la création d'associations¹."

Pour cet acteur, l'architecture des dispositifs sociaux de la ville s'est construite, d'une part, au regard des compétences légales de l'Etat (et suite aux lois de décentralisation, du Conseil général) et, d'autre part, par la prégnance engagée et militante de la CSF ; mais aussi par le contrôle politique de conformité de la municipalité. La double expérience de cet acteur, hier associative en tant que directeur, respectivement des centres sociaux Dolto et Berthaudière et aujourd'hui, en tant que personnel mairie, l'amène à exprimer que "la municipalité se doit de distribuer une prestation performante car elle s'adresse à un public qui a, sous-jacente, une exigence électorale."

Par le rappel de ce postulat élémentaire justifiant la démocratie politique, le directeur du CCAS affirme que c'est bien la municipalité qui est responsable de la gestion communale.

Assurément, les acteurs s'accordent sur ce principe de responsabilité communale. Cette délimitation essentielle ne fait aucun doute. Les élus associatifs l'expriment très directement : "La commune définit la politique de la ville", [acteur 4] ; "La municipalité est là pour répondre à toute la population", [acteur 5] ; "Elle a la responsabilité de ce qui se passe sur la commune", [acteur 6].

Seul un élu municipal [acteur 1], définit les contours de cette légitimité : "La majorité municipale est élue par les Décinois et sur un programme, elle a la légitimité des urnes et est responsable de l'ensemble de la commune."

En fixant le champ d'action sociale des centres sociaux dans le cadre d'une "mise en oeuvre de délégation de service public de la politique locale régulée conjointement dans des

¹ On retrouve la CSF comme membre fondatrice des deux associations centres sociaux, en 1978 in Y. KONATE, 1999¹, op. cit., tableau 3 - Période de création des principales associations, des principaux équipements et dispositifs sociaux, éducatifs et culturels de Décines - p. 23.

instances appropriées, tel que le comité de pilotage¹", le secrétaire général adjoint [acteur 7] en précise la démarcation.

Il s'avère que cette délimitation, pour l'acteur 8 n'a pas l'air d'aller de soi, car celle-ci "renvoie à des questions de compétences partagées." Le responsable du DSU pointe, là, la difficulté sur les possibilités d'approfondir ce débat : "Peu de gens peuvent réfléchir à cela, que cela soit des élus, des techniciens ou des habitants ; cette question est complexe car administrative, politique, économique, historique, etc."

Le directeur du CCAS [acteur 9] précise, même, qu'il y a déséquilibre : "La compétence de l'association de gestion est supérieure à celle de la municipalité", aux dépens de la commune.

Le responsable du DSU et le directeur du CCAS reprochent conjointement à l'association, d'être «une grosse boîte, une PME». "L'association de gestion est immense, elle devient monstrueuse et complexe" [acteur 9], "Dolto-Montaberlet, c'est une PME" [acteur 8]. Cette approche est corroborée par l'acteur 1 : "C'est une usine, une grosse machine, c'est une PME qui atteint une taille critique, qui atteint son développement maximum, dont la croissance ne peut aller au-delà."

Toutefois, les deux autres élus municipaux préfèrent préciser le cadre d'intervention du centre social, tel qu'ils l'entendent. Pour l'adjointe aux affaires sociales et à la solidarité [acteur 2] : "Il y en a un qui pousse (le centre social) et qui entraîne l'autre (la mairie), la progression se fait ensemble. L'un est plus près du terrain et l'autre a une vision politique globale." Cet acteur donne l'exemple d'un projet de halte-garderie, inscrit dans le contrat enfance, signé entre la CAF et la commune et qui est une commande municipale auprès de l'association. "L'association étudie le projet de mise en oeuvre de halte-garderie sous forme parentale, c'est une façon de voir avec laquelle je n'adhère pas mais je fais confiance."

L'adjoint à l'emploi, à la formation professionnelle et à la jeunesse [acteur 3] le dit autrement : "La délimitation du champ d'action sociale est une compétence partagée avec des zones d'intervention intrinsèque." Pour cet acteur, les actions de prévention en sont l'exemple même : "Le centre social a un rôle de relais de l'action publique."

L'acteur 7 le justifie en expliquant que "les compétences en matière d'action sociale de la commune sont moins définies par la loi que celles du département", ce qui permet à celle-ci d'avoir "une marge de manoeuvre plus importante, d'où l'intérêt d'avoir une action partagée - par délégation - avec les associations gestionnaires des centres sociaux."

Les administrateurs n'ignorent pas ce débat, même s'ils n'en possèdent pas toutes les arcanes ; en femmes et hommes de terrain, ils sont soucieux, voire sourcilleux, sur la reconnaissance de leur responsabilité. L'acteur 4 "voit mal un élu directif qui imposerait impérativement ses désirs à l'association. Des souhaits, d'accord, mais pas des ordres." D'ailleurs, la trésorière [acteur 6] revendique la responsabilité juridique de la fonction d'administrateur : "C'est nous qui devons veiller au bon fonctionnement de l'association." L'acteur 4 renchérit en insistant sur le fonctionnement régulier de l'association qui légitime la représentation bénévole de celle-ci. L'élu, acteur 1, semble en convenir : "Une commune n'est rien sans le relais associatif des centres sociaux. Le pluralisme m'apparaît nécessaire ; de la discussion naît la lumière."

Il ressort, pour cet acteur, que le comité de pilotage est l'instance permettant de valider conjointement les orientations partagées : "Celui-ci est un espace de délimitation." De la même manière, pour l'acteur 6, "si il y a désaccord, c'est le comité de pilotage qui doit arbitrer."

¹ JALON 10 - Le comité de pilotage mairie-association de gestion -

2 - Un partenariat nécessairement sous tension.

Les élus associatifs soulignent que "les élus sont parties prenantes de l'action sociale" [acteur 4] et que "la relation avec la municipalité est intéressante" [acteur 5].

Les élus municipaux reconnaissent que "le partenariat existe réellement" [acteur 1]. Celle-ci précise qu'un "élu est toujours présent dans toutes les instances, c'est le signe d'une forte volonté de part et d'autre." Elle rajoute que "le comité de pilotage pour le traitement des gros dossiers" vient renforcer la qualité de ce partenariat. L'acteur 3 partage ce point de vue positif et pratique ; en sus, il considère que le comité de pilotage est un bon dispositif biparti pour "formaliser, dans la transparence, les arbitrages nécessaires à la cohérence de l'action publique." L'acteur 2 dit simplement que les relations sont bonnes, mais elles ne sont jamais acquises. Pour l'acteur 6, "chacun est libre de s'exprimer" ; elle souligne que le comité de pilotage scelle la marque qualitative du partenariat.

L'acteur 5 prudent énonce ce qu'il ressent : "Je ne vois pas la municipalité comme un donneur d'ordre." Pour cet acteur, la notion de partenariat induit la notion d'égalité. Il l'explique par le fait que "l'association est qualifiée pour son savoir-faire." L'acteur 4 affirme cette prudence : "Cela fonctionne bien mais il faut toujours être sur sa réserve, être vigilant. Il ne faut pas que l'association soit directement sous la tutelle du Conseil municipal." Il précise : "Quelle que soit sa couleur politique."

Le secrétaire général adjoint, l'acteur 7 paraît rendre compte de ces appréciations complémentaires : "Cela fonctionne bien, c'est un partenariat de proximité avec la commune. Bien évidemment il y a des moments, des choses qui nécessitent d'être clarifiés. Cette période est peut-être plus difficile parce que les centres sociaux (le réseau dans son ensemble) réfléchissent à leur place dans la politique locale."

La forme de cette difficulté est traduite de manière différente par l'acteur 8 : "La force d'un directeur d'association, c'est qu'il porte le projet ; à la mairie, il y a des chefs de services." Pour l'acteur 2, on ne peut pas faire l'impasse sur les qualités humaines et professionnelles de manager des directeurs d'association ; dans un style abrupt, elle précise : "Vous menez les gens comme vous voulez ; à la limite, ce n'est pas de la démocratie locale." Toutefois, elle rajoute : "Dans une association, le directeur est essentiel pour favoriser le débat, donc l'intérêt associatif."

L'acteur 1 développe une analyse explicite sur cette question : "le partenariat entre les cadres suscite quelques petites tensions car ils ne s'inscrivent pas dans les mêmes logiques [...]. Les cadres de l'association ont plus de souplesse dans leur gestion du temps, le temps politicoadministratif et associatif n'est pas le même [...]. La rigidité de la structure communale renvoie à la marge d'autonomie induite par la forme associative [...]. D'ailleurs, on peut s'interroger pour savoir si les cadres de l'association perçoivent les difficultés des cadres de la commune [...]. D'autant qu'on perçoit bien le plaisir que prennent les cadres associatifs à assumer les responsabilités qui sont les leurs [...].

De plus, les techniciens municipaux dépendent des élus. A l'inverse, les élus des centres sociaux estiment la parole des professionnels [...]. De fait, il s'agirait presque de redéfinir les liens entre les élus et les cadres communaux [...]. La situation du cadre municipal s'avère extrêmement complexe."

Les acteurs associatifs énoncent, quant à eux, ce qu'ils attendent précisément du directeur: qu'il protège l'autonomie de l'association et qu'il renforce la participation des habitants. "La mairie pourrait nous imposer des idées mais on sait défendre les nôtres, le directeur y est pour beaucoup dans ce fonctionnement pour, entre autre, tenir informés et mobiliser les administrateurs" [acteur 6]. L'acteur 7 ajoute que la capacité de décision de

l'association pourrait être mise en cause : "Il suffirait que le président ne soit pas suffisamment indépendant et le directeur pas assez professionnel."

Comme le dit l'élu municipal, acteur 3, "l'action sociale est structurée par de multiples niveaux de réflexion et de décisions dont font partie diversement les élus et les professionnels. D'évidence, cette architecture génère des lourdeurs."

Pour l'acteur 2, "il y a une hiérarchie au niveau de l'action publique, les associations doivent être proches du terrain et sont là pour aiguillonner, mais le pouvoir de financement est le pouvoir politique." Elle précise cette dualité en soulignant que la démocratie de proximité est non seulement "légitime" mais "indispensable", elle est "complémentaire à la démocratie élective." Cependant, il s'avère que la "maturité citoyenne" nécessite de bien comprendre le système de l'action publique. Il semble que, pour cette élue, il y ait un ordre dans l'action sociale car "si on veut influencer il faut aller en politique" pour se mesurer aux contraintes et prendre en compte les questions sous un angle global.

L'acteur 1 s'interroge sur la capacité des administrateurs de l'association de gestion à appréhender, sur le plan global, les enjeux sous-tendus par la mission d'action sociale de l'association : "Je ne suis pas sûr qu'ils en apprécient toutes les dimensions." Pour cet acteur, il est plus facile d'être membre du comité d'animation du centre social Montaberlet¹, car "les problèmes traités sont plus ancrés dans le quotidien, au niveau du quartier." La fonction d'administrateur demande, pour cet élu municipal, "plus d'effort d'abstraction ; d'autant que les élus associatifs sont amenés à prendre des décisions liées à des enjeux politiques." Celle-ci souligne que, de fait, les aptitudes et les compétences des uns et des autres influencent la qualité de la relation partenariale.

Cette dernière notation peut être éclairée, sous un autre aspect, par une remarque du secrétaire général adjoint : "Le partenariat est formalisé par la présence, au sein du conseil d'administration, d'élus municipaux, dont un au sein du bureau. Cette double casquette d'administrateur et d'élu municipal est quelquefois compliquée à porter."

Le responsable du DSU précise : "Pour un élu municipal, être membre d'un conseil d'administration, ce n'est pas simple ; quand il revient en mairie, il doit composer avec d'autres élus."

Le souci de l'élu associatif s'avère être tout autre ; il peut être résumé par cette antienne : "Ma motivation, c'est d'être utile et, non pas, de servir une politique, de servir les gens et, non pas, qu'on se serve de moi" [acteur 4].

A ce stade, les logiques et positionnement paraissent se compléter, se croisent mais ne semblent pas se rencontrer.

3 - Une configuration associative en camaïeu.

C'est en devenant administratrice que l'acteur 6 a découvert que le centre social, "ce n'était pas la mairie. Fréquentant les trois centres sociaux de la commune, je me rends compte de la diversité des publics et des actions." D'ailleurs, l'acteur 4 explique le nombre de centres sociaux sur la commune [trois] par "le fait que la ville soit constituée de différents quartiers qui justifient leur raison d'être."

¹ Annexe 1 - Structuration institutionnelle, hiérarchique et pédagogique de l'association de gestion -

Ainsi, le secrétaire général adjoint confirme que "la commune n'a pas vocation à tout faire. Les centres sociaux, par leur particularité territoriale, mettent en oeuvre des politiques publiques d'action sociale contextuées, s'appuyant sur des citoyens habitant les différents quartiers de Décines et ayant des origines sociales et professionnelles diverses."

L'acteur 2 émet l'idée que le centre social est "une utopie démocratique, constituée de différentes opinions, qui permet à des bénévoles d'avoir du pouvoir et de se sentir indispensables." L'acteur 6, en tant que bénévole ,dit que le centre social est "pour les habitants, par les habitants. C'est un lieu de rencontre convivial où il y a de la vie de voisinage. La notion d'accueil est importante dans un centre social." L'élu (acteur 3), pragmatique, assure que les premiers éléments de légitimité de l'association, ce sont "des adhérents, son offre et service, son rayonnement et son ancrage."

L'acteur 1 développe ce point de vue municipal en spécifiant ses critères concernant la légitimité de l'association:

· le "fonctionnement des instances,

· le travail reconnu par la population,

· le nombre de personnes touchées,

· l'étendue du champ des activités,

· le partage des principes et des grands idéaux démocratiques,

· le travail commun dans la même direction,

· le degré de confiance."

Cette élue souligne que l'association de gestion, dans sa configuration actuelle, est "un primo- partenaire de la municipalité."

Cependant, tout en affirmant l'importance de "la mixité sociale des habitants et la place laissée à ceux-ci dans le processus de décision", le chef de projet du DSU met l'accent sur les limites de la représentativité des habitants. Il rajoute : "Ce sont des bénévoles et on leur en demande beaucoup." L'élu municipal (acteur 3) reprend étonnamment ce thème : "Comment les instances de l'association sont parties prenantes ?" Il avance que "l'action sociale ne peut pas seulement être assurée par des bénévoles à cause de la complexité de l'action sociale."

L'acteur 5, élu associatif, ne conteste pas cette opinion, mais y porte un autre regard : "Ce qui fait la force de Dolto-Montaberlet, c'est l'implication des bénévoles ; les gens ne sont pas dilettantes." Il ajoute que la synergie professionnels-bénévoles est essentielle ; de plus, "le conseil d'administration de l'association est représentatif de la ville de Décines, il est hétérogène." L'acteur 1 poursuit par cette formule : "C'est un melting-pot, il y a débat et échange constant et c'est indispensable à la démocratie." L'acteur 6 enchaîne : "Il y a brassage de la population tout azimut, l'accueil est le même pour tous, il y a des rencontres qui se font." L'acteur 4 ne dément pas : "Par sa qualité d'accueil et d'ouverture à tous les publics et son souci du respect des uns et des autres, le centre social développe le sens civique."

Tout en ne s'opposant pas, les approches se nuancent car, en énonçant que le centre social à un "rôle de palpeur du quotidien et qu'il est catalyseur de l'initiative," le directeur du CCAS rappelle que "ce sont des outils municipaux, des caisses de résonance des politiques locales." L'élu municipal (acteur 2) explique que c'est un "lieu d'apprentissage du réel de la gestion d'une collectivité, c'est une école de citoyenneté ; cela permet d'aller au-delà et d'accéder au pouvoir politique." Le chef de projet du DSU reconnaît, au centre social, cette appréhension du terrain , "en raison de sa polyvalence et de ses compétences de généraliste

pluridisciplinaire." Pour lui, "c'est une délégation de gestion de service public sans que cela soit dit."

Le secrétaire général adjoint résume le point de vue municipal explicitement en indiquant que le centre social est une structure particulière parce qu'associative ; celle-ci "met en oeuvre une politique publique d'action sociale partagée avec la commune." Il précise que "la légitimité élective et la légitimité participative sont deux formes de démocratie qui se complètent, l'équilibre étant constamment à rechercher." Néanmoins, il souligne que "le financement municipal n'est pas sans influence."

L'acteur 4 se fait porte-parole de l'association en spécifiant que l'intérêt du centre social est "l'autonomie de sa politique d'action sociale, quelle que soit la couleur politique de la municipalité", garantie par "l'ouverture du conseil d'administration à toutes les opinions", sous couvert "d'un pluri-financement qui limite les subordinations."

Une valeur commune énoncée, déterminée par la traduction pratique à la partager.

La démarcation d'intervention, entre la mairie et l'association, s'inscrit dans la transformation du champ de l'action sociale qui s'ouvre au développement social et aux domaines de l'insertion par la formation, l'emploi, le logement, l'environnement, etc., mettant ainsi en place des dispositifs partenariaux où se retrouvent des acteurs collectifs et individuels des mondes politiques, administratifs, techniques et associatifs.

Ces mondes ont une valeur commune, «le bien public», dont les éléments de reconnaissance sont, d'un côté, le sens civique ou, dit autrement, le sens de la collectivité et, de l'autre, la participation solidaire des habitants.

Pourtant, il se révèle que les rapports partenariaux entre la municipalité et l'association de gestion s'inscrivent dans des logiques institutionnelles distinctes par leurs configurations d'origine. L'une, politique et administrative, est soumise à des logiques de pouvoir et de règles ; l'autre, associative et professionnelle, est astreinte à s'adapter aux compromis partenariaux et à l'évolution du champ social.

Cette différenciation structurelle sous-tend, d'évidence, le mode de relation entre les acteurs municipaux et associatifs. C'est ainsi que, malgré les valeurs communes affichées de reconnaissance de la démocratie participative comme complément consubstantiel à la démocratie élective, cette altérité organisationnelle laisse à penser que c'est, dans cet écart, que le doute sur la loyauté du partenaire subsiste.

Pourtant, ce qui peut s'avérer comme une limite à la capacité d'intervention associative, semble se manifester, au contraire, comme la spécificité du «Centre social» à s'élaborer au sein de cette complexité.

C'est pourquoi, dans la dernière partie qui va suivre, nous tenterons, à partir des approches dégagées par notre problématique, d'ouvrir, à partir de notre hypothèse, des axes de développement. Ceux-ci seront centrés sur des modes de management, prenant en compte l'originalité dominante et élémentaire de la pratique bénévole associative, articulés à l'engagement salarial plus «classique» des professionnels.

Ce faisant, nous aurons soin de mettre à jour la dimension opérationnelle primordiale de la « traduction », clef de voûte stratégique de la condition partenariale de l'association de gestion.

- PARTIE III -

LA CONTRIBUTION DE L'ASSOCIATION

DE GESTION DES CENTRES SOCIAUX

DOLTO ET MONTA BERLET

A LA PRODUCTION DE LA DEMOCRATIE

LOCALE, UNE ORGANISATION QUI

S'AJUSTE AU PROJET D'INTERMEDIATION.

L'incertitude de l'entre-deux : la source du pouvoir associatif.

Le système d'organisation de l'association de gestion se révèle être un réseau d'interactions entre des acteurs. Une forme collective et individuelle le structure. Cette combinaison entre les champs publics et privés engendre cette particularité qu'il a, de ne pas appartenir à la sphère étatique. Néanmoins, il satisfait des besoins individuels qui s'avèrent être des besoins communs relevant de la socialisation¹.

De la même manière, ce système appartient au monde de l'économie, non celui qui est marchand et « mondialisé », non pas celui qui est public et « administré », non celui qui, tout en étant domestique, s'appelle aussi social, solidaire et pluriel². Ainsi, tel « Monsieur Jourdain », l'association de gestion participe pleinement à la vie économique.

Ce paradoxe de la délimitation se retrouve dans un autre registre : le métier de l'association. Il s'exprime par l'exigence d'intervention et d'innovation des pouvoirs publics sans que celle-ci soit particulièrement déchiffrable³. Il s'agit donc, pour l'association de gestion, « d'entendre » la commande publique, tout en évitant l'écueil de la « courroie de transmission administrative » qui la transformerait, de facto, en une configuration mécaniste, orientée vers la standardisation des procédés, plutôt que vers la capacité autonome d'expérimentation.

Ce faisant, il se fait jour que ce sont les acteurs, dans leur humanité fonctionnelle, qui vont être à même d'être « réalisateurs » de la transmission et de la retransmission de cette « entente » réciproque. Aussi, la nécessité impose-t-elle qu'ils s'approprient le projet « Centre social », à travers des initiations, des parcours de formation, d'auto-formation et d'apprentissage

¹ A. CAILLE et J.L LAVILLE, 1998, La revue MAUSS semestrielle, n°11, p. 7.

² Ibid., pp. 84-236

-Réconcilier l'économique et le social - L'économie plurielle - 1996, Paris, OCDE poche, n°12, pp. 9-3 0.

³ - Le Conseil économique et social réhabilite les professionnels - Actualités Sociales Hebdomadaires, mai 2000, n°2168, pp. 6-7.

individuel et collectif, pensés comme intrinsèques au « Projet » et conçus comme méthode de traduction, inhérente au système d'organisation de l'association de gestion.

C'est pourquoi, nous élaborerons des orientations pour l'action, des chantiers déjà amorcés à développer, et des chantiers à mettre en oeuvre, compléments et ouvertures des précédents. Dans un esprit pratique, nous les inscrirons dans la préfiguration et dans la réalisation du prochain projet soumis à agrément¹, correspondant à la période 2002-2007.

¹ Janon 5 - Historique de l'agrément -

- CHAPITRE 1 -
NI PRIVE, NI PUBLIC, L'ENTRE-DEUX
SOCIO-ECONOMIQUE ASSOCIATIF.

Le sens commun perçoit bien que l'économie n'est pas seulement constituée du compte- rendu boursier horaire de France-Info ou du relevé mensuel de l'excédent de la balance commerciale française. Les seuls faits «d'aider» financièrement un membre de sa famille, d'acheter son pain chez le boulanger ou «de donner de son temps» à une cause, participent aussi à l'économie. Le troisième exemple cité est pratiqué, en France, par plus de 9 millions de personnes en 1993¹. La portée de ce chiffre révèle ainsi la place de «l'économie sociale»².

"L'économie d'utilité sociale [...] est une nouvelle économie mixte, qui associe non seulement des ressources marchandes et des financements publics, mais aussi des ressources non monétaires, en provenance de la société civile." (Cette ressource, non monétaire, peut constituer la définition générique du bénévolat.) L'économie sociale "est donc, l'articulation entre ces trois modes de fonctionnement économique - Etat, marché, économie du don - qui va permettre de solvabiliser des activités qui ne seraient pas viables dans chacune de ces trois logiques prises isolément [...]. En effet, le souci de répondre aux besoins exprimés collectivement par les habitants et leur implication-même dans les projets et dans leur mise en oeuvre assurent à la fois la crédibilité des projets et leur «bouclage» financier³ ."

Des experts⁴ intègrent l'économie sociale dans la notion d'économie plurielle comme un tout systémique. Cette réflexion s'appuie sur deux apports théoriques⁵.

- D'abord celui de Fernand Braudel, qui distingue trois étages dans la "maison" de l'économie :

· l'économie de subsistance comprenant l'économie domestique au rez-de-chaussée ;

· l'économie de marché local, au premier étage ;

· l'«économie monde» qui occulte la réalité des deux précédentes et qui pourtant la sanctionne⁶.

- Le second modèle est celui de l'économie «ternaire», dite aussi tiers secteur. Cette approche représente l'économie comme un triangle dont les trois sommets sont l'économie de marché, l'économie publique et l'économie de réciprocité (le don, le contre-don, l'échange non monétaire, le bénévolat...) et étudie les conditions «d'hybridation» entre ces trois économies⁷.

A partir de ces apports, le concept d'économie plurielle reconnaît deux nécessités :

¹ B. HALBA et M. LE NET, 1997, op. cit., p. 34.

² Début 2000, le gouvernement de Lionel JOSPIN a créé un secrétariat d'Etat à l'économie solidaire.

³ P. SAUVAGE , op. cit., p. 17.

⁴ Près d'une quarantaine d'experts ont contribué à l'ouvrage cité dans la note précédente, pp. 235- 237.

⁵ Ibid. , p. 209.

⁶ VERSCHAVE François-Xavier, 1996 - Perspectives braudéliennes : reconsidérer l'architecture sociale, pour permettre d'y accéder et de s'y mouvoir in ibid., pp. 73-80.

⁷ J.L. LAVILLE , 1996- Economie et solidarité : linéaments d'une problématique in ibid., pp. 45.56.

- celle de valoriser une activité économique, en amont de l'économie marchande mondialisée sans lesquels, il est vain, selon François-Xavier VERSCHAVE, d'envisager un développement «équitable» ;

- celle qui consiste à favoriser les «mixages» entre ces différentes économies, répondant ainsi, en les valorisant, aux besoins sociaux non satisfaits des habitants-citoyens¹.

Par ses origines, par la définition de ses missions, par ses modes d'organisation, par la qualification de son savoir-faire l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet est partie intégrante de cette économie « hybride ». C'est ce que nous allons exposer dans le chapitre qui suit.

1 - L'effet de levier social des ressources publiques et associatives.

L'analyse de la répartition de financement de l'association pointe trois ressources principales :

- la commune 35 % ; - la CNAF/CAF 25% ; - les usagers 19%.

L'origine des 20% restants reflète l'étendue de la mission fondée sur la capacité de la structure centre social à mobiliser une multiplicité de ressources financières² autour d'actions de socialisations.

Ces financements se distribuent autour de trois grands domaines d'intervention. Les deux premiers sont spécialisés :

- L'un offre une gamme de modes de garde (crèche, halte-garderie, Centre de loisirs) et des activités éducatives pour l'enfance ainsi que des activités de loisirs pour les adultes ;

- L'autre promeut le développement social, à travers un dispositif d'animation et de proximité³.

Le troisième fait lien et donne sens à la mission des deux centres sociaux :

- Il s'agit de l'animation globale regroupant la logistique transversale, véritable force de frappe permettant d'intégrer les actions sectorisées dans une dynamique prenant en compte les individus sur un territoire de vie.

En outre, l'association se distingue par le développement de son activité puisque son volume de produits a plus que doublé en dix ans.

¹ P. SAUVAGE, 1996- Economie et lien social dans les quartiers in ibid., p. 210.

² Tableau 1 - L'origine et la répartition des ressources de l'association de gestion (1998) -

³ Annexe 10 - Le dispositif d'animation de proximité : orientations éducatives et territoriales -

TABLEAU 6 : La répartition des produits et des recettes usagers de l'association de gestion.

Année	1989			1994			1999
Produits	4 041	000	5	906	000	9	036	000
Dont recettes usagers	626	000	1	116	000	1	433	000

(a) Les prestations de service (PS) ont, pour seule origine, la CNAF.

(b) Subvention contrat enfance (dispositif national), destinée exclusivement à équilibrer financièrement les modes de garde petite enfance, dont 66% d'origine CNAF et 34% d'origine municipale.

(c) Prestations à l'unité, réglementées nationalement par la CNAF, à partir d'un barème distinguant les modes de garde.

(d) La part municipale représente 89% de cette subvention, les 11% autres sont d'origine CAF.

(e) Voir Jalon 5 - L'historique de l'agrément -

1998	Produits divers	Recettes usagers	Subventions	Prestations de services^(a)
Services et activités	//////////////////	1 126 000	578 000F^(b)	683 000F^(c)
éducatives	//////////////////	47%	24%	29%
et de loisirs	//////////////////
Animation	//////////////////	108 400	419 000F	300 000F
de	//////////////////	13%	51%	36%
proximité	//////////////////
Animation	110 800F	/////////////////	3 614 000F^(d)	330 000F^(e)
globale	3%	/////////////////	89%	8%
		/////////////////

TABLEAU 7 : La distribution des principales sources de financement , par domaine d'intervention, de l'association de gestion.

Cette croissance continue de l'activité s'accompagne par un essor parallèle des recettes usagers. Cependant, la participation pécunière, non négligeable, du public demande à être affinée et croisée avec l'affectation des subventions et des prestations de services financières et ce, au regard des domaines d'intervention.

Ainsi nous constatons que les recettes usagers, les subventions réglementées et les prestations de services à l'unité¹ financent prioritairement le domaine des services et des activités éducatives petite enfance et enfance. En revanche, les actions du dispositif d'animation de proximité qui relèvent du développement social ont essentiellement des sources de financement public². L'animation globale complète, quant à elle, sa dotation publique par une activité de produits divers³ qui participent à l'équilibre financier de l'association.

En 1999, 2 439 personnes ont fréquenté régulièrement les deux centres sociaux⁴, soit 10% de la population totale de Décines⁵.

En outre, plus de 24 000 personnes cumulées ont participé à une manifestation occasionnelle ou ont été utilisateurs des services.

Si l'on s'en tient à l'observation des statistiques de la fréquentation régulière, là encore, l'analyse révèle une répartition distinguant deux publics : l'un, relevant d'activités de droit commun ; l'autre, de l'insertion sociale.

TABLEAU 8 : La distribution des usagers fréquentant régulièrement l'association de gestion.

1998	Activités de droit commun	Toutes les activités confondues		Activités d'insertion
Petite enfance (- 6 ans)	25%	16%	10%	27%
Enfance (7-11 ans)	13%	8%	8%	22%
Adolescence (12-20 ans)			7%	15%
Adultes	62%	38%	13%	36%
Usagers	1 476 100%	62%	38%	848 100%
		2 324 100%

Cette distinction recouvre respectivement les deux domaines d'interventions spécialisées cités auparavant dans le tableau 7.

¹ Par exemple : une journée complète de garde équivaut à trois unités.

²Annexe 14 - Le dispositif d'animation de proximité. Tableau de répartition des subventions affectées en 1998 -

³ Mise à disposition onéreuse des salles, du mini-bus, de matériels et de services annexes.

⁴ Annexe 7 - Les ressources humaines -

⁵ L'association de gestion des centres sociaux est la plus importante du Rhône en nombre d'usagers réguliers, Source : CAF de Lyon, 1998.

Ce faisant, l'examen du tableau différencie deux publics d'usagers.

- L'un est en attente de services éducatifs à la famille (caractérisés par l'offre de modes de garde) et d'activités relevant de la sphère des

- loisirs. Le financement est dit de «droit commun», parce qu'institué dans des cadres contractuels, normatifs et nationaux, complété largement par la participation financière des usagers.

- L'autre subit une situation de vie (précarité sociale) qui nécessite la mise en place d'action de socialisation, dans le cadre des dispositifs relevant de la politique de la ville. Le financement est organisé et évalué localement et diversifié, par ses sources et par ses formes¹. Il est quasi-exclusivement public.

En somme, la dualité des ressources associatives et publiques et son corollaire, l'effet d'hybridation, opère comme un levier social. Il révèle ainsi que l'association est en adéquation avec la mission première d'un centre social : être ouvert à l'ensemble de la population tout en étant particulièrement attentif à celle qui est le plus en difficulté.

Aussi, c'est bien cette valeur riche de lien social qui sous-tend la nécessité d'identifier l'action des bénévoles comme une ressource inséparable de cette mission.

2 - La contribution des bénévoles à l'économie sociale.

Ce qui caractérise cette aptitude à "l'empathie sociale" sur laquelle se centre le projet des centres sociaux Dolto et Montaberlet, c'est la proximité quotidienne qui se décline autant sur le plan socio-économique que dans sa dimension territoriale.

D'ailleurs, la structure de l'association capable de gérer deux centres sociaux, l'un de ville - DOLTO -, l'autre de quartier - MONTABERLET -, montre la capacité de celle-ci à s'adapter à la demande sociale dans deux attitudes spécifiques qui méritent d'être relevées :

- L'une est la proposition d'une palette de prestations de services éducatives et de loisirs ;

- L'autre est une démarche de développement local qui consiste à vivifier le tissu social en s'appuyant sur les initiatives locales d'habitants, sous leurs formes individuelles et collectives.

C'est la complémentarité des deux notions - d'organisateur et de fédérateur - étayées par les demandes sociales de plus en plus diversifiées des populations accueillies, qui conduit l'association à gérer une négociation permanente entre les différentes demandes à concilier en autant de tensions à réguler. "Mais n'est-ce pas précisément là, dans cette tension, que peut être travaillée, avec les acteurs sociaux eux-mêmes, la recherche de cet équilibre sans cesse remis en question entre la proximité et la distance. De telle sorte que la proximité ne devienne pas l'appropriation de l'espace collectif par un groupe [...], quelle que soit la légitimité de sa demande sociale²" et que la distinction sociale d'un groupe d'influence n'exerce pas un effet hégémonique d'exclusion.

¹ Annexe 14 - Le dispositif d'animation de proximité. Tableau de répartition des subventions affectées 1998 -

² COLOMBANI Henri, délégué national à la FCSF - Les centres sociaux... Aujourd'hui et demain ? - postface de R. DURAND, 1996 - Histoire des centres sociaux... - op. cit., pp. 242-248.

Tout ceci se vérifie dans la gestion concrète et courante des centres Dolto et Montaberlet, par la régulation d'ouverture et d'occupation des locaux aux divers publics, par la répartition d'exercice des fonctions professionnelles et/ou bénévoles, par la planification des programmes d'activité pertinents pour les centres et leur environnement.

Ces « balisages de territoires » posent la question de la co-reconnaissance et de la coconsidération des différents groupes sociaux usagers des centres sociaux.

La fragmentation sociale et l'éclatement familial brouillent les repères et obligent l'organisation associative à imaginer des modes de régulation, dès l'accueil des habitants¹, afin d'opérer une distinction permettant de prendre en compte les différentes typologies d'usagers².

Ces modes sont aussi utilisés pour accueillir les bénévoles et sélectionner les administrateurs et les membres du comité d'animation³.

En effet, l'engagement collectif associatif n'a cessé de se développer dans la société. Toutefois, toutes les analyses convergent pour indiquer que les associations d'importance nationale les plus militantes ont, dans les vingt dernières années, enregistré une baisse significative de leur taux d'adhésion⁴.

Il s'avère, pour les centres sociaux, tel que l'énonce un rapport sur leur devenir⁵, que les bénévoles "s'engagent sur un projet précis et bien circonscrit dans lequel ils choisissent de s'investir en fonction de leurs capacités ; ils y recherchent une efficacité directe⁶." Cette dimension de choix raisonné se retrouve dans la procédure d'accueil du bénévole de DoltoMontaberlet.⁷

D'ailleurs, ce processus d'accompagnement du nouveau bénévole intègre la notion de plaisir afin de préserver la part de liberté et de choix délibéré ; comme le cite l'étude : "Ils prennent garde à ne pas être «militants à temps plein»⁸."

¹ Annexe 8 - Des habitants prennent l'initiative ! - Rapport d'activité, extrait du document

d'Assemblée générale 1998, présentant les modalités d'accueil des habitants et des nouveaux bénévoles, et les procédures de sélection et d'implication des administrateurs usagers, pp. 10-11.

² Etude - production sur l'accueil au centre social Françoise Dolto à Décines, Septembre 1996, ADRETS, 30 pages. Le diagnostic distingue : l'habitué - le passager - le nouveau.

³ Annexe 8 - Des habitants prennent l'initiative. - pp.12-24.

⁴ B. HALBA et M. LE NET , 1997 - op. cit., pp. 50-53.

⁵ A. FOUREST, juin 1998, doc. cit., 57 pages.

⁶ Ibid, pp. 13-14.

⁷ Annexe 8 - Des habitants prennent l'initiative - pp. 12-14.

⁸ A. FOUREST , 1998- L'avenir des centres sociaux - doc. cit., p 19.

Voir aussi l'analyse que nous avons développée sur les différents types de bénévolats instaurés dans les centres sociaux Dolto et Montaberlet, in Y. KONATE, 1999¹, doc. cit., pp. 36-59.

TABLEAU 9 : La répartition des contributions bénévoles de l'association de gestion (1998).

- peinture sur soie - tricot crochet - usagers Les activités de loisirs : - chiffres et lettres - scrabble - bridge		5
- bourse aux vêtements Les activités d'échanges : - bric à brac - troc loisirs		26
- entraide et scolarité Les activités d'entraides: - écrivain public - paroles et histoires - accueil de personnes très âgées, le «bouton d'or»		19
- conseil d'animation Les activités de gestion : - comité d'animation		53
BENEVOLES	DISTINCTS : 75 - CUMULES : 103

De fait, les 75 bénévoles recensés, en 1998, multiplient leur contribution par 1,4 à travers les 14 actions proposées et ceci, au gré de leurs intérêts et de leurs choix.

Contrairement aux périodes de fort militantisme, et à leurs prédécesseurs à l'engagement plus partisan, qui utilisaient le mode d'organisation institutionnel de l'association comme un dispositif de pouvoir, le rapport note que le "fonctionnement traditionnel du mouvement associatif (président, conseil d'administration, débats et délibérations, gestion associative...)¹" est utilisé comme une boite à outils, dans le but de disposer de moyens pour être efficaces.

Il peut se révéler que ces bénévoles dans leur quête de sens, et à la recherche d'une pratique conforme à leur éthique, développent, en fait, avec leur engagement, un projet personnel qu'ils inscrivent plus ou moins dans le projet de l'association qui les accueille².

En cela, la légitimité du fonctionnement démocratique de l'association de gestion n'est pas suffisante. Il semble, comme le soulignent les acteurs municipaux, que la reconnaissance des bénévoles comme partenaires dans le champ des politiques d'action sociale passe par une compétence éprouvée dans la gestion de l'équipement et l'animation quotidienne de voisinage³.

Somme toute, le cadre formel associatif apparaît comme suffisamment souple et malléable pour s'adapter mais est insuffisant en lui-même - n'étant qu'un outil - s'il n'est pas appuyé sur une démarche de formation permanente au tissage du lien social. Inversement, le processus d'apprentissage prend sens à partir du mode d'organisation institutionnel associatif⁴.

¹ A. FOUREST, 1998, ibid., p. 16.

² P. LYET - L'organisation du bénévolat, un défi pour les acteurs du champ social in La revue MAUSS, n°11, 1998, art. cit., p. 292.

³ COULON Pascal, 1997 - Le politique, le citoyen, le militant et le professionnel - Informations sociales, sociales,

n°61, CNAF, pp. 76-8 1.

⁴ J.L. LAVILLE, 1997 - "L'association : une liberté proposée à la démocratie" in Sociologie de

Il est à remarquer, "qu'en deçà d'un certain niveau de revenus, il n'y a plus de bénévolat¹". Sans un revenu minimum, il est difficile d'avoir une vision collective. Si bien que l'accès à la vie associative peut s'avérer socialement discriminante.

Il importe, donc, de diversifier le modèle de participation associative en acceptant le nomadisme et l'engagement à géométrie variable, en bâtissant du collectif à partir de la diversité des apports individuels². Aussi, les contributions bénévoles ponctuelles d'habitants «non programmés socioculturellement³» pour faire du bénévolat permanent, se révèlent essentielles à la qualité de coopération de l'association ; il s'agit de fabriquer un concensus sur un projet de vie en commun. Les bénévoles réguliers sont issus majoritairement des «classes moyennes inférieures» (30% de cadres, 40% de professions intermédiaires, 25% d'employés, 5% d'ouvriers ; l'origine professionnelle des retraités étant comprise). Toutefois par leur lieu d'habitation, ils couvrent la totalité du territoire de Décines ; les quartiers classés en contrat de ville ayant une représentation de l'ordre de 20%. De plus, si l'on prend le critère d'origine ethnique, les permanents comprennent 6% de bénévoles d'origine étrangère (d'ailleurs partie prenante des instances institutionnelles), et si l'on rajoute les occasionnels, le taux de 14% de population étrangère recensée sur la ville en 1990, est alors largement dépassé. Manifestement, l'association est en adéquation avec la représentation sociologique de la ville de Décines.

Une des richesses de la vie associative est d'arriver à des prises de décision qui ne soient pas fondées sur l'automatisme du fait majoritaire, donc sur la soumission d'une minorité sur une majorité, mais sur un processus, parfois sophistiqué⁴, de recherche, de valeur et de projet commun, qui requiert l'accord de tous. Ce travail de pédagogie, lent et quelquefois laborieux, peut être considéré comme un critère de fonctionnement associatif démocratique produisant de la citoyenneté en continue⁵.

De la sorte, on peut considérer que les observations de nos interlocuteurs municipaux qui, chacun à leur manière, mettent l'accent sur la nature «impénétrable» de l'engagement institutionnel de l'association des deux centres sociaux, sont non seulement réelles mais se justifient par l'essence associative «Centre social» qui tend à promouvoir la participation des habitants sous toutes ses formes.

Il s'ensuit que celle-ci est, en outre, favorisée par le concours des professionnels, comme complément indispensable à la qualification de la mission du centre social.

l'association, op. cit., pp. 72-73.

¹ WORMS Jean-Pierre, 1996 - Se former, pour une démocratie participative et une citoyenneté active - OUVERTURES, la revue des centres sociaux, septembre n°4, p. 15.

² Ibid, p. 11.

³ Chaque projet fortuit donne l'opportunité d'intégrer des habitants-bénévoles occasionnels à la conception et à la réhabilitation de l'environnement social.

⁴ Voir à ce propos le montage institutionnel de l'association de gestion des centres sociaux Dolto- Montaberlet, Annexe 1 - Structuration institutionnelle, hiérarchique et pédagogique -

⁵ J.P. WORMS, 1996 - Se former, pour une démocratie participative et une citoyenneté active - art. cit., p. 12.

J.L. LAVILLE, 1997 - "L'association : une liberté proposée à la démocratie" in Sociologie de l'association, op. cit., p. 57.

3 - L'apport des salariés à la cohésion sociale.

L'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet peut être considérée comme une petite PME associative, au regard de l'effectif annuel salarié en 1999¹.

Cependant, l'écart entre ce nombre de salariés annuels - 99 - et le volume d'équivalents temps plein - 38 - , indique une répartition salariale composée en partie de temps partiels.

Nombre de salariés (mai 2000)	Temps plein : 152 h	Ð 76 h à 152 h Ó	76 h Ó
59	28	12	19
	48%	20%	32%

TABLEAU 10 : La proportion du temps de travail mensuel dans l'association de gestion.

De plus, les salariés se répartissent en deux catégories :

- d'une part, ceux qui sont assimilés à des permanents, par la durée de leur temps de travail d'au moins un mi-temps et par la nature de leur contrat de travail qui leur assure une stabilité minimale d'au moins une année.

- d'autre part, ceux que l'on appelle «vacataires» et qui interviennent de manière extrêmement partielle dans le cadre d'activités saisonnières.

C'est pourquoi, la durée et les temps de contrats de travail sont aussi divers.

(a) Contrat à durée indéterminée.

(b) Contrat à durée déterminée.

(c) Contrat emploi solidarité, contrat emploi consolidé, contrat emploi jeunes.

CONTRATS DE TRAVAIL	CDI^(a)	CDD^(b) de 5 ans	CDD de 1 an	CDD moins de 1 an	TOTAL
	34	12	4	9	59
de droit commun	31	0	1	9	41
d'insertion^(c)	3	12	3	0	18

TABLEAU 11 : La durée des différents types de contrats de travail de l'association
(mai 2000).

L'ensemble de ces éléments nous amène à faire le constat d'une structure salariale diversifiée qui
s'explique par la nature de la «production», à savoir : fabriquer du lien social sur des plages

¹ Nous avions fait apparaître que les deux centres sociaux étaient le premier employeur associatif de la ville de Décines in Y. KONATE, 1999¹, doc. cit., p. 46.

horaires de large amplitude qui commencent tôt le matin, qui finissent tard le soir, et ceci toute l'année¹. Cette souplesse s'est concrètement révélée lors de l'élaboration sur l'accord sur l'aménagement de la réduction du temps de travail (ARTT)². Elle s'est traduite par la spécification de trois bases d'organisation du temps de travail :

- celui, classique, du planning hebdomadaire ou bi-mensuel, pour les

fonctions administratives et logistiques ;

- des horaires modulés avec des semaines hautes et des semaines basses, pour les salariés ayant des modifications d'amplitudes horaires en fonction des périodes (en particulier de vacances) ;

- un planning horaire supérieur à 35h, pour l'encadrement mais avec des jours de repos (JRTT) compensatoires dans l'année.

De plus, cet accord a été complété par un accord interne d'entreprise, pour prendre en compte les particularités d'organisation propres à chaque secteur.

Une lecture simplificatrice pourrait laisser à penser que l'association de gestion est la parfaite illustration «libérale» de la précarité de l'atomisation et de la flexibilité.

D'autant que la moitié de l'effectif a moins de trois ans d'ancienneté (la quasi-totalité en contrat d'insertion). Pourtant, en poussant l'analyse, l'ancienneté moyenne indique près de sept années³. De la sorte, à l'instar de cet indicateur, l'association se manifeste en tant que créateur d'emplois sans que cette fonction soit une fin en soi. "Elle est englobée dans une démarche plus générale grâce à laquelle l'activité économique est ré encastrée dans des structures porteuses de sens où le sujet s'inscrit dans des collectifs concrets⁴." Cette fonction est assurée en structurant des activités dans un cadre commun qui, seul, peut garantir la qualité des prestations et des emplois⁵, comme la pérennité de l'implication auprès des bénévoles et des usagers.

De cette manière, la contribution apportée par l'association dans les dispositifs de politiques actives de l'emploi⁶ participe aussi bien au traitement social du chômage qu'à la finalité d'utilité sociale de la mission de l'association⁷.

Ainsi, se fait jour, pour l'association de gestion, une capacité à traduire les mutations sociales et les contraintes économiques, l'amenant à faire évoluer son «appareil de production». Ce faisant, elle prend en compte la diversification des ressources financières et humaines en l'intégrant dans la gestion de son projet associatif.

En externe, ce cheminement a conduit à la production d'une étude prospective en matière d'emploi et de formation - "pour faire face aux mutations" - élaborée par la délégation à la formation professionnelle et la branche professionnelle des centres sociaux⁸. De plus, un projet de reclassification des emplois par cette même branche, le syndicat d'employeurs des centres sociaux (SNAECSO)⁹ a été mise en oeuvre. Celui-ci doit prendre en compte l'adaptation au

¹ Les premières activités régulières commencent à 7h du matin, les dernières se terminent à 21h. L'association développe, en permanence, des actions six jours sur sept et cinquante deux semaines par an. Ceci, sans compter les nombreux séjours extérieurs et les manifestations de weekend.

² L'accord ARTT à pris effet au 1^er mai 2000.

³ Annexe 15 - L'ancienneté des salariés -

⁴ J.L. LAVILLE - Associations et activités économiques : l'exemple des services de proximité in La revue du MAUSS, n° 11, 1998, art. cit. p. 196.

⁵ Ibid.

⁶ En 1999, le montant des aides à l'emploi a été de 1 095 367F, pour une masse salariale décaissée de 5 565 444F

⁷ J.L. LAVILLE, la revue MAUSS, n°11, 1998, art. cit., p. 201.

⁸ Synthèse perspective formation emploi, 1995 - Centres sociaux. Foyers de jeunes travailleurs - Délégation à la formation professionnelle, 34 pages.

⁹ Une nouvelle classification pour les centres sociaux et les associations de développement social

poste de travail, l'acquisition et le développement des compétences et la gestion des carrières, en incluant des critères spécifiques aux emplois du secteur relatif à la finalité de l'association et à la dimension relationnelle.

En interne, l'association transcrit cette démarche en intervenant dans la formation permanente par un volume financier important¹, allant largement au-delà de son obligation légale et conventionnelle. Elle l'affirme par sa capacité et sa volonté à trouver des sources de financement complémentaires.

l'obligation légale

62 000F

TABLEAU 12 : Le financement de la formation professionnelle continue de l'association de gestion en 1999.

l'obligation
conventionnelle

90 000F

le montant
réalisé

153 000F

dont financements
complémentaires

56 000F

La capacité et la souplesse de l'appareillage associatif centre social à imbriquer des ressources de différentes natures montre ainsi sa spécificité.

Néanmoins, cet entre-deux socio-économique associatif, dans sa recherche permanente d'équilibre, exige de la direction associative une circonspection constante sur ce que contient de dépendance et de contrainte l'alliage de ressources de genres et de natures diverses.

4 - Des chantiers à développer et à mettre en oeuvre.

A - Un chantier à mettre en oeuvre : des moyens de gestion adaptés.

L'association de gestion s'est développée de manière constante et son budget a crû de manière continue, en corrélation à l'évolution des besoins sociaux illustrés par la montée des phénomènes de déséquilibres urbains.

Cette croissance se traduit par des sources financières émergeantes à la politique de la ville qui demande à être ajustées, comme ressources variables, à la structure budgétaire de l'association. En effet, complétant les prestations de service pluriannuelles d'«animations globales» et d'«animation collective famille» assurées par la CNAF, "la diversité, la complexité et le caractère aléatoire des autres sources de financement rendent particulièrement ardue, une gestion prévisionnelle à moyen terme correspondant au rythme du «projet social»²."

Sans aller jusqu'à constituer un comité départemental de financeurs, regroupant les partenaires institutionnels³, qui enfermerait la dynamique de proximité dans une logique technocraticopolitique, il s'agit plutôt de rechercher une méthode adaptée à la réalité du fonctionnement de terrain et au projet associatif centre social.

local - juin 1998, SNAECSO, 16 pages.

¹ Nous traiterons la dimension professionnelle de la formation dans le troisième chapitre de cette partie.

² Quels centres sociaux demain ? 2000, doc. cit., pp. 30-31.

³ Comme le conseille Alain FOUREST in L'avenir des centres sociaux, juin 1998, doc. cit., p. 51.

"Cela passe, à n 'en pas douter, par une clarification du rôle de chacun des partenaires¹" qui pourrait être explicité dans le prochain projet de l'association soumis à l'agrément pluriannuel de la CAF de Lyon². De la sorte, tous les financeurs institutionnels seraient associés, en amont, à l'élaboration de celui-ci et pourraient intervenir et se positionner politiquement et financièrement, quant à ses conclusions.

Cette méthode pourrait conduire à la systématisation de relations contractuelles, calquées sur la durée du projet et permettrait de réduire le caractère incertain des financements³. Incontestablement, le groupe de suivi qui doit être mis en place lors du prochain projet, devra opérationnaliser et planifier cette question «existentielle».

B - Un chantier à développer : des démarches de groupe-projet.

Pour reprendre le thème précédent, ce n'est pas seulement être assuré d'avoir un financement régulier et conséquent qui compte ; mais c'est aussi la forme que prennent la discussion et la négociation de ce financement. Et plus encore, la manière dont l'association et ses représentants - les administrateurs - sont partie prenante de cette architecture.

De la même façon, ce n'est pas la mise en place d'une halte-garderie qui est le plus révélateur du savoir-faire d'un centre social ; c'est sa capacité à analyser la véracité des besoins et à les transformer en mobilisation humaine autour d'un projet (par exemple,une halte-garderie, dont la plus-value sociale est sa dimension parentale)⁴.

De toute évidence, la justification du projet associatif conduit à dépasser la simple (bonne) gestion de service et d'activité et doit tendre à favoriser, à tous propos, les formes d'autoorganisation⁵, sachant que la structure associative « Centre social » garantit, quant à elle, l'inscription de la démarche dans un processus collectif démocratique⁶.

C - Un chantier à mettre en oeuvre : un dispositif d'accueil et d'accompagnement des nouveaux salariés.

Le cheminement d'insertion professionnelle ne peut pas se faire sous le simple sceau de la solidarité et de la bonne volonté.

Qu'il s'agisse de jeunes salariés sans expérience professionnelle, ou bien de demandeurs d'emploi longue durée fragilisés par la rupture du lien salarial⁷, (re)-découvrant le monde du travail et ses contraintes, se confrontant aux règles de l'entreprise (même) associative, l'arrivée en situation de travail ne se fait pas sans difficulté. Un guide d'accueil du professionnel⁸ apparaît apparaît assurément l'outil élémentaire de base sur lequel appuyer la démarche d'accueil. Toutefois, il semble qu'un accompagnement humain, sous forme de tutorat, pourrait répondre

¹ Quels centres sociaux demains ? 2000, doc. cit., p. 31.

² L'agrément actuel des deux centres sociaux est valide du 1^e juillet 1997 au 30 juin 2002.

³ "Par ailleurs, compte-tenu des conditions habituelles de versement de ces subventions, la question de la trésorerie demeure un problème récurrent", cette procédure pourrait répondre à cette difficulté in Quels centres sociaux demain ? 2000, doc. cit., p. 31.

⁴ Annexe 16 - Le projet de halte garderie parentale du centre social Montaberlet - qui décrit la mobilisation d'habitants autour du diagnostic et de l'élaboration du projet.

⁵ Sans revenir sur l'architecture institutionnelle - Annexe 1 - Treize groupes-projets existent en mai 2000 : (halte garderie parentale, groupe de femmes, bric à brac, bourse aux vêtements, bourse aux jouets, soutien scolaire, écrivain public, collecte d'objets, sensibilisation à la lecture et quatre groupes d'activités de loisirs). Des attentes se font jour du côté du soutien à la fonction parentale et de rencontres récréatives de personnes âgées.

⁶ Annexe 1 - La structuration institutionnelle, hiérarchique et pédagogique -

⁷ LEVET Jean-Louis, 1999 - Sept leçons d'économie à l'usage du citoyen - Paris, Editions du Seuil, pp. 64-71.

⁸ Un projet est bien avancé, un plan détaillé a été élaboré à partir de la contribution des ex-nouveaux professionnels. Il reste à le rédiger et à le tester. Il sera réactualisé annuellement.

efficacement à la confusion, parfois constatée, de nouveaux collègues. D'autant que ce lien, analysé collectivement avec respect, pourrait être source de communications réciproques et permettrait d'affiner la méthodologie d'accueil.

En somme, cette organisation associative qui a la capacité de mixer, en les valorisant, des ressources diversifiées dans leur genre ( humaines et matérielles) et dans leur nature (privées ou publiques) manifeste, en cela, sa particularité. Cependant, elle n'en est pas moins soumise aux contraintes politiques, administratives et pédagogiques dont dépend son existence, comme le souligne Philippe LYET : "Dans une dynamique sociale qui se complexifie et où les interdépendances sont le lot quotidien, l'«efficacité» des actions qui ne s'inscrit pas dans une logique d'articulation avec les différents acteurs en place est d'emblée réduite¹."

C'est cette question que nous allons aborder dans la suite.

¹ P. LYET - L'organisation du bénévolat, un défi pour les acteurs du champ social in la revue de MAUSS, n°11, 1998, art. cit., p. 292.

- CHAPITRE 2 -
NI INDEPENDANT, NI ASSUJETTI,
L'ENTRE-DEUX DE L'ACTEUR ASSOCIATIF.

Productrice de liens sociaux, l'association de gestion développe sa propre perception de la demande sociale. Néanmoins, son action prend corps conjointement à la commande publique. Ce faisant, elle se confronte à la faible lisibilité de celle-ci. "La complexification des problèmes sociaux, les changements de nature de la demande exprimée par les bénéficiaires et le nouvel impératif de coopération des acteurs n'ont pas reçu d'écho au niveau de la définition de la commande publique¹." En effet, ce qui émerge de la critique du Conseil économique et social (CES), c'est la sédimentation et la complexité des dispositifs. Notamment, la commande publique exprimée n'est pas déterminée par des "objectifs qui s'appuient encore suffisamment sur des outils de diagnostic et sur des démarches globales de long terme²."

Il importe alors, que la mission d'utilité sociale, apparentée à une «mission de service public», ne se transforme pas dans le contexte de la décentralisation, en une simple subdivision de l'échelon de pouvoir politico-administratif. Pour cela, il convient de mettre l'accent sur l'importance à accorder à un espace de concertation neutre ; «neutre» en ce sens que les partenaires s'y rencontrent à égalité. Ainsi, tout en maintenant le partenaire municipal dans son rôle de décideur de la politique locale, cet espace d'intermédiation que pourrait symboliser le comité de pilotage³ représente la possibilité - jamais assurée de sa pérennité - de contractualiser une concertation symétriquement contraignante⁴.

1 - Un diagnostic à débattre en commun.

En tant que jugement porté sur un phénomène et ses causes, le diagnostic fixe un choix thérapeutique⁵ déterminant, qui nécessite, dans l'action sociale, qu'il soit partagé pour être pertinent. Cette démarche volontaire de coopération conduit à une clarification des objectifs et des missions, de manière à préciser les responsabilités de chacun.

La charte des centres sociaux⁶ et le projet du centre social soumis à l'agrément⁷ de la CAF apparaissent alors pour l'association de gestion comme des fondamentaux permettant d'encadrer les conditions d'élaboration partenariale du projet. Ce faisant, au-delà de l'assurance des moyens financiers, qui fait l'objet du chapitre précédent, il importe de tenir compte de la

¹ Avis du Conseil économique et social (CES) adopté le 24 mai 2000 et intitulé - Mutation de la société et travail social in ASH du 26 mai 2000, N° 2168, p. 6.

² Ibid.

³ Jalon 10 - Le comité de pilotage mairie-association de gestion -

⁴ VINCENT Gilbert - Les associations du travail social, acteurs politiques - in la revue MAUSS, n° 11, 1998, op. cit., pp. 305-306.

⁵ M. GRAWITZ, 1991, article « Diagnostic », op. cit., p. 117.

⁶ Annexe3 - Le projet de charte fédérale de la fédération nationale des centres sociaux -

⁷ Jalon 5 - Historique de l'agrément -

spécificité du contexte local et du point de vue des acteurs, afin que les partenaires et financeurs participant à la définition du projet, fassent valoir leurs propres priorités pour, ainsi, s'ajuster à la réalité territoriale¹. Cette contractualisation "idéale", qui conduit à modifier son interprétation de la situation, en amenant les acteurs à agencer leurs logiques d'analyse, pour se doter d'une compétence d'intervention partagée et appropriée aux besoins mis en évidence², n'est opératoire que si la notion de «participation des habitants» s'inscrit dans les textes, non comme une clause de style énoncée, mais comme un rééquilibrage des pouvoirs entre les différents acteurs, au profit des habitants. Sans que cela s'entende comme une méfiance envers les institutions et, en particulier les élus, il s'agit de trouver, par la construction collective, un juste terme entre des intérêts et des enjeux qui ne sont ni de même nature, ni de même ampleur³.

Ainsi, cette démarche commune de diagnostic ne prend sens que dans la compréhension et la reconnaissance de rationalités distinctes et légitimes, fondées sur la conviction que les personnes, y compris les plus en difficulté, peuvent être acteurs de transformations sociales. Evidemment, ce partenariat n'exclut pas les tensions, suscite d'inévitables résistances et oblige ainsi l'association « Centre social » à se légitimer en tant que porteur de projet traduisant, à travers celui-ci, les préoccupations de différents acteurs, de manière à (dé)montrer à chacun l'intérêt qu'il peut trouver à s'inscrire dans la démarche.

En somme, ce processus, fondé sur la compréhension des logiques d'intérêts respectifs, s'appuyant sur la négociation et le dialogue, demande un investissement lourd en temps, en élaboration d'outils, en méthodes et en moyens, qui semble pourtant nécessaire à l'appropriation du pouvoir partagé. On peut penser que les nouveaux dispositifs de gestion (de co-production d'action publique) initiés par la politique de la ville⁴ participent à cette régulation. Dans le même même processus, la mise sur pied par la municipalité dune administration de mission (DSU), parallèlement aux administrations de gestion classique (CCAS) facilitent cette négociation. En effet, cette nouvelle approche opératoire dissout, pour une large part, les structurations institutionnelles, selon les logiques hiérarchiques et statutaires ; elle privilégie, par conséquent, l'appartenance des acteurs à des réseaux et à leur capacité à jouer la médiation entre ces derniers⁵. Toutefois, cette dynamique positive trouve ses limites par la place prépondérante prise prise par les professionnels des divers organismes, faisant apparaître en cela, le rôle institutionnel des techniciens. Ceux-ci ont, en effet, une fonction de relais⁶ et d'agents, porteurs d'intérêts propres à leur pôle de référence institutionnel. Ces intérêts se révélent aussi quelquefois dissemblables, parce que soumis à des logiques de politique interne à leur structure de rattachement, quand elles ne sont pas sous-tendues par des modes différents d'intervention sociale.

Ce qui nous intéresse ici, c'est de mettre à jour la difficulté qu'ont les professionnels à ne pas s'octroyer les processus de contractualisation aux dépens des élus municipaux et associatifs, et donc des habitants.

C'est pourquoi, pour se protéger de cette déviance, le projet associatif, en référence à la charte des centres sociaux, "s'oppose à la dérive d'un équipement qui répondrait automatiquement à toutes les sollicitations sans renvoi à un plan établi⁷." Encore faut-il que la

¹ A. FOUREST, 1998, doc. cit., pp. 49-50.

² BOULTE Patrick, 1993 - Du dignostic aux remèdes - Sciences Humaines, Juillet, n° 30, pp. 28-3 0.

³ A. FOUREST, 1998, doc. cit., pp. 50-5 1.

⁴ Schéma 2 - Les dispositifs locaux dont est partie prenante l'association de gestion -

⁵ VALARIE Pierre, 1997 - Décentralisation et contractualisation - Informations sociales, caisse

nationale des allocations familiales, n° 61, p. 19.

⁶ Cette fonction médiatrice de relais partagé par les professionnels de l'association fera l'objet de la discussion de notre dernier chapitre.

⁷ LADOUS Denis, avril 2000 - Le projet, question de sens - Vitalités : lettre d'information trimestrielle

mise en oeuvre de ce plan d'action concerté soit : "contrôlé, mesuré dans son exécution, évalué dans ce qu'il produit, à travers des procédures et des procédés discutés, et ce, afin de garantir le sérieux et la pertinence de l'action¹."

2 - Des procédures et des processus à discuter.

Au-delà des règles et formalités qui doivent être accomplies pour parvenir à un aboutissement, les procédures s'intègrent à des processus qui s'apparentent à "une évolution complexe, impliquant une coordination de causes et d'effets [...J²."

En ce sens, l'ensemble de l'association de gestion est formalisé par des instances repérables³, qui fonctionnent (les registres des comptes-rendus permettent d'en retracer l'histoire) et qui s'inscrivent dans le projet de l'association⁴. Comme nous l'indiquons plus haut, le processus de renouvellement du prochain projet des centres peut être l'occasion de consolider une démarche coopérative entre les bénévoles et les professionnels, en associant les partenaires institutionnels et financiers, et, en premier lieu, la commune, à co-élaborer le projet «centre social».

En effet, tout l'intérêt de cette construction partagée est de concevoir une forme inversée du cahier des charges qui, contrairement à celui-ci, n'est pas une prescription institutionnelle mais plutôt une co-production pédagogique et financière qui oblige à se mettre d'accord sur un scénario projectif , qui justifie l'utilisation adéquate des fonds publics requis.

Encore faut-il mettre à jour les phases de la démarche pour en pointer les exigences communes mais aussi les limites.

- La définition et l'organisation d'un projet nécessitent, comme nous le soulignions dans le chapitre précédent, de clarifier les rôles et les responsabilités de chacun, au risque de le rendre inopérant. En formulant, par écrit, les objectifs, les moyens et les méthodes, cette dérive peut-être contenue.

- De même, la capitalisation d'expérience est, non seulement, l'existant mis en perspective mais est aussi la thésaurisation d'une pratique, qu'il s'agit d'évaluer sous toutes ses dimensions (économique, organisationnelle, humaine...) ,afin de mettre en valeur l'intérêt d'un savoir-faire accumulé.

Cependant, ce qui va déterminer les conditions de mise en oeuvre du projet, c'est la méthode du suivi, jalonnée par des indicateurs et des informations suffisantes et pertinentes. De fait, veiller sur un déroulement approprié suppose que le projet, bénéficiant de la caution de la puissance publique et de son soutien, soit examiné avec le maximum de transparence⁵.

C'est pourquoi, le comité de pilotage⁶ s'avère être l'instance de concertation où est réuni l'ensemble des acteurs-décideurs professionnels, communaux et associatifs, où il peut se manifester, sous l'autorité du suffrage universel, un ajustement démocratique propice à "l'affirmation d'une co-citoyenneté active et diffusive⁷."

de la fédération des centres sociaux du Rhône, p. 1.

¹ Ibid.

² M. GRAWITZ, 1991, article «Processus»,op. cit., p. 314.

³ Annexe 1 - Structuration institutionnelle, hiérarchique et pédagogique -

⁴ Projet d'agrément 1997-2002, novembre 1996, doc. cit.

⁵ VINCENT G., la revue MAUSS, n° 11, 1998, art. cit., p. 304.

⁶ Jalon 10 - Le comité de pilotage mairie-association de gestion -

⁷ VINCENT G., la revue MAUSS, n° 11, 1998, art. cit., p. 305.

Le responsable du DSU et le directeur du CCAS ne semblent pas adhérer à ce mode de concertation ; l'un met en avant la complexité de l'action sociale, qui ne permet pas à de simples élus, et encore moins associatifs, d'être en capacité de prendre la pleine mesure de la diversité des enjeux ; l'autre complète, en mettant l'accent sur les manipulations auxquelles peuvent être soumis, dans cette «réalisation directe», les élus municipaux et, en particulier, le maire. Ces remarques ont toutes leur valeur si on les resitue dans le positionnement de la hiérarchie technique municipale qui peut se sentir «court-circuitée» dans ses attributions. Ce en quoi, cette conception contredit le cheminement de la vie associative et de la citoyenneté et conduit à transformer les associations en de simples opérateurs de politiques publiques.

Ce faisant, l'action sociale est consommatrice de temps, le temps de «nouer du lien social» pour l'habitant, l'usager, l'administrateur, bref le citoyen, qui en a besoin pour comprendre, participer, s'impliquer. Ainsi, un engagement partenarial pluriannuel est plus que nécessaire pour sécuriser la mission associative, crédibiliser l'action de "service public" et, ainsi, justifier le centre social comme centre d'investissement citoyen.

Cette durée s'exprime méthodologiquement dans la manière d'élaborer, de mettre en oeuvre et d'évaluer le projet. De la sorte, le mode de pilotage légitime le conseil d'administration et ses bénévoles, dans sa capacité à analyser et à définir la politique de l'association.

3 - Des chantiers à développer et à mettre en oeuvre.

Trois chantiers à mettre en oeuvre :

A - Un centre documentaire et d'analyse.

L'association est destinataire d'une importante documentation sociale, juridique, économique, etc. Celle-ci n'est pas mise en valeur suffisamment pour en faire profiter pleinement les divers utilisateurs de l'association. Il conviendrait, par l'intermédiaire d'un stagiaire documentaliste, de mettre en forme un dispositif de mise à disposition simple et accessible.

De la même manière, l'association est productrice de nombreux rapports, de comptes- rendus, de dossiers, à destination interne et externe, qui mériteraient d'être traités et conservés pour retracer l'élaboration de la pensée collective de l'association.

Ce travail d'archivage pourrait être, à terme, l'opportunité d'envisager l'embauche d'un documentaliste par un groupement d'employeurs centres sociaux.

B - La codification d'instruments d'évaluation.

L'évaluation, dans le travail social, doit pouvoir mesurer la quantité mais, aussi, la qualité ; encore faut-il clarifier cette notion qui est "trop souvent perçue comme un instrument partiel et partial, à seule visée de réduction des coûts¹."

Les instruments d'évaluation ont à satisfaire des qualités de fiabilité, de pertinence, de

clarté et de précision mais, aussi, d'adaptabilité à la mutation des enjeux sociaux.

Ceux qui existent au sein de l'association, sont sectorisés et ne permettent pas d'avoir une vue globale alors que, pour le Conseil économique et social (CES), "l'évaluation est un tout qui doit porter sur l'ensemble de l'action sociale : les objectifs poursuivis, les politiques définies, les moyens de leur mise en oeuvre, les procédures institutionnelles,

¹ Avis du Conseil économique et social in I. SARAZIN, mai 2000, Actualités Sociales Hebdomadaires , n°2168, art. cit., p.6.

les résultats, l'action de l'équipe de travailleurs sociaux dans son environnement stratégique¹."

Le traitement des données doit donc continuer à se faire par secteur mais, en plus, l'agrégation de celles-ci doit permettre d'en dégager une analyse transversale territoriale. En outre, l'acquisition d'un logiciel d'adhésion adapté aux centres sociaux contribuera à affiner le profil socio-économique des usagers des deux centres sociaux.

Cette pratique d'évaluation est à intégrer comme outil d'action professionnelle et comme paramètre de stratégie partenariale.

Ce faisant, c'est bien l'exploitation de cette information qui participe à construire une approche commune, aussi bien en interne à destination des équipes, qu'en externe, comme ressource partenariale.

C- La clarification des modes de coordination.

Définir un cadre d'intervention commune passe également par une meilleure coordination.

L'avis du CES fait apparaître que c'est d'abord la coordination des décideurs institutionnels qu'il faut renforcer, en développant la contractualisation par objectif entre les communes et les départements et en favorisant celle qui existe entre les collectivités locales, organismes de protection sociale et associations, ce en stabilisant davantage les outils de programmation pluriannuels².

Quant à la coordination d'action de terrain³ elle passe par le développement de la polyvalence, non celle de professionnels « faisant tout », "devenu impossible, en raison de la complexité des problèmes sociaux⁴." ; mais celles qui inclinent à des démarches de polyvalences d'équipes issues de différents organismes⁵.

Ces regroupements de « spécialistes », en concourrant à une analyse partagée et à un traitement combiné des questions rencontrées, participent également à traduire, dans un langage commun, des logiques institutionnelles aux rationalités distinctes.

Nous allons voir, dans ce dernier chapitre, que les professionnels des centres sociaux ont, sur ce plan, une posture spécifique.

¹ Ibid., I. SARAZIN, mai 2000, Actualités Sociales Hebdomadaires, n°2168.

² Ibid.

³ Annexe 5 qui distingue les différents types de partenariat - Le partenariat du dispositif d'animation de proximité -

⁴ I. SARAZIN, mai 2000, Actualités Sociales Hebdomadaires, n°2168, art. cit.

⁵ L'association de gestion coordonne, depuis trois ans, un «groupe technique» composé de professionnels issus de divers institutions : mairie (DSU-CCAS), éducation nationale (enseignants - assistante sociale - rééducateurs), conseil général (assistantes sociales - puéricultrices - éducateurs), mission locale, travailleuses familiales; avec ceux de l'association, près d'une vingtaine de professionnels se réunissent mensuellement pour traiter des deux quartiers en contrat ville où interviennent les deux centres sociaux.

- CHAPITRE 3 -
NI AMATEUR, NI SPECIALISTE,
L'ENTRE-DEUX DES COMPETENCES DES
RESSOURCES HUMAINES ASSOCIATIVES.

Le développement de l'association « Centre social » dépend de la mise en intelligence collective de l'ensemble des membres qui la construisent, autour d'une vision partagée.

C'est pourquoi, le facteur humain interne peut être un élément limitatif si, d'une part, il n'a pas la capacité à prendre en charge l'organisation et le mode de fonctionnement spécifique du centre social associatif et si, d'autre part, il n'est pas en adéquation avec les stratégies de cohésion sociale de l'association de gestion. A l'inverse, le facteur humain peut être le moteur de la stratégie¹.

Il s'agit donc de renforcer et de se doter de compétences humaines, au sein de l'association, afin de pouvoir faire face aux mutations, à la complexité des problèmes sociaux, à l'évolution de la demande, à la sophistication des dispositifs institutionnels, à la nécessité de tenir compte des coûts de l'action sociale, tout en s'appropriant les valeurs propres au projet associatif afin d'être en mesure de les mettre en commun.

1 - Un axe d'adaptation à maintenir, la formation permanente.

Les exigences du travail social ont changé : "Il y a 15 ans encore, des politiques sectorielles s'attaquaient à des handicaps identifiables que l'on pouvait essayer de traiter²." Aujourd'hui, il ne s'agit plus de prendre en compte le résiduel ou, au contraire, de favoriser la promotion sociale des «classes moyennes»³ ; désormais, la société se trouve, d'une part, confrontée à une distension du tissu social, d'autre part soumise à une individualisation de l'intervention sociale. Les travailleurs sociaux sont constamment rattrapés par la réalité. Ils doivent s'adapter et, sans cesse, se remettre en question.

Pour le travailleur social, la reconnaissance de compétences certifiées doit garantir l'adéquation entre les objectifs et les moyens mis en oeuvre pour les atteindre, et ce, de façon d'autant plus impérative que les mutations de la société le talonnent, l'obligeant à faire preuve de souplesse, d'inventivité, d'aptitude à opérer des transferts d'une situation à une autre, bref d'une adaptabilité constante. De fait, "plus question de corporatisme étroit ni de défense crispée de son pré carré. Le travail en réseau implique la capacité à admettre la compétence de l'autre si l'on ne veut pas voir la sienne propre mal reconnue⁴."

¹ GIFFARD-BOUVIER Daniel, PLAGNES Philippe, 2000 - La nouvelle place du facteur humain dans la stratégie - Les Echos, l'Art de la stratégie, mai, n°9, pp. 8-9.

² PAILLET Paule, 1996 - Le travail social dans la tourmente - Actualités Sociales Hebdomadaires, n° 1956, p. 18.

³ Y. KONATE, 1999¹, doc. cit., pp.24-25.

⁴ P. PAILLET, Janvier 1996, Actualités Sociales Hebdomadaires n° 1956, art. cit., p. 12.

Par ailleurs, il est impossible, pour les cadres et les responsables d'équipements, d'ignorer les contraintes économiques. Ils doivent être capables de monter des projets financiers, avec des budgets souvent précaires et tendus, des cofinancements complexes, d'évaluer des coûts par rapport aux résultats (sans soumettre le qualitatif à la dictature du quantitatif !), de s'initier à des logiques d'entreprise de type managérial, de recruter des collaborateurs qualifiés, sans pour autant établir une ségrégation entre ceux qui gèrent et ceux qui «font». A l'interface d'un pouvoir partagé qui oblige à des anticipations, sans perdre de vue cette fonction de veille attentive à la souffrance d'autrui, le directeur agent de relation publique institutionnel, doit en quelque sorte, sans cesse, réinventer son métier.

L'organisation du champ social, sur la base des diplômes et certifications initiales, ne fonctionne plus autant qu'auparavant¹. Il est nécessaire de trouver de nouveaux descripteurs, tenant compte du contenu de l'activité et de l'orientation de la fonction. Ainsi, on observe la montée de logiques de gestion des ressources humaines, basées sur des logiques de compétence, proches de celles du secteur privé à but lucratif.

Ce souci d'adaptation des formations est aussi porté par le Conseil économique et social qui propose de décloisonner les filières par l'instauration d'un tronc commun d'apprentissage de savoirs partagés, de valoriser le travail social avec les groupes, de rénover les fonctions d'encadrement, de promouvoir les acquis professionnels et d'ouvrir l'enseignement à l'éthique et à la déontologie².

En corrélation, avec la nécessité de la transversalité, se pose le problème de la qualification et de la requalification. La première concerne, bien entendu, les fonctions les plus classiques. "Mais il suffit de lire les offres d'emploi du secteur pour se convaincre qu'elle doit, le plus souvent, être associée à des formations complémentaires touchant au droit, à la gestion, à l'économie, à la politique des quartiers, etc.³."

L'accompagnement social se diversifie, touche à des milieux qui requièrent un élargissement des compétences ordinaires. Le délégué à la formation du ministère de la Jeunesse et des Sports assure qu'"il s'agit de restructurer toutes les formations en un ensemble d'unités capitalisables constantes, à partir de référentiels de compétences, mais aussi de faire largement appel à l'alternance⁴."

Les centres sociaux associatifs promeuvent la spécificité d'un travail collégial entre professionnels et bénévoles. C'est ainsi que le SNAECSO ( syndicat d'employeurs de centres sociaux) privilégie une dynamique de réflexion sur la formation qui prenne en compte la réalité des deux acteurs⁵ :

- d'une part, en initiant, pour les administrateurs, des formations à la fonction employeur ;

- d'autre part, en diversifiant les parcours de qualification, pour les professionnels, à travers la formation continue et l'alternance.

La fédération nationale des centres sociaux dispose principalement de cinq outils, pour la formation des bénévoles et des salariés :

- FOSFORA, qui est le fonds mutualisé de formation dédié aux bénévoles,

¹ Programme de recherche pluri-institutionnel qui comprend sept équipes de recherche ; il est piloté par la MIRE (mission interministérielle de recherche expérimentale) et financé par celle-ci, la CNAF, la Caisse des dépôts et consignation, le Commissariat au plan, la Délégation à l'insertion des jeunes, la Délégation interministérielle à la ville, le SESI (service de Statistique du ministère des affaires sociales) et la Direction de l'action sociale. P. VALARIE, 1997, Informations sociales n° 61, art. cit., p. 18.

² I.SARAZIN, mai 2000, Actualités Sociales Hebdomadaires n° 2168, art. cit., p. 6.

³ P. PAILLET, Janvier 1996, Actualités Sociales Hebdomadaires n° 1956, art. cit., p. 8.

⁴ J. VACHON, Janvier 1999, Actualités Sociales Hebdomadaires n° 2100, art. cit., p. 26.

⁵ Lettre programme de la convention nationale SNAECSO, Juin 2000.

- le taux de participation conventionnelle, largement supérieur au minima légal¹, - le compte de groupe mutualisé,

- l'engagement de développement de la formation (EDDF), financé par des régions et l'Europe,

- la création, avec le SNAECSO, de l'organisme de formation AQUA (Association pour la qualification des acteurs du développement social local).

L'association de gestion des deux centres s'inscrit complètement dans cette démarche et élabore, annuellement, dans une perspective pluriannuelle, un plan de formation pour les bénévoles et les professionnels².

Cette attention constante à la formation continue des bénévoles et des professionnels ne doit pas faire oublier que cette action d'apprentissage, qui implique un engagement personnel, n'est pas uniquement référencée par des techniques quantitatives et de sciences sociales mais s'inscrit, aussi, dans des processus de compréhension et d'initiation

2 - Des synergies apprenantes à cultiver, les ressources du changement.

L'environnement complexe et instable de l'association est régulé par des instances de pouvoir, aussi bien internes (Conseil d'administration, Conseil de direction...) qu'externes (Comité de pilotage, Cellule locale ville, vie, vacances, etc.), plus ou moins hétérogènes dans leurs compositions (élus municipaux, élus associatifs, techniciens municipaux, professionnels des centres sociaux, professionnels d'autres structures, représentants d'administrations, etc.) ; tout ceci démultiplie les centres de décision.

Il s'avère, donc, que l'organisation associative doit être conçue pour potentialiser la mise en commun de ces flux d'informations et de savoirs, leur servir de réceptacle et organiser leur retraitement. "L'approche de l'organisation, par les savoirs, repose sur la croyance selon laquelle les entreprises les plus performantes, dans un environnement largement imprévisible seront celles qui développent davantage et qui exploitent mieux que les autres les savoirs tacites et les compétences collectives [...]. C'est l'accumulation de savoirs individuels et collectifs, et l'apprentissage obtenu dans la mise en action, qui génèrent les aptitudes, les capacités et les compétences³."

En effet, ce qui est l'essence-même du centre social est son objectif à construire de la société au quotidien, par l'agrégation de forces individuelles et collectives qui agissent en ne distinguant pas toujours les sphères (sociales, professionnelles, personnelles) qui les activent.

¹ Tableau 12 -La participation à la formation professionnelle continue de l'association de gestion (1999)-

² Pour ce qui concerne les bénévoles, tous les ans, des administrateurs participent à des formations et des temps d'information, organisés par la fédération nationale et départementale des centres sociaux, l'espace associatif du Conseil général du Rhône, la CAF de Lyon, le SNAECSO. Les thèmes abordés ont été : l'adaptation à la fonction, la gestion associative, la réduction du temps de travail, la nouvelle classification de la fiscalité associative, etc.. De plus, 20 bénévoles, en 1999, ont participé à une formation initiée par l'association et intitulée «prise de parole en public».

Tous les ans, plus de 30 professionnels bénéficient de formations variant de quelques jours à plusieurs mois, voire à plusieurs années.

La courbe prévisionnelle pour les années à venir a la même intensité.

³ TARONDEAU Jean-Claude, 2000 - Les stratégies fondées sur les savoirs - Les Echos, l'Art de la stratégie, Avril, n° 5, pp. 3-4.

De la sorte, les compétences relationnelles et l'intelligence affective deviennent une véritable qualification. L'affectif, qui est constitutif de la nature humaine, influe immanquablement sur la sphère des activités sociales. "L'intelligence affective peut être définie comme un sous-ensemble de l'intelligence sociale qui implique la capacité à suivre ses propres émotions et celles des autres, de les différencier et d'utiliser cette information pour orienter sa réflexion et ses actions¹." Parce que le mouvement, l'instabilité, le changement suscitent un sentiment d'insécurité et une dissonance affective, "les agents du changement sont plus efficaces s'ils arrivent à se mettre à la place de ceux qu'ils essaient de faire changer²."

Les conséquences concrètes du rôle pivot, alors imparti à l'intelligence collective, sont multiples. La principale concerne la place des acteurs. C'est pourquoi un management doit s'imposer pour mobiliser les savoirs, là où ils se trouvent, c'est-à-dire chez tous les acteurs, quels que soient leurs dimensions ou leur degré d'intégration à l'association.

La direction de l'association (représentée par le couple président-directeur et plus largement par le binôme bureau-conseil de direction) se retrouve dans la position délicate de celle qui a le pouvoir en n'ayant qu'une partie du savoir. De fait, les dirigeants deviennent "des entraîneurs qui doivent créer des conditions favorables pour que le jeu collectif conduise au résultat souhaité pour l'ensemble de la collectivité. Dans ce jeu, ils ne sont qu'un acteur parmi d'autres. Ils construisent, proposent et s'efforcent de faire partager une vision commune³."

En facilitant les apprentissages collectifs, en créant des liens et des processus d'apprentissage, le management met en oeuvre des moyens et des outils qui ne portent pas leur fin en eux-mêmes, "mais ne valent que par la dynamique d'apprentissage collectif qu'ils déclenchent et alimentent. Ils ne sont que «prétexte à être intelligent ensemble»⁴."

Cependant, l'application de cette démarche se heurte pour l'association à la réalité de phénomènes⁵ qui relativise l'efficacité de cette dynamique et indique par-là les maillons faibles à surveiller.

- La formation, l'apprentissage et la coopération nécessitent un développement des interactions qui est coûteux (nombre et durée des régulations, coûts des remplacements ou des suppléances pour compenser les absences dues aux formations, à la formalisation des procédures...).

- La pression de «l'urgence» est forte, d'autant qu'elle est soumise à des contraintes de rythmes institutionnelles.

- Les formes précaires d'emploi s'opposent à une forme d'engagement réciproque, base constitutive d'une organisation qualifiante et apprenante.

- La dépendance financière de collectivités extérieures ne favorise pas, a priori, l'appropriation d' objectifs partagés.

Pourtant, il apparaît comme une évidence que la dynamique de l'association repose sur sa capacité à utiliser ses ressources humaines et, en particulier, celles qui ont la mission de traduire interinstitutionnellement la mise en oeuvre du projet de l'association.

¹ NGUYEN HUY Guy, 2000 - Le capital affectif et le changement - les Echos, l'Art de la stratégie, Juin, n° 12, p. 2.

² Ibid. ., p. 3.

³ J. C. TARONDEAU, 2000, Les Echos, art. cit., p. 11.

⁴ LORINO Philippe, 2000, - Cohérence : la quête du Graal - les Echos, l'Art de la stratégie, Avril, n° 3, p. 10.

⁵ A partir d'une approche développée par LIVIAN Yves-Frédéric, 1998 - Organisation, théories et pratiques - Paris, Editions Dunod, pp. 209-210.

3 - Des traducteurs de logiques partenariales à apprêter, les porteurs institutionnels du projet.

L'éclaircissement des finalités et des raisons d'être de « l'Entreprise associative » est d'une importance capitale. Aussi, l'enjeu est-il clair : tout centre social associatif doit chercher en permanence à affiner son utilité sociale, par la pertinence de son projet. De plus, il lui faut sécuriser son financement et répondre à l'exigence naturelle de transparence.

Cette dimension stratégique du management associatif est essentielle ; dans la complexité et l'incertitude actuelles, il n'est plus possible de piloter, sans pouvoir se référer à des finalités clairement explicitées, à des objectifs cohérents avec celles-ci et à des missions inscrites dans une stratégie globale.

D'autant que l'obligation de composer directement avec les élus des collectivités territoriales, mais aussi avec de nombreux partenaires extérieurs, contribue à entretenir cette tendance à la sophistication.

De fait, le monde du social change, par une ouverture croissante à l'environnement, entre autres, la prise en compte des dimensions d'insertion à l'économique et d'aménagement du tissu urbain rend encore plus criante l'adpatation à la demande sociale.

Le Conseil économique et social énonce qu'une volonté politique claire, soutenue par une implication solidaire de toute la collectivité nationale, doit aboutir à remettre la personne au coeur de la vie sociale. Il précise qu'inviter les professionnels à remettre les personnes au centre de leurs pratiques, n'a de sens que si ce discours est relayé institutionnellement par " la détermination d'une démarche globale¹ ", en termes d'objectifs, visant des populations territorialement situées et combinant diverses politiques évaluables en termes de dynamiques territoriales.

Ainsi, l'efficacité et la performance de l'action associative se confrontent à un double défi managérial :

- le premier défi est interne et se dédouble en :

. d'un côté, l'exigence nécessaire d'un fonctionnement associatif collectif et démocratique,

. de l'autre, une organisation professionnelle qui allie l'adaptabilité sociale à la qualité de service ;

- le second défi est externe et implique la mise en oeuvre d'une méthodologie de communication avec les partenaires aboutissant à une lecture partagée de questions sociales.

En conséquence, cet enchaînement conduit à consacrer une part, non négligeable, du travail managérial associatif à expliciter les ajustements stratégiques pour donner du sens aux engagements des dirigeants bénévoles (le conseil d'administration - CA) et à l'encadrement des professionnels (le conseil de coordination - CDC)².

Aussi, s'agit-il de dessiner le profil type de ces agents stratégiques (forcément membres du CA et du CDC), qui doivent conjuguer les critères nécessaires à assurer la fonction d'intermédiation interne et externe.

Nous nous référons aux travaux de Mintzberg, en proposant quatre postures qui nous paraissent identifier au mieux l'orientation managériale des dirigeants d'association :

¹ I. SARAZIN, mai 2000, Actualités Sociales Hebdomadaires n°2162, art. cit., p.5.

² Annexe 1 - La structuration institutionnelle, hiérarchique et pédagogique de l'association de gestion -

- par leur envergure symbolique, ils sont en capacité de représenter

l'association ;

- leur qualité d'agent de liaison leur permet d'entretenir un réseau relationnel interne et externe ;

- l'observation de l'environnement les amène à produire des réflexions sur les changements à effectuer ;

- en tant que porte-parole, ils analysent et diffusent l'information à l'interne et à l'externe.

Ce faisant, ces « intermédiateurs » sont mandatés pour mettre en oeuvre des modes de relation interpersonnels institutionnels. Leur connaissance des procédures s'allie, dans ce système d'action, à leur capacité à connaître et à s'adapter à la culture des partenaires ainsi qu'à celle de négocier les termes de la contractualisation¹.

Au surplus, par leur aptitude à être « porteurs de sens », ils valorisent l'action des bénévoles et des professionnels de l'association.

La démarche pratique de ces agents d'intermédiation les conduit, d'une part, à mettre en oeuvre un processus de communication qui suppose une démarche structurée, adaptée à chaque population concernée, en utilisant deux variables essentielles : la récurrence et le temps. D'autre part, elle les incite à repérer les acteurs clefs, sachant que ceux-ci sont "définis par leur pouvoir à faciliter le changement ou, au contraire, à l'entraver²." Les agents auront donc à identifier et à évaluer la nature des sympathies ou des résistances potentielles, et à appréhender les motivations de ces acteurs clefs, afin d'adapter à chaque profil un mode de relation approprié.

Ce sont donc ces porteurs de projet, repérés institutionnellemnt au sein de l'association, qui doivent assurer la traduction réciproque des logiques partenariales.

4 - Des chantiers à développer et à mettre en oeuvre.

A- Un chantier à mettre en oeuvre : l'identification des écarts entre les besoins en compétences et les ressources.

Il s'agit d'être en mesure de tenir un tableau de bord permanent du capital humain de l'entreprise associative, pour ainsi "déterminer les compétences critiques (les savoirs, les savoir-faire, les savoir-être mais aussi les savoir-faire-faire) essentielles à la réalisation et au succès des orientations stratégiques³." Concrètement, il convient de formaliser visuellement les métiers, les qualifications, les compétences nécessaires à l'évolution de la structure associative. En regard, il s'agit de faire l'état de ces mêmes éléments, en distinguant les compétences développées par les professionnels de celles déployées par les bénévoles, en précisant les agents clefs de l'organisation et en repérant les potentiels d'évolution⁴.

¹ P. VALARIE, 1997, Informations sociales n°61, art. cit., p.20.

² FREE Simon, 2000 - Les stratégies de transformation - Les Echos, l'Art de la stratégie, avril, n°4, p.3.

³ D. GIFFARD - BOUVIER - P. PLAGNES, 2000, art. cit., p. 8.

⁴ Ibid.

B- Un chantier à développer : la diversification et l'articulation du dispositif de

formation.

Il apparaît que les besoins de formations, aussi bien sur le plan professionnel que sur le plan de la culture générale, sont constitutifs d'un itinéraire de vie. Dans le cadre de l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet, nous proposons de diversifier les processus de formation et de les articuler à la démarche stratégique de l'association.

B. 1 - Un appareillage de formation permanente.

Il convient de continuer à affiner le plan de formation annuel, comme moyen d'apprentissage individuel et collectif. Ce faisant, sans négliger les formations courtes de perfectionnement et d'approfondissement, il s'agit d'utiliser, autant que faire se peut, les offres de formation longues par alternance, afin de favoriser le rapport d'apprentissage théorique à la matière réelle du terrain.

De même, les mises en situation, à partir de suivis de projets, de missions ponctuelles, de mises en responsabilité, de gestion d'événements critiques, etc, permettent de confronter les individus à des expériences apprenantes.

Ou bien encore, favoriser l'accompagnement « tutoré » par des points de situation, des feed-back, des mises en perspective, etc. permet à l'individu d'être identifié et d'être reconnu, mais amène aussi l'accompagnant à déceler des compétences potentielles nécessaires à l'organisation.

B.2 - Une démarche formatrice à la qualité.

Une des façons de rappeler et de situer la finalité de l'association est de poser la question : pour qui travaillons-nous ? à qui destinons-nous notre bénévolat ?

La force de l'évidence conduit souvent à faire l'économie de la réponse. C'est pourquoi, la démarche qualité permet d'acquérir ou de réacquérir une culture et un langage communs, de mettre et remettre l'accent sur la responsabilité collective, quant à l'utilisation appropriée des deniers publics (au sens large du terme : ceux qui sont issus des collectivités, complétés doublement en tant qu'impôts par ceux des usagers, en tant que participation) , d'élaborer un savoir commun en matière de formalisation des procédures et des processus. Cette orientation est, plus particulièrement, destinée au personnel opérationnel, dont l'activité peut se montrer routinière.

B.3 - Une méthode pour l'intermédiation : l'approche compréhensive.

Pour paraphraser les concepteurs de l'analyse des logiques d'action¹ : « produire de l'intermédiation entre des logiques partenariales, c'est reconnaître la pluralité des instances dans lesquelles se construisent ces logiques. Cela condamne l'agent d'intermédiation à mobiliser des outils théoriques de réflexion et d'analyse, pour mener à bien les processus de médiation nécessaires à la coopération des acteurs » En l'occurrence, il s'agit d'acquérir, pour les agents médiateurs, les bases des théories sociologiques, orientées sur l'observation de la situation et la reconnaissance de l'autonomie potentielle de l'acteur.

¹ M. AMBLARD et all., 1996, op. cit., p. 205.

LES CHANTIERS A DEVELOPPER	LES OBJECTIFS	LE CALENDRIER
Des démarches de groupes-projets	Elaboration systématique d'un panel d'acteurs représentatifs des projets, au regard de leurs contextes et de leurs perspectives.	Permanent, avec évaluation périodique.
La diversification et l'articulation du	Plan annuel et pluriannuel, prenant en	Réévaluation annuelle.
dispositif de formation :	compte l'ensemble des besoins de formation :
	- individuels et collectifs, - bénévoles et professionnels, - d'adaptation, de perfectionnement et de qualification, - tactiques et stratégiques.
- Un appareillage de formation	Prioriser les formations qualifiantes	Annuel.
permanente.	et les accompagnements tutorés, pour les professionnels.
- Une méthode pour l'intermédiation : l'approche	Elaborer une formation collective à l'analyse des logiques d'action, pour	2000-2001, en préfiguration au
compréhensive.	les acteurs stratégiques porteurs du projet.	projet 2002-2007.
- Une démarche formatrice à la	Mettre au point des démarches	Projet 2002-2007.
qualité.	qualité, spécifiques à chaque secteur.

Tableau 13 : La synthèse récapitulative des chantiers et leur mise en perspective ^a.

La ressource de l'entre-deux : l'espace d'intermédiation.

En somme, cette incertitude de l'entre-deux associatif justifie la contribution de l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet à la production de la démocratie locale :

- tout d'abord, par sa double capacité à allier des ressources publiques et des ressources privées et à les valoriser,

- ensuite, par la composition de sa structure institutionnelle qui inscrit la coopération discutée

dans son fonctionnement interne, mais aussi dans son rapport à l'environnement,

- enfin, par la nature de sa mission de généraliste qui la conduit à adapter ses ressources

humaines associatives aux mutations sociales.

C'est donc, dans cette perspective, qu'il faut resituer les orientations pour l'action que sont les chantiers à développer et à mettre en oeuvre, comme l'expression opérationnelle d'une volonté constante à accorder l'organisation à son projet.

LES CHANTIERS A METTRE EN OEUVRE	LES OBJECTIFS	LE CALENDRIER
Des moyens de gestion adaptés.	Discuter et formaliser, avec les partenaires financiers, des moyens en cohérence avec les objectifs du projet 2002-2007.	2001-2002, en préfiguration du projet 2002-2007.
La clarification des modes de coordination internes et externes.	Mettre à jour les formes de coordination existantes, en précisant les forces er les faiblesses de chaque mode.	2001-2002, en préfiguration du projet 2002-2007.
L'identification des écarts entre les besoins en compétences et les ressources.	Construire un outil permettant de visualiser l'existant et les besoins en matière de compétences. Il devra distinguer la catégorie des professionnels de celle des bénévoles et mettre en exergue les agents clefs existants et potentiels, porteurs de projets, ce dans chaque catégorie.	Projet 2002-2007. Cette mise en oeuvre nécessitera une mise à jour annuelle.
La codification d'instruments d'évaluation.	Formaliser des outils de recueil et de traitement d'informations. Acheter et exploiter un logiciel d'adhésion. Instaurer une méthodologie d'exploitation des éléments d'évaluation.	Projet 2002-2007.
Un dispositif d'accueil et d'accompagnement des nouveaux salariés.	Formaliser une méthodologie d'accueil et construire des outils d'accueil.	Projet 2002-2007.
Un centre de documentation et d'analyse.	Après état des lieux, mettre en forme un dispositif de mise à disposition simple et accessible du fonds documentaire. Archiver, de façon fonctionnelle et analytique, la production écrite de l'association, afin de permettre son exploitation.	Projet 2002-2007.

a Dans ce tableau, nous avons ordonné les chantiers selon leur priorité. Au regard de cet ordre, nous avons présenté d'abord ceux qui existent déjà puis ceux qui sont à mettre en oeuvre.

Le socle de la démarche, concourant à la concrétisation cohérente de ces mises en chantier, débutera par la période d'évaluation du projet 1997-2002. Cette procédure alimentera, en parallèle, le cheminement préfigurant le projet 2002-2007 soumis à l'agrément de la Caisse d'allocations familiales.

A partir de là, ce sont les qualités travaillées et appropriées des porteurs de projet qui permettront d'aboutir à un projet partagé, faisant de l'instance associative « Centre social » l'espace d'intermédiation entre la demande sociale et la commande publique.

- CONCLUSION -
VIVRE ENSEMBLE AU CENTRE DU SOCIAL.

Ce qui se révèle en question, en conclusion de ce document, ce sont les conditions de construction d'un sens partagé face aux mutations sociales ; c'est la possibilité d'élaborer des représentations sociales communes ; c'est la nécessité d'intercompréhension entre acteurs municipaux et associatifs.

Plus qu'un accord sur des contenus susceptibles d'être modifiés par les changements sociaux, c'est par des accords sur des méthodes de dialogue, d'échanges, de procédures, qu'émerge une régulation du système d'organisation de l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet.

En somme, il est question de la recherche d'un « arrangement » équilibré, où non seulement la démocratie participative viendrait compléter et enrichir la légitimité de la démocratie représentative, mais peut-être aussi, plus modestement, ce rappel élémentaire que l'intérêt collectif est consubstantiel à l'intérêt individuel¹.

D'ailleurs, ce n'est pas pour rien que notre inclinaison théorique reste sensible aux approches compréhensives. De fait, celles-ci positionnent l'observateur à rendre compte pour expliquer (et donc comprendre) et le met ainsi à la place des acteurs auxquels il s'intéresse. " Naturellement, pour « se mettre à la place » de l'acteur, il faut généralement s'informer sur la socialisation de l'acteur, sur les données de la situation dans laquelle il se trouve ou s'est trouvé, sur la structure du champ d'action dans lequel il se meut. La relation de compréhension qui peut s'instaurer entre l'observateur et l'acteur n'est pas immédiatement donnée. Elle suppose généralement de la part de l'observateur un travail d'information, un souci de distanciation : pour comprendre l'action d'autrui, l'observateur doit prendre conscience des différences qui distinguent sa situation propre de celle de l 'observé². "

Rappelons notre hypothèse de départ :

le système d'organisation d'un centre social associatif peut contribuer à la citoyenneté de proximité, en tant qu'enjeu démocratique local, si l'ensemble des acteurs internes et externes (centré volontairement, dans notre propos, sur l'acteur associatif et municipal) à ce système se reconnaissent mutuellement dans leurs dimensions collectives et individuelles, à partir de leur mission, de leur fonction, de leur statut, comme étant partie prenante du projet pédagogique de l'association.

Cette hypothèse prend forme, pratiquement, dans le compromis. Dit autrement, l'acte de convergence entre les acteurs conduit à la poursuite d'intérêts communs, sans que ceux-ci n'aient à renier en rien de leur spécificité.

" Ainsi entendue, la traduction devient la création d'espaces de négociation, la production d'arrangements multiples, de combinaisons, combines, compromis qui, seuls, permettent aux choses et aux humains de tenir ensemble³. "

¹ R. BOUDON et F. BOURRICAUD, 1994, op. cit., article «Démocratie », pp. 155-160.

² R. BOUDON et F. BOURRICAUD, 1994, op.cit., article « Action », p.5.

³ Michel CALLON et Bernard LATOUR in HAMBLARD et all., 1996, op. cit., p. 176.

Le porteur de projet, en tant que traducteur, devient alors celui par qui le montage se construit, celui qui, méthodiquement, assemblant des éléments épars, institutionnalise la traduction comme " un tiers nécessaire dans la relation de chaque individu et du groupe au monde⁴. "

De cette façon, " la traduction devient la méthodologie de l'élaboration des compromis, ceux-ci constituent le socle (provisoire et sans cesse renouvelé) sur lequel les réseaux se constituent. [...] Sans traduction pas de compromis, sans compromis pas de réseau. En effet, les réseaux résultent de négociations, de processus de coproduction où contexte et contenu, acteurs et projets s'entre-définissent les uns aux autres en permanence. De cette entre-définition, de ces négociations surgissent des compromis qui sont autant de points d'ancrage des réseaux⁵. "

Au terme de notre exposé, il nous importe de préciser en quoi la réflexion que nous venons de mener mérite quelques attentions. C'est au nom de la politique en tant que cité (en grec, polis), " au nom de l'institutionnalisation, toujours à reprendre, du politique compris comme l'espace-temps d'une multiplicité concertante de décisions et d'actions à forme et à finalité toujours plus coopérative⁶ ", au nom de la question récurrente : « quelles sont les conditions pour vivre ensemble ? ». Bien évidemment, l'association n'est pas le seul espace créant les conditions de vie commune, elle est encore moins une instance enchantée pourvoyeuse de bien-être social.

Simplement, nous pensons que le centre social associatif s'inscrit dans l'espace public comme une manifestation de ce dont est capable une société lorsque sont affirmées les valeurs complémentaires du « pour » et du « avec »⁷.

C'est pourquoi, le projet associatif « centre social » se dénaturerait politiquement s'il ne combinait pas, dans une tension constante, la commande publique et la demande sociale.

En conclusion, nous retiendrons que « l'entre-deux » du centre social associatif est un terreau fertile à l'art de l'hybridation sociale, économique et politique, encore faut-il que le système d'organisation en question procède d'un processus dynamique qui conduit à adapter en permanence l'organisation au projet d'intermédiation qui, lui-même, est mouvant.

⁴ LEGENDRE Pierre, 1998 - La loi, le tabou et la raison - Paris, Télérama, n°2555, décembre, p. 11.

⁵ H. AMBLARD et all., 1996, op. cit., p. 175-176.

⁶ G. VINCENT, La revue MAUSS semestrielle, n°11, 1998, art . cit., p.306.

⁷ Ibid.

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LADOUS Denis, 2000 - Le projet, question de sens - avril, p.1.

- DOCUMENTS -

(Cette bibliographie n'inclut pas toutes les annexes ; de plus, elle n'est pas
exhaustive et concerne les principaux documents examinés.)

ASSOCIATION DE GESTION DES CENTRES SOCIAUX DOLTO ET MONTABERLET 1978-2000 Les états financiers.

Les rapports d'assemblée générale.

1990-2000 Les comptes-rendus des conseils d'administration.

1991-2000 Les comptes-rendus des secteurs.

1993-2000 Les brochures d'activités.

Les comptes-rendus du bureau.

Janvier 1996 Le guide du bénévole au centre social Françoise Dolto -

19 pages

Novembre 1996 Projet d'agrément 1997-2002. Ensemble ... Tissons du

lien. Un projet au centre du social - 134 pages

Mars 1997 Documents de procédure d'entretiens d'évaluation

professionnelle - 15 pages

Juillet 1998 Projet d'agrément du centre social Montaberlet 1998-

2002. Des habitants prennent l'initiative ... - 18 pages

Janvier 1999 Des habitants prennent l'initiative ou l'A,B,C ... Z du

bénévole - 35 pages

Mai 1999 Statistiques 1998.

Juin 1999 Etat économique et financier 1998, annexe au rapport

d'Assemblée générale - 52 pages

Avril 2000 Plan de formation réalisé 1999 - 5 pages

Situations statutaires des salariés - 5 pages Mai 2000 Plan de formation prévisionnel 2000 - 5 pages
Statistiques 1999

Juin 2000 Etat économique et financier 1999, annexe au rapport

d'Assemblée générale - 52 pages.

ADRETS

1996 Etude production sur l'accueil au centre social Françoise Dolto, à

Décines - 36 pages

CAISSE D'ALLOCATIONS FAMILIALES DE LYON

1994 Pour une nouvelle dynamique partenariale : présentation des

nouvelles orientations de la Caisse d'allocations familiales des

arrondissements de Lyon - 10 pages

1996 Les CAF, un élément de la politique familiale. Formation

professionnelle - 38 pages

1997-1998 Les chiffres clés de la branche « familles ».

1998 Rapport d'activité 1997 - Extraits

1999 Rapport d'activité 1998 - 77 pages

Une caisse d'allocations familiales. Pour mieux la connaître en cinq points - 16 pages

CAISSE NATIONALE D'ALLOCATIONS FAMILIALES

31 octobre 1995 Circulaire n°56- Les relations entre les caisses

d'Allocations familiales, les centres sociaux et leurs partenaires. Approfondir la concertation partenariale et la contractualisation sur des objectifs de qualité - 16 pages

Lettre-circulaire n°267 - Centres sociaux : gestion de la prestation de service fonction animation globale et coordination - 4 pages

Lettre-circulaire n°268 - Les relations entre les caisses d'Allocations familiales, les centres sociaux et leurs partenaires. Outils d'analyse et d'aide à la décision - 16 pages

Lettre-circulaire n°269 - Les centres sociaux et les objectifs qualité des caisses d'allocations familiales - 90 pages

Septembre 1996 Portrait d'une institution.

17 juin 1997 Circulaire n°17-97 - Les orientations des actions sociales

des caisses d'allocations familiales, 1997-2000 - 13 pages

30 septembre 1997 Lettre-circulaire n°257-97 - Les centres sociaux et la procédure de délégation de service public - 3 pages

9 octobre 1997 Lettre-circulaire n°264-97 - Les centres sociaux et la

délégation de service public - 2 pages

27 juillet 1998 Lettre-circulaire n°195 - Animation de la vie sociale.

Nouvelles modalités de calcul de la prestation de service fonction animation globale et coordination - 43 pages

Circulaire n°198 - Animation de la vie sociale. Centres sociaux. Création d'une prestation de service « Animation collective familles » complémentaire pour les centres sociaux - 5 pages

1999 Rapport d'activité 1998 - 100 pages

DELEGATION A LA FORMATION PROFESSIONNELLE

1995 Synthèse perspective formation emploi, 1995 - Centres

sociaux, foyers de jeunes travailleurs - n°12, Paris, 34 pages

FEDERATION NATIONALE LEO LAGRANGE

Mémoires d'avenir 1950-1990 - 47 pages

FOUREST Alain

Juin 1998 L'avenir des centres sociaux - Rapport fait à la demande

de la Caisse de dépôt et des consignations, dans le cadre du programme « Développement - Solidarité » -

57 pages

FEDERATION DES CENTRES SOCIAUX ET SOCIO-CULTURELS DE FRANCE

Novembre 1999 Centre et municipalités. des idées pour un projet fédéral ...

Document en cours d'élaboration, 24 pages (provisoire)

Juin 1999 Projet de charte fédérale - Assemblée générale, Dijon, 4

pages

La charte fédérale. Comment parler des centres sociaux ? Assemblée générale, Dijon, 5 pages

Janvier 2000 Avant-projet de charte fédérale : « 13 propositions ... » -

5 pages

18 mars 2000 Charte fédérale des centres sociaux et socio-culturels de

France - Projet de rédaction n°2.

FEDERATION DES CENTRES SOCIAUX DU RHONE

Novembre 1996 Charte entre les centres sociaux et leurs partenaires -

5 pages

KONATE Yves, Université Jean Moulin, Lyon 3, I.A.E (mémoires de maîtrise)

1999 Décines, banlieue rurbaine. Les centres sociaux Dolto et Montaberlet : une association d'intérêt public. Un espace social, traducteur de logiques d'action - 132 pages (dont annexes)

1999 La place du cabinet du maire dans l'organisation

municipale de la ville de Villeurbanne - 129 pages (dont annexes)

MINISTERE DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA SOLIDARITE NATIONALE

12 mars 1986 Rôle prioritaire des centres sociaux - Circulaire

MINISTERE DE l'EMPLOI ET DE LA SOLIDARITE -

SECRETARIAT D'ETAT A LA SANTE ET A L'ACTION SOCIALE 2000 Quels centres sociaux demain ? - 48 pages

MINISTERE DU TRAVAIL ET DES AFFAIRES SOCIALES

ET MINISTERE DE L'AMENAGEMENT DU TERRITOIRE, DE LA VILLE ET DE L'INTEGRATION

6 mai 1996 Centres sociaux - Note-circulaire

PREFECTURE DU RHONE

3 novembre 1998 Programmation politique de la ville -

SYNDICAT NATIONAL D'ASSOCIATIONS D'EMPLOYEURS DE PERSONNELS AU SERVICE DES CENTRES SOCIAUX ET SOCIOCULTURELS

Juin 1998 Une nouvelle classification pour les centres sociaux et les

associations de développement social. Projet de classification des emplois - Info employeurs associatifs - 16 pages

Juin 2000 Convention nationale 20-2 1 octobre 2000 à Lyon -

Lettre programme

=+=+=+=+=+=

SIGLES

AMF

ASH ARTT CAF

CAP

CCAS CCPD CDPD CEP

CES

CNAF CPNE DARES

DDASS DDTE DIV

DRFP DSP

DSU

EDDF FAS

FCSR FFMJC FNCS FOSFORA INSEE MIRE

Association des maires de France.

Actualités Sociales Hebdomadaires.

Aménagement de la réduction du temps de travail. Caisse d'allocations familiales.

Certificat d'aptitude professionnelle.

Centre communal d'action sociale.

Conseil communal de prévention de la délinquance. Conseil départemental de prévention de la délinquance. Contrat d'études prospectives.

Conseil économique et social.

Caisse nationale d'allocations familiales.

Commission paritaire nationale de l'emploi.

Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques (emploi et solidarité).

Direction départementale de l'action sanitaire et sociale. Direction départementale du travail et de l'emploi. Délégation interministérielle des villes.

Direction régionale de la formation professionnelle. Délégation de service public.

Développement social urbain.

Engagement de développement de la formation.

Fonds d'action sociale.

Fédération des centres sociaux du Rhône.

Fédération française des maisons de jeunes et de la culture. Fédération des centres sociaux et socio-culturels de France. Fonds spécifique à la formation des acteurs associatifs. Institut national de la statistique et des études économiques. Mission interministérielle de recherche expérimentale.

MOUS OCDE ODAS PAIO

REP

SESI

SNAECSO

UCANSS UNCAF VVV ZEP

ZUP

Maîtrise d'oeuvre urbaine et sociale.

Organisation de coopération et de développement économique. Observatoire national de l'action sociale décentralisée.

Permanence d'accueil, d'information et d'orientation.

Réseau d'éducation prioritaire.

Service des statistiques, des études et des systèmes d'information (emploi et solidarité).

Syndicat national d'associations d'employeurs de personnels au service des centre sociaux et socio-culturels.

Union des caisses nationales de la sécurité sociale.

Union nationale des caisses d'allocations familiales.

Ville, vie, vacances.

Zone d'éducation prioritaire.

Zone d'urbanisation prioritaire.

=+=+=+=+=+=

DOCUMENTS

- Jalon 1 : Bref historique des centres sociaux. P. 7

- Schéma 1 : L'association de gestion des centres sociaux Dolto

et Montaberlet. P. 8
- Jalon 2 : Les missions principales du directeur de l'association

de gestion. P. 9

- Jalon 3 : Une politique globale d'intervention urbaine. P. 18

- Schéma 2 : Les dispositifs locaux dont est partie prenante

l'association de gestion. P. 19

- Tableau 1 : L'origine et la répartition des ressources financières

de l'association de gestion (1998). P. 22
- Jalon 4 : L'institution des Allocations familiales, une branche de

la Sécurité Sociale. P. 23

- Jalon 5 : Historique de l'agrément. P. 25

- Jalon 6 : La Caisse d'allocations familiales de Lyon et les centres

sociaux. P. 29
- Tableau 2 : Le financement des centres sociaux dépendent de la

Caisse d'allocations familiales de Lyon (1998) . P. 29 - Jalon 7 : Les centres sociaux, un réseau à multiples appellations. P. 31 - Tableau 3 : L'état du réseau des centres sociaux en France (1997). P. 31

- Jalon 8 : La nature contractuelle de l'association. P. 32

- Jalon 9 : Les centres sociaux et les lois de décentralisation. P. 34

- Tableau 4 : Les centres sociaux Dolto et Montaberlet, une PME

associative. P. 39

- Jalon 10 : Le comité de pilotage mairie-association de gestion. P. 42

- Schéma 3 : L'organigramme administratif des services d'action sociale

de la mairie de Décines. P. 45 - Tableau 5 : La présentation synoptique des acteurs sélectionnés. P. 53 - Tableau 6 : La répartition des produits et des recettes usagers de

l'association de gestion. P. 68
- Tableau 7 : La distribution des princiaples sources de financement,

par domaines d'intervention, de l'association de gestion

(1998). P. 68
- Tableau 8 : La distribution des usagers fréquentant régulièrement

l'association de gestion (1998). P. 69
- Tableau 9 : La répartition des contributions bénévoles de l'association

de gestion (1998). P. 72

- Tableau 10: La proportion du temps de travail mensuel dans

l'association de gestion (mai 2000). P. 74

- Tableau 11: La durée des différents types de contrat de travail de

l'association de gestion (mai 2000). P. 74
- Tableau 12: La participation à la formation professionnelle continue de

l'association de gestion (1999). P. 76
- Tableau 13: La synthèse récapitulant les chantiers et leur mise en

perspective. P. 91

=+=+=+=+=+=

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION :

L'ACTE D'ASSOCIATION AU CENTRE DU SOCIAL. P. 7

PARTIE I : LA CONTRIBUTION D'UN CENTRE SOCIAL

A LA CITOYENNETE DE PROXIMITE,

DES POINTS DE VUE QUI SE COMPLETENT. P.14

Une reconnaissance de proximité. P.14

Chapitre 1 - Le centre social, entre partenaires et opérateurs

de politiques publiques. P.15

1 - Le centre social : un équipement de voisinage dédié

au travail social et familial. P.15

2 - Les centres sociaux : un réseau-relais local des

politiques d'action sociale de l'Etat. P.16

3 - Le centre social : un partenaire-opérateur de terrain, inscrit dans les dispositifs d'insertion politico-

administratifs. P. 17

Chapitre 2 - Le centre social, un enjeu de légitimité des poltiques d'action sociale locales. P. 21

1 - La commune : la légitimité du territoire de la vie

quotidienne. P.21

2 - La Caisse d'allocations familiales : la légitimité du tiers-médiateur. P. 23

3 - La Caisse d'allocations familiales et la commune :

la légitimité d'une concertation contractualisée. P.26

Chapitre 3 - Les centres sociaux en équilibre entre la demande

sociale et la commande publique. P.28

1 - Le projet associatif comme agrément partenarial de la

Caisse d'allocations familiales et de la commune. P.28

2 - Les valeurs partagées comme réponses aux environnements socio-économiques et institutionnels complexes. P.30

3 - La commande publique comme subordonnée à la

demande sociale. P.33

Une proximité de reconnaissance. P. 36

PARTIE II : UNE ADMINISTRATION DE PROJETS QUI SOUS-TEND UNE RECONNAISSANCE DE

LEGITIMITE RECIPROQUE ENTRE L'ASSOCIATION DE GESTION DES

CENTRES SOCIAUX ET LA COMMUNE. P.37

Une vision du champ de l'action sociale déterminée par

la position des acteurs. P.37

Chapitre 1 - Une conjecture : des acteurs dont la position

s'inscrit dans une démarche institutionnelle. P.38

1 - Un système institutionnel intriqué. P.38

2 - Une intervention sociale spécifique. P.43

3 - Une relation institutionnelle hybride. P.47

Chapitre 2 - Une méthode : une analyse induite par des

entretiens. P.50

1 - Une méthode qui infère la problématique. P.50

2 - Des acteurs qui incluent l'auteur. P.52

3 - Des données formelles empreintes d'expérience. P.55

Chapitre 3 - Un résultat : une légitimité réciproquement

reconnue et controversée. P. 56

1 - Une délimitation des compétences en débat. P.56

2 - Un partenariat nécessairement sous tension. P.59

3 - Une configuration associative en camaïeu. P.60

Une valeur commune énoncée, déterminée par la traduction

pratique à la partager. P.63

PARTIE III : LA CONTRIBUTION DE L'ASSOCIATION DE GESTION DES CENTRES SOCIAUX DOLTO ET MONTABERLET A LA PRODUCTION DE LA DEMOCRATIE LOCALE, UNE ORGANISATION QUI S'AJUSTE AU PROJET

D 'INTERMEDIATION. P. 64

L'incertitude de l`entre-deux : la source du pouvoir associatif. P.64

Chapitre 1 - Ni privé, ni public, l'entre-deux socio-économique associatif. P.66

1 - L'effet de levier social des ressources publiques et

associatives. P.67

2 - La contribution des bénévoles à l'économie sociale. P.70

3 - L'apport des salariés à la cohésion sociale. P. 74

4 - Des chantiers à développer et à mettre en oeuvre. P. 76

Chapitre 2 - Ni indépendant, ni assujetti, l'entre-deux de

l'acteur associatif. P. 79

1 - Un diagnostic à débattre en commun. P. 79

2 - Des procédures et des processus à discuter. P. 81

3 - Des chantiers à développer et à mettre en oeuvre. P. 82

Chapitre 3 - Ni amateur, ni spécialiste, l'entre-deux des

compétences des ressources humaines associatives. P. 84

1 - Un axe d'adaptation à maintenir, la formation

permanente. P. 84

2 - Des synergies apprenantes à cultiver, les ressources

du changement. P. 86

3 - Des traducteurs de logiques partenariales à apprêter,

les porteurs institutionnels du projet. P. 88

4 - Des chantiers à développer et à mettre en oeuvre. P. 89

La ressource de l'entre-deux : l'espace d'intermédiation. P. 91

CONCLUSION :

VIVRE ENSEMBLE AU CENTRE DU SOCIAL. P. 94

BIBLIOGRAPHIE :

Bibliographie des ouvrages. P. 96

Bibliographie des revues. P. 98

Bibliographie des documents. P.101

SIGLES P.105

DOCUMENTS P. 107

TABLE DES MATIERES P. 109

ANNEXES P.112