Memoire Online - Le contrôle de gestion. Dispositif de performance d’une entreprise de type public. Cas de l’office national de l’eau et de l’assainissement (O.N.E.A).

« Le Contrôle de Gestion: Dispositif de Performance d'une Entreprise de Type Public: Cas de l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement (O.N.E.A) »

1 Dédicace

2 Remerciements

Ce présent Mémoire, même s'il parait l'oeuvre accomplie par un individu, il est surtout le fruit d'une collaboration de plusieurs personnes. A ce titre, nous tenons particulièrement à témoigner notre profonde gratitude:

A l'Institut Supérieur Privé Polytechnique (I.S.P.P), berceau de compétences, cadre par excellence d'une formation humaine, intellectuelle, professionnelle, voire intégrale; c'est le lieu ici de décerner notre félicitation à tout le corps enseignant pour son abnégation à nous transmettre le savoir;

A tout le personneldes différentes cellules de l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement (O.N.E.A) particulièrement, à M. Marc Kevin ZIDA, Contrôleur de Gestion à l'O.N.E.A, notre maître de stage;

A M.Simplice DALA; Chef du Service Budget et Planification Financière,pour sa forte collaboration à la réalisation de ce document;

Un hommage bien mérité est rendu au Dr. Omer S. COMBARYd'avoir eu l'amabilité et la disponibilité nécessaire de diriger ce mémoire;

Nous ne pouvons terminer sans avoir à remercier nos camarades étudiant (e)s de la promotion de 2013 Master 2 Finance-Comptabilité-Contrôle; ils nous ont été d'un grand soutien moral.

A toutes ces personnes non indiquées, qui, pourtant, ont contribué à l'élaboration du présent document, mon silence n'est nullement le reflet d'un oubli, au contraire vos gestes restent gravés dans ma mémoire. Plaise au ciel que vos bienfaits vous soient rendus au centuple.

Nous espérons que ce mémoire contribuera à combler le déficit structurel de recherche en Contrôle de Gestion et répondra aux attentes des futures chercheurs que nous remercions par avance de nous faire parvenir toute remarque et suggestion pouvant l'améliorer.

3 Sigles et Abréviations

4 Liste des tableaux

Tableau n°06: Récapitulatif des données en milliers de F C.F.A de l'O.N.E.A

Tableau n°08: Etat d'exécution des objectifs (liste non exhaustive des Indicateurs)

Tableau n°09: Appréciation de l'organisation avant et après la mise en place du C.G

5 Liste des figures

6 Liste des annexes

7 Sommaire

8 Introduction Générale

L'environnement actuel des organisations est caractérisé par une instabilité économique et financière. Ce contexte, mouvant et turbulent, nécessite l'anticipation, la transversalité des comportements des acteurs. Pour garantir la pérennité et le développement des entreprises dans un tel contexte, il faut comprendre l'avenir et se fixer des objectifs à atteindre; ces objectifs eux-mêmes devant être en adéquation avec les réalités de l'environnement. La définition et la réalisation de ces objectifs sont des missions qui demandent considérablement des efforts aux différents responsables d'entreprises. Ceux-ci sont ainsi appelés à mettre à la disposition de leurs organisations tous les moyens nécessaires dont elles auront besoin. Il s'agit des moyens humains, matériels et financiers.

Après avoir réuni toutes les ressources nécessaires, la réalisation des objectifs peut se manifester par l'un des résultats ci-dessous:

Premièrement: l'entreprise ne parvient pas à atteindre les objectifs lui assignés;

Deuxièmement: l'entreprise parvient à atteindre les objectifs lui assignés mais, avec l'utilisation économique non rationnelle des ressources (plus de moyens);

Troisièmement: l'entreprise atteintles objectifs lui assignés avec l'économie possible des ressources (utilisation rationnelle de ressources).

Il va de soi, que c'est ce dernier résultat qui intéresse les responsables d'entreprises.

Cependant, gérer une entreprise de façon efficiente dans un environnement trop changeant reste un défi permanent. Cela exige une bonne maîtrise et un parfait contrôle des activités dans toute leur dimension. Ainsi, toute organisation qui veut s'assurer que ses ressources sont utilisées de façon adéquate dans la poursuite de ses objectifs, se doit de mettre en place un système de Contrôle de Gestion exhaustif tel qu'un tableau de bord qui aura pour mission de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.

Ainsi, le Contrôle de Gestion devient un instrument stratégique voire, il s'impose comme la pierre angulaire de toute gestion d'entreprise. En fait, il se révèlera un véritable facteur de progrès déterminant et majeur, d'amélioration potentielle des entreprises. Il constituera même et désormais, une réponse des plus pertinentes à un certain nombre de problèmes cruciaux que traversent les unités économiques tels quel'augmentation des coûts et la désorganisation des services en leur sein.

C'est exactement ce rôle plus que jamais incontournable du Contrôle de Gestion dans les entreprises qui nous a conduitsà porter un regard surl'Office National de l'Eau et de l'Assainissement (O.N.E.A);grande entreprise par sa taille et de l'effectif de son personnel.Il s'agit d'une Société d'Etat qui a pour principale activité,la gestion des ressources en eau potable et en eau brute ainsi, que l'assainissement en zone urbaine (plus de 10 000 habitants). Cette particularité, nous a guidé à faire le choix de cette entreprise publique comme cadre de notre sujet de mémoire qui s'intitule: Le Contrôle de Gestion; Dispositif de Performance d'une Entreprise de Type Public: cas de l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement.

Sur ce, en vue de mener une analyse de notre thématique, nous avons segmenté notre approche en deux (02)grandes parties à savoir:

Une première partie qui porte sur les approchesthéoriques et méthodologiques. Cette parie est subdivisée en deux (02) chapitres:

Une deuxième partie consacrée àl'approche empiriqueet, développée elle aussi en deux (02) chapitres:

ü Le chapitre IVanalyse et interprète les données de performance de l'O.N.E.A suivi de l'étude des tableaux de bord.

9 1èrepartie: Approches Théoriques et Méthodologiques

10 Chapitre I: Cadre Théorique et Conceptuel

10.1 Contexte et justification

Pourquoi cette recherche centrée sur:« Le Contrôle de Gestion : Dispositif de Performance d'une Entreprise de Type Public ?».

Si la recherche s'inscrit dans le cadre académique en vue de l'obtention du diplôme de Masteren Finance-Comptabilité-Contrôledélivré par l'Institut Supérieur Privé Polytechnique(I.S.P.P)en tant qu'institut de formation des études universitaires, nous soulignons que notre option portée sur l'actuel objet de notre étude tire son fondement d'une observation qui, depuis, constitue notre préoccupation.

Il se trouve que le Contrôle de Gestion, bien qu'étant indéniable dans la détermination et dans l'atteinte des objectifs de l'entreprise, reste peu connu, souvent ignoré, pire, les quelques rares fois qu'il semble formel demeure tout de même mal appliqué dans les entreprises publiques au Burkina Faso. Or,apprécier le dispositif de performance du système de Contrôle de Gestion au sein de l'entreprise où il existe déjà, apporterait une grande valeur ajoutée aux capacités des gestionnaires et dirigeants de cette entreprise; ce qui leur permettrait de viser une meilleure définition des politiques de leurs organisations.

10.1.1 Problématique

Dans l'univers économique et financier, les entrepreneurs (investisseurs privés et publics) ne cessent de créer dans tous les secteurs d'activité de nombreuses entreprises, en vue de déployer leurs efforts financiers et de constituer des investissements. Malgré la création de ces entreprises, bon nombre disparait aussitôt à leur étatembryonnaire et celles qui essayent de subsister connaissent pas mal d'obstacles qui empêchentleur réalisation.

Au niveau de ces entreprises publiques et particulièrement, au sein del'O.N.E.A, plusieurs obstacles contribuent au ralentissement de sa performance. Il s'agit notamment, des difficultés de gestion et d'un manque d'intérêts et de conscience pour la chose publique à ne pas tendre vers la performance.Cependant, face à ces problèmes que connaît l'O.N.E.A, il est important de se demander comment parvenir à pallier ces difficultés cruciales.

En outre, et d'une manière générale, les entreprises publiques Burkinabè sont créées dans les domaines où les besoins de la population se font sentir mais, dans lesquels les privés ne sont pas motivés à investir ou parce que ces domaines renferment des risques importants que les privés s'abstiennent d'investir. C'est ainsi, que l'un des rôles du pouvoir public est dans ce sens, investir dans ces domaines pour pourvoir les services nécessaires à la population mais aussi, de gérer les entreprises publiques de telle manière qu'elles soient rentables afin d'intéresser les privés qui remplaceraient l'Etat dans l'avenir.

10.1.2 Objectifs de la recherche

1^er: Analyser le systèmede Contrôle de Gestion au sein de l'O.N.E.A; nous aimerions apprécierles dispositifs appliquéspar cette entreprise publique;

2^ème: Déterminer les points essentiels du Contrôle de Gestion dans la gestion courante de l'O.N.E.A et, procéder à une mise au point d'un dispositif de Contrôle de Gestion permettant d'obtenir les meilleurs performances.

10.1.3 Hypothèses de l'étude

Pour QUIVY, R. et VAN.CAMPENHOUD, L. (1988:9), « l'organisation d'une rechercheautour d'hypothèses de travail constitue le meilleur moyen de la mener avec ordre etrigueur sans sacrifier pour autant l'esprit de découverte et de curiosité propre à touteffort intellectuel digne de ce nom.Bien plus, un travail ne peut être considéré comme véritable recherche s'il ne se structure autour d'une ou de plusieurs hypothèses ».

Dans cette logique, nous avons souligné plus haut, que le Contrôle de Gestion constituait un instrument stratégique, voire, il s'imposait comme la pierre angulaire de toute gestion d'entreprise. Pour montrer la véracité de cette assertion, nous vérifierons l'hypothèse principale suivante:

1^ère: le Contrôle de Gestion constitue un outil fondamental qui assure la performance del'Office National de l'Eau et de l'Assainissement.

Aussi, nous avons relevé dans la problématique, les obstacles qui ralentissent la performance del'O.N.E.A. Par conséquent, la question était de savoir face à ces problèmes, comment parvenir à pallier cette situation. Pour apporter un éclaircissement à cette question, nous vérifierons l'hypothèsesuivante:

2^ème: l'introduction d'un dispositif de Contrôle de Gestion exhaustif (Tableaux de Bord) au sein de l'O.N.E.Aconstitueune réponse des plus pertinentes à pouvoir remédier aux différents problèmes affectant la performance de cette entreprise.

10.1.4 Revue et critique de littérature

Tout travail de recherche s'inscrit dans un continuum et peut être situé dans ou par rapport à des courants de pensée qui le précèdent et l'influencent. Il est donc normal qu'un chercheur prenne connaissance des travaux antérieurs qui portent sur des objets comparables et qu'il soit explicite sur ce qui rapproche et sur ce qui distingue son propre travail de ces courants de pensée, QUIVY, R. et VAN.CAMPENHOUD, L. (1995:6).

Dans cette perspective, plusieurs auteurs se sont intéressés à ce thème de manière générale et,en particulier sur la contribution du Contrôle de Gestion à la bonne performance de l'entreprise. En substance, nous pouvons retenir quelques idées développées par certains de ces auteurs.

Nous nous sommes d'abord intéressés aux travaux d'Edison,NSENGIYUMVA. (2007) et de HITIMANA, M. (2005) tous deux (02) de l'Université Adventiste d'Afrique Centrale (U.A.A.C) dans la catégorie Economie et Finance (Master of Business Administration); qui nous font ressortir les problèmes cruciaux que rencontrent les entreprises publiques dans leur gestion; une généralité sur l'impact du Contrôle de Gestion dans les entreprises et notamment, l'apport de ce système dans la gestion courante des entreprises publiques.

En s'intéressant à la «Contribution duContrôle de Gestion dans l'amélioration des performancesdes entreprises», KAMPIRE, C. (2005) de l'Université Libre de Kigali (U.L.K) dans la catégorie Economie et Finance (Master of Business Administration); signale l'importance du systèmede Contrôle de Gestion au sein des entreprises, tout en mettant l'accent sur sa placedans la saine gestion desdites entreprises privées ou publiques.

Il ressort de l'étude menée par ces auteurs, que le Contrôle de Gestion recouvre de multiples fonctions destinées à la réalisation plus efficiente des objectifs même, très diversifiés. Selon eux, la croissance d'une entreprise trouve son explication dans sa gestion.

10.2 Concepts et notion de Contrôle de Gestion

La conceptualisation est plus qu'une simple définition ou convention terminologique. Elle constitue une construction abstraite qui vise à rendre compte du réel. A cet effet, elle ne retient pas tous les aspects de la réalité concernée mais seulement ce qui exprime l'essentiel du point de vue du chercheur, QUIVY, R. et VANCAMPENHOUD, L. (1995:2).

Selon eux, sans la construction des concepts, la recherche scientifique se perd dans l'imprécision. Pour mettre en relief l'acceptation que nous avons donné aux concepts dans notre étude, nous nous sommes fixés d'en recenser quelques-uns. Ainsi les principaux concepts de l'étude sont le Contrôle de Gestion et la performance.

Pour mieux cerner le concept de Contrôle de Gestion, il convient de définir d'abord deux (02) termes à savoir le contrôle ainsi que la gestion.

10.3 Le Contrôle

Il existe plusieurs définitions du terme Contrôle, mais dans le cadre de notre travail nous considérons la définition proposée par ElieCOHEN (1997:80).Selon ce dernier: « Le Contrôle a pour objet la vérification visant à détecter ou à prévenir le vol, la fraude ou le gaspillage des ressources». Mais, au-delà de cet aspect suspicieux, le contrôle comporte une dimension plus positive. Il fait alors référence aux dispositifs permettant aux responsables d'assurer la maîtrise du fonctionnement de l'entreprise, c'est-à-dire de déclencher des actions qui produisent des effets attendus dans les délais prévus.

10.4 La Gestion

Selon Pierre G. et BERGERON (1984: 91), la Gestion est définie comme: « Un processus par lequel on planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d'une organisation afin d'atteindre les buts visés ».

D'après la définition de Pierre LASSEGUE (1993: 197): « La Gestion est la réalisation d'objectifs par l'intermédiaire d'autres personnes. Au sens large, la Gestion est la conduite d'une organisation, (d'une entreprise). Au sens étroit, elle est la conduite courante de l'organisation, au niveau moyen, dans des domaines particuliers, à moyen et à court terme, pour atteindre des objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée ».

10.5 Le Contrôle de Gestion

D'après MichelGERVAIS (2000:12), le Contrôle de Gestion est comme: « Un processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation ».

Le Contrôle de Gestion est donc un ensemble de dispositions prises, destinées à fournir aux dirigeants et divers responsables, des données caractérisant la marche de l'entreprise.

10.6 La Performance

Le premier correspond au degré de réalisation des objectifs de l'entreprise. Dans ce sens, l'entreprise vise à atteindre ses objectifs quelques soient le niveau des coûts engagés ou les ressources utilisées.

Un second tient compte de la façon dont les ressources disponibles sont utilisées. L'efficience compare les résultats (prévus ou réalisés) aux moyens (prévus ou réalisés). C'est donc une notion relative qui sous-entend une comparaison.

A titre d'illustration: «Un médicament est efficace s'il guérit; un médicament est plus efficient qu'un autre s'il parvient au même résultat mais plus rapidement et à un coût moindre».

11 Historique et fondements du Contrôle de Gestion

Tout comme la comptabilité, le Contrôle de Gestion a aussi une histoire qui, depuis longtemps est considéré comme une valeur ajoutée pour la gestion.Ainsi, il est nécessaire pour tout dirigeant d'entreprise de connaitre son histoire, d'en définir ses fondements et de mieux appréhender ses caractéristiques.

11.1 Aperçue Historique

Le Contrôle de Gestion remonte à l'antiquité et a connu une longue évolution au cours du temps. La notion de Contrôle de Gestion est aussi ancienne que celle de la Comptabilité. Les recherches menées à ce propos montrent que les traces de la Comptabilité et du Contrôle de Gestion existaient déjà vers 3200 ans Avant Jésus Christ chez les Sumériennes en Mésopotamie, pour faciliter la gestion des terres et des troupeaux et pour contrôler les réalisations économiques.

Par la suite, avec le développement des produits et services, les gestionnaires ont perçu dans le Contrôle de Gestion une aide dans la prise de décisions ainsi que des pistes pour contrôler les actions. Ainsi, depuis le début du vingtième siècle, le Contrôle de Gestion a été conçu dans le cadre d'une gestion fondée sur le principe de la stabilisation dans le temps, de l'information parfaite des organisations et sur le principe de la recherche d'une minimisation des coûts totaux.

Après la révolution industrielle, notamment après la seconde guerre mondiale, on verra se développer dans toutes les organisations un nouveau type de contrôle, parallèlement à l'ancien, fondé sur des principes opposés; il sera effectué par le personnel appartenant à l'organisation et aura pour objet le suivi de la performance économique.

11.2 Les Fondements

Les fondements du Contrôle de Gestion seront analysés à travers les objectifs qu'il trace et les caractéristiques qu'il couvre.

11.2.1 Le Contrôle de Gestion: les objectifs

L'un des principaux objectifs et l'une des principales forces d'un système de Contrôle de Gestion efficace devraient être d'accroître les capacités des dirigeants à diriger, de laisser se déployer leur potentiel de direction et de constituer un moteur permettant de parvenir plus facilement aux buts et objectifs de l'entreprise. De tels contrôles doivent rendre chaque dirigeant responsable, sans pour autant être considérés comme une limite à leur liberté de décision dans les domaines pour lesquels ils ont reçu une délégation de pouvoir. Le Contrôle de Gestion ne garantit ni l'efficacité des programmes publics ni l'absence de gaspillages, de fraudes ou de mauvaise gestion. Il constitue cependant un moyen de gérer les risques associés aux programmes et au fonctionnement des administrations publiques. Ces contrôles doivent être appropriés, économiquement rationnels et s'appuyer sur une analyse et une évaluation appropriées du risque. On peut considérer à ce sens que le Contrôle de Gestion présente deux (02) aspects:

§ Les systèmes d'information de gestion, qui sont nécessaires à la direction pour piloter le travail de l'organisation, surveiller l'avancement et la qualité des activités et évaluer les résultats et le rendement de l'entreprise.

§ Les règles, systèmes, procédures, délégations d'autorité et autres facteurs intégrés aux processus de l'organisation afin de fournir une garantie raisonnable que les objectifs de la direction sont respectés.

Un autre objectif essentiel du Contrôle de Gestion correctement conçu, est de fournir aux hauts responsables des informations crédibles et opportunes, notamment d'ordre financier, sur les aspects essentiels du fonctionnement de l'entreprise. Il faut identifier les besoins actuels et futurs au sommet de la hiérarchie et comprendre les méthodes de collecte des informations nécessaires, ainsi que ceux de tout autre système de contrôle pouvant être intégrés et mise à la disposition des plus hauts responsables. Enfin il faut élaborer un processus pour traduire en actions les décisions des principaux dirigeants.

11.2.2 Le Contrôle de Gestion: les caractéristiques

Toutes les actions menées dans le cadre du fonctionnement opérationnel de l'entreprise et qui vise l'efficacité et l'efficience, doivent être conçues, compte tenu des objectifs et des stratégies qui orientent la direction de l'organisation. Dans cette optique, le Contrôle de Gestion suit un processus de décision en apportant sa contribution, avant, pendant et après l'action. Il forme cependant un système institutionnalisé, durable, dynamique et ouvert.

§ Institutionnalisé: Le Contrôle de Gestion doit être sous-tendu par un support juridique ou administratif officiel, ne serait-ce que pour l'entourer d'une certaine crédibilité aux yeux des agents et des responsables de l'entreprise. Dans les entreprises privées, ce support prend la forme d'une convention ou d'une charte. De ce fait il constituera un référentiel reconnu de tous les agents et accepté par eux.

§ Durable: Le Contrôle de Gestion reçoit une qualité de permanence lui permettant d'apporter un soutien continu dans le temps au pilotage, en contribuant à garder le cap du navire. Il n'a pas donc ce caractère ponctuel de vérification tel est le cas des autres types de contrôle (exemple : l'inspection). En tant qu'outil d'aide à la décision, il doit toujours, être à la disposition des dirigeants.

§ Dynamique et ouvert: En ce sens, le Contrôle de Gestions s'érige comme un système qui évolue dans le temps et qui interagit durablement avec l'environnement qui dimensionne le cadre de sa mise en oeuvre. C'est ainsi qu'il doit avoir une capacité accrue d'adaptabilité avec le fonctionnement de l'entreprise confrontée à un environnement mouvant et turbulent; sinon, sa présence dans l'entreprise sera perçue comme source de contre-performance plutôt qu'une source de performance de l'organisation.

Après avoir exposé les principaux fondements du Contrôle de Gestion, il y a lieu de présenter son rapprochement par rapport aux autres formes de contrôle.

12 Le Contrôle de Gestion et les autres formes de contrôle

Le développement et la généralisation du Contrôle de Gestion dans les entreprises de l'Etat nécessitent de clarifier son orientation par rapport aux autres formes de contrôle.

12.1 Le Contrôle de Gestion et l'Audit Interne

Le Premier fait du contrôle-maitrise-aide et le second, fait par contre, du contrôle-vérification. Tous les deux mettent en place des circuits d'informations et se préoccupent de leur efficience. L'Audit Interne privilégie la sauvegarde et la protection du patrimoine, alors que le Contrôle de Gestion privilégie la mesure des performances et la motivation du personnel.

Contrôle de Gestion

Audit Interne

Responsabilité permanente

Opérationnel dans les services financiers

Prévisionnel, aide à définir des objectifs à atteindre (plans, programmes)

Reçoit l'information et demande des explications

Objectifs: mettre en place des méthodes de prévision et un système d'informations aux directions et aux services.

Action Intermittente

Fonctionnel

Intervention à posteriori

Rechercher l'information de façon indépendante

Objectifs: évaluer l'exactitude du flux d'information et l'efficacité de l'action

Source: Allain MIKOL, Comptabilité Analytique et Contrôle de Gestion, Dunod, 1989, p.344.

12.2 Le Contrôle de Gestion et le Contrôle Budgétaire

Le Contrôle Budgétaire fait partie du Contrôle de Gestion. Le Contrôle Budgétaire est généralement défini comme un des aspects techniques du Contrôle de Gestion consistant à comparer périodiquement les prévisions budgétaires aux réalisations. Cette comparaison est faite par un employé ou par un logiciel de gestion.

12.3 Le Contrôle de Gestion et la Planification

La Planification est le processus par lequel la direction d'une entreprise arrête des objectifs, prend des décisions stratégiques, en prévoit le mieux possible des conséquences et formule des plans à long et moyen terme. Le tableau ci-dessous indique quelques-unes des principales différences entre la Planificat ion et le Contrôle de Gestion:

	Contrôle de Gestion	Planification
Horizon	A court terme	A long terme
Objectifs	Conduire aux résultats recherchés	Montrer les résultats probables
Personnes concernées	Tous les responsables opérationnels	La direction générale; son état-major
Disciplines de base dominantes	Comptabilité	Economie (micro et macro)
Caractères	Structuré	Non structuré et imaginatif

Source: Allain MIKOL, Comptabilité Analytique et Contrôle de Gestion, Dunod, 1989, p.332.

Le contrôle constitue donc, un champ vaste où le Contrôle de Gestion ne couvre qu'un de ses aspects en formant un outil et une activité de gestion qui coexiste et interagit avec d'autres mécanismes de contrôle et de régulation.

Après cette approche, il serait important de définir le cadre institutionnel et méthodologique pour mieux approfondir notre étude.

13 Chapitre II: Cadre Institutionnel et Méthodologique

Avant tout propos, il convient pour nous de définir le cadre institutionnel de l'O.N.E.A pour mieux connaitre non seulement sa structuration mais aussi les missions qui lui sont assignées. Cette étude a été possible grâce aux investigations réalisées auprès des différents acteurs de ladite structure.

13.1 Cadre Institutionnel: Présentation de l'O.N.E.A

L'Office National de l'Eau et de l'Assainissement (O.N.E.A) est une société d'Etat qui date des années des indépendances. Mais avant qu'elle ne prenne la dénomination actuelle, plusieurs mutations se sont effectuées. C'est ainsi qu'en 1956, la gestion de l'eau et de l'électricité est confiée à une société privée dénommée Energie A.O.F (Afrique Occidentale Française), la première société de production d'eau potable et d'électricité, qui devient à la veille des indépendances la Société Africaine d'Electricité (S.AF.ELEC). Le 06 septembre 1968, la Société Voltaïque d'Electricité (VOLT.ELEC) succède à la S.AF.ELEC. La séparation de la gestion de l'eau de celle de l'électricité le 01 janvier 1970 entraina la création de la Société Nationale des Eaux (S.N.E) chargée de l'exploitation et de la gestion des ressources en eau.

Bien que bénéficiant du statut juridique de Société Anonyme de Droit Privé, le 13 janvier 1970, la S.N.E signe avec l'Etat Burkinabè une convention où la partie travaux est assurée par le privé et où l'Etat a un droit de gérance des services de distribution d'eau. Par ordonnance n° 77/0068/PRES du 23 février 1977, il est créé l'Office National des Eaux (O.N.E), et le 26 avril 1977 la gestion de l'eau fut transférée au domaine public. Le 10 octobre 1984, l'activité d'assainissement est rattachée à l'O.N.E. En 1985 l'O.N.E devient un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (E.P.I.C). Le 19 juillet 1985, par décret n° 85/376/CNR/PRES/EAU, l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement (O.N.E.A) voit le jour.

Enfin, le 02 novembre 1994 avec la loi n°94-391/PRES/MICM/EAU du 21/11/1994, l'O.N.E.A devient une Société d'Etat avec un capital de 3.080.000.000 F.CFA divisé en 308.000 actions de 10.000 FC.F.A chacune, détenues entièrement par l'Etat Burkinabè. Son siège social est situé à Ouagadougou 220, Avenue de l'O.N.E.A, Rue n°17.555, Secteur n°17 (Pissy). Son adresse postale est le 01 BP: 170 Ouagadougou 01, téléphone: 50 43 19 00/08. SonSite web: http:// www.oneabf.com

Cette entreprise a pour missions, la gestion des ressources en eau et l'assainissement dans les grandes villes. Elle évolue dans deux (02) secteurs d'activités afin de rester dans les limites des missions qui lui sont attribuées:

? un secteur eau, où l'O.N.E.A est chargé de la création, la gestion et la protection des installations de captage, d'adduction, de traitement et de distribution d'eau potable pour les besoins urbains et industriels;

? un secteur assainissement, pour lequel la mission de l'O.N.E.A consiste en la création, la promotion et l'amélioration ainsi que la gestion des installations d'assainissements collectifs, individuels ou autonomes pour l'évacuation des eaux usées et des excrétas en milieu urbain et semi urbain.

- l'appui à la mise en place d'équipements individuels ou autonomes et à la maintenance des installations techniques;

- la préservation de la potabilité minimale exigible pour l'eau de boisson (Normes O.M.S);

- la mise en oeuvre et l'application de la police des ressources en eau potable qu'il exploite;

- la conception et la mise en place des programmes de développement se rapportant à sa mission.

La structure de cette entitése traduit par l'attribution des responsabilités en fonction des objectifs de telle sorte que toutes les tâches soient accomplies de façon cohérente. Elle est représentée par un organigramme qui permet de situer les différentes responsabilités, de déterminer la cohérence des directions, services, et sections pour en faire une entité homogène. Elle fonctionne sur la base d'un organigramme de type hiérarchico-fonctionnel comprenant, une Direction Générale, un état-major (conseillers), et des sous-Directions. (cf. annexe 3).L'Office est cependant administré par un Conseil d'Administration qui est obligatoirement saisi de toutes les questions d'importance pouvant influencer la marche générale de la société. Chaque année, le Conseil d'Administration soumet à l'Assemblée Générale (A.G) des Sociétés d'Etat, les états financiers de l'exercice écoulé et veille à l'exécution des décisions prises par l'A.G des Sociétés d'Etat.

13.2 Cadre Méthodologique

Notre étude s'inscrit dans le cadre du Contrôle de Gestion en général et plus particulièrement, sur sa performance au sein de l'O.N.E.A. Nos investigations ont touché les acteurs de l'Office à travers l'analyse de leurs interventions sur les enjeux du système de Contrôle de Gestion au niveau de la performance de leur entreprise.

13.3 Identification des variables

Aucune science ne vise son objet dans sa plénitude concrète. Elle choisit certaines de ses propriétés, s'efforce d'établir des relations entre elles. La découverte de telles lois représente la fin ultime de toute recherche scientifique, LAZARSFELD, P. et BOUDON, R. (1965:10).

Dans cette perspective, nous avons choisi deux (02) types de variables dans notre étude: la variable relative au lieu d'enquête (Direction Générale de l'O.N.E.A située à Ouagadougou) et la variable relative aux personnes enquêtées (agents et cadres des Directions Fonctionnelles ded'entreprise).

13.4 Description de la population

La population ici, est un ensemble d'éléments sur lesquels porte l'enquête et qui constituent une collectivité et ayant un caractère commun. Mais, pour diverses raisons limitatives du champ de l'étude; telles que financières et l'inaccessibilité à certains agents del'entreprise, nous avons été obligé de restreindre la population mère à une portion de population globale plus accessible.

C'est ainsi, qu'en utilisant le modèle de JAVEAU, C. (1978: 31), qui explique la population restreinte en la désignant par x_i, équivaut à:

ü 1/40 lorsque la population est comprise entre 1501 à 2000 personnes et plus.

Etant donné que notre recherche a porté sur l'O.N.E.A et de son personnel, le tirage d'un échantillon s'est avéré nécessaire. Ce choix a été guidé par le fait que le Contrôle de Gestion estprésent au sein de cetteentreprise de grande taille.

Avec cette population mère de 800 employés, nous avons retenu une population réduite de 1/20 de la population totale; ce qui nous a donné une population réduite de 40 personnes. L'effectif de cet échantillon sera démontré dans les points suivants.

13.5 Description de l'échantillon

Le choix d'une méthode d'échantillonnage est fonction de l'objectif de la recherche, des sources et du sujet de la recherche. Ainsi, comme notre pré-enquête avait dégagé une entreprise répondant à la définition d'entreprise publique dont l'effectif du personnel s'élevé à 800 personnes, pour choisir notre échantillon, la formule donnée par JAVEAU, C. (1978: 34), de sondage par quotas a été utilisée. Cette formule est ainsi libellée:

Avec n_i= échantillon réduit;N_i= effectif total;X_i = population réduite;

Ainsi, pour trouver l'échantillon réduit (n_i) de cette entreprise, nous avons appliqué cette formule de la façon suivante:

Dans le tableau ci-dessus, l'effectif de l'échantillon retenu est de 40 choisi dans une population de 800 employés, effectif total du personnel de l'O.N.E.A.

13.6 Choix des méthodes et techniques utilisées

Pour mener notre travail de recherche et afin d'apporter de l'objectivité au résultat final, nous avons fait recours à un certain nombre de méthodes et de techniques de recherche.

13.6.1 Méthodes

Avec des méthodes de recherche, on vise à démontrer une réalité tout en se basant sur des techniques appropriées. Elles constituent donc un chemin à suivre pour aboutir à un résultat. Ainsi, au cours de notre recherche nous avons fait recours à la méthode historique (qui nous a permis de comprendre la création de l'O.N.E.A, et ses missions à la création); la méthode analytique (qui nous a permis d'examiner les différents aspects de la gestion de l'Office, d'analyser et de rassembler les données y relatives); la méthode comparative (qui nous a permis de comparer les résultats de l'entreprise d'une période à une autre) et enfin, la méthode statistiq ue (qui nous a permis de quantifier les résultats de la recherche, de présenter ces résultats sous formes de tableaux et graphiques en vue de faciliter leur analyse et leur interprétation).

13.6.2 Techniques de recherche

La technique est définie comme étant un outil mis à la disposition de la recherche et organisé par la méthode dans le but de présenter les étapes des opérations limitées, liées à des éléments pratiques, concrets et adaptés à un but défini.

Pour la réalisation de ce travail, nous nous sommes servis des techniques documentaires (qui ont consistées à une fouille de tout ce qui a été écrit abordant dans le même sens des idées que celles de notre recherche), et de techniques d'enquête par questionnaire (qui a été composée suivant l'importance et l'étendue du thème de manière à ce qu'il nous fournisse le maximum d'informations en vue d'atteindre les objectifs de cette étude).

13.7 Déroulement de l'enquête

Le but de l'enquête était de vérifier en partie les hypothèses de la recherche à travers les réponses obtenues auprès des répondants. En ce qui concerne l'administration du questionnaire, pour des raisons d'inaccessibilité à toutes les Directions déconcentrées de l'O.N.E.A, nous avons élaboré le questionnaire en tenant lieu de cet état.

La recherche par conséquent a débuté depuis le mois de Septembre2013 et a pris une durée de plus de six (06) mois. La distribution du questionnaire a eu lieu du 04 au22 Novembre2013, et le dernier questionnaire a été récupéré en date du 10 Janvier2014.

Il a été distribué 40 questionnaires à l'O.N.E.A. Nous avons récupéré 40 questionnaires. Ce qui donne un taux de participation en pourcentage de100, et celui de la perte est de 0.

14 Difficultés et limites de l'étude

Notre travail de recherche a été limité dans le temps et dans l'espace. « Le Contrôle de Gestion : Dispositif de Performance d'une Entreprise de Type Public », conduit à limiter cette étude dans le domaine de la gestion, surtout dans le Contrôle de Gestion. Sur ce, nous nous sommes limités dans le temps sur une période de quatre(04) exercices comptables; il s'agit d'une période allant de 2009 à 2012.

Pour la limitation spatiale, même si nous avons pu récupérer tous les questionnaires lancés, étant donné que nous avions été confronté à un problème de moyens matériels et financiers pour effectuer une étude couvrant l'ensemble du personnel et des Directions déconcentrées de l'O.N.E.A, nous nous sommes limitésqu'au siège de cette entreprise.

15 2ème partie: Approches Empiriques

16 ChapitreIII: Positionnement du Contrôle de Gestion

Dans ce chapitre, nous porterons notre analyse sur le Contrôle de Gestion en tant que besoin pour l'O.N.E.A, situer son positionnement au sein de cette entreprise et, mettre en exergue les différents éléments affectants son bon fonctionnement.

16.1 Analyse du besoin de Contrôle de Gestion

Le Contrôle de Gestion est un système d'information qui s'est développé dans le secteur privé. Son application est embryonnaire dans le secteur public, notamment sous l'influence de la contractualisation qui se développe dans l'administration.Cependant, seule l'existence d'un besoin peut assurer l'application durable du Contrôle de Gestion dans une organisation.

Il est à signaler qu'au début,la présence du Contrôle de Gestion dans certaines organisations n'était pas preuve d'un besoin à long terme. Ainsi de nombreuses techniques de gestion ont vu le jour dans diverses organisations, souvent par effet de mode, pour être ensuite abandonnées quelques années plus tard du fait de leur caractère non applicable ou de l'absence d'un besoin réel.

Il sera donc question dans ce point,de montré à travers une analyse, que le Contrôle de Gestion est un besoin fondamental pour l'O.N.E.A.

16.1.1 L'émergence des Techniques de l'Information et de la Communication

L'implantation des nouvelles technologies de l'information et de la communication à l'O.N.E.A,a entraîné plusieurs conséquences au niveau de la gestion à savoir:

? les T.I.C sont cause de réorganisation: elles entraînent, d'une part, la disposition des services dits d'exploitation et, d'autre part l'émergence de services gérant ces nouvelles technologies;elles obligent aussi à des reconversions de personnel ce qui nécessite la mise en place de formations;

? elles déclenchent des actions d'information et de promotion nécessaires pour convaincre les professionnels d'adopter ces nouvelles technologies afin d'aller dans le cadre de changement de culture.

De plus, à côté de cela, ces T.I.C sont utilisées afin d'accroitre la communication. Ainsi, on assiste de plus en plus au développement de projets d'intranet et de messagerie, tout ceci accompagné de la distribution massive d'ordinateurs pour les cadres.

Le développement des T.I.C entraîne en outre un déséquilibre entre les besoins et les capacités (Besoins/Capacités) dans le traitement de l'information; ce déséquilibre provient principalement d'un accroissement des besoins de traitement des données. Deux (02) solutions s'offrent:

L'O.N.E.A ne peut agir sur ses besoins, car ils proviennent principalement d'une modification de l'environnement qui crée une nouvelle forme de pression. Donc, l'Office va accroitre ses capacités.

Au sein de ses capacités, l'O.N.E.A a théoriquement le choix soit, d'agir sur ses structures soitd'agir sur ses technologies et systèmes d'information. Il ne peut agir sur ses structures mais, agir sur ses technologies et systèmes d'information. Or, les technologies qui ont été développées ne satisfont qu'une partie du besoin d'information. Donc, il peut développer ses systèmes d'information, notamment ceux qui ont une dominante contrôle (le Contrôle Interne, et le Contrôle de Gestion). Ce dernier a sa place et se développera, notamment pour encadrer et contrôler l'accroissement des flux d'information. Le contrôle est dans cette optique, un outil adéquat pour une mise en cohérence du système Besoins /Capacités.

16.1.2 Le développement de la contractualisation

Le processus de contractualisation au sein de l'O.N.E.A a pour objectif de responsabiliser les acteurs qui s'engagent sur un objectif à atteindre. Il crée une culture de résultat qui va se substituer petit à petit à la culture bureaucratique reposant sur une obligation de moyens. Ces conventions fixent des objectifs précis et quantifiés. Elles précisent également le processus d'évaluation des résultats obtenus au regard des objectifs fixés. Cette évaluation est un élément déterminant des conventions ultérieures.Ces contrats ont conduit l'O.N.E.A à mettre en place un Contrôle de Gestion qui permet à la direction demieux connaître les besoins budgétaires et, de mieux gérer les ressources pour atteindre, entre autres, les objectifs fixés dans le cadre des contrats de gestion.

16.1.3 Choix du rattachement du Contrôle de Gestion

LeContrôle de Gestion est au centre des flux d'informations dans une entreprise. Il reçoit, traite, analyse, explique et transmet aux autres services, les informations reçues. Le choix de son emplacement dans l'organisation est important et conditionne l'avenir de cette dernière. C'est ainsi, que placer la fonction Contrôle de Gestion dans une organisation pose plusieurs difficultés.

Dans cette situation, le Contrôle de Gestion a un poids important du fait de son rattachement direct à la Direction Générale. Il reçoit des informations de tout premier ordre sur les orientations que la Direction Générale ou, le cas échéant, d'un directeur de branche, d'un directeur de marché, ou d'un directeur régional souhaite donner à l'entreprise et aux activités. Ce mode de rattachement a l'avantage de garantir au Contrôle de Gestion une forte indépendance de jugement et d'analyse sur la marche de l'entreprise.

16.1.3.1 Rattachement du Contrôle de Gestion à la Direction Fonctionnelle

Dans ce mode de rattachement, le Contrôle de Gestion dépend de la Direction Financière ou de la Direction Administrative. Il est aussi plus proche des informations financières et comptables de l'entreprise. Mais, l'inconvénient de ce mode de rattachement est qu'il limite l'implication du Contrôle de Gestion dans les discussions relatives aux orientations stratégiques de l'entreprise, ce qui lui fait courir le risque de réduire son rôle à une implication mécanique dans la procédure budgétaire.Une telle conception fait du contrôleur de gestion un membre de la fonction financière chargée en quelque sorte d'une fonction de vigilance financière. Ce mode de rattachement n'est pas approprié du fait qu'il ne permet normalement pas au contrôleur de gestion d'avoir l'indépendance dans toutes ses activités.

16.1.3.2 Rattachement du Contrôle de Gestion aux Responsables Opérationnels

Certaines organisations placent la fonction du Contrôle de Gestion au même niveau que les autres principales responsabilités de l'entreprise; ce qui peut faciliter la communication. Dans une structure par divisions ou centres de profit, le Contrôle de Gestion peut être décentralisé. Le contrôleur de gestion de la division est rattaché hiérarchiquement au responsable de la division. L'avantage de ce mode de rattachement est la possibilité d'une transmission et d'une analyse efficace et rapide de l'information comptable.

Dans la mesure où l'information de gestion constitue le coeur du métier du contrôleur, il est préférable que ce dernier soit indépendant de ceux qu'il doit contrôler. L'organisation du Contrôle de Gestion en service fonctionnel rattaché à la Direction Générale est à cet effet la plus adapté à garantir l'indépendance de cette activité à l'O.N.E.A.

16.2 Les contraintes affectant le Systèmede Contrôle de Gestion

Le Contrôle de Gestion peut s'assimiler à la pensée et à l'action; sa mise en place ou son suivi semble facile, mais des difficultés se posent sur le terrain. On assiste souvent à de nombreuses réticences et de nombreux obstacles. Ils ne sont pas insurmontables mais il faut les connaitre pour pouvoir mieux les franchir.

16.2.1 La résistance sociale au changement

Tout le monde craint le changement. Cette attitude est humaine, dès que vous avancez le mot changement, vous déclenchez un phénomène de résistance, Cela s'explique généralement par l'absence d'une culture orientée vers le reporting.

16.2.2 La peur de la sanction

C'est une crainte liée à l'obtention d'un résultat, les interrogations portent sur les conséquences de ces résultats. S'ils sont mauvais que va-t-il se passer ? Vais-je être sanctionné ? Ces questions sont valables du haut en bas de la hiérarchie.

16.2.3 L'absence de système d'incitation financière pour les cadres

Généralement, dans le secteur privé, les cadres qui ont atteint les objectifs fixés par le Contrôle de Gestion sont récompensés, ce qui les incite à poursuivre leurs efforts. Cette récompense peut être financière (primes) ou prendre la forme d'avantages en nature (congés, voyages offerts).

Ce type de rémunération directe en fonction des résultats n'est pas pratiqué au sein de l'O.N.E.A. De ce fait, comment récompenser les cadres qui atteignent leurs objectifs?Comment, les motiver et éventuellement, comment, les sanctionner ?

Sans trop tarder sur les contraintes affectantes le système de Contrôle de Gestion au sein de l'O.N.E.A, nous allons présenter tout de suite les prérequis indispensable, pour un tel suivi efficace.

17 Etapes du processus de Contrôle de Gestion à l'O.N.E.A

Le Contrôle de Gestion est intégré dans le processus de planification, d'exécution et de monitoring pour assurer la qualité. Il implique l'ensemble du personnel comme acteurs pour la vérification et l'évaluation du risque. C'est ainsi, qu'il renferme certaines étapes à savoir la planification, la budgétisation et le suivi des réalisations.

17.1 La Planification

Le point de départ du processus de Contrôle de Gestion est constitué par la phase de planification. C'est au cours de cette phase qu'on aboutit à une définition d'objectifs à long terme et à une définition opérationnelle de la stratégie (plan d'action à long terme).Elle correspond à l'art d'engager durablement l'O.N.E.A dans une voie qui lui permettra de tirer avantage des règles du jeu prévalant dans l'environnement et de leur évolution.

17.2 La Budgétisation

La budgétisation intéresse l'efficacité à court terme de l'exploitation des ressources de l'entreprise; elle se manifeste correctement à travers l'action dont la valorisation constitue le budget. Elle est une prévision détaillée, période par période, des recettes et des dépenses. L'essentiel de cette phase est la définition, la coordination et l'application des plans d'action de l'entreprise. Les budgets permettent donc, de mesurer les performances et les qualités de la gestion de l'entreprise à partir des prévisions initiales et du contrôle à posteriori.

17.2.1 Le Suivi des réalisations

La phase d'élaboration des objectifs et des plans à court terme est suivie par la mise en application des plans c'est-à-dire la réalisation des objectifs. Lors de la mise en application, l'Office fait périodiquement le point pour mesurer les résultats partiels atteints. Evidemment, il ne peut plus agir sur le passé, mais il cherche à comprendre pourquoi les résultats sont ainsi, quelles en sont les causes et quelles solutions envisagées.

La mesure des résultats consiste à constater et à quantifier les réalisations. Il s'agit donc de répondre à la question: « Combien a-t-on réalisé ?». Le contrôleur de gestion utilise à cet effet l'outil comptable pour chiffrer les réalisations et après avoir mesuré les résultats, il poursuit avec leur interprétation: c'est-à-dire les comparer avec les prévisions figurant au budget.

17.3 Outils de Contrôle de Gestion adaptés à l'O.N.E.A

Le Contrôle de Gestion est un système d'évaluation des performances qui recourt à un grand nombre d'instruments de gestion (outils de gestion). Il implique la gestion à tout moment des dirigeants qui doivent s'assurer que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience. Il existe plusieurs outils de Contrôle de Gestionutilisés par l'O.N.E.A. A ce titre, trois (03) catégories d'outils sont à distinguer: il s'agit des outils de finalisation, des outils comptables et financiers et des outils de suivi de la performance.

17.3.1 Les outils de finalisation

On entend par outils de finalisation, les outils de Contrôle de Gestion qui orientent la gestion de l'entreprise vers les finalités, c'est-à-dire les objectifs et les résultats. Parmi ces outils, nous en retiendrons trois (03) qui sont généralement utilisés à l'O.N.E.A. Il s'agit du:

Le plan stratégique est défini comme un document qui résume pourquoi une organisation existe (sa mission), ce que l'organisation désire accomplir (ses objectifs) ainsi que la façon dont elle compte y arriver (la stratégie). Il sera réservé au processus de choix fixant les grandes orientations qui permettront à l'O.N.E.A de progresser et aussi,de permettre à ce dernier de réagir à propos de ses forces, de ses faiblesses, de ses opportunités ainsi que des menaces face à son environnement économique et social. Il est donc l'outil de la prévision à long terme (5 à 10 ans).

Le plan opérationnel est défini comme une tactique à laquelle l'entreprise s'intéressera aux modalités d'application pratique de la stratégie et à une meilleure combinaison des moyens lors de l'accomplissement des activités habituelles. C'est donc les moyens de base que l'entreprise peut se servir afin d'atteindre ses stratégies. Il comporte un plan d'investissement, un plan de financement et un plan de résultat opérationnel. Il est donc l'outil de prévision à moyen terme (2 à 5 ans).

Le budget est défini comme l'expression détaillée des produits et des charges à court terme. Il doit donc décomposer et chiffrer de manière cohérente le contenu des plans. Enfin, il est donc l'outil de prévision à court terme (1 an, découpage mois par mois) à partir des objectifs quantitatifs de vente et de production, et selon ce découpage opéré par la stratégie, les responsables de centres budgétaires vont établir le programme d'actions.

17.3.2 Les outils comptables et financiers

Pour piloter et prendre des décisions à court, moyen et à long terme, les gestionnaires de l'O.N.E.A s'appuient sur une panoplie d'outils comptables et financiers. Une part importante de ces outils repose sur les mécanismes de la comptabilité et les instruments budgétaires. Ces deux (02) outils permettent de prévoir, exécuter et contrôler les opérations de recettes et de dépenses. Ils constituent, donc la principale source d'information pour les décideurs, et par là, un cadre de référence pour la réalisation d'un plan d'action mettant en perspective les ressources et les consommations. A côté des outils classiques à la gestion, de nouveaux outils de gestion viennent compléter le système d'informations à l'O.N.E.A.Il s'agit notamment de la Comptabilité Analytique et du Contrôle Budgétaire.

Cet outil forme un complément du système d'information qui permet à l'administration de mesurer les coûts de ses activités et de ses prestations. Ainsi, la comptabilité analytique est considérée comme l'outil efficace de la gestion prévisionnelle, car elle se focalise sur les centres d'activités de l'entreprise en relevant à chaque branche les coûts supportés par celles- ci d'une manière bien détaillée.

Le Contrôle Budgétaire consiste à comparer les réalisations aux prévisions, aux différents niveaux jugés convenables. Il consiste ensuite à analyser et contrôler les écarts constatés et de provoquer les actions correctives.En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction du Contrôle de Gestion et il dépend de la qualité de ses interventions.

17.3.3 Les outils de suivi de la performance

L'O.N.E.A dispose de plusieurs types d'outils utiles au suivi de sa performance dans le cadre d'une démarche de Contrôle de Gestion. Il y a tout d'abord le reporting et les tableaux de bord. Ceux-ci sont devenus depuis quelques temps un outil systématique pour bon nombre d'administrations publiques, surtout celles qui orientent leur gestion vers la performance.

Ces outils sont élaborés au niveau global del'administration et au niveau des différentes entités qui les composent. Tous ces outils forment un ensemble cohérent adapté aux besoins de la gestion de l'O.N.E.A en fournissant un langage commun aux différents utilisateurs de l'information.

Il est le processus par lequel les informations relatives aux activités de niveau hiérarchique inférieur remontent à la hiérarchie. Généralement, on rencontre deux (02) outils qui s'inscrivent dans cette approche: il s'agit des situations périodiques et des rapports d'activité, Ces deux instruments de reporting se composent d'un ensemble de documents destinés à rendre compte au moyen d'une information synthétique à la hiérarchie ou à d'autres services, la réalisation de certaines actions, activités ou projets. Ils constituent des instruments importants dans la démarche du pilotage de la performance.

En effet, ils permettent de structurer l'information et d'assurer une communication et un dialogue permanent entre les comités de directions et les gestionnaires d'échelons inférieurs.

Vu le grand intérêt que présente les tableaux de bord comme outils de suivi de la performance, nous avons jugé très utile de leur consacrer un point dans le second chapitre qui suit afin, de les analyser profondément.

Au terme de ce chapitre, on peut dire que l'O.N.E.A amorce un renouveau de la gestion publique en introduisant de nouveaux outils du suivi de la performance. En effet, en faisant appel à ces outils, cette entreprise fait preuve de vouloir épouser les préceptes de la gestion par la performance, réservés longtemps à la gestion privée.

18 Chapitre IV: Analyse et interprétations des données de performance de l'O.N.E.A

En rappel, nous avons défini plus haut que la notion de Performance était perçue sous deux (02) angles à savoir le degré de réalisation des objectifs de l'entreprise. Dans ce sens, l'entreprise vise à atteindre ses objectifs quelques soient le niveau des coûts engagés ou les ressources utilisées et enfin, de la façon dont les ressources disponibles sont utilisées. L'efficience compare les résultats (prévus ou réalisés) aux moyens (prévus ou réalisés).

Dans cette optique, l'analyse de la performance de l'O.N.E.A s'effectuera en trois (03) étapes à savoir:

§ Première étape:à travers l'évolution de la rentabilité et de l'effet de levier sur les quatre (04) exercices comptables (2009 à 2012) se rapportant à notre étude;

§ Deuxième étape: sur l'état d'exécution des objectifs de l'O.N.E.A sur la période de 2011 à 2012; période à laquelle le Contrôle de Gestion a été formellement intégré et appliqué dans cette entreprise;

18.1 La Rentabilité etl'effet de levier de l'O.N.E.A

18.1.1 La Rentabilité

La notion de Rentabilité est liée à celle de Bénéfice. Elle est aussi généralement considérée comme l'une des références fondamentales permettant l'orientation des décisions et les comportements des entreprises. Chercher à déterminer la rentabilité d'une entreprise, c'est toujours ramener le profit ou la satisfaction que l'on tire de cette activité à l'effort que l'on a dû consentir pour la mettre en oeuvre. Elle est ainsi définie par le rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en oeuvre.

Son calcul par la méthode des ratios nous permet d'apprécier l'efficacité de l'O.N.E.A. Ainsi, on distingue deux (02) catégories de rentabilité: il s'agit de la Rentabilité économique (R_E) et de la Rentabilité financière (R_F).

18.1.1.1 Rentabilité économique ou Return On Assets (R.O.A)

La rentabilité économique ou la rentabilité des actifs mesure la capacité de l'O.N.E.A à s'enrichir. Son ratio mesure la rentabilité de l'ensemble des actifs, qu'ils soient affectés à l'exploitation de l'entreprise ou à ses investissements financiers. Il se détermine par le rapport, résultat/moyens mis en oeuvre.

18.1.1.2 Rentabilité financière ou Return On Investment (R.O.I)

La rentabilité financière ou rentabilité du capital investi détermine le rendement des capitaux propres; l'aptitude de l'O.N.E.A à rentabiliser les capitaux ainsi engagés par les pourvoyeurs de fonds, que ce soit des actionnaires ou des prêteurs. Il s'agit d'estimer le taux de profit ou le taux de rémunération du capital financier. Le ratio le plus fréquemment utilisé est:

18.1.1.3 L'effet de levier

L'effet de levier est la mesure comptable de l'impact de l'utilisation d'apport de capitaux de la part de tiers de l'entreprise par rapport aux capitaux propres à l'entreprise. Il se détermine par la différence de la rentabilité des capitaux propres et la rentabilité économique.

Période	Résultats Nets	Capitaux Propres	Ressources Stables	Résultat d'Exploitation
2009	1 431 637	131 653 581	238 729 303	2 052 721
2010	1 218 791	134 513 274	240 644 162	2 304 963
2011	2 283 227	149 056 043	243 372 396	2 808 341
2012	2 341 054	159 701 757	257 968 039	2 091 126

D'un point de vue général, l'O.N.E.A présente un résultat positif sur l'ensemble des quatre (04) exercices comptables. Ce résultat s'interprète de la façon suivante:

Sur la période de 2009 à 2010, le résultat net décroit de 14,87% et s'explique par la non- maîtrise des charges directes de production, des dépenses de personnel, des délais de recouvrement des clients privés et des administrations, ainsi que la baisse de l'indice de consommation (densité) du réseau (m³/j/km).

De 2010 à 2011, on constate une augmentation considérable du résultat de 87,33% et, entre 2011 et 2012 le résultat s'accroit sensiblement. Ce taux d'accroissement est lié à la bonne politique de gestion de l'O.N.E.A, et à une augmentation du nombre d'abonnés actif au réseau collectif.

Eléments	2009	2010	2011	2012
R.N	1 431 637	1 218 791	2 283 227	2 341 054
C.P	131 653 581	134 513 274	149 056 043	159 701 757
R.S	238 729 303	243 923 602	243 372 396	257 968 039
R.E	2 052 721	1 806 138	2 808 341	2 091 126
R_E= (R.E/R.S)	0,008	0,007	0,011	0,008
R_F= (R.N/C.P)	0,011	0,009	0,015	0,015
Effet de levier= (R_F- R_E)	0,003	0,002	0,004	0,007

Nous constatons, que 1000F C.F.A investi à l'O.N.E.A produisait 11F C.F.A en 2009; 9 F C.F.Aen 2010; 15F C.F.A en 2011 et en 2012. Ces ratios demeurent dans l'ensemble faibles par conséquent, les investisseurs dans cette entreprise mettront assez de temps pour rentabiliser leurs investissements.

Par conséquent, les effets de leviers de l'O.N.E.A sont positifs sur la période de 2009 à 2012, et les R_Esont chacune supérieur au coût de l'endettement; ce qui implique que cette entreprise peut faire recourt à des endettements pour financer ses activités au lieu d'augmenter le capital et payer des dividendes à vie.

NB: Pour déterminer le Coût de l'endettement moyen (C_em), nous avons utilisé les formules ci-après:

Notons que l'effet de levier de l'O.N.E.A de 2010 a baissé par rapport à celui de 2009 et est devenu croissant les deux dernières années. Cette augmentation est un avantage, car si l'O.N.E.A le souhaite, il pourra emprunter à moindre coût pour d'autres activités car le risque financier est moins élevé.

18.2 Analyse sur l'état d'exécution des objectifs (2011 à 2012)

L'analyse sera portée sur le tableau de l'état d'exécution des objectifs sur la période de 2011 à 2012; période à laquelle le Contrôle de Gestion a été formellement intégré et appliqué à l'O.N.E.A:

Tableau n°08: Etat d'exécution des objectifs (liste non exhaustive des Indicateurs).

Objectifs	Indicateurs	Réalisations 2011	Objectifs 2012	Réalisations 2012
1. Au Plan de la Satisfaction du Client
Fournir aux Clients des services répondants à leurs attentes	Taux de satisfaction clientèle	87%	90%	92,80%
	Taux de plaintes	0,61%	<1%	0,53%
	Taux de réalisation des branchements dans les délais de 21 jours	21 jours	100%	76,10%
	Taux de traitement des réclamations dans les délais de 3 jours	3 jours	100%	92,23%
2. Au Plan de la Consolidation de la Crédibilité de la Performance de l'O.N.E.A
Assurer l'équilibre financier et la rentabilité	Taux d'évolution du Chiffre d'Affaire	10%	12,6%	6,40%
	Trésorerie nette annuelle	4,4 Milliards	3 Milliards	2,721 Milliards
	Taux de recouvrement global	96%	96%	96%
	Taux de réalisation des investissements	103,71%	90%	93%
3. Au Plan du Renforcement des services en Approvisionnement d'Eau Potable et d'Assainissement (A.E.P.A)
Accroitre l'accès à l'eau potable	Taux de couverture des centres urbains en A.E.P	61%	70%	62%
Accroitre l'accès à l'eau potable	Taux d'accès en eau potable	80%	83%	83%
Développer et satisfaire la demande en assainissement	Taux de couverture des centres urbains en assainissement	46	46	48
Développer et satisfaire la demande en assainissement	Taux d'accès en assainissement	24%	27%	27%
4. Au Plan de la Satisfaction et de l'Engagement du Personnel
Faire bénéficier au Personnel d'un environnement de travail satisfaisant	Taux de dépense de personnel/Chiffre d'affaire	23%	19%	25,26%
	Taux de réalisation du plan de formation	*	80%	54%
Mobiliser le Personnel pour l'atteinte des objectifs	Taux de participation à des évènements de l'O.N.E.A	*	75%	84,15%
	Taux d'atteinte des objectifs annuels D.G	80%	80%	81%

L'analyse de l'état d'exécution des objectifs se fera au niveau des différents plans d'orientations fixés par l'O.N.E.A à savoir:

ü Au Plan de la Consolidation de la Crédibilité de la Performance de l'O.N.E.A;

ü Au Plan du Renforcement des services en Approvisionnement d'Eau Potable et d'Assainissement (A.E.P.A);

18.3 Au Plan de la Satisfaction du Client

L'objectif général poursuivi était la fourniture aux clients des services répondant à leurs attentes. Ainsi, le taux de satisfaction clientèle est passé de 87%en 2011 à 92,80% en 2012, soit une hausse de 2,80%. En effet, cette augmentation se justifie du fait du respect des délais de réclamation permettant ainsi de réduire le taux de plaintes des clients de 0,61%à 0,53% entre 2011 et 2012 soit, une réduction de 0,08%. Notons, que seul le taux de réalisation des branchements dans les délais n'a pas atteint l'objectif de 80% de la D.G et, ceci a été causé par une rupture du stock des compteurs.

18.4 Au Plan de Consolidation de la Crédibilité de la Performance

A ce niveau, l'objectif général était d'assurer l'équilibre financier et de rentabiliser les investissements. L'objectif attendu pour le Chiffre d'Affaires en 2012 était de 12,6%. Entre 2011 et 2012 le taux du Chiffre d'Affairesa varié de 10% à 6,40%, un taux qui demeure faible de 6,2% par rapport aux résultats attendus. En effet, Cette réduction du Chiffre d'Affaires peut s'expliquer en partie par la baisse de la distribution d'eau brute et des ventes dans les administrations et collectivités respectivement de -13,5% et -1,8%.

Quant à la trésorerie nette annuelle, l'objectif attendu était de 3 milliards. En 2012, la trésorerie nette réalisée est en deçà des objectifs attendus. En effet, celle-ci est passée de 4,4milliards en 2011 à 2,721milliards en 2012. Cette réduction est due à la baisse du Chiffre d'Affaires. Cependant, les investissements réalisés en 2012 ont connus une légère augmentation de 3% par rapport à l'objectif attendu mais s'avèrent toujours insatisfaisants au vue des réalisations effectuées en 2011.Il faut noter qu'au plan de la consolidation de la crédibilité de la performance, l'O.N.E.A a réalisé 50% des objectifs par rapport à l'objectif de la D.G.

18.5 Au Plan du Renforcement des services en A.E.P.A

L'objectif général était non seulement de développer et de satisfaire la demande en assainissement des clients mais aussi d'accroitre et surtout de favoriser l'accès à l'eau potable. Ainsi, le taux de couverture des centres urbains en A.E.P a légèrement augmenté de 2011 à 2012 respectivement 61% et 62% mais, demeure toujours faible par rapport à l'objectif recherché qui était de 70%.La couverture des centres en A.E.P a permis à83% de la clientèle d'accéder à l'eau potable en 2012 et d'atteindre l'objectif attendu. Ce taux a légèrement augmenté de 3%.

S'agissant de la couverture des centres urbains en assainissement,le taux est passé de 46% à 48% soit une augmentation de 2%. Cette couverture en assainissement apermisà 27% des clients d'accéder à l'assainissement en 2012pour atteindre l'objectif attendu. En effet, on observe une légère augmentation de 3% entre 2011 et 2012.Le taux d'atteinte global par rapport à l'objectif de la D.G est de 75%.

18.6 Au Plan de la Satisfaction et de l'Engagement du Personnel

L'objectif général ici, était de motiver le personnel en favorisant l'accès à un environnement de travail satisfaisant afin qu'il puisse atteindre avec efficacité et efficience les objectifs de l'O.N.E.A. Ce dernier réussi à former 54% de son personnel en 2012 mais, n'atteint pas l'objectif attendu qui était de 80%. Le personnel formé excède la moitié de l'objectif attendu cependant, force est de reconnaitre que des efforts doivent toujours être fournis afin d'accroitre le niveau de formation du personnel.

Les frais sociaux engagés ont connu une hausse en 2012 soit 25,26% du Chiffre d'Affaires. Cette augmentation est causée en partie par les dépenses liées aux différents avantages alloués au personnel (les prestations familiales, déplacements, santés, etc.). En 2012, les études effectuées au sein de l'O.N.E.A montrent que le personnel participe activement aux différentes activités de la société soit,84,15% du personnel et excède largement les résultats attendus qui étaient de 75%. Cette forte implication du personnel à la vie de la société a permis d'atteindre efficacement et de façon efficiente les objectifs annuels prévu de 2012 qui s'élèvent à 81% soit une augmentation de 1% entre 2011 et 2012.

NB: Tous les taux de réalisation des objectifs supérieur ou égal à 80% du taux d'atteinte des Objectifs annuels de la Direction Générale sont favorables.

18.7 Analyse et interprétation des résultats de l'étude

Cette étape consiste à analyser les données recueillies par le moyen du questionnaire et d'autres retenues auprès desdifférents acteurs de l'O.N.E.A.

18.7.1 Appréciation de l'organisation du Contrôle de Gestion

Il est question pour ce point, d'apprécier l'organisation de l'O.N.E.A avant et après la mise en place du Contrôle de Gestion.

Tableau n°09: Appréciation de l'organisation avant et après la mise en place du C.G

	Réponses	Effectif Total	Effectif en %
	Réponses	40	100
Q 1) Quelle appréciation faite-vous de l'organisation de l'O.N.E.A avant la mise en place du Contrôle de Gestion ?	Efficace	00	00
	Peu efficace	32	80
	Pas du tout efficace	08	20
Q 2) Et après la mise en place du Contrôle de Gestion?	Efficace	38	95
	Peu efficace	02	05
	Pas du tout efficace	00	00

Les résultats obtenus du tableau ci-dessusindiquent que 80% du total de l'échantillon considéré affirment que l'organisation de l'O.N.E.A avant la mise en place du Contrôle de Gestionétait peu efficace contre20%,qui pensent qu'elle n'était pas du tout efficace. Après la mise en place du Contrôle de Gestion, 95% de l'effectif total questionné sont satisfaits.

18.7.2 Rattachement hiérarchique du Département de Contrôle de Gestion

Ce point permet de connaître la fonction à laquelle le Départementde Contrôle de Gestion est rattaché afin de pouvoir bien mener les activités de l'organisation.

Q 3: A quelle fonction principale, se rattache votre Département chargé de Contrôle de Gestion?
Entreprise	Répondants	Fonctions ou départements
		Direction Générale	Direction Administrative et Financière	Département de l'Audit Interne	Sans réponse
O.N.E.A	40	30	07	00	03
%	100	75	17,5	00	7,5

D'après les résultats du tableau ci-dessus, il y a lieu de constater que 75% de l'effectif total questionné affirme que le Département de Contrôle de Gestion se rattache à la D.G; 17,5%pour la D.A.F et enfin, 7,5%se récusent de répondre.

Au regard de ce résultat, le Contrôle de Gestion rattaché à la D.A.F n'est pas approprié car d'une façon générale ce Département est rattaché à la D.G afin de garantir son indépendance pour faciliter le contrôle.

18.7.3 Le C.Gconduit par les tableaux de bord; aide à de la performance

L'objectif ici, est de voir si le système de Contrôle de Gestion et l'introduction d'un dispositif de Contrôle de Gestion exhaustif (Tableaux de Bord) au sein de l'O.N.E.A assure-t-il la performance de cette entreprise.

	Réponses	Effectif Total	Effectif en %
		40	100
Q 4) Le Contrôle de Gestion constitue-t-il pour vous un système fondamental qui assure la performance de l'O.N.E.A.?	Oui	38	95
	Non	02	05
Q 5) Pensez-vous que l'introduction des Tableaux de Bord exhaustifs au sein de l'O.N.E.A pourra remédier aux différents problèmes affectant la performance de cette entreprise?	Oui	38	95
	Non	02	05

Les résultats du tableau ci-dessus montrent que 95% des répondants affirment que leC.G constitue un système fondamental qui assure la performance de l'O.N.E.A contre, 5% qui ne partagent pas cet avis. Aussi, les T.B sont pour 95% des répondants un moyen efficace pour parer aux difficultés de gestion de l'O.N.E.A.

18.7.4 Système d'évaluation des performances au sein de l'O.N.E.A

Cette partie permettra d'apprécier et de déterminer le système d'évaluation des performances au sein de l'ONEA.

	Réponses	Effectif Total	Effectif en %
		40	100
Q 6) Comment trouvez-vous le système d'évaluation des performances au sein de cette entreprise ?	Basé sur l'atteinte des objectifs globaux	29	72,5
	Basé sur l'atteinte des objectifs personnels	11	27,5
Q 7) Vos critères d'évaluation tiennent-ils compte de ?	l'utilisation des ressources par rapport aux résultats obtenus	06	15
	la satisfaction du client	22	55
	le délai de réalisation	12	30

D'après le tableau ci-dessus, le système d'évaluation des performances au sein de l'O.N.E.A, est plus basé sur l'atteinte des objectifs globaux selon72,5% de l'effectif total des personnes interrogées.Ce même tableauindique également, que ces critères d'évaluation tiennent compte de la satisfaction du client selon 55%du total des répondants.

18.7.5 Modes d'appréciation par rapport à l'atteinte des objectifs

Il s'agit de savoir si l'atteinte des objectifs entraine des récompenses ou pas et, qu'elles sont les modalités de récompenses.

	Réponses	Effectif Total	Effectif en %
	Réponses	40	100
Q 8) L'atteinte de vos objectifs entraine-t-elle une récompense?	Une promotion financière	00	00
	Une félicitation	29	72,5
	Rien de tout ça	11	27,5
Q 9) Et lorsque vos objectifs ne sont pas atteints?	Une sanction financière	00	00
	Un blâme	00	00
	Aucune sanction	40	100

Les résultats du tableau ci-dessus montrent qu'à l'O.N.E.A, l'atteinte des objectifs par les cadres et les agents est sanctionnée par une simple félicitation selon 72,5% du total des personnes interrogées et lorsque les objectifs ne sont pas atteints, ces derniers sont sans aucune sanction selon 100% des répondants.

18.8 Les tableaux de bord: un outil adapté à l'O.N.E.A

C'est dans un contexte nouveau axé sur la gestion par la performance que s'inscrivent les tableaux de bord. Cet outil déjà ancien dans le secteur privé, opère une intégration en force dans le secteur public et ce, tant de ses principes que de sa mise en oeuvre. Les tableaux de bord sont fort sollicités par le contrôleur de gestion pour suivre et piloter la performance. Ils fournissent un cadre commun permettant aux responsables d'avoir une vue synoptiquesur le fonctionnement de leurs entités.

Ainsi, ils sont définis comme un ensemble d'indicateurs et d'informations essentiels permettant d'avoir une vue d'ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d'orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Ils doivent aussi donner un langage commun aux différents membres de l'entreprise. Leur rôle est de présenter les données financières nécessaires aux gestionnaires, d'apprécier la réalisation des objectifs fixés par la direction.

Les tableaux de bord sont adaptés aux spécificités de chaque administration; de ce fait, ils forment un ensemble cohérent et ajusté aux besoins des responsables de ces administrations.

18.8.1 Les points de vigilance: les conditions de réussite

Une bonne connaissance préalable des objectifs de l'O.N.E.A et de son mode de fonctionnement (missions) est une condition nécessaire pour mettre en place les tableaux de bord qui, ne doivent pas miser sur la quantité d'information mais doivent viser la qualité des données qu'ils sélectionnent au sein des systèmes d'information. La présentation visuelle des indicateurs doit être simple, convenable et soignée: il s'agit de pouvoir prendre connaissance, très rapidement, (en un coup d'oeil), de l'information présentée à un instant donné ou sur une période déterminée.De même, il est important de privilégier une présentation standard des tableaux de bord avec la même configuration des données à savoir:

Ainsi, dans cette optique, nous allons proposer un modèle de tableaux (les tableaux de bord prospectifs) pour l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement dans le soucis que cette entreprise ajoute à l'axe habituel de la performance financière, trois (03) autres axes qui rendent compte des autres dimensions de la performance.

18.8.2 Les tableaux de bord prospectifs(T.B.P)

Les tableaux de bord prospectifs ont été conçus initialement par Robert S.KAPLAN etDavid P NORTON. Leur souci est de rééquilibrer l'approche traditionnelle de la performance en ajoutant à l'axe habituel de la performance financière d'autres axes qui rendent compte des autres dimensions de la performance:

- Un axe « processus internes » (processus clés à mettre sous contrôle, par exemple, les processus d'innovation);

- Un axe « organisationnel » (potentiel des salariés capacités des systèmes d'information motivation et responsabilisation).

Les tableaux de bord proposés se veulent prospectifs car ils rééquilibrent l'importance relative des objectifs à court terme (comme la performance financière) et celle des objectifs à long terme centrés sur ce que les dirigeants veulent faire de leur organisation.

18.8.2.1 Etude de cas : la mise en place d'un T.B.P au sein de l'ONEA

La mise en place d'un tableau de bord prospectif pour l'O.N.E.Aqui est un établissement public, suppose en premier lieu, la prestation de son plan d'action stratégique qui se résume comme suit :

L'O.N.E.A a comme vision stratégique de demeurer une entreprise de référence dans le secteur de l'approvisionnement en eau potable et assainissement en Afrique, engagée dans l'innovation au service du client.

Les valeurs à promouvoir pour guider et mobiliser l'action commune du personnel et porter l'O.N.E.A vers l'atteinte de sa vision sont:

Les objectifs stratégiques de l'O.N.E.A sont axés sur le volet financier d'une part et sur le volet organisationnel d'une autre part :

L'augmentation de la satisfaction des clients impacte la fidélité et augmente la valeur future de l'établissement ce qui implique une augmentation de satisfaction des autorités de tutelles et donc une solvabilité accrue de la part des employeurs et une stabilité financière de longue durée.

L'amélioration des processus clé de relation clients améliore la satisfaction et renforce la position leader social, ainsi que l'amélioration de la notoriété et l'image de marque de l'O.N.E.A.

Des employés qualifiés, créatifs et satisfaits garantissent les processus de gestion de la relation client permettant de bien réussir leur travail et leur mission.

La stabilité sociale, l'apprentissage et le développement des connaissances des employés sont les bases des métiers de service et du travail en équipe. Après la définition des objectifs stratégique et des relations causes-effets, la mise en forme du T.B.P déclenche une appropriation immédiate; la vision est formulée, la lecture des objectifs est simple, les indicateurs sont clairs et compréhensible par tous.

	Objectifs stratégiques	Indicateurs	Responsables
Employés	Faire bénéficier au personnel d'un environnement de travail satisfaisant	Taux de satisfaction du personnel	Direction des Ressources Humaines
	Implication dans les performances réalisées	Prime de rendement/Résultats	Direction des Ressources Humaines
	Amélioration des compétences et capacités	Taux de réalisation du plan de formation	Direction des Ressources Humaines
	Amélioration de la productivité des employés	Production en m³d'eau/Nombre d'employé	Direction des Ressources Humaines
Processus	Amélioration des procédures et des délais de traitement	Délais de séjours de dossiers	Toutes les Directions
Processus	Informatisation des procédures de travail	Opérations effectuées dans le système	Département du Système Informatique
Clients	Fournir aux clients des services de qualités	Taux de satisfaction des clients	Direction Clientèle
Clients	Traitement des réclamations	Taux de traitement des réclamations dans les délais	Direction Clientèle
Equilibre financier	Assurer l'équilibre financier et de la rentabilité	Taux d'évolution du Chiffre d'Affaire	Direction Financière
		Trésorerie nette annuelle	Direction Financière
		Taux de recouvrement global	Direction d'Exploitation
		Taux de réalisation des investissements	Département de Contrôle de Gestion
		Taux de réduction des Charges opérationnelles	Département de Contrôle de Gestion

Les tableaux de bord sont utilisés comme un outil de dialogue au sein d'un même niveau de responsabilité et également entre les niveaux de responsabilités différentes. Dans cetteoptique, il est souhaitable de les analyser régulièrement et systématiquement lors de réunions de service, de comités de direction, de séquences collectives de réflexion et de décision.

A l'issue de notre étude, certaines insuffisances ont étés observées au sein du système de Contrôle de Gestion. De ce fait, dans le point suivant, nous proposons aux dirigeants et aux gestionnaires de l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement,quelques recommandations.

19 Recommandations

L'O.N.E.A est une entreprise de référence mais, pour améliorer son système de Contrôle de Gestion afinde pouvoir pallier aux différentes limites, nous faisons le souhait que cette entreprise puisse prendre en considération nos recommandations ci-après:

Au niveau de la détermination de la rentabilité économique, nous constatons que ce ratio prend en compte la valeur comptable d'actifs qui se déprécient alors, que le résultat d'exploitation a tendance à croître avec l'inflation. Dans le cadre d'une comparaison d'entreprises ayant la même activité, les actifs les plus dépréciés auront une rentabilité économique plus élevée, même si les actifs les plus récents sont peut-être plus efficaces. Ce constat est d'ordre général dans le calcul de la rentabilité économique. Par conséquent, nous recommandons à l'O.N.E.A dans la détermination de ce ratio, que la valeur d'origine d'actifs soit prise en compte au détriment de la valeur comptable d'actifs;

Outre la connaissance de l'état d'avancement des activités ou des orientations de l'O.N.E.A, les tableaux de bord doivent permettreun suivi de la performance des services par des comparaisons annuelles ou interservices etune réaffectation de moyens humains ou financiers afin de respecter les objectifs.

20 Conclusion Générale

La question de départ qui a sous-entendu notre étude, a portée sur le Contrôle de Gestion en tant que dispositif de performance de l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement. Le choix de ce sujet a été guidé par le fait quele Contrôle de Gestion, bien qu'étant indéniable dans la détermination et dans l'atteinte des objectifs de l'entreprise, reste peu connu, souvent ignoré, pire, les quelques rares fois qu'il semble formel demeure tout de même mal appliqué dans les entreprises publiques au Burkina Faso. Or, apprécier le dispositif de performance du système de Contrôle de Gestion au sein de l'entreprise où il existe déjà, apporterait une grande valeur ajoutée aux capacités des gestionnaires et dirigeants de cette dernière; ce qui leur permettrait de viser une meilleure définition des politiques de leurs organisations.

Malgré la création des entreprises, bon nombre disparait aussitôt à leur état embryonnaire, et celles qui essayent de subsister, connaissent pas mal d'obstacles qui empêchent leur réalisation.Au niveau des entreprises publiques Burkinabè et particulièrement, au sein de l'O.N.E.A, plusieurs obstacles d'ordre contribuent au ralentissement de sa performance. Cependant, face à ces problèmes que connaît l'O.N.E.A, il est important de se demander comment parvenir à pallier ces difficultés cruciales.

La première hypothèse est celle selon laquelle le Contrôle de Gestion constitue un outil fondamental qui assure la performance de l'O.N.E.A.

La deuxième hypothèse est celle selon laquelle l'introduction d'un dispositif de Contrôle de Gestion exhaustif (Tableaux de Bord) au sein de l'O.N.E.A constituera une réponse à pouvoir remédier aux différents problèmes affectant la performance de cette entreprise.

Tout au long de notre étude, nous nous sommes fixé comme objectifs, d'analyser le système de Contrôle de Gestion au sein de l'O.N.E.A en appréciant, les dispositifs appliqués par cette entreprise publique et dans les mesures possibles. Aussi, nous avons déterminé les points essentiels du Contrôle de Gestion dans la gestion courante de l'O.N.E.A et procéder à une mise au point d'un dispositif de Contrôle de Gestion permettant d'obtenir les meilleurs performances.

Pour réaliser notre recherche, nous nous sommes servis dans un premier temps des différents calculs relatifs à l'évolution de la rentabilité et de l'effet de levier sur les quatre (04) exercices comptables se rapportant à notre étude; dans un second temps, de l'analyse sur l'état d'exécution de objectifs de l'O.N.E.A sur la période de 2011 à 2012; période à laquelle le Contrôle de Gestion a été formellement intégré et appliqué dans cette entreprise et enfin, dans le dernier temps, sur l'analyse les résultats assortis de notre étude.

Après avoir mené cette étude, nous sommes à mesure de vérifier nos hypothèses, tout en se référant aux enquêtes menées et aux données obtenues.

En conséquence, les tableaux n°9, 12, et13 nous permettent de confirmer notre première hypothèse. Ceci est dû au fait que l'O.N.E.A dispose en son sein d'un Département de Contrôle de Gestion opérationnel contribuant à sa performance. L'indispensable pour l'O.N.E.A est de chercher les moyens pour améliorer le fonctionnement de ce systèmes.

Le tableaun°11, permet de confirmer notre deuxième hypothèse. L'introduction des tableaux de bord exhaustifs au sein de l'O.N.E.Aconstituentune réponse à pouvoir remédier aux différents problèmes affectant la performance de cette entreprise et de maximiser les résultats.

L'analyse et les interprétations des résultats obtenus de notre enquête permettent de conclure que nos hypothèses ont été vérifiées, confirmées et sans doute que les objectifs de ce travail de recherche ont été atteints.

En somme, même si le Contrôle de Gestion tient une place prépondérante dans l'exécution des activités de l'O.N.E.A, il ne garantis ni l'efficacité des programmes ni l'absence de gaspillages, de fraudes ou de mauvaise gestion. Il constitue cependant un moyen de gérer les risques associés aux programmes et au fonctionnement de cette entreprise publique.

Nous ajoutons en affirmant, que le Contrôle de Gestion n'est pas que du contrôle. En tout cas, si ce n'est que cela, il est voué à l'échec. En effet, le management moderne repose sur trois (03) action distinctes:

- Finaliser, c'est-à-dire fixer des objectifs et détailler les objectifs globaux en objectifs particuliers, pour que l'ensemble de l'organisation soit irriguée par des objectifs et sache où aller;

- Animer, c'est-à-dire faire en sorte que ces objectifs ne restent pas théoriques et ne circulent pas au moyen de circulaires ou de décrets, mais soient intériorisés par chaque individu. Il faut donc travailler le système d'animation grâce notamment au dialogue de gestion, ce qui est le plus difficile;

- Contrôler, c'est -à-dire savoir où l'on en est au niveau des objectifs fixés.

Concernant le travail en général, nous ne prétendons plus d'avoir épuisé tout le sujet. C'est la raison pour laquelle nous proposons aux futurs chercheurs de nous compléter en effectuant des recherches sur les sujets ci-dessous :

21 Bibliographie

21.1.1 1-Ouvrages généraux

o Allain, MIKOL. (1989).Comptabilité Analytique et Contrôle de Gestion. Ed Dunod, Paris, p 332;

o JAVEAU, C. (1978).L'enquête par questionnaire: manuel à l'usage des praticiens. Ed. Université de Bruxelles, p 31;

o Pierre, Get BERGERON. (1984).Gestion moderne théorique et cas.Ed. Gaëtan, Paris, p91.

o QUIVY, R. et VANCAMPENHOUD, L. (1995).Manuel de recherche en sciences sociales. Ed Dunod, Paris, p6-9

o Robert S.KAPLAN et David P NORTON. (2005) La Balance Scorecard, Collection Management et société, p 473-494.

21.1.2 2-Mémoires

o Edison, NSENGIYUMVA. (2007). Contrôle de gestion au sein des entreprises publiques. Université Adventiste d'Afrique Centrale (U.A.A.C) dans la catégorie Economie et Finance;

o HITIMANA, M. (2005).Problématique de la gestion des entreprises publiques.Université Adventiste d'Afrique Centrale (U.A.A.C) dans la catégorie Economie et Finance (Master of Business Administration);

o KAMPIRE, C. (2005). Le contrôle de gestion dans l'amélioration des performances des organisations.Université Libre de Kigali (U.L.K) dans la catégorie Economie et Finance.

21.1.3 3-Dictionnaires

o LASSEGUE, Pierre. (1993).Lexique de comptabilité. 3^ème Ed,Dalloz, Paris, p197.

21.1.4 4-Rapports d'activités et états financiers

22 Annexes

Dans le cadre de notre travail de recherche rédigé en vue de l'obtention du Master 2 en Finance-Comptabilité-Contrôle, nous mènerons une enquête au sein de l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement (O.N.E.A) sur le thème: «Le Contrôle de Gestion:Dispositif de Performance d'une Entreprise de Type Public».

Ainsi, l'aboutissement de notre recherche sur le sujet énoncé aura une grande contribution à la gestion de votre entreprise et permettra également aux différents responsables de viser une meilleure définition des politiques de l'entreprise pour l'avenir.

Pour parvenir à de tels résultats, quelques réponses à notre questionnaire et aussi des données relatives sur votre entreprise telles que les états financiers sur les quatre (04) exercices comptables (2009 à 2012), et les Rapports d'activités seront d'une grande utilité.

Dans l'attente d'une suite favorable, croyez, Monsieur le Directeur Général, à l'assurance de mes salutations distinguées.

Dans le cadre des travaux de notre mémoire de fin de cycle, nous effectuons une étude sur le thème « Le Contrôle de Gestion : Dispositif de Performance d'une Entreprise de type Public: Cas de l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement (O.N.E.A) ». Faisant parti de l'équipe dirigeante de cette entreprise, nous souhaitons mettre à contribution vos connaissances pour la réalisation de cette étude. L'entretien que nous souhaitons avoir avec vous portera essentiellement sur deux (02) centres d'intérêts à savoir:

1. Quelle appréciation faites-vous de l'organisation de l'O.N.E.A avant la mise en place du Contrôle de Gestion ?

3. A quelle fonction principale, se rattache votre Département chargé de Contrôle de Gestion ?

....................................................................................................................................................................................................................................................................................

5. Le Contrôle de Gestion constitue-t-il pour vous un système fondamental qui assure la performance de l'O.N.E.A.?

6. Pensez-vous que l'introduction d'un dispositif de Contrôle de Gestion exhaustif (Tableau de Bord) au sein de l'O.N.E.A constituera une réponse à pouvoir remédier aux différents problèmes affectant la performance de cette entreprise?

1. Selon vous, quels sont les indicateurs qui peuvent mieux rendre compte de la performance de l'O.N.E.A?

2. Comment trouvez-vous le système d'évaluation des performances au sein de cette entreprise ?

a. Une promotion financière [ ] b. Une félicitation [ ] c. Rien de tout ça [ ]

6. Quelles sont vos propositions pour l'amélioration de l'organisation, les outils et le système d'évaluation de la performance de l'O.N.E.A ?