Memoire Online - Enjeux des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) dans la gestion de la clientèle d'une banque (Cas de la RAWBANK)

ENJEUX DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION DANS LA RELATION AVEC LA CLIENTÈLE

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de licencié en sciences de gestion.

ENJEUX DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION DANS LA RELATION AVEC LA CLIENTELE

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de licencié en sciences de gestion.

EPIGRAPHE

« Notre défi est de faire du Congo un pays moderne. On ne peut être fort que si on peut vivre dans un monde où la technologie n'est plus un mythe ».

- Mes soeurs et frères : Nicole MUSAMU, Pauline LUHENYA, Trésor MATALA, Hélène KAVUNDJI, Emmanuel MBONZA et Sergio KITOKO ;

AVANT PROPOS

Ce travail portant sur les « nouvelles technologies de l'information et de la communication : NTIC », marque l'aboutissement de notre deuxième cycle universitaire. Au terme de celui-ci, nous nous trouvons dans l'obligation de remercier toutes les personnes qui, de près ou de loin, ont concouru à la réalisation de cette oeuvre scientifique.

Nous remercions le Professeur IPO ABELELA qui, nonobstant ses charges horaires et en dépit de ses multiples occupations, a bien voulu rendre disponible son temps pour la direction de ce travail. Ces lignes sont pour nous, la traduction de notre incommensurable redevance et remerciement.

Nos remerciements s'adressent également à tous les membres du corps académique et professoral de l'université de Lubumbashi en général et de la noble faculté des sciences économiques et de gestion, en l'occurrence : le professeur M'BAYO Maurice, le professeur MWALABA K., le professeur DITEND YAV, le C.T. KAMANDA... pour le savoir et les connaissances scientifiques combien indispensables et nécessaires reçu d'eux.

Nous remercions les agents de la RAWBANK : Patrick KATANGA et Cyrile MUSWIL; pour leur apport à l'élaboration de ce travail. Nous remercions aussi les familles : LUAMBWA, ILAKA, KABIBU, KAZUMBA et MAKELA, pour leurs conseils et encouragements, et pour leur soutien tant matériel que financier.

Nous restons reconnaissant envers nos amis et amies pour tout leur bienfait, et pour tout l'amour et l'amitié qu'ils nous ont toujours témoignés. Nous citons : Yves BOMPEMO, Christel ILAKA, JR MBALINI, Rudy MAKELA, Marcel KANDE, Clary ZAZI, Alain TSHIMANGA, Séraphin BUKASA, Channel ZENGAMAMBU, Nadine BISAMBU, Rolly WEMBA, Grace MBALINI, Jacky MAWAWA, Sandra TSHIBANGU, Christelle TSHISANDA, Colin TUNGA, Thierry LIKOBE, Benhur KABENGELE, Pyrex NYABOLONDO, Patricia KONGOLO.

Nous nous sentons aussi redevable envers tous les compagnons de lutte qui ont cheminé avec nous durant notre parcours à l'université et ont partagé avec nous les bons et mauvais temps ainsi que le quotidien.

Que tout ceux dont nous n'avons pas fait une mention explicite, ne daignent nous en tenir rigueur, car aux uns et aux autres, nous réitérons nos sentiments de gratitude.

TABLE DES ABREVIATIONS

4. ARPA : Advanced Research Projects Agency (Agence par la Recherche des Projets Avancés)

TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX

TABLE DES MATIERES

0. INTRODUCTION

0.1. ETAT DE LA QUESTION

Depuis ses débuts, le marketing n'a cessé d'évoluer et de s'adapter aux modes et aux changements socioculturels. Né avec la grande consommation, des démarches et des méthodes ne cessent d'être formulées pour démocratiser et professionnaliser ce nouveau savoir-faire commercial, d'où l'apparition d'une vision moderne de l'entreprise. Cette dernière n'est plus au centre de son environnement comme le concevaient les industriels, mais elle est plutôt tournée vers un marché sur lequel agissent directement les concurrents, les clients et tout autre acteur.

Ainsi, la notion de marché va profondément modifier le fonctionnement des sociétés qui ont désormais comme seul et unique objectif : « le client et la satisfaction de celui-ci ». La banque n'échappe donc pas à ce principe.

Ricardo GERVAIS dans : « NTIC et système bancaire en Haïti » (^1(*)), affirme que le secteur bancaire a su imprimer une certaine dynamique grâce à une meilleure définition des procédés en vigueur et une meilleure structuration du système en général.

Sa préoccupation majeure est : « comment l'intégration des NTIC apporte une réponse supplémentaire au problème de la saturation des canaux naturels de distribution de services bancaires ? ».

Il est arrivé aux conclusions selon lesquelles la croissance accélérée de la demande de services bancaires fera que les banques haïtiennes devront faire face au problème épineux de la saturation des canaux traditionnels de distribution de services bancaires, c'est ainsi qu'elles doivent donc se préparer aux nouvelles donnés qui se dessinent de façon à être plus compétitive et ainsi, la définition d'un cadre financier de plus en plus technologique et innovateur leur permettra de répondre aux exigences actuelles et futures du marché.

De sa part, DIAB NEDJOUA, dans son mémoire de master : « Le système d'information marketing dans le nouveau contexte concurrentiel : cas de la BADR » (^2(*)), soutient que l'environnement bancaire est devenu très dynamique et concurrentiel, et subit des nombreux bouleversements tels que la révolution des NTIC, la diversité des produits et des services financiers, et la recherche de nouveaux marchés face à une clientèle plus exigeante et mieux formée et informée, et dans des telles conditions, l'information relative au marché et à son environnement ainsi qu'à son évolution devient un élément essentiel voire stratégique.

Ainsi donc, elle s'est posée la question : « les nouvelles conditions concurrentielles du secteur bancaire algérien, ont-elles conduit les dirigeants de la banque à mettre en place les moyens et les procédures nécessaires à la gestion de l'information marketing ? ».

Dans sa conclusion, elle dit que l'existence d'un SIM efficace est tributaire d'une fonction marketing développée et celui de la BADR se trouve encore à l'état embryonnaire et que le recours aux NTIC n'exprime pas le besoin de disposer de plus d'efficacité dans la gestion de l'information marketing. Donc, pour elle, le changement de l'environnement bancaire n'implique pas un changement de la part de la banque algérienne.

En ce qui nous concerne, nous rejoignons les deux auteurs précités dans ce sens que nous abordons un sujet traitant des NTIC dans leurs applications dans la banque mais seulement avec des nettes lignes de démarcation du fait que notre étude porte sur l'intégration des NTIC dans un contexte de leur efficacité et leur implication dans la gestion du relationnel avec la clientèle d'une banque de la place, spécifiquement la RAWBANK.

0.2. PROBLEMATIQUE

La banque est appelée à faire face aux sollicitations exponentielles du marché des services et aux initiatives de la concurrence, raison pour laquelle elle se doit d'être compétitive en matière des NTIC.

Le métier de banquier étant devenu de plus en plus complexe, la sécurité, le contrôle et le suivi des risques sont de ces domaines de plus en plus prépondérants. Ils s'appuient sur les TIC qui représentent une véritable migration structurelle du métier. Le facteur - clé de succès d'une banque doit se traduire en des termes tels que : la banque est un réseau de confiance. Ainsi donc, l'intégration des NTIC devra prendre en compte cette dimension des choses.

En RDC, les NTIC avec notamment, Internet et Téléphone mobile, prennent de l'ampleur mais il n'y a pas plus de 100.000 comptes bancaires ouverts à ce jour sur toute l'étendue du pays (^3(*)) ; et les banques dorment sur leurs lauriers en s'abstenant de prendre en compte cette donnée du marché qu'il pourrait bien exploiter dans un cadre de communication marketing et de conquête de marché.

- Si la RAWBANK a gérée le relationnel client au travers des NTIC de sa création à nos jours. Si oui, comment s'y est-elle prise ?

- Quels sont les enjeux que présente la révolution des NTIC dans un contexte de la gestion de la relation client pour les banques en RDC ?

0.3. HYPOTHESES DU TRAVAIL

Après avoir réalisé des recherches préliminaires, les hypothèses que nous pouvons émettre au regard de notre problématique sont les suivantes :

- La RAWBANK semble accorder une place à certains aspects des NTIC dans la gestion de sa relation avec la clientèle.

- En outre, la révolution des NTIC semble représenter un atout majeur dans l'activité bancaire moderne. Dès lors, nous pensons que le recours aux NTIC est un passage obligé pour les banques congolaises si elles veulent obtenir plus d'efficacité dans la GRC et plus de rapidité dans l'atteinte de l'audience sur le plan de la communication marketing.

0.4. APPROCHE METHODOLOGIQUE

Pour arriver à un bon résultat tout travail scientifique doit utiliser des méthodes de recherche appropriées afin de certifier les réponses aux conclusions dont il met à la disposition de la science et ainsi le choix des méthodes et techniques s'avère donc important pour la démonstration, la recherche, l'analyse et la vérification des vérités poursuivies et dépend du chercheur lui-même, de la nature et de l'importance du problème qu'il veut résoudre.

Raison pour laquelle nous aurons recours à certaines méthodes et techniques pour l'aboutissement heureux de notre travail.

0.4.1. Méthodes de recherche utilisées

La méthode est défini par Madeleine GRAWITZ comme étant l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre, les vérifie (^4(*)).

Elle pourrait être comprise comme l'ensemble des règles ou de procédés pour atteindre dans les meilleures conditions (temps, argent, homme, ...), un objectif : vérité, expérience, vérification, apprentissage.

Ainsi, tout au long de notre travail, nous ferons appel à la méthode descriptive qui consiste à décrire le phénomène étudié dans son ensemble et dans ses aspects particuliers. Nous mènerons donc des études qualitatives sur le recours aux NTIC, leur utilisation dans la gestion de la clientèle, en le démontrant par le biais des descriptions, de classification ou des typologies. Nous aurons donc davantage appel à notre jugement et à la finesse de l'observation dans la compréhension du phénomène.

0.4.2. Techniques de recherche utilisées

Les techniques de recherche sont des supports d'un travail scientifique qui viennent à l'appui d'une méthode et, elles constituent de ce fait des outils efficaces dans la récolte des données. Ces sont des instruments, des procédés opératoires pour récolter les données sur le terrain.

Ainsi donc, les techniques ci-après vont aider dans la récolte des informations nécessaires pour notre travail.

0.4.2.1. La documentation

Grâce à cette technique, nous aurons à consulter et à explorer différents ouvrages et supports tels que : les dictionnaires, les livres, les revues, l'Internet, les CD audio et visuels, ... afin d'y soustraire des éléments et de s'imprégner des différentes informations en rapport avec notre travail.

Cette technique est utile car elle permet d'asseoir l'étude sur des bases fiables des données.

0.4.2.2. L'entretien

Cette technique consistera à avoir des entrevues en tête à tête avec des agents de la RAWBANK ainsi que toute personne susceptible de nous fournir une information utile à notre étude (agent d'une autre banque, spécialiste en matière bancaire, webmarketer, conseiller en marketing, etc.) en vue de pouvoir soutirer davantage d'information sur les enjeux des NTIC dans la gestion du relationnel client d'une banque.

0.5. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Internet est rentré dans nos moeurs, les téléphones multimédia sont légions aujourd'hui, le SMS dont on connaissait à peine l'existence il y a 8 ans représente environ 25% du C.A. des opérateurs mobiles, et il ne passe pas de jour que dans les journaux et revues, ou que des journalistes, ne nous éclairent sur les ATM, ou sur tel GPS de voiture à écran tactile, il ne passe pas de journée sans qu'on ne nous bouche les oreilles avec les histoires de carte de crédit. Le marketing des NTIC, y a-t-il un sujet qui fait plus rêver ? C'est par passion pour les NTIC que notre choix s'est vu porté sur ce sujet car, même après éclatement de la bulle, les nouvelles technologies continuent à fasciner nos contemporains.

Nous nous sommes assignés la tâche de l'étudier afin d'apporter notre pierre à la construction de l'édifice marketing et ainsi éclairer les uns et les autres sur ce sujet, c'est aussi une occasion pour nous de nous informer davantage sur le sujet et de donner des armes marketing liées aux nouvelles technologies, aux banques, dans la gestion de leur clientèle.

0.6. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

Vu la complexité du sujet, il s'est avéré nécessaire de se fixer les idées en le limitant dans le temps et dans l'espace pour la pertinence de l'analyse. Ainsi donc, sur le plan temporel, notre étude va de 2002 à ce jour (2008) et, sur le plan spatial, nous avons pris comme cadre d'étude, le secteur bancaire, en nous focalisant sur la RAWBANK.

0.7. PLAN SOMMAIRE

Hormis l'introduction, la conclusion et les annexes, notre travail s'articule en trois chapitres :

- le premier porte sur les concepts de base liés à notre sujet d'étude. Il est intitulé : approche théorique ;

- le deuxième décrit le secteur bancaire congolais et présente en détail la RAWBANK.

- le troisième analyse l'utilisation des NTIC au sein de la RAWBANK et leurs enjeux dans la gestion de la relation avec le client.

CHAPITRE PREMIER : APPROCHE THEORIQUE

Dans ce présent chapitre, il sera question de poser des bases théoriques relatives à notre sujet d'étude. Il comporte 3 sections principales : le marketing relationnel et la GRC, des notions sur la banque et l'essentiel sur les N.T.I.C.

L'importance de tout ceci réside dans le fait que ces notions permettront l'articulation et l'élaboration du travail et faciliteront la compréhension des concepts utilisés dans l'étude.

SECTION I : LE MARKETING RELATIONNEL ET LA GESTION DE LA RELATION CLIENT

1. APPROCHE CONCEPTUELLE

Vu la confusion que sèment les notions de « marketing one to one » et « marketing relationnel » avec une autre notion un peu plus ancienne : « le marketing direct », nous débutons ce chapitre par la définition de chacun de ces concepts.

Le marketing One to One (1 to 1) regroupe l'ensemble des outils et techniques permettant une relation individualisée avec un prospect ou un client (^5(*)). Il revient à une idée très simple : « traiter différemment des clients différents » (^6(*)).

Le marketing relationnel quant à lui, peut être définit comme une politique et un ensemble d'outils (outils de communication hors média principalement) destinés à établir des relations individualisées et interactives avec les clients en vue de créer et d'entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l'égard de l'entreprise ou de la marque (^7(*)).

Le marketing 1 to 1 a pour but de prospecter et de vendre une solution adaptée aux besoins d'un prospect tandis que le but du marketing relationnel est de créer une relation durable et profitable avec le client (^8(*)), c'est donc la recherche de la fidélisation du client. Le point commun entre les deux est l'utilisation d'un entrepôt de données et de logiciels spécifiques permettant le travail de l'information, la segmentation et la gestion d'actions commerciales (actions de prospection, de vente ou de fidélisation).

Le marketing direct quant à lui, après avoir tourné vers la vente direct ou immédiate, est une technique recouvrant beaucoup d'usages : vente et communication, acquisition des clients et fidélisation (^9(*)). On en distingue deux principaux types selon l'objectif poursuivi : le marketing direct transactionnel (One to One) et le marketing direct relationnel.

Le marketing viral, qui est aussi l'une des applications du marketing souvent confondu avec le marketing direct, consiste en la propagation exponentielle d'informations généralement à caractère commercial via le courrier électronique, les forums de discussions (^10(*)), le bouche à oreille, etc. Ici, le consommateur concoure à la diffusion de l'information.

2. LE MARKETING ONE TO ONE

2.1. Mise en oeuvre d'un programme de marketing One to One

Quel que soit le secteur d'activité, les entreprises sont confrontées au problème d'infidélité de la part des clients et à une érosion des marges. Mais il y en a qui enregistre tout de même des brillants succès du fait qu'elles se focalisent sur les clients individuellement, tout en exploitant la technologie pour créer des relations individualisées, one to one, sur le long terme.

Elles élaborent des programmes de marketing 1 to 1 de manière à acquérir des clients plus fidèles et plus profitables et à protéger leurs marges unitaires de l'érosion. Il existe quatre phases principales dans le lancement d'un programme de marketing 1 to 1 (^11(*)). Ces étapes, qui sont approximativement séquentielles, sont :

- La personnalisation de certains aspects de son produit ou service pour satisfaire les besoins individuels des clients.

C'est en concentrant toutes ces ressources pour satisfaire les différents besoins de chacun de ses clients qu'une entreprise est dite réellement « One to One », en fonctionnant comme si elle n'avait qu'un seul client, en favorisant la participation active de celui-ci dans le développement de ses produits, de ses services et de leurs offres (^12(*)).

2.2. Apprentissage, fidélité et rentabilité des clients

Il est facile de rendre chacun de ses clients plus fidèle et plus rentable par la mise en place d'une relation d'apprentissage avec eux. Cette relation va s'enrichir au fur et à mesure des nouvelles transactions.

L'entreprise profite de chaque transaction pour avancer dans la démarche d'adaptation de plus en plus étroite de ses produits pour chaque consommateur pris individuellement. Ainsi, en pratiquant un marketing 1 to 1, l'entreprise rend ses produits de plus en plus indispensables pour chacun de ses clients grâce à l'interactivité omniprésente dans toute les transactions (^13(*)).

3. LE MARKETING RELATIONNEL : OBJECTIFS ET OUTILS

Pour établir et maintenir de bonnes relations avec les clients, le marketing relationnel est utilisé avec des objectifs bien précis :

A chacun de ces objectifs correspondent un ou plusieurs outils spécifiques de marketing relationnel (voir tableau n°1).

4. DE LA QUALITE A LA SATISFACTION DES CLIENTS

4.1. Nature et déterminants de la qualité

La qualité est une notion simple à comprendre mais difficile à définir. On peut distinguer la définition objective de celle subjective de la qualité pour aboutir au concept plus complexe de la satisfaction.

4.1.1. Définition objective de la qualité

La qualité d'un produit peut se définir à partir de ses caractéristiques et de sa capacité à remplir parfaitement ses fonctions (^14(*)). On distingue 4 dimensions de la qualité objective :

1° La fiabilité qui mesure le nombre d'incidents et de pannes expérimentés par un client après l'achat du produit ;

2° La durabilité qui mesure la durée de vie du produit, sa durée d'usage, cette dimension est liée à la fiabilité mais elle est distincte : un produit peut durer longtemps et avoir des multiples pannes.

3° Le respect des normes (standards) qui sont des accords documentés contenant des spécifications techniques ou d'autres critères précis destinés à être utilisés systématiquement en tant que lignes directrices, règles ou définition des caractéristiques pour garantir que les matériaux, produits, processus et services, sont aptes à l'usage.

4° La performance qui mesure la capacité d'un produit à réaliser ses fonctions. Dans l'esprit des clients, la performance est liée au nombre de fonction d'un produit, on attend d'un produit de haute qualité un plus grand nombre de fonctions et de services.

4.1.2. Définition subjective de la qualité

« La qualité d'un produit est le degré auquel ses caractéristiques et performances répondent aux attentes que les clients est en droit d'avoir à son égard » (^15(*)).Lorsqu'un client d'une banque demande un crédit, il est en droit de compter, sinon sur des conditions particulièrement avantageuses, tout au moins sur un accueil aimable et compétent.

4.2. La satisfaction

La satisfaction peut être comprise comme le sentiment de plaisir ou de déplaisir qui naît de la comparaison entre des attentes préalables et une expérience de consommation (^16(*)).

La satisfaction est donc fondamentalement un jugement, une évaluation qui intègre d'une part la qualité perçue (expérience de consommation) et d'autre part les attentes préalables. Une expérience supérieure ou égale aux attentes crée un sentiment de satisfaction alors qu'une expérience inférieure provoque une insatisfaction.

5. LA FIDELITE DES CLIENTS

La survie, la croissance et la rentabilité d'une marque dépendent de son aptitude à conquérir de nouveaux clients mais aussi et surtout de son aptitude à les conserver c'est-à-dire à les fidéliser. Les avantages qu'il y a pour une marque ou une entreprise à avoir des clients fidèles sont reconnus depuis toujours, notamment dans certains secteurs d'activité (distribution, la banque ou l'assurance). Mais depuis quelques années, les entreprises de tous les secteurs attachent de l'importance à la fidélité de leurs clients.

- Il est moins coûteux de conserver un client que d'acquérir un nouveau client ;

- Les clients fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels ;

5.1. Le concept de fidélité

Telle qu'elle est conçue par les responsables marketing et telle qu'ils cherchent à l'obtenir de leurs clients, la fidélité est absolue. Il en est ainsi des entreprises qui vendent leur services par abonnement (Tigo, Vodacom, Solar Energy, ...) et pour qui un client est fidèle s'il renouvelle son abonnement à l'échéance, et infidèle s'il ne le renouvelle pas, sans qu'il puisse y avoir des degrés intermédiaires.

Une distinction est faite entre : la fidélité objective de celle subjective et la fidélité passive de celle active.

5.1.1. La fidélité passive et la fidélité active

La distinction ici est faite en tenant compte simultanément de l'aspect comportemental et de l'aspect attitudinal de la fidélité.

La fidélité passive est celle que l'on observe dans les comportements, mais qui ne s'appuie pas sur l'attitude. C'est des facteurs externes (environnement) qu'elle résulte uniquement, en rendant difficile, ou même impossible pour un client, de ses comporter d'une manière infidèle.

La fidélité active, à l'inverse, est celle qui résulte d'une conviction, d'un véritable attachement ou d'une véritable préférence (rationnelle) d'un client pour la marque ou le fournisseur (^17(*)).

5.1.6. La fidélité objective et la fidélité subjective

Dans le domaine de la fidélité des clients, elle peut être définie soit objectivement, en se référant à des comportements affectifs, soit subjectivement, en se référant à des attitudes mentales d'attachement ou de préférence.

Tout en considérant, dans la définition et la mesure de la fidélité l'aspect comportemental, l'attitude mentale est aussi prise en compte. Ainsi, comme toutes les attitudes, l'attitude de fidélité à l'égard d'une marque possède trois composantes principales qui peuvent être mesurées par des enquêtes et qui peuvent être illustrées dans le schéma ci-après :

Source : J. LENDREVIE et Alii., Mercator. Théorie et pratique du marketing, p.929

5.2. Relation entre satisfaction et fidélité

Plus un client est satisfait du produit qu'il a acheté, plus il y a de la chance qu'il le rachète ultérieurement. Cette évidence ne se traduit pas pour autant pour un lien automatique entre satisfaction et fidélité.

Mais tout de même, la satisfaction conduit à la fidélité dans la plupart des cas.

5.3. Les outils de la fidélisation

Les outils ou techniques de la fidélisation devraient comprendre toutes les techniques utilisées dans une politique relationnelle. Ces outils sont : les programmes d'accueil, les consumers magazines (lettres d'information), les coupons, les programmes à points, les cartes de fidélité, les clubs, etc.

6. LE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Les entreprises s'orientent de plus en plus vers une optimisation de leur performance commerciale qui nécessite le développement de nouvelles qualités : souplesse, flexibilité, réactivité, etc. Le CRM (Customer Relationship Management) ou GRC (Gestion de la Relation Client) accélère cette performance commerciale en gérant au plus près la relation avec le client qui est la principale source des revenus pour les entreprises.

Le CRM a trouvé son origine à la fin des années 1980 dans plusieurs études américaines qui ont démontré que fidéliser un client coûtait cinq fois moins cher que d'en prospecter des nouveaux, c'est la raison pour laquelle les entreprises orientent leur stratégie vers la mise du client au centre de l'entreprise avec pour objectif d'en améliorer la rentabilité et de le fidéliser.

Source : J. LENDREVIE et Alii., Mercator, Théorie et pratique du marketing, p.937

6.1. Définition

Le CRM désigne l'ensemble de la démarche qui, à partir d'un entrepôt de données et d'applications logicielles spécifiques, permet de pratiquer du marketing ouvert (multipliant les points de contact) et relationnel avec ses clients dans le but d'augmenter la rentabilité de l'entreprise (^19(*)).

Le CRM vise à proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication entre l'entreprise et ses clients afin d'améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les différentes composantes de la relation client (^20(*)).

Avec Internet, on parle d'é-CRM constitué d'un ensemble des dispositifs mis en place sur Internet pour la gestion des relations avec les clients d'une entreprise (^21(*)).

6.2. Utilité, objet et raison d'être

L'utilité du CRM réside dans le fait qu'il accélère la performance commerciale, gère la relation client au plus près, optimise la chaîne de valeur client et construit l'avenir de l'entreprise.

L'esprit CRM étant un esprit de dialogue, son objet est d'être plus à l'écoute du client afin de répondre à ses besoins et de le fidéliser. L'amélioration de la relation client est une réelle nécessité, notamment parce que l'ensemble des entreprises considère généralement qu'acquérir un nouveau client coûte beaucoup plus cher que de garder un client déjà acquis (^22(*)).

6.3. Les principaux outils du CRM

a) L'automatisation de la force de vente (SFA) : outil mis à la disposition des commerciaux leur permettant de structurer et partager les données sur les clients.

b) Centres d'appels : organisation d'automatisation des appels téléphoniques avec les clients (entrants et sortants).

c) Personnalisation et e-commerce : outil qui autorise l'ensemble des opérations commerciales, y compris le paiement, via Internet. Cela permet une plus grande interactivité avec le client.

d) Service à travers le web : d'habitude le contact avec le client se fait par téléphone. Cependant, une partie des demandes peut être satisfaite sur un site web qui regroupe des outils avancés.

1° Le datawarehouse ou entrepôt de données : c'est une grande base de données où sont collectées les informations sur les clients qui peuvent venir de différentes sources : système de production, points de contact clients,...

2° Les datamarts qui sont des sous-ensembles de l'entrepôt de données, qui ne contiennent que les informations nécessaires à certaines fonctions de l'entreprise (^23(*)).

3° Le datamining (extraction ou forage de données) : c'est un processus d'analyse statistique et mathématique des données permettant d'accroître sensiblement le nombre d'informations qu'une entreprise possède sur ses clients, leurs tendances, de mieux comprendre les comportements et donc d'aider à la prise de décisions.

4° Le scoring : il permet en fait de noter et de classer la sensibilité des clients par rapport à une proposition commerciale donnée (^24(*)). Il consiste à la suite d'un travail de fouilles de données, à établir un score par client qui permet de lui attribuer une probabilité de comportement : réponse à une action commerciale, risque de défection, etc. (^25(*)).

6.4. La mise en place d'un projet CRM et les 5 étapes du CRM

La mise en place d'un projet CRM passe par trois étapes : à savoir : l'automatisation ou informatisation du SFA, l'informatisation du service marketing et, l'automatisation du service client.

Par ailleurs, il y a cinq grandes étapes par lesquelles passe la construction d`une base de données clients (voir fig. 4) : l'identification, la segmentation, l'adaptation, l'échange et l'évaluation

6.5. Intégration du CRM dans l'entreprise26(*)

La mise en place de solution CRM dans une entreprise ne consiste pas uniquement à installer un logiciel ad hoc, mais à modifier l'organisation de l'entreprise tout entière, ce qui implique une nécessaire prise en compte d'un projet de conduite de changement. En effet, la mise en place d'une stratégie de CRM impose des modifications structurelles, de compétences et de comportements.

SECTION II : QUELQUES NOTIONS SUR LA BANQUE

La banque est un établissement de crédit ayant pour objet de procurer des services financiers aux particuliers ainsi qu'aux entreprises, qu'elles soient privées ou publiques (^27(*)).

Le mot « Banque » apparaît dans la langue française au XV^e siècle. Le monde contemporain de la banque est né, par concentration successives, de la convergence de trois activités financières, à savoir : l'activité de changeur de monnaie qui s'était développée face à la prolifération des devises au sortir du bas Moyen-Âge, l'essor du commerce pratiqué par les républiques maritimes italiennes et l'ouverture de sociétés commerciales dépassant les comptoirs, et enfin, de l'activité de crédit exercée par la communauté juive.

Aujourd'hui, l'activité bancaire consiste à collecter des fonds qui, mobilisés sous des formes variables (par l'octroi d'un prêt par exemple), permettent le financement de l'activité économique.

1. DEFINITION

Selon le petit Larousse, la banque est un établissement privé ou public qui facilite les paiements des particuliers et des entreprises, avance et reçoit des fonds, et gère les moyens de paiement (^28(*)).

Au sens légal et actuel du terme, la banque est l'organisme financier dont la fonction essentielle est de recevoir des dépôts en vue de les prêter sous formes d'avances aux pouvoirs publics, aux entreprises industrielles, commerciales et agricoles pour le besoin de leur fonds de roulement, et, depuis peu pour les investissement à moyen et à long terme, et à des particuliers pour leurs besoins personnels (^29(*)).

Six catégories d'établissements bancaires sont à distinguer : les banques proprement dites, les établissements du secteur mutualiste et coopératif, les caisses d'épargne et de prévoyance, les caisses de crédit municipal, les sociétés financières et les institutions financières spécialisées (^30(*)).

2. TYPES DE BANQUES

L'ensemble des banques, chapeauté par la banque centrale forme le « système bancaire » d'une zone monétaire. On distingue ainsi trois sortes de banques selon leur rôle :

2.1. Banque centrale ou banque d'émission

Elle a pour rôle principal l'émission des billets de banque. Outre cela, elle a aussi pour rôle de règlementer et superviser les opérations des différentes banques, en veillant notamment à leur solvabilité à l'égard des dépôts.

Elle a aussi pour rôle de superviser la production de monnaie par ces banques, et d'en réguler l'usage par le biais des taux d'intérêt directeurs. La théorie économique y voit un moyen de réguler la croissance, via l'incitation à l'épargne ou à la consommation, et d'agir sur l'inflation.

2.2. Banques de dépôts (commercial banks)

Elles travaillent essentiellement avec leurs clients, particuliers, professionnels et entreprises ; reçoivent du public des dépôts de fonds à vue et à terme et les utilisent en opération de crédit, essentiellement à court et moyen terme, et sont séparées entre :

- Les banques de détail (Retail banks) : destinées aux particuliers, aux professionnels et aux PME

- Les banques d'affaires (wholesale banks) : destinées aux moyennes et grandes entreprises.

2.3. Banques d'investissement (Investment Banks)

Elles travaillent essentiellement sur les marchés financiers et lancent notamment des opérations financières (émissions d'emprunts obligataires, souscriptions d'actions, introduction en bourse, fusions - acquisitions, ...).

Aux E.U (^31(*)), unes incompatibilité a été créée par le « Banking Act de 1933 », plus connu sous le nom de « Glass-Steagall Act » entre les activités de :

- Banque d'investissement : qui réalise des opérations sur titres et valeurs mobilières.

3. ROLES ET OPERATIONS DE BANQUE

L'activité des banques englobe la réception des fonds du public, leur mise à la disposition de la clientèle, ainsi que la gestion de moyens de paiement. Les fonds recueillis sont affectés à la conduite d'opérations de crédit, elles-mêmes génératrices de nouveaux dépôts par le supplément de monnaie qu'elles sont amenées à créer : les banques sont au centre du processus de « création monétaire » (^32(*)).

Nous comprenons ici que, non seulement les banques exercent le « commerce de l'argent », mais sont également les organismes qui produisent de la monnaie. Selon l'adage « loans make deposits » (« les crédits font les dépôts »), tout crédit accordé par une banque augmente la masse monétaire en créant un dépôt bancaire (monnaie scripturale) de montant équivalent, et tout crédit remboursé réduit la monnaie en circulation (^33(*)).

4. MODELE ECONOMIQUE

Le C.A. des banques est appelé produit net bancaire (PNB) (^34(*)). Il provient :

- des intérêts perçus en plaçant et prêtant l'argent déposé par leurs clients ;

5. SERVICES DIVERS

Les banques offrent des services divers comme l'accès à des coffres, la souscription et la conservation de titres, le passage d'ordre de bourse, etc. Elle commercialise aussi des contrats d'assurance. Les deux métiers étant de plus en plus proches : c'est la bancassurance.

SECTION III : UN MOT SUR LES N.T.I.C.

1. NOTIONS

Le terme NTIC (Nouvelles Technologie de l'Information et de la Communication) ou TIC (Technologie de l'Information et de la Communication) est une invention des ingénieurs réseaux. C'est l'avènement de l'Internet comme médias de masse et le succès des blogs, des wikis ou technologies P2P qui ont conférés aux NTIC une dimension sociétale.

Par définition, les NTIC désignent tout ce qui relève des techniques utilisées dans le traitement et la transmission des informations, principalement l'informatique, l'Internet et les télécommunications (^35(*)).

1.1. Technologies

Les premiers pas vers une société de l'information furent entamés lors de l'invention du télégraphe électrique, du téléphone fixe, de la radiotéléphonie et enfin, de la télévision. L'Internet, la télécommunication mobile et le GPS peuvent être considérés comme des NTIC.

Dans un interview accordé à Nancy Numérique, Yves SAND, président du Club N-TECH dit que le vocable TIC (en parlant des NTIC) ne doit pas être confiné à la notion d'Internet (^36(*)). Il donne quelques exemples supplémentaires d'applications des NTIC que sont : l'avènement des plates-formes téléphoniques à horaire élargis, des automates d'agence multiservices, la monétique, la vente à distance et la banque mobile ou en ligne de plus en plus personnalisée.

1.2. Avantages de l'investissement dans les TIC

L'investissement dans les TIC serait l'un des principaux moteurs de compétitivité des entreprises. Il est d'ailleurs reconnu que le développement des TIC favorise le commerce et l'économie (^37(*)).

· Au niveau du système d'information, il y a : hausse de la productivité du travail pour la saisie de l'information, donc baisse des coûts ; délocalisation de la production (exemple : call centers) ; meilleure connaissance de l'environnement ; amélioration de l'efficacité de la prise de décision permise par une veille stratégique plus performante.

· Au niveau de la structure de l'entreprise et de la gestion du personnel, il y a une organisation moins hiérarchisée, le partage de l'information et une meilleure GRH (recrutement, etc.).

· Au niveau commercial, il y a de nouveaux circuits de production grâce à l'extension du marché potentiel (e-commerce), il y a baisse des coûts d'approvisionnement, développement des innovations en matière de services et réponses aux besoins des consommateurs et amélioration de l'image de marque de l'entreprise.

Il faut quand même noter quelques limites de l'investissement dans les TIC dû au coût du matériel, des logiciels, de la maintenance et du renouvellement, à l'apparition d'un suréquipement par rapport aux besoins et donc une sous-utilisation des logiciels, au coût de la formation du personnel, de sa résistance aux changements, au coût généré par la modification des structures, par la réorganisation du travail, par la surabondance des informations, à la rentabilité difficilement quantifiable, etc.

A l'heure actuelle, aucune « gouvernance mondiale » n'est parvenue à une surveillance ou à imposer un respect de règles « minimales réputées communes ».En RDC, c'est l'initiative privée qui semble devenir un des déterminants majeurs de la formation et de la démocratisation des NTIC (^38(*)).

2. APERÇU SUR LES TELECOMMUNICATIONS

Depuis des milliers d'années, l'homme cherche à améliorer ses moyens de communication. Au XXe siècle, les télécommunications trouvent dans l'informatique un allié solide, notamment avec Internet et forment de ce fait, la partie la plus récente de l'histoire de la communication humaine (^39(*)).

2.1. Objet des télécommunications

Les télécommunications recouvrent toutes les techniques (filaires, radio, optiques, etc.) de transfert d'information qu'elle qu'en soit la nature (symboles, écrits, images fixés ou animées, sons ou autres) (^40(*)). Ce mot, introduit en 1904 par ESTAURIE, fut consacré en 1932 à la conférence de Madrid qui décida de rébaptiser l'Union Télégraphique Internationale en Union Internationale des Télécommunications (UIT).

Aujourd'hui, avec la déferlante Internet, les télécommunications ont débordées les domaines de la télégraphie et de la téléphonie. Une ère nouvelle est née, celle de la communication. Cette révolution n'a été rendue possible que par une formidable évolution des technologies. Les progrès réalisés dans le traitement du signal ont autorisés la banalisation des flux de données et la convergence des techniques impliquant une permanente adaptation de la part des professionnels.

2.2. Les télécommunications en dates

1832 : Début de l'histoire des télécommunications (année ou l'américain MORSE eut l'idée d'un système de transmission codée dit Alphabet Morse) ;

1858 : Première liaison transocéanique du Morse qui ne fonctionna qu'un mois et parallèlement, la phonie (le téléphone) se développait avec Alexander Graham BELL et Eliska GRAY.

1899 : Première liaison télégraphique par ondes hertziennes entre la France et l'Angleterre par MARCONI et peu après, Lee DE FOREST ouvrit véritablement la voie aux transmissions longues distances avec l'invention de la triode.

1956 : Premier câble téléphonique transocéanique posé, avec 15 récepteurs immergés

1962 : Le satellite Telstar 1 autorise la première liaison de télévision transocéanique, ainsi, 7 ans plus tard, les premiers pas de l'homme sur la lune peuvent être vécu en direct.

Les télécommunications sont aujourd'hui, de manière tout à fait transparente, utilisées journellement par tous : télécopie, minitel, cartes de crédit, et surtout Internet (^41(*)).

3. INTERNET

Internet est le réseau informatique mondial qui rend accessible au public, des services comme le courrier électronique et le World Wide Web (^42(*)). Le nom Internet vient de la contraction de INTERconnected NETworks (réseaux interconnectés).

3.1. Aperçu historique

A la fin des années 1950, aux pires moments de la « guerre froide », les Soviétiques lancent le premier satellite artificiel, le SPOUTNIK. Ayant été pris de vitesse, le département américain de la défense crée alors l'ARPA, une agence destinée à stimuler la recherche technologique. Quelques années plus tard naît ARPAnet, l'ancêtre d'Internet. Ce dernier est un projet de réseau conçu de telle manière que la destruction de l'un de ses noeuds n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble du système (^43(*)).

Les premières recherches, financées par les militaires, en ont conclu que cette invention était destinée à parer une attaque nucléaire. Mais la principale motivation des concepteurs d'Internet était de permettre les échanges entre chercheurs et le partage des ressources informatiques.

L'année 1969 est considérée comme l'année du lancement officiel d'Internet car deux ordinateurs, situés dans les universités de LA et de STANFORD, sont reliés entre eux et échangent les premiers messages, grâce aux équipements installées par la BBN. A la fin de la même année, les universités de SANTA BARBARA et de l'UTAH rejoignent le réseau. Mais ce n'est qu'en octobre 1972 à l'ICCC que la première démonstration à grande échelle d'Internet eût lieu.

A la fin des années 1980, la NSF met en place cinq centres informatiques superpuissants, auxquels les internautes peuvent se connecter, quelque soit le lieu où ils se trouvaient aux U.S.A. : ARPAnet devenait ainsi accessible sur une plus grande échelle. Le système rencontra un franc succès et s'ouvrit au trafic commercial au début des années 1990.

Le début des années 1990 marque en fait, la naissance d'Internet tel que nous le connaissons aujourd'hui : le réseau des réseaux parlant le même langage, connu sous le nom de norme TCP/IP qui permet à des ordinateurs différents de communiquer aisément entre eux.

La popularité d'Internet est due surtout à l'invention, au début des années 1990 en Suisse, du trois W (www) par Tim BERNERS LEE et avec l'apparition des premiers navigateurs (Mosaïc puis Netscape Navigator).

· 1969 : Première liaison entre deux ordinateurs, puis de quatre machines interconnectées à la fin de l'année ;

· 2000 : Explosion de la bulle Internet : plus de 300 millions d'internautes dans le monde ;

3.2. Un langage commun : le protocole

Un protocole est un ensemble de règles qui définissent un langage afin de faire communiquer les ordinateurs (^44(*)). Le protocole principal et commun pour Internet porte le nom de TCP/IP. Les autres principaux protocoles fournissent un éventail de moyen permettant de répondre à la multiplicité et à la diversité des besoins sur Internet, chacun ayant des indications particulières, sont les suivants : http ; HTTPS ; FTP ; SMTP ; POP3 ; IMAP ; IRC ; NNTP ; SSL ou TLS ; P2P ; UDP ; DNS ; ICMP ; IGP ; EGP et BGP.

3.3. Requis

Aller sur Internet nécessite un accès IP. Pour cela, le grand public emploi matériels et logiciels suivants :

- Un ordinateur ou équipement terminal d'un réseau (assistant personnel ou PDA, téléphone mobile, console de jeux,...) ;

- Un canal de communication : ligne téléphonique fixe (ligne analogique, XDSL) ; ligne téléphonique mobile (3G+, 3G, EDGE, GPRS, GSM, ...) ; câble ; fibres optiques, satellite ; Wi-Fi ; ....

- Un client pour le protocole réseau utilisé (PPP, PPPOX, Ethernet, ATM, etc.) ;

- La messagerie électronique : un client SMTP et POP (ou POP3) ou IMAP (ou IMAP4) ;

3.4. Les services et applications d'Internet

Grâce à un progrès technologique continu, Internet est devenu une place de prédilection de partage de données, de diffusions d'informations, de prise de contact et d'échange. Internet est en train devenir le moyen de communication professionnel.

Grâce à Internet, on fait son shopping dans des supermarchés virtuels, ou télécharge des films, des musiques, des livres,... depuis son domicile.

Internet c'est tout à la fois le www (littéralement « toile d'araignée mondiale »), le mail (courrier électronique), l'usenet (le système de « forums de discussions »), l'Internet Relay Chat ou IRC (les chats, littéralement « bavardage ») et le FTP (transfert de fichier) (^45(*)) ainsi que les discussions dans les newsgroups.

En explorant le CYBERSPACE, il est possible de faire des rencontres surprenantes (exemple : Hi5.com, amitie.fr, ...), surfer de site en site à la recherche d'une information, et passer en quelques clics de souris de la forêt équatoriale à Wall street en passant par le musée du Louvre ou la bibliothèque d'Alexandre pour finir sur le boulevard du 30 Juin.

4. LE TELEPHONE MOBILE

Tout commence avec la téléphonie sans fil (^46(*)), qui voit le jour dans les années 1950 lorsqu'on commerce à acheminer des conversations entre différents points du réseau par la voie des ondes. C'est cette technologie qui donne naissance au TELEPHONE MOBILE qui permet de téléphoner et d'être joint partout dans le monde.

Un « téléphone mobile » (ou simplement mobile, téléphone cellulaire, téléphone portable ou portable, Natel, GSM ou G) permet de communiquer par téléphone sans être relié par câble à une centrale.

La transmission des sons se fait électromagnétiquement avec un réseau spécifique. On peut donc communiquer de tout lieu où une antenne de relais capte les émissions de l'appareil utilisé.

4.1. Les normes et les différentes générations

Nous nous limitons ici à la simple citation des différentes normes utilisées dans la téléphonie mobile depuis ses débuts sans trop des détails. Ainsi, donc, nous avons : AMPS, CDMA2000, CDMA(ANSI-41), EDGE, GPRS, GSM, Radiocom 2000 et UMTS ou WCDMA.

Génération	Acronyme	Intitulé
1G	Radiocom 2000 Bibop	Radiocom 2000 France Télécom
2G	GSM	Global System for Mobile Communication
2,5G	GPRS	General Packet Radio Service
2.75G	EDGE	Enhaced Data rate for GSM Evolution
3G	UMTS	Universal Mobile Telecommunications System
3,5G	HSDPA	High Speed Downlink Packet Access
4G	OFDM Wimax	Orthogonal Frequency Division Multiplexing

N.B. : GPRS et OFDM sont utilisées uniquement pour l'échange de données et non de la voix.

4.2. Caractéristiques et principes généraux

La fonction d'usage du téléphone est la communication vocale, mais le téléphone mobile permet aussi d'envoyer des SMS. Avec l'évolution de l'électronique, le texte a pu être augmenté d'images, puis de photographies, de sons et de vidéos. Des équipements embarqués associés à des services permettent aussi de : lire et rédiger des e-mails ; naviguer sur Internet ; jouer ; photographier et enregistrer des vidéos ; écouter la musique ; regarder la télévision ; écouter la radio ; servir de modem à un ordinateur, etc.

4.3. Sécurité

Une carte SIM est délivrée par l'opérateur de téléphonie mobile à chaque abonné pour l'identifier. L'utilisation du téléphone est protégée par un mot de passe utilisateur demandé à l'initialisation du système (le CHV1 ou PIN) (^47(*)). Certaines fonctions ne sont accessibles qu'après l'introduction d'un mot de passe de second niveau (CHV2 ou PIN2).

La SIM permet de dissocier les données utilisateurs du terminal et permettre à l'opérateur de bloquer l'un indépendamment de l'autre. Le terminal est identifié par l'IMEI. A chaque utilisateur est associé un numéro d'appel international MSISDN par lequel l'abonné peut être appelé et un identifiant utilisé par le réseau pour le localiser, l'IMSI. Lorsqu'un utilisateur est présent dans une zone, pour ne pas transporter dans le réseau son identifiant personnel, un identifiant temporaire lui est attribué, le TMSI.

4.4. Mobilité

Le protocole en mode circuits GSM ou mode paquets (GPRS) WAP autorise l'accès à Internet depuis un portable. Le WAP est un ensemble de protocoles permettant l'accès aux pages web à partir d'un navigateur embarqué(^48(*)). L'utilisation d'un navigateur allégé et d'un langage spécifique, le WML dérivé du XML nécessite d'utiliser une passerelle de conversion pour assurer l'adaptation des requêtes et des formats.

Un langage similaire est le « i-mode » (dérivé du HTML) qui ne nécessite pas l'utilisation d'une passerelle de conversion et compression de contenu. Il s'appuie directement sur des réseaux GSM et GPRS. C'est un système développé par les Japonais.

N.B. : Le ROAMING est un système permettant au réseau de transmettre un appel (appel entrant) alors que l'appelant n'a aucune connaissance de la position géographique de l'appelé.

5. LA MONETIQUE

La monétique désigne l'ensemble des traitements électroniques, informatiques et télématiques nécessaires à la gestion es transactions monétaires et de transferts de fond monétaires (^49(*)).

Dans un premier temps, la monétique a renforcé l'utilité de la monnaie scripturale et a permis la gestion dématérialisée des chèques et a rendue possible, grâce aux virements électroniques, la banque à distance. Elle est a l'origine de l'essor des cartes de paiement (carte bancaire de crédit et de débit).

Dans un second temps, la monétique a crée la monnaie électronique qui n'est plus rattachée à aucun compte de banque ou de commerçant. Elle existe par une information codée représentant une somme d'argent utilisé pour le règlement de sommes peu importantes.

La monétique fait partie du domaine des Transactions Electroniques Sécurisées (TES).

5.1. La gestion des flux

La gestion des flux dans le domaine de la monétique n'est possible qu'à la condition que les différents acteurs (émetteur, porteur, accepteur, acquéreur) adhérent sans réserve aux multiples contraintes imposées par les systèmes de transfert des informations proposées par les établissements financiers.

Le typage des informations obéit à des règles très strictes et normalisées au niveau international. Ces flux doivent s'accompagner d'une quasi inviolabilité de leur contenu. Ainsi, un cryptage fort est mis en place à toutes les étapes de transfert des informations.

On distingue trois catégories de flux. Similairement à ceux présents sur la toile (Intranet, Internet et Extranet), la gestion des flux sera différentes quant à sa gestion et son contenu, selon qu'il circule au sein même de l'établissement financier, entre les différents établissements financiers ou en direction des tierces parties ou des clients.

Le souci principal lié à la gestion des flux consiste à faire en sorte que seules les informations « nécessaires » à la cible concernée (collaborateur, tiers, client, agent de changes, etc.) soient mises à disposition.

Au sein même de l'établissement financier, ne seront accessibles aux collaborateurs que les informations dont ils ont la charge de gestion opérationnelle.

5.2. La carte de paiement

La carte de paiement est un moyen de paiement présenté sous forme de carte plastique, équipée d'une bande magnétique et/ou d'une puce électronique. Comme type de cartes de paiement, nous avons :

- La carte de débit : c'est une carte de paiement qui permet différentes options de gestion au choix du porteur : débit immédiat, différé, paiement ou retrait simple en DAB, à utilisation nationale ou internationale, etc.

- La carte de crédit : parfois privative, elle offre des services proches de ceux de la carte bancaire : paiement sur terminaux en magasin, retrait simple dans des GAB, etc.

- Les porte monnaies électroniques (PME) : ces sont des cartes de paiement pré chargées à puce d'un format proche de celui d'une carte téléphonique et réservées aux petites dépenses. Les PME se réduisent parfois à une simple puce électronique intégrée au téléphone portable.

5.3. Guichet Automatique Bancaire (GAB)

Un guichet automatique bancaire (GAB) (en anglais ATM pour Automated Teller Machine) est un appareil électronique et électromécanique permettant aux clients d'effectuer différentes transactions bancaires en libre service (^50(*)). Différent modèles de GAB permettent de faire des retraits, acceptent des dépôts en liquide ou par chèque, ordonnent des transferts de fonds, impriment des mises à jour de carnets, augmentent le montant d'une carte d'appel téléphonique, vendent des timbres - poste et permettent même de régler certaines factures.

Le GAB est une extension du DAB (Distributeur Automatique de Billets), qui est un GAB simplifié ne permettant que les retraits (^51(*)).

5.4. Terminal de Paiement Electronique

Le terminal de paiement électronique, plus souvent appelé TPE, est un appareil électronique permettant d'enregistrer une transaction sécurisée de diverse nature (bancaire, santé, fidélité, etc.) en dialoguant avec d'une part une carte bancaire, un PME ou un téléphone mobile et d'autre part un serveur d'autorisation (soit par intermittence, soit systématiquement pour les cartes à autorisation systématique) (^52(*)).

Pour utiliser un TPE, un commerçant doit passer un contrat avec sa banque par lequel sont fixés un montant maximal de transaction au dessus duquel une autorisation est obligatoire, ainsi que le montant que la banque prélèvera comme commission sur chaque paiement effectué. Le TPE peut être autonome ou intégré dans un appareil plus complexe, comme un automate.

IV. CONCLUSION PARTIELLE

Dans ce chapitre, nous avons donné des notions théoriques sur le thème sous étude. Nous nous sommes attardé dans la première section sur le marketing relationnel et les notions sur le CRM en donnant les spécifiques, outils, objectifs et en précisant certains détails.

La deuxième a été consacrée à la banque. Nous avons commencé par donner la définition de celle-ci et présenté les différents types de banques, en analysant les opérations des banques et leurs rôles, pour finir avec le modèle économique des banques que nous avons présentés brièvement.

Enfin, dans la troisième section, il a été question des NTIC. Nous avons tenté de donner les notions essentielles sur les NTIC malgré leurs complexités en y présentant l'Internet, le Téléphone Mobile ainsi que la monétique. En fait, il y a lieu de retenir que de plus en plus les NTIC sont au service des activités bancaires.

CHAPITRE DEUXIÈME : LA RAWBANK

Dans ce deuxième chapitre consacré à la RAWBANK, il va être essentiellement question, dans la première section, du système bancaire congolais en général. Dans cette section, nous parlerons d'abord de l'organisation du système bancaire en RDC, en présentant la Banque Centrale du Congo ainsi que les banques de second rang (banques commerciales), en donnant quelques chiffres relatifs au secteur. Ensuite, nous allons tabler sur le fonctionnement du système bancaire. Enfin, nous allons faire une brève esquisse sur la micro finance en République Démocratique du Congo.

La deuxième section, consacré à la RAWBANK, se préoccupera essentiellement de la présentation de la banque, en donnant et épinglant des éléments susceptibles de fournir une quelconque information ou susceptibles de donner une idée sur ce qu'est la RAWBANK pour nous permettre de nous fixer sur la gouvernance, les activités,... de notre champs d'investigation.

SECTION I : LE SYSTEME BANCAIRE CONGOLAIS

La RDC émerge d'une guerre marquées des désordres civils, d'une inflation vertigineuse et des crises économiques mais, bien que le pays ait rencontré des difficultés et soit encore confronté à bien plein d'autres obstacles sérieux, il accompli tout de même des progrès non négligeables.

Sur le plan économique, l'inflation semble être maîtrisée et on note un taux d'expansion de l'économie supérieur à 6% depuis quelques 3 ou 4 ans (^53(*)) et sur le plan politique, la première élection présidentielle démocratique s'est tenue en 2006. Le pays s'est également relancé dans la coopération avec les institutions de Bretton Woods (^54(*)) depuis 2001. Des réformes économiques ont été ainsi initiées dans différents secteurs de l'économie y compris le secteur financier, lesquelles réformes ont permis au gouvernement et à la BCC de réaliser des progrès remarquables à travers notamment : le renforcement du cadre légal du système financier, l'amélioration de la gestion monétaire, l'assainissement du secteur bancaire et l'amorce de la restructuration de la Banque Centrale (^55(*)).

Alors que moins de 1% de la population a accès à un compte bancaire, l'activité des banques reste concentrée sur le secteur relativement mineur de l'Etat, des entreprises et certains particuliers voyant clair. Raison pour laquelle les pouvoirs publics cherchent à assainir et consolider le secteur bancaire et accroître l'indépendance de la BCC, à poursuivre l'élaboration et la mise en place de la législation et de la réglementation afférentes à la micro finance ; aux paiements électroniques ; à la modernisation du système national de paiement ; aux renforcements de la surveillance des secteurs bancaires et de la micro finance et d'un cadre comptable applicable au secteur.

Il reste néanmoins de nombreux obstacles à la création d'un secteur financier viable et rentable offrant un accès élargi aux services financiers et, le recours aux NTIC se trouve être l'une des voie solutions pour surmonter les obstacles.

1. ORGANISATION DU SYSTEME BANCAIRE CONGOLAIS

Le système bancaire congolais est organisé selon un système pyramidal comprenant un institut d'émission, la banque centrale et un ensemble d'établissements constituant les banques dites de second rang.

1.1. La Banque Centrale du Congo (BCC)

La BCC a été créée par le décret-loi du 23 février 1961 mais n'entra en activité que le 22 juin 1964 (^56(*)). Le décret-loi n°005/2002 du 7 mai 2002 relative à la constitution, à l'organisation et au financement de la BCC reconnaît, en son article 1^er, l'indépendance de celle-ci (^57(*)) dans l'élaboration et la mise en oeuvre de la politique monétaire visant à stabiliser le niveau général des prix intérieurs.

La BCC est donc indépendante et jouit de l'autonomie de gestion dans la réalisation de ses missions et attributions (^58(*)). Elle est donc responsable des interventions sur le marché des changes en opérant l'achat de devises étrangères et leurs ventes lorsque le franc congolais s'apprécie ou déprécie. Outre cela, elle est chargée de maintenir la valeur externe de la monnaie de l'Etat (FC) et c'est dans cette optique qu'elle règlemente l'activité des établissements de crédit. Elle veille au bon fonctionnement du système bancaire et financier, établit et impose à toute banque de respecter un ensemble des règles prudentielles d'activités.

Le gouverneur de la BCC (actuellement J.C. MASANGU MULONGO), dans une autorisation appelée « acte d'agrément », promulgue la liste des banques et fixe les modalités requises pour l'exercice de l'activité bancaire. La qualité de « Banque » est sollicitée par écrit auprès de la BCC et ainsi donc, toute les banques opérant à traves l'étendue de la RDC, fonctionnent avec les imprimées de la Banque Centrale (feuille de liquidation, avis de débit et de crédit, feuilles des états financiers, etc.).

La BCC dispose d'une direction - HOTEL DE MONNAIE - pour l'imprimerie de documents de sécurité et la fabrication, outre des billets de banque, des passeports, des vignettes, des diplômes, des chèques, des timbres, etc. (^59(*)) Bref, des documents infalsifiables.

1.2. Les banques de second rang

Il y a plus d'une génération, la RDC (Zaïre à l'époque), comptait quatorze banques commerciales (^60(*)) et cela jusqu'en 1998, hormis la banque centrale. Aujourd'hui, elle en compte onze en activité et sept en liquidation. (Voir tableau ci-dessous)

Tableau 3 : Les banques commerciales agréées inscrites par la BCC, en activité

Raison sociale

Sigle

Année de création

Date d'agrément

Siège

10.

11.

Banque Commerciale du Congo

Banque Internationale pour l'Afrique au Congo

City Group (Citybank)

Banque Congolaise

Stanbic Bank Congo

Banque International de Crédit

Rawbank

Procrédit bank Congo

Afriland First bank Congo Démocratique

Trust Merchant Bank

Banque Privée du Congo

BCDC

BIAC

BIC

TMB

BPC

10 Août 1911

Avril 1970

01 Juin 1971

1993

1994

2001

2005

2004

1911

1970

1971

1987

1993

1994

2001

27 sept. 2004

03 Mars 2005

12 Déc. 2003

Kinshasa

Lubumbashi

Goma

Ces banques commerciales (en activité), concentrent presque exclusivement leur activité sur environ 100 sociétés grandes et moyennes (présentes surtout dans le secteur minier et de l'importation) sur les comptes des administrations publiques et sur l'élite économique du pays (^61(*)). Il faudrait tout de même signaler qu'il y a des études qui sont entrain d'être mener pour mettre sur pieds le système de « banque villageoise » de manière à intégrer toute les couches sociales.

Les banques commerciales en RDC imposent un versement minimum variant entre 1.000 USD et 25.000 USD pour l'ouverture d'un compte (^62(*)). Hormis cela, il y a la BIAC qui offre un produit d'épargne à solde minime (versement minimum de 100 USD) mais ne fait pas de prêt de faible montant.

Tableau 4 : Quelques données au sujet des banques commerciales en décembre 2006 (en millions de USD)

Source : J. ISERN et Alii., Diagnostic du cadre règlementaire et politique sur l'accès aux services financiers en RDC, CGAP, Avril 2007, p.9

2. FONCTIONNEMENT DU SYSTEME BANCAIRE

2.1. Organe de contrôle

a. Le comité de la règlementation bancaire : supervisé par le ministre des finances qui en assure la présidence et coordonné par le gouverneur de la B.C.C., il se charge des règles générales applicables aux établissements de crédit, notamment le montant du capital, les conditions d'implantation des réseaux, les opérations avec la clientèle, les règles de liquidité et de solvabilité, etc.

b. La commission bancaire : qui contrôle la situation financière des institutions bancaires. Elle est investie des pouvoirs disciplinaires lui permettant de sanctionner.

c. Le conseil national de crédit : qui est un organe consultatif permettant à la B.C.C. et au gouvernement d'orienter la politique monétaire et de crédit au niveau national.

2.2. Mécanisme de contrôle

Le contrôle s'effectue par la régulation de l'émission de monnaie et de la distribution du crédit d'une part et des ressources et emplois des banques d'autre part.

Cette régulation mise en oeuvre par la BCC permet aux banques de se refinancer auprès d'autres banques ayant des ressources excédentaires.

Par ailleurs, cette régulation entraîne une fluctuation pouvant provoquer des besoins de trésorerie très temporaire.

Dans ce contexte, une action se fait sur le taux d'intérêt directeur sur appel d'offre planchée. Ainsi, la BCC provoque et centralise les appels d'offre des banques qui souhaitent se refinancer. Elle n'accorde son concours qu'à celles qui proposent un taux au moins égal à celui annoncé.

Dans une autre mesure, la distribution de crédit est régulée par le blocage sans intérêt auprès de la BCC, d'un pourcentage variable des dépôts à vue et à terme.

3. BREVE ESQUISSE SUR LA MICRO FINANCE

Le terme micro finance fait référence à la prestation de services financiers (épargne, prêts, transfert d'argent au niveau national ou international, et même assurance) aux personnes à faibles revenus, qu'elles soient salariées ou travailleurs indépendants (^63(*)).

Dans le cas de la RDC, les services financiers de proximité sont offerts par des coopératives d'épargne et de crédit, des ONG, des sociétés et entreprises de micro finance, des sociétés de transfert d'argent et messagerie financière, et plus récemment, par de nouvelles banques spécialisées et par les banques explorant le marché de la bancarisation de masse.

Le tableau ci-dessous nous offre une comparaison des différents types d'institutions dotées d'un statut légal reconnu en R.D.Congo.

Tableau 5 : Différents types d'institutions dotées d'un statut légal en RDC

	Banques	Sociétés de financement	COOPEC	Sociétés de microfinance	Entreprise de MF, niveau 2	Entreprise de MF, niveau 1	Organisation à but non lucratif pour la promotion du prêt « social »
Forme juridique	Société par actions à responsabilité limitée	Société commerciale. Format sous étude à la BCC	Coopérative	SARL	Libre mais doit être compatible avec les droits des personnes morales	Libre mais doit être compatible avec les droits des personnes morales	Toutes formes d'organisations à but non lucratif constituée par des membres
Activités autorisées	Epargne crédit, transferts internationaux et nationaux, etc.	Crédit, autres activités : possibles, pas d'épargne	Epargne et crédit	Epargne et crédit	Crédit épargne uniquement avec autorisation spéciale de la BCC	Crédit uniquement (max, 250$ par personne/cycle)	Crédit social à leurs membres
Niveau min. de capital	1,5 millions de USD	A étudier avec la BCC	Aucun	100.000 USD	50.000 USD	15.000 USD	Aucun

Source : J.ISERN et Alii., Diagnostic du cadre règlementaire et politique sur l'accès aux services financiers en République Démocratique du Congo, CGAP, Avril 2007, p.6

SECTION II : PRESENTATION DE LA RAWBANK

1. SIEGE ET AGENCES

Hormis le siège social se trouvant à Kinshasa, la RAWBANK compte aujourd'hui 6 agences sur l'étendu du territoire congolais. (Voir tableau ci-dessous).

AGENCES DE KINSHASA

Siège social : 3487, Bld du 30 Juin, Kinshasa/Gombe

B.P. : 2499 KIN 1 RDC

Tél. : (+243)998320000

(+243)819832000

Fax : (+33)489240204

E-mail : contact@rawbank.cd

Agence de la Couronne : av.Bandundu n°21 Kinshasa/Gombe

Tél. : (+243) 817159003

Agence de Limete : 7^e rue, Boulevard Lumumba, Kinshasa/Limete

Contacts : Richard LUKUSA ( rlu@rawbank.cd)

VISHY LALANI ( sla@rawbank.cd)

EE. Claude MABUNDIA ( cma@rawbank.cd)

AGENCE DE MATADI

Adresse : 13, av. Major Vangu

Tél. : (+243) 9980 10001

(+243) 81980 1000

Fax : (+33)489240206

Contact : Joseph Heri ( jhe@rawbank.cd)

AGENCE DE LUBUMBASHI

Adresse : 91, Av. Sendwe c/Lubumbashi

Tél : (+243) 8198 32003

(+243)997000026

Fax : (+33)489240207

Contact : Michel NOTEBAERT ( mno@rawbank.cd)

AGENCE DE LIKASI

Adresse : 32, Av. Mama Yemo/Likasi

Tél. : (+243) 817159002

AGENCE DE KOLWEZI

Adresse : 58, Av. Kamba - Kolwezi

Tél. : (+243)817159001

Source : Tableau élaboré par nous même sur base des données à notre disposition

2. HISTOIRE

L'histoire commence en 1922 lorsque Mr. Meral RAWJI (grand père de M. Mazhar RAWJI, président du conseil d'administration de la Rawbank) vient s'installer de l'Est du Congo avec sa famille et lance une petite activité commerciale à Kindu. Il y étend rapidement ses affaires vers Kisangani et, c'est le début d'une aventure entrepreneuriale passionnante.

Pionniers mais également visionnaires, la famille RAWJI investit au Congo depuis quatre générations et, les membres de la famille ont fait fi des troubles qui ont parsemé l'histoire économique, sociale et politique du pays. Quand d'autres partaient, eux ils renforçaient leur présence, conscients qu'un pays tel que le Congo, fort d'une position centrale en Afrique et riche d'un impressionnant potentiel humain et économique, est appelé à jouer tôt ou tard, un rôle de premier plan au coeur de l'économie mondiale.

Le groupe familial compte aujourd'hui plusieurs entités actives dans le commerce, l'industrie et la finance en R.D.Congo, à savoir :

BELTEXCO dont le nom est également celui du groupe familial est uen société de trading spécialisée dans l'importation et la distribution de produits de grande consommation.

Plus de 1000 articles figurent dans le portefeuille de Beltexco qui représente des noms aussi prestigieux comme Colgate, Palmolive, Nestlé, Bayer, Philip Morris, ...

Fondée en 1981, Prodimpex est le distributeur exclusif des produits YAMAHA en RDC. Elle représente les produits des marques Husqvarna, Kodak, Iveco, Zodiac, Siemens, Shell, Solar,... Prodimpex dispose également de deux usines de montage pour vélo à Kinshasa et à Lubumbashi : KINGA 4 X 4 et CYCLOR 4 X 4.

Créée en 1969, la Société de Galvanisation de Kinshasa est aujourd'hui le seul producteur en RDC de tôles galvanisées, tôles peintes, tôles plastiques et bacs autoportants en aluzinc de première qualité. Sa réputation comme son marché, dépassent largement les frontières du pays.

Installée au port de Kinshasa, RAFI propose des services de grutage, de changement et de déchargement de cargaisons ainsi que de stockage de marchandises, de logistique et d'entretien des bâtiments de flotte du groupe dont le nom va croissant.

Proton se positionne comme un fournisseur de produits, matériaux et matériels électriques et mécaniques de haute qualité et de marques réputées de par le monde telles que SKF, Schneider Electric, MGE, Ortea, Lastek, OEZ, NKT... Egalement fournisseur de services, l'entreprise se veut un centre unique de solutions industrielles et techniques.

Marsavco appartenait à UNILEVER avant de rejoindre le groupe Beltexco. Fondée en 1922, Marsavco est leader dans la fabrication et la distribution d'huile, de margarine, de savon et de produits cosmétiques en RDC.

Ainsi, grâce à son réseau de distribution, le groupe couvre la quasi-totalité du territoire congolais. Forts de plus de 85 années de présence, d'investissements et de développements ininterrompus aux quatre coin du Congo, le groupe a une connaissance profonde du tissu social et des rouages de l'économie du pays. Il a appris a être proactifs, capables de réagir en temps réel aux conditions et aux exigences du marché.

Cette connaissance approfondie du marché et des multiples besoins des opérateurs économiques à inciter le groupe à investir dans le secteur bancaire, avec cet esprit de pionnier, d'entraineur et de leader qui a toujours été celui de Famille RAWJI. C'est ainsi qu'est née en 2002 la RAWBANK, au terme d'une réflexion menée dès 1989 mais dont l'aboutissement fut retardé par les secousses dont a souffert le pays dans les années 90.

3. PRESENTATION DE LA BANQUE

La RAWBANK S.A.R.L., située en République Démocratique du Congo, est une banque commerciale indépendante fondée en Mai 2001 - banque de droit congolais - et autorisée à exercer l'activité de banque commerciale par décret présidentiel n°040/2001 du 8 Août 2001.

Au 31 décembre 2006, le capital de la banque s'élevait à CDF 2.814.993.000, équivalent à USD 5.657.968 (^64(*)).

Il est reparti en 700 actions sans désignation de valeur dont 694 sont détenues par RAWHOLDING S.A (le solde étant réparti entre 6 membres de la famille RAWJI), qui est une société de droit luxembourgeois. RAWHOLDING S.A. dispose d'un capital libéré de USD 500.000 (pour un capital autorisé de USD 5 millions) détenu par la famille RAWJI, laquelle famille a octroyé un prêt à la société holding pour lui permettre de libérer l'entièreté du capital de la RAWBANK.

En complément la banque bénéficie d'une ligne de crédit de USD 6,5 millions octroyée par ING BELGIUM, une des principales banques européennes (^65(*)).

La RAWBANK est établie selon la législation bancaire de la République Démocratique du Congo telle que stipulé par l'ordonnance-loi n°72/004 du 14 Janvier 1972 relative à la protection de l'épargne et au contrôle des intermédiaires financiers telle que modifiée par la loi 003/2002 du 2 février 2002 relative à l'activité et au contrôle des établissements financiers et de crédit.

A sa création (^66(*)), la banque a obtenu le bénéfice des avantages du code des investissements par l'arrêté interministériel n°003 du 31 décembre 2001. Elle a bénéficié ainsi d'une exemption de l'impôt sur le bénéfice jusqu'à la clôture de l'exercice 2004. Cette exonération a été étendue en 2005 en vertu des arrêtés interministériels n°029/CAB/MIN/PLAN/2003 et n°027/CAB/MIN/FIN/2003 du 23 Mars 2003 portant approbation de l'agrément du projet d'investissement de la RAWBANK.

La RAWBANK figure parmi les plus importantes banques de la République Démocratique du Congo selon l'attestation du gouverneur de la BCC.

4. ACTIVITES

4.1. Commercial Banking

4.2. Private Banking

4.3. Investment Banking

5. AUTRES SERVICES A LA CLIENTELE

Depuis son entrée sur le marché bancaire congolais, la Rawbank n'a cessé de croître grâce à sa ligne innovatrice de produits et services, couplée à ses techniques modernes de management (^67(*)).

En effet, elle offre un paquet complet de divers produits et services financiers pour les entreprises et les particuliers en matière de :

5.1. Gestion des capitaux

La RB met à la disposition de sa clientèle un intéressant éventail d'investissements englobant les cinq classes et capitaux et leur garantie des intérêts prospères avec un portefeuille à risques équilibrés.

5.2. Trésor

Pour permettre à sa clientèle une bonne gestion des ressources, la RB donne un accès à ses clients pour leur permettre de visualiser et d'anticiper le cours des devises ainsi que l'échange de celles-ci avec plusieurs options.

5.3. Finance commerciale

La RB met à la disposition de ses clients divers produits de finance commerciale, à savoir : des lettres de collection, des lettres de crédit, des billets d'échanges et d'industrie, etc.

En outre, elle fonctionne en tant qu'établissement commercial de finances en permettant à ses clients d'avoir des comptes courants avec chèque et carte, des comptes d'épargne, ainsi que des produits financiers personnels (^68(*)).

Première banque congolaise à avoir intégrer le réseau international SWIFT (Société privée dont l'objet est d'assurer le fonctionnement d'un réseau international de communication électronique entre acteurs des marchés financiers) pour le traitement des transferts internationaux.

La RB est également pionnière en matière de monétique et dans la distribution des cartes de crédit MasterCard, en RDC.

Selon Thierry TAEYMANS (Président du comité de direction de la RB), la Rawbank a une maîtrise complète des technologies de l'information et de la communication pour poursuivre dans les meilleures conditions, le développement efficace de la monétique en RDC (^69(*)).

6. LA VISION DE LA RAWBANK

La RAWBANK se veut être un acteur bancaire de référence, global et innovant, créateur et distributeur de produits bancaires, financiers et monétique performants et profitables à l'ensemble de sa clientèle congolaise et internationale : entreprises privées et publiques, organismes internationaux, ambassades, ONG et particuliers (^70(*)).

7. LES VALEURS DE LA RAWBANK

Totalement dédiée à sa clientèle et avec le souci de la qualité de ses produits et service, la RB est un entrepreneur financier qui respecte des valeurs sociétales, tout en étant à l'écoute des besoins et des attentes de toutes les composantes de ses marchés cibles.

La RB veille à l'épanouissement de chacun de ses collègues et collaborateurs, pour partager sa passion d'entreprise et relever avec succès les défis du marché, dans le respect bien compris et sans compromis de l'intégrité intellectuelle, de la transparence, de l'éthique des affaires et de la déontologie bancaire (^71(*)). Elle reste attentive à la création de valeur à long terme nécessaire à la croissance de la banque, à la pérennité de ses investissements, au développement de ses coeurs de métiers ainsi qu'à la satisfaction de ses actionnaires.

La RB se veut être la référence sur le marché bancaire en matière de financement des opérations d'exportation et d'importation. Cette référence se décline en 3 axes : SOLVABILITE, FLEXIBILITE, RAPIDITE (^72(*)).

8. MISSION DE LA RAWBANK

Forts d'une expertise de terrain acquise depuis 1922 dans le commerce et l'industrie au Congo, entourés depuis sa création des spécialistes des métiers de la banque et de la finance, la RB focalise ses efforts sur les atouts qui font sa différence au service du succès de ses clients : savoir-faire dans les métiers et connaissance du tissu économique congolais, qualité de l'accueil et rapidité des opérations, recherche et développement dans les TIC bancaires les plus récentes.

9. LA STRATEGIE DE LA RAWBANK

Dans la perspective du renouveau économique congolais, la RB se veut être une référence bancaire de premier plan en R.D.Congo, en termes de solvabilité, de flexibilité et de rapidité. Pour renforcer en permanence le niveau d'excellence, la RB met à la disposition de ses clients des équipes aux compétences professionnelles régulièrement actualisées ainsi qu'un savoir-faire de haut niveau dans le NTIC. Pour ce faire, elle met en oeuvre les moyens financiers utiles et nécessaires, en adéquation avec ses ambitions.

Dans le déploiement de sa stratégie, la RB veut être une entreprise cohérente et appréciée comme telle, gérée avec rigueur, ambition et professionnalisme, dans le respect de ses clients, de son personnel et de ses actionnaires.

10. COORDONNEES D'IDENTIFICATION

11. PARTENAIRES ET CORRESPONDANTS

La RAWBANK travaille en partenariat avec certaines entreprises dans l'échange ou la sous-traitance en matière de divers services. Elle travail en partenariat avec :

11.1. Moneygram

Pour le transfert d'argent et la messagerie financière tant sur le plan national qu'international.

11.2. Celpay

Dans l'offre des services de banque sur mobile pour les transactions bancaires sur téléphone portable.

Outre ces partenaires, la RAWBANK dispose d'un réseau performant de banquiers correspondants aux quatre coins du monde :

Par ailleurs, les avoirs en banques auprès des correspondants sont principalement logés auprès de Citybank New York, Standard Bank of South Africa et Habib American Bank New York (^73(*)) ainsi que quelque placements auprès de commerz bank et ING Bank. Ces avoirs sont essentiellement détenus en Dollards américains et en Euros pour respectivement USD 14,394 millions et EUROS 1,3 millions (^74(*)).

12. ORGANIGRAMME ET GOUVERNANCE D'ENTREPRISE DE LA RAWBANK

12.1. Organigramme

12.2. La gouvernance d'entreprise de la RAWBANK

12.2.1. Le conseil d'administration

Il est l'organe collégial qui dispose des pouvoirs les plus étendus pour la gestion de la banque, l'élaboration de sa stratégie financière, organisationnelle et commerciale, et donc la réalisation de son objet social. Sans préjudice et de ses missions légales, il a pour rôle de veiller à la pérennité de l'organisation en favorisant l'essor d'un leadership entrepreneurial et tout en s'assurant de la qualité de la gestion journalière, de la mesure et du contrôle des risques liés aux métiers de la banque, ainsi que du respect des principes de bonne gouvernance opérationnelle tels qu'ils ont été communiqués aux membres du personnel et aux cadres de direction dès 2003. Le conseil d'administration comme le président et les membres du comité de direction.

12.2.2. Le comité de direction

C'est l'organe opérationnel placé sous la responsabilité de l'administrateur délégué entouré de cinq directeurs. Son rôle est de proposer au conseil d'administration les grandes lignes de la stratégie de la banque, d'exécuter cette stratégie conformément aux options prises par le conseil d'administration et d'assurer l'organisation de toutes les tâches de la gestion journalière, pour ensuite en faire rapport régulier au conseil d'administration.

12.2.3. Des comités spécifiques

Ils sont rattachés au comité de direction qui, en accord avec le conseil d'administration, en définit l'organisation, les objectifs et les modalités de fonctionnement. Ces comités sont au nombre de treize.

· Le comité crédit siège chaque mercredi sous la présidence du conseil d'administration

· Le comité compliance statue chaque mardi et jeudi, entre autres sur la qualité des demandes d'ouverture de compte ;

· Le comité d'audit, sous la présidence de l'administrateur délégué, porte tous les deux mois une appréciation sur la qualité du contrôle interne et la pertinence des méthodes comptables et en fait rapport au conseil d'administration

· Se réunissent également selon un rythme régulier : les comités « budgétaire », « comptabilité », « informatique » et « sécurité informatique », « opérations », « ressources humaines », « stratégies et développements », ainsi que « qualité ».

13. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

« La qualité et le savoir-faire des équipes de la RAWBANK sont des priorités au service du client » affirme M. Christian KAMANZY (^75(*)).

En effet, la qualité des ressources humaines prévaut pour un fonctionnement optimal de tous les départements de la banque. L'accent est mis en permanence sur la sensibilisation et la formation de toutes les équipes à l'accueil du client et à la maîtrise des techniques des opérations bancaires.

La RAWBANK a démarrée ses activités avec quelques équipes constituées des hommes et femmes de terrain et d'expérience, auxquelles sont venus s'ajouter des jeunes universitaires selon un plan de recrutement adapté au développement rapide de la banque. Elle est ainsi passée de 40 employés au 31 décembre 2002 à 173 fin 2006, pour atteindre 191 en septembre 2007 soit une multiplication par 5 en 4 ans. (Voir graphique).

Des plans de formation sont mis en place, tant en interne qu'en externe et aussi les cadres de la RB bénéficient de temps à autre de l'expertise des principaux correspondants internationaux de la banque.

14. ORGANISATION COMMERCIALE

Lors de sa création, la RAWBANK était une banque à vocation essentiellement « Corporate » mais aujourd'hui elle a élargie sa clientèle aux cibles « Private » et « Retail ».

14.1. L'activité « Corporate »

Elle reste la plus importante en termes d'apports bruts. Le portefeuille « corporate » de la banque est reparti en différents secteurs : mines, diamant, pétrole, distribution, bâtiments, ONG, ambassades, organismes publics et autres.

Les corporate officers se spécialisent progressivement par secteur, le secteur des comptoirs de diamant étant affecté à un spécialiste. Pour Richard LUKUSA (corporate manager Rawbank Kinshasa), « L'objectif est clair : parler un même langage que notre clientèle » (^76(*)). Ainsi, grâce à une offre bien adaptée, la RAWBANK compte parmi ses clients plusieurs importants comptoirs diamantaires.

14.2. L'activité « Private »

Elle cible une clientèle privée « high standing » qui génère d'importants mouvements en compte, attirée par la qualité de l'accueil et du service aux bureaux VIP de la banque et par des produits haut de gamme.

14.3. L'activité « retail »

La clientèle « retail » est une clientèle de particuliers salariés d'entreprise en compte à la banque et de commerçants de bonne notoriété ayant pignon sur rue. Cette clientèle prend de plus en plus le chemin de la RB où elle bénéficie de services monétiques à la pointe du progrès technologique. C'est une démarche qui anticipe l'évolution de la société congolaise qui, avec le retour de la normalisation politique et de la relance économique, voit progressivement renaître une classe moyenne épargnante et consommatrice.

15. LA TRESORERIE

Dans le contexte actuel de redéploiement progressif des affaires en RDC, la politique de la RAWBANK en matière de trésorerie porte en grande partie sur l'importance de la disponibilité de liquidités tant en franc congolais qu'en dollars aux guichets de la banque pour lui permettre de répondre favorablement à toute demande de la part des entreprises clientes. Ces dernières sont actives dans le commerce international le plus souvent, ce qui amène la banque à traiter des flux financiers entrants et sortants ainsi que d'importantes opérations de change, en relation étroite avec les banquiers correspondants.

16. DEPARTEMENT JURIDIQUE ET COMPLIANCE

C'est un département qui relève d'un processus à vocation transversale au coeur de l'organisation, garant de la conformité des opérations nées de l'activité des clients ou initiées par la banque elle-même.

1° La fonction « contentieux »

Elle fournit de manière générale tous les conseils et services nécessaires au fonctionnement de la banque sur les plans juridique et judiciaire. Parmi ceux-ci : des avis divers sur des questions de droit, la rédaction d'actes et de contrats, l'inscription des garanties, l'accomplissement des formalités nécessaires au fonctionnement de la vie sociale de la banque, la gestion des contentieux fiscaux, parafiscaux et judiciaires.

2° La fonction « compliance »

Cette fonction existe à la RAWBANK depuis 2003, époque où il n'y avait pas encore dans le pays des législations étoffée en matière de lutte contre le blanchissement d'argent et le financement du terrorisme.

1. Intégrer les règles de la législation congolaise ainsi que les normes internationales sur la lutte contre le blanchissement des capitaux et le financement du terrorisme dans les procédures et instructions de la banque ;

2. Examiner les demandes d'ouverture de comptes et les soumettre au comité compliance pour décision ;

7. Centraliser les communications du personnel sur les opérations suspectes et faire les déclarations de soupçon à la B.C.C.

3° La fonction « relations extérieures »

Cette fonction porte essentiellement sur les contacts avec les personnalités qui détiennent le pouvoir politique, économique, législatif et judiciaire dans le but de faire connaitre davantage la banque et de développer son image de marque.

17. LE CONTROLE INTERNE ET AUDIT

17.1. Le contrôle interne

Il est défini au sein de la RAWBANK comme un système cohérent et global comprenant un ensemble de moyens humains et techniques ayant pour objectifs :

- Le respect des dispositions législatives et règlementaires ainsi que des normes professionnelles et déontologique et la promotion d'une culture forte de contrôle et d'éthique ;

- La production et la diffusion d'une information fiable, de qualité et rapidement disponible ;

Le conseil d'administration entend ainsi s'assurer que l'ensemble des risques liés aux métiers de banquier est parfaitement maîtrisé.

17.2. Audit

Conformément à l'instruction n°17 de la BCC, la RAWBANK a instauré un comité d'audit composé de l'administrateur délégué, du directeur administratif, du directeur financier, du risk manager et de l'auditeur général.

Ce comité a pour mission de vérifier la clarté, l'exactitude et la sincérité des informations fournies au conseil d'administration. Il porte également une appréciation sur la qualité du contrôle interne et la pertinence des méthodes comptables adoptées pour l'établissement des comptes.

18. LA RAWBANK EN AFRIQUE

En 5 ans d'existence, la RAWBANK fait preuve de performance financière et se classe 19^e dans le top 30 des premiers banques d'Afrique Centrale en 2007 avec un total de bilan de 144,6 millions de dollars loin derrières la BCDC qui affiche un total de bilan de 215,9 millions de dollars (^77(*)).

Rang 2007	Rang dans le top 30	RAISON SOCIALE	PDG ou DG	Total de bilan (en millions de USD)	PNB (en millions de USD)
1.	15	BANQUE COMMERCIALE DU CONGO (BCDC)	Yves CUYPERS	215 930	45 742
2.	19	RAWBANK S.A.R.L.	Thierry TAEYMANS	144 583	9 792
3.	25	BANQUE CONGOLAISE (BC)	Roger YAGHI	119 835	N.D.

Source : Tableau abrégé par nous-même à partir du classement des 30 premières banques d'Afrique centrale dans Jeune Afrique (Hors-serie n°16, éd. 2007, p.123)

III. CONCLUSION PARTIELLE

Dans l'articulation de ce deuxième chapitre, nous sommes allé d'une présentation du système bancaire congolais en général, à la présentation de la RAWBANK, question de nous imprégner de la réalité ainsi que de la structure de l'environnement et du secteur dans lequel évolue la RAWBANK.

En second plan, c'est de la RAWBANK dont il a s'agit. Nous avons présenté de façon globale et plus ou moins succincte notre champ d'investigation, la RAWBANK, qui a cinq ans d'existence en RD.Congo. Nous avons pu observer que la Rawbank est un géant dans le monde bancaire et le secteur de la finance en RDC.

CHAPITRE TROISIEME : NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION DANS LE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT A LA RAWBANK

Après avoir parcouru des notions théoriques à notre objet d'étude dans le premier chapitre et, exploré et traité des questions touchant au secteur bancaire en RDC, présenté notre champs d'investigation qui est la RAWBANK dans le deuxième chapitre, nous voici maintenant arrivé au chapitre où nous traiterons des notions liées au marketing relationnel dans son application à la RAWBANK. Nous présenterons le profil de la clientèle et analyserons l'organisation commerciale et opérationnelle de la Rawbank. Nous analyserons aussi les différents axes du CRM au sein de la RAWBANK et la large gamme de service des clients qu'offre la banque.

Enfin, nous parlerons des NTIC dans le CRM à la RAWBANK en examinant l'utilisation du téléphone portable, de l'Internet et de la monétique qu'on en fait.

SECTION I : LE MARKETING RELATIONNEL : UNE DEMARCHE CENTREE SUR LE CLIENT

I.1. LA CLIENTELE DE LA RAWBANK

I.1.1. Du statut client

Est client à la RAWBANK, toute personne détentrice d'un compte dans celle-ci. L'ouverture d'un compte à la RAWBANK revient à 1.000 dollars américains minimum et les conditions d'ouverture sont les suivantes :

a. Pour les personnes physiques

Ø Photocopie du registre de commerce et du numéro d'identification nationale (si la personne est commerçante) ;

4. Lettre de l'employeur attestant que le salaire sera viré à la RAWBANK (pour compte salaire)

b. Pour les personnes morales

Ø Photocopie du registre de commerce ou de l'acte accordant la personnalité juridique ;

Ø Copie des statuts notariés et éventuellement des pouvoirs donnés par la société ou l'association ;

Ø Photocopie de la pièce d'identité du/des gérants (C.I., Passeport, Permis) ;

Ce n'est qu'à ces conditions que la RAWBANK prend la décision de l'ouverture d'un compte et il faut préciser ici que, la décision d'ouvrir d'un compte relève du pouvoir discrétionnaire de la banque. Ci-dessous, nous présentons l'extrait de la fiche de souscription à l'ouverture d'un compte à la RAWBANK.

Code agence

Numéro(s) de(s) compte(s)

DEV

CDF

USD

EUR

Source : RAWBANK/Agence de Lubumbashi, Service d'accueil, fiche de condition d'ouverture de compte, Avril 2008

I.1.2. Catégorisation de la clientèle

a. La clientèle corporate

Dans son portefeuille « corporate », la RAWBANK compte différentes entreprises évoluant dans des secteurs très variés (mines, diamant, pétrole, distribution, bâtiments, ONG, ambassades, organismes publics...). La RAWBANK répond également aux besoins des PME/PMI rentables du secteur formel qui répondent à des critères qualitatifs stricts. (RM Video, Chez Ntemba, New Déesse,...)

b. La clientèle private

La RB fournit un service de qualité à cette clientèle privée, sélectionnée et bien connue. Elle estime que cette clientèle est « haut de gamme », raison pour laquelle elle offre un service de qualité à cette dernière.

Cette clientèle est composée entre autres de dirigeants et de cadres supérieurs de grandes entreprises, de patrons de PME performantes, de hauts fonctionnaires, de cadres d'institutions et d'ONG internationales. Les derniers sont accueillis en toute convivialité dans des bureaux VIP, par des cadres de la banque formés à cet effet.

Il convient ici de souligner que la RB est très accueillant dans ses agences. L'efficacité de l'accueil fait que les clients de la banque se sentent à leur aise et en sécurité à la RB.

c. La clientèle retail

Cette clientèle est composée des personnels salariés des entreprises clientes et des indépendants qui souscrivent à un compte à la RB. Cette clientèle a pris le chemin de la RAWBANK où elle bénéficie de service monétiques à la pointe du progrès technologique.

Pour faire valoir cette catégorie de la clientèle, la RB développe une large gamme de formules de crédit adaptées aux différents besoins de la vie courante.

Nous remarquons qu'au sein de la RAWBANK, la segmentation de la clientèle est bien faite et avec des objectifs précis. La démarche marketing au sein de la RAWBANK est centrée sur le client avec un objectif très clair : « Parler le même langage que le client ».

En se fixant un tel objectif et avec une telle segmentation, les portes du relationnel s'ouvre car la banque connait ses clients, leur catégorie et statut, leurs attentes (comme nous le verrons un peu plus loin dans ce chapitre) et sait ainsi personnaliser ses produits et services en fonction de tout cela. La RAWBANK a su donc comprendre que l'activité bancaire repose sur sa clientèle, non seulement sur le plan transactionnel, mais aussi et surtout aujourd'hui, sur le plan relationnel, raison pour laquelle elle ne cesse de développer des solutions marketing liées à la relation individualisée avec le client pour lui fournir le service qu'il attend et le mettre en confiance pour qu'il reste fidèle.

Il convient ici de retenir une autre catégorie de la clientèle que nous appelons « clientèle interne ». Cette clientèle est composée des personnels de la RAWBANK. La RAWBANK a su ainsi s'adapter aux exigences marketing qui veulent que « vous puissiez être vous-même client de votre société pour mieux comprendre ceux-ci ».

I.1.3. Politique commerciale et opérationnel

Comme nous le dit Etienne Claude MABUNDA (^78(*)) - Corporate manager à la Rawbank -, la RAWBANK a mis en place une politique commerciale axée sur la proximité de la clientèle et la qualité du service rendu.

En effet, la RAWBANK se rapproche de plus en plus de sa clientèle sur tout en ce qui concerne la distribution ou l'offre de ses services par la création du multi canal (agences, téléphones, mobiles, internet, automates,...) car ce dernier commence peu à peu à passer dans nos moeurs.

Comme nous l'avons souligné dans le chapitre précédent, pour M. Christian KAMANZY - directeur du département des ressources humaines, de la direction commerciale et du département des opérations -, le personnel de la RAWBANK doit être à pointe de l'actualité et de l'évolution de leurs discipline vu que « la qualité et le savoir-faire des équipes doivent être des priorités au service du client » pour être plus proche de lui et lui offrir un service répondant à ses attentes.

Les corporate officers de la RAWBANK sont ainsi à l'écoute permanente et à la totale disposition des clients pour comprendre les éléments de leurs métiers, les connaitre et apprécier leurs besoins financiers en vue de mesurer les réponses concrètes à leur apporter, les mots d'ordre étant : réactivité, disponibilité, rapidité.

Il faut rappeler ici que l'organisation commerciale de la RAWBANK est optimalisée par cible de clientèle (corporate, private, retail).

Dans son plan stratégique, la RAWBANK s'est organisée de manière à disposer en permanence d'importantes liquidités, tant en franc congolais qu'en dollar, que ce soit à Kinshasa, à Lubumbashi, à Matadi, à Likasi ou à Kolwezi. Pour la RAWBANK, c'est un atout indéniable dans un marché où priment les transactions en liquide.

Une des clés du succès de la banque, dès sa création, tient à la qualité, la fiabilité et la rapidité des opérations qu'elle traite (^79(*)). Il faut noter que le département des opérations est le centre névralgique de la banque.

Hormis le fait que la RAWBANK utilise les NTIC dans la fourniture de ses services et est la première banque en RDC à utilisée la monétique, elle fut aussi la première banque à utiliser en direct les services SWIFT pour le traitement des transferts internationaux, ce qui a eu pour résultat : tout les comptes à l'étranger sont crédités endéans les 24 heures, et cela également grâce à un réseau bien structuré de correspondants internationaux (voir chapitre II).

Les statistiques sont significatives depuis que la RAWBANK a commencé à utiliser les services SWIFT, illustrations faites ci-dessous :

Tableau 9 : Transferts extérieurs à la RAWBANK, de 2003 à 2006 (en USD millions)

Année	2003	2004	2005	2006	TOTAL
FLUX ENTRANTS	300	515	826	755	2396
FLUX SORTANTS	105	273	411	511	1300
TOTAL	405	788	1237	1266	3696

Figure 6 : Transferts extérieurs à la Rawbank de 2003 à 2006 (en millions de USD)

Source: Marc-E. EVERAERT, RAWBANK. Panorama 2006, éd. RAWBANK, Kinshasa, Octobre 2007, p.2

Au regard de ces chiffres, nous remarquons que le total des flux sortants en contre-valeur dollars a été multiplié par 5 au cours des trois dernières années. Dans le même temps, les flux entrants ont vu leur valeur totale multipliée par 2,5.

Ceci traduit la performance de la RAWBANK et dans ce contexte d'accroissement rapide du nombre d'opérations tant domestiques qu'internationales, la « Tolérance zéro » prévaut en matière de risques compliance et d'erreurs.

La RAWBANK mise tellement sur la qualité de ses opérations que les modalités de contrôle mises en place par la direction des opérations en collaboration avec l'audit et le contrôle interne, a données des résultats satisfaisants en 2007. Ainsi, moins de 2% d'erreurs ont été constatées dans le traitement des opérations, la plupart du temps régularisé avant exécution.

Parlant de la performance (^80(*)), M. Achille ILONDO LELE-NGONDO, directeur des opérations, trouve que les clients leur ont accordés leur confiance, raison pour laquelle la RAWBANK fournit d'efforts d'aménagement d'un cadre qui vaut d'être rapide et performant. Il dit : « nous sommes aujourd'hui attentifs à ne pas être débordés par notre propre performance ».

Cette performance de la RAWBANK dont nous parle M. Achille ILONDO, est due à la fourniture au marché congolais en général et à sa propre clientèle en particulier, d'un service bancaire professionnel basé sur la qualité, la fiabilité et la rapidité des opérations par l'investissement sans relâche dans les NTIC mais aussi par l'offre d'une large gamme de produits et de services à forte valeur ajoutée à une clientèle connue et bien identifiée de grandes entreprises et d'organismes internationaux, de particuliers et de PME performantes.

I.1.3.1. La gamme au service de l'entreprise

La RAWBANK déploie une offre de produits et services adaptés aux nécessités et aux contraintes du marché local et cela dans le souci d'accompagner le développement industriel et commercial des opérateurs économiques performants en RDC. Nous trouvons ainsi dans cette gamme :

Outre ces différents services, la banque offre aussi ses conseils aux entreprises, leur création, les fusions et acquisitions, la recherche de financement à moyen terme et l'analyse de projets d'investissement (^81(*)).

I.1.3.2. La gamme au service du particulier

Le client étant toujours le bienvenu à la RAWBANK, il y trouve une offre complète de services et de produits adaptés à ses nécessités quotidiennes, à ses souhaits d'épargne et à ses besoins de financement. Dans cette large gamme destinée au particulier se trouve :

A la pointe du progrès en RDC, la RAWBANK propose une offre monétique dont la gamme de produits permet d'apporter une réponse à toute personne qui ne souhaite pas s'encombrer de liquidités pour ses paiements courants ou lors de ses déplacements. Différents types de cartes sont ainsi mises en circulation :

D'autre part, la RAWBANK met à disposition de ses clients et de tout titulaire congolais ou étranger d'une carte MasterCard ou Maestro, un réseau en extension progressive de GAB « Rapidos » et aussi, des TPE placés chez les commerçants complétant utilement la panoplie des produits RAWBANK.

La RAWBANK propose à sa clientèle de particuliers - mais également d'entreprises - un service d'Internet Banking sous l'appellation « RAWBANKING ».

La RAWBANK a mis au point une formule d'alerte SMS pour prévenir les clients qui le souhaitent de tout crédit. Elle travaille aussi en partenariat avec CELPAY dans le système du cash via son mobile. C'est une solution proposée pour gérer ses comptes, retirer du liquide ou payer sa note de restaurant en utilisant son téléphone portable (^82(*)).

« Nous offrons un compte bancaire électronique, accessible par portable ou par Internet » explique Jean-Claude KATENDE, directeur général adjoint de Celpay RDC, filiale du groupe bancaire sud-africain First Rand (^83(*)).

Dans l'enceinte de ses agences, la RAWBANK propose les services de la messagerie financière MONEYGRAM, ce qui permet de recevoir des fonds en RDC ou de mettre des fonds à disposition dans quelque 125.000 villes de par le monde.

Les travellers chèques ou chèques de voyage permettent de voyager avec un moyen de paiement sécurisé et simple d'utilisation (^84(*)). Ils peuvent être employés comme moyen de paiement ou être échangés contre de l'argent liquide (^85(*)). Ils offrent une grande sécurité car la perte et le vol sont couverts.

Ainsi, la RAWBANK a été sélectionnée par AMERICAN EXPRESS et est devenue le plus important distributeur de travellers chèques en dollar et en euro au Congo.

La RAWBANK propose une gamme de financements et de prêts personnels destinés à un large public de particuliers, généralement salariés d'entreprises clientes. Ces crédits portent entre autres sur le financement d'achats de biens de consommation durable et de voitures neuves, ainsi que sur des formules de prêts adaptés aux différentes circonstances de la vie : études, mariage, installation professionnelle...

I.2. DU ONE TO ONE AU RELATIONNEL AU SEIN DE LA RAWBANK

I.2.1. Du One to One

Il n'y a pas au sein de la RAWBANK un mécanisme ou un programme établit pour l'application d'un marketing One to One à proprement parlé mais néanmoins, ce dernier est d'application dans le système même de l'organisation bien que pas totalement. La RAWBANK réunit les conditions nécessaires pour parler d'un marketing one to one car en effet, elle a identifiée tout ses clients et les connaît tous, et cette identification se fait par les statuts de ceux-ci et sur base de leur statut, personnalité juridique et catégorie, elle sait les différencier. Elle dialogue avec eux par l'établissement d'un contact direct, par la voie des ondes ou en allant vers eux et les écoutent à partir d'un service client mis en place. C'est au niveau de la personnalisation de certains aspects des produits ou services qu'il reste encore du travail à faire.

Nous avons déjà vu ci-haut que la démarche marketing de la Rawbank est centrée sur le client, elle veut parler le même langage que ses clients et se sent de ce fait obligée envers eux, raison pour laquelle elle ne cherche pas seulement à attirer ou acquérir de nouveaux clients mais fait en sorte que ceux-ci ne veuillent jamais la quitter et ainsi donc, chaque employé de la RAWBANK a réussi une formation telle qu'il soit capable de donner solution à un problème donné d'un client.

I.2.2. Le marketing relationnel à la Rawbank

Comme nous l'avons déjà vu précédemment, l'identification et la connaissance des clients est un problème déjà résolu au sein de la RAWBANK, de même aussi pour la communication car elle leur parle et sait les écouter.

En ce qui concerne les récompenses des clients pour leur fidélité, la RAWBANK récompense toujours ses clients et cela chacun selon ses mouvements sur le compte. Elle donne des cadeaux et accorde différents avantages (prime, réduction,...) surtout en fin d'année.

Par ailleurs, elle ne les associes pas vraiment à la vie de la banque mais les clients qu'elle estime d'un grand apport sont des fois associés à la vie de la banque quant à ce qui est de la prise de décisions touchant certains secteurs.

Le marketing relationnel ayant pour finalité d'établir des relations individualisées, celles-ci se réduisent plus au suivi de chaque client puisque chaque client est important pour la RAWBANK.

I.2.3. Les outils de la fidélisation

La préoccupation pour la RAWBANK étant la recherche de la satisfaction du client, des enquêtes ont été mener et des mécanismes mis au point pour mesurer la dite satisfaction et les résultats ont révélé que la grande partie des clients est satisfaite de la qualité des services que leur offre la banque et ainsi donc, elle développe des programmes et politique relationnelle pour conserver ces clients. Parmi les outils utilisés, nous pouvons citer : la diversification des services, les lettres d'informations, les programmes d'accueil, les coupons, le design d'environnement...

I.3. LE CRM

Avant de s'investir dans l'analyse du CRM au sein de la RAWBANK, jetons un regard sur la structure et l'évolution de la clientèle.

Au regard de ce graphique, nous constatons que la clientèle de la RAWBANK ne fait qu'accroître, passant de 1991 en décembre 2004 à 5567 en août 2007. Ceci traduit notamment la performance de la banque qui passe comme nous allons le voir, par un programme efficace de CRM au sein de la banque.

La RAWBANK se veut être une entreprise cohérente et appréciée comme telle, gérée avec rigueur, ambition et professionnalisme, dans le respect de ses clients, de son personnel et de ses actionnaires.

Acteur global et innovant, la RAWBANK a, dès sa création, affichée clairement ses ambitions, comme l'explique M. MAZHAR RAWJI - président du conseil d'administration - « exceller dans les métiers de la banque et de la finance en République Démocratique du Congo » (^86(*)). Trois mots clés illustrent le fil rouge de sa stratégie : solvabilité, flexibilité et rapidité.

a. La solvabilité

C'est le gage de la pérennité de la banque. Chaque année, la RAWBANK a réinvesti des bénéfices, ce qui permet à la banque d'afficher des capitaux permanents à hauteur de 5,8 milliards de francs congolais (11,7 millions de dollars US) au 31 décembre 2006, multipliés par 4 en 3 ans.

b. La flexibilité

Elle implique la connaissance du client, la capacité de parler le même langage que lui pour prendre la mesure exacte de ses besoins et une disponibilité de chaque instant pour lui fournir le bon service au bon moment.

c. La rapidité

Pour la RAWBANK, c'est un impératif dans le cadre du commerce mondial et des opérations bancaires internationales dont elle se fait une spécialité et aujourd'hui, cette rapidité est reconnue et appréciée par les clients de la banque.

I.3.1. Les 3 axes du CRM au sien de la RAWBANK : les préoccupations

La RAWBANK a su accélérée sa performance commerciale en gérant au plus près la relation avec le client qui est le centre de son activité, en répondant aux 3 préoccupations du CRM, à savoir :

1° L'accroissement de la fidélité qui passe par la recherche de la satisfaction des clients en leur offrant une large gamme de produits et de services de qualité. Il faut souligner que la RAWBANK fournit d'efforts considérables pour répondre aux attentes de ses clients par tous ses services qu'elle offre et améliorer au fur et à mesure que les clients réclament.

2° La productivité. L'accroissement de la productivité est dû au fait que la RAWBANK a automatiser tout ses services en utilisant des logiciels et progiciels adaptés aux banques (Delta), et en utilisant pour la communication, la circulation et le partage d'informations et données, la télécommunication (téléphone fixe, portable,...) et le réseau INTRANET et EXTRANET grâce notamment à une messagerie en Outlook.

3° L'intégration multicanale qui passe par l'utilisation de divers canaux pour la distribution et l'offre des services et produits, la communication interne ou marketing. A cet effet, la RAWBANK use du contact en agence, de l'Internet, de la téléphonie mobile et des automates d'agences multiservices par rapport à la monétique (GAB, TPE,...).

Toute ces préoccupations ont pour finalité d'accélérer la performance commerciale de la banque en gérant au plus près la relation client et en optimisant sa chaine de valeur. Cette gestion passe par l'entrepôt des données sur le client dans des fichiers-client actualisés journalièrement, hebdomadairement et mensuellement et le traitement des informations contenu dans ces fichiers se fait à partir du logiciel « Delta ».

I.3.2. Les 3 axes du CRM au sein de la RAWBANK : mise en place du programme

La mise en place d'un projet CRM passe par 3 étapes qui sont respectées au sein de la Rawbank. Ces étapes sont : l'automatisation de la force de vente (caissiers, réceptionnistes, ...), l'informatisation du service marketing et l'automatisation du service client (^87(*)).

SECTION II : LES NTIC DANS LE CRM A LA RAWBANK

II.1. LE TELEPHONE MOBILE

Aujourd'hui, il est devenu particulièrement plus pratique de pouvoir, à tout moment, entrer en contact avec sa banque par téléphone.

Le développement du téléphone portable a encore renforcé la demande pour ce type de service et maintenant que la technologie permet de le faire en toute sécurité et avec un niveau de qualité suffisant, presque toutes les banques offrent des services de ce type (^88(*)).

Nous pouvons ainsi distinguer 3 niveaux de services : le serveur vocal, le call center, le service SMS.

Au sein de la RAWBANK, rien que 2 niveaux sont observés, à savoir : le call center et le service SMS.

a. Le call center

La RAWBANK dispose d'un call center à Kinshasa et à Lubumbashi. C'est un service qui met en relation le client et un conseiller généraliste de la banque qui peut répondre à toutes les questions du client, lui donner conseils, exécuter pour lui certaines opérations. En principe, le conseiller a accès au dossier informatique du client, ce qui lui permet de pouvoir donner des informations personnalisées. Il faut souligner que pour certaines informations touchant des opérations sensibles, la Rawbank exige la présence physique en agence du client.

La RAWBANK a le numéro de téléphone de tous ses clients et comparativement à Internet, c'est le téléphone qu'elle utilise le plus pour entrer en contact avec ses clients car elle estime que la réaction du client est immédiate et cela permet de résoudre certaines difficultés plus rapidement.

Côté client, c'est aussi le mobile qui est le plus utilisé comparativement à Internet pour entrer en contact avec la banque. Le téléphone est plus perçu dans un esprit relationnel et communicationnel que transactionnel à la RAWBANK.

Soulignons que quand la RAWBANK entre en contact avec ses clients à travers le téléphone, c'est-à-dire quand elles les appellent, c'est plus pour les informer ou promouvoir des nouveaux produits et services de la banque et s'assurer de la régularité de certaines opérations sur les comptes des clients.

b. SMS's Alert

La RAWBANK, au travers son département informatique, a développée une solution de SMS Banking qui permet d'avertir le client qui le souhaite, de l'arrivée de fonds sur ses comptes. Quelques soit l'opérateur de téléphonie, le client peut être automatiquement averti de la situation de son compte et ainsi mieux gérer son budget grâce notamment à un suivi instantané de son compte par SMS. Le client doit pour cela, souscrire à ce service et c'est payant, en acceptant les conditions d'utilisation et en remplissant un formulaire à déposer à la RAWBANK. Il faut noter que seuls les crédits en compte à la RAWBANK font l'objet d'un SMS.

c. La banque par téléphone

L'utilisation du téléphone dans un esprit transactionnel se fait, comme nous l'avons déjà vu, en partenariat avec CELPAY car, comme le pense Mary KIMANI, de chez AFRIQUE RENOUVEAU ; « La prolifération de la téléphonie mobile donne de nouveaux moyens d'offrir des services bancaires aux africains » (^89(*)). Ainsi, des innovations dans ce sens ont été développées en Afrique avec notamment : M-PESA au KENYA (Vodafone/Safaricom, Commercial Bank of Africa et Faulu Kenya) ; WIZZIT en Afrique du Sud ; CELPAY en Zambie, RDC et Afrique du Sud.

Le principe est simple (^90(*)), CELPAY ouvre un compte bancaire à un client avec un dépôt d'un montant minimum de 100 à 500 dollars, puis il peut effectuer à partir de son portable, toutes les opérations qu'il veut en fonction du montant disponible, avec un plafond de retrait à 2.500 USD par jour pour un compte individuel. Comme pour les cartes bancaires, c'est le volume des échanges qui fait la rentabilité.

LAURI KIVINEN (^91(*)), directeur des affaires Nokia Afrique, pense que ce développement est important. Il dit : « cela représente un changement substantiel et sans précédent pour les gens ordinaires. Grâce aux services bancaires par téléphonie mobile, les gens peuvent élargir leurs relations sociales et leurs relations d'affaires, accroitre leur productivité et faire tant d'autres choses, tout cela en appuyant simplement sur quelques touches d'un téléphone cellulaire ».

II.2. INTERNET

Disposez d'un accès à Internet parait aujourd'hui être la solution la plus complète pour accéder à ses comptes et réaliser ses opérations. Une enquête a révélée qu'en 2007, 60% des internautes ont consulté le site de leur banque (^92(*)). Certains analystes américains affirment que : « Pas de présence sur Internet, existence compromise » (^93(*)).

La RAWBANK a pris conscience de cet état de chose et a pris place sur la toile afin d'y promouvoir ses activités et informer sur les nouveaux produits et services de la banque et aussi se faire connaitre mais il reste à la RAWBANK de faire de son site une véritable vitrine commerciale en optimisant son référencement ou sa visibilité sur Internet.

II.2.1. Internet comme outil de communication

Internet est devenu un moyen de communication formidable, d'échanges, de travail, de rencontre, d'apprentissage et même de commerce. Grâce a cet outil, une entreprise peut améliorer efficacement son image de marque et son degré d'action ou de réaction face à son environnement (^94(*)).

La RAWBANK ne disposant que des emails des clients qui acceptent de donner leurs emails, n'envoie des messages qu'à ceux-là et juste quand il y a un nouveau produit ou service qu'elle commerciale. Il n'y a aucun dispositif du marketing viral dans ces messages et pourtant c'est une opportunité vu qu'elle ne peut pas atteindre tous ses clients sur le net.

Néanmoins, le site Internet a été bien conçu car il donne les informations nécessaires sur la banque, ses activités et, ses services et produits. Il faut pour la RAWBANK, optimiser sa visibilité par un référencement optimum ou une affiliation dans les moteurs de recherches les mieux côtés (google, yahoo, ...) et les sites les plus consultés.

Sur le plan du relationnel, le site de la RAWBANK dispose d'un espace réservé aux réclamations et aux suggestions, nous avons constatés des limites dans ces dispositifs du fait que rie que les clients de la banque peuvent faire des réclamations et des suggestions à la banque.

II.2.2. Internet comme outil de transaction : le RAWBANKING

La RAWBANK a développée un système d'Internet Banking qui permet d'avoir accès à la situation de son compte via Internet (^95(*)). C'est un service qu'elle propose à ses clients sous l'appellation « RAWBANKING ».

Le RAWBANKING est un outil qui permet aux clients de la RAWBANK, à partir d'une simple connexion à Internet et en toute sécurité, de consulter en quelques clics leurs comptes à la RAWBANK, d'imprimer les extraits, de commander des chéquiers et d'envoyer des messages.

Lorsqu'un client a souscrit à ce service, il y accède grâce à un code de 6 lettres et un mot de passe de 5 caractères. Il peut ainsi consulter ses comptes et différents mouvements y passés en choisissant entre le français et l'anglais. Le mot de passe peut être modifié.

Il est à noter qu'Internet est plus perçu dans un esprit transactionnel pour la RAWBANK mais même lorsqu'un client a souscrit à un nouveau service via le net, il doit se présenter à la banque pour concrétiser son contrat par l'apposition de la signature.

II.3. MONETIQUE

En matière de monétique, la RAWBANK fait oeuvre de pionnier en RDC, en jouant un rôle de premier plan dans la vulgarisation des produits de la monétique. La maîtrise des NTIC permet à la RAWBANK de poursuivre dans les meilleures conditions le développement efficace de la MONETIQUE en RDC.

a. RAPIDOS

Les « RAPIDOS » sont des guichets automatiques bancaires (GAB) de la RAWBANK. A ce jour et pour des raisons de sécurité, le RAPIDOS sont installés dans l'enceinte des agences de la RAWBANK à Kinshasa, Lubumbashi et Matadi pour prévenir tout cas de vol ou braquage, mais tout de même, d'autres implantations sont sous étude. Il faut signaler qu'un GAB coûte 50.000 USD à la Rawbank.

b. LES TPE DE LA RAWBANK

La RAWBANK met à la disposition des commerçants et opérateurs économiques des terminaux pour paiement électronique (TPE) capables d'accepter tous les paiements effectués avec les cartes de débit privatives « Rapidos » mais aussi toute les cartes MasterCard ou Maestro (émises ou non par la Rawbank).

C'est un réseau de lecteur de cartes bancaires implanté par la Rawbank, offrant ainsi la possibilité de régler ses achats à l'aide d'une des cartes précitées. Nous proposons ci-dessous la liste des marchands de Lubumbashi (^96(*)) possédant un lecteur de la RAWBANK :

Tableau 10 : Marchands de Lubumbashi acceptant les cartes Rapidos, Maestro et MasterCard

Supermarchés/magasins

Restaurants

Hôtels

Station essence

Discothèques

- Hyper Psaro

- Quin Moulin Rouge

- Liberty

- Roffe Congo

- Alilac

- Biz Africa Congo

- Liberty SPRL

- Jedra & Sisters

- Karampelas

- Katanga car select

- Mega SPRL

- Nzangula Progress

- Touch me

- RM Vidéo

- Bush camp

- Cercle belge

- Nazem KFC

- Ristorante Italiano la casa

- Nazem

- Park hotle

- Hotel karavia

- Motel nazem

- Ets Jedra & Sisters

- Petro peuple

- Congo petrol

- Aksanti oil

- Chez ntemba

- Night club new déesse

Source : élaboré par nous-mêmes sur base des informations en notre possession

A chaque opération effectuée avec une carte, le commerçant est relié par ligne GSM à la Rawbank, elle-même en connexion directe par satellite avec MasterCard.

c. La MASTERCARD

La MasterCard est une carte de crédit internationale que la Rawbank propose à ses clients. C'est une carte renouvelable mensuellement et le détenteur l'utilise à volonté, ainsi les factures découlant de l'utilisation de la MasterCard sont payées à la fin du mois. Il y en a de 3 sortes :

- Effectuer des retraits d'argent dans tous les GAB RAPIDOS de la RAWBANK ainsi que dans plus de 700.000 DAB à travers le monde

- Payer ses achats chez tous les commerçants affiliés à la Rawbank ainsi que dans plus de 29 millions de commerces dans le monde (RDC Compris) affichant le logo MasterCard

- Effectuer des réservations d'hôtels, locations de voiture, payements sur Internet...

d. La carte MAESTRO

C'est une carte prépayée signée aussi Rawbank qui a les mêmes fonctionnalités que la MasterCard à la différence qu'elle n'est acceptée que dans les commerces affichant le logo Maestro et qu'elle est rechargeable au montant du choix du détenteur.

e. La carte WEBSURFER

Dédicacée MasterCard, la carte websurfer est une carte prépayée rechargeable permettant de surfer et d'acheter en toute sécurité sur Internet 24H/24. Elle limite les risques auxquels peut s'exposer son détenteur car elle offre à ce dernier la possibilité de n'utiliser que ce dont il a besoin en disposant d'une limite d'utilisation correspondant à son budget.

C'est aussi une carte signée RAWBANK et pour la recharger, il suffit d'aller dans une agence RAWBANK, de remplir la demande de recharge websurfer, de payer le montant de recharge et elle est opérationnelle endéans les 72 heures suivant. Il faut préciser qu'elle ne nécessite pas d'avoir un compte en banque, tout le monde peut s'en a procuré.

f. Les cartes de débit Classic, Gold et Platinum

Pour permettre à ses clients de disposer de leur argent à tout moment où qu'ils soient, et d'effectuer leurs paiements de manière tout à fait sécurisée, la Rawbank leurs propose ses cartes de débit Rapidos : Classic, Gold et Platinum.

Ces cartes permettent au détenteur d'effectuer des retraits d'espèce jusqu'à 1000 dollars US par jour (voir le tableau n°11), à concurrence du solde de son compte, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, dans tous les GAB RAPIDOS de la RAWBANK ainsi que ceux des banques partenaires.

Ces cartes offrent aussi la possibilité de régler des achats auprès du large réseau des commerçants affiliés, à hauteur d'un plafond de 6.000 dollars US par semaine.

Ces cartes de débit permettent aux clients de la RAWBANK de consulter le solde de leurs comptes et d'obtenir l'historique de leur dix dernières opérations et ce, dans tous les GAB RAPIDOS de la RAWBANK. Le client peut ainsi suivre l'évolution de son compte et, contrôler et maîtriser ses dépenses. Avec ces cartes, le client bénéficie de multiples services tels que :

Le client détenteur d'une carte peut l'utiliser sur TPE pour obtenir de l'argent, à hauteur de son plafond de paiement, auprès des commerçants affiliés offrant ce service.

Les différentes cartes de débit privatives RAPIDOS sont également d'usage dans les GAB RAPIDOS de la RAWBANK pour la recharge des téléphones.

III. CONCLUSION PARTIELLE

Il a été question dans ce dernier chapitre, d'analyser l'utilisation des NTIC dans le CRM au sein de la RAWBANK et l'application du relationnel spécifique aux NTIC.

Nous avons dans un premier temps présenté le profil de la clientèle de la RAWBANK, laquelle clientèle est reparti en 3 catégories : corporate, private et retail. Ensuite, nous nous sommes attardé sur la politique commerciale et opérationnelle de la RAWBANK et nous avons vu que l'organisation commerciale de la RAWBANK est optimalisée par cible-clientèle. Nous y avons aussi présenté la gamme des services offerts aux entreprises et celle offert aux particuliers.

Par rapport au One to One et au marketing relationnel, nous avons retenu que le client est au centre de l'activité de la RAWBANK.

Enfin, nous avons survolé les NTIC dans leur utilisation au sein de la RAWBANK, en allant du téléphone à Internet pour aboutir à la monétique.

Par rapport au téléphone, nous avons constaté qu'il est plus perçu dans un esprit relationnel malgré le partenariat avec CELPAY. Quant à Internet, c'est plus dans un esprit transactionnel qu'il est perçu avec sur le plan relationnel, des informations sur les activités de la banque sur le site www.rawbank.cd et des espaces négligeables pour les réclamations et suggestions.

En ce qui concerne la monétique, nous avons vu que la RAWBANK joue un rôle de premier plan dans la vulgarisation des produits de la monétique avec ses GAB RAPIDOS, ses TPE placés chez les commerçants, ses cartes de crédit et de débit (MasterCard, Rapidos, ...) ainsi que ses cartes prépayées (Maestro, Websurfer).

IV. CONCLUSION GENERALE

Les années défilent, le temps passe et les choses change. L'utopie est devenue réalité. Le monde est devenu une plage de l'information, tout tourne autour ; la vie des banques, PME, multinationales, .... en dépendent, on parle aujourd'hui en termes des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication.

Ainsi dans l'articulation de notre travail, nous nous sommes assigné comme tâche « la mesure des enjeux des NTIC dans la gestion de la clientèle d'une banque ». Nous avons soulevé deux interrogations qui ont canalisé notre recherche et l'élaboration de ce travail :

- La RAWBANK a-t-elle gérée la relation-client au travers des NTIC. Si oui, comment ?

- La révolution des NTIC représente quels enjeux pour les banques en RDC dans un contexte de Customer Relantionship Management ?

Pour ce faire, nous avons, dans un premier temps, traité des notions liées au marketing relationnel et portant sur le CRM, dans un premier volet, en donnant les spécificités, outils, objectifs et en précisant des détails. Dans le deuxième volet, nous avons traité des notions relatives à la banque et un troisième volet a été consacré à l'analyse des NTIC. Nous avons pu souligner que les NTIC peuvent être, à grande échelle, au service des banques dans l'établissement d'un relationnel avec les clients.

Dans le deuxième chapitre, nous avons analysé le système bancaire congolais en général. Celui-ci est en perte de crédibilité et il est confronté à beaucoup d'obstacles (crise économique, inflation, guerre et désordre, civils). Nous avons compris que ce système est organisé de façon pyramidale comprenant la BCC et une dizaine des banques de second rang. Nous nous sommes ensuite investi dans une analyse plus détaillée de la RAWBANK et nous avons pu noter qu'en cinq ans d'existence, la RAWBANK est un géant dans le monde bancaire en RDC.

Et dans le troisième chapitre, l'analyse a porté sur les NTIC dans leur application au sein de la RAWBANK et sur le marketing relationnel. Nous sommes parti de l'analyse du profil, de la clientèle de la RAWBANK qui est catégorisée en la clientèle corporate, private et retail. Nous avons ensuite, par rapport à l'analyse de la politique commerciale et opérationnelle de la RAWBANK, constaté que l'organisation commerciale est optimalisée par cible-client. Ainsi avons-nous présenté la large gamme des produits et services de qualité supérieure que la RAWBANK offre à ses clients.

Comme la banque se veut être de high standing, elle a, dans son application du marketing relationnel et dans le cadre du One to One, placé le client au centre de l'activité de la banque.

Se focalisant enfin sur les NTIC, nous n'avons analysé que l'Internet, le mobile et la monétique. La RAWBANK a investi dans les NTIC et les enjeux sont non négligeables dans cet investissement car :

- Il y a hausse de la productivité sur le pan de la monétique et du RAWBANKING car le travail de l'autobank continue même au-delà des heures de services, donc, pendant le repos des hommes, la machine continue à travailler.

- Il y a automatisation du travail avec l'utilisation du logiciel « Delta » et partage d'information au niveau interne grâce à la messagerie électronique en Outlook et au téléphone.

- Le client arrive à suivre l'évolution des mouvements en compte grâce à Internet, au téléphone et aux GAB.

Le téléphone est plus utilisé dans un esprit relationnel, mais il faudrait pour cela, que la RAWBANK mette en place le service de serveur vocal de telle sorte que, et ses clients, et tout autre personne désireuse d'être informée sur l'activité bancaire et les différents services et produits le soit sans avoir été en contact direct avec un conseiller. Cela pour compléter le call center et le service de SMS's alert. Le téléphone est utilisé dans le cadre du partenariat avec CELPAY, dans un esprit transactionnel.

Quant à Internet, il est utilisé dans un esprit relationnel comme outil de communication marketing au travers le site Internet : www.rawbank.cd. La RAWBANK envoie des emails à ses clients s'il y a un nouveau produit ou service mais triste a été le fait de constater qu'aucun dispositif du marketing viral n'est mis en place dans ces emails et pourtant c'est une occasion d'optimiser son buzz. Mais néanmoins, il y a sur le site un espace réservé aux réclamations et suggestions. Bien que limité à la propre clientèle de la banque, c'est quelque chose de représentatif sur le pan relationnel. Il faut souligner que c'est dans un esprit plus transactionnel qu'Internet est utilisé, raison pour laquelle la banque a développé une solution d'Internet Banking - le RAWBANKING- pour les transactions bancaires via le net.

Quant à la monétique, la RAWBANK joue un rôle de premier plan en étant pionnier dans la vulgarisation des produits de la monétique en RDC, à savoir : les GAB RAPIDOS, les TPE placés chez différents commerçants, les cartes de crédit et de débit (MasterCard ; Rapidos Classic, Gold, Platinum) ainsi que les cartes prépayées (Maeostro, Websurfer).

Au vue de tout ce qui s'est dit, nous nous permettons de dire que le recours aux NITC pour les banques congolaises est une nécessité dans un monde en perpétuelle mutation pour une meilleure gestion de la relation client car ce dernier est aujourd'hui plus instruit, informé et avisé.

Nous comprenons donc que l'activité bancaire par le truchement des nouvelles technologies de l'information et de la communication correspond à un mode spécifique de services qui remet en cause les positions traditionnelles des banques.

V. BIBLIOGRAPHIE et WEBOGRAPHIE

1. BAKU F. et Alii, Le défi démocratique. Bilans et perspectives, éd. Promotion Afrique, 2004

2. CHENEAU-LOQUAY Annie, Mondialisation et technologie de la communication en Afrique, éd. Karthala, Paris, 2004

3. DEMEURE Claude, Marketing. Aide-mémoire, 4^e édition, éd. Dalloz, Paris, 2003

4. GRAWITZ Madeleine, Méthodes des sciences sociales, 11^e édition, éd. Dalloz, Paris, 2001

5. JANSSENS et Alii, M@keting. E-Business, E-Marketing, Cyber-marketing, éd. De Boeck, Bruxelles, 2007

6. LENDREVIE Jacques, LEVY Julien et LINDON D., Mercator, Théorie et pratique du Marketing, 7^e édition, éd. Dalloz, Paris, 2003

7. MABI MULUMBA, Les banques commerciales face aux mutations structurelles de l'économie zaïroise, éd. CRP-IRES, Kinshasa, 1983

8. MULLER Sandra et QUENEAU Jeff, Les secrets d'Internet, Coll. Phare Hachette, éd. Phare International, Paris, 2000

9. PEPPERS Don, ROGERS Martha et DORF Bob, Le One to One en pratique, éd. D'organisation, Paris, 1999

10. PERCONTE Bernard, 50 fiches pour comprendre le marketing, éd. BREAL, Paris, 2003

11. SERVIN Claude, Réseaux et Télécoms. Cours et exercices corrigés, éd. DUNOD, Paris, 2003

12. WAUTHY E. et DUSHESNE P., Economie financière : Opération de banque et de bourse, éd. De la Procure, Namur, 1983

2. MARTINET Alain-Charles et SILEM Ahmed, Lexique de Gestion, 6^e édition, éd. Dalloz, Paris, 2003

1. EVERAERT Marc E., RAWBANK. Panorama 2006, éd. Rawbank, Kinshasa, Octobre 2007

2. HACHETTE JEUNESSE, Zoom sur Internet. Internet expliqué aux jeunes, Hors-série, Paris, Novembre 1999

3. ISERN J. et Alii, Diagnostic du cadre règlementaire et politique sur l'accès aux services financiers en RDC, CGAP, Avril 2007

1. Jeune Afrique, Spécial finance. Les 200 premières banques africaines, Hors-série n°16, édition 2007

3. Magazine économique ENTREPRENDRE n°10, éd. Synergy group, Kinshasa, Juin 2007

2. Microsoft ® Encarta Junior ® 2006 [DVD]. Microsoft Corporation, (c)® 1993-2005

ANNEXES

* ³ J. ISERN et Alii, Diagnostic du cadre règlementaire et politique sur l'accès aux services financiers en RDC, CGAP, Avril 2007, p.3

* ⁴ M. GRAWITZ, Méthodes des sciences sociales, 11^e édition, Ed. Dalloz, Paris, 2001

* ⁵ C. DEUMERE, Marketing. Aide-mémoire, 4^e édition, éd. Dalloz, Paris 2003, p.350

* ⁶ D. PEPPERS et Alii., Le One to One en pratique, éd. D'organisation, Paris 1999, p.XV

* ⁷ J. LENDREVIE et Alii., Mercator. Théorie et pratique du marketing, 7^e édition, éd. Dalloz, Paris 2003, p.904

* ⁸ JANSSENS et Alii., M@rketing, E-Business, E-Marketing, Cyber-marketing, Ed. De Boeck, Bruxelles 2007, p.16

* ²¹ B. PERCONTE, 50 fiches pour comprendre le marketing, éd. BREAL, Paris 2003, p.10

* ²⁹ R. WAUTHY et P. DUSHESNE, Economie financière : opération de banque et de bourse, Ed. La Procure, Namur 1983, p.9

* ³⁰ A. MARTINET et A. SILEM, Lexique de gestion, 6^e édition, Ed. Dalloz, Paris, 2003, p.52

* ³² « Banque ». Microsoft ® Encarta ® 2006 [DVD]. Microsoft Corporation, 2005

* ³⁷ A. CHENEAU-LOQUAY, Mondialisation et technologie de la communication en Afrique, Ed. Karthala, Paris 2004, p.144

* ³⁹ Hachette Jeunesse, ZOOM SUR INTERNET. Internet expliqué aux jeunes, Hors-série, Paris, Novembre 1999, p.8

* ⁴⁰ C. SERVIN, Réseaux et Télécoms. Cours et exercices corrigés, éd. Dunod, Paris 2003, p.1

* ⁴⁵ Sandra MÜLLER et Jeff QUENEAU, les secrets d'Internet, Coll. Phone Hachette ? Éd. Phone International, Paris, 2000, p.15

* ⁴⁶ « Téléphone ». Microsoft ® Encarta Junior ® 2006 [DVD]. Microsoft Corporation, (c) ® 1993-2005

* ⁵³ La croissance s'appuie notamment sur le secteur minier (diamant, cuivre, cobalt, coltan) et de la télécommunication

* ⁵⁴ Les institutions sont : la FMI et la Banque Mondiale. La relance dont il est question se fait à travers la mise en place des programmes économiques suivis par les services du FMI et appuyés par la Banque Mondiale et les autres partenaires au développement.

* ⁵⁶ MABI MULUMBA, Les banques commerciales face aux mutations structurelles de l'économie Zaïroise, éd. CRP et IRES, Kinshasa 1983, p.19

* ⁵⁷ Journal officiel de la République Démocratique du Congo, Mai 2002, p.56

* ⁵⁹ F. BAKU et Al., Le défi démocratique. Bilans et perspectives, éd. Promotion Afrique, 2004, pages annexes

* ⁶⁴ Marc E. EVERAERT, RAWBANK, Panorama 2006, éd. RAWBANK, Kinshasa, octobre 2007, p.8

* ⁷⁴ Chiffres au 31 Juillet 2007, il se pourrait que cela ait connu d'augmentation

* ⁷⁷ Frederic MAURY, Afrique centrale. La RDC toujours absente, in revue Jeune Afrique. Spécial finance, Hors-série n°16, éd. 2007, p.123

* ⁷⁸ Mwangaza TV, Hélène SAMBWE, PROMO BUZINESS PLUS, (c) rtmwangaza, Mai 2007

* ⁸¹ Victoire EYOBI, La Rawbank et sa gamme de produits, in magazine économique ENTREPRENDRE n°10, éd. Synergy group. Kinshasa, Juin D2007, p.10

* ⁸⁷ Il faut noter que tous les services au sein de la RAWBANK sont informatisés. L'automatisation est donc déjà un problème résolu pour la RAWBANK

* ⁹³ Pathy SIMAK, Comment les entreprises congolaises utilisent Internet pour promouvoir leur business, in magazine économique. ENTREPRENDRE n°10, Op.Cit, p.62