Memoire Online - Démarche qualité et performance des cabinets d'expertise comptable: cas d'Afrigroup consulting

J'adresse mes sincères remerciements au Dr Boniface SIMO, Chargé de cours à la faculté des Sciences Economiques et de Gestion à l'Université de DSCHANG. Il m'aura enrichi de par ses enseignements et par ses précieux conseils en tant que Directeur de mémoire.

Mes remerciements vont également à l'endroit de M. Patrice NONTAP SAADEU, Directeur Général d'AFRIGROUP CONSULTING qui m'aura permis d'effectuer mon stage professionnel au sein du cabinet Afrigroup Consulting GIE.

Je remercie également M. Bertrand YATCHEU auditeur comptable et responsable des stagiaires à Afrigroup Consulting qui a encadré ce mémoire et n'a cessé de m'enrichir avec ses conseils et son expérience.

Je remercie toutes les personnes qui m'ont aidé dans la réalisation de ce mémoire :

M. Fabrice KOUOMO Comptable à Afrigroup Consulting qui m'aura édifié par ses nombreux conseils tout au long de mon stage professionnel

Tous les stagiaires présents à Afrigroup pendant mon séjour avec qui j'ai eu des échanges constructifs qui m'ont permis de comprendre certains rudiments du travail

A ma chère mère TCHOUGUEN Claudine Marlyseépse DONFACK qui n'a cessé de me témoigner son amour et m'encourager incessamment dans la réalisation de ce mémoire et qui représente pour moi un modèle de femme au grand coeur

A ma tante et grande mère NYA Sidonie épse EBWELLE qui m'a toujours soutenu et m'encourager sur la voie de la réussite

A mes oncles : M. TCHOUFA Justin Bonasse pour ses encouragements et son soutien sans faille, lui qui m'a donné l'envie d'aimer l'école

M. TCHOUKEU Dénis Salvador qui n'a jamais cessé d'être là pour moi en m'encourageant à devenir un homme, et qui a contribué à la réalisation de ce mémoire, du début jusqu'à la fin

M. NJAJAH Claude qui a toujours répondu à mes appels dans les moments difficiles

Mes grandes soeursLeonelle et Chancelle qui m'ont toujours témoigné leur amour en priant pour que j'ai toujours du succès tout au long de mon parcours académique

A mes amis et frères Emeric Fekeng Tchuala, Axel Albert Mvetimbi, Thomas Nfonghen, François Melounou, Herman Beyene Belingue, Romanus Tchouala, Cédric Alfred Nameni et Stéphan Alomo mes frangins, pour leurs encouragements et leur générosité multiforme

LISTE DES ABREVIATIONS

RESUME

A l'occasion de notre stage au sein du cabinet Afrigroup Consulting, nous nous sommes rendu compte des dysfonctionnements qui empêchent le cabinet d'être performant en termes de qualité de service. Ce mémoire a pour objectif de proposer une démarche qualité qui permettrait à ce cabinet de relever le défi du meilleur service à la clientèle. Pour parvenir à cet objectif, nous nous sommes appuyés sur une recherche documentaire et à une évaluation interne des dysfonctionnements. Cette démarche nous a permis de détecter les causes de la mauvaise qualité de service et de faire des propositions quant à la mise en place d'une politique du personnel, d'une gestion administrative du cabinet et quant à la mise en place des procédures relatives à l'exécution des missions.

Il s'agit par exemple d'élaborer un plan de recrutement et s'assurer que ce dernier correspond aux objectifs du cabinet, de désigner un responsable informatique compétent qui doit constamment mettre à jour ses connaissances dans le domaine de l'informatique, et d'évaluer les risques inhérents à la mission par la prise de connaissance globale de l'entreprise.

ABSTRACT

On the occasion of our internship in the Afrigroup Consulting firm, we realized bugs that prevent the firm to be efficient in terms of quality of service. This thesis aims to offer a quality approach that would allow the firm to meet the challenge of better customer service. To achieve this goal, we relied on a literature review and an internal evaluation malfunctions. This approach allowed us to identify the causes of poor quality of service and to make proposals for the establishment of a personnel policy; administrative management of the firm and on the implementation of procedures related the execution of missions.
This is for example to develop a recruitment plan and ensure that it meets the objectives of the firm, to designate a competent IT manager who must constantly update their knowledge in the field of IT, and assess the risks inherent to the mission by taking the overall knowledge of the business.

INTRODUCTION GENERALE

Les cabinets d'expertise comptable sont à l'instar de toute entreprise humaine, en quête de performance et de réputation. Dans cette quête, la qualité est l'un des déterminants majeur du succès. La renommée ou la réputation d'un cabinet d'ingénierie et de conseil en management repose uniquement sur la qualité de ses services. C'est en effet sur le terrain, dans les cabinets, dans chaque mission que se construit la réputation de la profession. Le sujet répond donc à l'objectif même de la profession qui est de servir la société qui nous entoure, traduisant ainsi l'engagement de l'expert-comptable à fournir un service de qualité.

Pendant très longtemps et jusqu'à la fin de l'année 1970, la profession comptable au Cameroun a souffert de l'absence de réglementation et d'organisation. Ce vide juridique qui n'a trop que duré a été préjudiciable à plus d'un titre à une profession sensée jouer un rôle primordial dans l'encouragement de l'investissement et la transparence dans l'environnement de l'entreprise et des affaires. La dépendance des professionnels envers leurs clients, la certification des faux états financiers, la corruption et bien d'autres facteurs entrainant les mauvaises prestations de services dans les entreprises publiques et privées au Cameroun ont donnée naissance à l'organisation de la profession à travers les actes suivant :

- Acte N°4/70-UDEAC-133 du 27 Novembre 1970 portant statut des experts comptables et comptables agrées ;

- Acte N°5/82-UDEAC-324 portant adoption des dispositions relatives au commissariat aux comptes et à l'expertise judiciaire en comptabilité ;

- Acte N°6/87-UDEAC-14 du 18 Décembre 1987 portant modification des articles 17 et 20 de l'acte N°4/70-UDEAC-133.

C'est au regard de la situation décrite ci-dessus, des pressions concurrentielles que subissent nos marchés et de plusieurs constats faits relatifs à la qualité lors du stage effectué à Afrigroup Consulting que nous nous fixons comme objectif dans cette investigation, de proposer de véritables stratégies de développement de nos cabinets. Ainsi une démarche qualité bien menée permettra de :

Ø Rehausser la qualité des prestations sur le plan technique, organisationnel et relationnel ;

Ø S'acquitter dans les règles de l'art de ses différentes responsabilités envers :

Dans un numéro spécial de la revue SIC-Juin 1983, on relève les propos de Monsieur Francis Windsor « Toute profession, à fortiori la nôtre qui s'exerce de façon libérale se juge par la qualité de ses prestations. Aux yeux de nos clients et d'une façon plus large, du public, cette qualité doit être pleinement reconnue. Pour cela, il est nécessaire d'offrir des garanties »

De ces propos, on peut comprendre que, la qualité ou la culture « d'assurance qualité » est un thème à l'ordre du jour, non pas qu'il soit nouveau, bien au contraire, mais parce qu'elle est devenue un enjeu majeur, répondant à une nécessité stratégique pour l'ensemble des entreprises.

Lors du stage effectué à Afrigroup Consulting, et grâce à une évaluation interne des pratiques courantes, une enquête auprès des collaborateurs et à une recherche documentaire, nous avons relevé un certainnombre d'insuffisances liés à la gestion du personnel, à l'administration du cabinet, et à l'organisation des missions. Ces insuffisances ont trait aux retards observés dans les obligations déclaratives mensuelles des clients, au manque d'un manuel de procédures décrivant concrètement l'organisation comptable du cabinet, l'absence de procédures formalisées de résolution des problèmes techniques et éthiques qui surgissent pendant l'exécution des missions. Tous facteurs de non qualité relevés nous ont permis d'intituler notre travail sous le thème de : « Démarche qualité et performance descabinets d'expertise comptables », avec pour objectif d'élaborer des procédures qui permettrait au cabinet Afrigroup de relever le défi du meilleur service à la clientèle.

Il est donc question dans ce mémoire de voir comment le cabinet AFRIGROUP CONSULTING serait plus performant avec la mise en place d'une démarche qualité, celle-ci étant appréhendée selon Claire Bessède^1(*) comme : « la satisfaction à la conformité des clients ». Pour répondre à cette question, le présent travail est organisé de la manière suivante :

- L'objectif du chapitre 1, sera de présenter la structure dans laquelle nous avons effectué notre stage, à savoir le cabinet d'ingénierie et conseil en management AFRIGROUP CONSULTING ainsi que les différentes activités que nous avons menées au sein de celui-ci ;

- Le deuxième chapitre est consacré au diagnostic de l'existant, dont l'objectif sera de déceler des pratiques courantes en terme de qualité;

- Le troisième chapitre nous permettra de décrire notre démarche qualité telle que voulue par la norme ISO 9001 à fin de se référer à celle-ci en cas de survenance de risques ;

- Dans le chapitre 4 il s'agira de proposer un ensemble de politiques et procédures afin de pallier aux dysfonctionnements relevés au sein du cabinet AFRIGROUP CONSULTING,

- En fin nous proposerons en guise de chapitre 5 en ensemble de dispositions en vue de rendre applicable la démarche proposée.

CHAPITRE I : PRESENTATION D'AFRIGROUP CONSULTING ET DEROULEMENT DU STAGE

Dans ce chapitre, il s'agira de présenter la structure dans laquelle nous avons effectué notre stage et de s'exprimer sur le déroulement en précisant les acquis et les limites liés au stage

1-1 Présentation générale du cabinet Afrigroup Consulting

Pour présenter le Cabinet, nous allons passer par son historique, sa structure et son fonctionnement.

1-1-1 Historique, évolution, situation juridique et fiscale, activités et missions

a- Historique et évolution

Le cabinet AFRIGROUP CONSULTING est un groupement d'initiative commune : il est donc l'oeuvre de plusieurs personnes. Situé dans la ville de Douala au feu rouge Bessengue en face de l'ancien cinéma Eden plus précisément au lieu-dit carrefour des « trois morts », Afrigroup a été créé en 2002 par des personnes exerçant des professions libérales (experts comptables et comptables) et ayant une expérience significative en management, en audit, expertise comptable acquise notamment dans les cabinets internationaux. Le Cabinet Afrigroup a su valoriser ses compétences au fil du temps et atteindre aujourd'hui sa vitesse de croisière. D'une clientèle réduite à ses débuts à une clientèle élargie et surtout plurisectoriel, le Cabinet est en pleine expansion et se sent globalement à son aise dans le secteur dans lequel il évolue ; celui de l'ingénierie et du conseil en management. De nos jours, beaucoup de défis se présentent à lui notamment celui de confirmer son rôle social de formateur des jeunes talents aux métiers du management et de la Finance, ainsi que celui de pérenniser son offre de service de qualité à des clients de plus en plus nombreux, exigeants et diversifiés

b- Situation juridique et fiscale

DENOMINATION SOCIALE	AFRIGROUP CONSULTING
SIEGE SOCIAL	DOUALA-BESSENGUE
ADRESSE	BP 3062 DOUALA TEL : 33 40 30 33
ANNEE DE CREATION	2002
OBJET SOCIAL	INGENIERIE ET CONSEIL EN MANAGEMENT
FORME JURIDIQUE	GROUPEMENT D'INTERET ECONOMIQUE
CAPITAL	/
IMMATRICULATION AU RCCM	04/01-02
NUMERO DU CONTRIBUABLE	M1001000137141
LOCALISATION	DOUALA FACE CINEMA EDEN
EMAIL	cabinetafrigroup@yahoo.fr

Après avoir vu la genèse et l'évolution du Cabinet, nous allons présenter son portefeuille.

c- Le portefeuille d'activités du cabinet

Le Cabinet travaille pour le compte de plusieurs structures dont on peut avoir :

Il s'agit des clients dont le Cabinet procède au contrôle de sa comptabilité et sa gestion. On peut citer :

d- Les missions d'Afrigroup

i) Assistance comptable, et fiscale :

- Prise en charge de la logistique comptable, financière, administrative, fiscale et sociale de l'entreprise ;

- Établissements des comptes, des consolidations, paie, déclarations fiscales et sociales ;

ii) Audit

- Missions contractuelles d'audit portant sur la sincérité dans l'appréciation et le suivi des éléments d'actif et du passif ;

- Mission de diagnostic : opinion sur l'organisation comptable et financière, les systèmes de gestion y compris les systèmes d'informations ;

- Autres missions d'audit : audit d'acquisition et de cession, audit stratégique.

iii) Contrôle de gestion

Assistance à la gestion et au pilotage d'entreprises, mise en place d'outils de gestion adaptés (prix de revient, indicateurs, Reporting, tableau de bords) intégrant l'ensemble des aspects financiers.

iv) Montage des projets

v) Formations

L'historique du Cabinet ainsi achevé, nous allons à présent nous pencher sur sa structure et son fonctionnement.

1-1-2 Structure et fonctionnement du cabinet

Analyser une entreprise, c'est être capable d'entrevoir les composantes, d'en décrire les éléments et de comprendre comment ceux-ci s'articulent dans son ensemble. La mise au point des structures est une préoccupation depuis FAYOL. Il sera question pour nous de présenter la structure du Cabinet d'une part et son fonctionnement d'autre part.

a- La structure d'Afrigroup Consulting

i) L'organigramme

L'organigramme est ce qui décrit les relations des différents services entre eux et les liaisons hiérarchiques existantes entre les chefs de différents niveaux. Les travaux de CHANDLER (1962)^2(*) sur la dynamique de la relation entre la stratégie et la structure montrent qu'il existe trois principales formes d'organisation à savoir : l'organisation par fonction au sens large, l'organisation par division et l'organisation matérielle ou par projet. Nous retrouvons à Afrigroup une structure par fonction, caractérisée par un regroupement des tâches selon le critère de la spécialisation. L'organigramme du Cabinet est disponible en annexe 1 et on peut y clairement voir la présence :

ii) Les attributs

Ø Le Directeur Général (DG)

Il oriente la politique générale du Cabinet, établit l'échelle des priorités et contrôle en amont les travaux effectués en aval par les collaborateurs.

Ø La Secrétaire

Elle est chargée de la rédaction de l'ensemble des correspondances administratives du Cabinet ainsi que la réception des courriers.

Ø Le Superviseur

Le superviseur surveille l'effectivité du travail au cabinet et s'occupe de la bonne application des obligations internes et externes du Cabinet.

Ø Les collaborateurs

Ils sont chargés du traitement des dossiers du Cabinet selon les instructions données par le Directeur Général.

Ø La salle de formation

C'est le lieu où sont formés les stagiaires académiques. Nous avons élucidé l'organigramme et les différentes fonctions du Cabinet. La présentation de l'organigramme qui est une représentation graphique nous a permis de voir la répartition des tâches, les niveaux hiérarchiques et les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles existant entre les services du Cabinet.

a- Fonctionnement du cabinet

Pour réaliser ses activités, le Cabinet Afrigroup Consulting comme toute société, a besoin des ressources humaines, matérielles et financières afin d'assurer un meilleur rendement.

i) Ressources humaines

Afrigroup a un directeur général à sa tête, lui-même est entouré de cinq (5) employés permanents dont trois (3) collaborateurs, un (01) superviseur et une (01) secrétaire dont les rôles ont été cités plus haut. Il est également entouré de nombreux stagiaires professionnels et académiques qui constituent dans une certaine mesure une main d'oeuvre saisonnière.

ii) Ressources financières

Les ressources financières proviennent essentiellement des honoraires reçus des clients du fait des prestations offertes.

iii) Ressources matérielles

Pour atteindre ses objectifs, Afrigroup dispose d'une gamme très variée de matériels adéquats. Nous pouvons compter un véhicule de transport pour ses collaborateurs, des micro-ordinateurs, un bâtiment qui abrite ses bureaux, des meubles, du matériel de bureau et de communication.

b- Environnement du cabinet

i) Environnement interne

Sur le plan interne, le cabinet ne traite qu'avec les clients présents dans son portefeuille

ii) Environnement externe

Ø Les sous-traitants

Certaines activités sont plutôt menées par des sous-traitants car le cabinet n'a pas un personnel requis pour ce type de service. Il s'agit de :

- Conception des systèmes d'information de gestion (diagnostic, conception, implantation) ;

Ø Les divers fournisseurs

Ø La banque

Ø L'Etat

1-2 Déroulement du stage

A notre arrivée, nous avons été accueilli par le chef de service d'Afrigroup qui à la suite d'un entretien qu'il nous accordé, nous a présenté les différents services existants. Après quoi nous avons été envoyés en salle de formation pour accueil, installation et insertion. Durant notre stage académique nous nous sommes frottés aux activités diverses relevant de la compétence du cabinet qui nous ont permis de relever plusieurs difficultés.

1-2-1 Activités menées

Notre passage à Afrigroup s'est matérialisé par l'exercice des tâches qui nous ont été attribuées dès notre affectation en salle de formation. Nous avons ainsi participé aux activités d'assistance, et à quelques activités de formation.

a- En interne

i) La prise en charge intégrale du dossier comptable

Afrigroup assure l'assistance partielle ou intégrale de ses clients en fonction de la demande ou du contrat qui le lie à ces derniers dans les domaines comptables. Durant le stage, nous avons assisté aux activités de traitement informatisé des données comptables, de traitement informatisé des salaires et de confection des états financiers de fin d'année.

v Traitement informatisé des données comptables

Le cabinet dispose d'un progiciel de traitement des données comptables en l'occurrence SAGE SAARI utilisé ici pour la production des livres comptables légaux tels que : le journal, le grand livre, la balance des comptes et les états financiers et bien d'autre. Une fois les pièces comptables remis au cabinet, dans un premier temps notre travail aconsisté à saisir les données pré- comptabilisées sous la supervision d'un assistant. Puis progressivement, on nous a permis de faire à la fois la pré-comptabilisation et la saisie, le contrôle revenant à l'assistant du Directeur. Ce logiciel permet également aux entreprises de mieux gérer leurs stocks de marchandise et d'avoir une maitrise des ventes de leurs produits à travers « la gestion commerciale ».On a entre autre procédé à :

- L'enregistrement des opérations courantes de SOGECO, dans le progiciel SAGE SAARI comptabilité 100 ;

- Enregistrement des factures d'achats (journal des achats), de ventes et prestations de service (journal des ventes), des déclarations mensuelles d'acompte d'IS de TVA des retenues fiscales et sociales sur salaire des mois de janvier à septembre (journal des opérations diverses) d'Abucoms dans le logiciel SAGE SAARI comptabilité 100 ;

- L'archivage et classement des factures dans les chronos après qu'elles aient été enregistrées ;

- Centralisation des écritures de paie (journal des opérations diverses) et règlement (journal de caisse) des entreprises GHS et SAO dans le progiciel SAGE SAARI ;

- Etablissement de l'état de rapprochement bancaire de l'association CEDA 95 et centralisation des écritures

v Le traitement informatisé des salaires

Grâce au progiciel « EASY PAIE/GESTEL » et du logiciel Excel, Afrigroup assure la sous-traitance de la paie de certains clients et est par conséquent tenue de produire des documents légaux de la paie exigés par l'administration fiscale notamment les bulletins de paie, les journaux et fiches individuelles de paie, les DIPE mensuel et annuel. On a procédé à :

- Etablissement de l'état de paie des entreprises GHS, SAO dans le logiciel Excel;

- Montage de la fiche de pointage des employés de la société SAO sur Excel et établissement des bulletins de paie sur EASY PAIE

v Les activités fiscales

La fiscalité peut se définir comme un ensemble de lois et meures destinées à financer, par l'impôt le trésor d'un Etat. A travers cette définition, il ressort qu'à la fin d'une certaine période (mois ou trimestre) chaque contribuable selon son régime fiscal d'imposition devrait produire des déclarations spontanées auprès de l'administration fiscale.

Cependant, certaines entreprises s'abstiennent de produire eux-mêmes les dites déclarations et le feront par le biais d'un conseil. Ainsi, Afrigroup est amené à procéder aux déclarations fiscales des contribuables (ses clients) auprès de l'administration fiscale. De ce fait, il nous est toujours important d'examiner minutieusement les documents de base mis à notre disposition par les contribuables et servant à l'établissement des déclarations mensuelles ou trimestrielles, ceci afin de ne garantir aucun risque de redressement fiscal.

En effet, Afrigroup continue son assistance fiscale auprès de son client lorsque celui-ci encoure au contrôle fiscal de tout ordre. Nous nous tenons proche de l'entreprise pour la représenter auprès de l'administration fiscale afin de défendre le dossier soumis à la vérification. On a entre autre procédé au :

- Remplissage des fiches de déclaration de la T.V.A (taxe sur la valeur ajoutée) et d'acompte d'IS (impôt sur les sociétés) d'Evergreen ;

- Télé déclaration des contributions sociales d'Evergreen^3(*) sur le site de la CNPS.

b- Sur le terrain

Durant notre stage effectué à Afrigroup, on ne s'est pas contenté d'être dans les locaux mais nous avons effectué sur le terrain les différentes missions qui nous ont été confiées. Il s'agit :

i) Du dépôt des déclarations des retenues salariales d'acompte d'IS d'Afrigroup Consulting au centre des impôts de Bonanjo à Douala plus précisément à la cellule de gestion des professions libérales et de l'immobilier(IFU4) ;

ii) Du dépôt des déclarations des retenues salariales et d'acompte mensuels d'Evergreen au CIME (centre des impôts des moyennes entreprises) sis à Bonanjo Douala ;

iii) Du dépôt des fiches de télé-déclaration des contributions sociales à la CNPS de Bonanjo à Douala

iv) Nous avons également assisté en compagnie d'un collaborateur du cabinet à la séance des travaux de contrôle sur pièces de la DSF des établissements DEGA qui est une station-service, au centre des impôts d'AKWA situé derrière l'hôtel la falaise.

Il ne s'agit pas seulement de présenter un mémoire au terme d'un stage académique, mais également de dire en quoi le stage nous a été bénéfique. C'est pourquoi le point suivant traite de ce sujet.

c- Apports du stage et insuffisances ou problèmes rencontrés.

i) Apports du stage

Le stage académique qui s'est déroulé 21 Septembre 2015 au 1^er Décembre 2015 nous a permis de toucher du doigt le fonctionnement des entreprises prestataires de services tels que les cabinets comptables ; de voir la responsabilité juridique, sociale et fiscale qui incombe les cabinets dans la réalisation de leurs tâches quotidiennes ; de comptabiliser les opérations dans les différents progiciels de comptabilité.

v Sur le plan général

Nous avons été marqué par l'accueil qui nous a été réservé, par l'atmosphère de convivialité qui y règne et par la sympathie de tous les employés et stagiaires ; l'ardeur de chacun au travail ; les échanges de connaissances permanentes sans complexe d'infériorité et en toute circonstance. Cette ambiance nous a permis de donner le meilleur de nous-même et de nous évaluer.

v Sur le plan académique

Ce stage nous a offert l'occasion de compléter les connaissances acquises dans divers cours théoriques. Ainsi, nous avons pu cerner certains aspects des cours qui nous semblaient flous.

v Sur le plan professionnel

Il est à noter que ce stage sur le plan professionnel nous a permis d'approfondir nos connaissances intellectuelles par la compréhension des pratiques comptables et fiscales plus précisément sur le contrôle fiscal, le fonctionnement des cabinets comptables. De plus, le contact avec les professionnels d'Afrigroup nous a édifié sur l'esprit d'éveil, de patience et la capacité à comprendre et à analyser les situations par le développement de la culture d'entreprise.

v Sur le plan de l'entreprise

Au niveau de l'entreprise, le bon climat qui y règne a facilité notre insertion et par conséquent, notre contribution à faire d'Afrigroup, un cabinet de référence tout d'abord sur le plan régional, ensuite national et enfin international. Ceci montre notre capacité d'intégration dans notre groupe de travail. Notre satisfaction serait alors de taille que si, Afrigroup examine nos suggestions afin d'en tirer profit.

ii) Insuffisances observées lors de notre stage

Pendant la durée du stage, nous avons pu identifier un ensemble de problèmes et de manquements susceptibles de paralyser la qualité des prestations de service fournit par le cabinet Afrigroup Consulting à sa clientèle et réduire par la même occasion sa croissance. Il s'agit de la mauvaise gestion du temps de travail dans les dossiers des clients, des retards dans les déclarations fiscales et sociales des clients, bref des problèmes concernant son management dans l'ensemble. Ainsi dans la suite de ce travail, nous développeront en profondeur les éléments de non-qualité présentent dans le cabinet Afrigroup Consulting qui nous permettrons d'exposer par la suite notre démarche qualité comme solution à ces facteurs.

Au terme de la présentation du cabinet dans lequel nous avons pris connaissance avec la réalité du monde professionnel, à travers les taches et les missions qui nous ont été affectées, il ressort que le cabinet Afrigroup Consulting dispose d'un grand portefeuille client, dont les différents collaborateurs s'efforcent à fournir la meilleure prestation au quotidien. Mais les insuffisances relevées risquent de compromettre la qualité de ces prestations, disfonctionnements qui seront d'ailleurs développés au chapitre 2.

CHAPITRE II : FACTEURS DE NON-QUALITE INHERENT A AFRIGROUP CONSULTING

Afin de mieux cerner les causes de non-qualité au sein du cabinet AFRIGROUP CONSULTING, le présent chapitre nous permettra de distinguer trois facteurs en fonction de leur origine :

2-1 Causes de non-qualités afférentes au personnel

Dans un cabinet d'expertise comptable, le personnel technique constitue la principale ressource du cabinet et par conséquent, les frais du personnel représentent l'essentiel des frais d'exploitation engagés. Afin de subsister dans un contexte concurrentiel pluridimensionnel, les cabinets qui souffrent d'une structure plus ou moins fragile tendent à réduire les coûts des missions en se lançant dans une guerre des prix sans fin au détriment de la qualité des travaux.

Le cabinet se trouve ainsi toujours confronté au même obstacle : gérer le temps des collaborateurs de façon à rentabiliser au maximum ses missions. Ce souci de gain rapide conduit le plus souvent à une surcharge de travail pour les collaborateurs qui se répercute sur la qualité des missions. Au sein du cabinet Afrigroup, les éléments de non-conformités relatifs au personnel ont été subdivisés en trois groupes :

a- La gestion du temps de travail

§ Les retards ont été observés dans les obligations déclaratives mensuelles d'es client au cours du mois d'octobre. Il s'agit en effet des déclarations de TVA, des retenues sur salaires et d'acompte d'IS qui doivent s'effectuer au plus tard le 15 de chaque mois. Ces retards ont donné lieu aux pénalités que le client à refuser de régler ce qui a causé un trou dans la trésorerie du cabinet. Bien plus certaines opérations comptables ne sont pas enregistrées au jour le jour, constituant ainsi une accumulation des tâches ;

§ L'arrivée tardive des documents comptables des clients situés hors du lieu de siège du cabinet.

Rappelons que les collaborateurs submergés de travail, quel que soit leur niveau de compétence, ont toujours le sentiment d'être sous-payés et cherchent la première occasion pour quitter le cabinet à la recherche de meilleures conditions de travail. Cette situation se répercute également sur les relations du cabinet avec ses clients. Généralement ces derniers n'apprécient guère les changements fréquents des collaborateurs en charge de leur dossier. Par ailleurs la surcharge de travail prive les collaborateurs de la possibilité de développer leurs connaissances et de là, leur compétence alors que le développement du cabinet dépend essentiellement de la formation permanente.

b- La formation permanente

§ AFRIGROUP ne dispose pas d'une politique écrite concernant la formation permanente ;

§ En plus il y'a absence d'une documentation technique variée pour les collaborateurs qui n'ont pas le même niveau de formation ;

§ Relevons aussi le manque de procédure de mise à jour des connaissances techniques et professionnelles des collaborateurs.

c- Affectation

§ Absence d'une politique de rotation du personnel pour les misions récurrentes ;

§ Délégation des missions aux collaborateurs qui n'ont pas la maitrise parfaite des connaissances techniques suffisantes par rapport à la mission. Ainsi, le cabinet a confié le retrait de la patente d'un de ses clients à un stagiaire qui a eu du mal à la retirer. Cette lenteur a entrainé le mécontentement du client.Bien plus nous avons eu la chance d'assister le 21 Octobre 2015 à un contrôle sur pièces de la DSF d'un client du cabinet en compagnie d'un collaborateur, et les réponses de ce dernier aux interrogations de l'inspecteur vérificateur présentaient des limites, limites qui pourraient conduire à un redressement fiscal à tort du client. Cette situation est déjà arrivée à un client du cabinet Afrigroup.

d- Evaluation du rendement

Lors de notre passage à Afrigroup, nous avons constaté que le directeur général était souvent après ses collaborateurs pour qu'ils achèvent rapidement les tâches qui leur ont été confiées. Ceux-ci n'ont jamais été évalué sur leur rendement et le directeur se plaint souvent de l'ensemble de ses collaborateurs, pourtant il y'a un manque d'outils pour l'évaluation des candidats à l'embauche.

2-2 Causes de non-qualité afférentes à l'administration du cabinet

L'administration est une tâche qui incombe à la direction du cabinet. Cette dernière doit mettre en oeuvre les différentes politiques et procédures et veiller à leur application par tous les membres du cabinet. Ici les problèmes de non-qualités ont diverses origines :

§ Les ressources matérielles : Le matériel informatique à Afrigroup est défectueux et insuffisant ainsi le logiciel GESTEL utilisé pour gérer la paie des employés des clients du cabinet présente des inconvénients quant au calcul de la durée d'ancienneté. Celle-ci est faussée et on est toujours obligé de revenir vérifier et exporter dans le logiciel Excel pour la corriger. Cette situation a entrainé la perte d'un client important du cabinet (BETI SARL) dont son directeur s'est plaint du mauvais calcul de la durée d'ancienneté d'un de ses employés en renvoyant son bulletin au cabinet. De plus le même directeur a renvoyé les bulletins de paie d'autres employés pour problème de saut de page.

Les ordinateurs présents au cabinet AFRIGROUP pour l'exécution des tâches sont défectueux et ralentissent le travail car le personnel n'est pas occupé en plein temps. L'inadaptation de l'outil informatique au volume et à la nature des données traitées ainsi que les problèmes de sauvegarde à Afrigroup constituent une source de non-qualité qui a entrainéune diminution de la production ainsi que les pertes de données et une absence de sécurité.

§ Le manque d'un manuel de procédure décrivant concrètement l'organisation comptable du cabinet, garantissant l'uniformité des méthodes de travail au sein du cabinet AFRIGROUP et facilitant les contrôles et la supervision des travaux constitue un facteur de non-qualité

§ Il y'a absence d'une procédure d'archivage et de destruction des dossiers. Le cabinet avait besoin d'un carnet de paie relatif à ses employés datant de 2002 et n'a pas pu entrer en possession de ce document même après avoir cherché dans tous les chronos présents au cabinet.

2- 3 Causes de non- qualité afférentes à l'organisation des missions

La profession libérale attache une importance primordiale aux diligences relative à l'exécution des missions. La responsabilité de l'expert-comptable étant une obligation de moyen, le respect des règles professionnelles en matière d'acceptation de planification d'exécution et de supervision des missions constituent pour lui la seule garantie de la qualité de ses prestations. S'agissant de cet aspect, les causes de non-qualité afférentes au cabinet Afrigroup découlent en effet du non-respect par les collaborateurs des normes professionnelles relatives à l'exécution des missions, notamment :

§ La défaillance au niveau de la documentation des travaux et de l'organisation des dossiers de travail ;

§ L'absence de procédures formalisées de résolution des problèmes techniques et éthiques qui surgissent pendant l'exécution des missions.

La démarche qualité objet de notre étude trouve son fondement dans l'existence d'importants facteurs de non-qualité suscités mais ceux-ci peuvent être corrigés pour atteindre des résultats.

2-4 Résultats attendus après la correction des facteurs de non-qualités

Les résultats attendus d'une amélioration des pratiques courantes au sein du cabinet Afrigroup peuvent être :

- Le cabinet devient compétitif répondant ainsi efficacement à la concurrence ;

- L'augmentation du rendement et l'amélioration de l'image de marque du cabinet ;

- La possible obtention d'une certification internationale de la qualité par la norme ISO 9001.

Au terme de cette évaluation, au sein du Cabinet Afrigroup Consulting, il ressort que celui-ci présente des dysfonctionnements au niveau du personnel, de l'administration du cabinet et de l'organisation des missions. Avec une amélioration de ces insuffisances, les retombées peuvent être effectives et pour y parvenir, il convient de présenter une démarche qualité pour pallier à ces problèmes.

CHAPITRE III: DEMARCHE QUALITE COMME POUVANT AMELIORER LES PERFORMANCES D'AFRIGROUP

La qualité n'est pas due au hasard, elle doit être planifiée. La démarche qualité est une démarche systémique dont l'élaboration et la mise en oeuvre nécessite l'élaboration d'un certains nombres de mesures, de façon à rendre applicable ladite démarche et assurer sa continuité.

L'objectif de ce chapitre est de proposer une méthodologie à suivre par tout cabinet d'expertise comptable intéressé par une démarche qualité. De prime à bord, l'exploitant d'un petit cabinet pourra croire qu'il profitera peu de la mise en application d'un SCQ. En réalité, tous les cabinets, petits ou grands devront se doter d'une démarche qualité pour survivre dans le climat concurrentiel d'aujourd'hui.

Nous avons jugé utile de nous inspirer de la démarche qualité type ISO 9000, en ce qui concerne notamment la préparation, la mise en place et le suivi du SCQ et ce, afin de permettre aux professionnels qui souhaiteraient éventuellement conduire leurs efforts qualitatifs vers l'obtention du label ISO, d'en tracer les premières ébauches.L'annexe 2 nous présente le référentiel ISO 9000 pour le management de la qualité.

Après une revue de la littérature et une présentation des limites de la démarches qualité classique, ce chapitre présente un exemple à adopter pour organiser un système contrôle qualité et en expose les trois grands étapes :

3- 1 Revue de la littérature

3-1-1 Bref historique de la qualité

Auguste Compte disait : « On ne connait bien une science que lorsqu'on en connait l'histoire »

L'histoire montre que la recherche méthodique de la qualité n'est pas récente. Sans remonter jusqu'au code d'Hammourabi^4(*), l'histoire est jalonnée de règles édictées par les pouvoirs étatiques ou par les professionnels eux-mêmes.

La qualité est devenue une discipline d'étude et d'action avec la révolution industrielle à la fin du XIX siècle. Son objectif principal a été la conformité des produits livrés avant de s'orienter, plus tardivement vers la satisfaction des clients. Avec le temps, les techniques et les approches utilisées pour atteindre cet objectif se sont transformées et enrichies. Les pionniers dans cette démarche furent les Etats-Unis et le Japon.

Les Etats-Unis ont cherché à étendre au secteur civil leur norme de qualité de fabrication des matériels militaires de la seconde guerre mondiale. Le contrôle doit porter désormais sur les modes d'organisation des entreprises et non plus directement sur les pièces fabriquées. En 1949, un vaste programme de formation américain va permettre à Deming^5(*) et Juran^6(*) d'initier des cycles d'enseignements aux démarches qualité. En 1961Philip Crosby conçoit au sein d'une entreprise spécialisée dans l'aérospatiale, la méthode « Zéro défaut » en mettant l'accent sur la place de l'homme dans l'obtention de la qualité.

Au Japon, la nécessité de reconstruire l'industrie et l'économie d'après-guerre justifie la création de la Japanese Union of Scientist and Engeneers, structure destinée à aider les entreprises nippones à se relever. Elle va s'appuyer sur les théories de Deming. En 1962, le cercle qualité est créé à la Japan TelephoneCorporation. L'expérience de ces groupes de réflexion va être étendue à tout le Japon. Cette approche s'est progressivement institutionnalisée sous le terme d'amélioration continue de la qualité. Cette même année, Kaoru Ishikawa^7(*) édite un manuel sur la maitrise de la qualité (Martinez, 2001).

Le contexte dans lequel évolue l'entreprise a été déterminant pour l'intégration de la démarche qualité dans leur système de pilotage. Il faut citer ici notamment les crises économiques, la concurrence liée à l'internationalisation des échanges et l'élévation du niveau d'éducation et de qualification professionnelle.

Dans le courant des années soixante-dix, la poursuite du développement des démarches qualité a consisté à intégrer cette dynamique d'amélioration comme une dimension centrale du management des entreprises. La prise en compte des attentes et de la satisfaction des clients, la recherche d'une valorisation économique de la démarche qualité deviennent un enjeu essentiel. La qualité constitue une des bases de la réussite des entreprises compétitives : on parle alors de management par la qualité totale.

Avec la structuration du champ de la qualité et son internationalisation ; les entreprises ont cherché une reconnaissance de leurs efforts en matière d'amélioration de la qualité par l'élaboration de référentiels. A partir de 1979, un tournant décisif est pris au niveau international avec le lancement par l'International Organisation for Standardisation (ISO) pour définir les normes internationales de qualité. Les normes de la série ISO 9000^8(*) naissent en 1987.

La qualité a donc traversée des siècles. Les démarches méthodiques qui la composent ont évolué du simple contrôle à posteriori de la qualité à l'assurance de la qualité, de l'amélioration continue à la qualité totale.

Cette évolution a permis sa diffusion vers le secteur des services. Plus récemment ces démarches ont commencé à gagner les organisations non marchandes dont le secteur des professions libérales telles que l'expertise comptable, le conseil fiscal, l'audit, le commissariat aux comptes et bien d'autres...

3 -1-2 Description de la démarche qualité classique et limites

Après avoir présenté de manière sommaire la genèse de la qualité et de la démarche qualité, présentons les caractéristiques de cette dernière avant son passage à la démarche qualité fonctionnelle.

La démarche qualité classique ou normative est centrée sur la conformité au référentiel ou au modèle : son plan de travail est centré sur la formalisation de l'organisation et des processus conformément aux demandes du référentiel. Son fonctionnement du système de management qualité, les audits internes sont axés sur la conformité et à la gestion des procédures.

Dans la démarche classique, le fait de tout centrer initialement sur la norme et la formalisation donne dès le départ une image de formalisme et de faible utilité pratique, ce qui crée une faible adhésion qui sera difficile à lever ensuite. Le personnel ne peut comprendre que l'on passe tant de temps à décrire les processus sans résoudre les dysfonctionnements.

L'amélioration est en outre ensuite difficile car les dysfonctionnements n'ont pas été clairement identifiés au préalable et les décisions de direction n'ont pas été prises au début, d'autant plus que ces dysfonctionnements sont souvent complexes et impliquent de nombreux services.

La conséquence est généralement un désintérêt des services et le responsable qualité doit souvent mener la démarche avec très peu d'appui, y compris de la part de la direction.

Bien plus, Christian Doucet^9(*) dans « Comparaison entre la démarche qualitéfonctionnelle et la démarche normative » 2014, explique que la démarche classique est taylorienne, c'est-à-dire qu'on fixe des objectifs, puis des procédures et les personnels doivent suivre strictement ces procédures, ce qui est vérifié par des contrôles, des indicateurs, des audits ; tout ceci étant contraignant et rigidifiant.

Sur un tout autre plan, les procédures des démarches normatives sont descriptives et sont peu utiles aux personnels. Elles sont donc peu utilisées et dorment dans les tiroirs. Les autres services s'impliquent peu et le responsable qualité s'adonne essentiellement à la gestion documentaire.

La démarche classique suivant des indicateurs qualité spécifiques, souvent peu importants et sans relation directe avec les objectifs opérationnels de l'entreprise, nous présenterons à la suite de cette partie une démarche qualité pratique et fonctionnelle répondant aux problèmes actuels des cabinets

3-2: Présentation d'un système qualité pouvant améliorer les performances d'Afrigroup

La démarche qualité proposée repose sur le principe de la roue de Deming encore appelé méthode PDCA. Cette méthode a été popularisée dans les années 1950 par ce dernier. Le principe est d'enchainer successivement ses quatre phases afin de s'inscrire assurément dans une logique d'amélioration continue. Cette roue se présente comme suit :

3 -2-1 Phase de conception et de planification (PLAN)

Cette phase préparatoire consiste à présenter au personnel l'intérêt de l'adoption d'une démarche qualité. Il convient de lui expliquer les avantages d'une telle démarche, de l'informer et de le sensibiliser sur les évènements et les travaux qui en découleront. L'implication du personnel et sa participation au processus d'élaboration et de mise en oeuvre du système contrôle qualité est indispensable quel que soit la structure du cabinet, car la réussite de la démarche en dépend.

a - Engagement de la direction du cabinet

L'expert-comptableexerçant à titre individuel ou les associés dans le cadre d'une société d'expertise comptable doivent obligatoirement à la démarche qualité et doivent être convaincus des avantages que présentera une telle démarche pour le cabinet. Par ailleurs, la direction doit être consciente de l'effort considérable qu'exigeront sans doute la mise en place et la gestion du système qualité.

Le rapport coût/avantage de la démarche peut être difficilement apprécié à court terme. Ce n'est qu'au fil du temps, avec l'amélioration de la qualité des services du cabinet que celui-ci pourra vraiment quantifier les avantages du système mis en place. En effet, la réputation accrue du cabinet permettra non seulement la conservation des clients actuels qui auront tendances à demander des services additionnels mais permettra d'accroitre son portefeuille clients.

La démarche qualité est loin d'être un projet momentané. Il s'agit d'un projet qui détermine l'orientation futur du cabinet. Par conséquent l'engagement de la direction doit être constant. Sans cet engagement, la démarche qualité sera illusoire et la permanence du SCQ ne sera pas assurée dans le temps.

b- Documentation des objectifs

La démarche qualité vise en premier lieu à assurer le respect des normes professionnelles. De ce fait il s'avère nécessaire de disposer d'une documentation précise sur les objectifs du système à mettre en place exposant les normes de pratiques que l'on vise à atteindre qui, de tout évidence, convergent vers les normes et principes déontologiques de la profession. Quel que soit la taille du cabinet, cette documentation permettra d'une part, de s'assurer que la politique générale d'un cabinet est bien comprise, et d'autre part, de mesurer le rendement du système mis en place.

La direction du cabinet doit donc manifester sa volonté de s'engager dans une démarche qualité par écrit et constituer ainsi la charte qualité. Pour être opérationnelle et applicable par tous, la charte qualité doit fixer une échéance pour la réalisation du projet et indiquer le nom du responsable qualité.

c- Désignation du responsable du projet

La démarche qualité est un projet qui doit être planifié, exécuté et suivi. De ce fait, il est nécessaire de choisir une personne chevronnée qui a l'expérience des activités du cabinet et possédant des connaissances suffisantes en matière des normes professionnelles et des règles déontologiques.

· L'établissement d'un calendrier pour la réalisation des différentes étapes du projet ;

· La désignation des responsables opérationnels chargés de la rédaction des procédures.

d- Etablissement du calendrier

A l'instar de toute autre mission, le responsable qualité est amené à établir un calendrier pour la conception et la mise en place d'une démarche qualité. Le calendrier comportera les délais pour l'exécution des différentes tâches prévues et servira de support pour le suivi de chacune des phases du projet. Pour assurer son succès, le calendrier doit être réaliste et accepté par tous les participants du projet. Les délais seront fixés différemment pour les phases de mise en oeuvre et de suivi du système qualité. Certaines expériences ont montré que la mise en oeuvre d'une démarche qualité définitive nécessite environ une année (cf. annexe 3 calendrier type pour la mise en placed'une démarche qualité).

e- Désignation des responsables opérationnels

Ces personnes seront désignées par le responsable du projet afin de rédiger les procédures de travail. La mobilisation et l'implication du personnel devront être fortes à ce niveau. Les rédacteurs ainsi désignés devront être les personnes ayant autorité dans leur domaine et ayant le savoir-faire requis. De ce fait, ils doivent être à mesure de déceler les non-conformités, de déclencher les actions permettant de prévenir leur apparition et d'identifier les attentes des clients. Les responsables opérationnels pourront faire appel au responsable qualité pour les assister dans leurs tâches.

Schéma de la phase préparatoire

Source : Malamane Mouna : « Conception et mise en place d'une démarche qualité dans les cabinets d'Expertise comptable au Maroc » 2003, p66

3- 2- 2 Phase d'élaboration et de mise en place de la démarche (DO, ACT)

La conception et la mise en place d'un système qualité exigent dans un premier temps une analyse des pratiques actuelles du cabinet de manière à repérer et recenser d'une part, les faiblesses des pratiques du cabinet et d'autre part, les éléments du contrôle de qualité qui sont déjà en place. L'élaboration des politiques et procédures du système qualité est une tâche technique qui nécessite l'intervention de compétences expérimentées ayant un niveau élevé de connaissances spécialisées. Une fois la démarche établie, elle doit être documentée et lancée d'une manière progressive.

a- Diagnostic de l'existant

Cette étape consiste à effectuer un audit interne préliminaire visant à déterminer les pratiques actuelles du cabinet. Les responsables opérationnels désignés comme rédacteurs des procédures devront décrire la manière dont les prestations sont actuellement réalisées, les documents utilisés et les contrôles effectués. Il s'agit à cette étape de dénombrer l'exhaustivité des procédures à rédiger, ce qui représente une tâche fastidieuse, car les procédures organisationnelles sont difficiles à appréhender et à lister exhaustivement. Il appartiendra donc au responsable qualité d'identifier toutes les omissions.

Le diagnostic de l'existant permettra d'apprécier les aspects positifs et négatifs de la qualité déjà existante au sein du cabinet. Il est en effet plus facile de prendre comme point de départ les pratiques actuelles plutôt que d'élaborer des procédures entièrement nouvelles.

L'audit interne préliminaire permet également de déterminer les priorités quant à la mise en oeuvre de certains éléments du contrôle de qualité, l'objectif recherché étant l'harmonisation des procédures du cabinet en vue de répondre aux exigences d'efficacité et de qualité.

b- Elaboration des politiques et procédures

Chaque cabinet doit élaborer ses politiques et procédures et ce, afin de s'assurer que les collaborateurs appliquent les normes d'une façon uniforme.

Il importe tout d'abord de faire la distinction entre politique et procédure. La première représente l'énoncé de ce qui est exigé tandis que la procédure constitue le moyen pour satisfaire à cette exigence.

Le responsable qualité élaborera ainsi les politiques spécifiques visant tous les domaines du contrôle de qualité au sein du cabinet ainsi que les procédures organisationnelles. Mais les responsables opérationnels (chef de mission, collaborateur assistant, stagiaire...) désignés comme rédacteurs sont les mieux placés pour faire des propositions d'amélioration de procédures concernant leur service.

Enfin, il convient, pour clore la rédaction du système qualité, de rédiger lesinstructions de travail^10(*) et la documentation opérationnelle.^11(*) Mais la démarche qualité n'est pour autant pas terminée, il convient de s'assurer de sa correcte utilisation.

La méthode proposée consiste pour chaque élément du contrôle de la qualité évoquée à :

c - Documentation des politiques et procédures

Les politiques du cabinet doivent être formulées de façon claire et concise dans un document écrit afin de s'assurer que le sens de la politique sera bien assimilé par tous les membres. Le processus d'examen des politiques documentées d'un cabinet fournit l'occasion de chercher la réponse aux questions :

v Existent-ils des formulaires, des listes de contrôles et des feuilles de travail standards garantissant l'uniformité dans l'application des procédures ?

Les procédures élaborées pour satisfaire aux politiques du cabinet doivent être écrites et communiquées aux personnes concernées. La démarche qualité doit être formalisée dans un manuel qualité. Les petits cabinets peuvent juger inutile de documenter leurs politiques. Mais sans cette documentation, le cabinet sera incapable de vérifier le bon fonctionnement de son système qualité ni de prouver ses pratiques dans le cadre d'une procédure de contrôle qualité organisée par les instances de l'ordre.

d- Lancement progressif du système

Une fois les procédures et politiques du système qualité établies et bien documentées, il est essentiel d'obtenir l'approbation de la direction du cabinet avant leur mise en oeuvre. A ce stade de mise en service du système, « il s'agit de faire ce qu'on a écrit ». Le lancement du système doit en effet être effectué de manière méthodologique pour que les collaborateurs puissent s'adapter aux nouvelles exigences ce qui facilitera la mise oeuvre du système qualité et assurera le succès de la démarche.

Il ne s'agit pas de diffuser les procédures et de demander à ce qu'elles soient appliquées ; il faut dans un premier temps les expliquer et les présenter tout en sensibilisant leurs destinataires aux objectifs fixés. Il est sans doute important de souligner que les politiques et procédures d'un cabinet ne sont pas figées, on doit les réviser et les mettre à jour pour tenir compte de l'évolution perpétuelle du contexte dans lequel le cabinet exerce ses activités.

En termes d'exigence qualité, la mise en service du système qualité n'est pas suffisante, il est nécessaire d'en assurer le suivi.

Schéma de la phase de mise en place

Source : Malamane Mouna : « Conception et mise en place d'une démarche qualité dans les cabinets d'Expertise comptable au Maroc » 2003, p71

3-2-3 Phase d'examen et de suivi du système (CHECK)

L'utilisation du système qualité permet d'évaluer son efficacité. Les examens périodiques du système permettent de déceler les incohérences et les non-conformités ainsi que les erreurs commises lors de son élaboration et non apparentes dans sa rédaction. Il convient alors d'engager les actions correctives et préventives en vue d'atteindre les objectifs fixés.

a - Examen périodique de la démarche

i - Objectif du contrôle

Ici, il s'agit de mettre en place des mesures permettant aux cabinets de s'assurer que :

o La qualité des services professionnels est maintenue conformément aux exigences du cabinet.

L'examen de la démarche complète le système et garantit son succès. De ce fait, le cabinet doit déterminer dans quelle mesure les collaborateurs se sont-ils conformés aux normes du cabinet. Il s'agit de vérifier ce qui a été fait. Le responsable qualité se chargera de la mise en oeuvre d'un contrôle adéquat de la qualité et de la surveillance connexe.

L'examen en question, rédigé par le responsable qualité, doit être effectué dans le cadre d'un programme préétabli faisant partie intégrante du système qualité mis en place. Les incohérences et insuffisantes relevés lors de cet examen doivent être notées pour un suivi ultérieur. Les objectifs de l'examen de la démarche doivent être clairement expliqués aux membres du personnel afin que ceux-ci ne le perçoivent pas comme un contrôle coercitif.

ii- Procédure de surveillance et de suivi de la démarche

Au-delà de l'harmonisation des méthodes, la démarche qualité permet au cabinet de mettre en oeuvre un système d'amélioration continue. Cela se traduit concrètement par un certain nombre de mesures :

Ø Des audits internes doivent réaliser à intervalle régulier par le responsable qualité assisté par des collaborateurs selon la structure et la taille du cabinet. Lors des premières années de mise en place du système, les audits seront semestriels. Ce n'est qu'une fois que la direction s'est assurée que le système est bien assimilé par toutes les parties prenantes et que celles-ci en ont fait les pratiques courantes au sein du cabinet que les audits internes peuvent être annuels.

Le responsable qualité doit documenter les procédures d'examen et de suivi, et rédiger à l'intention de la direction, un rapport résumant les résultats globaux de l'audit interne et les mesures à prendre. La standardisation des formulaires d'audit interne et du mode de présentation du rapport permettra d'assurer l'uniformité des examens. Les dysfonctionnements relevés doivent être communiqués aux acteurs intéressés accompagnés des mesures correctives.

Ø Les enquêtes de satisfaction destinées à mesurer l'écart entre les attentes des clients et le degré de satisfaction vis-à-vis de ces attentes. La qualité des services rendus par le cabinet ne s'apprécie pas seulement avec les résultats de ses travaux mais aussi par des critères de comportements tels que le respect des délais, la disponibilité, le contact humain, l'accueil.

Ø Le traitement des remarques et suggestions des collaborateurs à travers des fiches d'amélioration. Il s'agit d'encourager chaque membre du cabinet à signaler des dysfonctionnements, à formuler des propositions en matière d'organisation et d'amélioration des processus de travail. L'utilisation des fiches d'amélioration fournit l'assurance que les propositions recevront le traitement adéquat. (confère annexe 3modèle de fiche d'amélioration)

Ø La revue de la direction est considérée comme un véritable séminaire de management avec les membres du cabinet. La direction évaluera l'efficacité du système qualité qui sera fonction du niveau de réalisation des objectifs fixés et actualisera la politique qualité.

b- Actions correctives et préventives

Pour assurer l'efficacité et le fonctionnement du système qualité, des actions correctives et préventives doivent être mises en oeuvre dès l'identification des non-conformités, des incohérences propres au système mis en place.

Les actions correctives visent à corriger les non-conformités ainsi que les erreurs dues à l'élaboration du système. Les actions préventives quant à elles, sont mises en places pour éviter le renouvellement des non-conformités et éliminer les causes potentielles à l'origine de l'élément non- conforme. Les modifications de procédures résultant d'actions correctives doivent être documentées.

Schéma de l'examen et de suivi du système qualité

Source : Malamane Mouna : « Conception et mise en place d'une démarche qualité dans les cabinets d'Expertise comptable au Maroc » 2003, p75

Le processus d'amélioration continue, ne peut être assuré sans la mise en oeuvre des examens périodiques du système au moins annuels ; des mesures correctives et préventives adéquates. Les dirigeants des cabinets ont donc tout intérêt à accorder une importance particulière au suivi de leur démarche qualité.

3 - 3 Avantages de la démarche qualité

L'élaboration d'une démarche qualité efficace exige du temps et du dévouement mais procure incontestablement des avantages certains, notamment :

3 - 4 Entraves à la mise en oeuvre de la démarche qualité

L'implantation d'un système qualité au sein du cabinet ne se fait pas sans obstacles. Le dirigeant du cabinet doit en effet connaitre à l'avance, les freins à l'instauration de nouvelles procédures internes afin de pouvoir les surmonter plus facilement.

Les limites à la mise en oeuvre d'une démarche qualité proviennent d'une part du facteur temps-coût, et d'autre part du comportement des individus.

3- 4-1 Coût de la démarche

Selon M. Jean Louis SERVAN-SCHREIBER : « Les choix que pourraient imposer les contraintes financières pourraient conduire à l'abandon d'un certain formalisme. Ceci n'exclut pas la qualité des travaux réalisés mais les rend difficilement contrôlable et compromet à terme, la validité des prestations et probablement la continuité dans la qualité des travaux »^12(*)

Avant de se lancer dans la conception du système qualité, il est donc nécessaire que la direction du cabinet mesure d'abord l'incidence du coût du contrôle de qualité afin de pouvoir mieux gérer cette contrainte.

En pratique, il est difficile d'estimer de façon précise les coûts de fonctionnement d'une démarche efficace. Les procédures à mettre en oeuvre dépendent en effet de plusieurs facteurs tels que la taille du cabinet, la nature de ses activités, le style de management etc. Les coûts varieront en fonction de ces critères. Toute fois l'objectif ultime est uniforme pour tous les cabinets : fournir un service de qualité. La direction du cabinet doit être convaincue que le coût de la démarche qualité constitue sans doute un investissement productif. Une appréciation du coût ne peut se faire sans tenir compte des avantages que le système est sensé procurer au cabinet. Les travaux de P. CROSBY^13(*) ont en effet mis en évidence que les coûts de la non-conformité représentent 25 à 30% des charges.

« Les coûts relatifs à la qualité sont loin de se limiter aux coûts évidents des enquêtes à effectuer à propos des clients éventuels, de la formation du personnel ou des examens du contrôle de la qualité. Ils comprennent aussi les coûts souvent cachés qu'entrainent la correction des erreurs, la résolution des problèmes de rendement, l'apaisement des clients inquiets, le remplacement des clients perdus, et la défense du cabinet dans le cas des sanctions disciplinaires, de poursuites et d'enquêtes réglementaires. »^14(*)

Il est donc nécessaire que tous les participants considèrent que le temps qui est consacré à la mise en place d'un dispositif qualité, est un investissement productif pour le cabinet et qu'ils en seront les premiers bénéficiaires. Il revient donc au responsable du projet de savoir passer cet important message à tous les membres du cabinet.

3- 4-2 Difficultés d'adhésion de l'équipe et précautions à prendre pour la réussite du SCQ

Comme tout ce qui est nouveau, la mise en place d'un SCQ risque d'être dérangeante pour certaines personnes, notamment, celles qui, pendant longtemps, ont acquis des habitudes de travail. Ces dernières si elles acceptent les contrôles classiques, refuseront par contre tout autre type de contrôle le considérant comme une atteinte à leur liberté professionnelle.

La tentation de la facilité, l'hostilité des contrôles, l'absence de curiosité dont les intervenants font quelquefois preuve dans l'exercice de leurs tâches constituent autant de freins dans la mise en oeuvre d'une démarche qualité efficace au sein du cabinet.

Le système a, néanmoins, toutes les chances de réussir si sa conception a recueilli un consensus. De ce fait, il doit résulter d'une participation collective de toutes les personnes concernées par son application. Chaque membre tient alors à respecter une procédure qu'il a lui-même élaborée car elle relève de sa propre compétence et qui a reçu l'aval du ou des responsables du système.

Un système imposé ou dont les mesures sont mal comprises conduit forcément à un échec. Des actions de formations à l'intérieur du cabinet favorisent l'obtention du consensus nécessaire.

3-4-3 Attitude des clients et précautions à prendre pour le succès de la démarche

Les cabinets d'expertise comptable sont parfois perçus aux yeux des dirigeants comme un mal nécessaire. La qualité peut dans certains cas, être considérée comme un obstacle à la réalisation de leurs objectifs. Les professionnels qui se conforment trop aux règles peuvent être considérés par leurs clients comme agissant au service de l'Etat au détriment de leurs intérêts. Le client qui se trouve dans cette situation peut émettre le souhait de changer de cabinet.

Le professionnel libéral est également confronté à une attitude très répandue de la part de certains clients qui n'ont recours qu'à ses services pour remplir l'obligation fiscale qui leur incombe ne se souciant guère des moyens mis en oeuvre par l'expert dans l'exercice de sa mission.

L'expert-comptable doit donc faire preuve de beaucoup de vigilance pour détecter et combattre cette attitude de la part de ses clients.

C'est la définition de la mission par le client et l'expert-comptable qui donne à ce dernier l'occasion d'expliquer la nécessité de l'application des règles propres à obtenir des prestations de qualité.

L'adoption d'une démarche planifiée pour la mise en place d'un SCQ est fondamentale, on ne peut en effet se prévaloir de l'existence d'un système qualité efficace et permanent si les procédures ne sont pas formalisées, écrites, communiquées et suivies. Ceci n'exclut pas la qualité des prestations mais les rend difficilement contrôlables.

La démarche qualité dans un cabinet d'expertise comptable débute par la volonté ferme et unanime de la direction du cabinet, étant entendu que ce projet ne peut être à bout qu'avec l'adhésion effective de l'ensemble du personnel et de l'attribution des moyens nécessaires. Par ailleurs, l'instauration d'un système qualité n'est pas une fin en soi. L'objectif d'amélioration continue nécessite la mise en place d'un dispositif de suivi et de surveillance du système. Et pour mettre en pratique la démarche sus évoquées, nous présenterons comment gérer la qualité au sein du cabinet Afrigroup Consulting.

CHAPITRE IV : GESTION DE LA QUALITE AU SEIN D'AFRIGROUP

Le présent chapitre expose certains procédés qui permettront au cabinet Afrigroup de fonctionner en harmonie et de maitriser la qualité de ses services. Il importe de souligner d'abord qu'il n'existe pas une méthode unique d'organisation.

Afin de concrétiser la mise en oeuvre du système qualité, nous nous sommes permis pour chaque élément de non-qualité détecté au sein du cabinet Afrigroup et mentionné au chapitre 2 de notre travail, de proposer :

4-1 Mise en place d'une politique du personnel

L'exercice d'une activité libérale repose généralement sur des services à prédominance intellectuelle. De ce fait, le capital humain représente une ressource qu'il convient de mieux gérer. Ainsi il s'avère donc nécessaire pour le cabinet AFRIGROUP d'adopter une politique et des procédures de qualité dans les domaines suivants :

4-1-1 Recrutement

a- Objectif du contrôle

Les procédures d'embauche visent à sélectionner les candidats les plus aptes à satisfaire les attentes du cabinet. La réussite du cabinet dépend en général de la qualité de ses membres. Le choix judicieux des individus est fondamental car c'est par l'apport des hommes que tout cabinet pourra progresser dans la recherche constante de la qualité de ses prestations.

b- Exemples de politiques et procédures

La planification des besoins du cabinet Afrigroup à tous les échelons doit tenir compte de tous les besoins des clients, des perspectives de croissance du cabinet, des départs et des promotions.

Le recrutement du personnel à Afrigroup doit être effectué selon les lignes directrices établies en matière d'embauche, de sélection et d'évaluation des candidats, de planification et documentation des entretiens, de l'orientation des nouveaux recrus.

Nous recommandons au cabinet Afrigroup Consulting de suivre et d'appliquer les procédures suivantes :

- Elaborer un plan de recrutement et s'assurer que ce dernier correspond aux objectifs du cabinet ;

- Déterminer les qualités requises pour chaque échelon : les niveaux de formation et d'expérience souhaité ;

- Organiser une séance d'orientation au profit des nouveaux recrus sur les méthodes de travail et les objectifs du cabinet ;

- Créer pour chaque personne recrutée, un dossier contenant les diplômes, les attestations de travail, les résultats des entrevues et la lettre d'engagement.

4-1-2 La gestion du temps de travail

a- Objectif

La gestion du temps de travail est capitale pour le cabinet car elle lui permet d'évaluer le rendement du personnel technique, de mesurer la rentabilité de chaque mission.

b- Politique et procédures

Le cabinet doit systématiser les fiches d'activité hebdomadaire et les traiter selon un système informatique qui fera ressortir des indicateurs par collaborateur et par mission.

- Etablir des fiches d'activités uniformisées indiquant le temps et la nature des travaux effectués pour chaque client ;

- Le personnel technique, doit systématiquement rendre compte de son activité hebdomadaire en utilisant des fiches d'activité ;

- Chaque mission doit faire l'objet d'une analyse des travaux réalisés et du temps de travail qu'elle a nécessité, ventilé par intervenant ;

- Les missions récurrentes doivent faire l'objet à intervalle régulier, d'une analyse du temps et des activités réalisées ;

- L'activité des collaborateurs doit être contrôlée par les supérieurs hiérarchiques ;

- Les états récapitulatifs des fiches individuelles doivent être approuvés par la direction et classés dans les dossiers des intéressés pour servir lors du programme d'évaluation du rendement.

4-1-3 Evaluation du rendement

a- Objectif

La politique d'évaluation du rendement permet à la direction de s'assurer que les collaborateurs ont assimilé les attentes du cabinet par rapport à leur poste et que leur carrière, au sein du cabinet, dépend de la qualité de leur travail et des occasions qui s'y offrent.

b- Politique et procédures

Le cabinet doit établir un programme d'évaluation du rendement de ses collaborateurs et informer les personnes concernées des résultats de cette évaluation, des progrès réalisés et de l'avancement de leur carrière.

- Le rendement du personnel doit être évalué chaque année sur la base des fiches d'évaluation établies à cet effet ;

- Les rapports d'évaluation doivent être conservés dans les dossiers des personnes intéressées ;

- L'accès à l'information relative à l'évaluation du rendement doit être limité aux personnes autorisées : évaluateurs et direction.

4-1-4 Formation permanente

a- Objectif

La politique de formation permanente vise à fournir aux membres du personnel technique la formation requise pour leur permettre de s'acquitter de leurs responsabilités et de suivre l'évolution de la profession.

b- Politique et procédures

Les membres du personnel technique doivent, conformément aux règles déontologiques de la profession, maintenir leur compétence et tenir à jour leurs connaissances dans tous les domaines techniques et déontologiques en rapport avec leurs activités.

- Les chefs de mission doivent dispenser aux collaborateurs débutants, une formation sur le tas, et exiger le cas échéant, des cours de perfectionnement internes ou externes ;

- Les membres du personnel technique doivent tenir leurs connaissances à jour en lisant les publications et les prises de position de la profession, la presse économique et d'autres textes pertinents ;

- Une documentation technique, juridique, fiscale et professionnelle variée doit être mise à la disposition du personnel ;

- La direction du cabinet doit établir un programme annuel de formation en fonction du programme d'affectation et des résultats des évaluations du rendement ;

- Pour chaque membre du personnel technique, on doit tenir un dossier de perfectionnement indiquant la nature et le temps de la formation reçue.

4-1-5 Affectation aux missions

a- Objectif du contrôle

Pour assurer un service de qualité, le cabinet Afrigroup doit mettre en oeuvre une politique d'affectation adaptée à la nature des missions, aux besoins du client et assurant une rotation du personnel pour les missions récurrentes.

L'affectation permanente des mêmes personnes à une mission ou à un client ne devrait pas être encouragée même si cette procédure présente l'avantage d'une meilleure connaissance des besoins du client. Une rotation planifiée du personnel technique permet aux collaborateurs d'acquérir une expérience progressive et variée et au cabinet d'éviter le risque de confiance et de familiarité à l'égard du client.

b- Politique et procédures

L'affectation du personnel technique doit être faite en tenant compte des qualifications particulières et des compétences nécessaires à la bonne exécution des dites missions

- Le responsable des affectations doit établir un programme et un calendrier d'affectation pour les mandats à court et moyen terme et le communiquer aux personnes concernées ;

- Une rotation du personnel pour les mêmes clients doit être assurée à intervalle régulier ;

- Le responsable de la mission peut décider de l'utilisation appropriée de spécialistes pour la mission ;

- Le programme des affectations doit être approuvé par la direction du cabinet ;

- La personne chargée de former une équipe en vue de l'affecter à une mission doit tenir compte de l'importance et de la complexité de la mission, des besoins du client et du degré de connaissances qu'ont les chargés de mission de la société cliente et de son secteur d'activité, de la durée de la mission et la disponibilité des personnes qui y sont affectées.

4 - 2 Mise en place d'une gestion administrative

Un cabinet d'expertise comptable soucieux de la qualité de ses services doit instaurer des politiques et procédures visant à assurer l'efficacité des moyens utilisés une meilleure organisation interne.

L'organisation et l'administration du cabinet sont du ressort de l'administration de la direction qui, le cas échéant, peut déléguer certaines de ses fonctions à des personnes compétentes.

4- 2-1 La gestion des moyens logistiques

Une logistique performante et adaptée aux besoins du cabinet procure au cabinet un gain de temps et de productivité et une qualité supérieure des travaux. Ainsi l'informatique représente un domaine essentiel dans le cabinet.

a- Objectif du contrôle

La mise en place d'une politique informatique fournit au cabinet Afrigroup une assurance quant à la rapidité d'exécution des travaux, la fiabilité de l'information, la sécurité du matériel, des logiciels et des fichiers et enfin, la qualité d'exploitation et de présentation de l'information.

b-Politique et Procédures

Les choix informatiques nécessitent une réflexion préalable et une certaine compétence en la matière. Le système informatique doit être à l'abri de toute perte, destruction ou piratage.

- La direction du cabinet Afrigroup doit désigner un responsable informatique compétent qui doit constamment mettre à jour ses connaissances dans le domaine de l'informatique ;

- Le responsable informatique doit négocier et conclure les contrats d'acquisition du matériel et des logiciels, assiste les utilisateurs, intervient dans la résolution des problèmes et contacte le revendeur pour tout problème nécessitant l'intervention de ce dernier ;

- Les choix informatiques doivent correspondre aux besoins du cabinet en tenant compte de sa structure, de ses perspectives de développement, de la nature de ses activités et du volume des données traitées ;

- La direction du cabinet doit instaurer des limitations d'accès aux fichiers informatiques et exiger l'utilisation de mots de passe ;

- Le personnel doit respecter les procédures de sauvegarde et mettre à jour les registres des sauvegardes.

4-2-2 La conservation des documents

a- Objectif

Le professionnel libéral comptable doit matérialiser les diligences qu'il a effectuées. L'activité du cabinet étant basée sur la délégation des travaux, il est nécessaire de disposer d'une trace écrite des tâches effectuées, non seulement dans le but d'un contrôle ou d'une preuve éventuelle, mais également dans le but de la poursuite des travaux.

b- Politique et procédures

Le cabinet doit conserver les dossiers le plus longtemps possible. Toute destruction d'un dossier ou d'un document important doit être soumise à l'autorisation préalable de la direction. Les dossiers permanents, fiscaux et ceux comportant des risques importants pour le client et/ou le cabinet, doivent conservés indéfiniment.

Il est donc important que le cabinet Afrigroup applique les recommandations suivantes :

- Instituer et uniformiser les dossiers permanents^15(*) et les dossiers annuels^16(*) ;disposer d'une aire d'entreposage des archives dont la durée est supérieure à trois ans ;

- La destruction des dossiers doit être approuvée par la direction du cabinet. Un registre permanent doit indiquer quels documents ont été détruits ;

- Les documents qui sont jetés au cours des activités quotidiennes du cabinet et qui pourraient révéler des informations confidentielles doivent être déchiqueter ;

- Les documents de travail ne doivent pas être laissés dans des aires ouvertes du bureau ou dans les locaux du client.

4-2-3 Marketing et communication du cabinet

a- Objectif

La politique marketing doit permettre au cabinet de promouvoir ses services tout en s'assurant du respect des règles déontologiques en matière de la publicité personnelle. Le code déontologique applicable aux professionnels libéraux interdit la publicité personnelle mais prévoit toutefois quelques exceptions.

b- Politique et procédures

Les membres du cabinet sont tenus de respecter les dispositions réglementaires en matière de promotion des services du cabinet.

Les locaux et les communications écrites du cabinet doivent dégager une image de qualité.

Le cabinet doit être attentif aux besoins du client et établir un plan concernant le type de clientèle qu'il cherche à développer.

Les lignes directrices du cabinet doivent préciser les méthodes à déployer pour faire connaitre les services du cabinet, la procédure de formalisation des résultats des travaux, les méthodes d'analyse de la satisfaction des clients et les règles de comportement vis-à-vis des clients.

Nous recommandons au cabinet Afrigroup Consulting GIE les procédures suivantes :

- Informer le personnel par écrit des règles particulières de la profession en matière de publicité ;

- Faire connaitre les services du cabinet à ses clients par la création d'une plaquette de présentation, par l'organisation d'une réunion d'information avec la clientèle ;

- Connaitre les besoins du client, être à son écoute et prendre le temps de déterminer avec lui quels autres services on pourrait lui offrir ;

- S'informer sur le secteur d'activité de chaque client et être au fait de leurs activités et de leurs résultats ;

- Organiser sa disponibilité pour le client et respecter les engagements du cabinet ;

- Analyser chaque mouvement d'arriver et de départ d'un client et réaliser une fois par an une enquête de satisfaction auprès des clients du cabinet.

4-3 Mise en place des procédures relatives à l'exécution des missions

La prestation de qualité exige une démarche réfléchie et planifiée pour que la responsabilité du professionnel ne soit pas mise en cause du fait du non-respect des diligences normales. Il est donc indispensable de sensibiliser les collaborateurs du cabinet au respect des procédures relatives aux missions, et mettre sur pied une politique et des procédures dans les phases d'acceptation des mandats, de planification de la mission, de la documentation des travaux, de la délégation et la supervision.

4-3-1 Acceptation et maintien des mandats

a- Objectif

L'instauration des procédures formalisées relatives à l'acceptation et au maintien des missions permet au cabinet :

§ De connaitre les particularités et les risques importants de l'entreprise cliente ;

§ De n'accepter que les missions pour lesquelles le cabinet dispose des compétences et des moyens nécessaires à leur exécution ;

§ D'éviter les problèmes éventuels avec certains clients dont l'attitude risque de constituer un frein à la qualité des travaux ;

b- Politique et procédures

Le professionnel libéral responsable de la mission doit, avant l'acceptation de celle-ci, effectuer une évaluation du client et des moyens du cabinet par rapport à la nature et l'étendue des travaux. Il doit refuser ou remettre en cause les missions qui porteraient à son indépendance et à son objectivité ou pour lesquelles, le cabinet ne disposerait pas des compétences nécessaires.

- Evaluer les risques inhérents à la mission par la prise de connaissance globale de l'entreprise ;

- Documenter les diligences effectuées pour l'évaluation du client et apprécier les risques de la mission ;

- Apprécier la capacité du cabinet à mener à bien la mission et examiner les compétences disponibles eu égard à l'importance et à la complexité de la mission ;

- Examiner annuellement les mandats du cabinet pour déterminer ceux qui comportent les éléments pouvant remettre en cause l'indépendance et la responsabilité du responsable.

4-3-2 La documentation des travaux

a- Objectif

La conception d'un dossier de travail doit permettre d'atteindre les objectifs suivants :

§ Contribuer à l'amélioration de la qualité des travaux, c'est le support de toute bonne supervision ;

§ Harmoniser les méthodes du cabinet, car la standardisation du dossier du travail favorise la cohésion des membres du cabinet ;

§ Contribuer à la formation professionnelle car il favorise l'intérêt d'élargir les connaissances chez les débutants ;

§ Témoigner de la qualité du travail accompli car une bonne organisation du dossier de travail laisse présumer une qualité supérieure.

b- Politique et procédures

Pour chaque client, il faut tenir un dossier permanent et un dossier de travail annuel conformément à la présentation retenue par le cabinet.

- Concevoir une présentation standard des feuilles de travail pour les missions de certification ;

- Concevoir des modèles types des documents fréquemment utilisés comme les lettres de missions, les programmes de travail, l'examen final et les différents types de rapports,

- Etablir les questionnaires « guides » de la mission : questionnaire de prise de connaissance générale, d'évaluation du contrôle interne, de supervision ;

- Le dossier de travail doit s'articuler autour de trois grands thèmes que sont : les tâches réalisées ou les contrôles effectués par les différents intervenants, les documents sur lesquels ont porté les contrôles, et la synthèse générale qui regroupe un récapitulatif du programme du travail et les conclusions générales.

4-3-3 La délégation et la supervision des travaux

a- Objectif

Une délégation adéquate et une supervision suffisante du travail, à tous les échelons du personnel technique, procurent au cabinet un degré de certitude raisonnable que le travail est effectué conformément à ses directives.

b- Politique et procédures

Tous les travaux délégués doivent être supervisés et examinés, conformément aux normes professionnelles de la profession par la direction du cabinet qui a une connaissance suffisante des affaires du client et du travail à accomplir.

Le cabinet Afrigroup pour l'amélioration de ses performances devra suivre les recommandations suivantes :

- La délégation des travaux doit tenir compte de la nature des missions et des niveaux de compétences disponibles ;

- Toutes les feuilles de travail doivent être révisées en détail par le chef de mission ;

- Le responsable de la mission doit réviser le dossier de travail, remplir un procédé de révision et formuler ses conclusions.

Une gestion efficace de la qualité au sein d'un cabinet d'expertise comptable passe d'abord par la mise en oeuvre d'une structure documentaire formalisant l'ensemble des politiques et procédures du système de contrôle de la qualité.

En réalité, il n'existe pas une forme unique d'organisation. La nature et l'étendue des procédures à mettre en place dépendent en effet de la taille, de la structure du cabinet et de la nature de ses activités. Toutefois, le développement de ce dernier repose, d'une manière générale, sur la qualité des collaborateurs, l'efficacité de l'organisation interne et de la logistique mise en place et enfin, l'harmonisation des méthodes de travail. Ainsi une bonne implémentation de la démarche qualité dans les habitudes desprofessionnels libéraux de la comptabilité au, Cameroun contribuera sans doute à changer l'image des prestations de services offerts par ceux-ci tout en améliorant leur performance

CHAPITRE V : DISPOSITIONS PRATIQUES EN VUE D'IMPLEMENTER LA DEMARCHE QUALITE A AFRIGROUP

Le présent chapitre comporte un certain nombre de recommandations en vue de rendre applicable la démarche qualité proposée.

Les mesures suggérées incombent aux cabinets d'expertise comptable qui, par leur engagement dans un processus qualitatif global, peuvent bâtir une profession solide à l'image des aspirations du monde des affaires. Par la suite nous présentons le témoignage d'un expert-comptable français qui a mis en place une démarche qualité, ainsi que les leçons à tirer du cabinet ACE DL et la valeur ajoutée tirée de la démarche mise en place

5- 1 Mesures incombant aux cabinets

L'instauration d'une démarche qualité réussie, comme tout autre programme d'ailleurs, exige du temps et de la réflexion.

En premier lieu, la direction doit veiller à ce que sa démarche soit adaptée aux spécificités techniques, structurelles et organisationnelles du cabinet. Par exemple : un cabinet de cinq personnes aura des procédures plus simples qu'un cabinet de trente personnes ou plus dans laquelle la hiérarchie sera plus conséquente et les services davantage structurés.

Le projet qualité du cabinet rappelons le, ne peut être mené à bien sans la volonté ferme et unanime de la direction. Celle-ci doit prendre un certain nombre de mesures en vue de rendre applicable sa démarche qualité.

5-1-1 Etablissement du budget de la démarche

Afin de faire aboutir le projet qualité du cabinet, la direction doit allouer les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs tracés et s'assurer en permanence de leur disponibilité. La démarche nécessite en effet l'allocation des ressources humaines et matérielles ainsi qu'un effort considérable de formation.

Ainsi la première préoccupation du cabinet serait, après avoir effectué une analyse des coûts estimés du projet, de procéder à l'élaboration du budget de la démarche en tenant compte de ses différentes étapes. Les coûts varieront en fonction des procédures mises en place pour atteindre les objectifs et contiendront, par exemple, les dépenses concernant la formation du personnel, le recours à des services externes, les enquêtes de satisfaction, les examens de contrôles etc. L'établissement de ce budget permettra à la direction de contrôler les dépenses relatives à la réalisation du projet. Le budget de la démarche doit, en outre, être réviser en permanence afin d'assurer la continuité de l'action qualité.

5-1-2 Création d'une cellule qualité

La démarche qualité doit, dès le départ, être considérée et menée au même titre qu'une mission du cabinet : affectation d'une équipe, planification, supervision, documentation, revue de la direction etc. A l'instar de toute mission, le projet est engagé à l'initiative et sous la responsabilité de la direction. Cependant il nécessite l'affectation d'une équipe compétente, qui aura la charge de préparer, de mettre en oeuvre et d'examiner le système qualité afin d'assurer son fonctionnement conformément aux objectifs.

La cellule qualité peut, selon la taille de la structure du cabinet, être constituée d'une seule personne ou d'une équipe qualité. Son rôle est de mettre en oeuvre les politiques et les procédures du système qualité, d'examiner périodiquement son fonctionnement et de rendre compte à la direction. De cette façon, on saura exactement à qui s'adresser en cas de problème lors de la mise en application des procédés relatifs au système.

Cette cellule devra également veiller à la sensibilisation du personnel aux attentes des clients, au respect de la déontologie et des normes professionnelles. Elle encouragera sans cesse les actions d'amélioration continue.

5-1-3 Conception d'un manuel qualité

Les responsables du projet doivent bien prendre le soin de rédiger un manuel de procédés relatif au système qualité. Pour le cabinet, il représente le manuel qui décrit l'ensemble des moyens et des procédures qui permettent d'assurer sa performance. Le manuel qualité répond à trois types d'objectif :

- Décrire l'organisation mise en place pour maintenir et développer cette politique ;

Le manuel évolue avec l'organisation et la nature des activités du cabinet. Cette évolution reflète les évolutions du système qualité au sein du cabinet résultant des modifications de l'organisation fonctionnelle ou des procédures. La présentation du manuel doit être spécialement édifiée pour faciliter sa diffusion et sa mise à jour.

5-1-4 Engagement de l'équipe dans le processus qualité

Le sens d'appartenance est essentiel à la réussite du projet. Un système ne pourra fonctionner correctement que si les objectifs sont communiqués à tous les membres du personnel. La démarche qualité du projet ne peut réussir sans l'agrément du personnel, même si l'engagement de la direction est fort.

Si le personnel n'est pas suffisamment informé avant la conception du projet, son adhésion risque d'être compromise. Les collaborateurs pourraient penser que la démarche est un caprice de la direction qui cherche à remettre en cause leur travail. L'un des facteurs clés du succès d'une telle démarche est l'implication du personnel et la responsabilisation à tous les niveaux. La qualité et le désir d'excellence doivent devenir les priorités essentielles de tous les membres du cabinet et guider le comportement de chacun.

L'engagement du personnel dans la démarche qualité du cabinet doit être formulé par écrit. Un document standard, établi à cette fin, est servi chaque année par tous les collaborateurs. (Confère annexe 4 exemple charte du collaborateur)

5-1-5 Sensibilisation des partenaires du cabinet

La démarche qualité constitue le processus par lequel le cabinet cherche à conserver ses clients actuels et à en gagner de nouveaux.

Toute décision stratégique trouve en effet sa sanction finale dans la rencontre effective de la prestation et du client. C'est la raison pour laquelle il est recommandé de sensibiliser la clientèle actuelle et potentielle du cabinet à son engagement constant de fournir des services de qualité conformément aux règles d'éthique. C'est la définition de la mission par le client et l'expert-comptable qui donne à ce dernier l'occasion d'expliquer la nécessité d'appliquer les règles de la profession.

Le cabinet peut également établir sa propre charte qu'il diffusera à ses clients. L'utilisation d'un site internet propre au cabinet facilitera la communication de sa charte à tous ses partenaires actuels ou futurs. (Confère annexe 5 exemple chartedu cabinet)

5-2 Un expert-comptable français témoigne sur les avis clients

Bruno De Lagrange, expert-comptable à Bruges (33) a débuté une démarche qualité en utilisant les avis de ses clients. Nous le remercions pour son témoignage qui en dit long sur l'intérêt de sa démarche.

Bonjour M De Lagrange. Pouvez-vous présenter en quelques mots votre cabinet d'expertise comptable ?

ACE DL est une société basée à Bruges, en Gironde. Je travaille avec deux collaboratrices et une personne supplémentaire en soutien pendant les fortes périodes (déclaration fiscale).

Six mois. Mais je dirai que c'est maintenant que nous montons en compétence et que l'on va, je l'espère, tirer profit de ses avis clients. Aujourd'hui, nous avons onze (11) avis clients contrôlés. Nous ne pouvons diffuser un taux de satisfaction global qu'à partir de 15 (quinze) avis clients, pour respecter un échantillon minimum représentatif.

Tout simplement la possibilité de faire connaitre son savoir-faire au travers d'avis clients contrôlés. De l'artisan au grand compte, quand on est convaincu d'apporter des services de qualité, c'est le meilleur moyen pour créer le bouche à oreille positif sur votre entreprise. Sur internet, avec les réseaux sociaux, cela peut avoir un effet démultiplié car les gens font confiance aux avis clients

La seconde raison, c'est la possibilité d'être alerté tout de suite quand un client est mécontent. Cela peut arriver mais grâce à Opinion System, vous êtes prévenu et pouvez réagir immédiatement.

Bien sûr. Opinion System étant certifié ISO 20252, je n'ai pas à mettre moi-même en place une norme ISO. Ils sont garants de la manière dont les avis sont collectés et vérifiés. Avoir un organisme indépendant qui certifie la qualité de votre information, cela valorise d'autant les avis.

Concrètement, comment se passe la mise en place de cette démarche qualité d'avis clients ?

Ce n'est pas complexe. Il faut remplir quelques documents mais ce n'est pas une démarche couteuse en temps. C'est très important pour nous, car nous recherchons aussi une efficacité au temps passé.

Régulièrement je reçois un mail et vois le nombre d'avis clients. S'il y'en a des négatifs, on peut agir et suspendre temporairement la diffusion des avis le temps de pouvoir discuter avec le client mécontent (ce qui n'est jamais arrivé !) C'est un garde-fou important qui permet de diffuser toujours des avis clients représentatifs de la réalité, et non pris sous le coup d'une incompréhension ou d'un malentendu.

Oui, même si j'attends de pouvoir diffuser plus largement mes avis clients, majoritairement positifs, et récolter ainsi les fruits de cet investissement. Je ne peux donc rien dire de l'efficacité du produit.

Cependant, c'est très agréable et motivant pour moi et mon équipe de voir son travail reconnu et apprécié par ses clients de façon régulière. C'est aussi un facteur de fidélisation.

Que diriez-vous aux experts comptables qui craignent parfois de voir diffuser des avis négatifs ?

Il y'a des garde-fous pour éviter de nuire à la réputation du cabinet. Les avis peuvent être suspendus temporairement, le temps pour le cabinet de réagir et d'améliorer la qualité de ses prestations ou de régler un problème ponctuel avec un client. Ce « sas de sécurité » donne le temps de se retourner et permet au cabinet de progresser. C'est pourquoi les avis clients sont non seulement un levier de communication intéressant mais une réelle démarche qualité.

« Le cabinet ACE DL traite notre comptabilité depuis 5 exercices, il traite nos dossiers avec pertinence, s'intéresse à nos activités pour mieux nous conseiller »

« Cabinet très réactif, tant au niveau de l'expert-comptable (Mr De Lagrange) que de ses assistantes. Aucune critique négative à formuler.

« Une collaboration fructueuse, dans le respect du client et des lois. Un contact personnalisé, une structure petite mais performante, une réactivité excellente. »

5-3 Leçons à tirer du cabinet ACE DL

Le bien fait de l'implémentation d'une démarche qualité telle que présentée par le cabinet ACE DL à Bruges en France, est la satisfaction des clients et leur fidélisation.

Pour cela, le cabinet AFRIGROUP, devrait profiter des nouvelles technologies, pour se créer par exemple un site internet sur lequel il pourra poster les nouveaux services qu'il offre ainsi que ses nouvelles méthodes de travail chaque fois que la réglementation en vigueur changera.

Bien plus, considérant que toute chose est égale par ailleurs et que toutes les entreprises du cabinet AFRIGROUP sont toutes présentes sur les réseaux sociaux tels que Facebook, twitter et autres, il pourra utiliser ces canaux en créant des plates-formes sur lesquelles il recueillera les avis positifs et négatifs de ces derniers, les informera des nouvelles démarches pour améliorer de façon continuelle la qualité de ses prestations et être performant sur le marché. Le cabinet pourra aussi rester en contact permanent avec sa clientèle afin de mieux la conseiller.

5-4 Valeur ajoutée tirée de la démarche qualité mise en place

Au vue du témoignage sus cité, il semble opportun de présenter pour le cabinet, les avantages issus de la démarche.

Un cabinet d'expertise comptable à l'instar d'Afrigroup Consulting aura intérêt à mettre en place la démarche qualité parce que cette dernière présente des avantages quantifiables et des avantages non quantifiables.

5-4-1 Avantages quantifiables

La démarche qualité permet dans un premier temps, de se démarquer de la concurrence en renforçant son avantage, ce qui donne à l'entreprise la possibilité d'accroitre ses parts de marchés.

Puis elle aide à fidéliser les clients actuels (c'est beaucoup plus cher d'acquérir un nouveau client que d'en conserver un ancien, alors que le bénéfice reste le même) ;

Le système qualité permet d'abord de réduire les coûts occasionnés par les services non-conformes, en baissant le nombre de retour d'insatisfaction au cabinet, il réalise des économies.

Ensuite, elle diminue les réclamations faites par les clients, en contrôlant la qualité de sa production de prestation, le cabinet peut agir sur la satisfaction ou non de ses clients.

Enfin elle rend le cabinet compétitif, car elle participe à une diminution de ses coûts de production de prestation.

5-4-2 Avantages non quantifiables

La démarche qualité permet en premier lieu d'améliorer son image de marque, en diminuant les mauvaises références et en augmentant la notoriété (de mauvais services peuvent détruire l'image que se font les clients d'un cabinet).

Puis elle aide à trouver de nouveaux clients (ce qui devient plus facile lorsque sur le marché le cabinet est connu pour ses services de qualité).

Enfin elle redonne confiance aux clients puisqu'elle recherche par-dessus tout, la satisfaction des exigences de ceux-ci ;

La démarche qualité permet d'augmenter la valeur ajoutée des services proposés en optimisant les méthodes de production ;

La qualité fait reposer sur le cabinet deux sortes d'obligation : de résultats et de moyens, la responsabilité civile du cabinet est engagée pour les prestations fournies ;

La démarche qualité permet de mettre en valeur le travail du personnel en permettant l'accomplissement de l'individu dans son travail, ce qui augmente la motivation.

En outre, elle améliore les relations internes en donnant plus de responsabilité individuelle.

Enfin elle mobilise le cabinet vers un objectif commun en rendant les acteurs-partenaires plus actifs et en améliorant les conditions de travail.

La démarche qualité du cabinet, combien même qu'elle soit bien conçue et préparée, ne peut réussir et continuer sans la mise en place de certaines dispositions pratiques afin de rendre son application possible et permanente.

En effet, la démarche qualité doit, dès le départ, être considérée et menée comme une mission courante du cabinet : affectation d'une équipe, planification, programmation dans le temps, supervision, documentation etc.

Par ailleurs, elle doit s'inscrire dans le cadre d'une démarche qualité globale à l'échelle de la profession. Le rôle des instances ordinales dans la promotion des démarches qualité au sein des cabinets n'est pas de moindre importance que celui des professionnels initiateurs des dites démarches.

Les expériences étrangères en matière de démarche qualité peuvent orienter les efforts de nos cabinets pour mettre en place un système efficace et permanent

CONCLUSION

Notre objectif dans ce travail était de proposer une démarche qualité à AFRIGROUP CONSULTING suite aux insuffisances que nous avons constatées lors de notre stage.

La démarche qualité que nous avons proposée est la démarche fonctionnelle, qui de nos jours s'impose de plus en plus aux cabinets. La mise en place d'un tel système exige entre autres :

Il était aussi question de savoir quel serait l'apport de l'implémentation d'une telle démarche à AFRIGROUP CONSULTING. L'observation directe n'étant pas possible, nous avons procédé de façon indirecte à travers le témoignage du cabinet ACE DL en France, avec cette idée que si les résultats ont été positifs dans ce cas, il n'y a aucune raison que les choses se présentent autrement si un tel système était adapté à AFRIGROUP CONSULTING ou tout autre cabinet.

L'analyse du témoignage de M. De Lagrange expert-comptable et directeur général du cabinet ACE DL, laisse entendre qu'il parait évident que la mise en oeuvre d'une démarche qualité vise, avant tout, la satisfaction du client utilisateur de la prestation du cabinet. Or le problème, des experts comptables réside dans la difficulté parfois d'appréhender la qualité de leurs prestations avec l'oeil de leurs clients. La solution pour eux est de combiner la dimension technique et la dimension humaine de façon à valoriser la relation client-cabinet.

Ainsi, afin de maitriser le processus de satisfaction des clients, le cabinet doit agir en interne et en externe.

Il doit identifier les anomalies dans l'organisation du cabinet. Les causes sont multiples : mauvais fonctionnement du matériel, indisponibilité ou incompétence des acteurs, mauvaise organisation des dossiers ou des missions etc. Le cabinet doit aussi mettre l'accent sur des actions spécifiques pour diminuer, voire supprimer les dysfonctionnements et ouvrir un dialogue entre la direction du cabinet et les collaborateurs afin de corriger les erreurs au choix des actions mise en oeuvre.

L'expert-comptable doit savoir différencier son offre afin d'assurer la pérennité de son cabinet sans avoir à s'enfoncer dans le cyclone de la guerre des prix. Pour atteindre cet objectif, il devra mettre oeuvre la démarche suivante :

- Anticiper les attentes du client et développer, au cas par cas, des atouts pour les satisfaire ;

Au regard de la démarche présentée par le cabinet ACE DL, AFRIGROUP CONSULTING doit savoir que la maitrise de la qualité du service proposé par le cabinet repose, dans une grande mesure, sur le mode de fonctionnement du personnel en contact avec le client. La disponibilité et le sens de l'écoute sont les qualités primordiales dans la relation client-cabinet.

Et la démarche qualité du cabinet Afrigroup devrait s'inscrire dans le cadre d'une démarche de mise à niveau nationale afin de s'intégrer, sans grandes difficultés, au mouvement international vers la recherche constante de l'excellence et de l'amélioration continue.

Le présent mémoire a été rédigé nonobstant de nombreux obstacles quant à la diffusion de certaines informations pratiques et utiles dans le cadre de la rédaction du guide d'implémentation du présent projet d'une part, et d'autres part, au niveau de la quasi-inexistence d'une telle démarche au sein des cabinets au Cameroun (à l'exception de quelques entreprises commerciales et d'industries qui respectent certaines normes de fabrication), d'où l'absence de données chiffrées présentant les situations d'avant et d'après la mise en place de la démarche proposée à AFRIGROUP CONSULTING au Cameroun.

Néanmoins, le cas du cabinet ACE DL en France à Bruges traduira à suffisance les avantages liés à l'implémentation de la démarche qualité au sein des cabinets au Cameroun. Il semble dès lors opportun pour les cabinets, d'expertise comptable, au Cameroun, d'être proactifs afin de concevoir des méthodes viables et adaptées au contexte socio-économique. La distribution des avis clients par exemple présente de nombreux avantages, et il incombe aux professionnels libéraux d'être créatifs afin de profiter au mieux des plus-values qu'offre cette démarche : amélioration de la qualité des prestations, satisfaction des clients, performance accrue du cabinet dans son environnement concurrentiel, assurant ainsi sa rentabilité et la vulgarisation de ses services.

1- CODES ET NORMES

§ OCAQ : Code de déontologie des comptables agréés. Disponible sur : http : //www.OCAQ.Ca/français/

2- OUVRAGES

- ABBYAD A. et al. La Vérification Une approche intégrée. Montréal : Gaëtan Morin, 1994. 1101 P

- DELANNOY P. Réflexion éthiques sur la pratique de l'expertise comptable. Paris : ECM, 1993. 88 P.

- ATH. Audit financier : Guide pour l'audit de l'information financière des Entreprises et organisations. Paris : CLET, 1983, 124P.

- LE MAIGNAN A. L'essentiel de la déontologie et code des devoirs Professionnels, Paris : CSOEC, 2000, 56 P.

- MACLEAN D. Guide pour l'élaboration de systèmes de contrôle de laqualité dans les cabinets d'experts comptablesToronto (Canada) : ICCA, 1993. 199 P.

3- REVUES SPECIALISEES

- LE PORTZ Y. Indépendance et objectivité du commissaire aux comptesdes sociétés faisant APE : recommandations du groupe detravail CNN/COB.

- LE DUC E. Déontologie de l'indépendance. Les cahiers de l'audit N° 3.4^eme trimestre 98. P 43.

Economie et comptabilité (IFEC) : La démarche qualité : Un cabinet performant pour les clients gagnantsNuméro spécial qualité, N°217-12/2001

4- MEMOIRE D'EXPERTISE COMPTABLE

- NIZAR BARKIA La certification des entreprises selon la norme ISO 9001 : cas des cabinets d'expertise comptable. 2001

- BELGHALI S. Responsabilité de l'expert-comptable et stratégie demaitrise des risques dans le petit et moyen cabinetd'expert-comptable.MarocNovembre 2000

- CLEMENT D. L'expert-comptable face à la démarche d'assurancequalité de type ISO 9001 : outils pratiques de miseen place dans le cabinet. France-Novembre 1998

- DEBS D. L'évolution d'une démarche qualité dans un cabinetcomptable : proposition de méthode pour un suivipermanent du contrôle qualité de la profession au traversde la norme ISO 9000. France-Novembre 2000.

- DUC D. Réflexion sur l'organisation des systèmes et procéduresInternes d'un cabinet d'expertise comptable en fonctionDes objectifs de qualité. France-Novembre 1985

- MALAMANE MOUNA : Conception et mise en place d'une démarche qualité dans les cabinets d'Expertise comptable au Maroc 2003

5- AUTRES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

- OEC/France : Les clés de la compétitivité d'un cabinet d'aujourd'hui.Les ateliers du Congrès national-France, 1994

- OEC/France : La qualité attendue par le client ne peut se définir que parune démarche réaliste destinée à rencontrer le client.Revue de presse du 05/10/99 au 22/10/99

- BOUMRAR R. : Pour un management prévisionnel des compétencesECHANGE N° 191-08-09/2002

- PATRICK G. : Peut-on réellement manager les compétences ?L'expansion Management Review N° 54-09/2002

- SIEGEL D. : Segmentation stratégique et gestion de la qualité.La Revue des Sciences de Gestion N° 195-Stratégie

6- SITE INTERNET

ANNEXES

Annexe 1 : Plan de localisation d'AFRIGROUP CONSULTING

Comment bien gérer grâce à la qualité ? La famille ISO 9000 couvre les divers aspects du management de la qualité et comprend certaines des normes les plus connues de l'ISO. Elles offrent des lignes directrices et des outils aux entreprises et aux organismes qui veulent que leurs produits et services soient constamment en phase avec ce que leurs clients demandent et que la qualité ne cesse de s'améliorer.

· ISO 9001:2015 - établit les exigences relatives à un système de management de la qualité

· ISO 9004:2009 - montre comment augmenter l'efficience et l'efficacité d'un système de management de la qualité

· ISO 19011:2011 - établit des lignes directrices pour les audits internes et externes des systèmes de management de la qualité.

ISO 9001:2015 définit les critères pour un système de management. Il s'agit de la seule norme de cette famille à pouvoir être utilisée pour la certification (mais ce n'est pas une obligation). Toute organisation, grande ou petite, quel que soit son domaine d'activité, peut l'utiliser. De fait, plus d'un million d'entreprises et organismes dans plus de 170 pays appliquent ISO 9001:2015.

Annexe 3 : Calendrier type pour la mise en place d'une démarche qualité

Etapes/ mois

Moi 1

Mois 2

Mois 3

Mois4

Mois 5

Mois 6

Mois 7

Mois 8

Mois 9

Mois 10

Mois 11

Mois 12

Préparation

Constitution de la qualité

Présentation du projet aux collaborateurs

Mise en oeuvre

Diagnostique de l'existant

Elaboration des politiques et procédures

Lancement progressif

Examen

Source : Malamane Mouna:« Conception et mise en place d'une démarche qualité dans les cabinets d'Expertise comptable au Maroc » 2003, p166

Annexe 4 : Modèle de fiche d'amélioration d'une démarche qualité

Nom du cabinet	Fiche d'amélioration	Code
Point à améliorer procédures concernées
Visa : date :
Solution proposée
Nom : Visa : Date :
Application : immédiate Différé à étudier rejeté
Commentaire RQ (Responsable qualité) Visa : Date :
Avis rédacteur procédures Visa : Date :
Diffusion ou pour information :
Contrôle a posteriori-commentaire
Visa RQ : Date :

Source : Malamane Mouna : « Conception et mise en place d'une démarche qualité dans les cabinets d'Expertise comptable au Maroc » 2003, p173

Annexe 5 : Charte du collaborateur

Je m'engage personnellement dans la démarche qualité du cabinet

Ø Je mets ma personnalité au service de l'équipe ;

Ø J'assume mes responsabilité ;

Ø Je respecte les engagements que j'ai pris.

Chacun de nous est porteur de l'image du cabinet

Ø Je respecte mes interlocuteurs ;

Ø J'ai une communication écrite et orale claire ;

Ø Je suis convaincant (e) car convaincu (e) moi-même.

La qualité est l'affaire de chacun d'entre nous

Ø La qualité est un état d'esprit, une volonté et un principe d'action ;

Ø Je contribue par mes actions quotidiennes à la satisfaction optimale de nos clients.

C'est parce que je progresse que le cabinet progresse

Ø Je suis déterminé (e) à agir et à dépasser les difficultés pour progresser ;

Ø Je cherche les moyens technologiques les plus performants ;

Ø Je connais les projets du cabinet.

Nous faisons évoluer nos compétences pour un plus grand professionnalisme

Ø Je reconnais que mon savoir-faire est spécifique et perfectible ;

Ø Par la formation, j'obtiens une meilleure maitrise de mon métier ;

Ø Nos métiers associés mettent en valeur la compétence du cabinet.

Source : Malamane Mouna : « Conception et mise en place d'une démarche qualité dans les cabinets d'Expertise comptable au Maroc » 2003, p191

Annexe 6 : Charte du cabinet

La déontologie est la base de notre cabinet qui s'attache à :

Ø Apporter à notre clientèle, le conseil et l'assistance de professionnels ;

Ø Apporter à nos clients le professionnalisme d'expert : l'écoute, la disponibilité et l'efficacité ;

Ø Respecter dans toutes nos démarches la plus totale confidentialité particulièrement requise dans l'intérêt de notre clientèle ;

Ø Respecter une éthique irréprochable ;

Ø Agir dans le respect des règlements des instances de l'ordre des experts comptables ;

Ø Agir dans le cadre d'une méthodologie éprouvée par des années de pratique professionnelle ;

Ø Assurer, grâce à notre organisation, un suivi des affaires des clients pour mieux les connaitre dans le temps, avec leur historique ;

Ø Tout mettre en oeuvre pour la réussite des missions qui nous sont confiées.

Source : Malamane Mouna : « Conception et mise en place d'une démarche qualité dans les cabinets d'Expertise comptable au Maroc » 2003, p192

* ¹ Auteur du livre, « La qualité : Management de la qualité et technologies de l'information et de la communication : Quelles synergies ? » 1^er Janvier 2003 et de l'article, « La qualité : Une démarche pour répondre aux attentes du client » N° 138 Octobre 2000

* ² Alfred Dupont Chandler (15/12/1918-9/05/2007), est historien de l'économie américaine. S'étant concentré sur l'étude de la gestion des grandes entreprises américaines, il est souvent qualifié d' « Historien des affaires »

* ⁴ Roi de Babylone (1792-1950 avant JC) fit graver un code de 300 articles dans une stèle

* ⁵ (14/10/1900-20/08/1993) est un statisticien, professeur, auteur, et consultant américain. Bien que son nom

soit attaché à la notion de qualité, son enseignement concernait tout le management. Le Deming Prize est la

plus haute récompense décernée à une entreprise pour son excellence dans le management.

* ⁶ (24/12/1904-28/02/2008) était un statisticien, auteur et consultant très influent dans le domaine de la qualité (son influence équivaut à celle de Deming). Il est l'auteur d'un ouvrage intitulé « Juran's

Quality Handbook » publié en 1951. Ce livre est considéré comme la bible de la qualité

* ⁷ Né en 1915 à Tokyo et mort le 16/04/1989, il est ingénieur chimiste japonais, précurseur et des théoriciens pour la gestion de la qualité. On lui doit notamment le diagramme de causes et effets qui est un des outils fondamentaux pour assister les cercles de qualité et l'idée de l'implication de tous les acteurs (services, employés) de l'entreprise dans la qualité.

* ⁸ ISO est une organisation non gouvernementale créée en 1947. Elle a pour mission de favoriser le développement de la normalisation et des activités connexes dans le monde en vue de faciliter entre les nations les échanges de biens et de services et de développer la coopération dans les domaines intellectuel, scientifique, technique et économique.

* ⁹ Directeur et gérant du cabinet Doucet Conseil il est considéré comme l'un des meilleurs experts en matière de management et de qualité en France.

* ¹⁰ Correspondent en quelques sortes aux « recettes » à suivre pour réaliser la prestation demandée

* ¹¹ Représente les outils techniques adaptables à toutes les missions telles que les lettres de mission, les programmes de travail, les questionnaires de fin de missions...

* ¹² Duc BERNARD, Mémoire : Réflexion sur l'organisation des systèmes et procédures internes d'un cabinet

d'expertise comptable en fonction des objectifs de qualité, Novembre 1987. P101

* ¹³ (18/06/1926-18/08/2001), il était un homme d'affaire et auteur ayant grandement contribué à la

démocratisation de la qualité. Il fût l'inventeur du concept Zéro Défaut et du coût de la non- qualité

* ¹⁴ Don F. MACLEAN : Guide pour l'élaboration de SCQ dans les cabinets d'expertise comptables P. 7

* ¹⁵ Regroupe l'ensemble des documents dont l'utilité se prolonge sur plusieurs exercices. Il s'agit des informations d'ordres juridique, fiscal, social et financier sur l'entreprise cliente.

* ¹⁶ Contient les feuilles de travail et les rapports relatifs à l'exécution d'une mission. L'expression « feuilles de travail » comprend les notes, analyses, transcription et autres documents.

Démarche qualité et performance des cabinets d'expertise comptable: cas d'Afrigroup consulting

DEDICACE

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABREVIATIONS

RESUME

ABSTRACT

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE I : PRESENTATION D'AFRIGROUP CONSULTING ET DEROULEMENT DU STAGE

1-1 Présentation générale du cabinet Afrigroup Consulting

1-1-1 Historique, évolution, situation juridique et fiscale, activités et missions

a- Historique et évolution

b- Situation juridique et fiscale

c- Le portefeuille d'activités du cabinet

d- Les missions d'Afrigroup

i) Assistance comptable, et fiscale :

ii) Audit

iii) Contrôle de gestion

iv) Montage des projets

v) Formations

1-1-2 Structure et fonctionnement du cabinet

a- La structure d'Afrigroup Consulting

i) L'organigramme

ii) Les attributs

Ø Le Directeur Général (DG)

Ø La Secrétaire

Ø Le Superviseur

Ø Les collaborateurs

Ø La salle de formation

a- Fonctionnement du cabinet

i) Ressources humaines

ii) Ressources financières

iii) Ressources matérielles

b- Environnement du cabinet

i) Environnement interne

ii) Environnement externe

Ø Les sous-traitants

Ø Les divers fournisseurs

Ø La banque

Ø L'Etat

1-2 Déroulement du stage

1-2-1 Activités menées

a- En interne

i) La prise en charge intégrale du dossier comptable

v Traitement informatisé des données comptables

v Le traitement informatisé des salaires

v Les activités fiscales

b- Sur le terrain

c- Apports du stage et insuffisances ou problèmes rencontrés.

i) Apports du stage

v Sur le plan général

v Sur le plan académique

v Sur le plan professionnel

v Sur le plan de l'entreprise

ii) Insuffisances observées lors de notre stage

CHAPITRE II : FACTEURS DE NON-QUALITE INHERENT A AFRIGROUP CONSULTING

2-1 Causes de non-qualités afférentes au personnel

a- La gestion du temps de travail

b- La formation permanente

c- Affectation

d- Evaluation du rendement

2-2 Causes de non-qualité afférentes à l'administration du cabinet

2- 3 Causes de non- qualité afférentes à l'organisation des missions

2-4 Résultats attendus après la correction des facteurs de non-qualités

CHAPITRE III: DEMARCHE QUALITE COMME POUVANT AMELIORER LES PERFORMANCES D'AFRIGROUP

3- 1 Revue de la littérature

3-1-1 Bref historique de la qualité

3 -1-2 Description de la démarche qualité classique et limites

3-2: Présentation d'un système qualité pouvant améliorer les performances d'Afrigroup

3 -2-1 Phase de conception et de planification (PLAN)

a - Engagement de la direction du cabinet

b- Documentation des objectifs

c- Désignation du responsable du projet

d- Etablissement du calendrier

e- Désignation des responsables opérationnels

Schéma de la phase préparatoire

3- 2- 2 Phase d'élaboration et de mise en place de la démarche (DO, ACT)

a- Diagnostic de l'existant

b- Elaboration des politiques et procédures

c - Documentation des politiques et procédures

d- Lancement progressif du système