II. La création d'un avantage concurrentiel
Le nombre d'évènements sportifs ne cesse de
croître, et malgré une situation sanitaire compliquée, de
nouveaux évènements comptent bien émerger pour une reprise
encore plus fulgurante du sport mondial. Cependant cette multiplication des
manifestations sportives, en plus des évènements mondiaux
incontournables et ne pouvant être concurrencés (Jeux-Olympiques,
Mondiaux de Foot), poussent les organisateurs à devoir adapter leur
organisation de manière à se démarquer des autres
évènements, grâce notamment à la création
d'avantages concurrentiels.
Pour définir cette approche d'avantage concurrentiel,
nous allons voir la notion de « Resource-Based View » adaptée
au milieu du Sport Management. Cette notion responsabilise le concept d'actifs,
c'est-à-dire l'association des ressources et compétences de
l'entreprise (selon Amit et Schoemaker, 1993), et le concept de
capacités dynamiques, soit les aptitudes de l'entreprise à
renouveler, augmenter et adapter ses compétences stratégiques
(Eisenhardt et Martin, 2000).
Tableau 1 - Identification des ressources et
compétences d'une organisation sportive Maltese, Lionel ; Danglade,
Jean-Philippe. 2014
L'ensemble des types de ressources de l'organisation sportive
va contribuer à la détermination de la stratégie qui sera
employée, en fonction de la combinaison des ressources dans le but
d'obtenir un fonctionnement durable et profitable.
Les organisations créent, développent et
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maintiennent leur avantage concurrentiel. La clé du
succès repose sur leur capacité à dynamiser leur
portefeuille d'actifs en les renouvelant et en exploitant au maximum le
potentiel de chaque ressource que ce soit au niveau sportif ou extra
sportif.
Le management efficace des actifs, dont l'exploitation
dépend des organisateurs, sera la source principale de la
création de l'avantage concurrentiel.
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Figure 2 - Le réseau de ressources
co-spécialisées d'une organisation sportive
Maltese, Lionel ; Danglade, Jean-Philippe. 2014
La construction du business model de l'évènement
est déterminé par les organisateurs en fonction de la dotation en
ressources et compétences des clubs et événements. En ce
sens, pour de nombreux auteurs dont Tapscott (2001) ou Hamel (2002) un business
model contribue à formaliser et expliciter les choix stratégiques
d'une entreprise quant à la configuration et au déploiement de
ses actifs.
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III. Business Models (modèle relationnel,
réputation, fan management)
Une fois les éléments mis en place dans le but
d'obtenir un avantage concurrentiel sur les autres évènements
sportifs, il est temps de définir le business model qui sera mis en
place pour la manifestation, en fonction de la base de ressource choisie et du
management des actifs possédés et non-possédés.
On distingue trois grands Business Models dans le milieu de
l'évènementiel sportif :
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