Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? cas du palais de congres de Casablanca

PROJET

PROFFESIONNEL

MBAIP MAROC

PROMOTION 16

PREPARE PAR :

MOUNIR AIT MANSOUR

SOUS LA DIRECTION DE MR IDRISS EL ABBASSI

PALAIS DES CONGRES, UN MODE DE VALORISATION POUR UN TERRITOIRE ? CAS DU PALAIS DE CONGRES DE CASABLANCA

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Remerciements

Au terme de ce travail, je tiens à exprimer ma profonde gratitude à tous mes professeurs pour tous leurs efforts, leurs conseils et l'énorme soutien qu'ils nous ont accordé, à nous tous, tout le long de notre cursus de formation.

Je tiens à remercier, tout le personnel d'HEM pour leur accueil, leur hospitalité et leur dévouement envers les étudiants pour assurer les meilleures conditions dans lesquelles se sont déroulé tous les modules de la formation.

Mes vifs remerciements à mon Professeur et mon encadrant Monsieur IDRISS EL ABBASSI pour le temps qu'il m'a consacré, pour ses précieux conseils et pour l'appui qu'il m'a manifestés.

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Sommaire

Remerciements 1

Sommaire 2

Résumé Managérial 3

Introduction 5

Partie A : Corpus théorique du Marketing territorial 8

Partie B : Application des outils du Marketing territorial au Cas d'étude « Palais de Congrès

de Casablanca » 28

Partie C : Le Projet du palais de congrès au coeur de la démarche Marketing territorial. 44

Partie D : Passage à une phase opérationnelle. 73

Conclusion 81

ANNEXE I : Synthèse du diagnostic du Grand Casablanca 83

ANNEXE II : Les facteurs qui conditionnent l'attractivité de la Marque « Only Lyon » 91

ANNEXE III : Les indicateurs de synthèse relatifs à l'attractivité 92

ANNEXE IV : L'indice IGC (indice global de compétitivité) 94

ANNEXE V : Présentation détaillée de l'offre en Palais des congrès en France, Espagne,

Afrique du Sud et au Maroc 97

Bibliographie 107

Liste des Tableaux 110

Liste des Figures 112

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Résumé Managérial

Ce travail représente une contribution professionnelle visant l'application des outils du Marketing territorial à l'étude de faisabilité d'un Palais de congrès à Casablanca Métropole. Il présente les résultats d'une mission d'étude, sur l'opportunité du projet, réalisée au sein de l'Agence Régionale d'Exécution des projets de la Région de Casablanca Settat.

Après une revue de littérature succincte, ce travail consiste en la réalisation d'un diagnostic, d'un benchmark et d'une étude qualitative des marchés de congrès, tentant de déterminer dans quelle mesure le marché soutiendrait la création d'un palais de congrès à Casablanca Métropole ?

L'objectif est de formuler des propositions pragmatiques quant au choix de la taille de l'infrastructure, du segment à cibler et du site convenable pour le projet, sur la base d'un large diagnostic et une appréhension du marché des congrès. A partir du constat sur des atouts de la ville et les tendances évolutives du marché, ce travail s'est attaché à :

· Situer la ville de Casablanca dans un groupe stratégique composé des villes de taille disposant d'une expérience probante en matière d'organisation de congrès ;

· Déterminer les caractéristiques du marché des congrès.

· Identifier les scénarios de ciblage.

· Elaborer une « feuille de route » pour le passage à une phase opérationnelle du Projet.

Les résultats du travail font ressortir deux principales conclusions relatives à l'infrastructure projet : une concernant le type et l'autre concernant sa capacité. La combinaison de ces deux variantes trace les scénarios envisageables pour la réalisation du projet.

Concernant le choix du type d'infrastructure :

· Un choix Réaliste en un Centre de Convention orienté plus vers le marché Corporatif

· Un choix Volontariste en un Palais de congrès, marqueur spatial marqueur du lieu métropolitain Casablancais, capable de concurrencer les destinations classiques sur le marché associatif.

Au sujet de la taille de l'infrastructure :

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· Une capacité corrélée au poids démographique de la ville dans le groupe stratégique : soit une surface d'environ 45 000 m2 avec trois auditoriums de 2000, 1500 et 1000 places.

· Une capacité adéquate avec la connectivité aéroportuaire de la ville : soit une surface 35.000 m2 avec deux auditoriums de 1500 et 1000 places

· Une capacité en adéquation avec la capacité d'hébergement de la ville : une Surface de 20.000 m2 avec un seul auditorium ou une salle à plat d'une capacité de 1.000 à 1.500 places.

A l'égard du cadre institutionnel Marocain, deux alternatives se présentent devant la Région de Casablanca-Settat « Porteur du Projet » :

· Porter l'investissement complètement dans le cadre d'un consortium public composé du Conseil de la Ville et du Ministère du tourisme qui vont créer dans le cadre d'un partenariat Public -Privé une société de gestion délégataire uniquement de la gestion du site moyennant une redevance d'occupation.

· Faire participer le privé dans le montage financier du projet avec un recours à l'emprunt long terme, la société crée dans le cadre du partenariat Public -Privé sera propriétaire et pourra être, selon les cas, le propriétaire et le gestionnaire ou propriétaire seulement et confiera la gestion à professionnel de l'événementiel.

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Introduction

Au cours des deux dernières décennies, les villes de toutes tailles ont créé des palais de congrès. Bon nombre de ces villes ont également investi des sommes considérables pour améliorer l'infrastructure d'accueil des réunions et des congrès, notamment en encourageant la création d'unités hôtelières centrales, de centres de loisirs à usage mixte et d'infrastructures de divertissement à proximité des palais de congrès.

En exploitant idéalement les fonds du secteur privé lorsque cela est possible, tous ces investissements sont orientés vers le renforcement de l'attractivité de la destination « territoire » et de ses infrastructures afin de mieux concurrencer sur l'organisation d'évènements internationaux (sociaux, sportifs, culturels ou économiques) convoités pour leurs impacts économiques favorables sur les territoires.

La Région de Casablanca-Settat, se situe à une étape cruciale de son développement. À l'instar des grandes collectivités territoriales mondiales, la région se trouve confrontée à d'importantes problématiques notamment, d'attractivité économique et d'emploi. Les décisions d'aujourd'hui -que ce soit en matière d'urbanisme, de positionnement économique, de services publics ou de transformation numérique - vont redessiner le visage de la région sur le long terme.

Casablanca, le chef-lieu de la Région, Capitale économique du Royaume, Première place financière en Afrique « Casa Finance City », la plus grande zone d'activité économique du Royaume, le premier Aéroport et le premier port de commerce au niveau national, n'a pas une infrastructure, digne de son poids international, capable de réunir quelques milliers de personnes en un seul endroit et Il n'en est pas surprenant de comprendre le constat que Casablanca, malgré tous ces atouts, vienne en 3ème place en matière de capacité hôtelière classée avec seulement 8% derrière Marrakech et Agadir disposant de 30% et 15% de la capacité hôtelière nationale (Chiffres de 2017).

Aujourd'hui, Casablanca a besoin de posséder son palais des congrès et aura fort besoin à faire face à la concurrence des destinations classiques du secteur des congrès et Réunions internationaux à l'instar de la ville de Marrakech dont la réputation est déjà assise (50^ème rang mondial et 3^ème en Afrique).

Le Palais de congrès de Casablanca fait partie d'un programme de développement régional¹, prévu d'être édifié sur le site abritant le Centre international de conférences et d'expositions

1 « Le programme de développement régional fixe pour six années, les actions de développement dont la programmation ou la réalisation sont prévues sur le territoire de la région, en prenant en considération leur nature, leur emplacement et leur coût » Article 83 du Dahir n°1-15-83 du 20 ramadan 1436 (7 juillet 2015) portant

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de Casablanca (CICEC), d'une superficie approximative de 9 hectares, situés à route d'El Jadida Casablanca, à la limite du nouveau quartier des affaires (Casa Anfa) et tout près du quartier universitaire abritant l'université et plusieurs écoles d'ingénieurs.

Au cours de la réalisation de ce travail, une autre variante de site a vu le jour après que la RAM (Royale Air Maroc) a pris contact avec la Région de Casablanca Settat pour lui faire part de son projet « Cité des Ailes ». Le projet vise le réaménagement du site abritant son siège actuel, un terrain de 7 hectares, situés au plein centre du nouveau quartier des affaires, tout près du siège de Casablanca Finance City. Le terrain est propriété de la filiale AHR, détenue à 100% par la RAM. Cette dernière cherche à financer la construction de son nouveau siège (une tour de 28 étages), sur une partie du terrain moyennant une péréquation foncière².

Le nouveau Palais de congrès proposé, tel qu'envisagé par le Plan de développement régional, servirait de générateur économique pour la communauté locale et régionale, en y organisant des congrès, des conventions, des salons professionnels et des réunions et d'autres événements à caractère national et international.

Un objectif important derrière une telle infrastructure serait, certes, d'accueillir des manifestations internationales qui ne peuvent actuellement être accueillies à Casablanca, faute d'installations convenables. Mais aussi de renforcer l'attractivité de la ville de Casablanca comme destination capable de rivaliser avec les destinations historiques sur les produits MICE (Meeting, Incentive, Conférence & Exhibition).

La Région de Casablanca - Settat et son Agence Régionale d'Exécution des projets souhaitent déterminer le potentiel de marché et la viabilité du développement d'une activité de congrès dans la ville de Casablanca. La faisabilité d'un palais de congrès dépend de nombreux facteurs, y compris une analyse de la demande actuelle et future et une mesure d'attractivité de la destination « Casablanca ».

Aux fins d'analyse dans le présent travail, le secteur concurrentiel a été défini comme étant les destinations classiques de l'Afrique (Cape Town, Marrakech, Kigali, Durban et Johannesburg) et les grandes villes du bassin méditerranéen qui comprend les villes leaders dans ce domaine d'activité (Paris, Lyon, Madrid, Barcelone, Valence et Marseille).

promulgation de la loi organique n° 111-14 relative aux régions

2 La péréquation foncière consiste à financer le coût de construction du nouveau siège par le prix de cession d'une partie du foncier.

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1. Problématique : En quoi un palais de congés peut-il être un mode de valorisation pour un territoire ?

Les parties prenantes de la gestion territoriale au niveaux régional et local de la Région de Casablanca-Settat révèlent une forte volonté de doter la Région d'un Palais de congrès capable de générer des visites à la métropole de Casablanca et stimuler ainsi l'industrie des congrès, l'hébergement et l'économie globale de la région.

L'obsolescence des sites existants³ et les menaces concurrentielles des destinations leaders dans l'activité et d'autres destinations nationales en cours de confirmation (Agadir et Marrakech) motivent les parties prenantes à accélérer la création du palais de congrès. Le positionnement de la ville de Casablanca comme destination des MICE et la rentabilité économique d'un investissement aussi important constituent des enjeux majeurs pour ce Projet. Par conséquent, mesurer l'attractivité de la ville, démontrer la viabilité économique du palais de congrès et comprendre son impact économique sont les clés du succès d'un tel projet.

2. Méthodologie

Pour appréhender cette problématique, je propose, dans le cadre de ce travail, de suivre dans la première partie le corpus théorique du Marketing territorial afin de cerner les leviers d'action et les outils d'analyse. Dans la deuxième partie, je tenterai de réaliser un diagnostic territorial ainsi qu'un benchmark pour tracer les allures et l'opportunité d'un positionnement. La troisième partie sera consacrée à un aperçu du marché des congrès avec les tendances de cette industrie et en fin la quatrième et dernière partie constituera une proposition de passage à une phase opérationnelle. Les actions suivies pour réaliser ce travail sont ainsi :

? Recueil et analyse des cades théoriques du Marketing territorial,

? Analyser les données économiques et démographiques indiquant si, et dans quelle mesure le marché soutiendrait la création d'un palais de congrès. (Diagnostic interne et Benchmark)

? Analyser les données du marché (offre et demande) et confronter les facteurs d'attractivité de la ville à ceux des destinations comparables et concurrentielles disposant de palais de congrès.

? Choisir des cibles possibles compatibles avec les ressources et compétence de la ville et définir un positionnement qui conditionnera la taille et l'importance du futur palais de congrès de Casablanca.

3 Notamment le Centre international de conférences et d'expositions de Casablanca (CICEC)

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Partie A : Corpus théorique du Marketing territorial

Le phénomène global de mondialisation et l'augmentation du degré de mobilité des capitaux, des personnes, des techniques et des activités économiques a engendré une « transformation des échelles spatiales » - qui est à la fois cause et conséquence d'une tentative d'appréhension de problèmes collectifs -, des « découpages et redécoupages de territoires » et une « compétition accrue entre territoires » (Vuignier.R, 2016)

Ces trois conséquences de la mondialisation sur la gouvernance territoriale, associées au concept de la nouvelle gestion publique⁴ qui régnait depuis les années 1970 sur les entités publiques afin de repenser leurs formes classiques d'organisation, tous ces éléments ont participé à la genèse du Marketing territorial, née d'une adaptation des pratiques du Marketing des entreprises aux territoires dans une logique « marchande d'attractivité et de rétentions sélectives, pour diverses cibles comme des investisseurs, des entreprises, des organisations, des touristes ou des résidents » (Vuignier.R, 2016)

Bien, avant la mondialisation, Philip Kotler⁵, dans les années 1970 s'est intéressé au « Nonprofit Organizations Marketing » en cherchant des convergences entre le Marketing et l'administration publique dans l'extension du concept générique de Marketing à des activités non fondées sur l'échange marchand (Chamard.C, 2014).

Pour Kotler, le Marketing peut être défini aussi comme le concept permettant de « servir et de satisfaire les besoins humains » et «de rester en contact constant avec les consommateurs de l'organisation, de connaître leurs besoins, de développer des produits qui satisfassent ces besoins et de construire un programme de communication pour exprimer les objectifs de l'organisation » (Chamard.C, 2014).

D'autres travaux de recherche sont considérés ainsi une affirmation de l'intérêt scientifique pour le territoire en tant que sujet du Marketing. Un exemple de cet intérêt consiste en l'étude du lien entre l'image d'un territoire et son développement touristique (Hunt, 1975).

Stephen Ward, a décelé des formes d'application du Marketing aux territoires qui remontent au 19^ème siècle, dans l'époque coloniale aux Etats-Unis, à travers le lancement des campagnes

4 La nouvelle gestion publique (également appelée nouveau management public, de l'anglais new public management) est un concept né dans les années 1970. Elle minimise toute différence de nature entre gestion publique et gestion privée. En conséquence, elle réclame une approche pragmatique des problèmes et un meilleur partage des rôles entre : le niveau du pilotage stratégique et le niveau d'exécution

5 Philip Kotler, né le 27 mai 1931 à Chicago, est un professeur de stratégie Marketing et de Marketing international à la Kellogg School of Management de l'université Northwestern, titulaire d'un doctorat honoris causa de HEC

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de promotion et de commercialisation des terres agricoles, pour attirer des gens à venir s'installer à l'Ouest des Etats-Unis (Ward, 1998)

Sur le plan pratique, Un regard historique montre que les politiques d'attractivité développées par les territoires ne sont pas nouvelles, l'Etat de New York a développé depuis 1970, sa stratégie de Branding avec le logo-slogan « I love NY ». Depuis, d'autres grandes villes ont aussi développé leurs démarches de labellisation et nous avons eu des logos-slogans comme « I'amsterdam », « Lond-on », « Only Lyon », « Madrid about you », « You®otterdam », « Asia's World City », pour Hong Kong et très récemment « We Casablanca »

Figure 1 : Quelques Marques territoriales, source http://www.attract-pr.com/fr

La multiplication de ces politiques d'attractivité et la montée en puissance d'une compétition accrue entre les territoires ont participé à la prolifération de plusieurs référentiels de mesure d'attractivité, de classements (Rankings) et d'index divers et variés qui évaluent les territoires selon plusieurs critères.

I. Le Marketing Territorial - Définitions et enjeux.

Revêt le Marketing territorial d'éléments distinctifs d'un domaine scientifique à part entière parait, pour certains auteurs, encore prématuré, malgré l'évolution des pratiques et l'émergence d'outils d'analyse. Selon Renaud Vuignier, la littérature actuelle sur le Marketing

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territorial « relève quasiment du patchwork et peine à sortir d'une logique de bonnes pratiques ». Les études qui s'intéressent au Marketing des territoires se font rarement avec « un cadre théorique clair et une démarche méthodologique transparente et sont dominées par les consultants et les professionnels du terrain » (Vuignier.R, 2016).

R. Vuignier schématise le modèle conceptuel du Marketing territorial par un spectre selon deux axes. Un axe consacré au niveau ou au degré de définition de la Marque territoriale (d'une définition très étroite à gauche à une définition très large à droite) et un autre axe qui traduit l'appréhension de cette Marque (Niveau stratégique en haut versus niveau opérationnel et concret en bas).

Figure 2 : Le spectre du Marketing territorial, source (Vuignier.R, 2016)

La conclusion principale du travail de Renaud Vuignier montre du doigt :

? Le caractère multidisciplinaire du Marketing territorial stratégique en tant que domaine de recherche avec des interférences très variées avec le management public, l'ingénierie urbaine, la géographie, le Marketing classique et les sciences politiques.

? L'émergence du Marketing territorial comme domaine d'étude scientifique spécifique.

? La non-atteinte du degré de maturité scientifique de la littérature du Marketing Territorial, du moment qu'un tiers des contributions réalisées constituent des études de cas uniques très peu adaptées à l'établissement « d'un fondement théorique solide ».

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I.1. Définition du concept «Marketing territorial»

Eshuis, Klijn, & Braun définissent le Marketing territorial comme étant « l'utilisation coordonnée d'outils de Marketing en s'appuyant sur une philosophie commune axée sur le client dans le but de créer, communiquer, offrir et échanger des offres urbaines présentant un intérêt pour les clients de la ville et la communauté urbaine au sens large » (Eshuis-Klijn-Braun, 2014).

Cette définition met l'accent sur l'aspect philosophique du Marketing territorial axé sur la demande (client visiteur et résident) et sur l'échange comme moyen de satisfaire les besoins humains, cependant il convient de noter qu'elle présente l'inconvénient de se limiter aux outils de Marketing classique qui certes, présentent certaines similitudes avec le Marketing territorial mais aussi de profondes différences. Cette remarque s'applique aussi à la définition proposée par Bertrand Bathelot⁶: « le Marketing territorial regroupe l'ensemble des techniques Marketing qui visent à travailler et communiquer sur l'attractivité d'un territoire afin d'en favoriser le développement économique » (Bathelot, 2007). Une définition qui à l'opposé de la première a sur la visée-ligne de mire l'attractivité et le développement économique au lieu de la satisfaction client.

Vincent Gollain⁷, définit le Marketing territorial comme étant « l'effort de valorisation des territoires à des marchés concurrentiels pour influencer, en leur faveur, le comportement de leurs publics par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents. » (Gollain, 2016).

Cette définition présente l'intérêt d'écarter l'usage sans limite des outils du Marketing, sans toutefois se priver de la richesse terminologique du Marketing classique comme l'influence des comportements, les marchés concurrentiels et la valeur perçue de l'offre territoriale qui sous-entend la présence d'une demande représentant la cible du territoire et qui forme cette valeur perçue avec ses composantes d'usage, hédonique et de signe.

La définition de Hatem Fabrice⁸ puise dans les approches et les outils du Marketing relationnel, du Management stratégique et du Développement territorial, visant, ainsi, l'établissement d'un lien durable et personnalisé avec les acteurs présents sur le territoire et ceux désirant de s'y installer.

« Le Marketing territorial a pour but d'inciter des acteurs extérieurs à nouer des relations marchandes avec des acteurs déjà présents, sur le territoire notamment, mais pas seulement, en s'implantant sur celui-ci. Cette action est en général -à l'exception de quelques réseaux

6 Professeur agrégé de Marketing à l'université Paris 8

7 Docteur en sciences économiques de l'université Paris 1 Panthéon-Sorbonne

8 Hatem Fabrice Diplômé de l'ENSAE et de l'IEP de Paris, docteur en économie, professeur associé à l'école de management de Normandie

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d'entreprises-, pilotés par des agences dépendant, In fine d'élus qui cherchent à assurer leur propre pérennité politique. Elle ne constitue donc que l'un des outils de stratégie de développement territorial auquel une priorité plus ou moins grande sera donnée selon les options politiques dominantes... » (Hatem.F, 2007)

Comme, nous l'avons vu, ils existent plusieurs définitions du Marketing territorial selon les approches adoptées et selon les auteurs. Ces définitions sont tellement différentes et autant multiples que la multiplicité des angles de vision d'analyse des problématiques de gestion, de gouvernance et de développement des territoires.

I.1.1. La notion de territoire

Le territoire est un terme polysémique qui a plusieurs sens et des significations différentes selon l'approche, la discipline et l'échelle temporaire. Le point de convergence entre les différents auteurs (économistes, marketeurs, Politologues, géographes et sociologues) est qu'ils se mettent tous d'accord que la notion de territoire ne se limite pas à la dimension géographique, il est construit socialement, il est multidimensionnel et renferme une dimension économique. Cependant, c'est cette construction qui suscite le débat, entre ceux qui la considèrent autonome (Approches identitaires) et ceux que la considèrent collective par des structures politiques et spatiales.

Le territoire est, pour des géographes, « un espace transformé par le travail humain » (C.Raffestin, 1986). Il est aussi défini par ses spécificités d'appartenance juridique, de particularité ethnique, naturelle, culturelle ou linguistique (George-F.Verger.P, 2009). On le voit comme un système complexe composé de sous-systèmes imbriqués, avec des relations étroites en boucles de rétroaction positive ou négative. Ces sous-systèmes sont : Les acteurs, l'Espace avec ses composantes géographiques, anthropiques et sociales et le dernier sous-système formé par l'Interconnexion entre l'individuel, le sociétal (valeur) et l'idéologique (modèle).

Alexandre Moine⁹ définit le territoire comme étant « un système complexe évolutif qui associe un ensemble d'acteurs d'une part, l'espace géographique que ces acteurs utilisent, aménagent et gèrent d'autre part » (Moine.A, 2006). « Une construction intellectuelle mouvante, évolutive, floue, et dont les caractéristiques correspondent totalement à celles que l'on peut attribuer plus globalement au principe de complexité » (Moine.A, 2006). Derrière ces définitions variées et les utilisations multiples de la notion de territoire, se cachent des biais cognitifs comme les

9 Alexandre Moine est Professeur de géographie à l'Université de Franche-Comté, rattaché au Laboratoire ThéMA, dont il est depuis 2010 responsable du Pôle Intelligence Territoriale

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frontières physiques et les frontières socio-culturelles. « Cf. piège territorial » selon (Agnew.J, 2014) formé par :

? Pouvoir de l'Etat et des entités locales sur le territoire - Rôles de l'individu - Rôles de la communauté.

? Vision intégrée/ vision sectorielle.

En outre, cette notion d'interactivité dynamique représente une logique déterminante pour comprendre la notion de territoire dans une démarche de Marketing territorial, car la promotion d'un territoire obéit à des logiques différentes de celles adoptées dans le Marketing des entreprises où la décision appartient au chef de l'Entreprise. Le présent tableau résume les définitions de la notion territoire selon les disciplines :

Disciplines	Définitions	Auteurs
Géographie	Le territoire est un espace regroupant des ressources transformables en actifs	Bonnemaison (1981) ; Di Méo (1996, 1998) ; Brunet (1990) ; Le Berre (1992) ; Raffestin (1986), etc.
Histoire	Le territoire désigne un pays, une nation ou encore un village. Il s'agit d'un espace mental ou imaginaire construit par l'homme et riche de présentations cognitives, sociales et symboliques	Thiard (2005) ; Alpini (2003), etc.
Économie	Le territoire est une variable économique faisant partie intégrante de la politique de développement durable car il permet une meilleure organisation des ressources	Becattini (1989) ; Bagnasco et Trigila (1988) ; Kahn (2003, 2005), etc.
Sociologie	Le territoire est un espace social et un lieu de socialisation où les agents sociaux entretiennent des liens ancrés dans un espace territorial institutionnel caractérisé par une identité culturelle commune	Giraut (2008) ; Tomasi (1995), etc.
Sciences Politiques	La politique coloniale définie le territoire en fonction des valeurs et des normes culturelles de la patrie mère. Le territoire est considéré comme une zone de contrôle	Debarbieux (1999) ; Teisserenc (2002), etc.
Urbanisme	Le territoire désigne les quartiers accentuant ainsi le fossé entre les quartiers riches et les quartiers pauvres	Ingallina (2007, 2001) ; Gaudin (1997), etc.
Tourisme	Le territoire touristique représente un espace organisé autour d'un ou de plusieurs attraits touristiques et perçu en tant que tel par les acteurs sociaux qui exercent des activités en lien avec le tourisme et les loisirs	Zeghni et Fabry (2014) ; Germanaz (2007), etc.
Sciences de gestion	Le territoire est une stratégie permettant d'identifier les acteurs internes et externes pour le développement des synergies dans le cadre de projets de développement territorial	Lendrevie et al. (2004) ; Pesqueux (2009), etc.
Marketing	Le territoire est un domaine d'extension de la Marque et de son capital Marque	Frochot et Legoherel (2007) ; Kotler et Gertner (2002), Kotler et al. (1993), etc.

Tableau 1 : Définitions du territoire, source : (Batat.W, 2016)

I.1.2. La Marque territoire

En Marketing, le territoire représente « un domaine d'extension » de la Marque qui labélise des produits et des services formés dans le territoire et constitue « un espace de valeurs et

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d'attentes » où cette Marque est légitime aux yeux de sa clientèle actuelle ou potentielle. Le territoire détermine le champ de l'extension de la Marque, c'est-à-dire la possibilité d'utiliser la même Marque pour des produits différents. (Wided.B, 2016).

Le concept de Marque est un outil qui revêt le territoire d'un rôle dynamique et d'un signe distinctif en tant qu'actif économique pour améliorer son attractivité, non seulement, grâce à ses richesses culturelles, sociales, économiques et naturelles mais aussi grâce à ses dimensions principales comme une « variable dépendante du changement », comme une « composante essentielle du changement » et finalement « comme une représentation de relations complexes » au sens social : sentiment d'appartenance (identité), perceptions sociales, pratiques individuelles et collectives...

Plusieurs contributions académiques ont traité le concept de la Marque territoriale, particulièrement celles qui s'intéressent au tourisme et au tourisme d'affaire par l'emploi d'outils, comme les index pour déceler ce qu'inspire un territoire chez les visiteurs. En pratique, ils existent des exemples de Marque territoire qui forment des systèmes complets et qui traduisent des besoins internes de cohésion et une implication de l'ensemble des acteurs agissant au sein et pour le territoire.

Les stratégies d'élaboration de Marque territoire ont pour objectif de rassembler tous les acteurs impliqués dans l'attractivité d'un territoire (Fédéralisme territorial) afin d'agir favorablement sur les perceptions de leurs clients cibles par l'élaboration collective d'offres de service performantes dotant le territoire d'un avantage concurrentiel, d'un signe distinctif et des éléments tangibles « pour le reconnaitre d'une manière très facile au sein d'une destination ou d'un territoire » (Meyronin.B, 2009).

I.2. Les enjeux du Marketing territorial

La globalisation, l'expansion et la croissance internationale des sociétés, l'émergence des stratégies de domination par le coût, les crises financières ainsi que l'enjeu du développement des IDE (Investissements directs étrangers) représentent les principaux facteurs qui ont contribué à la naissance d'une concurrence féroce entre les territoires (les états et également des villes et des communautés). Cette concurrence a pris plusieurs formes : Pour l'accueil des investissements, pour attirer plus de touristes, plus d'étudiants, pour abriter des technologies et aussi pour organiser des événements sociaux, économiques et sportifs internationaux.

A l'aube d'une quatrième révolution industrielle, portée par les technologies de pointe et les progrès de la robotisation et l'intelligence artificielle qui rendent la production plus personnalisée et plus performante, moins chère et plus rapide que jamais, cette concurrence s'intensifiera de plus en plus et poussera les territoires - tout azimut confondu- à améliorer

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leurs offres territoriales par tous les moyens les aidant à former des identités distinctes afin de mieux se positionner et mieux renforcer leurs attractivités et faire face à leurs sensibilités croissantes aux facteurs de contingence, aux menaces et aux opportunités exogènes et endogènes.

I. 2.1. Enjeu économique :

L'enjeu économique du Marketing territorial réside dans l'amélioration de l'attractivité du territoire en tant que destination touristique, en tant que zone d'activité économique pour domicilier les investissements étrangers et en tant qu'espace offrant une qualité de vie à la fois pour les acteurs formant le territoire et pour les clients cibles (personnes, savoirs, brevets, investissements financiers ou productifs) (Meyronin.B, 2009).

Dans un contexte de récession économique, les nouvelles politiques industrielles en matière de décision d'investissements étrangers sont devenues « de plus en plus complexes et interdépendantes » (CNUCED, 2018 ), et s'appuient, pour choisir une destination, sur une diversité de critères (Mis à part le rendement de l'investissement), qui vont de l'indice du coût de vie à l'éducation en passant par la performance du système de santé et la qualité de la servuction urbaine.

I. 2.2. Enjeu sociétal et social :

Patrice Noisette et Franck Vallérugo définissent le Marketing territorial comme étant « l'ensemble des analyses, stratégies, actions et contrôles conçus et mis en oeuvre par l'autorité de gestion urbaine et par les organismes qui dépendent d'elle dans le but, d'une part, de mieux répondre aux attentes des personnes et des activités de son territoire, d'autre part, d'améliorer la qualité et la compétitivité de la ville dans son environnement concurrentiel » (Noisette-F.Vallérugo, 1996 ).

Cette définition met l'accent sur l'enjeu sociétal et social du Marketing territoriale et sur la notion de service public (on fait référence ici aux fameuses lois de Roland du service public : égalité, neutralité et continuité du service) à travers des réponses aux besoins et attentes des personnes et des activités dans le bus d'améliorer la qualité de vie et par conséquent la compétitivité du territoire dans son environnement concurrentiel.

I. 2.3. Enjeu politique :

L'enjeu politique est très présent dans les démarches de Marketing territorial. Les relations politiques constituent une composante inévitable des relations étroites en boucles de rétroaction dont a parlé Alexandre Moine dans sa définition du territoire. Le processus électoral n'en est pas la seule composante mais il y en a d'autres comme les relations que peut nouer

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un territoire avec des acteurs politiques, notamment avec le pouvoir central dans le cadre des politiques de développement stratégique du territoire.

Dans ce sens, Nicolas Babey & David Giauque parlent dans leur publication intitulée « gouvernance et Marketing territorial » de la notion du fédéralisme considéré comme « un système politique et administratif lourd en termes de la différenciation stratégique d'efficacité opérationnelle pour produire et organiser des prestations non marchandes » (Babey.N-Giauque.D, 2012)

I. 2.4. Enjeu environnemental/culturel :

Le lien social d'attachement que développe l'être humain avec un territoire est imprégné de connotations culturelles et environnementales. Dans le discours humain ordinaire, comme dans les différents genres littéraire et artistique, on revêt le territoire d'une identité, d'un caractère et d'une image et d'une personnalité - On parle d'une ville accueillante, charmante, tentaculaire, chaude, glaciale, etc. -. D'ailleurs, l'une des définitions du territoire est celle qui le métaphorise comme une « Histoire d'une relation dans laquelle nature et culture fusionnent » (C.Raffestin, 1986)

Certains spécialistes du Marketing territoriale, particulièrement les praticiens d'entre eux, considèrent cet enjeu plus important que les autres. Ils insistent, dans le cadre de l'élaboration d'une démarche Marketing territorial de se focaliser sur « ce que les territoires ont à offrir et à ce qu'ils sont en termes d'identité et d'appartenance culturelle et patrimoniale plutôt qu'à chercher à répondre à des besoins du marché » (Vuignier.R, 2016).

Sur le plan pratique, un exemple qui plaide en faveur de l'importance de l'enjeu culturel et environnemental du Marketing territorial, réside dans la quête, de plus en plus généralisée, des labels par les territoires, notamment les villes, comme celui de « la capitale de la lecture », « l'Eco-cité », « ville verte » où d'inscrire une ville où un territoire dans la liste du patrimoine culturel mondial de l'UNESCO.

Considérant, l'approche expérientielle du Marketing classique, le Marketing territorial doit aussi s'intéresser à la qualité de vie « Aménagements des paysages » et développer l'intérêt des habitants et visiteurs à la sauvegarde de l'environnement (Ressources naturelles) à l'adoption de comportements respectant les principes du développement durable.

I. 2.5. Finalement un enjeu global et intégré : « L'attractivité »

Selon la définition de Vincent Gollain du Marketing territorial, la notion de l'offre, capable d'influencer le comportement des clients cibles, nous mène vers la conclusion que l'enjeu principal du Marketing territorial est l'Attractivité et la lisibilité du positionnement du territoire.

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Avant l'émergence de cette discipline depuis une vingtaine d'année, les acteurs territoriaux, que ça soit à l'échelle des pays ou à l'échelle locale, s'investissaient dans « différents registres économiques, culturelles, sportifs, sans qu'un effort de mise en cohérence et de pensée globale ne soit réalisée » (Meyronin.B, 2009).

En effet, plusieurs actions et politiques sectorielles se poursuivent légitimement, malgré les conflits générés à cause de l'absence de cette mise en cohérence sous une vision Marketing. Les actions que mènent les différentes strates de gouvernance territoriale, du fait qu'elles s'appuient sur les mêmes ressources et partagent le même champ d'intervention, génèrent souvent des antagonismes et rivalités en l'absence d'une vision globale d'Attractivité, ce qui conduit à un effet opposé : « la Répulsivité » (Cusin.F, 2010). Donner cette lisibilité à ces actions et les inscrivent toutes dans une démarche globale d'Attractivité, voilà, l'un des enjeux majeurs du Marketing territorial.

A ce sujet, Fabrice Hatem, propose une intégration des politiques d'attractivité et de développement selon l'importance des objectifs tracés. Si les objectifs des politiques d'Attractivité priment sur ceux des politiques de développement territorial, on parle d'une Articulation ascendante où la politique d'attractivité dispose d'une bonne position pour identifier les mesures propres à améliorer et cela suppose la présence d'un diagnostic territorial très détaillé et une connaissance parfaite des enjeux soulevés. Dans le cas opposé, on parle d'une intégration descendante où l'Attractivité est utilisée comme un outil principal au service de la politique d'aménagement du territoire (Voir ANNEXE II : Les facteurs qui conditionnent l'attractivité de la Marque « Only Lyon »)

Figure 3 : Notions d'intégration descendante / articulation ascendante des politiques d'attractivité et de
développement, Source : (Hatem.F, 2007)

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I.3. Les indicateurs de synthèse relatifs à l'attractivité

L'enjeu d'attractivité du Marketing territorial a rendu l'évaluation de la performance et la dynamique des territoires une étape incontournable pour fournir de la matière à comparaison (Cusin.F-Damon.J, 2010). Indépendamment du débat, déclenché depuis quelques années, sur la pertinence des indicateurs de synthèse relatifs à l'Attractivité des villes et des pays, leur utilisation devient de plus en plus répandue par les cabinets conseils dans leurs études stratégiques et par les pouvoirs dirigeants des territoires pour analyser, entre autres, la manière dont leurs classements évoluent dans le temps et sur les raisons principales de ces évolutions (Hatem.F, 2004)

Ils existent deux types d'indicateurs d'attractivité :

? Les indicateurs simples, comme celui de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce et de Développement (CNUCED) qui ne s'intéresse qu'aux volumes des investissements directs étrangers IDE reçus par un territoire par rapport à sa taille

? Les indices composites d'attractivité par la combinaison de nombreux indicateurs dont certains relatifs à des unités territoriales plus larges. Ces indicateurs sont imbriqués avec ou sans pondération de manière à ce qu'ils ne fassent plus qu'un seul (Musson.A, 2010).

Dans notre étude de cas et pour les fins d'un benchmark de la ville de Casablanca comme destination de l'activité du MIC, Je m'intéresserai aux indicateurs relatifs aux villes, du moment qu'à leurs établissements, les critères d'attractivité des pays y sont pris en compte (Voir ANNEXE III : Les indicateurs de synthèse relatifs à l'attractivité) :

- Cities of Opportunity du Cabinet PricewaterhouseCoopers

- Global Cities index du Cabinet A.T. Kearney (USA)

- Innovation Cities de l'Agence d'innovation au monde 2thinknow

- Index mondial sur la compétitivité et les talents pour les villes (GCTCI)

- Global Destination Cities Index de Mastercard (GDCI)

- Cities in Motion Index (CIMI) de l'Institut d'études supérieures de commerce de

l'université de Navarre.

II. Le Marketing Territorial stratégique et opérationnel

II.1 Le Marketing Territorial stratégique :

Comme dans le Marketing classique, le Marketing territorial englobe une partie stratégique qui donne une assise au Marketing territorial opérationnel à travers l'intégration d'outils d'analyse

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stratégique. Le but du Marketing territorial stratégique réside dans la définition d'avantages concurrentiels d'un territoire lui permettant de gagner en efficacité par rapport à des segments définis, c'est ce qu'on appelle le choix de positionnement.

II.1.1 Diagnostic territorial.

La première étape à franchir, avant de faire le choix d'un positionnement stratégique est de réaliser le diagnostic stratégique. Cette étape est d'une importance cruciale pour former une offre territoriale, de la placer dans son environnement extérieur et d'évaluer ses marges de manoeuvre et ses avantages concurrentiels.

Fabrice Hatem situe le diagnostic dans une démarche plus globale d'analyse de l'offre territoriale qui « vise à trois objectifs : formuler un diagnostic sur les forces et les faiblesses du territoire afin d'éclairer la réflexion stratégique ; rassembler les données de base permettant la constitution d'une offre territoriale et réaliser le matériel promotionnel (argumentaires, films, etc.) » (Hatem.F, 2007).

Benoît Meyronin qualifie l'analyse-diagnostic de « préambule indispensable à toute démarche de développement / Marketing territorial. Elle consiste à identifier les forces et les faiblesses du territoire dans l'environnement qui est le sien, environnement qu'il convient de définir et d'évaluer en termes d'opportunités et de menaces » (Meyronin.B, 2009). Cela nous ramène a parlé de l'un des outils les plus connus du diagnostic stratégique classique qui est l'analyse SWOT qu'on peut mener sur un territoire de manière globale ou sectorielle.

Plusieurs travaux académiques proposent d'apporter des adaptations à la méthode SWOT pour une application sur le diagnostic territorial, Benoît Meyronin les a associées à trois éléments « distinctifs » : deux difficultés et une nécessité :

? Difficulté à définir une échelle territoriale pertinente sur laquelle on réalise le SWOT.

? Difficulté dans la collecte de données, imputable à une dispersion des acteurs, l'aspect confidentiel de certains types de données et « la frilosité de certains acteurs à les partager ».

? Nécessité d'impliquer tous les acteurs dans le processus de réflexion, de construction et la validation du diagnostic.

Un autre outil de diagnostic territorial présenté par Benoît Meyronin dans son livre, est le benchmark territorial à travers l'analyse de la concurrence pour situer le territoire par rapport à d'autres et « et cerner les «Best practices» » dans le but « d'affiner ou de corriger un positionnement en recherchant une posture plus singulière, et en réorientant une partie des investissements vers des domaines à privilégier ». (Meyronin.B, 2009)

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Gilles Jeannot¹⁰, identifie trois types de diagnostic territoriaux en fonction de leurs finalités :

? Le diagnostic de projection : utilisé à des fins de management interne, a pour but de clarifier les rôles des différents acteurs territoriaux, c'est le type de diagnostic mené par un acteur pour élaborer des projets avec une action orientée plutôt vers l'esprit « confrontation ou collaboration » et moins sur le partage pour valider le diagnostic.

? Le diagnostic de coordination en mettant à profit les enseignements de l'analyse systémique qui procure une vision plus claire et s'intéresse beaucoup moins à définir les rôles des différents acteurs territoriaux mais recherche à trouver des points de convergence et mobilise les différents acteurs territoriaux « fédéralisme ».

? Le diagnostic institutionnel est différends des deux premiers du moment qu'il ne vise ni la projection de projets, ni la fédération des acteurs autour d'une problématique. Sa finalité est « d'instituer un acteur nouveau, de faire exister un collectif qui pourra être, par la suite, stabilisé dans des formes organisées » (Jeannot.G-Talha.A-Maujean.S, 2003).

II.1.2 L'étude des besoins

Sur le plan social, les acteurs territoriaux doivent identifier les besoins et aspirations des habitants pour élaborer des stratégies de développement capables de les satisfaire. Dans une démarche de Marketing territorial, l'étude des besoins nous mène vers la notion de servuction urbaine définie comme étant « la somme des résultantes issues des interactions entre ses trois éléments de base : le client-usager (résidents, visiteurs, investisseurs...), le support physique et le personnel en contact.

Une autre définition qualifie la servuction comme une « organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l'interface client-entreprise nécessaire à la réalisation d'une prestation de service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés. » (Eiglier.P-Langeard.E, 1987)

En d'autres termes, il s'agît du service « global » délivré par un territoire destiné, d'une part à satisfaire les besoins présumés ou connus d'une population et d'autre part, à contribuer à la construction de son image et de son attractivité (Meyronin.B, 2009) , il s'agît :

? « Des services publics locaux ou support physique (services sociaux, éducation,

culture, santé, etc.), aménagements et espaces verts, transports collectifs, etc. ;

10 Directeur de recherche à l'Ecole des Ponts ParisTech

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? Des services liés au développement touristique du territoire : accueil des visiteurs, services de nature culturelle et sportive (musées, piscines, etc.), restauration et hébergement, etc., soit l'ensemble des services qui contribuent à la satisfaction des visiteurs ;

? Des services économiques : prospection des investisseurs, accueil des entreprises exogènes, appui aux créateurs d'entreprise, etc. ;

? Des « événements » (au sens large) qui sont lies à chacune de ces préoccupations : un festival de musique, un événement sportif, un salon professionnel, etc.

Figure 4 : La présentation de la servuction urbaine (Meyronin.B, 2009)

II.1.3 Segmentation

Chaque territoire présente des ressources, des spécificités et des caractéristiques intrinsèques naturelles, culturelles, anthropologiques, juridiques, fiscales, historiques, climatiques, architecturales, etc. L'intérêt d'une segmentation est de déterminer les priorités de prospection dans le but d'améliorer l'attractivité, et ce, en fonction des critères comme « la taille du marché, son accessibilité, et l'impact sur le territoire » (Hatem.F, 2007):

? La taille du marché, (le Potentiel) : quelle est la taille du marché et quel est son potentiel de progression ? Une mesure qui peut se faire selon différents critères comme le nombre de projets, la création d'emplois, le montant des investissements, les retombés économiques, le nombre de visiteurs, le volume des flux financiers, etc. le choix des critères de mesure de la taille des marchés dépend des objectifs recherchés par la démarche du Marketing territorial.

? Accessibilité du marché (Attractivité du territoire) : quelle est la part potentielle du marché que le territoire est susceptible de réaliser sur ce segment ? à quel degré les caractéristiques de l'offre territoriale satisfaite les critères de la demande ? le territoire est-il attractif pour le projet ou l'action considérés ?

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? Impacts sur le territoire. Quel est l'impact potentiel du projet ou de l'action ? Est-ce qu'il contribue à l'atteinte des objectifs globaux de développement territorial ?

Les réponses à ces trois blocs de questions permettront de dessiner les traits des priorités de prospection du territoire. Fabrice Hatem présente dans son livre « Le Marketing territorial : Principes, méthodes et pratiques » un exemple de critère de segmentation de marché :

Segment/note	Potentiel (1)	Impact (2)	Intérêt (3 = 1+2)	Attractivité (4)	Total (5=4+3)
Segment 1	5	5	10	5	15
Segment 2	5	3	8	5	13
Segment 3	5	1	6	5	11

Tableau 2 : Classement des priorités de promotion en fonction de trois critères fondamentaux, Source : (Hatem.F,

2007)

Un point très important, en lien avec la segmentation, est la nécessite de bien définir, d'une manière précise, les catégories de la demande ciblée dans une logique de transversalité. L'attractivité économique étant définie par l'INSEE comme « la capacité d'un territoire à attirer des ressources spécifiques provenant de l'extérieur ».

Les ressources spécifiques peuvent être divisées en trois catégories : La première est constituée des firmes, des entreprises et des IDE (on parle d'une attractivité économique productive), les visiteurs et la population résidente qui forment la deuxième et la troisième catégorie des ressources spécifiques (Attractivité dite résidentielle, fondée sur la consommation).

La capacité d'un territoire d'attirer ces ressources spécifiques dépend donc de la capacité à coupler l'espace des opportunités économiques (productive) à l'espace de vie et de consommation (résidentielle) (Cusin.F, 2010).

II.1.4 Image du territoire - Branding territorial

En Marketing classique, l'Association Américaine de Marketing définit la Marque (Brand) par « un terme, un signe, un symbole, un dessin, ou une combinaison de ceux-ci destiné à identifier un bien ou un service (= un produit) d'un vendeur ou un groupe de vendeurs et à le différencier de ceux de la concurrence ».

En Marketing territorial, l'image d'un territoire fait référence au développement, à la promotion et à la gestion d'une Marque, tels qu'une Marque région, une Marque ville ou une Marque communauté dans le but de mettre en avant les attributs matériels et les actifs immatériels du territoire associé à cette Marque, affirmer son statut et de le distinguer des autres. Il s'agît d'un « outil de Marketing en lien avec la perception, l'image, les associations mentales dans la tête des groupes cibles, la notoriété et la réputation ». Un outil qui cherche à valoriser la Marque si

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elle existe ou à la créer en attribuant au territoire une identité de Marque et « les règles d'utilisation de celle-ci » (Vuignier.R, 2016).

La notion image territoriale, en étant une valeur perçue, se compose des caractéristiques cognitives (ce qu'on détient comme information sur un territoire comme un aéroport international, une plage, une université prestigieuse, un Palais de congrès etc.), affectives ou hédoniques (ce qu'on éprouve comme sentiment à propos d'un territoire), évaluatives ou symboliques (la façon dont ce lieu est apprécié par ses résidents ou par les non-résidents) et comportementales (l'utilisation qui est faite de ce territoire : travail, résidence, investissement...).

Benoît Meyronin fait une distinction entre « l'identité » et l'image d'un territoire. Si l'identité fait référence à ce que c'est qu'un territoire, à «sa fiche ADN» et ses composantes spatiales (morphologie, climat, situation...) et temporelles (Histoire, héritage industriel, dynamiques socioéconomiques et socioculturelles, migrations, etc.), l'image, quant à elle, représente « la somme des croyances, des idées et des impressions que l'on se forge à son propos » (Meyronin.B, 2009).

D'autres chercheurs considèrent que l'identité et l'image sont corolaires et ne peuvent être analysées l'une sans l'autre « l'identité conditionne l'image, tout comme l'image impacte l'identité » (Mons, 1992) et que l'identité n'est que l'une des trois composantes indissociables de la Marque, on parle d'un triangle de la Marque avec l'identité au sommet, et l'attractivité et la notoriété formant la base.

Figure 5 : Triangle de la Marque, source : (Clarisse.A, 2008)

Trois champs d'action sont à la portée des acteurs pour mener une démarche de Branding territorial :

? Les actions de communication visant à mettre en avant les atouts et les actifs matériels et immatériels que l'on souhaite valoriser ex : Louvre et la Sorbonne pour Paris, Safaris pour l'Afrique de Sud, Mosquée Hassan II pour Casablanca, etc.

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? Les actions destinées à renforcer les forces et à remédier aux faiblesses du territoire (conseil aux autorités publiques locales, action directe d'aménagement ou de valorisation de patrimoine, améliorer les conditions de vie des entreprises dans les zones d'activité).

? Des projets urbains et architecturaux susceptibles d'avoir un fort rayonnement (un Palais de congrès, un grand théâtre, généralement une oeuvre architecturale emblématique.)

Une image territoire doit remplir trois conditions : Premièrement, elle doit apparaître réaliste, elle doit être fondée sur une représentation et une stratégie partagée par les acteurs locaux. Enfin, elle doit être susceptible de renforcer la fierté des habitants tout en attirant les investisseurs et les de nouveaux arrivants.

II.1.5 Positionnement ou concept de la Marque

Une fois les segments-cibles identifiés et après avoir analysé les forces et les faiblesses d'un territoire et dessiner les trais de l'image de Marque territoriale, il reste à choisir un positionnement qui place la Marque territoriale en opposition avec d'autres. Il s'agît d'un outil de diagnostic concurrentiel, un « effort de différenciation de l'offre territoriale pour se créer soit une niche, soit se démarquer des autres offres territoriales sur le même segment » (S.Merasli, 2012)

Le positionnement est défini comme étant « le mécanisme par lequel une Marque investit une portion de contenu, une idée, un concept et, en se l'appropriant, en fait son territoire » (Semprini.A, 1995)

Un positionnement qu'il soit global ou par segment n'a de sens que par rapport à un « marché » des Marques.

Certains auteurs préfèrent le terme « concept de la Marque », au lieu du positionnement réservé aux produits et le voient comme « l'ensemble des valeurs ou signifiés attachés à la Marque se scinderait entre un niveau générique ou catégoriel couvrant l'ensemble des secteurs où la Marque concurrence effectivement ou peut potentiellement concurrencer d'autres Marques, et le niveau spécifique ou différentiel qui crée un écart entre elle et les autres » (Petitimbert.JP, 2014).

Sur le plan pratique, on met l'accent sur l'intérêt d'un travail de ciblage par segment visant à comparer « les attraits et les attentes de chaque segment avec les atouts actuels et futurs issus d'investissements longs par le territoire ». Il montre aussi, l'intérêt de l'utilisation des « cartes perceptuelles » permettant de « bien visualiser les positionnements respectifs de

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chacun, en faisant varier les axes de différenciation pour identifier les plus pertinents » (Meyronin.B, 2009)

Figure 6 Le positionnement des segments de marché sur un plan de deux dimensions, source (Hatem.F, 2007)

Chez Vincent GOLLAIN¹¹, le positionnement d'un territoire recouvre trois dimensions : une dimension globale (objet de la Marque territoriale), une dimension par marché (travail de ciblage) et une dimension pour l'offre territoriale. Un positionnement réussi doit remplir « six conditions essentielles » (Meyronin.B, 2009) : Clarté et simplicité, attractivité, crédibilité, différenciation, profitabilité, soutenabilité

Figure 7 Les trois dimensions d'un positionnement : source (Gollain.V, 2008)

II.2 Le Marketing Territorial opérationnel : Le mix territorial

Fabrice Hatem penche en faveur d'une séparation entre le Marketing classique et le Marketing territorial. Pour lui, certaines notions de base du Marketing d'entreprise ne sont pas applicables au Marketing territorial, comme le « Marketing- mix ». Car les acteurs en charge de la promotion d'un territoire possèdent « quelques moyens d'action, partiels et indirects, sur le contenu de l'offre territoriale » :

11 Président du Club des Développeurs Economiques d'Ile-de-France (CDEIF)

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? Les actions liées à l'aménagement d'infrastructure ;

? Le conseil aux décideurs locaux sur les priorités à mettre en ordre pour l'amélioration de l'offre territoriale (formation, infrastructures, environnement administratif et réglementaire, fiscalité, etc.) ;

? La conception et mise en oeuvre intégrée des politiques de développement et d'attractivité

Il propose une démarche opérationnelle du Marketing territoriale (sous forme de boucle commerciale) regroupée en trois grandes catégories : Une approche du marché (promotion et prospection apurés de la cible), La relation avec le client (négociation, services à l'implantation et l'After-care) et L'amélioration de l'Attractivité (l'action sur l'offre territoriale et le conseil aux autorités locales).

Figure 8 : Boucle commerciale du Marketing territorial, source : (Hatem.F, 2007)

On trouve d'autres démarches de Marketing territorial opérationnel, comme celle détaillée par Vincent GOLLAIN dans son guide « Réussir son Marketing territorial en 9 étapes », et appelé 7P+I. Une démarche basée sur 8 variables Produit, Prix, Promotion, Placement, Pouvoir politique, Opinion publique, Plaisir du client et Influence.

Le produit et le prix forment l'aspect factuel de l'offre le territoire, la promotion et le placement stimulent les résultats en matière d'attractivité du territoire, tandis que le pouvoir politique, l'opinion publique, le plaisir du client et l'influence représentent les moyens d'actions visant la stimulation directe de la demande.

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Figure 9 City Marketing: «7P+I » Source (Gollain.V, 2008)

Un autre modèle conceptuel du mix-territorial est proposé par Girard Millet, il s'agit d'une conceptualisation qui tienne compte des spécificités de l'offre territoriale en tant qu'offre multidimensionnelle, partagée entre plusieurs acteurs et complexe. Ce modèle est basé sur quatre composantes et sept variables (Millet.V.G, 1995)

Tableau 3 : Le mix territorial (Girard Millet, 1995)

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Partie B : Application des outils du Marketing territorial au Cas d'étude « Palais de Congrès de Casablanca »

III. Etablissement du Diagnostic territorial

Il s'agît, comme nous l'avons vu dans la partie A, de la première étape formant ma démarche inspirée du corpus théorique du Marketing territorial. Cette étape a pour objet de réaliser une analyse globale de l'offre territoriale (Cf. Fabrice Hatem) afin de fournir les éléments tangibles pour choisir un positionnement stratégique du Grand Casablanca dans le marché des congrès, pour construire l'offre territoriale et également pour placer le territoire dans son environnement extérieur afin d'évaluer ses marges de manoeuvre et ses avantages concurrentiels.

Le choix des éléments du diagnostic territorial, réalisé dans le cadre de ce projet professionnel, est appuyé sur les facteurs qui conditionnent l'Attractivité d'un territoire selon la vision de Meyronin (Meyronin.B, 2009):

· Composante géographique-Ressources naturelles et humaines

· Composante organique (histoire, culture et organisation) - Ressources identitaires et symboliques

· Composante économique et infrastructurelle

· Équipements d'intérêt

Cependant, dans le benchmark territorial, l'analyse sera consacrée à des éléments plus spécifiques liés au secteur d'activité de l'Industrie des congrès comme la capacité hôtelière, la connectivité aéroportuaire, l'offre de service du transport en commun, les frais de séjour et les infrastructures de divertissement.

En ce qui concerne l'échelle territoriale « pertinente » objet du diagnostic et pour des considérations liées à la diversité et à la dispersion des sources d'informations, le choix est porté sur trois niveaux territoriaux pour le diagnostic territorial et sur l'échelle métropolitaine pour le benchmark :

· A l'échelle du pays : Royaume du Maroc

· A l'échelle régionale : Région de Casablanca Settat

· A l'échelle métropolitaine : Ex Région du Grand Casablanca : (Préfectures de Casablanca, Mohammedia et Mediouna, Nouaceur)

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III.1. Diagnostic territorial à l'échelle du Pays

Le Maroc dispose de nombreux avantages qui constituent des forces d'Attractivité pour capter des activités économiques nouvelles et améliorer sa performance en tant que destination touristique dévouée :

? La position géostratégique qui le place comme interlocuteur privilégié : A la croisée des continents, à 14 km du sud de l'Europe, 3500 km de côtes donnant sur la Méditerranée et sur l'Atlantique et des liens culturels et historiques avec des pays arabes et africaines avec lesquels il partage de nombreuses affinités d'ordre historique, culturel et religieux.

? Une stabilité politique dans un contexte régional turbulent, après le printemps arabe. Le Maroc compte dans son patrimoine institutionnel, douze siècles de monarchie et une identité riche et diversifiée grâce à ses composantes culturelles, géographiques, ethniques et linguistiques.

? Des réformes structurelles et des initiatives pionnières (Une réforme constitutionnelle en 2011, un Processus croissant de décentralisation basée sur le renforcement des pouvoirs régionaux et locaux lancé depuis 2015.)

? Des compétences et un savoir-faire technique confirmés dans des domaines spécifiques, capitalisés entre autres au travers de la coopération Nord-Sud durant les trente années passées et déployées actuellement et depuis une dizaine d'années en Afrique.

? Des accords de libre-échange avec plus de 40 pays qui couvrent un vaste champ de possibilités de coopération économique (deuxième investisseur africain en Afrique et premier investisseur africain en Afrique de l'Ouest)

Concernant le climat d'affaires, le Maroc est premier en Afrique du Nord, deuxième dans la région MENA (Moyen-Orient et Afrique du Nord) et troisième au niveau de l'Afrique dans le classement « Doing Business de 2019 ».

Le dernier rapport sur la compétitivité mondiale (Schwab.K, 2018) publié par le Forum économique mondial classe le Maroc à la 75^e place sur 140 pays avec une évolution de 0,8 points sur la valeur de l'indice et deux places gagnées par rapport au classement de 2017. L'indice IGC (indice global de compétitivité) est composé de douze piliers de compétitivité regroupant 98 indicateurs, issus d'une combinaison de données statistiques provenant d'organisations internationales "hard data" (54 indicateurs) et d'une enquête de perception auprès des dirigeants du Forum économique mondial (44 indicateurs)

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L'illustration suivante, montre le profil du Royaume du Maroc par rapport aux profils moyens de la zone Afrique du Nord- Moyen orient et le continent africain :

Figure 10 : Indice de compétitivité mondiale - Maroc - Moyen Orient Afrique du Nord et l'Afrique, source interne

Les Forces : Sur 6 piliers, le Royaume du Maroc dispose d'une position notable dans ce classement :

? Sur le pilier infrastructure, le Maroc est premier en Afrique et septième au niveau de la zone MENA (Moyen-Orient et Afrique du Nord) grâce à son réseau d'infrastructures solides avec : 16 aéroports internationaux, 38 ports dont 13 consacrés au commerce extérieur, 2110 km de lignes ferroviaires, 3000 km de réseau autoroutier, 60 000 km de réseau routier, un vaste réseau national de Zones d'Activités Economiques (Plateformes Industrielles Intégrées, zones franches, agropoles, clusters...) et une infrastructure de télécommunication aux normes internationales avec trois opérateurs globaux (fixe, mobile, internet et data)

? Sur le pilier Stabilité macroéconomique, le Maroc est deuxième en Afrique et sixième au niveau de la zone MENA grâce à son cycle de croissance soutenue, à la maitrise de l'inflation (1,9% en 2018) et du déficit budgétaire (3,7% du PIB en 2018).

? Sur le pilier « développement des marchés financiers », le Maroc est troisième en Afrique et septième au niveau de la zone MENA grâce à son système financier suffisamment diversifié et structuré et sa place financière Casablanca Finance City

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classée premier Hub financier en Afrique et 22^ème au niveau mondial¹² avec plus de 180 entreprises et 11 partenariats avec des centres financiers internationaux.

? Sur les piliers « Marchés des biens » et « Taille des marchés », le Maroc est cinquième en Afrique et respectivement septième et huitième au niveau de la zone MENA grâce à sa population qui dépasse les 35 millions, ses ressources minières, son régime commercial libéral et ses principaux partenaires économiques.¹³

? Sur le pilier « institution » le Maroc est cinquième en Afrique et huitième au niveau de la zone MENA grâce à la performance de son secteur public et la dynamique de réformes institutionnelles dont la dernière est la régionalisation avancée entrée en vigueur en 2015.

Les Points d'amélioration : sur les piliers « Aptitude à intégrer la technologie », « Santé » et « innovation » le Royaume du Maroc occupe entre la sixième et la huitième place en Afrique et la 13^ème place dans la zone MENA. Les indicateurs à améliorer sont les suivants :

- Couverture et nombre d'abonnements au réseau fibre optique

- Espérance de vie en bonne santé (64 ans contre 66,4 ans en Tunisie) - L'appui à la recherche et développement

Les faiblesses : sur les piliers « Education et compétences », « Marchés de l'emploi » et « Dynamisme des entreprises », le Royaume du Maroc siège respectivement à la 17^ème, 25^ème et 16^ème place en Afrique. Les indicateurs responsables de ce classement sont :

- Le taux de déperdition scolaire élevé, particulièrement en milieu rural

- La Qualité de la formation professionnelle et son inadéquation avec le marché de

l'emploi

- Niveau très bas des compétences numériques dans la population

- Espérance de vie scolaire relativement faible

- Cadre réglementaire en matière d'insolvabilité

- Taux de recouvrement

12 The Global Financial Centres Index (GFCI) 2018

13 Les accords de libres échanges avec l'Union européenne, Zone Arabe de Libre Échange (l'Égypte, la Jordanie, et la Tunisie), Les Émirats arabes unis, la Turquie et les États-Unis

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III.2. Diagnostic territorial à l'échelle Régionale et à l'échelle

du Grand Casablanca

Etablir un diagnostic territorial de la ville métropolitaine, cela revient à explorer les réalités historiques, géographiques, démographiques, économiques, sociales et urbaines du grand Casablanca et de la région Casablanca-Settat à court terme et à plus long terme.

Il convient de signaler, que durant le travail de collecte de données, et en raison de l'extrême dispersion des sources d'information, il s'est avéré très difficile d'obtenir certaines informations spécifiques au grand Casablanca étant donné que ce dernier, ne forme plus une unité territoriale administrative depuis le nouveau découpage instauré par le Décret n°2.15.10 du 20 Février 2015. Ainsi, et à titre de précision, les chiffres spécifiques métropolitains présentés dans le diagnostic détaillé (Voir ANNEXE I : Synthèse du diagnostic du Grand Casablanca), sont soit agrégés par les chiffres des collectivités territoriales formant la métropole, soit ils remontent à 2015, date du nouveau découpage. Les principales sources d'information utilisées pour établir ce diagnostic sont :

· Les publications du Haut-commissariat aux plans, exemple : le Recensement général de la population et de l'habitat 2014, les comptes régionaux et les dernières enquêtes ménages

· Les publications de l'Agence urbaines du Grand Casablanca (Schémas directeurs d'urbanisme, Etudes d'évaluation et de diagnostic urbain)

· Les publications du Programme Pays Maroc de l'Organisation de coopération et de développement économiques, OCDE

· Les publications du Centre Régional d'investissement « Données socio-économiques de la Région de Casablanca-Settat)

· Des Etudes stratégiques spécifiques comme le Plan de déplacement urbain, les schémas directeurs sectoriels et le schéma régional d'aménagement SRAT

· Les sources statistiques de certains organismes comme : l'Office National Des Aéroports, l'Agence nationale des Ports, l'Observatoire National du tourisme, Bank Al-Maghrib, l'Office Marocain de la propriété industrielle et commerciale, le Conseil supérieur de l'éducation, de la formation et de la recherche scientifique et le Conseil Economique, Social et Environnemental.

· Les rapports d'activités des directions régionales présentant les départements ministériels centraux

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· Les rapports d'activité des sociétés de développement local du grand Casablanca.

· Des données disponibles chez l'Agence Régionale d'exécution des projets de la Région Casablanca-Settat.

Pour assurer la fiabilité et la qualité des données, tous les chiffres présentés dans le diagnostic territorial détaillé en annexe I sont rattachés aux sources d'informations. Aussi une attention particulière a été portée à la pertinence des chiffres, quant à leurs dates de référence, de sorte à se doter de données les plus récentes. Le Bilan du diagnostic territorial fait ressortir une offre territoriale globale diversifiée dont les principales forces sont :

· Une composante géographique notoire par une monographie riche, une position privilégiée, un poids international et une dimension humaine.

· Une composante organique dynamique avec un attrait orienté « activités financières » et une force motrice de la prospérité nationale.

· Une composante économique et infrastructurelle dotée d'un potentiel de développement sous-exploité.

· Une offre d'équipements d'intérêt, en cours de construction avec un programme de développement ambitieux qui se terminera en fin 2020¹⁴

Cependant le Grand Casablanca est contraint de relever bon nombre de défis sérieux, représentant aujourd'hui des freins au développement d'une offre territoriale capable de concurrencer au niveau international.

· Un Grand défi relatif à la gouvernance, à la coordination des actions aux différents niveaux central, régional et local et au manque d'intégration et de cohérences dans la stratégie globale de développement.

· Le déficit à la fois quantitatif et qualitatif de logements, la métropole n'a pas pu se débarrasser des poches de bidonvilles et de l'habitat insalubre.

· Offre limitée de transport collectif associé à une forte congestion et à un coût environnemental très élevé.

· Une offre de soins largement en sous-capacité et un ratio d'encadrement médical assez bas.

· Une Capacité d'hébergement limitée pour une métropole de la taille du grand Casablanca.

14 PDGC : Plan de Développement du Grand Casablanca 2015-2020

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· Une offre en matière de formation supérieure peu diversifiée et partiellement adaptée aux besoins économiques du territoire.

· Des Inégalités territoriales et disparités importantes entre arrondissements, une faible productivité et un taux chômage qui touche une partie importante de la population de la ville (15%)

· Offre culturelle très modeste, à faible production cinématographique et artistique et souffrant d'un manque d'acteurs professionnels de la culture et dans le management culturel.

· Patrimoine architectural de la ville très peu valorisé, des infrastructures souvent dégradées manquant de moyens et d'autonomie financière.

· Carence en matière d'espace vert.

Le rapport de diagnostic détaillé est édité en un document à part, une synthèse est présentée sous forme de tableau (Forces - Faiblesses) à ANNEXE I : Synthèse du diagnostic du Grand Casablanca.

IV. Le Benchmark sur l'Attractivité du Grand Casablanca

IV.1 Marque WeCasablanca

Le 24 octobre 2016, le Grand Casablanca a lancé officiellement sa Marque territoriale, Baptisée « WeCasablanca », il s'agît d'une démarche de Marketing et de promotion territoriale de Casablanca adoptée par le conseil de la ville et confié à la société de développement local « Casablanca Events & animations ». L'objectif déclaré par le porteur de cette démarche est de : « mobiliser l'ensemble des acteurs du territoire autour d'une vision, d'un projet et d'une ambition commune pour la métropole » 15

Très peu d'informations sont disponibles sur cette démarche, sa méthodologie, son opportunité et sa faisabilité. WeCasablanca a été révélée suite à une action événementielle composée de dix événements organisés durant la semaine du 25 au 30 octobre 2016. Le diagnostic établi par la SDL a abouti aux forces, enjeux et objectifs suivants :

15 Casablanca Event et animations, 2016 « Conférence de presse 24 octobre 2016, Lancement de WeCasablanca »

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Forces Enjeux

- Une locomotive de développement économique et social ;

- Un Hub aéroportuaire, financier et technologique ;

- Une place majeure dans l'industrie et l'immobilier sur le continent africain ;

- Une métropole Business friendly grâce à un
climat des affaires positif ;

- Un espace compétitif pour la promotion des
investissements et la création des richesses ;

- Une cité cosmopolite par sa culture, son
patrimoine et son architecture.

- Les déséquilibres urbains marqués par des infrastructures et des transports inadaptés et des poches d'insalubrité au coeur et dans la périphérie de la ville ; - Un cadre de vie pénalisé par une qualité de l'air dégradée, une offre de soins limitée et une bureaucratie pesante ; - La nécessité d'un renouvellement industriel vers plus de valeur ajoutée et de technologie pour rester dans la course des grandes métropoles ; - L'importance de renforcer l'innovation ainsi que les liens universités- recherche- entreprises.

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Objectifs

- Affirmer le leadership de Casablanca sur tous les segments (économie, culture, sport, création, etc.) ; - Réconcilier Casablanca avec ses habitants et placer l'humain au coeur du projet ; - Mobiliser les énergies, notamment à travers la promotion des valeurs de partage, de tolérance en plus de la nécessité d'impliquer et interpeller les casablancais ; - Faire accéder Casablanca au statut de Global city.

Positionnement

- Casablanca, à la rencontre des mondes

Valeurs

- Une Marque qui rassemble les Casablancais

Tableau 4 : Diagnostic d'attractivité fait par Casablanca Event et animations, source Conférence de presse 24
octobre 2016, Lancement de WeCasablanca, Casablanca Event et animations

Le Profil identitaire de la ville adopté par le porteur de la démarche de création de la Marque WeCasablanca, est composé de 6 traits majeurs de la ville représentant le choix de positionnement :

· Casablanca, citoyenne du monde.

· Casablanca, entre tradition et modernité.

· Casablanca, ville laboratoire.

· Casablanca, l'effervescente.

· Casablanca, ville d'opportunités.

· Casablanca, accueillante et ouverte.

IV.2 Benchmark attractivité territoriale de Casablanca

Après avoir pris connaissance de la Marque WeCasablanca, nous procéderons à un benchmark territorial à travers l'analyse de la concurrence pour situer la Métropole par rapport à d'autres offres territoriales, dans le but d'analyser le positionnement choisi.

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Une première remarque importante concernant la Marque WeCasablanca. Le moment choisi pour la lancer n'est peut-être pas convenable. En effet, et depuis 2015, date de lancement du Programme de développement du grand Casablanca 2015-2020, la ville est devenue un grand chantier à ciel ouvert. Les travaux engagés partout dans la ville ont occasionné des nuisances, des troubles de circulation et des dégâts aux riverains et aux visiteurs, ce qui liera certainement, tous ces préjudices à l'image de WeCasablanca dans les esprits des Casablancais et de ses visiteurs. A mon avis, il a fallu attendre l'achèvement des grands travaux pour lancer la Marque afin d'éviter cette association (Cf la notion de l'image territoriale, en étant une valeur perçue).

Cette remarque vient aussi interroger la démarche adoptée pour le lancement de la Marque quant à l'étude d'opportunité qu'il fallait lancer pour identifier sur quels atouts et fondements, la ville peut développer sa Marque territoriale (voir la notion de valeurs partagées par les acteurs de la ville, les besoins internes de cohésion et l'implication des parties prenante chez Benoît Meyronin dans son livre Marketing territorial Enjeux et pratiques ». Il a fallu aussi lancer une étude de faisabilité pour vérifier les valeurs de la ville perçues à l'extérieur pour être capable de choisir un positionnement et établir un concept d'organisation et fonctionnement de la Marque.

Pour réaliser ce benchmark, j'ai adopté une analyse comparative du classement de la ville de Casablanca selon les indicateurs de synthèse, relatifs à l'attractivité, soulevés dans la première partie de ce rapport (I.3 ci-dessus). L'évaluation de la ville selon ces indicateurs facilitera l'identification et l'interprétation des données du diagnostic interne réalisé au titre (II.1.1 ci-dessus).

1. Au niveau du classement Cities of Opportunity du Cabinet Price water house Coopers, 2015

Parmi les 20 villes présentes, choisies selon leur statut de capitales de la finance, du commerce et de la culture, Casablanca est 4^èmeau classement général avec 364 points. Elle figure après le Caire, Tunis et Johannesburg.

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Global Infrastructure Capital Humain							Economie Société et démographie
	Valeur	Rang	Valeur	Rang	Valeur	Rang		Valeur	Rang	Valeur	Rang
Casablanca	364	4	104	5	72	5		123	1	65	18
Le Caire	438	1	137	1	80	3		114	4	107	2
Tunis	417	2	134	2	93	1		119	2	71	15
Johannesburg	377	3	107	4	81	2		115	3	74	14
Alger	336	5	95	8	77	4		77	12	87	9
Addis-Ababa	312	9	112	3	39	14		68	15	93	6
Dakar	299	11	98	6	37	16		78	11	86	10
Kigali	294	13	97	7	62	6		66	16	69	17

Tableau 5: Classement de Casablanca selon Cities of Opportunity, source : Extrait du rapport Into Africa - The
continent's Cities of Opportunity

Sur le plan économique, Casablanca occupe la première place devant Tunis, Johannesburg et le Caire. Sur les indicateurs de ce pilier Casablanca est en première position sur le nombre de Siège des 500 plus grandes entreprises d'Afrique et sur la diversité de son PIB. Elle est troisième sur la « force des services financiers » et respectivement 5^ème et 6^ème sur « Attractivité pour les IDE » et « Doing Business ». Cependant elle finit 16^ème en termes de taux de croissance du PIB et 9^ème sur le coefficient GINI¹⁶

En termes d'infrastructure, Casablanca est classé 5^ème derrière le Caire (classée 1^ère), Tunis, Addis Ababa et Johannesburg. Sur les indicateurs de ce pilier Casablanca termine première dans les transports, 3^ème dans la connectivité aéroportuaire et 4^ème dans la sécurité routière. Cependant dans un aspect complètement différent du développement des infrastructures, bien que fondamental, qui est le risque lié à l'eau elle finit en 16^ème position.

Sur le Pilier Capital humain, Tunis domine toutes les villes africaines avec une marge confortable. Sur les indicateurs de ce pilier Casablanca est classée 2^ème dans la performance de son système de santé, 5^ème dans le nombre des diplômés et 6^ème dans la densité de médecins et d'hôpitaux. Le point faible de Casablanca réside dans le niveau de dépense de santé en % du PIB et le taux d'analphabétisme pour lesquels elle est classée respectivement à la 9^ème et à la 11^ème position.

16 L'indice (ou coefficient) de Gini est un indicateur synthétique d'inégalités de salaires (de revenus, de niveaux de vie...). Il varie entre 0 et 1. Il est égal à 0 dans une situation d'égalité parfaite où tous les salaires, les revenus, les niveaux de vie... seraient égaux. A l'autre extrême, il est égal à 1 dans une situation la plus inégalitaire possible, celle où tous les salaires (les revenus, les niveaux de vie...) sauf un seraient nuls. Entre 0 et 1, l'inégalité est d'autant plus forte que l'indice de Gini est élevé., Source INSEE

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Figure 11 : Scores des Villes du benchmark selon les 5 piliers de l'index Cities of Opportunity du Cabinet
PricewaterhouseCoopers

Sur les critères liés à la société et à la démographie, Kampala, la capitale nationale et économique de l'Ouganda domine le classement devant le Caire et Dar es Salaam. Johannesburg Tunis est respectivement à la 7^ème et 8^ème position tandis que Casablanca partage la 17^ème position avec Douala la capitale économique du Cameroun. Ce Classement est imputable au taux de croissance démographique de la ville relativement faible et au Poids international de la ville, mesuré par le nombre d'ambassades et de consulats, ainsi que le nombre total de réunions internationales organisées dans la ville (19^ème position). La meilleure performance de la ville de Casablanca sur les indicateurs de ce pilier, est obtenue dans la maîtrise de la criminalité (2^ème position après Accra capitale du Ghana), il s'agît d'un indicateur calculé par combinaison pondérée du nombre d'homicides par 100.000 dans chaque ville, ainsi qu'une mesure de sécurité personnelle dans chaque pays.

2. Global Cities index du Cabinet A.T. Kearney (USA), 2018

Parmi les 135 villes présentes dans le rapport, choisies selon leur intégration globale, Casablanca est 97^ème au classement général. Elle figure à la 9^ème place en Afrique après le Johannesburg, le Caire, Le Cap, Nairobi, Lagos, Abidjan, Accra et Tunis. La capitale économique du Maroc, enregistre des niveaux intéressants en matière d'activité économique et de capital humain mais pêche en revanche en termes d'échange d'informations, de l'expérience culturelle et d'engagement politique. Si Casablanca se maintient honorablement dans le classement de Cities of Opportunity du Cabinet PricewaterhouseCoopers, 2015, le rapport Global Cities Index 2018 du cabinet A.T. Kearney lui est moins favorable.

Cependant sur l'indice Global Cities Outlook dont le calcul est basé sur le taux de variation de 13 indicateurs, répartis sur quatre dimensions : le bien-être, l'économie, l'innovation et la

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gouvernance, la ville de Casablanca est classée à la première position en Afrique devant Johannesburg, Le Cap et Abidjan.

3. Innovation Cities de l'Agence d'innovation au monde 2thinknow 2018

Le 11^ème classement annuel des cités innovantes (11th annual Innovation Cities Index 2018), publié par l'agence 2thinknow de Melbourne en Australie, qualifie la ville de Casablanca comme étant la 6^ème ville innovante en Afrique après les trois villes métropolitaines Sud-Africaines, Le Cap, Johannesburg et Durban et les deux villes Egyptiennes le Caire et Alexandrie.

Figure 12 : Score et classement mondial des villes africaines, source : Innovation Cities de l'Agence d'innovation
au monde 2thinknow 2018

Dans cet index, les villes sont classées dans quatre catégories d'importance décroissante : nexus ("mégapole"), hub ("plaque tournante" ou villes d'influence), Node ("noeud") et upstart ("nouvelle venue"). Casablanca et les cinq villes africaines sont les seules ayant eu le statut Node en Afrique. Cette classification signifie que ces villes sont compétitives à l'échelle mondiale avec des performances compétitives sur de nombreux segments d'innovation.

4. Index mondial sur la compétitivité et les talents pour les villes (GCTCI) 2018

Cinq villes africaines figurent sur le classement de l'index mondial sur la compétitivité et les talents traitant 90 villes au niveau mondial : Tunis, Johannesburg, Le Caire, Casablanca et Nairobi.

2. 2 Qualité de
vie

Classement

Ville

GCTCI G LOBAL

5.3 Connectivité aéroportuaire

4.1 Sécurité
personnelle

2.3 Qualité

environnement

4 .3 Dépenses
mensuelles

4.4 Locations
mensuelles

5.4 Présence
des OIG

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71	Tunis	35,1 51,7	63,8	68,1	77,6	97,8	11,2	13,8
79	Johannesburg	33 47,2	66,1	57,7	59,2	73,8	3,8	0,2
84	Le Caire	26,3 25,3	22,9	69,8	77	95,5	3,1	3,3
86	Casablanca	23,8 60,8	77,1	62,6	70,6	71,4	3,7	0,8
87	Nairobi	23,6 53,9	89,9	38,9	74,4	85	2,4	5,2

Tableau 6 : Extrait Classement de l'Index mondial sur la compétitivité et les talents pour les villes (GCTCI)

Casablanca occupe la 86^ème position derrière Tunis (71^ème), Johannesburg (76^ème) et Le Caire (84^ème). Malgré ce classement la ville montre des performances meilleures sur certains indicateurs comme la « Qualité de vie », où, Casablanca est classée 63^ème meilleure destination devant Tunis (71ème), Johannesburg (73^ème) et Le Caire (82ème). De même sur l'indicateur de la « Qualité environnementale » où Casablanca devance les trois villes africaines.

5. Global Destination Cities Index de Mastercard (GDCI) 2017

Le Mastercard GDCI Index, qui a traité, en 2017, 162 villes du monde est un classement des meilleures destinations de voyage réalisé sur la base du nombre total de visiteurs et des dépenses sur une année. Le rapport GDCI fournit également une prévision de croissance et, pour la première fois, un aperçu de la durée moyenne du séjour et du montant dépensé par jour.

Dans le classement publié en décembre 2018, Johannesburg est première avec 4,05 millions de visiteurs internationaux et 2.14 milliards de dollars dépensés. La deuxième place est occupée par Marrakech avec 3.93 millions de visiteurs internationaux et 1.65 milliards de dollars dépensés en 2017. Casablanca vient en 6^ème position après Le Caire, Nairobi et Lagos avec plus de 1,06 millions de visiteurs et 0,6 milliards de dollars dépensés.

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Figure 13 : Villes africaines, taux de croissance des visiteurs internationaux, source Global Destination Cities
Index de Mastercard (GDCI) 2016

Le rapport de 2016 avait montré que, parmi le Top 10 des meilleures destinations touristiques de la zone Moyen-Orient/Afrique, la ville Casablanca a enregistré le deuxième meilleur taux de croissance 2015-2016 du nombre total de visiteurs après Abu-Dhabi avec 14,5%. Cette croissance remonte bien avant l'année 2015 puisque la ville figure parmi les cinq premiers taux de croissance du Top 20 des meilleures destinations touristiques.

Figure 14 : Taux de croissance du nombre total de visiteurs 2009-2016 sur le Top 20 des meilleures destinations selon le Mastercard GDCI Index, source : Global Destination Cities Index rapport 2017

6. Cities in Motion Index (CIMI) de l'Institut d'études supérieures de commerce de l'université de Navarre

Sur l'index CIMI, le classement des villes en Afrique est dirigé par la ville de Tunis, suivie de la ville sud-africaine Le Cap. Casablanca, Rabat et Johannesburg complètent la liste des cinq premiers de la région.

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Tableau 7 : Top 5 Africa, IESE Cities in Motion Index 2018

Il convient de noter que le Rapport de CIMI considère la ville de Casablanca parmi les villes à haut potentiel de développement et affiche des performances meilleurs en Afrique sur certains indicateurs, notamment sur la performance dans les dimensions de la technologie où elle occupe la première position en Afrique et sur les indicateurs de l'économie et l'inclusion sociale où elle occupe la 2ème position respectivement derrière Le Caire et Tunis. L'indicateur qui pénalise la ville sur le classement général est l'indicateur relatif au capital humain où la ville est classée à la huitième et dernière position en Afrique.

Figure 15: Profils des villes africaines selon l'index CIMI, source IESE Cities in Motion Index 2018

Le rapport présente une analyse graphique des 165 villes traitées dans le classement CIMI,
basée sur les neuf dimensions clés. Des cartes radar sont présentées pour faciliter

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l'interprétation du profil de chaque ville en identifiant les valeurs des différentes dimensions. En même temps, ils permettent de comparer deux villes ou plus en un coup d'oeil.

Figure 16 : : Profils des villes africaines selon l'index CIMI, source IESE Cities in Motion Index 2018

IV.3 Conclusion du diagnostic et du Benchmark

Le grand Casablanca, et après l'achèvement des projets structurants formant le plan de son développement local d'ici deux ans, améliorera certainement sa position concurrentielle par rapport aux offres territoriales notoires aujourd'hui. Le croisement des résultats obtenus du diagnostic et du Benchmark territoriaux permet de constater que le grand Casablanca, ressent le besoin aujourd'hui de relever le défi de se doter d'une infrastructure d'accueil des congrès internationaux à l'instar de ses concurrents :

· Cape Town International Convention Centre, CTICC d'une surface utile d'environ 21 200 m 2 avec deux auditoriums de capacité de 1500 et 620 personnes.17.

· Sandton Convention Center de Johannesburg SCC, d'une surface de 22 000 m² avec un Pavillon complètement modulable de 4 743 m² pouvant accueillir jusqu'à 4 500 personnes.

· Cairo International Convention and Exhibition Centre CICC d'une surface de

770 000 m2 avec trois 3 halls principaux de capacité 2.500, 800 et 600 personnes

· Le palais de congrès de Tunis avec un auditorium d'une capacité de 1 200 personnes.

17 https://www.cticc.co.za/services/international-conferences

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Partie C : Le Projet du palais de congrès au coeur de la démarche Marketing territorial.

V. Etude de Marché

V.1 Segmentation

Le marché des Réunions et Congrès internationaux peut être segmenté de plusieurs façons différentes. Il peut être segmenté par la taille des congrès, par le profil des participants à ces événements, par le but de ces rencontres ou par d'autres critères.

Cependant, le principal critère utilisé par les professionnels du domaine pour segmenter le marché est l'initiateur de l'évènement. L'initiateur détermine le genre de la rencontre et le type de services qu'il demandera. Lorsqu'on segmente le marché des Réunions et Congrès internationaux par l'initiateur, deux Marchés principaux peuvent être identifiés : les Réunions d'Entreprises (Marché Corporatif) et les Congrès internationaux des non-entreprises (Le Marché associatif) comme les organisations internationales gouvernementales ou d'associations internationales non gouvernementales.

Figure 17 : Segmentation du Marché des réunions internationales, source, ICCA

Les caractéristiques et la dynamique relatives aux deux marchés se présentent de façons très différentes, particulièrement quant au nombre, à la taille et aux motifs des événements. Les deux marchés se distinguent aussi en ce qui concerne le rôle des intervenants oeuvrant dans la chaine de valeur ainsi qu'en ce qui est en rapport avec le processus décisionnel de choix des destinations et des délais de congrès. Le tableau suivant met le point sur la comparaison entre ces deux marchés.

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Marché Corporatif		Marché Associatif	Nombre élevé d'évènements
Nombre restreint de congrès		Nombre restreint de participants
Nombre élevé de participants		L'objectif : satisfaire les besoins des entreprises
Objectifs variés reflétant la diversité des besoins des membres		Nombre limité de décideurs impliqués dans la sélection d'une destination
Plus grand nombre de décideurs impliqués dans la sélection d'une destination		Délai de planification assez court (quelques mois, maximum un an)
Périodes très longues de préparation et planification étalées sur plusieurs années		Centre d'intérêt géographique plus localisé
Intérêts géographiques diversifiés et sélection des destinations selon un principe de rotation géographique.		Processus de décision assez rapide
Processus de décision lent et soumis aux rythmes des rencontres des hautes instances		Possibilité de répétition d'achat d'un site et d'une destination
Possibilité d'accueil du même groupe ne se représente qu'après plusieurs années

Tableau 8: Caractéristiques des marchés corporatif et associative, Source : (Weber.K-Chon.K, 2002).

Vu l'importance que requiert le projet dans l'esprit de son porteur (Région de Casablanca Settat), nous nous intéressons plus, dans le présent cas d'étude, au Marché Associatif. Cette priorisation trouve son fondement dans le classement des priorités selon l'approche de F. Hatem.

Segment/note	Potentiel (1)	Impact (2)	Intérêt (3 = 1+2)	Attractivité (4)		Total (5=4+3)	Corporatif
5	2	7	3	10		Associatif
5	5	10	5	15

Tableau 9 : Classement des priorités des deux segments corporatif et Associatif en fonction de trois critères
fondamentaux de F. Hatem

Une étude de ce marché, se heurte en premier lieu à un problème de dénombrement, lié en bonne part à l'hétérogénéité des références. Il n'y a en effet aucune définition précise et unanimement reconnue des différents types de rencontres et le sens des mots varie d'un pays à l'autre. Il est donc difficile d'appréhender un tel marché dans sa totalité. Seules les réunions internationales, objet d'un recensement annuel par l'Association internationale des congrès et convention, retiendront mon attention. Ce sont les « Réunions organisées et/ou parrainées par des associations ou fédérations internationales avec une participation étrangère importante : deux Pays et plus ».

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Source des données : Association internationale des congrès et convention ( The
International Congress and Convention Association) ICCA.

ICCA représente les principaux fournisseurs mondiaux qui organisent les congrès et événements internationaux, et comporte plus de 1.000 membres entre sociétés et organismes dans presque 100 pays au monde entier. ICCA est spécialiste N°1 du secteur des congrès et événements internationaux, elle offre des données importantes, des canaux de communication, et des opportunités de développement dans le secteur. ICCA est en contact régulier avec les dirigeants d'environ 11 500 associations internationales, commanditaires de l'organisation de près de 22 000 évènements internationaux récurrents.

V.2 Analyse des marchés des congrès- Demande

V.2.1. Analyse en Nombre d'événements et destinations

Malgré la hausse exponentielle des communications et des transferts d'informations virtuels au travers des Techniques de l'Information et de la Communication, le besoin de contacts humains demeure entre collègues, amis et personnes qui partagent des intérêts, des passions et des loisirs. L'expansion du nombre des Réunions et Congrès internationaux depuis environ 50 ans est à ce sujet significatif : le nombre (Cf. base de données d'ICCA) s'est développé exponentiellement, approximativement de 10% tous les ans, ce qui signifie qu'il a doublé chaque 10 années.

Figure 18 : Nombre de réunions et congrès internationaux 1963-2017, données agrégées de cinq ans, source

Rapports ICCA

En 2017, Il y a eu 12 558 réunions internationales ; elles auraient déplacé 5 millions de personnes appartenant à 11 500 organisations. L'ICCA a enregistré 346 réunions supplémentaires par rapport à 2016, soit une augmentation de 3%. Le nombre de congrès

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internationaux a passé de 6 000 en 2006 à plus de 12 000 en 2017. Ce qui confirme la croissance exponentielle (ICCA, 2018).

La base de données du ICCA comprend actuellement 20 000 séries de Congrès internationaux se produisant régulièrement, 220.000 éditions et 11.500 associations internationales.

Le Marché de Réunions et Congrès internationaux couvre un large éventail de types d'événements et catégories : les Congrès médicaux (le plus grand segment), les Congrès scientifiques, les Rencontres professionnelles, les Congrès sociaux, les événements culturels et les Congrès économiques. La taille, le budget, la durée et la complexité des variables associés à chaque type d'évènement sont tous des critères déterminants dans la segmentation. Cependant, certaines similitudes sont communes à tous les événements recensés par l'ICCA:

- Presque dans tous les « segments » il y a une association qui porte un ou plusieurs congrès.

- La plupart de ces associations ont des congrès qui se répètent à intervalles réguliers. Ceux-ci peuvent être annuels, biannuels, tous les trois ans ou même tous les quatre ans.

- Les destinations tournent. Ils reviennent rarement à la même destination dans un très

court laps de temps.

- L'initiative d'un événement vient souvent de la contrepartie locale, par exemple, l'association nationale. Si ce corps n'est pas assez motivé pour organiser l'événement, les chances sont élevées qu'il sera prévu ailleurs.

- Les congrès des associations ont une très longue fréquence ; il n'est pas rare de trouver des événements qui se produisent chaque 4 ans ou plus.

- Environ 25 à 30% des processus de prise de décision pour l'organisation des congrès ne suivent pas une procédure d'appel d'offres officiel, mais un « initiateur central » qui

choisit l'emplacement et les lieux en fonction de critères prédéterminés et stricts.

- Il y a environ 23 000 congrès d'associations organisées sur une base régulière. La Base de données de l'ICCA recueille environ 90% d'entre elles.

Les statistiques de l'ICCA sont basés sur les informations recueillies systématiquement par les services de l'ICCA selon les critères suivants :

- Congrès ou Réunions organisées régulièrement par les associations internationales :

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- Avec une rotation minimum entre trois pays - Avec au moins 50 participants

Selon les dernières statistiques de l'ICCA relatives à l'année 2017, la première place du podium est détenue par les Etats-Unis. L'Allemagne est numéro deux avec 682. Sans compter les Etats-Unis et l'Allemagne il y a quelques pays qui ont toujours tenu des places ans le Top 10 au cours des 50 dernières années : le Royaume-Uni, l'Espagne, l'Italie et la France (selon le dernier classement). Les autres destinations remarquables dans les 10 principaux sont le Japon, la chine, le Canada et les Pays-Bas.

Tableau 10 : Top 5 pays classés par nombre de réunions organisées en 2017, Source 2017 ICCA Statistics
Report Country & City Rankings, Public Abstract

En Afrique, l'Afrique de Sud détient la première place (34 au niveau mondial) avec un score de 122 Réunions en 2017, 3 Réunions de moins que l'année 2016, soit une évolution de - 2,5%. Le Maroc est deuxième (62 au niveau mondial) devant Rwanda et l'Egypte avec une performance de 33 Réunions organisées en 2017, quatre évènements de moins que l'année 2016, soit une évolution de -10,8%.

Figure 19 : Top 10 pays d'Afrique classés par nombre de réunions organisées en 2017 et 2016, Source 2017
ICCA Statistics Report Country & City Rankings, Public Abstract

Au cours des 50 dernières années, l'Europe a attiré toujours le plus grand nombre de Réunions par continent. Cependant, la part de Marché de l'Europe est passée de 72,3% en 1963-1967

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à 53% en 2012-2017. Asie / Moyen-Orient a connu une montée en puissance au cours de la dernière décennie, étant presque un miroir contre pour l'Europe. La part de marché des Congrès en Asie / Moyen-Orient a augmenté de 8,2% en 1963- 1967 à 18,5% dans la dernière demi-décennie. La part de marché de l'Amérique latine a augmenté de 4,2 à 9,3% dans la même période.

Figure 20 : Evolution de la répartition du marché par région (Par nombre de Réunions), source : A Modern History of International Association Meetings 1963-2017

Malgré des hauts et des bas l'Amérique du Nord est toujours la troisième région la plus populaire. La part de marché de l'Afrique et l'Océanie sont à la fois fluctuant, mais la part de marché de l'Afrique montre une nette croissance au cours des 25 dernières années.

Les villes du top 5 de l'année 2017 restent les mêmes qu'elles le sont depuis 2015, mais Barcelone dépasse les détenteurs habituels de la première et deuxième place, Paris et Vienne, pour se positionner en tête du classement.

Figure 21: Top 10 villes classées par nombre de réunions organisées en 2017, Source 2017 ICCA Statistics
Report Country & City Rankings, Public Abstract

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Prenant la première place pour la première fois avec 195 réunions en 2017, Barcelone a devancé le numéro 1 parisien l'année dernière à la deuxième place. Vienne occupe déjà la deuxième place avec Paris, tandis que Berlin et Londres occupent les quatrième et cinquième place. Madrid reste en septième position une année de plus.

L'année dernière, Amsterdam, numéro sept, est éliminé du top 10 pour arriver à la 16^ème position, laissant la place à Prague de grimper de trois places pour rejoindre le top 10 à la huitième place. Comme en 2016, Singapour, Lisbonne et Séoul se classent respectivement aux sixième, neuvième et dixième place. Les performances notables sont Buenos Aires (17ème à 11ème), Budapest (16ème au 12ème) et Hong Kong (19ème au 13ème). Rome reste à la 20ème place pour une autre année. Les nouveaux venus dans le top 20 en 2017 sont Tokyo et Montréal.

Le Tableau suivant donne la structure des congrès organisés en 2017 par tranche de participants dans les principales villes du Top 10.

	50 - 249	250 - 499 500	- 999 1	000 - 1 999	> 2000	NC		Total	Barcelone
95	45	27	9	14	5	195		Paris
114	36	19	8	11	2	190		Vienne
108	41	19	10	6	-	190		Berlin
89	49	27	13	7	-	185		Londres
118	29	14	6	8	2	177		Singapour
84	34	18	9	10	5	160		Madrid
101	30	12	1	9	-	153

Tableau 11 : Répartition des congrès retenus par ICCA en 2017 par tranche de participants, Source 2017 ICCA Statistics Report Country & City Rankings, Public Abstract

Le constat est que 78% des congrès organisés dans les 7 premières destinations mondiales sont de taille petite à moyenne (< 500 participants).

En Afrique, Cape Town est la première ville (44ème au niveau mondial), position qu'elle garde depuis le premier classement édité par l'ICCA, avec 53 Réunions organisées en 2017, soit 9 Réunions de moins que l'année 2016.

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Figure 22 : Top 10 Villes d'Afrique classées par nombre de réunions organisées en 2017 et 2016, Source 2017
ICCA Statistics Report Country & City Rankings, Public Abstract

Marrakech qui Occupait la deuxième place en Afrique (142 au niveau mondial) en 2016 avec 19 Réunions organisées est devancée par Johannesburg et Kigali et se positionne en 2017 à la quatrième place (133 au niveau mondial) avec 20 évènements organisés. Pour la première fois en 2017, la ville de Casablanca figure dans le classement des villes africaines à la 15^ème position avec cinq autres villes : Abidjan. Dar-Es-Salaam, Livingstone, Rabat et Windhoek avec 6 évènements organisés.

V.2.2. Analyse en termes de nombre moyen de participants

Les statistiques de l'ICCA en matière de participation aux Réunions internationales montrent une tendance baissière claire du nombre moyen de participants. Les Réunions internationales deviennent de plus en plus petites. Ce nombre a chuté de 1.253 pendant la période de 19631967 à 354 pendant la période de 2013 - 2017.

Figure 23 : Evolution du Nombre moyen des participants des congrès recensés par l'ICCA depuis 1963, données agrégées de cinq ans, source Rapports ICCA

Le taux de décroissance du nombre moyen de participants est inférieur en valeur absolue au taux de croissance du nombre de Réunions, de sorte qu'au cours de la dernière décennie le nombre moyen des participants s'est dégradé de plus de 22 % tandis que le nombre de réunions a augmenté de plus de 47%.

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Figure 24 : Evolution des segments de Réunions par nombre de participants de 1963 à 2012, données agrégées de cinq ans, source Rapports ICCA

Au cours des 10 dernières années il y a eu une grande expansion du segment des plus petites Réunions (50-149 et 150-249 participants) au détriment de toutes les Réunions attirant plus de 500 participants.

Le pourcentage des Réunions de la catégorie « 50-149 participants » est passé de 9,4% durant le quinquennat 63-67 à 41% pendant les 5 dernières années. Le pourcentage des réunions avec 150-249 participants s'est développé de 12,5% à 22%. Les Parts des autres catégories au-dessus de 500 participants sont descendus nettement.

Figure 25 : Répartition des congrès retenus par ICCA en 2016 par tranche de participants sur le TOP 10 des
villes, Source 2016 ICCA Statistics Report Country & City Rankings, Public Abstract

Nous pouvons en conclure que les Réunions à moins de 500 participants représentent actuellement 80% du marché des Congrès internationaux. Cette tendance se confirme avec les villes qui forment le TOP 10.

Grace à la croissance exponentielle du nombre de Réunions durant le demi-siècle passé, nous pouvons également observer une tendance élevée du nombre total des participants au

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détriment de la taille moyenne devenue de plus en plus petite : le nombre total de participants est passé de 2 millions pendant la période 1963-1968 à presque 22 millions 2003-2017.

Figure 26 : Nombre total des participants, données agrégées de cinq ans, source Rapports ICCA

Au cours des 50 dernières années, l'Europe attire toujours le plus grand nombre de participants par continent. Le nombre de participants aux Réunions organisées en Europe suit la même tendance que le nombre de Réunions par continent, mais reste inférieure aux pourcentages des nombres de Réunions (49,7% contre 53,4%)

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Figure 27 : Nombre total des participants par région, données agrégées de cinq ans, source Rapports ICCA

Les parts de marché, mesurées par le nombre de participants, de l'Asie/ Moyen-Orient, de l'Amérique du Nord et de l'Amérique latine sont plus importantes comparées aux parts de marché mesurées par le nombre de réunions. Ce qui signifie que les Réunions organisées en Europe sont relativement plus petites en termes de nombre de participants.

En termes de nombre total de participants en 2017, Les Etats-Unis ont accueilli plus de 424 000 participants. L'Espagne est deuxième avec plus de 328 000 congressistes. L'Allemagne et La France viennent respectivement en 3^e et 4^e place, chacun des deux pays, attire plus de 200 000 participants. Le Royaume-Uni et L'Italie sont 5^e et 6^e avec un peu plus que 192 000 et 175 000 participants respectivement.

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L'Affrique de Sud est au premier rang au niveau des pays de l'Afrique (26 au niveau Mondial) avec plus de 64 000 Participants avec moins de 6 000 participants que l'année 2016.

Les croissances remarquables en termes de nombre de participants dans le Top 10 principal sont : Le Portugal qui pratiquement doublé le nombre de participants d'environ 70 000 à plus de 120 000 congressistes, L'Espagne avec une croissance de plus de 51% (de 218 000 à 328 000) et le Singapour.

V.2.3. Analyse en termes de rotation

Les statistiques de l'ICCA montrent qu'Il y a une tendance claire vers l'organisation des Réunions régionales. La part des Réunions qui tournent dans le monde entier a baissé durant les 50 dernières années (de 76,5% à 45,2%) en faveur de l'Europe qui a gagné en rotation.

Figure 28 : Top 3 des régions de rotation par nombre de Réunions internationales

Le nombre de Réunions à rotation mondiale reste toujours dominant, suivi des réunions tournant en Europe et des réunions tournant en Asie Pacifique. Compte tenu du fait que le nombre relatif de Réunions en Europe est décroissant, nous pouvons conclure que les Réunions à rotation mondiale, ont lieu plus souvent en dehors de l'Europe.

V.2.4. Analyse en termes de spécialité

Les statistiques de l'ICCA montrent que les Réunions technologiques enregistrent une croissance plus élevée pendant les 50 dernières années : de 6,2% à 14,5%. Tout au long de cette période d'un demi-siècle, les sciences médicales ont été toujours les thèmes les plus populaires avec 17,2%. Bien que le nombre des Réunions Médicales continue à augmenter, leur popularité relative se voit rétrécie au cours des dernières années. Une tendance semblable se manifeste actuellement pour le troisième sujet préféré : La Science, qui était le deuxième sujet populaire jusqu'en 2002. La deuxième position est occupée actuellement par les nouvelles technologies.

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Une montée notable est observée dernièrement et qui relève du domaine de l'écologie et de l'environnement. Cependant, moins de Réunions sont organisées autour de l'agriculture (de 5,0% à 2,8%) et les sports et les loisirs (de 4,5% à 1,8%).

Figure 29 : Parts des segments de Réunions internationales par spécialité de 1963 à 2017 ; données agrégées de cinq ans, source Rapports ICCA

La répartition géographique des évènements de plus de 500 participants organisés en 2017, montre que 934 congrès, soit 44 % des événements ont eu lieu en Europe. Une quote-part stable depuis 2013, ce qui montre le leadership des villes européennes. L'Afrique a enregistré 67 événements (> 500 participants), soit seulement 3% de cette catégorie d'événements.

Figure 30: Répartition des congrès de plus de 500 participants en 2017, Source 2017 ICCA Statistics Report
Country & City Rankings, Public Abstract

V.2.5. Analyse en termes de lieux d'organisation

Pendant les trois dernières décennies l'organisation des Réunions dans les hôtels avait graduellement augmenté au détriment des palais et centres de congrès. Cependant, cette tendance s'est quelque peu inversée au cours du dernier quadriennale (2013-2017). La baisse de popularité des palais et centres de congrès s'est poursuivie au cours des quatre dernières

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années, étant dépassé par les universités, qui a connu une forte augmentation de son utilisation au cours des 15 dernières années et est devenue le deuxième lieu le plus populaire pour les associations et les réunions.

Figure 31 : Parts des segments de Réunions internationales par lieu d'organisation de 1963 à 2017, données
agrégées de cinq ans, source Rapports ICCA

Cette tendance décroissante relative de l'utilisation des palais et centres de congrès est imputable à la réduction du nombre moyen de participants et au raccourcissement du nombre de jours moyen des réunions en général. L'utilisation d'autres lieux, tels que châteaux, Croisière, théâtres, etc., a légèrement augmenté au cours des 15 dernières années. Le graphique suivant montre la répartition des congrès par lieu d'organisation en 2017.

Figure 32 : Répartition des congrès par type de structure du lieu d'organisation, Source 2017 ICCA Statistics
Report Country & City Rankings, Public Abstract

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V.2.6. Analyse en termes de durée et fréquence des Réunions

internationales

D'après les statistiques de l'ICCA, Il y a une tendance générale à l'organisation de Réunions de plus en plus courtes avec une fréquence annuelle. La durée moyenne par réunion a graduellement chuté de 6,3 jours pendant la période 1963-1967 à 3,65 jours en 2013-2017.

Figure 33 : Evolution de la durée des Réunions internationales 1963 à 2017, données agrégées de cinq ans,
source Rapports ICCA

Le nombre relatif de Réunions annuelles a nettement grimpé au cours des 50 dernières années, de 34,1% pendant les années 1963-1967 jusqu'à 59,8% durant la période 2013-2017. D'une façon générale, nous pouvons constater que les Réunions à une fréquence inférieure ou égale à 3 ans représentent plus que 84% de l'ensemble des Réunions recensées par l'ICCA.

	73-77	78-82	83-87	88-92	93-97	98-02	03-juil	08-déc		13-17	Annuel
38.0%	40.7%	42.8%	43.1%	44.5%	45.8%	50.2%	56.0%	59.8%		Biennal
29.7%	29.6%	29.5%	30.5%	29.8%	29.6%	27.2%	24.4%	21.5%		Triennal
14.0%	12.5%	11.5%	10.1%	9.4%	8.2%	6.5%	4.8%	4.0%		4 années
8.0%	7.2%	5.8%	5.7%	4.5%	3.8%	2.6%	2.0%	1.5%		1-2 années
2.1%	2.2%	2.0%	1.9%	2.2%	2.6%	3.0%	3.1%	2.9%		2-3 années
1.9%	2.3%	2.7%	2.7%	3.2%	3.3%	3.3%	2.7%	2.3%		Biannuel
0.6%	0.6%	0.8%	0.8%	1.0%	1.4%	1.9%	2.4%	3.3%		3-4 années
1.9%	1.7%	1.6%	1.7%	1.9%	1.8%	1.6%	1.2%	1.0%		Irrégulier
1.4%	1.2%	1.3%	1.5%	1.5%	1.4%	1.3%	1.1%	1.0%		Plus de 2 fois par an
0.1%	0.1%	0.3%	0.5%	0.6%	0.8%	1.1%	1.2%	1.6%		1 ou 2 fois par an
0.1%	0.1%	0.1%	0.1%	0.1%	0.2%	0.4%	0.5%	0.7%		4-5 années
0.7%	0.7%	0.6%	0.6%	0.5%	0.5%	0.4%	0.3%	0.3%		5 années
1.3%	0.9%	0.7%	0.6%	0.6%	0.4%	0.3%	0.2%	0.2%		Tous les 6 ans et plus
0.3%	0.3%	0.2%	0.2%	0.2%	0.1%	0.1%	0.1%	0.1%

Tableau 12 : Parts des segments de Réunions internationales par Fréquence 1963 à 2012, données agrégées de
cinq ans, source Rapports ICCA

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V.2.7. Analyse en termes de droits moyens d'inscription et

dépenses par participant par Réunion

ICCA a commencé à s'intéresser aux droits d'inscription par congressiste au début des années 90. Les droits moyens d'inscription par Réunion pendant la période de 1993-1997 étaient de 388 dollars américains et passaient à 477 durant le quinquennat 2013-2017, soit une augmentation de 22%.

Des études réalisées en 2004 par le bureau de convention de Vienne et par le bureau de convention de la Finlande ont montré que les droits d'inscription représentent 22%¹⁸ de l'ensemble des dépenses. En se basant sur cette hypothèse, l'ICCA a pu fait ressortir un ratio de droits moyens d'inscription par jour et par participant et un ratio de dépense moyenne par participant et par jour.

Année	Droits moyens d'inscription par jour USD	Revenu Moyen des droits d'inscription par Réunion USD	Dépense moyenne par participant et par jour USD		Dépenses moyennes des participants par Réunion USD	93-97
85	221.171	385	1.005.320		98-02
93	213.711	422	971.413		03-07
106	186.685	482	848.570		08-12
124	182.044	564	827.472		13-17
137	180.856	625	822.072

Tableau 13 : Droits moyens d'inscription et dépense moyenne par jour et par participant en US dollar, Source

Rapport ICCA

Ces ratios ont permis de calculer le Revenu moyen des droits d'inscription et les dépenses moyennes des participants par Réunion. Ces ratios permettent de calcul le Revenu agrégé (en USD) des droits d'inscription et la dépense totale moyenne des participants sur toutes les Réunions internationales ;

Il en ressort que la dépense agrégée des participants aux Réunions internationales organisées durant les cinq années de 2013-2017 dans la base de données de l'ICCA s'élève à 53,6 milliards de dollars américain.

Pour calculer le revenu moyen des droits d'inscription de toutes les Réunions internationales, le revenu moyen des droits d'inscription par Réunion en une année est multiplié par le nombre de Réunions organisées la même année.

18 Il convient noter que la structure de la dépense d'un participant à une Réunion internationale pourrait varier par évènement, selon les caractéristiques spécifiques de la destination de la Réunion par exemple, de la fréquence et de la durée.

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Il convient de noter que ces chiffres se rapportent seulement aux dépenses personnelles du participant et n'inclut pas des investissements supplémentaires de l'organisateur ni d'effets économiques secondaires pour la destination.

V.2.8. Les conclusions

Sur le plan mondial, le Marché Associatif est en croissance continue avec une évolution d'environ 10% par an. Les destinations européennes sont prédominantes, mais représentent toutefois un marché qui arrive à maturité au profit de nouvelles destinations (les congrès à rotation mondiale, ont eu lieu plus souvent en dehors de l'Europe) et on enregistre une tendance confirmée vers l'organisation des congrès régionaux.

Le Marché Associatif est en mutation continue quant au nombre moyen de participants, à la durée des évènements et à la fréquence d'organisation. En effet, les congrès à moins de 500 participants représentent aujourd'hui 80% du marché, les congrès annuels représentent 60% et la durée moyenne d'organisation continue à baisser pour atteindre 3,65 jours. Ces tendances se confirment avec les villes qui forment le TOP 10.

On constate une tendance décroissante de l'utilisation des palais et centres de congrès. Moins de 20% des congrès sont organisés dans des centres durant la période 2013-2017 contre plus de 40% organisés dans les établissements hôteliers. Cette tendance est imputable à la réduction du nombre moyen de participants et au raccourcissement de la durée moyenne d'organisation.

Le sous-segment « congrès médicaux » domine les thématiques et les motifs de congrès avec 16,6%. Cependant sa part se voit rétrécie au cours des dernières années au profit des congrès à thématique technologie qui représentent en 2017, 14,4% de l'ensemble des congrès internationaux.

Les droits moyens d'inscription par jour et par participant s'élèvent à plus de 137 US dollars et des dépenses moyennes par participant et par jour de 625 US dollars, soit un chiffre d'affaires global en 2017 d'environ 2 milliards d'US dollars et des retombés économiques directes (dépenses) d'environ 10 milliards d'US dollars.

V.3 Analyse des marchés des congrès- l'Offre

L'offre globale en matière d'organisation des congrès se caractérise par une hétérogénéité des infrastructures d'accueil en termes de capacité, de fonctionnalités, de composantes et d'empreinte architecturale. Les palais de congrès représentent depuis plusieurs années des « signes spécifiques » des territoires dans lesquels ils s'inscrivent, ils viennent pour « marquer les paysages architecturaux et urbanistiques des lieux touristique » (Sylvie.C, 2006). Malgré,

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cette hétérogénéité, les spécialistes classe les centres et palais de congrès en trois grandes familles :

- Les centres et palais de congrès de petite taille (capacité totale inférieure à 5.000 m2) avec un auditorium entre 300 à 500 places, situés généralement au niveau des stations touristiques ou dans des villes touristiques,

- Les centres et palais de congrès historiques des capitales et grandes métropoles de taille moyenne (capacité totale de 10.000 à 15.000 m2) avec un auditorium d'une capacité de plus de 1000 places et un autre ou deux auditoriums de capacité entre 300 à 500 places.

- Les Nouveaux centres et palais de congrès de grande taille de capacité supérieure à 40.000 m2 équipé généralement des plusieurs auditoriums dont le plus grand est d'une capacité de 3.000 à près de 4.800 places.

Les tendances actuellement dans la construction et la revitalisation des centres et palais de congrès sont :

? Une grande flexibilité, modularité et multifonctionnalité (Salles modulables automatisées, Auditoriums avec de gradins modulables, amovibles et rétractables), pour pourvoir cibler plusieurs segments du Marché

? Une grande importance est accordée aux équipements techniques (Matériel de haute définition, innovation High-Tech pour dynamiser les évènements, Expérience virtuelle, accès au streaming, tweet Wall.).

? Augmenter la capacité d'hébergement classé autour des centres et palais de congrès par la construction et l'extension d'hôtels.

L'Analyse de la concurrence, sera portée sur trois marchés particuliers : la France, l'Espagne et l'Afrique de Sud. Ce choix est justifié, pour les deux premiers pays, par leurs liens historiques et culturels avec le Maroc et leur leadership dans le domaine d'activité (France est 6^e et l'Espagne 3^e au niveau mondial en termes du nombre de congrès organisés). Pour l'Afrique de Sud, il s'agît de la première destination au niveau Africain, une destination qui affiche des performances reconnues au niveau mondial (34 au niveau mondial en termes du nombre de congrès organisés).

V.3.1 Le Marché Français des centres et palais de congrès

Selon une étude réalisée par le Cabinet Coach Omnium (Omnium, 2018), la France compte 121 centres et Palais des congrès. Presque toutes les régions comptent au moins 8 établissements d'accueil, à l'exception de la Corse, qui ne possède qu'un seul Palais des

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Congrès (Palais des congrès d'Ajaccio). En tête on trouve la Région Île-de-France avec 27 établissements dont 13 situés à paris, la région Auvergne-Rhône-Alpes vient en deuxième position avec 25 établissements dont 10 situés à Lyon suivi par les régions « Nouvelle Aquitaine » et « Occitanie » avec 23 établissements chacune.

En termes de capacité, deux sites sur trois sont de petites tailles (Capacité de moins de 5000 m2) implantés en majorité dans des petites villes de moins de 40.000 habitants ce qui témoigne de la forte corrélation entre la taille de l'équipement et de la ville.

Figure 34 : Répartition des centres et palais de congrès français en fonction de leurs capacités, source (Omnium,

2018)

96 centres disposent d'un ou plusieurs auditoriums, devenu(s) la pièce centrale de l'offre. Les plus grands auditoriums, de 3.000 à 4.800 places, se trouvent dans les centres des congrès de Lille, Paris et Lyon

Un centre sur deux dispose d'un seul auditorium et un centre sur 5 en compte deux auditoriums. Le repère moyen pour les capacités des auditoriums est compris entre 300 et 500 places. Plus généralement, deux Centres de congrès sur trois ont un auditorium d'une capacité allant de 300 à 800 places.

Figure 35 : Répartition des centres de congrès français en fonction de la capacité des auditoriums, source

(Omnium, 2018)

Parmi les principaux gestionnaires de ces infrastructures, nous trouverons deux grands opérateurs assurant la gestion des palais de congrès les plus grands en France :

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? GL Events, créé en 1978, est une entreprise spécialisée dans l'évènementiel (implanté à Lyon, le groupe gère près de 25 lieux)

? VIParis, crée en 2008 détenu par la filiale de la CCI Paris - Île-de-France et du groupe Unibail- Rodamco, à parts égales (Opérateur de plus de 10 sites en Île-de-France)

Le présent tableau trace les grands traits de l'offre française en matière de centre et palais de congrès en récapitulant l'essentiel de l'information relative à cette offre (Source d'information pour les capacités d'hébergement : AIVFC - Association Internationale des Villes Francophones de Congrès) :

Ville

Pop. Millions Hab.

Capacité d'héberge. Classée

Surf. m2

Centre et Palais de congrès

Nbre Aud.

Capacité Auditorium Principal

Gestion

Données ICCA 2017

Rang

Nbre

Paris

7	74.563	32.000	4	3 723	VIParis	3e	190	Lyon
1,4	13.701	25.000	3	3.000	GL Events	58^e	43	Lille
1,2	8.206	45.000	3	1.500	SEM*	206^e	13	Strasbourg
0,5	8.000	50.000	3	1.876	GL Events**	83^e	18	Marseille
1,1	6.925	15.000	2	1.200	FIM. SA	80^e	33	Nantes
0,6	8.643	60.000	3	2.000	Sté Publique	141^e	19	Bordeaux
0,8	7.000	12.000	3	1.300	Bordeaux Events	119^e	22

*SEM : Société d'économie mixte, ** Strasbourg Events détenue à 47% par GL Events

Tableau 14: La force de l'offre française des congrès, Source interne

V.3.2 Le Marché Espagnol des centres et palais de congrès

Selon l'Association des palais de congrès d'Espagne, Le pays compte 36 centres et palais de congrès, les plus grands sont situés dans les grandes villes métropolitaines comme Barcelone et Madrid avec des superficies très importantes pouvant aller jusqu'à 100.000 m2 comme c'est le cas du CCI de Barcelone.

Le présent tableau donne un aperçu sur les centres et palais des congrès dans les villes métropolitaines espagnoles :

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Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

Ville

Pop. Millions Hab.

Capacité d'héberge. Classée

Centre et Palais de congrès

Surf. m2

Nbre Aud.

Capacité Auditorium Principal

Gestion

Données ICCA 2017

Rang

Nbre

Barcelone

5,4	23.549	100.000	3	3.068	GL Events	1e	195	Madrid
6,5	43.000	30.000	2	1.812	IFEMA*	7e	153	Valence
2	58.000	57.000	3	1.481	Sté Publique	68^e	37	Séville
1,1	29.747	50.000	3	3.200	Fibes**	119^e	22	Saragosse
0,78	9.465	22.300	1	1.440	Sté Publique	NA	NA	Malaga
1	87.980***	60.000	2	900	Sté Publique	177^e	15

`* consortium constitué par la Communauté de Madrid, Mairie de Madrid, la Chambre de Commerce et de l'Industrie et de la Fondation Montemadrid, ** Consortium de Foire ibéro-américaine de Séville, *** Costa Del-sol, Pour Malaga 11.765

Tableau 15: La force de l'offre espagnole des congrès, Source interne

V.3.3 Le marché Sud-africain des centres et palais de congrès

L'Afrique du Sud concentre 150 centres de conférences, concentrés dans les villes de Johannesburg, du Cap et de Durban. Le tableau suivant présente les grands centres de convention dans les trois grandes villes Sud-Africaines.

Ville

Pop. Millions Hab.

Capacité d'héberge. Classée

Centre et Palais de congrès

Surf. m2

Nbre Aud.

Capacité Auditorium Principal

Gestion

Données ICCA 2017

Rang

Nbre

Le CAP

3,7	11.692	21.200	2	1.500	Sté Mixte	44^e	53	Johannesburg
4	12.400	22.000	-	4.500	Holdings	113^e	23	Durban
3,5	8.211	11.600	1	1.500	Sté Publique	228^e	12

Tableau 16 : La force de l'offre Sud-Africaine des congrès, Source interne

V.3.4 Le marché Marocain des palais de congrès

Grace à ses forces d'attractivité, l'offre Marocaine en industrie des congrès est bien positionnée malgré sa carence en centres et palais de congrès¹⁹. A part la ville de Marrakech qui accapare l'essentiel de l'Incentive et des congres au Maroc et qui dispose de trois palais des congres, les autres villes métropolitaines (Agadir, Casablanca, Fès, Tanger, Rabat) n'en comptent aucun, mise à part quelques bâtiments dont les superficies n'atteignent pas la taille critique pour organiser des congrès internationaux. Cependant toutes ces villes sont dotées d'aéroports internationaux, de connexions et de capacités hôtelières relativement importantes.

19 On recense 631 équipements MICE répartis sur tout le territoire marocain. Ces équipements comprennent : 287 salles de réunion d'hôtels, 239 salles de conférences, 12 salles de réunions, 54 amphithéâtres, 25 complexes culturels, 4 palais de congrès et 5 autres types d'équipements.

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Le présent suivant présente les quatre palais de congrès représentant l'offre Marocaine en industrie des congrès :

Pop.

Ville Millions

Hab.

Capacité
d'héberge.
Classée

Centre et Palais de congrès

Surf. m2

Nbre Aud.

Capacité
Auditorium
Principal

Gestion

Rang

Données ICCA 2017

Nbre

		5.600	2	1.489	Groupe Hôtelier			Marrakech
1,33	44.644	16.000	1	1.606	Groupe Hôtelier	133^e	20
		4.000	1	700	Groupe Hôtelier			Agadir
1,13	26.446	NC	NC	NC	NA	NA NA	Casablanca
5	16.309	NC	NC	NC	NC	358^e6	Skhirat
2,2	5.611	14.000	1	500	Groupe Hôtelier	358^e6

Tableau 17 : La force de l'offre Marocaine des congrès, Source interne

V.3.5 Situation des MICEs à Casablanca

Une requête réalisée sur un moteur de recherche d'une Agence événementielle situé Antony (France) et portant le nom de Bedouk²⁰, montre que la ville de Casablanca compte à son actif 14 lieux d'organisation des réunions disposant de Salles de réunion dont 9 d'une capacité conférence supérieure ou égale à 500 places. La majorité sont situées dans des établissements hôteliers. Les plus connues parmi elles et qui abritent les évènements les importantes, nous citons :

? Le Centre International de Conférences et d'Expositions de l'Office des Changes, situé à Route d'El Jadida, équipé d'une salle de conférences de 1480 places. Le centre organise des événements récurrents tel que le Salon international du bâtiment et de la construction pour la région Afrique du Nord (THE BIG 5 CONSTRUCT NORTH AFRICA) et le salon professionnel international dédié à l'industrie alimentaire et aux boissons en Afrique et au Maroc (SIAB EXPO MAROC)

? L'Hôtel HYATT REGENCY d'une capacité de 250 chambres, situé à la Place des Nations Unies, à quelques pas de l'ancienne médina. L'hôtel est doté d'une salle de conférence de 3.000 m2 d'une capacité de 560 places, divisible en trois salles de capacités de 180 places chacune, de 11 salles de réunions et d'un chapiteau extérieur pouvant accueillir jusqu'à 1200 personnes. Aujourd'hui, l'Hôtel compte à son actif, plusieurs évènements importants, comme le Smart city expo Casablanca arrivé à sa quatrième édition, l'Enclave de l'International Développement Finance Club, le Salon International des Grandes Écoles & Universités et l'African Digital Summit.

20 https://www.bedouk.fr/

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· Le Sheraton Casablanca Hôtel & Towers, d'une capacité de 286 chambres, situé à l'Avenue des FAR. L'Hôtel est équipé d'une salle de conférence de 5.000 m2 pouvant accueillir 660 places et de 11 salles de réunion. L'Hôtel compte à son actif des événements importants comme le Salon du design italien, de la décoration intérieure et des technologies de construction et le Salon international de l'étudiant.

· Golden Tulip Farah, d'une capacité de 280 chambres, situé à l'Avenue des FAR, disposant d'une salle de conférence de 600 places et 8 salles de réunions. L'Hôtel a abrité en 2018 une Réunion d'un groupe d'experts des Etats Membres de L'Organisation de la coopération islamique OCI dans le cadre des préparatifs de la Conférence de l'OCI sur « les Obstacles à l'Investissement en Afrique » organisé la même année à Abidjan.

Les autres lieux disposant d'au moins une salle de capacité supérieure à 500 place sont :

· Novotel Casablanca City Center (3.000 m2 et 560 places)

· Le Théâtre de la fédération des oeuvres laïques (1.000 m2 et 500 places)

· Cinéma Megarama (2.200 m2 et 1.200 places)

· Théâtre Studio des Arts Vivants (3.000 m2 et 600 places)

· Théâtre Mohammed VI (4.852 m2 et 648 places) Deux constats peuvent être tirés de cette enquête :

· La ville présente une carence structurelle en matière de lieux d'organisation des réunions et congrès

· Malgré cette carence, la ville est capable d'attirer des événements importants.

V.4 Analyse de l'environnement des marchés

V.4.1 Identification des « opérateurs » de la filière

Les acteurs dans la filière de l'industrie des congrès prouvent être regroupés en trois familles : Les gestionnaires des infrastructures, les acheteurs et les acteurs secondaires intervenant à des niveaux précis de la chaine de valeur. Cette diversité des intervenants, justifie l'usage de la notion de « filière », dans la mesure où chacun d'eux contribue à la prestation globale dans les différents segments considérés.

· Les gestionnaires des infrastructures

Il s'agit de structures gestionnaires des équipements d'accueil des congrès, dépendent plus ou moins directement des collectivités locales ou du pouvoir central, souvent propriétaires des

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infrastructures à travers des sociétés de services indépendantes (régies directes, contrats de gestion délégué, contrats d'affermage), ou à travers des partenariats sous forme de sociétés d'économie mixte.

? Les prestataires intermédiaires (Acheteurs)

Les organisateurs professionnels de congrès (ou PCO), les organisateurs de salons et les agences évènementielles sont des prestataires de services qui interviennent à la demande de clients (entreprises, fédérations professionnelles, grandes associations, administrations ...) pour l'organisation technique, logistique, commerciale et la mise en oeuvre de manifestations ou d'évènements professionnels (congrès - notamment pour les PCO - conventions, séminaires, lancements de produits pour les agences événementielles).

A cette catégorie s'ajoutent les agences réceptives spécialisées (ou DMC pour Destination Management Compagnies), implantées sur des destinations. Ce sont des agences de voyages qui apportent également leurs compétences au service de l'organisation de manifestations et d'activités sur site.

? Les autres catégories de prestataires

La chaîne opérationnelle de l'industrie des Réunions et événements professionnels mobilise par ailleurs divers autres prestataires, au premier rang desquels :

- Les entreprises de transport (compagnies aériennes, Trains, bus, taxis, sociétés gestionnaires ou services locaux de transports en commun ou de marchandises...) pour acheminer les visiteurs de leur domicile ou de leur entreprise jusqu'à la destination de congrès et, sur place, entre les lieux d'hébergement et le site de réunion ou d'exposition.

- Les hôteliers (mais aussi gestionnaires de résidences hôtelières et de chambres d'hôtes), qui assurent l'hébergement mais peuvent aussi offrir des prestations plus spécifiques (accueil de séminaires notamment).

- Les restaurateurs et/ou traiteurs, qui assurent les prestations de repas durant le temps des manifestations, soit pour le compte des organisateurs soit de manière indépendante.

- Les sociétés de service spécialisées (agences d'hôtesses, traducteurs, loueurs de matériel sono-vidéo, imprimeurs, sociétés de gardiennage, guides-interprètes...).

- Les professionnels du spectacle, sollicités pour l'animation des événements.

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- Les services d'information, de communication et de promotion touristique, à savoir essentiellement les offices de tourisme, certains d'entre eux étant appelés à assurer la

gestion d'équipements (centres de congrès et salles municipales par exemple).

A cela, on peut également ajouter tout un ensemble d'activités commerciales qui peuvent occasionnellement tirer parti d'un flux de visiteurs d'affaires.

? Identification des donneurs d'ordre

La segmentation du marché des Réunions internationales repose sur trois grandes catégories de clientèles :

- Les associations et fédérations - Cette clientèle est la plus ancienne, les premiers congrès médicaux par exemple ayant été inaugurés au 18e siècle. On peut adjoindre à cette catégorie les syndicats et partis politiques

- Les entreprises multinationales - qui organisent des séminaires, des conventions dans des lieux de congrès ou des voyages de motivation (Incentives), sur une période de 2 à 3 jours.

- Les prestataires intermédiaires (PCO, agences événementielles) - qui opèrent en sous-traitance d'un client ou donneur d'ordre (association, entreprise).

Ces agences interviennent notamment dans l'organisation de séminaires, Incentives, soirées, convention et congrès...

Les PCO interviennent quant à eux préférentiellement dans l'organisation de congrès pour le compte d'associations scientifiques (notamment dans le domaine médical) ou de fédérations professionnelles.

V.4.2 Critères de sélection des destinations

Les principaux facteurs déterminant la sélection d'une destination de congrès sont multiples et hiérarchisés au cas par cas en fonction des thématiques des événements et la nature des clients. Généralement des critères comme la disposition et la disponibilité des salles de réunion, les coûts de l'hébergement et autres frais liés à l'événement, la flexibilité de la tarification, la qualité des services de restauration et la qualité et la disponibilité des chambres sont toujours présents. En se basant sur un entretien avec une association professionnelle marocaine²¹ membre d'une fédération internationale organisant des congrès internationaux chaque année, nous avons pu proposer une hiérarchisation des critères selon les besoins

21 L'AMCA est une association professionnelle à but non lucratif qui a pour objectif de rassembler les acheteurs afin de promouvoir et professionnaliser la fonction achat.

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spécifiques d'un commanditaire de congrès. Les principaux critères s'établissent comme suit par ordre d'importance :

? Les coûts que supportent les acheteurs directement (ou indirectement à travers les congressistes) tels que les coûts liés à la restauration, à l'hébergement, à l'accès aérien et à coût du transport interne.

? La qualité de l'accès aérien, sa couverture ainsi que la connectivité de la destination pour les congressistes souvent originaires de pays différents.

? La facilité d'accès pour les congressistes une fois à destination à l'infrastructure d'accueil (disponibilité du transport en commun et modalité plus simple sans correspondances compliquées).

? La disponibilité et la qualité des établissements d'hébergement et le nombre de

chambres disponibles.

? L'adaptabilité de l'infrastructure et sa capacité à satisfaire les besoins en termes de capacité d'accueils à juste valeur.

Pour l'AMCA, d'autres critères sont très importants, tels que la qualité et le coût de services d'attraction, le niveau de sécurité et un environnement sain pour les piétons.

V.5 La position concurrentielle de l'offre MICE de Casablanca

Casablanca en tant que première destination du tourisme d'affaires au niveau national et en tant que première place financière en Afrique, dispose de vraies opportunités de développement de l'activité des congrès internationaux, avec des clientèles à forte contribution et des retombées économiques importantes. Les perspectives d'un tel marché existent pour investir dans un palais de congrès de taille moyenne ou même de taille grande. Néanmoins, la ville sera positionnée sur un marché très concurrentiel marqué par la présence de leaders comme Barcelone, Paris, Madrid, Lyon et les villes sud-Africaines le CAP et Johannesburg. On sera donc largement dans une logique de développement et de défrichage de marchés.

Le tableau suivant synthétise la position concurrentielle de la ville de Casablanca par rapport aux destinations classiques de l'activité (groupe stratégique) en se référant aux principaux critères de sélection des destinations des congrès internationaux : Capacité d'hébergement, Capacité du palais de congrès, connectivité aérienne et les frais de séjours.

Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

Ville	Millions Hab.	Capacité d'héberge. Classée	Capacité Congrès m2	Nbre Aud.	Cap Aud. Principal	Class ICCA 2017	Nbre Congrès 2017	Capacité Millions Passagers	Trafic 2017	Nbre Dest		Frais Séjour € *	Barcelone
5,4	23.549	100.000	3 4 2 2 3 3 2 3 - 3 3 1 1 3 2 3 1 -	3.068	1 3 7 44 58 68 80 83 113 119 119 130 133 141 177 206 228 358	195	70	47 105 50 10 9,5 7,7 9,4 1,3 21 6,4 6,2 0,6 5 6,2 19 2,0 5,5 9	215 329 355 100 130 76 107 43 85 69 99 32 50 70 112 41 17 108	303 327 282 190 309 249 350 299 183 250 294 196 144 285 234 308 176 162		Paris
7	74.563	32.000					200
6,5	43.000	30.000					70
3,7	11.692	21.200					28
2	13.701	25.000					15
2	58.000	57.000					15
1,1	6.925	15.000					12
0,5	8.000	50.000					2,5
4	12.400	22.000					28
1,1	29.747	50.000					10
0,8	16.600	12.000					10
1,2	8.000	32.200					1,5
1,33	44.644	16.000					9
0,6	8.643	60.000					9
1	87.980	60.000					30
1,2	8.206	45.000					3
3,5	8.211	11.600					7,5
5	16.309	-					14

Position dans le groupe stratégique

Casablanca	4	8	18				18				18	9
				18				18					9		6		2

* calculé sur la base du coût de voyage d'une semaine pour une personne, source https://www.ou-et-quand.net

Tableau 18 : Position concurrentielle de la ville de Casablanca dans le groupe stratégique, source interne

Dans le groupe stratégique formé par 18 destinations de congrès reconnues par le classement de l'ICCA 2017, Casablanca est 4^e, en termes de population, après Paris, Madrid et Barcelone, 8e en termes de capacité d'hébergement, 9^e en termes de connectivité aéroportuaire avec une position améliorée en termes du nombre de destinations desservies où elle est classée 6^e et 2e en termes de frais de séjour.

Les facteurs à améliorer pour un positionnement à fort impact pour la ville dans le marché des congrès internationaux sont :

? L'infrastructure d'accueil, par la construction d'un palais des congrès

? L'amélioration de la capacité d'hébergement, dans les catégories minimum 3 et 4 étoiles (les marchés les plus importants : congrès médicaux et scientifiques nécessitent du 4 étoiles), avec des unités de grande dimension de plus de 250 chambres pour ne pas disperser les participants.

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? La connectivité aéroportuaire en termes de trafic

Concernant les points fort de Casablanca en tant que destination de congrès, nous pouvons citer :

? La plupart des organisateurs de congrès considèrent Casablanca comme une destination exotique, ce qui représente un avantage certain.

? La ville compte à son actif, 280 jours d'ensoleillement par an avec un climat moyennement pluvieux en hiver, et tempéré en été.

? La ville représente, dans l'esprit de ses visiteurs, la pure tradition d'hospitalité Marocaine, symbole de tolérance et de diversité culturelle.

Le présent graphique trace la position de la ville de Casablanca pour un palais de congrès de 35.000 m2 en fonction de la population (Axe X en millions d'habitants) et la capacité d'hébergement (Axe Y)

Figure 36 : Carte perceptuelle de Casablanca métropole dans le groupe stratégique

Il est à signaler que la présentation graphique ci-dessus tient compte de la capacité du palais de congrès principal de la ville. Ce qui la rend moins pertinente pour des villes comme Paris ou Madrid disposant de capacités d'accueil plus importantes, si on cumule les surfaces des autres palais de congrès. La présentation montre aussi que pour des villes comme Malaga et Valence les capacités des palais de congrès principal sont très importantes par rapport à leurs poids démographiques, cependant elles se rapportent à leurs capacités d'hébergement qui sont très importantes.

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V.6 Ciblages possibles

Deux choix s'offrent au positionnement de Casablanca dans l'industrie des congrès et qui déterminent, par la suite la taille de son futur palais de congrès. Ces choix doivent faire l'objet d'une décision de type politique.

? Choix réaliste A

Un centre de congrès de type « convention center » orienté plus vers le Marché Corporatif et moins vers les produits de type congrès associatifs à grand nombre de participants. Ce choix aura pour objectif d'optimiser l'investissement et les frais de fonctionnement à travers une conception rationnelle basée sur les nouvelles technologies assurant une grande flexibilité pour cibler différentes tailles de produits (Capacité d'organiser plusieurs évènements simultanément). Un bâtiment de type « Sandton Convention Center de Johannesburg » complément modulable avec une grande salle à plat d'une capacité de 1.000 à 1.500 personnes, un grand espace considérable dédié aux expositions et plusieurs salles de réunions.

Ce choix coïncidera avec une éventuelle confirmation de spécialisation de la ville dans l'organisation des événements corporatifs dans le secteur tertiaire (Finances, Banques et Assurances) en s'appuyant sur la notoriété de Casablanca en tant que première place financière en Afrique.

Vu la rationalité de son modèle d'affaire, un équipement de ce genre peut être géré par une structure de gestion privée car il coûte peu, voire rien, à la collectivité en fonctionnement.

? Choix volontariste B :

Un palais des congrès traditionnel, « Marqueur spatial du lieu métropolitain et touristique » (S.Christofle, 2006) Casablancais, avec une empreinte architecturale inédite reflétant le poids international et institutionnel de la ville en tant que capitale économique du Royaume et capitale financière de l'Afrique, orienté plus vers des événements sociaux de type politique et économique, mais gardant une certaine flexibilité pour gagner des parts de marché dans le segment corporatif à travers plusieurs salles de réunions bien équipées.

Ce type d'infrastructure, vu sa taille et son coût de construction, est voué à générer des déficits de fonctionnement récurrents. Un Grand bâtiment prestigieux de signature architecturale comme le palais de congrès de Valence ou Malaga avec deux auditoriums de 1500 et 2000 places, un espace moyen dédié aux expositions et plusieurs salles de réunions.

Ce choix s'inscrirait dans la vision stratégique de ville, visant à confirmer sa position comme capitale africaine et passerelle entre l'Afrique et le reste du Monde. Ce choix viendrait aussi

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compléter les projets structurants de la ville comme le grand théâtre de la ville (1,4 Milliard de DH), la Marina de Casablanca (5,7 milliards) et le pôle urbain de "Casablanca-Anfa" avec son centre financier international.

Ce type de bâtiment est destiné à faire l'objet d'une gestion en partenariat Public-privé. Il convient de signaler que les retombées économiques et d'image générés par ce choix compensera les déficits récurrents liés aux frais de fonctionnement.

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Partie D : Passage à une phase opérationnelle.

Tenant compte du caractère complexe de la décision stratégique relative au choix du type d'infrastructure entre les deux scénarios réaliste et volontariste, le passage à une phase opérationnelle de l'étude se limitera à fournir les éléments nécessaires à l'établissement des business modèles. Ces éléments sont les suivants :

· Objectifs du projet et les principes généraux de la révision stratégique.

· Proposition de choix de capacité

· Proposition de critère pour le choix du site.

· Eléments de chiffrage (Coût d'investissement, Chiffres d'affaires prévisionnels, Retombées économiques prévisionnelles, Charges d'exploitations)

· Processus du choix du gestionnaire

VI. Objectifs du projet

Le futur palais de congrès de Casablanca aura pour mission principale d'accueillir et organiser des évènements à caractère social, économique et culturel ainsi que des conventions et des réunions des entreprises. Il doit être ancré dans la logique globale de développement du territoire de la ville et de la Région de Casablanca-Settat. Cet ancrage ne peut se faire qu'à travers une adaptation continue aux évolutions du marché, aux nouvelles technologies, à l'environnement économique international et aux politiques publiques.

Cela suppose que durant tout le processus décisionnel de choix de positionnement, de conception, de construction ou même d'exploitation, le projet devra être soumis à la boucle contrôle -stratégie par rapport aux business modèles stratégique et économique à tous les niveaux de la chaine de valeur de l'activité. Les questions suivantes représentent les bases pour reconstituer l'offre territoriale de ville de Casablanca dans ce domaine d'activité

· Quels sont les événements que vise la nouvelle offre de la Ville de Casablanca (quel type d'évènement et qui sont les groupes commanditaires) ?

· Quels sont les moyens et les ressources à déployer pour faire connaître cette nouvelle offre auprès des commanditaires ciblés ? (Les variables manoeuvrables)

· Pourquoi les commanditaires choisiront la ville de Casablanca et l'infrastructure projet pour organiser leurs événements et quels sont les raisons qui les pousseront à refaire le même choix ? (Facteurs clés de succès FCS)

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· Est-ce que les offres (de l'infrastructure et de la ville) sont optimales en qualité et en coût ? (Les variables manoeuvrables)

· Qui sont les concurrents (interne et externe à la fois de l'infrastructure et de la ville) Quels sont leurs modèles économiques ?

· Quels sont les risques auxquels l'offre de la ville et de l'infrastructure sont soumises ? (Facteurs stratégiques de risque)

VII. Choix en termes de capacité

Tenant compte de la position concurrentielle de l'offre de Casablanca en matière d'organisation de congrès, trois choix sont possibles en termes de capacité de l'infrastructure :

· Une capacité corrélée au poids démographique de la ville dans le groupe stratégique. Vu que les villes de tailles similaires comme le Cap, Johannesburg et Duran possèdent plus qu'un palais de congrès, nous proposons une capacité de (5000 personnes), 45 000 m2 avec trois auditoriums de 1800-2000, 1200- 1500 et 700-1000 places. La réussite d'un tel choix est conditionnée par l'augmentation de la capacité d'hébergement de la ville, particulièrement en 4 et 3 étoiles. Le nombre de chambres additionnelles est à déterminer par une firme spécialisée.

· Une capacité adéquate avec la connectivité aéroportuaire de la ville, soit une infrastructure de capacité de 35.000 m2 avec deux auditoriums de 1200- 1500 et 7001000 places. Ce choix est aussi conditionné par l'augmentation de la capacité d'hébergement de la ville de quelques centaines de chambres, particulièrement aux alentours du site future du palais de congrès.

· Une capacité en adéquation avec la capacité d'hébergement de la ville, soit un Centre de Convention de 20.000 m2 avec un seul auditorium ou salle à plat d'une capacité de 1.000 à 1.500 place.

VIII. Eléments de chiffrage

Selon une étude réalisée par le Cabinet Coach Omnium « le marché des centres de congrès & parcs d'exposition français, 2018 », le coût moyen de construction / équipement au m2 des derniers centres de congrès français s'élève à près de 4.000 €/m2 avec des grandes disparités en fonction des particularités des sites (topographie, géotechnique), le type d'installation, la taille, les composants, le niveau de finition, les technologies adoptées en matière d'équipement, les aménagements intégrés, les coûts des biens et services sur le marché local, les économies de coûts liées à développer d'un projet multi-usage et d'autres aspects de ce

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type. D'autres sources révèlent des coûts moyens de construction / équipement au m2 de 2.000 à 3.000 €/m2 pour les centres de convention.

Le croisement des choix stratégiques avec les options en termes de capacité fait apparaitre cinq scénarios. En se basant sur ces valeurs de références, nous procéderons à un chiffrage des coûts d'investissements en grande masse de chacun d'eux :

Palais de congrès Centre de convention

Capacité

Base d'estimation DH/m2

Coût total investis

Base d'estimation DH/m2

Coût total investis

45 000 m2

	40.000	1,8 Milliards DH	-	-
35.000 m2	40.000	1,4 Milliards DH	30.000	1 Milliards DH
20.000 m2	40.000	800 Millions DH	30.000	600 Millions DH

Tableau 19 : Chiffrage des coûts d'investissements en grande masse des scénarios, source interne

Le tout récent palais de congrès construit au Maroc est celui de Mogador à Marrakech en 2013 qui a couté à son investisseur Groupe Ynna Holding 1,2 Milliard de Dirhams (chiffre déclaré à la presse marocaine à l'occasion de son inauguration) pour une superficie brute de 16.000 m2, soit un coût de 75.000 DH/m2. Ce ratio nous semble démesuré car l'investissement couvre aussi la construction d'une grande unité hôtelière.

En se basant sur les données de l'ICCA 2017 en matière de droits moyens d'inscription et dépenses moyennes par participant, ainsi que sur des hypothèses en matière du nombre et tailles d'événements susceptibles d'être captés par la nouvelle offre de Casablanca, nous pouvons estimer les chiffres d'affaires prévisionnels et les retombées économiques directes sur la ville pour chacun des scénarios.

Taux Droits Occ moyens

u. d'inscris

par jour DH

Dépense moyenne par participant et par jour DH

CA Prévu Millions DH*

Rtmbées

.

Econo. Millions DH*

Scénario Nbre Taille

Congrès Moye

.

Scénario B1

	PC - 45 000 m2	20	450	25%	1.370	6250	62,5	285,2
Scénario B2	PC - 35 000 m2	20	350	25%	1.370	6250	43,8	199,6
Scénario B3	PC - 20 000 m2	20	250	25%	1.370	6250	31,3	142,6
Scénario A1	CC - 35 000 m2	24	175	35%	1.370	6250	30,6	139,7
Scénario A2	CC - 20 000 m2	24	125	35%	1.370	6250	21,9	99,8

* Calcul fait sur la base d'un séjour moyen de 3,65 calculé par l'ICCA 2017

Tableau 20 : Estimation des Chiffres d'affaires prévisionnels et des retombées économiques directes par scénario

En ce qui concerne le fonctionnement, nous avons examiné plusieurs rapports d'exploitations de structure de gestion des palais de congrès afin d'en déduire des ratios d'exploitations.

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Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

Les charges d'exploitation des palais de congrès sont généralement largement fixes. Les charges variables sont estimées dans tous les cas à moins de 30 % des revenus bruts et concernent particulièrement les charges liées aux fluides, les charges externes liés à l'organisation des événements, l'achat des matières premières et les charges liées à l'emploi du personnel non permanents nécessaires au fonctionnement de l'établissement.

Les charges fixes représentent entre 60 et 70% des revenus bruts et concernent : - Les charges liées à l'emploi du personnel permanent

- Les charges d'entretien des locaux ;

- Les charges de maintenance ;

- Les charges d'entretien, de réparation, de renouvellement et d'acquisition de tous types de matériel (notamment le matériel audiovisuel et de sonorisation)

- Les coûts de gardiennage et de sécurité ;

- Les charges de fonctionnement administratif ;

- Les redevances d'usages (payés au propriétaire)

- Les frais d'assurances.

- L'amortissement des biens nécessaires à l'exploitation

- Les charges de publicité, promotion et communication ;

Les charges de personnel permanent représentent le principal poste de charges fixes. Leur quote-part dans l'ensemble des charges supportées par les structures de gestion des palais de congrès peut atteindre 40 % pour certains cas.

Les charges de publicité, promotion et communication constituent des éléments très importants pour tous les palais de congrès. D'après les rapports d'exploitation examinés, les budgets et les niveaux de dépenses consacrés à cette fin représentent 0,7% des revenus d'exploitations pour ceux qui s'appuient sur les efforts de leurs organismes régionaux de promotion du tourisme et peuvent atteindre jusqu'à 3% pour les palais de congrès dont la politique de promotion est relativement indépendante. Il convient de signaler à ce sujet que ces niveaux de charges concernent les palais de congrès en exploitation depuis plusieurs années. Sinon des dépenses de Marketing supplémentaires particulièrement importantes seront nécessaires pendant la période de construction et au cours des premières années d'exploitation.

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IX. Le choix du Site

En ce qui concerne le Site : deux choix se présentent actuellement pour abriter le projet :

? Le site du Centre international de conférences et d'expositions de Casablanca (CICEC), d'une superficie approximative de 9 hectares, situé à Route d'El Jadida Casablanca, à la limite du nouveau quartier des affaires (Casa Anfa). Un site « Aménagement du territoire », avec une vision globale et volontariste de développement à long terme surtout que les 9 hectares seront complètement dédiés au projet.

? Le Site de la RAM situé au plein centre du quartier des affaires (Casa Anfa), un site « Marketing » (par excellence vu sa proximité du quartier financier et des lieux d'attraction) et économique (vu sa proximité des grands hôtels classés), répondant aux attentes actuelles du Marché, donc offrant une capacité d'hébergement, mais présente l'inconvénient lié à la contrainte foncière (7 ha à partager avec le siège de la RAM, le Musée de l'Air, deux hôtels et un parking)

La vocation « Aménagement du territoire » signifie que l'on privilégie, dans le choix de l'emplacement, un objectif de rééquilibrage territorial plus qu'un objectif économique. On cherche à ce que l'offre d'hébergement puisse se développer rapidement autour du projet que de l'installer dans une zone à forte densité d'hébergement. On accepte de financer les déficits récurrents lié au fonctionnement durant les premières années, dans l'espoir que cet équipement facilite le développement touristique de la zone.

La vocation économique plaide en faveur d'une approche plus strictement économique. On installe le projet, là où les conditions de sa réussite sont réunies. Ce qui est certain, c'est que les deux sites vont de pair avec les choix stratégiques réaliste ou volontariste : le choix réaliste est à réaliser sur le site « Marketing-économique » et le choix volontariste est à réaliser sur le site « Aménagement du territoire »

Indépendamment de ces considérations stratégiques, et dans une logique d'adaptation de l'offre aux besoins exprimés par les commanditaires des événements, le site qui abritera le futur palais de congrès doit répondre impérativement aux critères suivants :

? Qu'il soit tout près du centre de gravité de la ville et idéalement au centre de l'activité économique, financière et commerciale.

? Qu'il offre l'assiette foncière suffisante en adéquation avec le positionnement stratégique et dispose de potentialités d'extension à long terme.

? Qu'il soit entouré d'infrastructures hôtelières disposant de capacité d'hébergement suffisante pour les événements cibles (idéalement sur le site).

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? Qu'il soit près de l'Aéroport

? Qu'il soit situé dans un cadre de vie attrayant à proximité des lieux de divertissement et des centres commerciaux.

? Qu'il soit bien desservi par le transport en commun à haute densité (tramway, Bus) ? Qu'il dispose d'une capacité de stationnement

A l'égard de ces critères, les deux sites en répondent en partie, bien que le site d'Anfa présente plus d'intérêt quant à sa localisation géographique, cependant il ne sera pas en mesure d'offrir l'assiette foncière nécessaire au scénario volontariste. Il est pourtant impossible, aujourd'hui, d'en privilégier un au détriment de l'autre, le choix final étant tributaire d'une décision politique plus large.

Critère Site Route d'El-Score* Site Anfa Score
Jadida
Localisation géographique	7,8 km du Centre- 20 min	3	6,5 km du Centre- 18 min	5
Assiette foncière suffisante	9 ha, disponible	5	7 Ha, dont une partie sera consacré au Palais de congrès	3
Capacité	Offre quasi inexistante	1	Deux hôtels ayant fait l'objet d'appel	3
d'hébergement	à proximité, un seul		d'offre dans le cadre du projet Casa
	Hôtel 4* (130 chambres) à 17 min à pied		Anfa.
Proximité Aéroport	29 km de l'Aéroport -	3	26 km de l'Aéroport - 29 min	4
	30 min
Proximité des lieux de divertissement	Position relativement excentré	2	Position au centre du quartier financier, tout près du Golf Anfa et plusieurs lieux de divertissement	5
Le transport en	1,8 Km à la Station	3	800 m, la Station Tramway Abdellah	5
commun	Tramway Zenith, Boulevard de Fès - 17 min		Ben Cherif 10 min
Capacité de	Possible en surface et	5	Coût du Foncier, n'est possible qu'en	3
stationnement	en sous-sol		sous-sol
		22		28

* Sur une échelle de 5 points

Tableau 21 : Analyse Multicritère choix du site, source interne

X. Le choix du mode de gestion.

L'examen des situations des palais de congrès, dans et en dehors du groupe stratégique, a montré qu'ils sont, en majorité, propriétés du pouvoir Public qu'il soit local, central ou local-

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Central. Les quelques infrastructures appartenant au secteur privé sont dans la plupart des cas des centres de conventions intégrés à des unités hôtelières de tailles importantes.

Aucun des rapports d'exploitation, examiné dans le cadre de ce travail, n'a montré qu'un palais ou centre de congrès est capable de s'autofinancer complètement. La plupart de ces Palais/centres de congrès ont recours à des sources de subvention dont certains pouvant aller même jusqu'à 30%.

Comme indiqué précédemment, dans l'étude de l'offre, bon nombre de ces infrastructures sont exploitées par des sociétés d'économies mixtes, en affermage ou en concession. D'autres modes de gestion et d'autres types de sociétés sont aussi présents comme les sociétés privées (Organisateurs professionnels de congrès, groupe hôtelier), les Régies, ou les sociétés publiques dont le capital est exclusivement public qu'elle soit local (intervention limitée au territoire propre) ou national (Chambres de commerces et offices de tourismes).

Certaines villes choisissent une gestion directe en confiant l'exploitation de leurs palais de congrès à des services de l'administration centrale, non dotés de personnalité juridique (Service de l'Etat à gestion séparée). Ce qui leurs permettent de conserver leurs recettes pour les exercices ultérieurs. Le personnel d'exploitation reste sous le statut d'agents de l'Etat et organisé en deux entités : Régie Bâtiment et Service Organisateur Professionnel de Congrès. Ce type de mode de gestion représentent généralement des inconvénients par manque de flexibilité.

Malgré l'hétérogénéité des modes de gestion, il est confirmé, aujourd'hui que les infrastructures notoires optent pour une gestion mixte privé / public avec une tendance vers des partenariats internationaux (ex : le Palais de congrès de Barcelone géré par GL Events, société lyonnaise)

Dans le contexte marocain, le cadre institutionnel régissant la gestion des équipements publics est formé par deux textes réglementaires :

? La Loi n° 54-05 relative à la gestion déléguée des services publics et ses décrets d'application

? La loi n° 86-12 relative aux contrats de partenariat public-privé et ses décrets d'application

Il convient de signaler que la loi organique relative aux régions (Dahir n°1-15-83 du 20 ramadan 1436, 7 juillet 2015) donne la possibilité aux régions de créer, sous forme de sociétés anonymes, des sociétés dénommées « sociétés de développement régional », ou participer à leur capital, en partenariat avec une ou plusieurs personnes morales de droit public ou privé. Ces sociétés sont créées pour exercer des activités à caractère économique entrant dans le

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champ des compétences de la Région ou pour la gestion d'un service public relevant de la Région.

A l'égard du cadre institutionnel Marocain, deux alternatives sont possibles :

? Porter l'investissement complètement par des entités publiques (Région, Ville et Ministère du tourisme) et créer dans le cadre de partenariat Public -Privé une société de gestion qui ne sera pas endettée, puisque le consortium public prend en charge l'investissement et lui délègue uniquement la gestion du site moyennant une redevance d'occupation.

? Faire participer le privé dans le montage financier du projet avec un recours à l'emprunt long terme, la société crée dans le cadre de partenariat Public -Privé sera propriétaire et pourra être, selon les cas, le propriétaire et le gestionnaire ou propriétaire seulement et confiera la gestion à professionnel de l'événementiel.

Dans les deux options et vu la complexité du projet, la conception technique doit revenir au privé en contrepartie d'un engagement de sa part à long terme en termes de développement de l'activité qui allie la vision stratégique du porteur (la Région Casablanca-Settat) et la planification des objectifs escomptés du projet.

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Conclusion

Dans la première partie de ce rapport, nous avons pu voir à quel point les outils du Marketing territorial constituent aujourd'hui des moyens efficaces pour élaborer des stratégies, de développement local et régional, orientées vers la promotion d'une Marque territoriale. Plusieurs expériences prouvent aujourd'hui les apports du Marketing en termes d'attractivité en tant qu'intégrateur de l'ensemble des politiques sectorielles urbaines et en tant que coordinateur des différends intervenants dans la gestion et l'aménagement du territoire.

Le diagnostic et le benchmark territoriaux du Grand Casablanca, ont montré que la métropole, malgré les enjeux qu'elle doit relever aujourd'hui (congestion, gouvernance, offre de soins, offre d'hébergement, qualité de l'air, espaces vert), dispose d'atouts considérables pour promouvoir son image en tant que destination des réunions et congrès internationaux et que cette promotion ne peut donner les fruits attendus que si on dote la ville d'un palais de congrès digne de son poids international et marqueur spatial du lieu métropolitain et touristique Casablancais.

Le marché des congrès internationaux reste important et dynamique, avec des événements plus nombreux et une tendance croissante de l'activité, ce qui plaide en faveur d'un scénario volontariste pour le type et la taille du palais de congrès. Cependant, et pour garantir l'atteinte des objectifs tracés, le projet doit être fortement inscrit dans une vision globale et une démarche de Marketing territoriale, dans lesquelles il doit prendre une place privilégiée dans la réflexion.

Le projet, s'il se réalise, offrira certainement des possibilités de développement économiques et d'amélioration de l'attractivité. Le grand Casablanca est l'une des métropoles disposant de vraies potentialités de développement, particulièrement en tant que place financière internationale. Le succès d'un tel positionnement reste tributaire d'un déploiement efficace des facteurs clés de succès pour les transformer en avantages concurrentiels face aux autres destinations (Johannesburg, Cape Town et Kigali). Construire et bien faire fonctionner le palais de congrès n'est pas un objectif en soi, mais représente l'un des leviers de l'amélioration de l'attractivité. Il doit être accompagné par une dynamique dont les principaux traits sont l'amélioration de la capacité hôtelière, l'amélioration de l'offre du transport en commun et la valorisation du patrimoine culturel de la ville.

Le passage à une phase opérationnelle du projet est conditionné par la confirmation du positionnement proposé et par des décisions politiques quant aux choix du scénario optimale, de la capacité, du site de construction et du mode gestion. Ces décisions, doivent être prises

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à la lumière de modèles économiques, des montages financiers possibles, des analyses de sensibilité et d'une étude de risque.

Considérant la complexité de ce type d'infrastructure, nous pensons qu'il serait très judicieux de choisir le mode de gestion et déclencher le processus institutionnel de désignation du gestionnaire à un stade très avancé de la réflexion, (juste après le choix du positionnement et du site et bien avant le choix de capacité). Pour faire, nous aurons besoin d'une enveloppe budgétaire, d'un montage financier (même s'il n'est pas complet) et d'un positionnement bien définit. Une fois le futur gestionnaire est choisi, les revues des processus de montage technique et financier et les détails de conception suivront en concertation avec un professionnel de l'activité des congrès. A ce sujet, il y a lieu de signaler l'importance de garder en ligne de mire le les choix stratégiques lors de ces revues de processus.

Un dernier constat d'une importance cruciale, est le besoin ressenti aujourd'hui en la création d'une structure centrale dans un premier temps et des structures régionales « Convention Bureau », qui se chargeront entre autres d'assurer la promotion du Pays sur le MICE ainsi que la commercialisation des destinations marocaines.

Positionnement territorial de Casablanca

Climat

- Capitale économique du Maroc

- Chef-lieu de la région de Casablanca - Settat

- Seule Agence urbaine dépendant du Ministère de l'intérieur et dont le directeur est gouverneur, nommé par Dahir Royal²²

- Climat méditerranéen doux avec 280 jours d'ensoleillement par an.

- Températures modérées en été et en hiver

Population et démographie

Histoire et développement urbain de Casablanca

Infrastructure de mobilité

- Casablanca est le barycentre du réseau autoroutier national avec cinq

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ANNEXE I : Synthèse du diagnostic du Grand Casablanca

Le tableau suivant synthétise l'essentiel des forces et faiblesses du territoire

Critères Points Forts Principaux enjeux identifiés

- Croissance démographique

importante plus que la moyenne nationale

- Population relativement jeune

- Patrimoine historique très riche.

- Grands projets structurants prévus

dans le Schéma directeur de 2010 et décliné en Plan de développement de 2015-2020 auquel on a consacré 33,6 MMDH et pour lequel des structures de gestion et de réalisation ont été créées pour le concrétiser.

- Déficit en gouvernance territoriale

- Défauts de cohérences entre les

interventions des différentes parties prenantes.

- Pollution atmosphérique, qualité de

l'aire dégradée particulièrement au centre-ville

- La 5ème place des cités les plus

peuplées de la planète, ce qui est source de problème de congestion urbaine.

- Patrimoine historique très peu exploité pour former l'identité de la ville.

- Planification urbaine de logique réactive et non de logique Plan, la ville restait sans document d'urbanisme durant 20 ans (1966 à 1986).

- Faible taux de réalisation des projets

structurants, la ville est régie par les dérogations.

- Besoin d'une structure capable d'anticiper l'urbanisation, de lutter contre l'illégalité urbaine et d'arbitrer les conflits intra-urbains

- Certains tronçons d'autoroutes affichent des capacités de moins en moins suffisantes et nécessite des

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22 Depuis les émeutes de 1981

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Réseau viaire et transport en commun

Connectivité aéroportuaire

principaux axes vers les grandes villes

- Ligne à grand vitesse la reliant à

Tanger à moins de 2 heures (à Marrakech en projet)

- 92 gares desservant plus de 13

millions de voyageurs par an.

- Projet de Tramway venant compléter l'offre intermodale de transport après la mise en service des lignes T3, T4 et des lignes BHNS T5 et T6

- Marché Propice au développement des plates formes de transport

alternatif « Careem,
Votrechauffeur.ma, Heetch, Taxi vert »

- Le 4^ème plus important en Afrique

après ceux de Johannesburg, du Caire et du Cap avec une capacité de 14 millions de passagers et de 150 000 tonnes de fret par an²⁴.

- Aéroport desservi par cinquante compagnies régulières et relié à près de cent destinations

- L'aéroport a décroché la première

place en Afrique, pour le service à la clientèle, attribuée par le Conseil International des Aéroports (ACI)

- 95 % des besoins en énergie sont satisfaits par de l'énergie verte (Eolien)

élargissements (Axe Mohammedia-Casablanca Ouest et Casablanca Berrechid)²³

- Le service du transport ferroviaire est

très critiqué en termes de qualité de service (l'état des wagons et les retards répétitifs dus aux travaux sur les lignes pour l'augmentation de leurs capacités)

- Réseau viaire formé par des pénétrantes et radiales et peu de liaisons tangentielles.

- Offre limitée de transports collectifs

- Réseau de Bus fortement dégradé et des performances médiocres.

- Parc de Taxis vieux et non adapté

- Forte congestion

- Coût environnemental : un taux de

CO2 élevé résultant de la vétusté du parc automobile (+ de 75% des véhicules ont plus de 10 ans

-

- L'accès à l'aéroport est assuré par un

seul itinéraire à travers l'Autoroute Casablanca -Berrechid, la vitesse au tronçon Aéroport- Ville est limité à 100 Km/h, le tronçon est complètement saturé avec plus de 59 000 Véhiculé/jour et présente un taux d'accident de 65 (SYSTRA, 2019).

- Un autre accès parallèle est en cours

d'étude par la Direction régionale de l'équipement suite à une demande du Conseil Régional de Casablanca-Settat entre l'échangeur de la ville verte Bouskoura et l'aéroport.

23 Il sera procédé durant la période 2017-2021 à la réalisation des travaux d'élargissement de l'autoroute Casablanca-Berrechid, source : Plan-strategique-METLE-23-07-2018

24 Le nombre de passagers de l'aéroport indiquent la capacité d'un marché pour soutenir les événements de congrès

Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

- La polyvalence du port de Casablanca

le rend une source de pollutions et de nuisances liées à la nature même des marchandises qui y transitent (pondéreux en vrac et produits poussiéreux manutentionnés sur le site, le fret routier depuis et vers le port traversant la ville, nuisance générée par le port de pêche).

- Le plan de développement du port vise

à valoriser les activités commerciales les moins polluantes et à déclasser les activités engendrant des nuisances (Weigert.M, 2012).

- L'activité Phosphate a été transféré au

port de Jorf Lasfar.

- La desserte nord de la ville de Casablanca constituant en partie la liaison entre le Port commercial et le Port sec installé à l'est de l'écocité de Zenata constitue toujours une problématique à la fois pour la ville et pour le Port

- Taux d'analphabétisme relativement

élevé.

- Parmi les taux d'encombrement de classes les plus forts 45%²⁶ .

- L'offre de la ville en matière de

formation supérieure est en carence de cycles de de l'écosystème tourisme. Seulement 15 petits centres de formation en Hôtellerie et Tourisme sur 100 établissements de formation professionnelle qu'abrite la ville.

- La RAM dans son le cadre du projet de réaménagement de son site de l'ex Aéroport d'Anfa prévoit la création d'une école de formation de Butler et de majordomes pour l'hôtellerie de luxe.

Connectivité portuaire

Education et compétences

- Port de Casablanca est le premier

port GateWay (passerelle) du Royaume avec 37,1% du trafic national en 2017.

- Il est également le premier port du

commerce Import/export au niveau national.

- Et le deuxième port de croisière

après celui d'Agadir avec 31.154 Croisiéristes en 2017. Activité favorable à la promotion de l'événementiel et du tourisme de croisière.

- Le projet de la Marina qui vient d'être

achevé et mise en service en Avril 2019, vient compléter l'offre portuaire de la ville.

- Le Port de Mohammedia est le premier port du Royaume pour le traitement des hydrocarbures.

- Les domaines de formation prédominants dans l'offre de la ville : les sciences de gestion, l'agro-alimentaire, l'aéronautique, le BTP, le Génie électrique et les NTIC

- 19 établissements d»enseignement

supérieur dont l'Université Hassan II classée la 2ème plus grande université au Maroc en termes d'effectifs

- 38% de l'offre en formation supérieure privée au Maroc.

- Intérêt de plus en plus fort à la ville de

par les investisseurs dans le domaine de l'enseignement supérieur. De

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26 Cour des comptes, 2017 « Rapport d'activités relatif aux exercices 2016 et 2017 »

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Tourisme et Capacité Hôtelière

Système de Santé

- Secteur Public : 25% de l'offre de

soins et 32% de la capacité litière nationale et un ratio d'un lit pour 1.400 habitant²⁷

- Secteur privé compte 356 cliniques

avec 9.719 lits avec 37% de l'offre de soins privée au niveau national

- La ville est attractive à l'investissement en infrastructure sanitaire particulièrement après l'ouverture dès l'année 2015 du

capital des cliniques aux
investisseurs autres que les médecins.

- Première destination du tourisme d'affaires au niveau national, elle accapare plus de 80% de l'activité du secteur.

- Troisième ville du Pays en termes de

capacité hotellière (8%) et niveau d'activité avec 93 hôtels et 16 309 lits majoritairement classés en 4* et 5* (34% en 4* et 24% en 5*)

- 1,7 millions de nuitées et un taux

d'occupation moyen de 55% (il dépasse 70% pour les hôtels 4 et 5 étoiles)

grandes écoles françaises sont venues s'installer à la ville²⁵

- Le conseil Régional a lancé fin 2018,

une étude portant sur « l'élaboration de mécanismes intégrés et adaptés aux besoins de la Région en termes de

Formation Professionnelle et
d'Insertion dans le Marché de l'Emploi sur le Territoire de la Région Casablanca-Settat »

- L'offre de soins de la ville est largement en sous-capacité et le ratio d'encadrement médical reste assez bas.

- La réforme du système de sécurité sociale du pays partagé entre plusieurs acteurs (CNSS, CNOPS et Assurances privées) et le faible du taux de couverture sociale représentent des entraves au développement de l'offre de soins au niveau national et particulièrement à la ville de Casablanca.

- La Capacité d'hébergement en 5* et 4*

est limitée (seulement 9 hôtels 5 étoiles et plus et 22 hôtels 4 étoiles) face à des destinations internationales d'Incentive) et en deçà des standards

(infrastructures pour tourisme
d'affaires)

- Absence d'équipements comme le Palais des Congrès pour capter le segment du MICE

- Insuffisance d'attractions culturelles indispensables pour le city-break

- Le département régional du tourisme

cible à l'horizon 2020 près de 3 millions de touristes.

25 Ecole centrale Casablanca, Paris Dauphine, HEC, emlyon business School Casablanca, Toulouse Business School Casablanca

27 7000 lits sur 22.838 lits au niveau du Maroc

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Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

Activité économique

- Industrie

- Agriculture et

pêche maritime

- Territoire avec une diversité économique concentrant l'essentiel des emplois et de la production nationale

- La présence de grands secteurs qui

ont forgé l'identité économique du territoire

- 34,1% de la croissance nationale (0,8

point), 45% de la valeur ajoutée nationale du secteur secondaire, 64% de la valeur ajoutée crée par les activités financières et assurance au niveau national

- PIB par habitant 1,6 fois la valeur

enregistrée au niveau national et 25% des dépenses nationales des ménages.

- Compétitivité salariale

- La première région industrielle au

Maroc.

- Outsourcing aéronautique et

automobile et offshoring
francophone.

- 2 426 entreprises (38% des unités

nationales) correspondant à un effectif de 215 342 emplois avec un chiffre d'affaire d'environ 200 milliards de dirhams (47% du CA nationale) dont 35 milliards destinés à l'export

- L'industrie casablancaise occupe 28% de la population active nationale.

- Grenier du Pays, 25% de la production nationale céréalière.

- Inégalités territoriales et disparités

importantes existent entre
arrondissements²⁸.

- Faible productivité

- Un chômage qui touche une partie

importante de la population de la ville (15%)

- Les problèmes de gouvernance, la

mauvaise distribution des richesses et

la lenteur d'exécution des projets

- Conjoncture internationale morose et

un contexte économique interne mitigé.

- Economie très peu variée, plus d'un

tiers du PIB de la région provient du secteur secondaire et Plus de la moitié du PIB provient du secteur tertiaire.

- Pollution industrielle.

- L'offre précaire du foncier industriel

(Rareté, cherté et spéculation)

- Des secteurs d'activités qui aujourd'hui

souffrent de la mutation générale de l'économie (multiplication des friches industrielles)²⁹

- Faible intégration technologique chez

les PMEs

- Migration des unités de production

vers la périphérie

- Agriculture très peu variée et concentrée sur des activités à faible valeur ajoutée économique, l'activité céréales détienne 81% de la

28 Paradoxalement les arrondissements qui créent la richesse comme Ain Sebaa et Sidi Bernoussi avec leurs zones d'activités économiques reçoivent moins en termes de dépense publique par rapport aux arrondissements Anfa et Maarif.

29 Un Millier d'hectares de friches sont gelés à l'intérieur de l'espace urbain casablancais, source « Politiques de résorption des bidonvilles et intégration urbaine des populations : l'exemple du grand Casablanca M. Abdelkader KAIOUA, Inspecteur Régional de l'Urbanisme et de l'Aménagement du Territoire de la région Casablanca - Settat

Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

- Artisanat

- Commerce

- 45 % de la production nationale en

viande blanche, 24 % en lait, et 18 % en viande rouge.

- Large gamme de produits de terroir

qui contribuent au développement socio-économique de la ville

- Secteur de Pêche en développement, un nouveau port de pêche et un chantier naval d'un coût de 1,2 milliard de DH sont en cours d'achèvement (Juin 2019)

- Secteur avec fort contenu culturel

riche et diversifié des produits

- Le premier pôle exportateur des

produits artisanaux au niveau national

- Secteur Porté par les produits de

vannerie, tapis et zellige

- Présence d'un tissu de PME d'artisanat assez structurées, dont quatre constituent les plus grandes entreprises au niveau national en termes de chiffre d'affaires.

- 26% du PIB sectoriel national, principal pôle marocain pour le commerce de gros.

- Morocco Mall, premier centre commercial du Royaume

- Grands projets de création de zones d'activités commerciales sont en cours.

- 42% des demandes nationales de création de Marques selon les statistiques de l'OMPIC de 2017.

- Présence de grandes plateformes logistiques offrant des services intégrés développés par le secteur privé

production agricole de la région en quantité.

- La région n'abrite aucun des agropoles

de la stratégie nationale malgré son record toujours maintenu en termes de production céréalière.

- Secteurs très peu structurés par rapport au secteur industriel

- Faible coordination au niveau local et

régional entre les agriculteurs et les acteurs de l'industrie agroalimentaire

- Le secteur malgré sa dynamique reste

fragile avec la libéralisation des échanges, particulièrement devant la concurrence provenant des pays comme l'inde et le Brésil à forte capacité de production.

- Secteur mal accompagné en termes de formation, peu de centres de formation spécialistes dans les métiers de l'artisanat dans la ville.

- Présence forte du secteur informel.

- Code de Commerce sont peu connus ou utilisés par les entreprises particulièrement les outils pour gérer ces situations difficiles.

- Enjeu urbanistique des quartiers de

commerce de gros est très important (nombreuses nuisances pour les riverains et posent d'importants problèmes de circulation)

- Une relocalisation des activités de

commerce de gros alimentaire et non alimentaire pourrait être envisagée sur des sites périphériques facilement accessibles par la route et peu éloignés du coeur de l'agglomération, à l'image de Rungis en région parisienne.

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- Finance

Habitat et logement

- Le commerce Casablancais occupe 19% de la population active nationale.

- Présence de zones leaders dans le commerce de gros au niveau national : Derb Omar ou Garage Allal

- Accès aux marchés et Connectivité externe.

- La région de Casablanca-Settat renferme 40% des dépôts bancaires et a reçu plus de 64% des crédits bancaires au niveau national durant l'année 2017

- 22% du volume en monnaie fiduciaire

servi par la Banque centrale.

- La Bourse de Casablanca en 2ème place en termes de capitalisation boursière en Afrique et en 3ème place en termes de volumes des transactions.

- Place financière classée, première

en Afrique, 3^ème parmi les centres d'Afrique et du Moyen Orient et 28^ème au niveau mondial.

- 30% la demande en logement à l'échelle nationale

- Forte contribution du secteur privé

dans la construction immobilière
avec 74 % de la surface développée.

- Les surfaces du commerce de proximité doivent être équitablement réparties sur le territoire afin d'irriguer les différentes zones résidentielles.

- Développer dans la ville les nouvelles
fonctions et activités de logistique urbaine (plates-formes logistiques de e-commerce, espaces logistiques urbains, logistique du dernier

kilomètre, mutualisation des
livraisons »

- Bourse de Casablanca souffre d'un

manque de liquidité, le ratio de liquidité ne dépasse pas 10% alors que des marchés émergents affichent des ratios de plus de 40%.

- La faiblesse des introductions et des

volumes de transactions au niveau de la Bourse de Casablanca

- Faible taux de bancarisation

- Marché financier à dominance des

secteurs de Banques,
Télécommunications et BTP avec plus de 65%.

- Plus de 40% des bidonvilles au niveau

national

- A fin 2014, 72 000 familles relogés.

Les ménages restants doivent être transférés dans les sites d'accueil en cours d'équipement d'ici 2020

- Prolifération de l'habitat insalubre, la

ville de Casablanca abrite 16% des
bidonvilles datant de moins de 10 ans

- Rareté du foncier et déficience de

l'infrastructure d'équipement

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Divertissement		- Projets structurants et attrayant sont réalisés ou en cours, desservis par un système de transport moderne. - Présence de Quatre golfs dont trois de 18 trous - Présence de sites préhistoriques exceptionnels - Un patrimoine architectural très riche avec présence de sites à forts potentiels - Des parcs paysagers historiques, un grand théâtre, un Aquarium et un musée archéologique. - La Mosquée Hassan II est la plus grande mosquée du monde après celle de la Mecque et de Médine - Des évènements importants aux rendez-vous à la ville : Festival Le Boulevard, Marathon International de Casablanca, Jazzablanca,		- Patrimoine architectural de la ville très peu valorisé, des infrastructures souvent dégradées manquant de moyens et d'autonomie financière. - Offre culturelle très modeste, très peu de groupes théâtraux et faible production cinématographique et artistique. Absence de professionnels de la culture et du management culturel
				- Faible budget consacré à la production artistique - Une disparition progressive des espaces historiques de culture, comme les salles de cinéma de quartiers et les sites architecturaux remarquables (exemple : hôtel Lincoln) - Faible couplage de l'espace des opportunités économiques et l'espace de consommation en matière de divertissement (un seul projet la Marina) - Carence en matière d'espace vert, moins d'un m2 par habitant à la ville contre une norme de 10 m^2 / hab. tel que recommandé par l'OMS

Tableau 22: Synthèse du diagnostic interne du grand Casablanca, Source interne

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ANNEXE II : Les facteurs qui conditionnent l'attractivité de la Marque « Only Lyon »

Un exemple de la pratique du Marketing territorial et l'importance de l'enjeu de l'attractivité, le cas du Grand Lyon, et son pôle « Marketing Public » qui cordonnent les actions de la Marque territoriale « Only Lyon ».

Facteurs Eléments

1. Composante géographique Ressources naturelles et humaines		La « morphologie du territoire » . Son climat . Ses voies de communication . Sa localisation . Sa démographie . La présence ou non d'AOC	2. Composante organique (histoire, culture et organisation) Ressources identitaires et symboliques
. Présence des services publics et finances publiques (ressources) : histoire et organisation actuelle . Poids du territoire dans l'agglomération, le département, la région, la nation... dans l'histoire et dans la période contemporaine . Dynamiques socioculturelles ; dynamique des « communications sociales » ; le climat social . Dynamique événementielle . Peuplement . Poids de la culture, sa diversité . Degré de participation des acteurs . Tradition en matière de politiques publiques . Patrimoine (bâti...) vs absence de patrimoine (voir Atlanta)		3. Composante économique et infrastructurelle
. Répartition sectorielle, typologie des activités (mono-industrie vs diversification...), dans l'histoire et dans la période contemporaine . Identification des « comptes clés » . Ressources et attractivité « éducationnelles » : enseignement supérieur et de recherche... . Communications : aéroport, transports en commun... . Degré de structuration des filières ; présence de « clusters » . Position dans la chaîne de valeur . « Performances » . Attractivité économique . Emploi . TIC . Infrastructures tertiaires		4. Équipements d'intérêt
. Équipements sportifs et culturels . Équipement scolaire et crèches . Traitement des espaces publics . Etc.

Source (Meyronin.B, 2009)

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ANNEXE III : Les indicateurs de synthèse relatifs à l'attractivité

1. Cities of Opportunity du Cabinet PricewaterhouseCoopers :

Sa première publication remonte à l'année 2008, 7 mises â jour ont eu lieu depuis, la dernière date de 2015. L'étude repose sur l'analyse de 60 indicateurs répartis en 13 familles et trois grands thèmes identifiés à travers une enquête générale, orientée vers les opportunités des entreprises. Le dernier rapport de Mars 2015 a adopté un classement pour les villes africaines basés sur 29 variables choisies parmi les 60, regroupées sous quatre en-têtes d'indicateurs : infrastructure ; capital humain ; économie ; et société et démographie.

2. Global Cities index du Cabinet A.T. Kearney (USA)

Publié tous les deux ans depuis 2008, la dernière mise à jour a eu lieu en 2018. L'enquête prend en considération 135 villes mondiales et les classe selon 27 indicateurs, regroupés en 5 catégories, pondérées selon 5 dimensions : Activité économique et financière (30%), Capital humain (30%), Échange d'informations (15%), Expérience culturelle (15%) et Engagement politique (10%)

3. Innovation Cities de l'Agence d'innovation au monde 2thinknow

Publié tous les ans, depuis 2007, l'indice mesure le potentiel novateur des villes en s'appuyant sur 31 segments d'analyse et 3 facteurs de classement avec une combinaison données quantitatives et qualitatives permettant d'embrasser toute la réalité de la complexité et des particularités territoriales : « Potentiel et connexion au monde », « Qualité et cadre de vie » ainsi que « Capital économique ».

4. Index mondial sur la compétitivité et les talents pour les villes (GCTCI)

Publié depuis 5 ans par INSEAD (The Business School for the World), le groupe Accor et la société de télécommunications indienne TATA. L'indice concerne 90 villes dans son édition de 2018, composé de 5 piliers et 17 indices : Pilier 1. Développement (Dépenses de R&D, Accès aux TCI/foyers équipés d'Internet et Présence d'entreprises Forbes Global 2000), Pilier 2. Attraction (PIB par habitant, Qualité de vie, Qualité environnementale), Pilier 3. Croissance (Principales universités, Formation dans le tertiaire, Utilisation des réseaux sociaux), Pilier 4. Fidélisation (Sécurité personnelle, Densité des médecins, Dépenses mensuelles, Loyer mensuel), Pilier 5. Être mondial (Actifs diplômés du tertiaire, Population diplômée du tertiaire, Connectivité aéroportuaire, Présence d'organisation intergouvernementale) ;

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5. Global Destination Cities Index de Mastercard (GDCI)

Le MasterCard Index of Global Destination Cities propose un classement des villes en fonction du nombre d'arrivées de visiteurs internationaux et de leurs dépenses extraterritoriales dans ces villes. Les arrivées des visiteurs internationaux et leurs dépenses extraterritoriales dans chacune des 132 villes de destination sont établies d'après des données publiques, à l'aide d'algorithmes spéciaux définis de manière à éliminer l'effet concentrateur des hubs aéronautiques d'escales vers d'autres destinations.

6. Cities in Motion Index (CIMI) de l'Institut d'études supérieures de commerce de l'université de Navarre

Cities in Motion Index (CIMI) évalue les villes du monde entier sur la base 94 indicateurs regroupés en 10 dimensions : planification urbaine, gestion publique, technologie, environnement, rayonnement international, cohésion sociale, mobilité et transports, capital humain et économie. Ce rapport est réalisé par la IESE Business School de l'université Navarre en Espagne et s'adresse aux maires, aux élus locaux, aux entreprises de solutions urbaines et à tous les groupes qui souhaitent améliorer la qualité de vie des citadins.

Pilier 1 Institutions,

composé de 20 Indicateurs

Pilier 2 : Infrastructures,

composé de 12
Indicateurs

Pilier 3 : Aptitude à

intégrer la technologie, composé de 5 Indicateurs

Pilier 4 : L'environnement macroéconomique, composé de 2 indicateurs

La sécurité, les droits de propriété, le capital social, les freins et entraves au développement, la transparence et l'éthique, la performance du secteur public et la gouvernance d'entreprise

La densité des infrastructures
routières, ferroviaires, portuaires,
aéroportuaires, tout comme la qualité

des industries de réseaux
(télécommunications, électricité, etc.).

Le degré de diffusion de technologies spécifiques de l'information et de la communication (TIC).

Le niveau de l'inflation et la durabilité de la politique budgétaire (les déficits publics, La dynamique de la dette)

Les institutions ont un impact sur la

productivité, principalement en
fournissant des incitations et en réduisant les incertitudes

Les zones géographiques mieux connectées sont généralement plus prospères. Une infrastructure bien développée réduit les coûts de transport et de transaction, facilite la circulation des marchandises et des personnes, ainsi que le transfert d'informations dans un pays et à travers les frontières. Elle garantit également l'accès à l'électricité et à l'eau, conditions indispensables à l'activité économique moderne

Les NTIC réduisent les coûts de transaction et accélèrent l'échange d'informations et d'idées, améliorant

ainsi l'efficacité et suscitant
l'innovation. Les TIC étant des technologies d'usage général de plus en plus intégrées dans la structure de l'économie, elles deviennent aussi indispensables que les infrastructures de transport.

Une inflation modérée et prévisible et des budgets publics viables réduisent les incertitudes, fixent les attentes de rendement des investissements et augmentent la confiance des entreprises, autant de facteurs qui augmentent la productivité

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ANNEXE IV : L'indice IGC (indice global de compétitivité)

Le présent tableau résume les piliers de l'indice ainsi qu'un aperçu sur les indicateurs utilisés :

Pilier Natures des indicateurs L'intérêt des indicateurs

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Pilier 5 : Santé, un seul indicateur	Espérance de vie ajustée en fonction de la santé (EVAS) : Nombre moyen d'années qu'un nouveau-né peut espérer vivre en bonne santé	Les individus en meilleure santé ont plus de capacités physiques et mentales, sont plus productifs et plus créatifs et ont tendance à investir davantage dans l'éducation à mesure que leur espérance de vie augmente. Les enfants en meilleure santé deviennent des adultes dotés de capacités cognitives plus fortes.
Pilier 6 : Éducation et compétences composé de 8 indicateurs	Le niveau général de compétences de la main-d'oeuvre et la quantité et la qualité de l'éducation	Les populations très instruites sont plus productives car elles possèdent une plus grande capacité collective à effectuer des tâches et à transférer des connaissances rapidement, et à créer de nouvelles connaissances et applications.
Pilier 7 : : L'efficience du marché des biens composé de 12 indicateurs	Le pouvoir de marché, d'ouverture aux entreprises étrangères et de distorsions du marché	La concurrence favorise les gains de productivité en incitant les entreprises à innover, à mettre à jour leurs produits, services et organisation, et à fournir les meilleurs produits possibles au prix le plus juste.
Pilier 8 : L'efficience du marché du travail composé de 12 indicateurs	La flexibilité du marché du travail et rapports rémunération / productivité, niveau d'allocation entre les secteurs d'activité	Des marchés du travail performants favorisent la productivité en associant les travailleurs aux emplois les mieux adaptés à leurs compétences et en développant les talents de manière à atteindre leur plein potentiel. En combinant flexibilité et protection des droits fondamentaux des travailleurs, le bon fonctionnement des marchés du travail permet aux pays d'être plus résistants aux chocs et de réaffecter la production aux segments émergents
Pilier 9 : Le développement des marchés financiers composé de 9 indicateurs	L'accès au crédit, aux actions, à la dette, à l'assurance et d'autres produits financiers, et la stabilité et le comportement opportuniste du système financier.	Un secteur financier développé favorise la productivité de trois manières principales : la mise en commun de l'épargne en investissements productifs, améliorer l'affectation du capital aux investissements les plus prometteurs en surveillant les emprunteurs et en réduisant les asymétries d'information, et en fournissant un système de paiement efficace.

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Pilier 10 : Taille du marché,

composé de deux
indicateurs

Pilier 11 : Dynamisme des entreprises composé de 8 indicateurs

Pilier 12 : capacité d'innovation composé de 10 indicateurs

PIB. Cet indicateur illustre la valeur de tous les biens et services marchands reçus du reste du monde, en pourcentage du PIB du pays

La capacité du secteur privé à générer et à adopter de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes d'organisation du travail, dans le cadre d'une culture axée sur le changement, les risques, de nouveaux modèles commerciaux et des règles administratives permettant aux entreprises d'entrer et de sortir facilement du marché.

Produit intérieur brut (PIB) évalué à la parité de pouvoir d'achat en milliards de dollars

Importations de biens et services, exprimées en pourcentage de

La quantité et la qualité de la recherche et du développement ; les mesures prises par un pays pour encourager le partenariat, la connectivité, la créativité, la diversité et la concurrence.

Un secteur privé mature et dynamique favorise la croissance de la productivité moyennant l'investissement, en testant de nouvelles idées et en créant des produits et des services innovants.

Dans un environnement économique volatile, les systèmes économiques

performants développent une
résilience aux chocs technologiques sporadiques.

Les pays qui peuvent générer une accumulation de connaissances et qui offrent de meilleures opportunités de collaboration interdisciplinaires ont tendance à être plus en mesure de générer des idées innovantes et de nouveaux modèles économiques, qui sont largement considérés comme les moteurs de la croissance économique.

Les marchés plus importants augmentent la productivité grâce aux économies d'échelle : le coût de production unitaire a tendance à diminuer avec la quantité de production produite.

Les grands marchés incitent également à l'innovation. Comme les idées ne rivalisent pas, plus d'utilisateurs potentiels se traduisent par de meilleurs rendements potentiels pour un nouveau produit.

Tableau 23: Les 12 piliers de l'indice de compétitivité mondiale, les indicateurs et leurs intérêts, source :

(Schwab.K, 2018)

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ANNEXE V : Présentation détaillée de l'offre en Palais des congrès en France, Espagne, Afrique du Sud et au Maroc

- La France

Parmi les plus grands centres et palais des congrès français, on trouve :

? Le palais des congrès de Paris, dans le 17e arrondissement de capacité de 32 000 m2 avec quatre amphithéâtres répartis sur quatre étages dont le plus grand est d'une capacité de 3 723 places. Le palais est géré par la société VIParis en concession (Classement Paris ICCA 2017 : 2e avec 190 congrès).

Figure 37 : Palais de congrès de Paris, Source Site VIParis

? Le Centre de congrès de Lyon, ou Cité de Congrès, situé dans le 6^e arrondissement à la Cité internationale de Lyon d'une superficie de 25 000 m2 pour une capacité de 19 000 personnes de Lyon. Composé d'un Amphithéâtre de 3000 places et deux autres auditoriums de 900 et 300 places. Le centre est géré en affermage par la société GL Events (Classement Lyon ICCA 2017 : 58^e avec 43 Congrès)

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Figure 38 : Centre de congrès de Lyon, Source GL Events

? Lille Grand Palais, situé au coeur de la Métropole Lilloise, est un espace de 45 000 m2 avec trois auditoriums de 430, 480, 1 500 places en plus d'un Zénith Arena de 4500 places. Lille Grand Palais est géré par une société d'économie mixte en affermage dont la ville de Lille détient 62 % (Classement Lille ICCA 2017 : 206e avec 13 Congrès)

Figure 39 : Lille Grand Palais, source http://www.zoomsurlille.fr/

? Le palais de la musique et des congrès (localement surnommé PMC) de Strasbourg d'une capacité de 50 000 m2 composé de trois auditorium (salle Érasme, 1 876 places ; salle Schweitzer, 1 182 places et salle Cassin, 515 places) et 23 salles de sous-commission. Le Palais est géré en affermage par la société d'économie mixte Strasbourg Événements dont 47% du capital est détenu par GL évents et 50% par la Ville. (Classement Strasbourg ICCA 2017 : 83e avec 18 Congrès)

Figure 40 : Le palais de la musique et des congrès PMC de Strasbourg, source http://www.strasbourg-

events.com/fr

? Marseille Chanot Palais des congrès et des Expositions situé au 8e arrondissement, complexe événementiel composé de 7 Palais totalisant 60 000 m2 d'espaces intérieurs modernisés. Le palais des congrès de Marseille est d'une superficie de 15.000 m2 avec deux auditoriums modulables de capacité 200-400 et 600-1200 places. Le complexe est géré par la Société anonyme de la Foire internationale de Marseille en concession (Véolia 80%, CCIMP15%). (Classement Marseille ICCA 2017 : 80e avec 33 Congrès)

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Figure 41 : Marseille Chanot Palais des congrès, source https://www.tourisme-marseille.com

Plusieurs projets de construction de palais de congrès sont en cours de lancement dans le territoire Français, le dernier étant le Centre de Congrès de Metz Métropole, ouvert en septembre 2018, d'une superficie de 18 000 m2 avec un auditorium de 1.200 places et dont la gestion a été confié à GL Events.

- L'Espagne

Parmi les plus grands centres et palais des congrès espagnols, on trouve :

? Le Centre de Convenions Internacional de Barcelona, situé dans le quartier technologique de la ville appelé 22 @ d'une superficie de 100 000 m2 pouvant accueillir jusqu'à 15 000 personnes. Composé de deux bâtiments, l'un abritant 45 salles de différentes tailles, et l'autre est destiné à l'auditorium principal d'une capacité de 3.068 places. Les deux bâtiments sont reliés par un couloir souterrain ouvert en 2004. Le centre est géré par GL Events

Figure 42: Centre de Conférence international de Barcelona, source https://www.palacios-congresos-es.com/

? Le Palais de congrès Municipal de Madrid, d'une superficie de 30 000 m2, répartis en grands espaces d'exposition, l'auditorium A, d'une capacité de 1.812 places, une salle polyvalente de 2 414 m2 bruts et vingt-huit salles aux utilités variées. Le Palais est géré

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par IFEMA un consortium constitué par la Communauté de Madrid, Mairie de Madrid, la Chambre de Commerce et de l'Industrie et de la Fondation Montemadrid.

Figure 43: Palais de congrès Municipal de Madrid, source https://www.palacios-congresos-es.com

? Le palais de congrès de Valence, situé à l'entrée nord-ouest de la ville, d'une superficie de 15 581 m² répartis en 3 auditoriums dont le plus grand a une capacité de 1.481 place, 9 salles de commission et un hall d'exposition, tous équipés des dernières technologies. Le palais est équipé d'un toit photovoltaïque de 8 000 m2. En 2018, l'Association internationale des centres de conférence (AIPC) l'a désigné comme le meilleur centre de congrès au monde.

Figure 44 : Le palais de congrès de Valence, source https://www.visitvalencia.com

? Le palais des congrès et des expositions de Séville, conçu par l'architecte Alvaro Navarro Jiménez et inauguré en 1989, se trouve à seulement trois kilomètres de l'aéroport de San Pablo et à cinq du centre historique. Un bâtiment de 30.000 2 sur deux niveaux comptant deux auditoriums de 1.029 et 423 places. En septembre 2012, une extension du palais a été inaugurée pour porter sa superficie à 50.000m2. Elle comprend un deuxième auditorium d'une capacité de 3 200 personnes, un parking de 900 places et de nouvelles salles pour les congrès. Le palais est géré par le Consortium de Foire ibéro-américaine de Séville FIBES.

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Figure 45 : Palais des congrès et des expositions de Séville

? Le Palais des Congrès de ARAGÓN à Saragosse est situé près du lit du fleuve Èbre. Le bâtiment a 22.285 m² de surface comprend trois grandes zones : zone d'exposition, salle et salles de réunion et l'auditorium d'une capacité de 1.440 places et d'une scène de 662 m², il est divisé en deux étages divisibles : les stands avec 936 place et l'amphithéâtre de 504 places. Le palais est géré par la société autonome La Foire de Saragosse.

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Figure 46 : Palais des Congrès de ARAGÓN à Saragosse

? Le Palais des Congrès de Malaga dispose d'une surface de 60.000 mètres carrés offrant une grande flexibilité pour organiser plusieurs événements à la fois. Equipé d'un hall de capacité de 3000 personne, surface d'exposition de 17.000 m2 et deux Auditoriums de capacité de 900 et 600 places. Le palais est géré par Le « Convention Bureau » du Patronat de Tourisme Málaga-Costa Del Sol.

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Figure 47 : Palais de congrès de Malaga

- L'Afrique de Sud

Parmi les plus grands centres et palais des congrès sud-africain, on trouve :

? Cape Town International Convention Centre, CTICC d'une surface utile d'environ 21.200 m 2 avec deux auditoriums de capacité de 1500 et 620 personnes. Le palais est géré par le Cape Town International Convention Centre Company (Pty) Ltd société détenue conjointement par la ville du Cap (participation de 71,4%), le gouvernement du Cap occidental (participation de 23,2%) et Sun West International (Pty) Ltd (participation de 5,4%).

Figure 48 : Cape Town International Convention Centre

? Sandton Convention Center de Johannesburg SCC, d'une surface de 22.000 m² avec un Pavillon complètement modulable de 4 743 m² pouvant accueillir jusqu'à 4 500 personnes. C'est l'un des plus grands centres de convention du pays et le site qui a abrité le Sommet mondial pour le développement durable durant la période du 26 août au 4 septembre 2002. Le Palais ne possède pas d'auditorium mais dispose une grande flexibilité. Le palais est géré par Tsogo Sun Holdings, le leader sud-africain de l'exploitation d'hôtels, de casinos et de complexes de loisirs.

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Figure 49 : Sandton Convention Center de Johannesburg

? Durban International Convention Center est situé dans le centre de Durban, première ville touristique Sud-africaine. Inauguré en 1997 par l'ancien président Nelson Mandel, il incorpore un centre de convention de 11.600 m2, une arène intérieure ainsi qu'un centre d'exposition. Sa conception permet de transformer le centre en 22 salles individuelles, son auditorium est d'une capacité de 1 500 places. Le site a accueilli la Conférence internationale sur le sida en 2000 et à nouveau en juillet 2016. Le Centre est géré par The Durban ICC une société détenue à 100% par le Ville de Durban.

Figure 50 : Durban International Convention Center.

- Le Maroc

Parmi les plus grands centres et palais des congrès Marocains, on trouve :

? Le palais des congrès de Marrakech, premier palais construit au pays en 1989, situé au quartier touristique de l'hivernage à Marrakech d'une superficie de 5.600 m2 répartie en deux auditoriums de capacité de 1489 et 432 places, d'un bal room modulable de 1700 m2, d'une salle d'exposition de 2.600 m2, de deux grandes salles de réunion de 256 m2 chacune et de 15 salles de sous-commission. Le Palais a abrité des

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évènements historiques, tel que le congrès de l'Organisation mondiale du commerce (GATT) en avril 1994 et le premier Sommet Africain de l'action, en marge de la 22ème Conférence des Parties de la Convention-Cadre des Nations unies sur les changements climatiques (COP222). Le Palais est géré par le groupe hôtelier suisse Mövenpick Hotels & Resorts

Figure 51 : Palais de congrès de Marrakech

? Le Palais de congrès Mogador a ouvert ses portes en 2013 à Marrakech, Mitoyen à l'hôtel Royal Mogador, le Centre est d'une superficie globale de 16.000 m2 sur quatre niveaux composé d'un amphithéâtre de 1.606 places, de 18 salles de sous-commissions d'une capacité de 10 à 600 places, une salle de bal de 500 places, un hall d'exposition de 450 m2 et des espaces d'expositions totalisant les 3.000 m2. Le palais est géré par le groupe hôtelier Marocain Mogador Hotels & Resorts du holding YENA

Figure 52 : Mogador Agdal Palace & Palais des Congrès

? Palais des Congrès de la Palmeraie est situé au complexe hôtelier Palmeraie Golf Palace de 220 hectares autour d'un Golf de 27 trous et du Palmeraie Golf Palace 5* Luxe de 325 chambres. Le Palais des Congrès représente 4 000 m² d'espace modulable variable pouvant accueillir jusqu'à 1500 personnes dans sa plénière. La plus

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grande salle de conférence est d'une capacité de 700 place. Le palais est géré par le groupe Marocain Palmeraie développement.

Figure 53 : Palais des Congrès de la Palmeraie

? Le Centre International de Conférence Mohammed VI Implanté à Skhirat, ville balnéaire à 25 km de Rabat est appelé aussi Palais des congrès de Skhirat, le centre est construit en 2003, à proximité immédiate de l'Amphitrite Palace sur une superficie de 14.000 m2 composé d'un auditorium de capacité de 528 places, d'une Salle des banquets d'une superficie de 620 m2 divisible en trois salles sous-plénières (Paris, Madrid et Londres) et de deux plateaux de salles de sous-commissions de 240 m2 divisibles en 5 espaces. Le palais est géré par le groupe Amphitrite Palace Beach Hôtel filiale du groupe hôtelier Constellation Hospitality.

Figure 54 : Centre International de Conférence Mohammed VI, Palais de congrès Skhirat

Il convient de signaler qu'un palais de congrès est en cours de construction à la Ville d'Agadir dans le cadre du projet Agadir City Center, le palais aura une capacité de 2.000 personnes dont un auditorium de 500 places au milieu d'un centre d'affaires aménagé en plateaux bureaux, un Mall de loisirs avec 7 salles de cinéma, un bowling, un hôtel 5 étoiles d'une capacité de 150 chambres, et 2 Riad indépendants pour un budget de 1,4 Milliards de Dirhams.

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Figure 55 : Maquette du projet d'Agadir City Center

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Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

Liste des Tableaux

Tableau 1 : Définitions du territoire, source : (Batat.W, 2016) 13

Tableau 2 : Classement des priorités de promotion en fonction de trois critères fondamentaux,

Source : (Hatem.F, 2007) 22

Tableau 3 : Le mix territorial (Girard Millet, 1995) 27

Tableau 4 : Diagnostic d'attractivité fait par Casablanca Event et animations, source Conférence de presse 24 octobre 2016, Lancement de WeCasablanca, Casablanca Event et

animations 35
Tableau 5: Classement de Casablanca selon Cities of Opportunity, source : Extrait du rapport

Into Africa - The continent's Cities of Opportunity 37
Tableau 6 : Extrait Classement de l'Index mondial sur la compétitivité et les talents pour les

villes (GCTCI) 40

Tableau 7 : Top 5 Africa, IESE Cities in Motion Index 2018 42

Tableau 8: Caractéristiques des marchés corporatif et associative, Source : (Weber.K-Chon.K,

2002). 45
Tableau 9 : Classement des priorités des deux segments corporatif et Associatif en fonction

de trois critères fondamentaux de F. Hatem 45
Tableau 10 : Top 5 pays classés par nombre de réunions organisées en 2017, Source 2017

ICCA Statistics Report Country & City Rankings, Public Abstract 48
Tableau 11 : Répartition des congrès retenus par ICCA en 2017 par tranche de participants,

Source 2017 ICCA Statistics Report Country & City Rankings, Public Abstract 50
Tableau 12 : Parts des segments de Réunions internationales par Fréquence 1963 à 2012,

données agrégées de cinq ans, source Rapports ICCA 57
Tableau 13 : Droits moyens d'inscription et dépense moyenne par jour et par participant en

US dollar, Source Rapport ICCA 58

Tableau 14: La force de l'offre française des congrès, Source interne 62

Tableau 15: La force de l'offre espagnole des congrès, Source interne 63

Tableau 16 : La force de l'offre Sud-Africaine des congrès, Source interne 63

Tableau 17 : La force de l'offre Marocaine des congrès, Source interne 64

Tableau 18 : Position concurrentielle de la ville de Casablanca dans le groupe stratégique,

source interne 69
Tableau 19 : Chiffrage des coûts d'investissements en grande masse des scénarios, source

interne 75

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Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

Tableau 20 : Estimation des Chiffres d'affaires prévisionnels et des retombées économiques

directes par scénario 75

Tableau 21 : Analyse Multicritère choix du site, source interne 78

Tableau 22: Synthèse du diagnostic interne du grand Casablanca, Source interne 90

Tableau 23: Les 12 piliers de l'indice de compétitivité mondiale, les indicateurs et leurs intérêts,

source : (Schwab.K, 2018) 96

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Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

Liste des Figures

Figure 1 : Quelques Marques territoriales, source http://www.attract-pr.com/fr 9

Figure 2 : Le spectre du Marketing territorial, source (Vuignier.R, 2016) 10

Figure 3 : Notions d'intégration descendante / articulation ascendante des politiques

d'attractivité et de développement, Source : (Hatem.F, 2007) 17

Figure 4 : La présentation de la servuction urbaine (Meyronin.B, 2009) 21

Figure 5 : Triangle de la Marque, source : (Clarisse.A, 2008) 23

Figure 6 Le positionnement des segments de marché sur un plan de deux dimensions, source

(Hatem.F, 2007) 25

Figure 7 Les trois dimensions d'un positionnement : source (Gollain.V, 2008) 25

Figure 8 : Boucle commerciale du Marketing territorial, source : (Hatem.F, 2007) 26

Figure 9 City Marketing: «7P+I » Source (Gollain.V, 2008) 27

Figure 10 : Indice de compétitivité mondiale - Maroc - Moyen Orient Afrique du Nord et

l'Afrique, source interne 30
Figure 11 : Scores des Villes du benchmark selon les 5 piliers de l'index Cities of Opportunity

du Cabinet PricewaterhouseCoopers 38
Figure 12 : Score et classement mondial des villes africaines, source : Innovation Cities de

l'Agence d'innovation au monde 2thinknow 2018 39
Figure 13 : Villes africaines, taux de croissance des visiteurs internationaux, source Global

Destination Cities Index de Mastercard (GDCI) 2016 41
Figure 14 : Taux de croissance du nombre total de visiteurs 2009-2016 sur le Top 20 des meilleures destinations selon le Mastercard GDCI Index, source : Global Destination Cities

Index rapport 2017 41
Figure 15: Profils des villes africaines selon l'index CIMI, source IESE Cities in Motion Index

2018 42
Figure 16 : : Profils des villes africaines selon l'index CIMI, source IESE Cities in Motion Index

2018 43

Figure 17 : Segmentation du Marché des réunions internationales, source, ICCA 44

Figure 18 : Nombre de réunions et congrès internationaux 1963-2017, données agrégées de

cinq ans, source Rapports ICCA 46
Figure 19 : Top 10 pays d'Afrique classés par nombre de réunions organisées en 2017 et

2016, Source 2017 ICCA Statistics Report Country & City Rankings, Public Abstract 48
Figure 20 : Evolution de la répartition du marché par région (Par nombre de Réunions),

source : A Modern History of International Association Meetings 1963-2017 49

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Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

Figure 21: Top 10 villes classées par nombre de réunions organisées en 2017, Source 2017

ICCA Statistics Report Country & City Rankings, Public Abstract 49
Figure 22 : Top 10 Villes d'Afrique classées par nombre de réunions organisées en 2017 et

2016, Source 2017 ICCA Statistics Report Country & City Rankings, Public Abstract 51
Figure 23 : Evolution du Nombre moyen des participants des congrès recensés par l'ICCA

depuis 1963, données agrégées de cinq ans, source Rapports ICCA 51
Figure 24 : Evolution des segments de Réunions par nombre de participants de 1963 à 2012,

données agrégées de cinq ans, source Rapports ICCA 52
Figure 25 : Répartition des congrès retenus par ICCA en 2016 par tranche de participants sur le TOP 10 des villes, Source 2016 ICCA Statistics Report Country & City Rankings, Public

Abstract 52
Figure 26 : Nombre total des participants, données agrégées de cinq ans, source Rapports

ICCA 53
Figure 27 : Nombre total des participants par région, données agrégées de cinq ans, source

Rapports ICCA 53

Figure 28 : Top 3 des régions de rotation par nombre de Réunions internationales 54

Figure 29 : Parts des segments de Réunions internationales par spécialité de 1963 à 2017 ;

données agrégées de cinq ans, source Rapports ICCA 55
Figure 30: Répartition des congrès de plus de 500 participants en 2017, Source 2017 ICCA

Statistics Report Country & City Rankings, Public Abstract 55
Figure 31 : Parts des segments de Réunions internationales par lieu d'organisation de 1963 à

2017, données agrégées de cinq ans, source Rapports ICCA 56
Figure 32 : Répartition des congrès par type de structure du lieu d'organisation, Source 2017

ICCA Statistics Report Country & City Rankings, Public Abstract 56
Figure 33 : Evolution de la durée des Réunions internationales 1963 à 2017, données

agrégées de cinq ans, source Rapports ICCA 57
Figure 34 : Répartition des centres et palais de congrès français en fonction de leurs capacités,

source (Omnium, 2018) 61
Figure 35 : Répartition des centres de congrès français en fonction de la capacité des

auditoriums, source (Omnium, 2018) 61

Figure 36 : Carte perceptuelle de Casablanca métropole dans le groupe stratégique 70

Figure 37 : Palais de congrès de Paris, Source Site VIParis 97

Figure 38 : Centre de congrès de Lyon, Source GL Events 98

Figure 39 : Lille Grand Palais, source http://www.zoomsurlille.fr/ 98

Figure 40 : Le palais de la musique et des congrès PMC de Strasbourg, source

http://www.strasbourg-events.com/fr 98

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Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

Figure 41 : Marseille Chanot Palais des congrès, source https://www.tourisme-marseille.com

99
Figure 42: Centre de Conférence international de Barcelona, source https://www.palacios-

congresos-es.com/ 99
Figure 43: Palais de congrès Municipal de Madrid, source https://www.palacios-congresos-

es.com 100

Figure 44 : Le palais de congrès de Valence, source https://www.visitvalencia.com 100

Figure 45 : Palais des congrès et des expositions de Séville 101

Figure 46 : Palais des Congrès de ARAGÓN à Saragosse 101

Figure 47 : Palais de congrès de Malaga 102

Figure 48 : Cape Town International Convention Centre 102

Figure 49 : Sandton Convention Center de Johannesburg 103

Figure 50 : Durban International Convention Center. 103

Figure 51 : Palais de congrès de Marrakech 104

Figure 52 : Mogador Agdal Palace & Palais des Congrès 104

Figure 53 : Palais des Congrès de la Palmeraie 105

Figure 54 : Centre International de Conférence Mohammed VI, Palais de congrès Skhirat 105

Figure 55 : Maquette du projet d'Agadir City Center 106

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Table des matières

Remerciements 1

Sommaire 2

Résumé Managérial 3

Introduction 5

1. Problématique : En quoi un palais de congés peut-il être un mode de valorisation

pour un territoire ? 7

2. Méthodologie 7

Partie A : Corpus théorique du Marketing territorial 8

I. Le Marketing Territorial - Définitions et enjeux. 9

I.1. Définition du concept «Marketing territorial» 11

I.1.1. La notion de territoire 12

I.1.2. La Marque territoire 13

I.2. Les enjeux du Marketing territorial 14

I. 2.1. Enjeu économique : 15

I. 2.2. Enjeu sociétal et social : 15

I. 2.3. Enjeu politique : 15

I. 2.4. Enjeu environnemental/culturel : 16

I. 2.5. Finalement un enjeu global et intégré : « L'attractivité » 16

I.3. Les indicateurs de synthèse relatifs à l'attractivité 18

II. Le Marketing Territorial stratégique et opérationnel 18

II.1 Le Marketing Territorial stratégique : 18

II.1.1 Diagnostic territorial. 19

II.1.2 L'étude des besoins 20

II.1.3 Segmentation 21

II.1.4 Image du territoire - Branding territorial 22

II.1.5 Positionnement ou concept de la Marque 24

II.2 Le Marketing Territorial opérationnel : Le mix territorial 25

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Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

Partie B : Application des outils du Marketing territorial au Cas d'étude « Palais de Congrès

de Casablanca » 28

III. Etablissement du Diagnostic territorial 28

III.1. Diagnostic territorial à l'échelle du Pays 29

III.2. Diagnostic territorial à l'échelle Régionale et à l'échelle du Grand Casablanca

32

IV. Le Benchmark sur l'Attractivité du Grand Casablanca 34

IV.1 Marque WeCasablanca 34

IV.2 Benchmark attractivité territoriale de Casablanca 35

IV.3 Conclusion du diagnostic et du Benchmark 43

Partie C : Le Projet du palais de congrès au coeur de la démarche Marketing territorial. 44

V. Etude de Marché 44

V.1 Segmentation 44

V.2 Analyse des marchés des congrès- Demande 46

V.2.1. Analyse en Nombre d'événements et destinations 46

V.2.2. Analyse en termes de nombre moyen de participants 51

V.2.3. Analyse en termes de rotation 54

V.2.4. Analyse en termes de spécialité 54

V.2.5. Analyse en termes de lieux d'organisation 55

V.2.6. Analyse en termes de durée et fréquence des Réunions internationales 57

V.2.7. Analyse en termes de droits moyens d'inscription et dépenses par participant

par Réunion 58

V.2.8. Les conclusions 59

V.3 Analyse des marchés des congrès- l'Offre 59

V.3.1 Le Marché Français des centres et palais de congrès 60

V.3.2 Le Marché Espagnol des centres et palais de congrès 62

V.3.3 Le marché Sud-africain des centres et palais de congrès 63

V.3.4 Le marché Marocain des palais de congrès 63

V.3.5 Situation des MICEs à Casablanca 64

V.4 Analyse de l'environnement des marchés 65

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Palais des congres, un mode de valorisation pour un territoire ? Cas du palais de congrès de Casablanca

V.4.1 Identification des « opérateurs » de la filière 65

V.4.2 Critères de sélection des destinations 67

V.5 La position concurrentielle de l'offre MICE de Casablanca 68

V.6 Ciblages possibles 71

Partie D : Passage à une phase opérationnelle. 73

VI. Objectifs du projet 73

VII. Choix en termes de capacité 74

VIII. Eléments de chiffrage 74

IX. Le choix du Site 77

X. Le choix du mode de gestion. 78

Conclusion 81

ANNEXE I : Synthèse du diagnostic du Grand Casablanca 83

ANNEXE II : Les facteurs qui conditionnent l'attractivité de la Marque « Only Lyon » 91

ANNEXE III : Les indicateurs de synthèse relatifs à l'attractivité 92

ANNEXE IV : L'indice IGC (indice global de compétitivité) 94

ANNEXE V : Présentation détaillée de l'offre en Palais des congrès en France, Espagne,

Afrique du Sud et au Maroc 97

Bibliographie 107

Liste des Tableaux 110

Liste des Figures 112