L'influence des facteurs structurels sur le choix de mode de présence

Section 3 :

Les stratégies d'internationalisation

Avec la mondialisation économique et la construction d'espaces économiques intégrés, les rapprochements d'entreprises (alliances, prises de participation, acquisitions...) connaissent un développement croissant depuis le début des années 80.

Lorsqu'une entreprise souhaite s'allier, elle se trouve confrontée au choix de la forme du rapprochement. Cette décision est d'autant plus importante que de nombreuses firmes gèrent désormais des portefeuilles d'alliances se composant d'une grande variété d'accords.^16(*)

Les entreprises qui nouent des alliances réussies examinent d'abord l'importance stratégique de l'alliance avant de conclure le contrat, doivent donc être conclues au bon moment et gérées de manière intelligente pour être un succès et dégager de la valeur pour les entreprises partenaires.^17(*)

Cependant, il existe plusieurs modes d'accès aux marchés étrangers.

1-Les stratégies d'ouverture à plusieurs dimensions

D'après Zmerli (1998)^18(*), le choix des modes de présence comporte un nombre d'enjeux majeurs dont il convient de tenir compte, avant de s'engager. C'est sur cette base d'analyse qu'un large choix de possibilité se trouve offert. Ces différentes possibilités permettront de s'orienter plus facilement vers les solutions les mieux adaptées aux spécificités des contextes locaux ainsi qu'aux moyens et contraintes propres à l'entreprise.

Il existe deux stratégies de présence, une présence contractuelle et une présence par investissements directs à l'étranger.

1.1-Les stratégies de présence contractuelle

a-La franchise

Selon la F F F^19(*), le franchising se définit comme « une méthode de collaboration entre une entreprise franchisante d'une part, et une ou plusieurs entreprises franchisées d'autre part ».

Elle implique pour l'entreprise franchisante :

-La propriété d'une raison sociale, d'un nom commercial, de sigles et symboles, d'une marque de fabrique, de commerce ou de service, ainsi qu'un savoir-faire mis à la disposition des entreprises franchisées ;

-Une collection de produits et/ou de services :

*Offerte d'une manière originale et spécifique ;

*Exploitée obligatoirement et totalement, selon des techniques commerciales uniformes préalablement expérimentées et constamment mises au point et contrôlées.

Cette collaboration a pour but un développement accéléré des entreprises contractantes, par l'action commune résultant de la conjonction des hommes et des capitaux, tout en maintenant leur indépendance respective, dans le cadre d'accords d'exclusivité réciproque.

Elle implique une rémunération ou un avantage économique acquis au franchiseur, propriétaire de la marque et du savoir-faire.^20(*)

b-La cession de licence

Elle consiste à concéder temporairement ou définitivement à un tiers, le droit de fabriquer un produit fini jusqu'au moment où le produit tombe dans le domaine public contre des redevances ou des royalties.

D'une façon générale la licence internationale inclut une variété d'arrangements contractuels par lesquelles les entreprises domestiquées (licensors) rendent accessible aux entreprises étrangères (licensees) ses propriétés intangibles (formules, secrets de fabrication, savoir-faire, nom de marque etc..)

D'après Wirth (1992)^21(*) , lorsque l'entreprise domestiquée cède une licence de brevet, de marque et de savoir-faire, elle doit garantir au licencié toute la documentation nécessaire à la fabrication de son produit, elle doit lui fournir une assistance technique et commerciale et lui former son personnel pour l'adapter à la nouvelle technologie.

Le licencié étranger doit, quant à lui, respecter un certain nombre d'engagements, parmi lesquels :

- Exploiter la licence en garantissant un certain niveau de qualité ;

- Organiser la commercialisation du produit sous marque dans le territoire qui lui est donné ;

- Respecter la confidentialité des informations qui lui sont transmises ;

Les dirigeants peuvent rationnellement choisir ce mode comme première étape de pénétration seulement en comparant la rentabilité espérée de cette forme de présence avec les autres modes.

c- La sous-traitance

Elle est définie comme étant « l'opération par laquelle un entrepreneur confie, sous sa responsabilité, à une autre personne appelée sous-traitant, tout ou partie du contrat d'entreprise conclu avec le maître de l'ouvrage »^22(*)

La sous-traitance est donc une sous entreprise qui se caractérise par l'exécution d'un travail déterminé d'une part, et l'indépendance de l'entrepreneur dans l'exécution du travail qui lui est confié ou plutôt l'absence de subordination juridique au donneur d'ordre d'autre part.

Il suffit donc que le sous-traitant soit indépendant dans le choix des moyens destinés à réaliser les objectifs assignés et ce, peu importe que l'entrepreneur principal ait le pouvoir d'organiser l'opération ou le chantier dans le temps.

D'après Haehnsen (1996) ^23(*), le partenariat se différencie de la sous-traitance classique par une relation de confiance et d'apprentissage mutuel et parce qu'il introduit une notion fondamentale qui est le partage de l'information et des gains.

D'après Garrette et Dussauge (1995)^24(*), le choix entre partenariat et sous-traitance classique dépend à la fois de la nature des projets à réaliser et des options stratégiques des partenaires.

d-Les contrats de gestion

D'après De Leershnyder (1982)^25(*), il s'agit d'assurer, pour une période déterminée, la gestion d'une entreprise nouvellement créée à l'étranger. Cette entreprise peut être ; soit une unité de production qui a fait l'objet d'une fourniture « produit en main » par exemple, soit une société de service.

Les contrats de gestion se différencient de la franchise car l'investissement est « mis en gérance ». L'investisseur demeure propriétaire du bien construit, la société mandatée assume la responsabilité de la gestion courante. Le contrat de gestion est une forme de présence qui permet à une entreprise de réaliser un investissement dans un pays étranger et d'en confier la gestion courante à une entreprise locale.^26(*)

1.2-Les stratégies de présence par Investissement Direct à l'Etranger (I.D.E)

Selon Wickham (1989)^27(*), l'investissement direct à l'étranger (IDE) constitue la phase ultime qui correspond à un accroissement de la capacité de production à l'étranger par l'intermédiaire d'une filiale conférant à l'investisseur un droit de regard sur la gestion.

Un investissement direct étranger désigne un investissement qui vise à acquérir un intérêt durable dans une entreprise exploitée dans un pays autre que celui de l'investisseur, le but de ce dernier étant d'influer effectivement sur la gestion de l'entreprise.

Jusqu'à la fin des années soixante, les IDE prenaient essentiellement la forme de filiales créées, cependant, depuis la première moitié des années 70 et avec un sommet atteint au milieu des années 80, les acquisitions-fusions ont pris le relais des créations de site.

D'après Joffre (1994) ^28(*), la préférence actuelle des entreprises occidentales, y compris des entreprises débutantes sur un plan international pour cette forme d'IDE, s'explique essentiellement par quatre raisons liées à la rapidité, au risque, à la sous-capitalisation des entreprises cibles et enfin à la nécessité de contourner d'importantes barrières à l'entrée.

Bouyeure (1993)^29(*) classe les motifs qui expliquent la croissance de l'investissement direct selon trois logiques :

- Une logique industrielle : recherche des facteurs de production les moins chers ;

- Une logique de marché : accès plus aisé au client et contournement des barrières à l'entrée du marché ;

- Une logique d'entreprise en tant qu'organisation constituée de ressources et de savoir-faire plus ou moins transmissibles.

2- La recherche de la coopération

Dans cet environnement international de plus en plus concurrentiel, il devient nécessaire aux entreprises d'identifier leurs points faibles en matière de savoir-faire et de compétences afin de les combler au plus vite. Le moyen le plus rapide pour y remédier consiste à rechercher des alliances stratégiques.

D'après Folta (1998)^30(*), la diversification économique peut conduire un acteur à investir dans une activité et des compétences différentes, éloignées de son domaine d'origine. Cette « distance technologique » accentue l'incertitude à laquelle est confrontée une entreprise.

La coopération permet d'accroître les ressources des partenaires par la mise en commun de compétences complémentaires et surtout elle permet de réduire les contraintes de taille et d'incertitude, c'est pour cela elle est devenue une meilleure solution pour les firmes.

2.1-Constats

Pour commencer il convient de répondre à cette question essentielle : qu'appelons-nous relation partenariale ?

Les alliances sont une forme particulière de relations inter-organisationnelles dans laquelle des concurrents concertent leurs actions sur tout ou partie de leur activité.

Dans cette recherche, les alliances seront définies comme des projets concertés qui résultent d'un choix de la part des diverses parties, du désir de converger vers des objectifs communs ou des objectifs pour lesquels une alliance est nécessaire. L'alliance est une succession de choix et de processus, elle implique l'adaptation et l'apprentissage des hommes. Le principe global des relations partenariales repose sur un partage des tâches, des responsabilités et peut couvrir tout le processus industriel, de la conception à la distribution du produit.

Ces alliances stratégiques combinent concurrence et coopération, ce qui rend leur gestion délicate du point de vue des acteurs, des cultures et des intérêts individuels potentiellement différents. Cette gestion délicate nous conduit à vouloir déterminer des invariants de gestion au milieu de cette instabilité permanente.

L'accroissement des échanges commerciaux au niveau mondial, le besoin de proposer des produits, des savoir-faire toujours plus innovants, entraînent les dirigeants des entreprises de l'industrie et des services à mettre en oeuvre des modes de fonctionnement nécessitant un fonctionnement en coopération, en réseau, en alliance inter-entreprise.

2.2-Pourquoi nouer une coopération ?

Sous la pression de la crise, un grand nombre d'entreprises recherchent de nouveaux axes de croissance, le plus souvent dans le cadre d'activités existantes, mais aussi en accroissant leur performance économique et leur flexibilité par le développement d'une stratégie d'externalisation.

L'externalisation, dans son acception courante, relève du concept de « l'outsourcing » (sous-traitance) ou du « Make or Buy » (Faire ou Faire-Faire). Il s'agit pour l'entreprise de sous-traiter des activités liées au processus, voire directement des parties de ce processus^31(*).

Cette externalisation apparaît comme une nouvelle dimension stratégique de l'entreprise par un recentrage sur le ou les métier(s) de base qu'elle maîtrise. Elle apparaît comme une solution d'autant plus intéressante que les marchés sont « turbulents » et qu'une réduction de l'incertitude s'impose. L'objectif étant bien de renforcer les domaines d'expertise de l'entreprise.

Une recherche effectuée par Wacheux (1993)^32(*) fournit trois conclusions partielles sur les situations de relations partenariales :

-Cette forme va se développer sous la pression et les contraintes de l'environnement. Si l'entreprise ne veut pas être réactive mais pro-active, la maîtrise de son environnement devient un objectif prépondérant.

-Les analyses s'appuient souvent sur des concepts de l'économie industrielle, économie d'échelle, phénomènes d'apprentissage, accès aux marchés, intégration. Par ailleurs, la coopération est un problème de direction générale (niveau décisionnel et mise en oeuvre).

-Compte tenu de la multiplicité des acteurs et du partage des responsabilités, les modèles du management « classique » (système de direction, d'information) ne permettent pas à priori une gestion efficace et efficiente.

Généralement une entreprise coopère pour :

-Accéder à des nouveaux marchés ;

-S'ouvrir à l'international ;

-Développer des synergies commerciales sur la base de complémentarité technique ;

-Démarrer une stratégie de diversification ;

-Concevoir et fabriquer des produits propres ;

-Mettre en commun un bureau d'études, un service R&D..

2.3-La coopération : Stratégie risquée ou pari gagnant ?

D'après Dussauge et Garrette (1997)^33(*), les raisons pour lesquelles les sociétés nouent des coopérations divergent. Les résultats obtenus peuvent ne pas être ceux attendus au départ par les parties contractantes. Pour qu'une coopération réussisse, il faut avant tout que les entreprises partenaires aient défini clairement leur stratégie.

Les entreprises qui nouent des coopérations réussies examinent d'abord l'importance stratégique de la coopération avant de conclure le contrat. Elles déterminent ainsi la façon dont la coopération s'intègre à la stratégie de l'entreprise, afin d'en évaluer sa performance.

Les responsables opérationnels considèrent que la coopération est un succès en se basant sur des critères à court terme : la réussite du produit, l'impact sur les coûts, l'efficacité du travail réalisé en commun...Or, il est nécessaire que les dirigeants des entreprises partenaires anticipent les conséquences à long terme de la coopération sur la stratégie de l'entreprise.

Une stratégie de partenariat doit posséder, selon Gomes- Casseres (2001)^34(*), quatre éléments pour être cohérente :

(1)-une stratégie commerciale reflétant la logique et la conception de la coopération ;

(2)-une vision dynamique pour gérer chacune de ces coopérations ;

(3)-un portefeuille de coopérations rendant possible la coordination de ces coopérations ;

(4)-une infrastructure interne optimisant la valeur de la collaboration.

Les coopérations doivent donc être conclues au bon moment et gérées de

manière intelligente pour être un succès et dégager de la valeur pour les entreprises partenaires. Dans le cas contraire elles seront très coûteuses.

2.4-La Joint venture : un choix rationnel !

La joint venture permet d'organiser des relations durables dans certains cas :

-assurer la sécurité du contrôle sur la technologie : au lieu de céder une licence, il peut être recommandé de participer au capital du licencié. Ce dernier est le plus souvent disposé à accepter, car cela facilite son financement, mais aussi garantit l'accès au savoir-faire. Le donneur de licence peut assurer un meilleur contrôle de sa technologie, influencer la stratégie de son licencié, observer son comportement en matière de financement, R&D..

-la joint venture peut assurer des possibilités de sous-traitance ;

-la coopération modère également les comportements de concurrence, notamment entre maisons mères ;

-faciliter les relations d'achats et ventes réciproques. Les liens crées par la joint venture réduisent le problème de fixation des prix de cession, notamment lorsqu'il n'existe pas de prix de référence du marché pour les fournitures.

L'accès régulier aux approvisionnements en matières premières peut être un cas particulier de cette stratégie :

-accord sur le marché : la joint venture peut aussi avoir pour objectif d'harmoniser les comportements de concurrence des maisons mères.

-garantie technique : les fournisseurs de technologie prennent parfois une participation chez leur preneur de licence.^35(*)

* ¹⁶ Mayrhoffer U & Fabrice R O (1999): « Gestion de l'incertitude et influence de la diversification et de la nationalité sur les formes de rapprochement », Université Robert Schuman Strasbourg3 - Finance Contrôle Stratégie- volume2, N°4, pp135-156

* ¹⁷ Guédon S & Mélou C, mémoire de recherche : « Les Joint Venture : Caractéristiques générales et Typologies », DESS Finance d'entreprise (Octobre 2002)

* ¹⁸ Zmerli K (1998), Op-cit

* ¹⁹ Fédération Française du Franchisage

* ²⁰ Mendez M & Lehnisch J P(1989) : «Comment réussir en franchise », Bordas, Paris 

* ²¹ Langefeld W K (1992): « Les Joint ventures internationales » GLN Joly Edition

* ²² La loi française du 31 décembre 1975 (www.juriscope.org)

* ²³ Haehnsen E & Kan E (1996) : «  La sous-traitance en mutation », Cahier Industries, N°21, pp11-21

* ²⁴ Garrette B & Dussauge P (1995) : « Les stratégies d'alliance », Les Editions d'organisation

* ²⁵ De Leershnyder J M (1982) : «Marketing International», 1ère Edition, Dalloz

* ²⁶ Zmerli K(1998) Op-cit

* ²⁷ Wickham S. P(1989) : « Investissements directs et filiales étrangères à travers l'espace industriel européen », Economie appliquée, Revue publiée par l'ISMEA Paris et les presses universitaires de Grenoble, tome XLII, N°4, pp87-112

* ²⁸ Joffre P(1994) : « Comprendre la mondialisation de l'entreprise », Edition Economica

* ²⁹ Bouyeure C(1993) : « L'investissement international », PUF, `Que sais-je ?', N°1256, p128

* ³⁰ Folta T B (1998) : « Governance and Uncertainty: the trade-off between administrative control and commitment », Strategic Management Journal, vol 19, p1007-1028

* ³¹ Ramudhin A & Lefrançois P & S D'Amours & Montreuil B(1996) : « A decision support system for operations scheduling in distributed environment», Revue des systèmes de decision, vol 5, N°1-2, Hermès

* ³² Wacheux F(1993) : « Processus organisationnels et jeux d'acteurs à l'oeuvre dans les alliances entre firmes, Etude exploratoire dans le Bâtiment et les Travaux Publics », thèse de Doctorat, Université Paris Dauphine

* ³³ Dussauge P & Garrette B(1997) « Anticiper les conséquences des alliances stratégiques », Revue Française de Gestion, Juin, Juillet, Août

* ³⁴ Gomes- Casseres, B (2001) :  « La stratégie, clé de voûte des alliances », Les Echos, du 21/03/01

* ³⁵ Langefeld W K (1992) : « Les Joint Ventures Internationales », Cologne, traduction et adaptation : André Garcia