L'influence des facteurs structurels sur le choix de mode de présence

Section 3 :

Les facteurs spécifiques de joints ventures

Cette étude portera sur deux facteurs qui sont la taille et l'expérience pour essayer de déterminer leur impact sur le choix du mode de présence à l'étranger.

1-La taille

1.1-La taille des partenaires

D'après l'article de Hemant (2000)^48(*), les recherches faites sur cette variable montrent que la taille des firmes qui participent dans une joint venture a une grande influence sur la performance de l'opération de cette dernière. Il est évident que les coûts projetés pour assurer la performance varient d'une grande à une petite entreprise.

Selon Agarwal et Ramazwami (1992)^49(*), les modes d'investissement seraient préférés par les firmes qui sont plus grandes et ont plus d'expérience multinationale et dans des pays qui sont perçus comme ayant un potentiel de marché supérieur, donc, si les deux facteurs sont élevés les entreprises ont une préférence pour les modes d'investissement, sinon elles préfèrent de ne pas s'engager.

Ces mêmes auteurs montrent dans leur étude la préférence des grandes multinationales à choisir l'investissement comme mode d'entrée dans les marchés à potentiel faible. En effet ils ont constaté que les petites firmes ayant une expérience multinationale limitée préfèrent entrer des marchés perçus comme ayant un potentiel élevé à travers la joint venture. Cela indique que les P.M.E, moins que les multinationales expérimentées ont besoins de compléter leurs besoins en ressources dans le but de servir un marché étranger potentiellement attractif.

De plus, les ressources sont un facteur explicatif parmi d'autres. Elles ne sont pas suffisantes pour expliquer le choix de chaque partenaire en matière de mode de présence. Les ressources en elles-mêmes ne constituent pas un mobile, elles doivent être accompagnées de la volonté de les engager au développement d'un marché étranger.

Des ressources élevées permettaient aux décideurs de sélectionner un mode d'entrée pour le pays cible parmi une large gamme d'alternatives que les décideurs à faibles ressources. De ce fait une entreprise à ressources élevées, compte tenu de sa taille, est plus susceptible de choisir des modes d'entrée intégratifs.

1.2-La taille du marché

La taille présente et projetée du marché du pays cible est d'une influence importante sur le choix du mode de présence.

D'après Davidson et Mc Fetridge (1985)^50(*), la taille et la maturité du marché telles qu'elles sont mesurées ne sont pas des facteurs significatifs dans le choix entre le licencing et l'investissement direct.

Agrawal et Ramaswani^51(*) ont constaté que les firmes ont préféré entrer les marchés avec plus de potentiel en utilisant des modes d'investissement. Elles tendent à éviter les marchés qui ont un risque d'investissement élevé, en choisissant seulement d'exporter aux marchés qui ont un risque contractuel élevé, ça n'empêche qu'elles pourraient investir dans des marchés relativement à faible potentiel si leurs objectifs stratégiques le dicte.

Anderson E & Gatignon H (1986)^52(*)envisagent comme postulat de départ que le marché à pénétrer a au moins le potentiel pour couvrir les frais d'un mode d'entrée à contrôle élevé. Si ce n'est pas le cas, un contrôle élevé ne peut pas être envisagé.

Un article émit par Haiyang et Michael (2002)^53(*) montre que :

-La taille du marché étranger influence la décision du choix du mode de présence ;

-Lorsque la taille du marché augmente, les bénéfices de l'internationalisation vont augmenter ;

-La fixation des dépenses de l'internationalisation peut séparer d'un coté à l'autre la largeur du marché ce qui va amener les bénéfices reliés à l'investissement à augmenter le plus haut possible. Haiygang et Michael (2002) ont établi les hypothèses suivantes :

-Hypothèse 1 : La taille des partenaires a un effet positif sur le niveau d'investissement ;

-Hypothèse 2 : La taille des partenaires a un effet positif sur le niveau de contrôle.

2- L'expérience

2.1-L'experience internationale

C'est le degré d'engagement d'une entreprise dans une activité internationale qui se reflète dans le rôle accordé aux marchés étrangers dans la stratégie globale, le statut de l'organisation internationale, et l'attitude des managers. Pour la majorité des entreprises, l'engagement international s'agrandit au fur et à mesure que l'expérience internationale se forme sur une longue période. Le succès dans les pays étrangers encouragerait l'engagement international, ce qui engendrerait encore plus d'expérience.^54(*)

D'après Koenig (1994)^55(*) l'expérience provient de :

-le développement de l'aptitude en matière de préparation des négociations, de recherche d'informations nécessaires et de l'exploitation de diverses méthodes de dénouement de conflits ;

-la contribution dans l'amélioration des technologies acquises dans le sens d'une meilleure réponse aux problèmes de l'environnement local ;

-la circulation des idées et la diffusion des pratiques constitutives de compétences nouvelles ;

La connaissance expérimentale -l'accumulation des connaissances de la firme sur des marchés spécifiques étrangers- est une ressource critique vue que même si elle est requise pour opérer dans n'importe quel marché elle n'est pas facilement acquise.

Dans les premières étapes la firme devrait apprendre sur les conditions locales afin de réduire sa dépendance de l'organisation locale ensuite, elle se dirigerait vers les pays éloignés après avoir établi une présence dans des pays plus proches.

Les firmes lors des premières étapes de l'expansion internationales, préfèrent de loin les pays culturellement et géographiquement proches, et si elle rencontre des barrières culturelles lorsqu'elle s'étend sur le plan international elle doit apprendre de son expérience passée.

Quand une firme débute une nouvelle entrée bénéficie plus des expériences passées avec l'expansion dans le même pays, comparés à une moindre extension des expériences précédentes dans la région qui est plus proche du pays d'origine, cet effet bénéfique des expériences est dû à l'apprentissage sur des caractéristiques culturelles communes.^56(*)

2.2-Le rôle de l'expérience dans le choix du mode de présence

D'après Gatignon et Anderson^57(*), les FMN optent pour les filiales intégrées à cent pour cent au fur et à mesure que l'expérience cumulative (mesurée par le nombre de marchés étrangers pénétrés à cette date) s'accroît. De même Davidson note que l'expérience agrégée (mesurée par le nombre de marchés étrangers), ainsi qu'une expérience industrielle dans le pays hôte augmentent la préférence de l'entreprise à choisir les filiales à 100%.

L'explication théorique pour une relation positive entre l'expérience et le degré de contrôle se focalise sur l'incertitude. Les firmes les moins expérimentées perçoivent une incertitude considérable, un risque exagéré et des revenus sous-estimés et évitent, par conséquent, d'engager des ressources importantes et d'assumer le contrôle.

D'autres auteurs suggèrent une relation négative entre l'expérience internationale et le désir de contrôle. Daniels et Al^58(*), ont observé une tendance parmi les entreprises outre-mère qui commencent par investir dans un contrôle total et finissent par le partager dès que l'opération s'établisse. La question pertinente à se poser serait de savoir si l'expérience a un effet positif, négatif ou nul sur le degré d'investissement et le degré de contrôle désiré par la firme.

Deux hypothèses sont à vérifier :

-Hypothèse 3 : L'expérience des partenaires a un effet positif sur le niveau d'investissement ;

-Hypothèse 4 : L'expérience des partenaires a un effet positif sur le niveau de contrôle.

* ⁴⁸ Hemant M(2000) : « Configuration of international joint venture », Management International Review, vol 40, 2000/2, pp 107-140

* ⁴⁹ Agarwal S & Ramazwami S N: « Choice of Foreign Market Entry Mode: Impact of ownership, Location and Internationalization Factors», First Quarter 1992, p 1-27

* ⁵⁰ Davidson & Mcfetridge(1985) Op-cit

* ⁵¹ Agarwal S & Ramazwami S N(1992) Op-cit

* ⁵² Andeson E & Gatignon H: « Modes of Foreign Entry; traduction costs analysis and propositions» Journal of International Business Studies, Fall 1986

* ⁵³ Haiyang C & Michael Y HU (2002):«An analysis of determinants of entry mode and its impact on performance», International of Business Review 11, pp193-210

* ⁵⁴ Zmerli K (1998) Op-cit

* ⁵⁵ Koenig G : « L'apprentissage organisationnel » repérage des lieux, Revue Française de Gestion, Janvier-Février 1994

* ⁵⁶ Zmerli K (1998) Op-cit

* ⁵⁷ idem

* ⁵⁸ Cité par Erramili M K & Roa C P : « Choice of foreign market entry modes by service firms : role of market knowledge» vol 30, p 135-149