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L’impact du contrôle interne sur la performance économique et financière de l’entreprise.par Chirine et Djomana KHATIR et ESSARHANE Ecole Supérieure de Comptabilité et de Finances de Constantine Algérie - Master en finance d'entreprise 2020 |
3.3.2. Comparaison entre l'audit interne et le contrôle interne
Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entreprise
3.3.3. Comparaison entre le contrôle interne et le contrôle de gestion
Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entreprise3.4. Le rôle de l'audit interne et le contrôle de gestion dans le dispositif de contrôle interne
3.4.1. Le rôle de l'audit interne
3.4.2. Le rôle du contrôle de gestion
Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entreprise
Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entrepriseSection 04 : Généralité sur la performance de l'entreprise
4.1. Définition de la performance
Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entreprise
Source : établi par nous même
à partir du (Galdemar, Gilles& Marie-Odile, « Performance,
efficacité,efficience 40 Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entreprise4.2. Typologie de la performanceDepuis plusieurs années, le concept de performance se concentre uniquement sur la vision financière, mais plusieurs autres catégories ont été identifiées en fonction du contexte qui correspond. 4.2.1. La performance financièreSelon la définition de la performance fournie par Bourguignon, l'économie consiste à obtenir des ressources au moindre coût, l'efficience est l'augmentation de la quantité obtenue de produits ou de services à partir d'une certaine quantité de ressources: la rentabilité (rapport d'un bénéfice à des capitaux investis) et productivité (rapport d'un volume obtenu à un volume consommé) sont deux exemples d'efficience. Enfin, l'efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis. Mesurer la performance revient à mesurer les trois dimensions qui la composent. (Charfaoui & Latreche, 2016, p. 45) ? Les difficultés liées à l'évaluation de la performance financière : Des difficultés liées à l'évaluation des 3 dimensions s'imposent, car la réalisation des objectifs peut se comprendre au sens stricte (résultats, aboutissements) comme au sens plus large c'est-à-dire le processus qui mène au résultat. (Charfaoui & Latreche, 2016, p. 46) ? L'efficacité : Mesurer l'efficacité d'une entreprise ou d'un projet ou bien d'une décision revient à mesurer le nombre d'objectifs atteints parmi ceux ayant été annoncés, les difficultés liées à l'évaluation de l'efficacité sont ceux de la définition des objectifs. En fait, des contradictions peuvent exister en même temps que l'obtention d'un consensus relatif à la diversité des objectifs. La définition des buts dans une entreprise n'est pas assez simple, aussi on ne peut nier l'existence d'objectifs explicites et d'autres implicites. La formule de la mesure de l'efficacité est comme suit : Efficacité = résultats atteints / objectifs visés ? L'efficience : L'efficience représente le rapport entre les résultats atteints et les ressources mis en oeuvre, les difficultés liées à la mesure de l'efficience correspondent à la liaison résultats moyens qui est souvent peu maitrisée surtout dans les activités de service. Les méthodes d'évaluation de 41 Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entreprisel'efficience qui s'efforcent d'établir un lien entre moyens et résultats (productivité : pourcentage de chiffre d'affaires dédié à la recherche) ne conviennent qu'à des activités faiblement discrétionnaires2. La logique financière de la performance étant remise en cause, le débat sur la performance invite les entreprises à compléter les critères de gestion exclusivement financiers et économiques par des mesures décrivant d'autres aspects de leur fonctionnement. C'est dans ce contexte, que le débat sur la performance s'enrichi, ainsi depuis des années, elle a été abordée de façon beaucoup plus globale. On peut citer d'autres conceptions de la performance selon le milieu dans lequel elle s'intègre, à savoir. On peut résume la formule de la mesure de l'efficience comme suit : Efficiences = objectifs visés / moyens mis en oeuvre ? L'économie On entend par économie, les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et matérielles. Afin d'avoir une opération économique, il faut acquérir des ressources d'une qualité acceptable et au coût le plus bas possible. La performance oblige également à une vision globale interdépendante de tous les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de gestion. Le gestionnaire doit rechercher la performance globale, qui intègre plusieurs niveaux d'évaluation : (Mammeri& Mezouar, 2013, p.24) - Pour la production, c'est l'amélioration permanente de la productivité, donc un rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité. - Pour la vente, c'est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-coût. - Pour la finance, c'est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs manières. 4.2.2. La performance économiqueIl s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix. ? La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents. 2Activité discrétionnaires : ce sont celles dont le lien entre le résultat et les moyens est peu ou mal connu. 42 Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entreprise? La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le design... 4.2.3. La performance organisationnelleSelon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. M. Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle : ? le respect de la structure formelle; ? les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle); ? la qualité de la circulation d'informations; ? la flexibilité de la structure. Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis professionnels (Mammeri& Mezouar, 2013, p25). 4.2.4. La performance stratégique et la performance concurrentielleCertaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme, garante de leur pérennité. Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière de la valeur de l'entreprise, Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours des vingt dernières années ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Alors, La performance est de maintenir la «distance» avec les concurrents à travers la logique de développement à long terme entretenue par la forte motivation (la base du système de récompense) pour tous les membres de l'organisation. La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le long terme et à la capacité de 43 Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entreprisel'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge. (Mammeri& Mezouar, 2013, p.26) 4.2.5. La performance humaineCette idée de la performance humaine repose sur le fait que les qualités et la culture des employés sont à la base de toute performance au sein de l'entreprise. Celle-ci ne réussit financièrement que s'elle est humaine. Plusieurs éléments contribuent à déterminer la performance humaine, notamment: l'efficacité, l'initiative, l'indépendance et l'engagement des employés à atteindre les objectifs et en général à la culture d'entreprise (Mammeri& Mezouar, 2013, p.27) Depuis 1985, plusieurs recherches ont été menées pour mieux comprendre le concept de l'efficacité ou de performance des hommes. Ces différentes actions prouvent que la compétence, l'acquisition, le développement et la gestion des compétences sont désormais nécessaires comme facteur crucial pour l'obtention des compétences humaines, sous quelque forme que ce soit. La performance est liée aux motivations (vouloir faire) et à la capacité d'exprimer cette motivation (pouvoir faire), qui peut être ajustée en fonction des données organisationnelles et culturelles. 4.2.6. Performance interneLa performance interne est ce qui compte pour les acteurs internes de l'organisation. Les managers de l'organisation responsables de la performance sont concernés par le processus d'obtention des résultats. Il s'agit pour eux de prendre, d'organiser et de mettre en oeuvre toutes les décisions de valorisation des ressources internes et externes afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise. (Mammeri& Mezouar, 2013, p.27) 4.2.7. Performance externeLa performance externe s'adresse généralement aux acteurs en relation contractuelle avec l'organisation. Elle se concentre principalement sur les actionnaires et les institutions financières, et se concentre sur les résultats actuels et futurs. Le tableau N°03 ci-après, permet, de distinguer la différence entre la performance interne et externe. (Mammeri& Mezouar, 2013, p.27) 44 Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entrepriseTableau 5 : Tableau comparatif entre la performance interne et la performance externe
Source: Dorith.B & Goujet.C,Gestion prévisionnelle et mesure de la performance, paris,3eme Édition, Dunod, 2007, p. 173) 4.3. Les objectifs de la performanceLa mesure de la performance des entreprises ne peut constituer une fin en soi, elle vise en effet une multitude d'objectifs et de buts qui se regroupent comme suit (Allain, 2008, p. 38) : - Développer des produits innovants. - Récompenser les performances individuelles. - Améliorer les processus de fabrication. - Réduire les coûts de fabrication. - Lancer de nouveaux produits. - Respecter les délais de livraison. - Développer la créativité du personnel. - Améliorer le traitement des réclamations. - Développer les parts de marché. - Renforcer et améliorer la sécurité au travail. - Identifier et évaluer les compétences-clés. 4.4. Les mesures de la performanceLa mesure de la performance est le degré de réalisation de l'objectif, obtenu après comparaison (rapport) de la mesure physique de l'objectif. 45 Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entrepriseIl existe deux principales normes de mesure: quantitative et qualitative (Mammeri& Mezour, 2013, p.28). 4.4.2. Les critères quantitatifsLa mesure quantitative de la performance d'une entreprise est souvent le principal élément qui guide l'évaluation des emplois. Les méthodes de publication des performances dépendent des normes financière et surtout comptables, en particulier à court terme, telles que les ventes et les bénéfices annuels. 4.4.3. Les critères qualitatifsL'utilisation des critères non financière pour mesure la performance est de plus en plus fréquente. Ces critères peuvent être classés en types suivants: - Critères commerciaux : la part de marché qui est l'un des facteurs clés de la performance organisationnelle. - Critère marketing : la qualité des produits et les services et la satisfaction des clients. - Critère sociaux : la dimension humaine représente une garantie pour les performances futures d'une entreprise. - Critères stratégiques : le positionnement du portefeuille de produits (matrice Boston Consulting Group BCG), l'étude des forces et faiblesses de l'entreprise en fonction des Facteurs Clés de Succès (FCS) semble également nécessaires pour évaluer la performance de l'entreprise. 4.5. Les indicateurs de la performanceLa performance est évaluée par des indicateurs, afin de comprendre ces derniers, il faut tout d'abord les définir. 4.5.2. Définition d'un indicateur de performance? Selon Lorino. P un Indicateur de la performance est: « une information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif à conduire le cours d'une action vers l'atteinte d'un objectif ou devant lui permettre d'en évaluer le résultat. »(Lorino, 2003, p. 5) ? Selon Fernandez Alain « Un indicateur de performance KPI (key Performance Indicator) est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation. »(Alain, 2011, p. 105) 46 Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entreprisePar conséquent, l'indice mesure la différence entre la réalité et les objectifs pour déterminer si les buts sont en voie d'être atteints. 4.5.3. Les catégories des indicateursEtablir une liste d'indicateurs de performance permet de donner au chef d'entreprise un aperçu global de l'état de santé de son entreprise. C'est un véritable tableau de bord qui parcourt tous les champs d'application de l'entreprise. On catégorise généralement ces indicateurs de performance selon 4 axes (Charfaoui & Latreche, 2016, p. 49):
Les indicateurs de performance vont produire des informations sur la plus-value apportée par le produit ou service, l'innovation de l'entreprise, la notoriété de la marque ; On mettra en avant des taux de transformation d'un devis en facture, un indicateur de notoriété sur les 47 Chapitre 01 : Généralités sur le contrôle interne et la performance de l'entrepriseréseaux sociaux (nombre de « like », de « retweets», etc.), le chiffre d'affaires dégagé par les nouveaux produits ou services, le taux d'investissement, etc. En conclusion, dans ce premier chapitre, nous avons essayé de délimiter les concepts théoriques qui entourent les concepts de contrôle interne et de performance d'entreprise. On peut déduire que le contrôle interne n'est pas une fonction, ni un service, c'est un état ; un ensemble de dispositions mises en oeuvre par les responsables pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités, il intervient dans toute les fonctions de l'organisation, et implique l'ensemble des employée mais aussi d'autres acteurs externes en lien avec l'entreprise. Cette pratique s'est développée au fil du temps pour soutenir l'entreprise dans la réalisation de ses objectifs, elle représente aux dirigeants un outil qui permet d'avoir une meilleure maitrise et une bonne gestion de l'entité. Or une mise en oeuvre réussite d'un système de contrôle interne nécessite la connaissance parfaite de ces objectifs, principes, composantes et le point de vue de la loi de cette pratique. Ce que ce chapitre nous a permis de cerner pour pouvoir s'approfondir dans sa mise en oeuvre, son rôle et même son impact sur la performance, dans le prochain chapitre. 48 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et
Chapitre 02 : la contribution du
contrôle 49 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne à la performance financière et économique de l'entrepriseUne entreprise performante est celle qui atteint ses objectifs dans les délais déterminés, réalise des bénéfices et des profits durables, innovante et elle garde un bonne place dans le marché, par rapport à ses concurrents. La mise en place d'un système de contrôle interne se fait par la coordination de plusieurs facteurs, en respectant certaines étapes. Puis l'auditeur interne s'intervient pour évaluer la performance du SCI. Donc après avoir présenté les notions de base relatives au système de contrôle interne et à la performance d'une entreprise, on procède à développer dans ce deuxième chapitre la contribution du contrôle interne à la performance de l'entreprise. Ce chapitre nous permettra connaitre les dispositifs du SCI, de découvrir comment il est mise en oeuvre, son évaluation par l'auditeur interne, puis sa contribution pour gérer les risques et pour améliorer la performance de l'entreprise. 50 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et Section 01 : la mise en oeuvre d'un système de contrôle interneLa mise en oeuvre du système de contrôle interne est confiée à la direction générale de l'entreprise concernée, nous allons développer le processus de mise en oeuvre, mais avant nous allons expliquer les différents niveaux des dispositifs de contrôle interne et leur cohérence. 1.1. Les dispositifs du système de contrôle internePour que le contrôle interne d'une entité soit efficace, des dispositifs doivent être réunis. Les principaux dispositifs de contrôle interne sont au nombre de six (Renard,2009, pp169-184) :
1.1.1. Les objectifsLes objectifs de l'entité ou de l'activité devraient faire partie des objectifs globaux de contrôle interne précédemment observés et contribuer à la réalisation des tâches assignées aux responsables. En effet, la pertinence des objectifs et de la mission est une condition clé qui doit être remplie pour que les objectifs énoncés soient cohérents et pertinents. Ces mêmes objectifs au sein d'un même niveau hiérarchique doivent également être divisés en sous-objectifs construits de façon pyramidale et traduits en réalité opérationnelle. Enfin, les objectifs doivent être mesurables, c'est-à-dire exprimés en valeur objective à atteindre ou à dépasser, et suivi d'un système d'information adapté et adéquat. 1.1.2. Les moyensLes moyens mis en place par l'organisation doivent être corrélés avec les objectifs fixés en avance. 51 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et ? Les moyens humains Il est nécessaire d'employer des hommes de qualité possédant les compétences nécessaires pour effectuer les tâches qui leur sont confiées. L'organisation doit également disposer de ressources humaines suffisantes et assurer son développement par des programmes de formation professionnelle permanente. ? Les moyens financiers L'entreprise est tenue d'obtenir les moyens financiers capables de lui permettre d'atteindre ses objectifs. ? Les moyens techniques Il est clair que pour atteindre les objectifs de l'organisation, il faut acquérir des moyens techniques industriels et de gestion appropriée. De plus, ces moyens doivent être proportionnels aux moyens humains et financiers. 1.1.3. L'organisationToute entreprise doit disposer d'une structure et la direction s'emploiera à faire connaître de tous. Chacun saura dans quelles limites il exerce son autorité et les risques d'empiétements seront éliminés. Les plans d'organisation peuvent comprendre les éléments suivants : -Une définition des objectifs permanents de l'entreprise ; -L'organigramme de l'entreprise adapté à l'environnement et aux objectifs ; -Une définition des responsabilités pour chaque activité ; il est indispensable pour déterminer le champ d'activité des différents membres de l'entreprise (définition de pouvoirs et règles de signatures). -Une description des postes indiquant l'étendue des responsabilités de chaque individu : Il s'agit d'analyser les tâches à accomplir dans chaque poste avec précision (qui fait quoi), et s'assurer de la séparation des tâches. A ce même titre, il est important de signaler que dans une entreprise donnée et pour une opération donnée aucune personne ne doit remplir plus qu'une fonction essentielle. Il s'agit de: -Fonction d'exécution : toute personne qui accompli une tâche en suivant des consignes pré déterminées. -Fonction d'autorisation : toute personne qui a le pouvoir de décider d'engager le patrimoine. 52 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et -Fonction d'enregistrement : toute personne dont la fonction réside dans l'enregistrement et la présentation valorisée des activités d'exploitation et des mouvements patrimoniaux. -Fonction de contrôle : toute personne vérifiant les autres fonctions à priori ou à posteriori de manière exhaustive ou aléatoire. 1.1.4. Le système d'informationUne entreprise ne peut être gérée, dirigée ou contrôlée si elle ne dispose pas d'un système d'information (comptabilité et statistique). En effet, toutes les informations dont chaque manager a besoin doivent être disponibles. L'analyse du système d'information doit conduire au respect des critères permettant de déterminer sa qualité. En respectant les conditions suivantes : - Les informations doivent concerner tous les emplois, non seulement liés à la comptabilité et aux technologies de l'information mais également à la sécurité et à l'environnement, etc. ; - Les informations doivent être fiables et soumises à des contrôles de qualité; - Les informations doivent pouvoir suivre et mesurer tous les objectifs; - Les informations doivent être disponibles en cas de besoin; - L'information doit répondre aux besoins des utilisateurs. 1.1.5. Les méthodes et ProcéduresC'est la définition de la façon d'accomplir des tâches depuis le début d'un événement jusqu'à son enregistrement comptable. « Les procédures détaillent les actions que les employés doivent accomplir pour respecter les principes » (Pigé,2017, p74) ces documents doivent être : - Écrites : les procédures orales même si elles sont connues de tous constituent une faiblesse de l'organisation. En effet, l'informel surgit ici avec toutes déformations et pertes qui s'ensuivent; - Simples : pour faciliter la compréhension et l'application ; - Mises à jour régulièrement : pour éviter les écarts entre ce qui est écrit et appliqué ; - Diffusées aux intéressés : les procédures sont plus efficaces si elles sont incluses dans les manuels de procédures envoyés aux parties concernées pour formaliser et faciliter le travail dans lequel ces dernières sont impliquées. 53 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et 1.1.6. La supervisionLa supervision permet de mesurer les progrès de l'organisation. Elle permet également de s'assurer de la fiabilité des informations produites par ses systèmes de gestion. L'objectif de la supervision est d'examiner que les procédures sont correctement appliquées dans le respect des conditions déterminées. En plus de la fonction de vérification, la supervision remplit une fonction d'assistance des collaborateurs dans l'exécution de leurs travaux. Figure 2 : Le processus de la supervision selon COSO
Source : pigé benoit, audit et contrôle interne, Paris, 3ème édition EMS, 2009, p.93 1.2. La hiérarchieLa liste des dispositifs s'établis en effet selon une certaine hiérarchie depuis la supervision en bas de l'échelle jusqu'aux objectifs situés au sommet. Cette hiérarchie coïncide, en effet avec la hiérarchie de l'entreprise dont les échelons supérieurs sont davantage concernés par les dispositifs en haut de liste, alors que les cadres moyens sont plus concernés par les dispositifs en bas de liste On peut même suggérer de décomposer ces dispositifs en deux familles (Renard,2009, p188): 1. Les dispositifs de pilotage : -Objectifs ; -Moyens ; 54 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et -Systèmes d'information. 2. Les dispositifs de contrôle : -Organisation ; -Méthodes et procédures ; -Supervision. 1.3. La cohérenceTous les dispositifs précédemment analysés s'ordonnent et se complètent selon une cohérence qui donne à l'ensemble sa force et sa rigueur. (Renard,2009, p.188) Figure 3 : Les dispositifs du système de contrôle interne
Source : Renard Jaques, Théorie et pratique de l'audit interne, Paris, Edition2009, p.189 La cohérence et l'interdépendance sont donc très fortes, ce sont ces qualités que l'auditeur interne va contribuer à améliorer sans cesse, ce sont également ces qualités que le responsable va attentivement veiller à respecter dans la mise en place de son dispositifs de contrôle interne. Pour le manager le responsable de quel niveau qu'il soit, il ne suffit pas d'avoir bien compris ce qu'est le système de contrôle interne, encore faut-il savoir comment s'y prendre pour le 55 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et mettre en oeuvre. Car de même que l'auditeur interne dispose d'une méthode pour conduire une mission, de même il y a une méthode de mise en place d'un dispositif de contrôle interne réfléchi et rationnel. C'est une approche par les risques qui n'est pas sans analogie avec la méthodologie de l'audit mais qui ne s'identifie pas à elle. Pour que cette méthodologie donne des résultats cohérents entre les activités, les fonctions, les processus, il est indispensable que les critères d'une gestion globale des risques soient définis et connus de tous. C'est à partir de là que chacun va se déterminer. (Renard ,2009, p.191) 1.4. Mise en oeuvre du système de contrôle internePour chaque responsable la mise en place d'un contrôle interne se fait en trois périodes successives (Renard ,2009, p.191): ? Appréciation des préalables ; ? Identification des spécifiques du contrôle interne ; ? Validation de la cohérence. 1.4.1. Appréciation des préalablesLa mise en oeuvre exige un bon environnement de contrôle et la définition préalable d'une structure adaptée qui précise les rôles et responsabilités de chaque acteur de la démarche (Précédemment identifiées), l'établissement d'un planning et l'inventaire des moyens. Cependant, la mise en oeuvre du contrôle interne ne peut se faire sans passer par les étapes suivantes (Renard ,2009, p.192): ? Connaissance de la mission : si le responsable de la mission trouve que cette dernière n'est pas clairement défini, qu'il ne perçoit pas clairement, ou qui lui semble contenir des contradictions doit impérativement lever ces doutes avant d'aller plus loin. Et pour cela ce il faut faire appel à la hiérarchie pour redéfinir avec elle le contenu de la mission, ou le préciser, ou en effacer les contradictions, le but d'éviter toutes surprise pour l'avenir et d'être assuré de construire sur solide. ? Appréciation des facteurs de réussite
: il faut faire un inventaire de tout ce qui ? Identification des règles à respecter
: Chacun doit identifier ce qu'il sait et ce qu'il 56 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et de quoi on se condamne à prendre le risque de mettre en place des dispositifs qui laisseront passer ici des infractions, là des manquements aux règles internes, ailleurs des comportements illégaux dont les conséquences peuvent être graves. Mais ces trois préalables étant traités comme il convient en fonction de la situation existante, on peut alors commencer à élaborer le dispositif général de contrôle interne. ? Appréciation de l'environnement interne :
Quelle que soit la méthode employée, il Cette sensibilisation du management à tous les niveaux concerne au premier chef l'équipe dirigeante qui se donne d'être l'initiatrice du projet, faute de quoi il se perdre dans les sables. Si l'environnement interne n'est pas de bonne qualité, il faudra au préalable envisager de sérieuses actions de sensibilisation et de formation. 1.4.2. Identification des spécifiques du contrôle interneNous avons vu que le contrôle interne a six dispositifs permanents et généraux interne, ce que l'on nomme les dispositifs spécifiques (ou encore activités de contrôle). Ces contrôles internes spécifiques se classent en trois groupes, classement par nature qui se superpose au classement par destination permanents de contrôle interne (Renard ,2009,p.193): ? Les contrôles internes spécifiques (les séparations de tâches, Les mots de passe, Les dispositifs de sécurité...) ? Les contrôles internes détecteurs(Les actes de
vérification, Les comptes rendus, Les ? Les contrôles internes directifs (Les
procédures, La formation, Le visa pour On peut également les classer en contrôle interne actif (visas, actes de vérification, rapprochements, etc.) et passif (séparation des tâches, mots de passe, etc.) Il existe de beaucoup de classements, mais l'important est de savoir comment s'y prendre pour mettre en oeuvre et identifier. Afin d'identifier ces dispositifs, il faut suivre quatre étapes (Renard ,2009, p.195) : Première étape : Découper l'activité ou le processus en taches élémentaires Ce découpage sera réalisé en premier lieu au niveau de l'entreprise (domaine stratégique, y inclus les menaces extérieures), ensuite pour chaque activité (domaine opérationnel). L'auditeur interne connaît bien cette démarche, car il l'utilise pour identifier les zones à 57 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et risques et pour construire son questionnaire de contrôle interne. De la même façon le responsable va identifier et lister toutes les tâches élémentaires de son activité et, lorsque c'est possible, de façon séquentielle, il connaît bien son activité, donc pour lui c'est un travail plus facile à réaliser que pour l'auditeur. Plus le découpage sera fin et précis, plus le dispositif de contrôle interne mis en place sera rigoureux et efficace. Exemple : Découpage en tâches élémentaires d'un processus d'achat : -Mise à jour des dossiers fournisseurs. -Demande d'achat de matières et/ou services. -Lancement d'un appel d'offre et choix d'un fournisseur. -Rédaction du bon de commande. -Réception de la matière demandée. -Réception de la facture. -Règlement de la facture. Soit ici 7 opérations élémentaires, mais on pourrait découper davantage. Deuxième étape : Identifier le ou les risques attachés à chaque tâche et les évaluer C'est de savoir les conséquences si cette tâche était mal faite ou n'était pas faite du tout, Cette identification sera heureusement réalisée en travail de groupe: deux à trois personnes, connaissant bien la fonction ou le processus, afin d'être sûr de ne rien omettre. Pour chacune de ces identifications, on procédera à une évaluation du risque pour savoir s'il est : -Important (I), -Moyen (M) ou, -Faible (F). Cette évaluation, qui n'est pas celle de la cartographie des risques, ne peut être scientifique et exacte, elle reste aléatoire et approximative. À chaque fois qu'il y aura possibilité de quantifier, on le fera mais dans la plupart des cas ce sera une estimation qualitative. Cette estimation permettra de mesurer l'absolue nécessité du dispositif identifié ou de l'apprécier comme un perfectionnement non indispensable. (Renard ,2009,p.196) Exemple : En reprenant l'exemple précédent du processus d'achats: ? Si la mise à jour des dossiers est mal faite 58 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et Risque : - Le fournisseur qui ne devrait plus être payé et va l'être (I) ; - Le fournisseur qui devrait être payé et ne va pas l'être (I) ; - erreur sur le montant (I) ; -erreur sur la qualité(I). ? Demande d'achat de matières et/ou services - Demande d'une matière déjà disponible au stock (F) ; - Demande de matières qui ne correspondent pas aux besoins de l'entreprise (I). ? Lancement d'un appel d'offre et choix d'un fournisseur - Un certain nombre de fournisseurs ne soit pas informé de cet appel d'offre (M); -Choix d'un fournisseur qui ne répond pas aux exigences de l'entreprise en matière de qualité et de prix (M) Certains apprécient le risque de façon plus rigoureuse (en apparence) et se livrent à des calculs permettant une quantification plus précise. Mais pour réaliser le présent objectif point n'est besoin d'aller aussi loin. Il s'agit simplement de savoir si l'on doit prévoir des dispositifs précis, multiples, rigoureux ou si l'on peut se contenter d'un moyen simple et relativement élémentaire : dans le premier cas, il s'agit de tout mettre en oeuvre pour éviter que ne se manifeste un risque grave ; dans le second cas, face à un risque jugé faible, une barrière raisonnable suffit. Nous retrouvons ici la notion de relativité. Troisième étape : Identifier les dispositifs Dans cette étape on va déterminer pour chacun de ces risques, le dispositif spécifique de contrôle interne adéquat ; c'est-à-dire que l'on va trouver des solutions pour que les risques identifiés ne se manifestent pas.(Renard ,2009, p.197) Exemple : En reprenant l'exemple précédent, nous identifierons les dispositifs suivants, qui ne sont pas exclusifs. ? Mise à jour des dossiers - Fournisseur payé à tort ; - Fournisseur non payé : -Rapprochement bon de commande /facture ; ? Demande d'achat de matières et/ou services 59 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et - Visa du magasinier pour s'assurer de non disponibilité de la matière au stock ; - Vérifier que les matières demandées répondent aux besoins de l'entreprise par le chef du service demandeur. ? Lancement d'un appel d'offre et choix d'un fournisseur - L'appel d'offre doit être diffusé dans des revues spécialisées et dans différents médias ; - Établissement d'une fiche comparative des fournisseurs. On obtient ainsi la liste théorique des dispositifs nécessaires pour une bonne maîtrise de chaque tâche élémentaire. Mais il est essentiel de ne pas perdre de vue du résultat relatif de cette démarche : un risque ne peut jamais être totalement éliminé. On peut seulement prétendre en réduire la probabilité. (Renard ,2009, p.198) D'où l'importance d'une quantification du risque afin de définir priorités et classement des risques entre eux pour limiter l'aléa lorsque le risque est important. Quatrième étape : Qualification Ces dispositifs spécifiques étant identifiés, il reste à les qualifier, c'est-à-dire à les rattacher à leur famille d'origine, au dispositif permanent de contrôle interne dont ils font partie : Objectifs, moyens, système d'information, organisation, méthodes et procédures, supervision. (Renard ,2009, p.198) Exemple : En poursuivant avec le même exemple: ? Mise à jour des dossiers - Fournisseur payé à tort (organisation) ; -Fournisseur non payé (organisation) ; -Rapprochement bon de commande /facture (supervision). ? Demande d'achat de matières et/ou services -Visa du magasinier pour s'assurer de non disponibilité de la matière au stock (supervision) ; -Vérifier que les matières demandées répondent aux besoins de l'entreprise par le chef du service demandeur (supervision) ; -Lancement d'un appel d'offre et choix d'un fournisseur ; -L'appel d'offre doit être diffusé dans des revues spécialisées et dans différents médias (système d'information) ; -Établissement d'une fiche comparative des fournisseurs (Procédure). 1.4.3. Validation de la cohérence60 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et Chaque dispositif spécifique sera regroupé dans sa famille d'appartenance : tous ceux se rapportant aux objectifs, aux moyens, etc. On validera les dispositifs ainsi identifiés pour s'assurer qu'ils sont cohérents entre eux : Ceux qui sont de la nature « objectifs » s'ils inscrivent bien dans le cadre de la mission à réaliser, ceux qui sont de la famille des « moyens » s'ils concourent à la réalisation des objectifs, ceux qui sont de la famille « système d'information et pilotage » s'ils permettent de mesurer l'avancement des objectifs et rien d'autre. À partir de ce regroupement on fera deux constatations : ? Certains dispositifs spécifiques n'apparaîtront pas cohérents par rapport à l'ensemble, il faudra donc les reprendre et pour ce faire remonter à la seconde période (identification des risques), voir la première ; ? Certaines catégories de dispositifs permanents de contrôle interne peuvent apparaître étrangement « vides », c'est que l'on aura oublié quelque chose, ou étrangement pleines, c'est peut-être que l'on est allé trop loin dans la recherche de la sécurité. Et il y a là des risques de paralysie, de bureaucratie, de complexité exagérée (c'est le contrôle interne pour le plaisir de faire du contrôle interne, ainsi qu'il y était fait allusion précédemment). Dans un cas comme dans l'autre, il va falloir reprendre et initier un mouvement cyclique qui de reprise en reprise devrait permettre d'atteindre la situation idéale. Mais chacun sait bien qu'on ne l'atteindra jamais et qu'il serait déraisonnable de tenter de le faire. C'est lorsqu'on aura eu le sentiment d'atteindre au « niveau raisonnable » de maîtrise, prôné par tous, que l'on arrêtera le cycle. Ainsi est illustré le caractère relatif du système de contrôle interne : on s'arrête au bout de deux ou trois révisions car il ne peut être question de tenter d'élaborer un système par fait mettant à l'abri de tout. C'est donc ultérieurement l'auditeur interne et également d'autres acteurs qui reviendront sur ce travail pour l'améliorer et en débusquer les insuffisances. À dire vrai, ils reviendront plus pour réaliser les adaptations nécessaires que pour tendre vers l'impossible et inutile perfection. Cette constante adaptation, les auditeurs internes la réaliseront mieux que quiconque dans le cadre de leurs missions car ils ont pour ce faire une méthode précise et rigoureuse. 61 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et À la fin de cette section, on peut déduire que l'application des systèmes de contrôle interne doit dépendre à l'entreprise, à sa structure et aux systèmes existants. Mettre en place un système de contrôle interne est un processus avec des étapes et des conditions à respecter, par contre il faut prendre en comptes les détails et tout élément faisant partie de l'entreprise, la chose la plus importante est de ne rien omettre. Le contrôle interne est une affaire de toute personne dans l'organisation, certes il est confié aux dirigeants, mais pour qu'il contrôle mieux les activités de l'entreprise, il est nécessaire que chaque employé se sente pleinement responsable des tâches qui lui sont assignées. Il faut également savoir que la mise en oeuvre d'un système de contrôle interne performant et adéquat, ne donne pas seule la garantie suffisante quant à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Mais, chaque processus de contrôle interne doit toujours faire l'objet d'une évaluation régulière et permanente pour l'ajuster aux besoins et à la taille de l'entité. Le processus de l'évaluation du système de contrôle interne sera le sujet de la deuxième section. 62 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et Section 02 : L'évaluation d'un système de contrôle interneLorsque le système de contrôle est mis en oeuvre par la direction générale de l'entreprise, l'auditeur interne intervient pour faire une évaluation. Lors de l'évaluation du SCI, l'auditeur doit suivre certaines procédures et utilise des moyens et des outils, qui vont lui permette de mener à bien son travail et exprimer à la fin une opinion motivée sur l'efficacité du système de contrôle mise en place par l'entreprise. 2.1. Description des systèmes et procédures d'évaluation d'un système de contrôle interneLors de la phase d'évaluation du SCI, l'auditeur interne suit une certaine méthodologie de travail, tout en respectant des procédures qui lui permettront d'organiser sa mission et donc mieux juger l'efficacité du SCI mise en place par l'organisme audité. Plusieurs étapes peuvent être distinguées lors de l'évaluation du système de contrôle interne, qui peuvent être citées comme suit : (Germond, 1991, p. 32) 2.1.1. Description des systèmes et des procéduresL'auditeur utilise un mémorandum descriptif ou des diagrammes de circulation comme outils, qui lui permettent de prendre connaissance du contrôle interne de l'entreprise en s'efforçant de saisir l'ensemble des méthodes et des procédures lies à son organisation comptable. 2.1.2. Confirmation de la compréhension du systèmeL'auditeur met en oeuvre des tests de conformité (ou tests de compréhension) pour s'assurer qu'il a bien compris le système en vérifiant la description qu'il en a reçu. Le test de conformité ou de compréhension des procédures et des points clés mis en place sont juste. Il consiste à: ? Mettre en oeuvre des tests de cheminement permettant de dérouler une procédure complète à partir de quelques opérations sélectionnées ? Réaliser des tests spécifiques sur des procédures particulières paraissant peu claires. 63 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et Afin d'impliquer de plus en plus les audités aux travaux de l'auditeur, on peut opérer en présence des acteurs intéressés la restitution de la description, pour le but de recueillir leurs commentaires. Cette formule présente l'avantage de la simplicité et permet également de garantir à l'auditeur qu'il n'a pas oublié un point important. Après avoir évalué l'existence d'un dispositif de contrôle interne, l'auditeur testera si ce dispositif est appliqué de manière permanente. 2.2. Évaluation du contrôle interneDans la démarche d'audit l'évaluation du contrôle interne de l'entreprise auditée est très importante et même indispensable, il permet à l'auditeur d'identifier les force et les faiblesses du SCI mise en oeuvre (Pigé, 2009, p. 136). L'auditeur a pour but de (Pigé, 2017, p. 127) : - Comprendre le système d'information et de contrôle interne du client ; - Evaluer ce système en vue de déterminer s'il peut s'appuyer sur lui pour exprimer une opinion sur la conformité du produit (les états comptables et financiers) ; - Mener un programme de tests pour assurer du bon
fonctionnement du système et de Alors, car cette évaluation étant très importante, elle doit être très précise et à cet effet, l'auditeur effectue deux évaluations du contrôle interne, l'une préliminaire et l'autre définitive. 2.2.1. Évaluation préliminaire du contrôle interneL'auditeur procède à une première évaluation du contrôle interne, appelée «évaluation préliminaire» ou encore «évaluation théorique». 2.2.1.1. Apport de l'évaluation préliminaire L'évaluation préliminaire est une appréciation théorique de contrôle interne dans le sens ou les outils d'évaluation ainsi, que les résultats dégagés à la fin de cette étape sont purement théoriques. Cette étape est réalisée par l'utilisation des outils spécifiques constitués par les questionnaires de contrôle interne, qui sont des questionnaires fermés dont les réponses ne peuvent être que par une réponse positive « oui » qui constitue une force théorique de contrôle interne ou une réponse négative « non »qui constitue est une faiblesse théorique de contrôle interne.(Ait abbas & Aoughlis, 2016, p.24) 64 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et « Une faiblesse de contrôle interne a pour conséquence un risque possible, résultant de procédures insuffisantes pour réduire le risque potentiel à un niveau acceptable...etc. Un point fort correspond à une procédure existante qui, par sa présence, couvre complètement ou partiellement un risque potentiel...etc. » (Mercier & Merle,2012, p. 536) D'autre part, l'auditeur utilise le diagramme de circulation qui est une représentation schématique de procédure décrite, afin de relever les anomalies et les faiblesses figurants dans le système audité. 2.2.1.2. Les objectifs de l'évaluation préliminaire ? Déceler les points forts et les points faibles théoriques du dispositif évalué en faisant référence au questionnaire et au diagramme de circulation ; ? Programmer les tests à mettre en oeuvre pour vérifier l'existence réel des forces théoriques relevées ; ? Mentionner l'impact probable de chaque faiblesse sur la sauvegarde des actifs et l'exactitude des informations financières (Ait abbas & Aoughlis, 2016, p24). 2.2.1.3. Tests de permanence L'objectif des tests de permanence est de valider l'existence de points forts, et d'en mesurer l'impact réel sur la couverture des risques. (Mercier & Merle,2012, p. 537) L'auditeur teste que les points forts théoriques du système se vérifient en pratique et qu'ils sont appliqués de façon constante. Les tests de permanence sont d'une plus grande ampleur que les tests de conformité. Ces tests donnent à l'auditeur une conviction que les procédures contrôlées sont appliquées en permanence et sans défaillance. En plus, Ils lui permettent de dégager les preuves justifiant le bon fonctionnement du SCI. (Combes & Labrousse,1997, p.15) 2.2.2. Évaluation définitive du contrôle interneA partir des tests de permanence, l'auditeur détermine les faiblesses de fonctionnement qui découlent d'une mauvaise application des points forts, et les faiblesses de conception identifiées lors de l'évaluation préliminaire. Il récapitule pour chaque circuit ou cycle de contrôle interne, les constatations effectuées (points faibles de conception et d'application du contrôle interne) dans un document de synthèse appelé rapport de contrôle interne. Ce rapport doit être établi d'une manière détaillée et directement adressé à la direction. En effet, l'auditeur doit recenser les faiblesses du contrôle interne, l'impact de ces faiblesses sur la qualité des informations financières et les 65 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et recommandations nécessaires pour lutter contre tout risque éventuel. (Combes & Labrousse, 1997, p. 17). Figure 4 : Présentation schématique du processus d'évaluation
Source : Mairesse et Obert Comptabilité et Audit : Manuel d'applications, 2éme édition, édition Dunod, 2009, p534. 2.3. Rapport d'évaluation du contrôle interneÀ la fin de l'évaluation du contrôle interne, l'auditeur rédiger un rapport d'évaluation qui mettra en exergue: - Les constats effectués, - Les forces et les faiblesses, - Les risques, - Les incidents sur les états financiers. Ce rapport lui servira de base pour établir son programme de contrôle des comptes. Pour conclure cette évaluation et rédiger ce rapport l'auditeur interne utilise des moyens et des outils qui seront développé en détail dans les titres suivants. 66 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et 2.4. Les moyens d'évaluation d'un système de contrôle interneLes moyens utilisés par les auditeurs internes peuvent être considérés comme des démarches logiques qui vont s'inscrire tout naturellement dans le cadre méthodologique. L'auditeur interne utilise deux moyens pour évaluer le SCI de l'entreprise audité (Le questionnaire et la feuille de révélation et de l'analyse de problème « FRAP »). 2.4.1. Le questionnaireLe questionnaire du contrôle interne va permettre de passer du général au particulier et d'identifier pour chaque fonction quels sont les dispositifs spécifiques de contrôle essentiels. (Renard, 2012, p. 256) Durant cette phase l'auditeur peut faire des entretiens à fin d'approfondir certains thèmes du questionnaire. a. Les cinq questions fondamentales Ces cinq questions universelles permettent de couvrir tous les aspects du contrôle interne, elles sont ouvertes et rassemblent des interrogations et tous les points de contrôle susceptibles d'être observés. Il s'agit de formuler la meilleure question pour savoir si la tâche élémentaire est bien faite et bien maîtrisée. L'utilisation des cinq questions fondamentales peut même servir pour construire le questionnaire de contrôle interne lui-même. La mise en oeuvre des cinq questions permet alors de procéder à une première identification des tâches élémentaires. Nous citerons les cinq questions si dessous (Renard, 2012, p. 257) : Qui ? : Des questions relatives à l'opérateur, il s'agit de voir s'il existe, l'identifier avec précision, déterminer ses pouvoir et dans quelle mesure il y a identité entre la réalité et le référentiel. Quoi ? : Des questions qui permettent de savoir de quoi il s'agissent, l'objet de l'opération: quelle est la nature du produit fabriqué, quelles sont les installations mises en oeuvre, ou quels sont les personnels concernés ? Où ? : Des questions qui permette de tous savoir sur tous les endroits où l'opération se déroule : lieux de stockage, lieux de traitement, sites industriels...etc. Quand ? : Des questions qui permettent de regrouper les questions relatives au temps : début, fin, durée, saisonnalité, planning...etc. 67 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et Comment ? : Des questions relatives à la description du mode opératoire : Comment se fabrique le produit, comment est-il distribué, comment recrute-t-on, comment achète-t-on, comment contrôle-t-on, ...etc. b. Avantages du questionnaire du contrôle interne :(Renard, 2012, p. 256)
2.4.2. La FRAP (feuille de révélation et de l'analyse de problème)
2.5. Les outils d'évaluation d'un système de contrôle interne
2.5.1. Les outils de description
2.5.2. Les outils d'interrogation
2.5.2.3. Interrogation des fichiers informatiques Technique qui consiste à extraire et traiter des informations existantes sur les supports électroniques de l'entreprise (Souei , s.d, p. 28). Il existe trois catégories d'outils informatiques peuvent être utilisés (Renard , 2009, p. 342) : 73 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et ? Les outils de travail de l'auditeur tel que : les logiciels de traitement de textes ; les logiciels de dessin ; les tableurs ; les gestionnaires de bases de données ; les logiciels de représentations graphiques ? Les outils de réalisation des missions : Les outils méthodologiques qui se trouve sur le marché, ils permettent à l'auditeur interne de concevoir son tableau de risques, d'établir et de suivre le déroulement de son QCI, de formaliser les FRAP ...etc. Les logiciels permettant l'accès immédiat de l'auditeur aux informations qui lui sont nécessaires ; par exemple, logiciel de gestion des missions et recommandations, logiciel de mission et d'évaluation du contrôle interne. D'autres logiciels permettent l'établissement de cartographies des risques. Les logiciels d'analyse de données utilisés pour un contrôle permanent des transactions sont plus des dispositifs de contrôle interne que des outils de l'auditeur. Les outils d'interrogation et d'extraction de fichiers pour utiliser ces outils, il existe trois conditions sont nécessaires et qui ne sont pas toujours réunies : - 1re condition : disposer d'un fichier fiable contenant les informations que l'on souhaite analyser. - 2e condition : disposer d'outils d'interrogation et de personnel capable de les utiliser. - 3e condition : un bon rapport qualité/prix. ? Les outils de gestion du service : Ils sont fonction d'organisation et des modalités de gestion du service donc ils sont conçus par lui-même ; on trouve par exemple, les logiciels d'élaboration du plan et de suivi de sa réalisation ; les logiciels de suivi des temps de travail des auditeurs ; les outils de mesures d'efficacité des missions d'audit ; les bases de données répertoriant constats et recommandations ; le contrôle budgétaire de l'unité ...etc. 2.5.2.4. Vérifications et rapprochements divers Ce sont des procédés et qui sont utilisés par l'auditeur au cours du travail sur le terrain (Renard , 2009, p. 346 ) : ? Les vérifications sont extrêmement diverses : les vérifications arithmétiques, ils permettent de vérifier la logique des tableurs ; la vérification de l'existence de documents et la recherche d'indices. ? Les analyses sont des analyses des données permettent d'utiliser les potentialités du SI pour aider les auditeurs de conduire ses travaux. Elles permettent de révéler des dysfonctionnements mais ne permettent pas d'en connaître les causes. 74 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et ? Les rapprochements sont une technique de validation, l'auditeur confirme l'identité d'une information si elle provient de deux sources différentes. Ici l'auditeur interne va chercher les réponses à son questionnaire de contrôle interne. ? La confirmation par des tiers est un moyen pour l'auditeur de valider des constats et observations. Il peut les sollicitée auprès de tous les tiers avec lesquels l'organisation est en relation. En conclusion, l'entreprise utilise le contrôle interne pour réaliser ses objectifs. Sachant qu'il n'offre pas une garantie quant à la gestion des risques, mais il aide à maitriser et gérer son activités, mais pour assurer son efficacité, l'entreprise est oblige à faire une évaluation de ce système pour remédier aux insuffisances et manquements qui en existent. Pour mener à bien cette évaluation, un ensemble des moyens et outils sont mis à la disposition de l'auditeur interne. Ces moyens sont indispensables et les outils sont à choisir selon les besoins de l'auditeur et les exigences de l'entreprise (selon son activité, l'environnement, ...etc.). L'auditeur doit réaliser cette étape d'une manière vigilante, puisqu'elle conditionne le reste des travaux d'audit et particulièrement le contrôle des états financiers ; nous allons parler sur l'apport du contrôle interne à la maitrise des risques et à la performance financière et économique, dans la section suivante. Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne à la performance de l'entrepriseSection 03 : le rôle du contrôle interne dans la maitrise des risques et la performance financière et économiqueLe risque représente une partie intégrante de toute entreprise. Lors des opérations quotidiennes, l'entreprise peut être exposée à des événements qui peuvent affecter la conduite de ses affaires ou même constituer une menace réelle pour sa survie. Le contrôle interne est considéré comme un système efficace qui tend à atteindre et à préserver sa performance. Il vise à vérifier que les risques de toute nature sont analysés et surveillés. Il contribue à la détection précoce et à la prévention des difficultés, dans le but de sécuriser les opérations et maîtriser les risques qui persistent et se multiplient de plus en plus. Pour cela, dans cette section nous allons aborder tous d'abord les différentes approches du risque, comment réaliser la bonne gestion des risques dans une entreprise, ensuite le rôle du contrôle interne dans cette gestion, enfin l'influence du contrôle interne à la performance financière et économique de l'entreprise. 3.1. Les différentes approches du risqueL'ensemble des éléments qui constituent l'entreprise, avec les facteurs externes avec lesquels elle est en relations, justement pour exister et réaliser ses objectifs, peuvent représenter ou engendrer des risques, qui vont menacer l'activité de l'entreprise. 3.1.1. La notion du risqueLe risque peut être défini comme « tout évènement ou action qui peut empêcher une entreprise d'atteindre ses objectifs ou exécuter ses stratégies » (Khelassi, 2013, p. 81). Nous retenons également la définition d'IFACI : « un ensemble d'aléas susceptibles d'avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l'audit ont notamment pour mission d'assurer autant que faire se peut la maîtrise ». (Renard, 2009, p. 155). ISO définie le risque comme étant : « la possibilité d'occurrence d'un événement ayant un impact sur les objectifs. Il se mesure en termes de conséquences et de probabilité ». (Renard, 2009, p. 155) 76 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et Le risque se caractérise par certains facteurs (Deloitte, 2006, p. 11) : - Probabilité de se réaliser et de se manifester ; - Type de menace ; - Nature de l'impact engendré (financier, réputation, immédiat ou différé) ; - Durée de l'impact ; - Absence ou non de contrôle pour l'identifier ; - Gravité. 3.1.2. Typologie des risquesLes risques peuvent être classés selon plusieurs critères, nous intéressons à la classification des risques auxquelles l'entreprise est confronté par nature et par origine ; quels que soient la taille ou la complexité le secteur économique ou industriel, les risque peuvent être comme suit (Talbi, 2012, pp. 3-5):
77 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et
3.2. La gestion des risquesL'entreprise fait face à des évènements incertains qui représentent soit une opportunité soit un risques ; si ces événement représentent des opportunités il faut en profité, si ils représentent des risques il faut les gérer afin éviter les pertes potentiels. 3.2.1. Définition de la gestion des risquesLa gestion des risque ou encore le management des risques peut être définit comme suit : ? Selon le Committee of Sponsoring organizations of the Treadway Commission (COSO2): « The enterprise Risk Management- Integrated Framework » est défini comme étant : Un processus mis en oeuvre par le conseil d'administration, la direction générale, le management et l'ensemble des collaborateurs de l'organisation. Il est pris en compte dans l'élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l'organisation. Il 78 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et est conçu pour identifier les évènements potentiels susceptibles d'affecter l'organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs de l'organisation. (Mandzila & Zégha, 2009, p. 18) ? Selon le cadre de référence de l'Autorité des Marchés Financiers (AMF): La gestion des risques est l'affaire de tous les acteurs de la société. Elle vise à être globale et doit couvrir l'ensemble des activités, processus et actifs de la société. La gestion des risques est un dispositif dynamique de la société, défini et mis en oeuvre sous sa responsabilité. La gestion des risques comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d'actions adaptés aux caractéristiques de chaque société qui permet aux dirigeants de maintenir les risques à un niveau acceptable pour la société .(Poupart-Lafarge, 2010, p. 6) 3.2.2. Les objectifs de la gestion des risquesLa gestion des risques contribue à (Poupart-Lafarge,2010 p. 6): - Créer et préserver la valeur, les actifs et la réputation de la société : La gestion des risques a pour rôle d'anticiper les risques au lieu de les subir, mais également de préserver la valeur, les actifs et la réputation de l'entreprise, en identifiant et d'analysant les principales menaces et opportunités potentielles de l'entreprise. - Sécuriser la prise de décision et les processus de la société pour favoriser l'atteinte des objectifs : La gestion des risques favorise l'atteinte des objectifs de l'entreprise, par l'identification des principaux événements et situations susceptibles d'affecter de manière significative la réalisation de ses objectifs. Elle est un des outils de pilotage et d'aide à la décision car elle est intégrée aux processus décisionnels et opérationnels de l'entreprise. Elle permet aussi de donner aux dirigeants une vision objective et globale des menaces et opportunités potentielles de l'entreprise, de prendre des risques mesurés et réfléchis et d'appuyer ainsi leurs décisions quant à l'attribution des ressources humaines et financières. - Favoriser la cohérence des actions avec les valeurs de la société : De nombreux risques affectent la crédibilité de l'entreprise, parce qu'ils reflètent un manque de cohérence entre les valeurs de l'entreprise et les décisions et actions quotidiennes. 79 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et - Mobiliser les collaborateurs de la société autour d'une vision commune des principaux risques et les sensibiliser aux risques inhérents à leur activité. 3.2.3. Composantes du dispositif de gestion des risquesChaque entreprise doit mettre en place un dispositif de gestion des risques adapté à ses caractéristiques propres. Ce dispositif de gestion des risques prévoit (Cedelle & Gasztowt, 2010, p. 7) :
? Eviter le risque : le risque est jugé comme trop élevé et aucune réponse identifiée n'a permis de réduire l'impact et la probabilité d'occurrence à un niveau acceptable. La décision consiste à cesser l'activité à l'origine du risque ; Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et ? Transférer le risque : diminuer la probabilité ou l'impact d'un risque en le transférant ou le partageant. Parmi les techniques courantes, citons l'achat de produits d'assurances, les opérations de couverture ou l'externalisation d'une activité ; ? Limiter le risque : mise en place par les responsables hiérarchiques de mesures et contrôles spécifiques afin de réduire à un niveau acceptable la probabilité d'occurrence ou l'impact du risque, ou les deux à la fois ; ? Accepter le risque : aucune action n'est entreprise face à un risque jugé acceptable, excepté son suivi. Le choix de traitement s'effectue notamment en arbitrant entre les opportunités à saisir et le coût des mesures de traitement du risque, prenant en compte leurs effets possibles sur l'occurrence et/ou les conséquences du risque c. Un pilotage en continu du dispositif de gestion des risques : Le dispositif de gestion des risques fait l'objet d'une surveillance et d'une revue régulière, son suivi permet l'amélioration continue du dispositif. L'objectif est d'identifier et d'analyser les principaux risques, et de tirer des enseignements des risques survenus. Figure 6 : La mise en place d'un processus de gestion des risques
80 Source : nos soins 81 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et 3.3. Articulation entre la gestion des risques et le contrôle interneL'entreprise regroupe des individus, qui lui gèrent et qui prennent des décisions; en outre, ce n'est pas facile de prévoir et de décrire les actions et les décisions des membres de l'organisation de façon certaine ; une incertitude qui représente une source de richesse mais également une source de menace. Les risques peuvent empêcher l'entreprise à unifier son comportement et atteindre ses objectifs, mais ils peuvent également porter sur de comportements opportunistes ou malhonnêtes ; ce qui fait l'objet su contrôle interne d'une organisation. Le contrôle interne assure une cohésion de l'équipe et que les membres n'adoptent pas des comportements qui peuvent lui porter des préjudices ; Dans la plupart des cas le SCI est plus significatif concernant les employés et non pas sur les dirigeants ou sur les actionnaires. (Pigé, 2008, p. 145). 3.3.1. Le contrôle interne et la gestion des risquesNous avons déjà parlé dans le premier chapitre sur le référentiel COSO 2 qui a développer le concept de contrôle interne en s'appuyant sur la notion du management des risques de l'entreprise « Enterprise Risk Management », en attribuant au contrôle interne une quatrième catégorie d'objectifs« objectifs stratégique » qui concerne la maîtrise des risques. Le COSO 2 a introduit une nouvelle notion le « risk appetite » qui est le niveau de prise de risque accepté par l'organisation dans le but d'accroître sa valeur. Afin de s'assurer que les résultats de la stratégie de l'entreprise sont cohérents avec le « risk appetite » défini par l'entreprise ; ce dernier doit être comprit dans la définition de cette stratégie. (Elmenzhi, 2011, p. 221) 3.3.2. Les éléments constitutifs du management des risquesLe référentiel COSO 2 a également apporté trois autres composantes du contrôle interne, à l'addition des cinq premiers, sachant que le tout s'est projeté plus vers le management des risques. Ce qui constitue le dispositif de gestion des risques par le contrôle interne. Pour avoir un management des risques efficace au sein de l'entreprise il faut distinguer trois niveaux reliés entre eux (Mandzila & Zégha, 2009, p. 20): 1. Le premier niveau concerne les relations qui doivent exister entre les différentes structures qui composent l'entreprise. Autant qu'une organisation efficace qui passe par la 82 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et définition formelle des responsabilités, des pouvoirs et des procédures d'exécution et de contrôle. Les relations établies entre la structure de l'organisation et l'environnement interne déterminent la fixation d'objectifs. Ces derniers devront être définis en prenant en considération le « risk appetite » de l`entreprise : ? Environnement interne L'environnement interne englobe la culture et l'esprit de l'entreprise. Il influence la façon dont les risques sont appréhendés par l'ensemble des collaborateurs de l'entité. Il agit particulièrement sur la conception du management, sur l'appétence pour le risque, sur l'intégrité des valeurs éthiques et sur l'environnement dans lequel l'entreprise opère. (Elmenzhi, 2011, p. 223) ? Définition des objectifs Afin que le management puisse identifier les événements potentiels susceptibles d'en affecter la réalisation, les objectifs doivent être définis au préalable. Le management des risques permet de s'assurer que la direction a mis en place un processus de définition des objectifs et que ces objectifs sont compatibles avec la mission de l'entité ainsi qu'avec son appétence pour le risque. Il est nécessaire de procéder a priori à l'évaluation des risques, une étape constitue une condition préalable à l'exercice du contrôle interne. (Elmenzhi, 2011, p. 223) 2. Les processus d'estimation, de formalisation et d'exploitation des risques qui doivent nécessairement être décrits ; ils constituent le deuxième niveau du management des risques d'entreprise (Elmenzhi, 2011, p. 223): ? Identification des événements Il faut distinguer les risques des opportunités à partir des événements internes et externes qui peuvent affecter l'atteinte des objectifs d'une entreprise, ces événements doivent être identifiés ; ceux qui ont un impact négatif constituent des risques qui exigent une évaluation du management, et ceux qui ont un impact positif représentent des opportunités que le management doit intégrer à la stratégie et au processus de définition des objectifs. ? Evaluation des risques L'ensemble de risques externes et internes doivent être évalués ; les dirigeants déterminent le niveau de risque acceptable pour une gestion prudente de l'activité. Ce processus consiste en 83 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et l'identification et l'analyse des facteurs susceptibles d'affecter la réalisation des objectifs ; il permet de déterminer comment ces risques devraient être gérés. Les risques doivent être identifiés à l'échelle de l'entreprise, et au niveau de chaque activité. Une fois les risques inhérents et résiduels sont identifiés au niveau de l'entreprise et de chaque activité, il faut procéder à une analyse des risques en fonction de leur probabilité et de leur impact, cette analyse sert à déterminer la façon dont ils doivent être gérés. ? Traitement des risques Après l'évaluation des risques le management définit des solutions permettant de faire face aux risques. Les différentes solutions possibles sont : - Eviter le risque : cesser les activités à l'origine du risque ; - Réduire le risque : prendre des mesures afin de réduire la probabilité d'occurrence ou d'impact du risque ou les deux à la fois ; - Accepter le risque : ne prendre aucune mesure pour modifier la probabilité d'occurrence du risque et son impact ; - Partager le risque : diminuer la probabilité ou l'impact d'un risque en transférant ou en partageant le risque. Le choix doit porter sur une solution en élaborant un ensemble de mesures permettant de mettre en adéquation le niveau des risques avec le seuil de tolérance et l'appétence pour le risque de l'organisation. 3. Le troisième niveau du management des risques d'entreprise concerne les activités de contrôle, le système de surveillance, d'information et de communication (Elmenzhi, 2011, p. 223): ? Activités de contrôle Elles sont diverses, et englobent, la validation, l'autorisation, la vérification, le rapprochement de données et la revue des performances opérationnelles, la sécurité des actifs ou la séparation des tâches. Des politiques et procédures sont définies et étendues pour veiller à l'application des mesures de traitement des risques. ? Information et communication Les informations utiles sont identifiées, collectées, et communiquées sous un format et dans des délais permettant aux collaborateurs d'exercer leurs responsabilités. 84 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et La circulation de la communication doit être verticale et transversale au sein de l'entreprise de façon efficace. ? Pilotage Le processus de management des risques est piloté dans sa globalité et modifié en fonction des besoins. Le pilotage s'effectue au travers des activités permanentes de management ou par le biais d'évaluations indépendantes ou encore par une combinaison de ces deux modalités. Si ces trois niveaux sont établis, la mise en place d'un programme de management des risques se trouve facilitée. Le programme de management des risques et le service d'audit interne ou la direction financière de l'entreprise fonctionnent ensemble parce que ces derniers connaissent les circuits de l'entreprise. 3.3.3. Outils de la gestion des risquesLa gestion des risques nécessite l'utilisation de certains outils, ces outils peuvent être utilisés par le contrôleur interne comme par l'auditeur, quand ce dernier évalué les risques de l'organisation. a. Cartographie des risques La cartographie des risques permet de représenter et d'hiérarchiser des risques majeurs selon différents critères, tels que l'impact potentiel, la probabilité de survenance ou le niveau actuel de maîtrise des risques. C'est un outil clé du processus de management des risques qui permet de (IFASI, 2003, p. 24) : - identifier et évaluer les risques ; - traiter les risques ; - suivre leur évolution. Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et Figure 7 : La cartographie des risques
85 Source : Causse Béatrice, Cartographie des risques de l'entité et matrice des risques de l'auditeur, sd, p. 2 ? Objectif de la cartographie des risques Les objectifs de la cartographie des risques par rapport à l'entreprise se résument comme suit (IFACI, 2003, p.14) : - Mettre en place un contrôle interne ou un processus de maîtrise des risques adéquat ; - Aider le management dans l'élaboration de son plan stratégique et sa prise de décisions ; il s'agit alors d'un outil de pilotage interne ; - Apporter les informations sur la maîtrise des risques au comité d'audit ; - Orienter le plan d'audit interne en mettant en lumière les processus/activités où se concentrent les risques majeurs ; - Ajuster les programmes d'assurances fondés sur les risques majeurs identifiés dans la cartographie des risques (risk management) ; - Améliorer ou développer une culture de management des risques dans une entreprise grâce à l'établissement, notamment, d'outils d'auto-évaluation ; 86 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et - Prévenir la destruction de valeur ou accroître la valeur en utilisant le couple risques/opportunités. ? Caractéristiques de la cartographie des risques La cartographie des risques présente trois caractéristiques (AFA, 2017, p. 1) : - Elle doit être exhaustive et précise c'est-à-dire qu'elle couvre l'ensemble des processus managériaux, opérationnels et support mis en oeuvre par les organisations dans le cadre de leurs activités ; - Elle doit être formalisée et accessible c'est-à-dire qu'elle prend la forme d'une documentation écrite, structurée et synthétique, établie sur la base d'indications quantifiées ; - Elle est évolutive eu égard à la nécessité de réévaluer les risques de manière périodique, en particulier chaque fois qu'évolue un élément de l'organisation ou un processus. ? Étapes de construction de la cartographie des risques La construction d'une cartographie des risques se fait en six étapes (Nogueira, 2016, p. 11):
- La gravité : importance du dommage, niveau de conséquence, impact ; - La probabilité d'occurrence du dommage, ou fréquence, ou vraisemblance ; 87 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et - Le niveau de maîtrise du risque, ou niveau de sécurité existant : estimation de la maitrise du risque en fonction des actions déjà mises en place. Ce qui permet de pondérer la criticité du risque.
- Le choix du plan d'action résulte d'un compromis entre la criticité du risque à traiter, le point de vue des différents acteurs, les contraintes réglementaires, budgétaires, sociales, politiques,... - Les orientations sont validées par la direction - La mise en oeuvre repose sur la capacité de l'institution à mobiliser les acteurs concernés b. Le questionnaire d'évaluation du contrôle interne relatif à la gestion des risques Ce questionnaire est composé de deux parties ; la première est un ensemble de questions concernant les mécanismes d ''identification des risques issus de facteurs externes ou internes et sur le processus d'évaluation des risques. La deuxième partie concerne le traitement de tous les risques identifiés. Tableau 6 : Fiche d'évaluation des risques
Source : Département des finances du canton de Genève, (2006), Le Manuel de Contrôle interne, Suisse, p68. 89 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et 3.4. l'influence du contrôle interne à la performance financière et économique de l'entrepriseLa gestion au sein de l'entreprise en général et la gestion financière en particulier sont devenue l'une des fonctions les plus importantes dans le travail de la société, car c'est grâce à elle que la société peut atteindre ses objectifs généraux et sa stabilité de manière plus efficace et efficiente. L'un des objectifs de la gestion financière est d'améliorer la performance financière et la situation financière de l'entreprise à moyen et à long terme, En d'autres termes, atteindre ses objectifs au moindre coût possible. Un système de contrôle interne a pour principaux objectifs d'améliorer la performance financière et économique, de favoriser l'application des instructions de la direction d'une structure, de prévenir et maîtriser les risques résultant de l'activité de l'entreprise et les risques d'erreurs ou de fraudes, en particulier dans les domaines comptables et financiers, mais aussi d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information. Le contrôle interne présente donc deux (02) aspects essentiels ; la fiabilisation des informations et la protection du patrimoine (Denagbe, 2005, chapitre02 section03) :
La protection du patrimoine concerne aussi bien la bonne conservation physique des biens, que la prévention des erreurs, de fraude, de négligence.... A- Conservation physique des biens Il s'agit essentiellement des matériels et des stocks. La non protection de ces derniers entraînerait leur dégradation précoce ; ce qui affecterait l'actif immobilisé (pour les matériels) et l'actif circulant (pour les stocks). La performance financière serait alors entamée. 90 Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne
à la performance financière et Pour éviter cette situation, le contrôle interne vient donc favoriser le suivi régulier des biens et la bonne conservation de ceux-ci. B- Prévention des erreurs, fraudes, négligences... La bonne séparation des fonctions, favorise l'auto- contrôle et la rectification des erreurs. Ainsi pour l'encaissement par exemple, quatre services seront concernés : Service de la Facturation, Service de la Comptabilité Générale, Service de Recouvrement et de la Trésorerie et le Directeur Financier. Par conséquent, le contrôle interne prévenant les fraudes, les erreurs et les négligences, contribue donc à l'obtention de l'image réelle de l'entreprise et à atteindre ses objectifs et ainsi améliorer sa performance et en particulier la performance financière et économique. En conclusion, toutes les entreprises d'une petite ou grande taille est vulnérable à confronter des difficultés, des pertes ou même d'autres risques plus graves. Le contrôle interne représente des procédures appliquées au quotidien pour protéger le patrimoine de l'entreprise et son existence toute en respectant les règlementations ; le SCI s'est approfondi en matière de management des risques suite aux besoins des organisations à se protéger contre toute menace. Comme nous avons vu dans ce chapitre le contrôle interne joue un rôle très important quant à la gestion des risques et à la performance financière et économique, afin de préserver les valeurs de l'entreprise et favoriser l'atteinte des objectifs ;dans le chapitre suivant qui sera la dernière dans ce travail, on va voir une étude de cas sur l'impact de ce contrôle interne sur la performance financière et économique de l'entreprise MHP « menuiserie des Hauts Plateaux ».
Chapitre 03 : Cas pratique au sein de l'entreprise MHP 90 Chapitre 03 : Cas pratique au sein de l'entreprise MHP91 Chapitre 03 : Cas pratique au sein de l'entreprise MHPChapitre 03 : Cas pratique au sein de l'entreprise MHPDans ce troisième chapitre nous essayerons de mettre en pratique toutes les notions théoriques développées ci-dessus, dans le but de faire ressortir l'importance du contrôle interne à la performance financière et économique des entreprises. Ce qui nous amène à s'intéresser essentiellement en premier lieu à la présentation de l'entreprise, puis en second lieu le dispositif du contrôle interne au sein de l'entreprise MHP et en troisième lieu l'évaluation de la performance financière et économique de MHP. Section 01 : Présentation de l'entreprise MHP
« Menuiserie des
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Les travailleurs |
Le nombre |
|
Cadres |
15 |
|
Métrise Agents de contrôle |
45 |
|
Exécutants |
57 |
|
Contractuelles |
10 |
|
Stagiaires |
34 |
|
Total |
161 |
Source : service des ressources humaines
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1.4.Les clients de l'entreprise et sa capacité de production
1. Pour les clients étrangers:
- Sharpoorji Pallonji LLC;
- Construction Sefa;
- Cozy Aslan LLC
- Z C G I C de Chine
- CGCOC DE CHINE
- CSCEC DE CHINE
2. Les clients locaux sont :
- Complexe d'entreprises de complétion GREPCO;
- Les Offices de Promotion et de Gestion Immobilières OPGI ; - Les directions du logement et des équipements publics DLEP;
- Portes de toutes sortes; - Fenêtres.
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Nous avons déjà vu, dans la partie théorique (chapitre02) comment faire l'évaluation de système de contrôle interne et les moyens utilisés.
On va essayer dans cette section d'évaluer le SCI de l'entreprise MHP, en vérifiant que le respect des principes du CI, l'existence de ses composantes, puis ses forces et faiblesses.
Ce questionnaire permet d'apporter un jugement de qualité sur l'ensemble des mesures de sécurité mises en oeuvre pour contrôler la performance des activités, et par conséquent apporter des améliorations susceptibles de rendre le contrôle interne plus efficace et plus performant.
Nous avons mit à la disposition de l'entreprise MHP un questionnaire du contrôle interne (annexes 1-9) qui est utilisé par l'auditeur interne à fin d'évaluer le contrôle interne d'une entreprise, nous avons choisi certaines questions à partir du documentent (« questionnaire du contrôle interne», s.d, pp. 4-65).
Les réponses du QCI obtenues des responsables des services respectives, et d'autres informations fournissent de la part du directeur d'approvisionnement de l'entreprise MHP, nous allons évaluer le contrôle interne au sein de l'entreprise. Quant au respect des principes du SCI dans toutes les fonctions de l'entreprise, ainsi que l'existence des composantes du contrôle interne, et si on peut atteindre les objectifs de ce dernier.
? La répartition des taches est respectée dans l'entreprise, en plus l'entreprise a une structure organisationnelle bien définie, donc elle respect du principe d'organisation.
? Vu que chaque employé est responsable du contrôle de ses tâches cela permet parfois d'effectuer plusieurs contrôles à la même opération, par exemples dans l'opération d'achat, ventes, sortie des stocks ...etc. en ce qui concerne les montants, l'existence des pièces justificatives ...etc. Elles sont vérifiés par la personne qui leurs effectue mais
98
aussi par le comptable. Ce qui mène l'entreprise au respect d'une condition du principe d'intégration
? Tous les employés dans l'entreprise sont contrôlé par un responsable qui d'un niveau hiérarchique supérieur que lui, donc personne n'est exclu du contrôle ce qui favorise le respect du principe d'universalité.
? L'entreprise favorise l'autocontrôle mais dans ce cas le principe d'indépendance peut ne pas être entièrement respecté vu que la personne qui effectue l'opération est celle qui contrôle son pertinence, sa fiabilité et son exactitude.
? Ces deux prochains points assurent également le respect du principe d'information :
1. Afin d'assurer l'exhaustivité et la disponibilité des informations, l'entreprise s'assure que :
- Toutes les marchandises et les services reçus, ainsi que les marchandises retournées et les réclamations effectuées sont enregistrés sur des documents standards et ils sont pré-numérotés.
- Il existe un fichier du personnel contenant des informations personnelles de chaque employé, que toutes les modifications aux données permanentes de la paie des salariés sont saisies
- Tous les documents concernant les biens de l'entreprise sont à sa disposition.
2. Afin d'assurer la fiabilité, la vérifiabilité des informations, l'entreprise s'assure que :
- Les informations nécessaires pour le calcul des congés payés, restant, sont tenues par le service paie ainsi que toutes informations des absences sont disponibles à la direction des ressources humaines
- Des rapprochements réguliers se font concernant : les fichiers des immobilisations avec le grand livre, les quantités reçues avec les factures, les quantités retournées avec les avoirs, le journal des achats et de la liste des réceptions, des comptes fournisseurs du compte général et des relevés fournisseurs, cela pour éviter les facturations ou avoirs partielles, pour s'assurer que toutes les factures et tous les avoirs sont comptabilisés, et que les montants sont correctes.
- Des rapprochements réguliers se font concernant : les bons d'expédition et les marchandises expédiées et les bons de retour et les marchandises retournées se concordent, les titres de paiement (Chèques, Traites, Autres), les paiements en espèces sont saisis sur des pièces de caisse pré-numérotées.
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? Environnement de contrôle
- L'environnement du contrôle au sein l'entreprise, est simplement définit par l'autocontrôle, donc chacun est responsable de ce qu'il faits d'où le respect l'un des principes de cette composantes « la responsabilisation », qui se fait selon les objectifs de l'entreprise et ces moyens.
- Il existe des règles de conduite que tous les employés de l'entreprise respectent et suivent ; au sein de chaque fonction de l'entreprise, sous la supervision de leurs responsable.
- Le conseil administratif de l'entreprise est indépendant, il est responsable de la prise de décision, et plusieurs opérations nécessites son autorisation ; tel que la validation des écarts de l'inventaire, avants leurs enregistrement, la validation des opérations d'achat, et ventes, embauche, octroi de prêt, modification des salaires...etc.
- Le recrutement des employés au sein de l'entreprise se base sur les compétences.
? Activités de contrôle
Les données et les informations utilisées, ainsi que les décisions prise sont validées, vérifiées et soumises à l'autorisation, mais aussi la sécurité des actifs et la séparation des tâches.
Mais cette composante reste faiblement respectée par l'entreprise MHP, avec l'absence ses autres principes qui restent.
? Information et communication
La communication interne se manifeste sur plusieurs formes on cite par exemple :
- Par voie verticale dans toutes opérations nécessitant l'intervention des différents niveaux hiérarchiques, notamment pour les opérations cités dans ci-dessus.
- Par voie horizontale entre les responsables et les employés du même niveau hiérarchique, en ce qui concerne la conduite des opérations quotidienne, qui nécessite leur collaboration, tel que l'opération de vente qui nécessite la collaboration, du service commercial, service comptable et finance, et service d'approvisionnement.
- L'entreprise respecte les tiers et veille à avoir une bonne communication avec eux.
? Pilotage : l'entreprise assure des contrôles permanents et périodiques, on cite les exemples suivants :
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- Des inventaires chaque fins d'années en vérifiant : les quantités en stocks figurant sur les fiches de stocks dans le stock théorique, puis les rapprochées des existants physiques par des inventaires permanents.
- La vérification que la même facture et la même avoir ne sont pas enregistrés plusieurs fois. - La vérification des calculs des factures et avoirs quant aux : taux de TVA utilisés, montant, quantités, prix ...etc.
- La mise à jour et le contrôle régulier de la liste des fournisseurs autorisés.
- La vérification et le contrôle réguliers de la totalisation des différents journaux pour identifier les doubles comptabilisations.
- La vérification que les conditions de remises, ristournes et autres rabais sont approuvées et régulièrement mises à jour.
Suite aux informations collectées durant la période de stage et aux renseignements tirés du questionnaire de contrôle interne établis, on essaye de dégager ses points forts les points faibles.
Les forces des contrôles résident dans l'application des procédures qui organisent d'une
manière efficace le fonctionnement de tous les processus, on peut les énumérer ci-après:
- Le contrôle de la marchandise se fait convenablement ;
- La vérification des documents à chaque exécution d'opération et la vérification des
conventions ;
- L'application d'un bon système d'information et la conservation de tous les
documents ;
- L'enregistrement des faits d'une manière permanente et efficace ;
- La séparation des tâches ;
- Contrôle systématique par les séparations des taches ;
- Le respect des répartitions des taches des services (le service approvisionnements, le
service finance et le service réception « magasinier ») ;
- Les fiches de stocks sont tenues régulièrement par le magasinier ;
- Le respect de la voie hiérarchique ;
- Les Bulletins de Réception (BR) sont établis soigneusement ;
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- la liste des fournisseurs autorisés est régulièrement mise à jour et contrôlée ;
- les factures et les avoirs reçus sont bien vérifiés (quant aux : quantités, prix unitaires, calculs, TVA ...) ;
- L'existence un fichier du personnel pour chaque employé contenant, ses informations personnelles ;
- les données variables, telles que les heures supplémentaires, les commissions... sont approuvées par un responsable avant paiement ;
- Le fichier des immobilisations est régulièrement rapproché des existants physiques (des inventaires chaque fins d'années) ;
- Les écarts éventuels sont expliqués et enregistrés sur les fiches de stocks après autorisation par un responsable (validation par le conseil d'administration de la filiale) ;
- Les journaux de trésorerie sont contrôlés pour identifier les doubles comptabilisations.
Même si les procédures sont respectées, les contrôles mise en place présentent quelques inconvénients et défaillances :
- Déjà pour commencer l'entreprise n'a pas un responsable du contrôle interne, chaque employée contrôle la qualité de son propre travail, et chaque directeur est responsable de la fonction qu'il gère et des employés avec lesquelles il travaille.
- Il n'existe pas un auditeur interne au sein de l'entreprise, donc le système du contrôle interne n'est pas évaluer, s'il y a des anomalies.
- Les principes du contrôle interne ne sont pas tous respectés, vu que l'entreprise ne met pas un système de contrôle interne indépendant, elle ne pas assurer une pérennité du contrôle existant.
- De la même raison précédente, l'absence d'un SCI ne permet pas d'avoir un contrôle adapté au fonctionnement de l'entreprise, à ses caractéristiques et à son environnement.
- la mise en place des procédures du système contrôle interne ce fait systématiquement chacun est désormais responsable des tâches qui lui sont confiés, l'entreprise favorise l'autocontrôle mais dans ce cas le principe d'indépendance peut ne pas être entièrement respecté vu que la personne qui effectue l'opération est celle qui contrôle son pertinence, sa fiabilité et son exactitude.
- les composante du SCI ne sont pas tous présents, on trouve que trois composantes présentes ou partiellement présentes (environnement du contrôle, informations et communication, activités de contrôle et pilotage).
102
- Les objectif de l'entreprise est de vendre des portes et de fenêtre vu que c'est une entreprise étatique le bénéfice n'est pas le plus grands objectifs des dirigeants, mais c'est celui de ne pas arrêter la production.
- Concernant les composantes de la gestion des risques par les procédures du contrôle interne (Identification des événements, Évaluation des risques et Traitement des risques), ils n'existent pas.
Les dysfonctionnements sont analysés pour déterminer leurs causes et évaluer leurs conséquences avant de pouvoir formuler des recommandations pour les corriger.
On va essayer de porter des solutions avec les feuilles de révélation et d'analyse des problèmes (FRAP) qui est un moyen d'analyse simple et clair.
Figure 9: FRAP N°01
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FRAP N° 01 |
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Problème Les folios des conventions sont signés et ne sont pas parafés. |
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Constats Négligence du l'assistant de direction. |
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Causes Rapport de confiance entre l'entreprise MHP et l'exploitant. |
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Conséquences Risque de modification du contenu de la convention (prix, duré, article...). |
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Recommandations Les folios de la convention doivent être paraphés par la direction commerciale ou autre personne habilitée (assistant de direction). |
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Réalisé par : Nous-mêmes |
Source : Réalisé par nos soins
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Figure 10: FRAP n°02
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FRAP N°02 |
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Problème -La date de la mise en vigueur des conventions inexistantes ou illisibles. -Le prix unitaire en HT de la convention reste ouvert quand l'entreprise assure le transport. |
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Constats -L'entreprise MHP a l'habitude de fixer le prix unitaire en HT rendu (transport assuré par l'exploitant). -Difficulté de respecter l'échéance à cause des conditions climatiques. |
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Causes L'échéance n'est pas claire. |
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Conséquences -Risque de dépasser l'échéance. -Risque de conflit entre l'entreprise et l'exploitant à cause du prix. |
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Recommandations Prendre soins dans la formalisation des clauses des conventions d'exploitation et veuillez au respect de chaque article de la convention. |
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Réalisé par : Nous-mêmes |
Source : Réalisé par nos soins
Figure 11: FRAP n°03
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FRAP N°3 |
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Problème Les inventaires recensés dans l'opération d'inventaire physique de fin d'exercice ont été difficilement justifié. |
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Constats L'inventaire permanant (physique et comptable) se fait qu'une fois par année. |
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Causes La non organisation des commissions d'inventaire dans les périodes très déterminé. |
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Conséquences - Possibilité de détournement des matières suite au manque de précision ; - La confusion et la non clarification sur l'origine de l'écart. |
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Recommandations Donner une importance à cette tâche et réalisé plus d'un inventaire durant l'année, selon le degré de rotation de stock. |
|
Réalisé par : Nous-mêmes |
Source : Réalisé par nos soins
104
En conclusion, l'entreprise MHP applique quelques procédures du contrôle interne, elle respecte certains principes, mais le SCI n'est pas mise en place en entier, ces contrôles effectués se font automatiquement, ce sont que des simples vérifications effectués par les employées, ils ne se font pas sous un système bien organiser, dont les objectifs sont définie et l'environnement est préparé au préalable, c'est pour cela que de nombreux principes et composantes du SCI n'existent pas. En plus il n'existe pas un auditeur interne dans l'entreprise. Qui effectue une appréciation et donne des conseils pour l'application et l'amélioration d'un SCI.
105
Dans cette section nous allons évaluer principalement la performance économique et financière de l'entreprise MHP ; car ces deux types de performances sont mesurables par des indicateurs quantitatifs comparables.
En calculant un ensemble d'indicateurs économiques et financiers, sur un période de cinq ans, à partir du 2015 jusqu'à 2019.
La performance économique correspond aux résultats présentés par la comptabilité. Il s'agit principalement des soldes intermédiaires de gestion.
Il représente la totalité des biens et services produits au cours d'un exercice:
Production de l'exercice = production vendue +
Production stockée ou
déstockée + production
immobilisée
Le tableau suivant représente les calculs de la production de l'exercice durant la période de notre étude:
Tableau 9 : Calcul de la production de l'exercice
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
57078 302.16 + |
116 006 584.25 |
82 792 728.02 |
89 288 598.15 |
46 998 050.32 |
|
|
1 378698.43 |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Production |
17 448858,69 |
4 944 785.90 |
52 799 475.77 |
1 115 079.00 |
|
|
de l'exercice |
- |
- |
- |
+ |
|
|
14663019,17 |
1 380 730.10 |
55 740 170.48 |
36 050 867.25 |
||
|
+ |
+ |
+ |
- |
||
|
16755944,50 |
1 380 730.1 |
55 740 170.48 |
34 160 035.92 |
||
|
+ |
+ |
+ |
|||
|
69 036.50 |
6 051 329.86 |
34 160 035.92 |
|||
|
+ |
|||||
|
4 795 420.76 |
|||||
|
58 457 000.59 |
135 548 368.27 |
87 806 550.42 |
148 139 403.78 |
88 959 417.33 |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP.
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Interprétation
La production de l'exercice reflète le volume d'activité de l'entreprise, ce qui permet de créer de la valeur ajoutée, c'est un indicateur de la performance industrielle.
Les résultats montrent que durant les cinq années entre 2015 et 2020, le volume de production n'est pas fixe, entre 2015 et 2016 il s'est évolué de 77 091 367.68 DA (soit un taux de 131.88%), puis il a diminué de -47 741 817.85 DA (soit un taux de -35.22% ) l'année suivante, une autre augmentation de 60 332 853,36 DA (soit un taux de 68.71%) en 2018, en fin en 2019 la production de l'exercice a diminué de -59 179 986.45 DA (soit un taux de - 39.95%).
Ce solde représente la contribution productive ou la valeur économique créée par l'entreprise.
La valeur ajoutée (VA) = Production de l'exercice - Consommation de l'exercice
Ainsi :
Consommation de l'exercice= achats consommés +services extérieurs+ autres services
extérieur
Le tableau suivant représente les calculs de la VA durant la période de notre étude: Tableau 10: Calcul de la valeur ajoutée
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
58 457 000.59 |
135 548 368.27 |
87 806 550.42 |
148 139 403.78 |
88 959 417.33 |
|
|
Valeur |
- |
- |
- |
- |
- |
|
ajouté |
(28 972 821.63 |
(68 862 392.34+ |
(50215 841.01+ |
(83 013 900,70 |
(46 468 042.99 |
|
+9 127 697.62) |
9 562.947.91) |
7 369 145.63) |
+9 898 491.94) |
+ 249 820.53+ |
|
|
8 791 434.77) |
|||||
|
20 356 481.34 |
57 123 028.02 |
30 221 563.78 |
55 227 011.14 |
33 450 119.04 |
Source : établi par nous-mêmes à partir des documents fournit par l'entreprise MHP. Interprétation
La valeur ajoutée représente la richesse dégagée par l'entreprise, le tableau ci-dessus indique que la valeur ajoutée des cinq années était positive, ce qui veut dire que chaque année, la production de l'exercice était supérieure à la consommation de la même année.
La valeur ajoutée a augmentée l'année 2016 par rapport à 2015, d'une valeur de 36 766 546.68 DA (soit un taux de 180.61%), en 2017 elle a diminué d'une valeur de -26 901 464.24 DA (soit un taux de -47.09%), puis elle a augmenté de 25 005 447.36 DA (soit un
107
taux de 82.74%) l'année suivante, puis une diminution de -21 776 892.1 DA (soit un taux de - 39.43%) en 2019.
Il correspond au résultat économique brut lié à l'activité opérationnelle de l'entreprise. L'E.B.E désigne la véritable rentabilité de l'exploitation.
Excédent Brut d'exploitation = Valeur
Ajoutée - Charges de personnel - impôts, Taxes et
versements
assimilés
Le tableau suivant représente les calculs de l'EBE durant la période de notre étude: Tableau 11: Calcul de l'EBE
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
20 356 481.34 |
57123028,02 |
30221563,78 |
55227011,14 |
33450119,04 |
|
|
EBE |
- |
- |
- |
- |
- |
|
(572016 665.11 |
(57662695,81 |
(43452917,65 |
(48 160 975.86+ |
(51352756,66 + |
|
|
+ 1 142 969.2) |
+1944969,69) |
+ 922 165.32) |
1698748,74) |
532285,5) |
|
|
-38 003 092.87 |
-2 484 637.48 |
-14 153 519.19 |
5 367 286.54 |
-18 434 923.12 |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP. Interprétation
L'entreprise a enregistré un EBE négatif durant quatre années parmi les cinq années de notre étude, la valeur de l'EBE a augmenté de35 518 455.39 DA en 2016 mais le résultat restait négatif, une autre diminution l'année suivante d'une valeur de -11 668 881.71DA (soit d'un taux de 469.34%), en 2018 l'entreprise a dégagé un EBE positif, soit une augmentation de 19 520 805.73 DA de l'année précédente (soit un taux de 137.92%), durant 2019 l'EBE de l'entreprise était encore négatif, il a diminué de -23 802 209.66DA(soit un taux de -443.47%), l'EBE négatif est due au paiement des impôts, taxes et versements assimilés, et au charge du personnel, qui ne pouvaient pas être couvert par la VA, malgré qu'elle était positif durant les cinq années. Les produit de l'entreprise n'est sont pas suffisants pour couvrir ses dépenses.
Ce solde correspond aux ressources additionnelles permettant le financement des investissements futurs et l'efficacité de l'exploitation après la soustraction des charges financières.
Résultats Brut d'exploitation = EBE+ Autres produits d'exploitation- Autres charges d'exploitation + reprises sur amortissements et provisions d'exploitation + transfert de charges d'exploitation-dotations aux amortissements et provisions.
108
Le tableau suivant représente les calculs de le RBE durant la période de notre étude: Tableau 12 : Calcul de le RBE
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
-38003092,87 + |
-2484637,48 |
-14153519,19 |
5367286,54 + |
-18 434 923.12 |
|
|
138 610.5 |
+ |
+ |
6457544,71 |
+ |
|
|
RBE |
- |
1733999,33 |
1801903,31- |
- |
564 263.72 |
|
32 774 891.71 |
- |
1931364,44 |
4016552,94 |
- |
|
|
+ |
811612.55 |
- |
- |
7 793 679.46 |
|
|
15 804 333.06 |
- |
1435 550,37- |
1765677,12- |
- |
|
|
19960915,29 |
22386040,3 |
22502412,88 |
3 829 610.03 |
||
|
+ |
+ |
- |
|||
|
1572635.42 |
737588,65 |
190 823 496.44 |
|||
|
+ |
|||||
|
2 360 711.71 |
|||||
|
-670560 044.78 |
-19950530.57 |
-38104570.99 |
-15722223.04 |
-46 956 733.62 |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP. Interprétation
Le RBE représente la source nette générée par l'ensemble des opérations d'exploitation et cela après déduction des amortissements et des provisions d'exploitation. Pour le cas de notre étude le RBE des cinq années est négatif, ce qui signifie que l'entreprise n'est pas performante, ces résultats négatif due à l'EBE négatifs (les années, 2015, 2016, 2017 et 2019), en plus la soustraction des autres charges d'exploitation et des reprises sur charges et transfert de charges. L'entreprise à des problèmes d'équilibre entre les dépenses et le ressources, et sur les cinq années on ne remarque pas d'amélioration qui montre qu'elle faits des efforts pour sauver la situation.
Le résultat financier traduit la situation financière d'une entreprise au regarde de sa stratégie de financement (endettements et placements financiers).
Lorsqu'il est positif, on parle de bénéfice financier. Négatif, il représente une perte financière.
Résultat financier = produits financiers - charges financières
Le tableau suivant représente les calculs du RF durant la période de notre étude: Tableau 13 : Calcul du résultat financier
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
RF |
/ |
/ |
-3 250 170.50 |
-9 839 677.81 |
-14 233 917.47 |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP.
109
Interprétation
Le résultat financier des années 2015 et 2016 était nul, car il n'y avait ni produits ni charges financiers, par contre les trois années suivantes, le RF était négatif et en décroissance (entre 2017 et 2018 il a diminué de -202.74%, puis de -44.66% entre 2018 et 2019) due à l'existence des charges financiers, cet indicateur est lié aux opérations de financement et non à l'exploitation, donc on ne peut pas dire que l'entreprise n'est pas performante.
RCAI est un indicateur de gestion permettant d'avoir une idée de la rentabilité économique de l'entreprise, en prenant en compte les conséquences de son endettement.
Résultat courant avant impôt = résultat d'exploitation + ou - résultat financier
Le tableau suivant représente les calculs du RCAI durant la période de notre étude: Tableau 14: Calcul du résultat courant avant impôt
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
||||||
|
-67 |
560 |
044.78 |
-190 950 530.57 |
-380 104 570.99 |
-15 |
722 223.04 |
- 46 |
956 |
733.62 |
|
|
RCAI |
-3 250 170.5 |
- 9 |
839 677.81 |
- 14 |
233 |
917.47 |
||||
|
-67 |
560 |
044.78 |
-190950530.57 |
-41 354 741.49 |
-25 |
561 900.85 |
-61 |
190 |
651.09 |
|
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP. Interprétation
Durant les années 2015 et 2016 le RCAI est le même le RBE vu qu'il n'y a pas de résultats financiers, en revanche durant les trois années qui suivent il existe un RCAI négatif pour chaque année, due aux RBE négatifs et aux RF négatifs, ces résultats montrent que l'entreprise n'est pas performante.
RAO est un solde significatif de gestion utilisé dans l'analyse de performance de l'entreprise.
RAO = RESULTAT D'EXPLOITATION + RESULTAT FINANCIER
Ou :
Résultat des activités ordinaires = Produit des activités ordinaires - Charges des activités
ordinaires
Ainsi :
Produit des activités ordinaires = Production de l'exercice + Autres produits opérationnels + Reprises sur pertes de valeurs et provisions + Produits financiers
110
Charges des activités ordinaires = consommation de l'exercice + Charges de personnel +Impôts, taxes et versements assimilés+ Autres charges opérationnelles+ Dotations aux amortissements, Provisions et pertes de valeurs+ Charges financières+ Impôts exigibles sur résultats ordinaires+ Impôts différés (Variations) sur résultats ordinaires
Le tableau suivant représente les calculs du RAO durant la période de notre étude: Tableau 15: Calcul du résultat des activités ordinaires
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
74 399 944,15 |
153518 022,19 |
90989183,83 |
211074707,62 |
126044428,68 |
|
|
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
RAO |
74399944,15 |
173584095,06 |
132072497.22 |
235945299,18 |
187164938,25 |
|
-66 657 002.59 |
-20066 072.87 |
-41083313.39 |
-24 870 591.56 |
-61120 509.57 |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP. Interprétation
Les RAO des cinq années sont négatifs parce que les produits des activités ordinaires sont inférieurs aux charges des activités ordinaires, ils ne peuvent pas les couvrir.
Ce solde permet aux actionnaires et aux analystes financiers d'apprécier la performance et la rentabilité de l'entreprise.
Résultat net = Résultat des
activités ordinaires + Éléments extraordinaires (produits)
-
Éléments extraordinaires (Charges)
Le tableau suivant représente les calculs du RN durant la période de notre étude: Tableau 16: Calcul du résultat net
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
||||||
|
RN |
-66 |
657 002.59 |
-20 |
066 072.87 |
-41 |
083 313.39 |
-24 |
870 591.56 |
-61 |
120 509.57 |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP.
Interprétation
Les RAO et les résultats nets des cinq années sont identiques, ils sont négatifs ce qui signifie que l'entreprise n'arrive pas à dégagé des bénéfices durant cette période, ce qui veut dire qu'elle n'est pas performante.
La performance financière d'une entreprise se mesure à partir des indicateurs suivants:
C'est la part des capitaux permanents que la société consacre au financement de son cycle d'exploitation autrement dit son actif circulant, son mode de calcul est :
FR = capitaux permanent - actif fixe
Le tableau suivant représente les calculs du FR durant la période de notre étude: Tableau 17: Calcul du fond de roulement
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
||||||
|
746 |
625 |
544.54- |
739 657 269.03 |
701 |
877 |
536.4 |
628 457 553.06 |
585 664 |
620.35 |
|
|
FR |
722 |
631 |
145.23 |
- |
- |
- |
- |
|||
|
= |
705 008 940.63 |
684 |
568 |
397.36 |
663 289 478.92 |
643749 |
749.48 |
|||
|
23 994 399.31 |
= |
= |
= |
= |
||||||
|
34 648 328.4 |
17 309 139.04 |
-34 831 925.86 |
-58 085 |
129.13 |
||||||
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP. Interprétation
Durant les trois premières années étudiées, les fonds de roulement de l'entreprise étaient positifs, ce qui signifie que l'entreprise MHP a pu dégager de la liquidité à moyen et à long terme qui constitue une marge de sécurité, ce qui lui permettra de faire face aux risques à court terme. Puis pour les deux dernières années, les FR étaient négatifs, ce qui signifie que l'entreprise n'a pas pu dégager de la liquidité.
Le besoin en fond de roulement est la part des emplois cycliques (stocks, créances et clients) dont le financement n'est pas assuré par les ressources cycliques.
Méthode n°1
BFR= Actif circulant - passif circulant
Méthode n°2
BFR= (total actif courant - trésorerie actif) - (total passif courant- trésorerie passif)
111
Le tableau suivant représente les calculs du BFR durant la période de notre étude:
112
Tableau 17: Calcul du besoin en fond de roulement
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
(132 009 420.59- |
(192 982 401.69- |
(162 338 349.61- |
(165 929 619.34- |
(137 701 032.05- |
|
|
10 176 544.39)- |
8 813 193.60)- |
6 512 924.65)- |
4 099 192.58)- |
1 802 378.07)- |
|
|
BFR |
108 015 021.28 |
158 334 073.29 |
(145 029 210.57- |
(200 761 545.20- |
(195 786 261.18- |
|
= 13 817 854.92 |
= 25 835 134.80 |
66 762.09) |
27 187 217.15) |
43 293 701.77) |
|
|
= 10 862 976.48 |
= -11 743 901.29 |
= -16 593 905.43 |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP. Interprétation
Le BFR des trois premières années est positif, ce qui signifie que l'actif courant est supérieur au passif courant. Il représente un besoin de financement qui doit être financé soit par le fonds de roulement soit par les dettes à court terme (les concours bancaires), c'était un signe qu'il y un problème de liquidité pour les années qui suivent, en ce qui concerne les années 2018 et 2019, le BFR est négatif, donc l'actif courant est inférieur au passif courant. Il ne représente pas un besoin de financement puisque l'actif courant est couvert totalement par le passif courant. Donc, c'est un excédent de fonds de roulement.
Elle représente tous ce qui reste à l'entreprise à la fin de l'année après avoir financé ses actifs fixes et son exploitation. Deux méthodes:
Méthode n°01 :
TN = Fond de roulement -Besoin en fond de roulement
Méthode n°2 :
TN = Trésorerie actif - Trésorerie passif
Le tableau suivant représente les calculs du TN durant la période de notre étude: Tableau 18: Calcul de la trésorerie nette
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
10 176 544.39 |
8 813 193.60 |
6 512 924.65 |
4 099 192.58 |
1 802 378.07 |
|
|
TN |
- |
- |
- |
- |
- |
|
0 |
0 |
66 762.09 |
27 187 217.15 |
43 293 701.77 |
|
|
=10 176 544.39 |
=8 813 193.60 |
=6 446 162.56 |
=-23 088 024.57 |
=-41 491 323.7 |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP.
113
Interprétation
D'après les résultats obtenus l'entreprise MHP dégage une trésorerie nette, durant les trois premières années, pour les deux premiers années étudiées c'était due à la trésorerie passif nulle, et pour la troisième année, elle n'était pas nulle mais inférieure à la trésorerie actif ; ce qui se justifie aussi par le financement du besoin en fonds de roulement par les fond de roulement, car nous avons vu que les FR des trois premières années étaient positifs et supérieurs aux BFR respectifs, ce qui permet d'avoir des TN positives.
Concernant les années 2018 et 2019 les TN étaient négatives, par ce que les trésoreries passif étaient supérieures aux trésoreries actif, et le FR des deux années était négatifs malgré que les BFR des années respectives étaient négatifs, ces deux années l'entreprise risquait d'être insolvable.
En analysant l'équilibre financier à partir du FR, BFR et TN, l'entreprise représentait un équilibre les trois premières années étudiées mais on remarque que la TN était positifs mais en décroissance, ce qui pourrait être un signe d'un risque d'insolvabilité à détecter et à maitriser.
L'étude de cette variable a pour objectif d'évaluer l'entreprise pour:
? Estimer la valeur de l'entreprise;
? Evaluer la solvabilité de l'entreprise;
? Formuler une appréciation relative à la situation de l'entreprise.
Les ratios financiers sont utilisés pour évaluer la rentabilité, la structure financière, la trésorerie et l'activité d'une entreprise. Ils permettent d'obtenir des informations simples à analyser qui permettront de détecter facilement les points forts et les points faibles de l'entreprise.
Le calcul des ratios permet au responsable hiérarchique de suivre l'évolution de la situation de leur entreprise et la comparé aux autre entreprise.
Le ratio d'indépendance financière caractérise l'importance de rendement à long terme. Le montant des fonds empruntés à long terme, ne doit pas excéder le montant des capitaux propres. La notion d'indépendance financière concerne la capacité de l'entreprise à faire face à l'ensemble de ses engagements financiers, il mesure donc la solvabilité à long terme il ne devrait pas, en principe être inférieur à 0.5 (50%) du passif.
114
Le tableau suivant nous permet de terminer les ratios de la structure de l'passif pour la période de notre étude:
Tableau 19: Calcul des ratios de structure de passif
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
253 771 219.64 |
237 770 550.87 |
198 904 249.31 |
121 503 796.00 |
78 089 696.83 |
|
|
RAF= |
|||||
|
/854 640 565.82 |
/897 991 342.32 |
/846 906 746.97 |
/829 219 098.26 |
/781 450 781.53 |
|
|
CP |
|||||
|
Passifs |
= 0.3 |
=0.26 |
=0.23 |
=0.15 |
=0.1 |
|
492854324,9 |
501886718,16 |
502973287,09 |
506953757,06 |
506980923,52 |
|
|
RDMLT |
|||||
|
= |
/854640565,82 |
/897 991 342.32 |
/846906746,97 |
/829219098,26 |
/781450781,53 |
|
DMLT |
= 0.58 |
= 0.56 |
=0.59 |
=0.61 |
= 0.65 |
|
?Passif |
|||||
|
RDCT |
108015021,28 |
158 334 073.29 |
145029210,57 |
200761545,2 |
195786161,18 |
|
= DCT |
/854640 565,82 |
/897 991 342.32 |
/846906746,97 |
/829219098,26 |
/781 450 781.53 |
|
?Passif |
= 0.13 |
= 0.18 |
=0.17 |
= 0.24 |
=0.25 |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP. Interprétation
Le ratio d'indépendance financière RAF des cinq années doivent être entre 30% et 40% cela signifie que l'entreprise MHP n'est pas autonome financièrement, elle n'a pas de capacité de financer les actifs par ses ressources ; en revanche, le ratio des capitaux propre RCP est entre 56% et 65%, ce qui veut dire que les capitaux propre représentent la part importante des ressources de l'entreprise, par contre les dettes à court terme RDCT représente une part moins importante, la plus petite valeur est de 13% pour l'année 2015 puis elle à augmenter jusqu'à atteindre les 25% pour l'année 2019.
Le tableau suivant nous permet de terminer les ratios de la structure de l'actif pour la période de notre étude:
115
Tableau 20: Les ratios de structure de l'actif
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
RANC |
722 631 145.2 |
705 008940,63 |
684 568397,36 |
663 289478,92 |
643 749 749.48/ |
|
= |
/ 854 640 565.82 |
/897991342,32 |
/846906746,97= |
/829219098,26 |
781 450 781.53 |
|
ANC |
= 0.84 |
= 0.78 |
0.81 |
= 0.8 |
= 0.82 |
|
?Passif |
|||||
|
RAC |
132009420,59/ |
192 982401,69/ |
162338349,61/ |
165929619,34/ |
137 701032,05/ |
|
= |
854640565,82 |
897991342,32= |
846906746,97= |
829 219 098.26 |
781450781,53 |
|
AC |
= 0.15 |
0.21 |
0.19 |
= 0.20 |
= 0.18 |
|
?Passif |
|||||
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP. Interprétation
Les actifs non courant RANC représentent une grande partie des actifs du bilan qui est entre78% et 84%, l'actif courant RAC varie entre 15% et 21%
Le ratio de solvabilité mesurent essentiellement la sécurité dont jouissant les créances à long, moyen et court terme constituant ainsi la marge de crédit de l'entreprise.
Le ratio de solvabilité générale : il mesure la capacité de l'entreprise à payer l'ensemble de ses dettes en utilisant la totalité de l'actif.
RSG=?Actif/?Dettes
Sa norme : solvabilité générale > 1.5
Le tableau suivant représente les calculs du RSG durant la période de notre étude: Tableau 21: Calcul du ratio de solvabilité générale
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
854 640 565.82 / |
897 991 342.32 / |
846 906 746.97/ |
829 219 098.26 / |
781 450 781.53 / |
|
|
(492 854 324.9 |
(501 886 718.16 |
(502 973 284.09 |
(506 953 757.06 |
(506 980 923.52 |
|
|
RSG |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
108015 021.28) |
158 334 073.29) |
144 962 448.48) |
173 574 328.05) |
152 492 459.41) |
|
|
=142% |
=136% |
=131% |
=122% |
=118% |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP. Interprétation
Pour les cinq années étudiées l'entreprise a une capacité de remboursement de ses dettes, l'actif représente de 118% à 142% des dettes de l'entreprise, mais nous pouvons voir que le plus grand taux est en 2015 puis on constate une décroissance, jusqu'à atteindre le plus faible taux l'année 2019, mais selon la norme pour que l'entreprise soit solvable, ce ratio doit dépasser 150%.
116
Ce paramètre mesure la part du résultat en chiffre d'affaire, il traduit la contribution de chaque vente au chiffre d'affaire. On peut le calculer comme suit :
Taux de marge bénéficiaire = (Résultat de l'exercice/CA) x 100
Le tableau suivant représente les calculs du TMB durant la période de notre étude: Tableau 22: calcul du taux de marge bénéficiaire
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
TMB |
(66 657 002.9 |
(-20 066 072.87 |
(-41 083 313.39 |
(-24870591,56/ |
(-61120509,57 |
|
/57 078302.1) |
/116 006 584.2) |
/82 792 728.02) |
89 288 598,1) |
/46998050,32) |
|
|
*100 |
*100 |
*100 |
*100 |
*100 |
|
|
= - 116.78 |
= - 17.3% |
=49.62% |
= -27.85% |
= -130.05% |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP Interprétation
Le TMB des cinq années étudiées est négatif, ce qui signifie que l'entreprise n'arrive pas à réaliser une marge bénéficiaire, cela veut dire qu'elle n'est pas performante, avec chaque vente elle perte de l'argent.
Il ne peut être utilisé que par les centres de responsabilité ayant des capitaux propres.
Il mesure la capacité à rentabiliser les fonds mis à la disposition de l'entreprise par les actionnaires.
ROE = (Résultat de l'exercice / Capitaux propres) x 100
Le tableau suivant représente les calculs du ROE durant la période de notre étude: Tableau 23: Calcul du taux rentabilité financière
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
ROE |
(-66 657 002.59/ |
(-20 066 072.87/ |
(-41 083 313.39 |
(-24 870 591.56 |
(-61 120 509.57 |
|
253 771 219.64) |
237 770 550.87) |
/198 904 249.31) |
/121 503 796.00) |
/78 683 696.83) |
|
|
= -26.27% |
= -8.44% |
= -20.65% |
= -20.47% |
= -77.68% |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP. Interprétation
L'entreprise MHP n'est pas rentable durant la période étudié, elle ne réalise aucune rentabilité en utilisant les capitaux propres engagés, elle réalise des pertes, ce qui signifie que l'entreprise n'est pas performante.
117
? Le ratio de liquidité générale : il mesure la capacité d'une entreprise à payer ses obligations à court terme ou celles exigibles dans un délai d'un an. Il indique aux investisseurs et aux analystes
Calcul du ratio de liquidité générale
Ratios de liquidité générale = actif circulant/ passif circulant.
Sa norme : liquidité générale > 1
Tableau 24: Calcul de la liquidité génarale
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
RLG |
132 009 420.59 |
192982401,69 |
162338349,61/ |
165929619,34/ |
137701032,05/ |
|
/108 015021,28 |
/158334073,29 |
145029210,57 |
200761545,20 |
195786161,18 |
|
|
= 122.21% |
= 121.88% |
= 111.93% |
= 82.65% |
= 70.33% |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP.
Interprétation
On remarque que durant les trois premières années l'entreprise pouvait payer son passif exigible à court terme avec son actif circulant, le RLG dépassait 100% mais il était en diminution, par contre les deux dernières années il était inférieur à 100%, l'entreprise risque d'être insolvabilité.
? Ratios de liquidité réduite : Il permet de savoir si les dettes à court terme peuvent être couvertes par les seules valeurs réalisables et disponibles
Ratios de liquidité réduite = (actif circulant-stocks)/ passif circulant.
Sa norme : liquidité réduite > 0,80
Tableau 25: Calcul de la liquidité réduite
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
RLR |
132 009 420.59 |
192982401,69 |
162 338 349,61 |
165929619,34 |
137701032,05 |
|
-62 089 400.74 |
- 67667048.06 |
- 71620702.33 |
-73275151.92 |
-74296050.15 |
|
|
/108 015021,28 |
/158334073,29 |
/145 029 210,57 |
/200 761 545,20 |
/195786161,18 |
|
|
= 64.73% |
= 79.14% |
= 62.55% |
= 46.15% |
= 32.38% |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP. Interprétation
Le RLR d'était inférieur à 80% durant les cinq années étudiées, l'entreprise ne pouvait pas payer son passif exigible à court terme avec son actif réalisable et disponible, l'entreprise risque de sur stockage bloquant des liquidités inutilement.
? Ratios de liquidité immédiate : Ce ratio montre dans quelle mesure les liquidités de l'entreprise permettent de payer l'ensemble des dettes à court terme.
118
Ratios de liquidité immédiate = disponibilité/ passif circulant.
Sa norme : liquidité immédiate > 0.50
Tableau 26: Calcul de la liquidité immédiate
|
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
|
RLI |
10176544,39/ |
8813193,60/ |
6512924,65 |
4099192.58/ |
1802378,07/ |
|
108015021,28 |
158334073,29 |
/145029210,57 |
200761545,20 |
195786161,18 |
|
|
= 9.42% |
= 5.56% |
= 4.49% |
= 2.04% |
= 0.92% |
Source : établi par nous même à partir des documents fournit par l'entreprise MHP.
Interprétation
Le RLI est très faible par rapport à la norme il est inférieure à 10% alors qu'il doit être supérieurs à 50%, l'entreprise risque de tension et de découvert de trésorerie.
D'après les calculs des ratios de liquidité, l'entreprise était face à un risque d'insolvabilité durant les deux dernières années, d'un risque d'un sur stockage qui bloque sa liquidité, mais aussi elle devrait faire appel à un découvert bancaires d'un montant important (la trésorerie passif n'existait pas durant les trois premières années, les années restantes elle a fait appel à des découverts).
En conclusion, les résultats obtenus nous ont permis de constater que l'entreprise MHP n'était pas performante économiquement et financièrement durant cinq années entre 2015 et 2019, que ce soit par l'analyse de la performance économique à partir des comptes de résultats, par la méthode des soldes intermédiaire de gestion ; avec des indicateurs telle que l'EBE, le RBE et le RN qui étaient négatifs, ainsi que par l'analyse de la performance financière à partir du bilan en utilisant les ratios telle que le TMB et ROA qui étaient négatifs durant toute la période étudiée, ainsi que le FR et la TN négatifs des deux dernières années, du BFR positif des trois premières années.
MHP enregistre des résultats négatifs et à partir de l'analyse de ces comptes, on constate qu'elle fait face à de nombreux risques, tels que le risque de liquidité, d'insolvabilité ...etc. qu'il faut détecter au préalable et les maitrise à fin de protéger l'entreprise. Par contre la situation défavorable à durée cinq ans (la période étudiée).
Conclusion générale |
Pour assurer le bon fonctionnement de l'entreprise et sa pérennité, il faut assurer la fiabilité des informations, maîtriser les risques et améliorer sa performance ... etc. ce qui permet à l'entreprise de garantir un certain niveau de sécurité, de réussir dans son activité et d'atteindre l'objectif final, la réalisation des bénéfices. Et pour cela les dirigeants mettent en place un plan d'action et des instructions à suivre.
Le système de contrôle interne comme étant un ensemble de procédures qui interviennent dans toute fonction et opération dans l'entreprise, il offre à cette dernière la possibilité de maîtriser son activité, à améliorer la qualité des informations utilisés et diffusés, protéger son patrimoine, s'assurer du respect des directives ainsi qu'améliorer sa performance.
Les résultats de notre recherche :
A travers cette étude nous avons obtenu également les résultats suivant :
? Le contrôle interne représente un outil qui aide les dirigeants de maitriser l'activité de leur entreprise, il offre une sécurité raisonnable à travers des dispositifs et des procédures, qui représentent des limites et des conditions à respecter dans la pratique de chaque opération.
? La performance économique et financière d'une entreprise est tout ce qui contribue à atteindre les objectifs économiques et financiers préalablement déterminés en utilisant le minimum des ressources.
? D'après les informations reçus de la part des dirigeants de l'entreprise MHP et leurs réponses sur le QCI, l'entreprise applique des contrôles, elle suit quelques principes et il existe certaines composantes du SCI, mais elle n'a pas un SCI.
? L'entreprise MHP impose certaines procédures à suivre par les employés qui conditionnent les opérations, et favorise la hiérarchie dans chaque processus. Elle favorise l'autocontrôle, que chaque employé contrôle son propre travail, et le contrôle mutuels entre les employées qui effectuent des tâches qui se complètent. Ainsi que chaque responsable contrôle ses subordonnés.
? Il n'y a pas un auditeur interne qui vérifie la suffisance des procédures mise en place pour maitriser l'activité de l'entreprise MHP.
· Il n'existe pas des procédures qui permettent de prévenir ou de maitriser les risques, ce qui est traduit par l'absence des composantes qui concernent l'identification, l'évaluation et la maitrise des risques.
· Après le calcul des indicateurs de performances économique et financière de l'entreprise MHP, sur une période de cinq ans, les résultats montrent que l'entreprise n'est pas performante économiquement et financièrement.
· L'EBE négatif (là où les résultats commencent à apparaître négatifs) revient au charge du personnel qui est extrêmement élevé qui peut être dû à la mauvaise gestion des ressources humaines, ou au manque du contrôle à ce niveau, par exemple un suremploi, des défaillances dans la politique de recrutement ou encore un personnel non productif qui n'est pas suffisamment contrôlé.
· Le calcul de l'équilibre financier montre que la TN était en décroissance les trois premières années, ça représente une alerte qu'il faut s'intervenir, mais ce n'était pas le cas. Donc les deux dernières années, l'entreprise a enregistré une TN négative et donc elle fait face à un risque d'insolvabilité, un contrôle interne pourrait détecter et aider à la gestion de ce risque.
· L'entreprise avait un taux de marge bénéficiaire négatifs durant quatre années, dû à des RN négatives, le contrôle interne aurait permis d'ajuster la politique de l'entreprise, pour réaliser des bénéfices, en utilisant des dispositifs adéquats, notamment sur les quantités vendues ou les prix de vente ou même la relation avec les clients.
· En calculant les ratios de liquidité, on remarque que l'entreprise faisait face à des risques d'insolvabilité, d'un sur stockage et d'un risque de liquidité, ces risques menacent sa performance et sa stabilité financière, si l'entreprise disposait d'un SCI elle pouvait mieux gérer ses ressources et maîtriser ces risques, donc rattraper la situation au lieu que cette dernière devient plus grave.
· L'autocontrôle, le contrôle mutuel et les autres procédures du contrôle mise en place par l'entreprise MHP ne sont pas suffisants pour améliorer sa performance économique et financière.
Les résultats du test des hypothèses :
· D'après l'étude théorique que nous avons faite, on déduit que le SCI est indispensable pour la gestion et la maîtrise de l'activité d'une entreprise, cependant l'hypothèse : « Le système de contrôle interne est un outil indispensable pour le bon fonctionnement de l'entreprise » est validée.
·
-ÉíÒÚ » ; les résultats de cette étude renforce nos résultats, que les deux entreprises
Pour atteindre les objectifs du contrôle interne et pour en tirer tous ses avantages, l'entreprise doit constituer un système, en mettant tous ses composantes, respecter l'intégralité de ses principes et appliquer des procédures en fonctions des objectifs et des moyens de l'entreprise. Concernant l'entreprise MHP, elle n'a pas un système du contrôle interne, ni un contrôleur interne, Donc l'hypothèse « Le contrôle interne est appliqué au sein de l'entreprise «MHP» » n'est pas validée.
· L'un des objectifs du contrôle interne est d'améliorer la performance de l'entreprise, qui se fait par la gestion et la maîtrise de tout événement qui peut engendrer des pertes, dans le but de préserver les valeurs, favoriser l'atteinte des objectifs et la cohérence des actions avec les valeurs de la société. L'entreprise MHP n'a pas un SCI, et sa performance est faible, s'il y avait un SCI performant au sein de l'entreprise, elle pourra être performante économiquement et financièrement. Vu que l'entreprise n'a pas un SCI on ne peut pas validée cette hypothèse : « Le dispositif de contrôle interne contribue à l'amélioration de la performance économique et financière de l'entreprise MHP ».
En se référant à l'état de l'art de notre mémoire et en comparant les résultats que nous avons obtenu avec celles des études cité en revus de littérature, on remarque que :
- La thèse de Eustache EBONDO WA MANDZILA, en France (2004) intitulée : «la contribution du contrôle interne et de l'audit interne au gouvernement d'entreprise »,faite sur 50 entreprises de différents secteurs d'activité et de différentes formes, les résultats de cette études montre que le contrôle interne contribue à l'amélioration de la maîtrise l'entreprise et de son fonctionnement, ce qui nous avons essayé de montrer à travers notre étude.
- La deuxième étude faite par AIT ABBAS Fatah et AOUGHLIS Lounis au sein d'une entreprise privée, intitulée « essai d'évaluation du système de contrôle interne d'une entreprise - cas: Audit externe de l'EURL ALGERIE-POMPES » les résultats de cette étude montre que cette entreprise privée applique un SCI, elle nous permet de se demander si les entreprises privées en Algérie sont plus convaincues par la mise en place
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publiques ne se trouvent pas concerner par l'application du SCI, en plus elles ne sont pas performantes financièrement, ça peut être dû à la politique du pays.
Un SCI efficace aurait permet à l'entreprise MHP, d'assurer la sincérité et la réalité des informations, d'éviter les erreurs d'appréciation, la fraude, les négligences, il lui assure également la bonne conservation et le suivi régulier des biens physiques, matériels et des stocks.
L'entreprise MHP est une entreprise publique, l'état finance son activité, dans ce cas elle donne importance à la production plus qu'à la rentabilité et au bénéfice, donc la politique de l'organisation ne s'intéresse pas à la performance économique et financière, et ne cherche pas à les améliorer vu qu'elle fonctionne selon ses objectifs, et pour cela elle ne s'intéresse pas aussi à la mise en place d'un système de contrôle interne, cela nous à mener à se demander si c'était une entreprise privée, aurait-elle donner une importance au SCI, dans le but de favoriser sa rentabilité et ses bénéfices et afin d'améliorer sa performance ?
Les recommandations
? L'entreprise doit mette un SCI qui correspond à son activité et à son fonctionnement.
? Le SCI qui va être appliqué doit renforcer la détection, l'évaluation et la maîtrise des risques.
? Le SCI doit également intervenir à tous les processus et les fonctions de l'entreprise.
? Il est recommandé d'accompagner la mise en oeuvre du SCI par un auditeur interne afin de l'évaluer.
Les limites et les difficultés rencontrées :
? Les limites de l'étude
Les limites de cette étude ont été définies dans :
? Limites temporelles :
L'étude de terrain a été réalisée entre 2015 et 2019.
? Limites spatiales :
Cette étude a été appliquée au niveau d'Ain-oulmene et a été projetée à l'entreprise MHP.
Nous n'avons pas la prétention à travers cette recherche d'avoir présenté des résultats sans faille parce que :
- Nous avons étudié un seul cas et cela ne nous permet pas de généraliser les résultats;
- L'entreprise MHP est une entreprise publique, ses résultats peuvent être changés s'il s'agit d'une entreprise privée
- Nous n'avons pas évalué tous les types de performance ;
- Nous ne pourrions pas être présentes au niveau de l'entreprise « MHP », donc on ne pouvait pas renforcer nos résultats, par des observations sur terrain.
? Les difficultés rencontrées au cours de l'étude
Nous avons rencontré divers obstacles au cours de nos investigations :
- Le confinement (à cause de covid-19) nous a empêché de pratiquer notre stage dans les meilleures conditions ;
- Ainsi que les bibliothèques étaient fermées donc nous avions un manque d'ouvrages.
Les perspectives
Notre travail est loin d'être parfait, nous avons traité le thème sur de différents angles mais il existe d'autres éléments que nous n'avons pas abordés. Pour cela, il y a d'autres éléments que nous considérons des thèmes intéressants pour les prochaines recherches :
? L'impact du contrôle interne à la performance de l'entreprise, une étude comparative entre une entreprise publique et une entreprise privée.
? L'apport de l'audit interne dans la performance du système du contrôle interne.
I. OUVRAGES
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· Caroline, S. (2003). concevoir le tableau de bord, éd. Dunod, Paris.
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http://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/5346e095a6be5.pdf
· Règlement de la Banque d'Algérie n°11-08 contrôle interne des banques et établissements financiers. (2011, novembre 28). Récupéré sur Règlement de la Banque d'Algérie n°11-08: www.droit-algerie.com
· Saidi, Y. (2014). l'impact de l'évolution du referential COSO sur l'activation du contrôle interne dans l'entreprise -avec référence au cas de l'Algérie, Revue des Sciences Humaine- Université Mohamed Khider Biskra N° :34/35, Université de M'sila.
· Souei, A. (s.d.). Les outils d'audit interne. Consulté le 03 26, 2020, sur Exacom Audit: http://www.exacomaudit.com
· Stolowy, H. Pujol, E.& Molinari. M. (2003). , L'apport de la loi Sarbanes-Oxley, . Revue française de gestion, Audit et contrôle interne, 2003/6 n° 147, cairn.info .
· Talbi, A. (2012). Identification et classification des risques selon la typologie des entreprises, Sidi Mohamed Ben Abdellah University. https://www.researchgate.net/publication/279985223
· YAICH, A. (2009). Cadre intégré du contrôle interne (COSO 1). LA REVUE COMPTABLE ET FINANCIÈRE N° 84 .
III. MEMOIRS
· Aitabbas, F., & Aoughlis, L. (2016). ESSAI D'EVALUATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE D'UNE ENTREPRISE Cas : Audit externe de l'EURL ALGERIE-POMPES.
· Bocovo, P. (2010). évaluation du contrôle interne du cycle Trésorerie par l'auditeur externe. Cas du Fonds Routier au Bénin. Bénin: Institut supérieur de management Adona. https://www.memoireonline.com/01/13/6785/evaluation-du-contrle-interne-du-cycle-Tresorerie-par-l-auditeur-externe-Cas-du-Fonds-Routier-a.html
· Boukhennoufa, R.& Tezkratt. M. (2016). Audit et Gestion des Risques du Contrôle Interne au sein d'une Entreprise Cas : ORFEE du Groupe BCR Bordj Menaiel. Tizi ouzou. https://dl.ummto.dz/bitstream/handle/ummto/5145/Memoire%20MASTER.pdf?sequence=1&isAll owed=y
· Cherfaoui, A. & Latreche, A. (2016). Apport de l'audit interne à la performance de l'entreprise Cas de la SPA « CO.G.B LABELLE » , mémoire de master, Option : Comptabilité, Contrôle et Audit. bejaia: université de abderahmane mira. https://fr.scribd.com/document/362154729/Apport-de-l-Audit-Interne-a-La-Performance-de-l-Entreprise
· Denagbe, D. J. (2005). Impact du contrôle interne sur la performance financière des entreprises publiques: cas du port autonome de Cotonou. Université d'Abomey- Calavi (Bénin). https://www.memoireonline.com/12/13/8221/m_Impact-du-contrle-interne-sur-la-performance-financiere-des-entreprises-publiques-cas-du-port-au17.html
· Hani, A., & Ismai, M. S. (2008). L'appréciation du contrôle interne selon le référentiel COSO- Licence en sciences commerciales et financières option: Comptabilité. Alger: ESC. https://www.memoireonline.com/07/08/1394/appreciation-controle-interne-referentiel-coso-air-algerie.html
· Hania, A. (2016). la contribution de la gestion budgétaire à la performance de l'entreprise ", Mémoire de master en "comptabilité, contrôle et audit. bejaia: université de abderahmane mira. https://pdfs.semanticscholar.org/bb6e/b4cc11f518c77d91d2ab218c7d4bc9a59bf8.pdf
· Mammeri, M. & Mezouar, N. ( 2013). L'impact de l'audit interne sur la performance de l'entreprise Cas : EPE-TRANSBOIS-SPA Béjaia, mémoire de master, Option : Comptabilité, Contrôle et Audit. Bejaïa: université de abderahmane mira. https://docplayer.fr/58193206-Memoire-theme-l-impact-de-l-audit-interne-sur-la-performance-de-l-entreprise-cas-epe-transbois-spa-bejaia.html
· Saadi, Z.& Lamamra, I. (2013). L'évaluation de l'efficacité des procédures du système de contrôle interne du cycle Achats /Fournisseurs (Approvisionnements), cas : COGB LABELLE. http://www.univ-bejaia.dz/dspace/handle/123456789/2151
Annexes |
|
Questions |
Oui |
Non |
Commentaire |
|
Existe-il un manuel de procédure interne? |
X |
Non actualisé par le nouveau CA de la filiale AMM« Ameublement et Menuiserie» |
|
|
Existe-il un respect des répartitions des taches des services suivants ? - Le service approvisionnements - Le service finance. - Le service réception (magasinier). |
X |
||
|
Est-ce que tous les moyens sont mis à la disposition des services suivants pour l'accomplissement de leur fonction? - Le service approvisionnements - Le service finance. - Le service réception (magasinier). |
X X |
X |
Par manque du financement |
|
La procédure de passation de la commande est-elle toujours respectée ? |
X |
L'unité favorise l'achat à terme |
|
|
Est-ce que les fiches de stocks sont tenues régulièrement par le magasinier ? |
X |
||
|
Les BC préparés par le service approvisionnements sont-ils envoyés à tous les services concernés ? |
X |
||
|
Le système contrôle interne mis en place dans le service approvisionnement assure-t-il un niveau suffisant de sécurité ? |
X |
Contrôle systématique par les séparations des taches |
|
|
Les moyens existants sont-ils suffisants pour atteindre les objectifs préalablement définis ? |
X |
||
|
Est-ce que le personnel du service d'approvisionnements respecte les procédures qui leur sont dicté ? |
X |
||
|
Les procédures mises en place permettent-elles d'atteindre les objectifs du service d'approvisionnements ? |
X |
|
Questions |
Oui |
Non |
Observations |
|
Est ce qu'il existe une convention pour chaque exploitant ? |
X |
||
|
Y a-t-il une vérification de la convention ? |
X |
||
|
Est-ce que la convention est bien présentée ? |
X |
||
|
Y a-t-il respect des articles de la convention ? |
X |
||
|
Lors de la réception du bois, est ce qu'on vérifie : -Permis de colportage. -Bon du pesage. -Bon de réception (livraison). -Bulletin de réception. |
X X |
L'importation du bois ce fait par une autre filiale du groupe Divindus (Divindus Trading Company , DTC) |
|
Questions |
Oui |
non |
Commentaire |
|
Est-ce que la séparation des tâches est respectée ? |
X |
||
|
Est -ce que la procédure d'achat est respectée ? -Demande d'achat. -Consultation. -Réception de la facture pro forma. -Etablissement de TCP -Bon de Commande (BC). -Bon de Livraison(BL). -Bulletin de Réception(BR). -Réception de facture définitive. |
X |
La procédure d'achat est respecté a l'exception que des fois la présentation des pro- sont pas prioritaires |
|
|
Est-ce que les Bons de commande sont aux normes ? |
x |
||
|
Est-ce que les BC sont validés au prix du fournisseur? |
X |
||
|
Les Bons de Commande sont-ils établis systématiquement ? |
X |
||
|
Est-ce que l'ordre numérique (pré numérotés) des BC est respecté? |
X |
||
|
Est-ce que la voie hiérarchique est respectée? -Demande d'achat ; -Approuvée par le service d'approvisionnements ; -Validation par DG. |
X |
||
|
Les Bulletins de Réception (BR) sont-ils établis soigneusement? |
X |
||
|
Est-ce que tout achat représente un besoin (un respect du besoin exprimé) ? |
X |
||
|
Est-ce que les factures sont conformes ? |
X |
||
|
Est-ce que la sélection des fournisseurs est établie sur la base de : -Tableau Comparatif des Prix. - Qualité de la marchandise. - Prix et la qualité de la marchandise. |
X |
La sélection des fournisseurs est basé |
|
Questions |
oui |
non |
Commentaire |
|
Toutes les marchandises et les services reçus, ainsi que les marchandises retournées et les réclamations effectuées sont-elles enregistrées :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
le journal des achats est-il rapproché de la liste des réceptions retours ou réclamations pour s'assurer que toutes les factures et tous les avoirs sont comptabilisées ? |
X |
||
|
Les produits (ristournes) et les charges (frais de transport) afférents aux achats sont-ils identifiés au fur et à mesure des réceptions pour permettre de vérifier que :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
les comptes fournisseurs sont-ils régulièrement rapprochés :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
la liste des fournisseurs autorisés est-elle régulièrement mise à jour et contrôlée ? |
X |
||
|
les factures et avoirs reçus sont-ils vérifiés quant aux :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
La totalisation des journaux d'achats est-elle régulièrement vérifies ? |
X |
|
Questions |
oui |
non |
Commentaire |
|
S'assure-t-on que toutes les modifications aux données permanentes de la paie sont saisies ? |
X |
||
|
les informations nécessaires pour le calcul des congés payés restant :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
le service paie a-t-il les moyens de vérifier :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
Existe-t-il un fichier du personnel pour chaque employé contenant, ses informations personnelles |
X |
||
|
les opérations suivantes sont-elles soumises à l'autorisation d'un responsable :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
les données variables, telles que les heures supplémentaires, les commissions... sont-elles approuvées par un responsable avant paiement ? |
X |
|
Questions |
oui |
Non |
Commentaire |
|
1. la comptabilité s'assure-t-elle :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
2. le total du fichier des immobilisations est-il régulièrement rapproché du grand Livre ? |
X |
||
|
3. le fichier des immobilisations est-il régulièrement rapproché des existants physiques ? |
X |
Des inventaires chaque fins d'années |
|
|
4. les cessions et mises d'immobilisations sont-elles accompagnées de factures de vente ou d'avis de destruction ? |
X |
||
|
5. l'accès aux actifs qui peuvent être facilement déplacés est-il suffisamment contrôlé ? |
X |
||
|
6. les immobilisations complètement amorties sont-elles :
|
|||
|
X |
Sauf objet d'un PV de réforme |
||
|
X |
|
Questions |
oui |
non |
Commentaire |
|
1. les quantités en stocks figurant :
Sont-elles régulièrement rapprochées des existants physiques ? |
|||
|
X |
|||
|
X |
Inventaires permanents |
||
|
2. les stocks suivants sont-ils identifiés régulièrement :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
3. les conditions de stockage permettent-elles d'éviter :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
4. les quantités comptées lors de l'inventaire sont-elles rapprochées des quantités théoriques ? |
X |
||
|
5. les écarts éventuels sont-ils :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
Apres validation par le conseil d'administration de la filiale |
||
|
6. les coûts de production des stocks incorporent-ils :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|
Questions |
oui |
non |
Commentaire |
|
les bons d'expédition, les bons de retour, les factures et avoirs sont-ils pré-numérotés ? |
X |
||
|
les quantités reçues sont-elles rapprochées des quantités facturées pour éviter les facturations partielles ? |
X |
||
|
les quantités retournées sont-elles rapprochées des avoirs émis pour éviter les avoirs partiels ? |
X |
||
|
s'assure-t-on de la concordance entre:
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
vérifie-t-on que la même facture et la même avoir ne sont pas enregistrés plusieurs fois ? |
X |
||
|
les conditions de remises, ristournes et autres rabais sont-elles
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
les calculs des factures et avoirs sont-ils vérifiés ? |
X |
||
|
les taux de TVA utilisés sont-ils vérifiés ? |
X |
||
|
les clients mauvais payeurs sont-ils régulièrement identifiés ? |
X |
Une procédure de vente l'exige, 50% à la commande et 50% à la livraison pour le grand public |
|
|
existe-t-il une procédure de fixation de plafond de crédit ? |
X |
Selon les moyens del'entreprise pour les ventes a commandes |
|
Questions |
oui |
non |
Commentaire |
|
les titres de paiement émis sont-ils pré-numérotés :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
les titres de paiements émis sont-ils comptabilisés dans l'ordre numérique ? |
X |
||
|
les paiements en espèces sont-ils :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
les journaux de trésorerie sont-ils contrôlés pour identifier les doubles comptabilisations ? |
X |
||
|
la comptabilité s'assure-t-elle que tous les titres de paiements émis sur la période ont été comptabilisés ? |
X |
||
|
le total du journal des paiements est-il régulièrement vérifié ? |
X |
||
|
les relevés de compte reçus des fournisseurs sont-ils rapprochés des comptes individuels ? |
X |
|
Questions |
oui |
non |
Questions |
|
les titres de paiement reçus sont-ils remis en banque quotidiennement ? |
X |
||
|
pour les recettes en espèces sont-elles :
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
les effets remis à l'escompte sont-ils comptabilisés |
X |
||
|
les avis de paiement sont-ils annulés après comptabilisation pour éviter les enregistrements multiples ? |
X |
||
|
les règlements enregistrés au crédit des comptes clients sont-ils rapprochés des montants effectivement encaissés par la banque ? |
X |
||
|
les recettes sont-elles comptabilisées au jour le jour ? |
X |
||
|
Les écarts constatés entre les règlements reçus et les factures sont-ils:
|
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
X |
|||
|
les règlements reçus en devises sont-ils rapprochés des montants effectivement encaissés par la banque ? |
En exporte pas nos produits |
||
|
le total des journaux de recettes est-il régulièrement vérifié ? |
X |
Liste des tableaux Liste des figures Liste des annexes Liste des abréviations
Introduction générale 1
Chapitre 01 : Présentation du système du contrôle interne et la performance de l'entreprise 6
Section 01 : le système de contrôle interne 8
1.1. Définition du contrôle interne 8
1.2. Les objectifs du système de contrôle interne 9
1.2.1. La protection du patrimoine de l'entreprise 10
1.2.2. La qualité de l'information 10
1.2.3. L'amélioration des performances 10
1.2.4. Le respect des lois, des règlements et instructions 10
|
1.3. Les principes de base du contrôle interne |
11 |
||
|
1.3.1. |
Le principe d'organisation |
11 |
|
|
1.3.2. |
Le principe d'intégration |
11 |
|
|
1.3.3. |
Le principe de permanence |
12 |
|
|
1.3.4. |
Le principe d'universalité |
12 |
|
|
1.3.5. |
Le principe d'indépendance |
12 |
|
|
1.3.6. |
Le principe d'information |
12 |
|
|
1.3.7. |
Le principe d'harmonie |
12 |
|
|
1.4. Les acteurs du contrôle interne |
12 |
||
|
1.4.1. |
La direction générale |
12 |
|
|
1.4.2. |
Le conseil d'administration |
13 |
|
|
1.4.3. |
le comité d'audit |
13 |
|
|
1.4.4. |
Les cadres financiers |
13 |
|
|
1.4.5. |
Le personnel de l'entité |
13 |
|
1.4.6. Les auditeurs internes 14
1.4.7. Les fonctions supports 14
1.4.8. Les tiers 14
1.5. Les limites du système de contrôle interne 15
Section 02 : Référentiels, règlementations et composantes du contrôle interne 17
2.1. Les référentiels du contrôle interne 17
2.1.1. COSO 1 (Committee Of Sponsoring Organizations) 17
2.1.2. COSO 2 18
2.1.3. Relation entre COSO 1 et COSO 2 19
2.2. Les règlementations du contrôle interne 19
2.2.1. La loi Sarbanes Oxley 20
2.2.2. La loi de stabilité financière 20
2.2.3. La relation entre la loi Sarbanes Oxley et la Loi de Stabilité Financière 21
2.3. Le système du contrôle interne en Algérie 21
2.3.1. Le système du contrôle interne dans les entreprises en Algérie 22
2.3.2. Le système du contrôle interne des banques en Algérie 22
2.4. Les composantes du système de contrôle interne 26
Section 03 : L'influence de l'audit interne et le contrôle de gestion sur le dispositif du contrôle interne 31
3.1. Définition de l'audit interne et contrôle de gestion 31
3.1.1. Définition de l'audit interne 31
3.1.2. Définition du contrôle de gestion 32
3.2. Les objectifs de L'audit interne et le contrôle de gestion 32
3.2.1. Les objectifs de L'audit interne 32
3.2.2. Les objectifs du contrôle de gestion 33
3.3. Comparaison entre audit interne, contrôle de gestion et contrôle interne 33
3.3.1. Comparaison entre l'audit interne et le contrôle de gestion 33
3.3.2. Comparaison entre l'audit interne et le contrôle interne 34
3.3.3. Comparaison entre le contrôle interne et le contrôle de gestion 35
3.4. Le rôle de l'audit interne et le contrôle de gestion dans le dispositif de contrôle interne 36
3.4.1. Le rôle de l'audit interne 36
3.4.2. Le rôle du contrôle de gestion 36
|
Section 04 : Généralité sur la performance de l'entreprise 4.1. Définition de la performance 4.2. Typologie de la performance |
38 38 40 |
|
|
4.2.1. |
La performance financière |
40 |
|
4.2.2. |
La performance économique |
41 |
|
4.2.3. |
La performance organisationnelle |
42 |
|
4.2.4. |
La performance stratégique et la performance concurrentielle |
42 |
|
4.2.5. |
La performance humaine |
43 |
|
4.2.6. |
Performance interne |
43 |
|
4.2.7. |
Performance externe |
43 |
4.3. Les objectifs de la performance 44
4.4. Les mesures de la performance 44
4.4.2. Les critères quantitatifs 45
4.4.3. Les critères qualitatifs 45
4.5. Les indicateurs de la performance 45
4.5.2. Définition d'un indicateur de performance 45
4.5.3. Les catégories des indicateurs 46
|
Chapitre 02 : la contribution du contrôle interne à la performance financière et économique de l'entreprise Section 01 : la mise en oeuvre d'un système de contrôle interne 1.1. Les dispositifs du système de contrôle interne |
... 48 50 50 |
|
|
1.1.1. |
Les objectifs |
50 |
|
1.1.2. |
Les moyens |
50 |
|
1.1.3. |
L'organisation |
51 |
|
1.1.4. |
Le système d'information |
52 |
|
1.1.5. |
Les méthodes et Procédures |
52 |
|
1.1.6. |
La supervision |
53 |
1.2. La hiérarchie 53
1.3. La cohérence 54
1.4. Mise en oeuvre du système de contrôle interne 55
1.4.1. Appréciation des préalables 55
1.4.2. Identification des spécifiques du contrôle interne 56
1.4.3. Validation de la cohérence 59
Section 02 : L'évaluation d'un système de contrôle interne 62
2.1. Description des systèmes et procédures d'évaluation d'un système de contrôle interne 62
2.1.1. Description des systèmes et des procédures 62
2.1.2. Confirmation de la compréhension du système 62
2.2. Évaluation du contrôle interne 63
2.2.1. Évaluation préliminaire du contrôle interne 63
2.2.2. Évaluation définitive du contrôle interne 64
2.3. Rapport d'évaluation du contrôle interne 65
2.4. Les moyens d'évaluation d'un système de contrôle interne 66
2.4.1. Le questionnaire 66
2.4.2. La FRAP (feuille de révélation et de l'analyse de problème) 67
2.5. Les outils d'évaluation d'un système de contrôle interne 69
2.5.1. Les outils de description 69
2.5.2. Les outils d'interrogation 72
Section 03 : le rôle du contrôle interne dans la maitrise des risques et la performance financière et économique75
3.1. Les différentes approches du risque 75
3.1.1. La notion du risque 75
3.1.2. Typologie des risques 76
3.2. La gestion des risques 77
3.2.1. Définition de la gestion des risques 77
3.2.2. Les objectifs de la gestion des risques 78
3.2.3. Composantes du dispositif de gestion des risques 79
3.3. Articulation entre la gestion des risques et le contrôle interne 81
3.3.1. Le contrôle interne et la gestion des risques 81
3.3.2. Les éléments constitutifs du management des risques 81
3.3.3. Outils de la gestion des risques 84
3.4. l'influence du contrôle interne à la performance financière et économique de l'entreprise 89
Chapitre 03 : Cas pratique au sein de l'entreprise MHP 90
Section 01 : Présentation de l'entreprise MHP « Menuiserie des Hauts Plateaux » 91
1.1. L'historique de l'entreprise MHP et sa définition 91
1.1.1. Une brève historique de l'entreprise: 91
1.1.2. Définition de l'entreprise MHP 92
1.2. L'organigramme de l'entreprise 92
1.3. Les installations et les capacités matérielles et humaines de l'institution 95
1.3.1. les installations de l'institution 95
1.3.2. les capacités matérielles de l'entreprise 95
1.3.3. les capacités humaines de l'institution 95
1.4. Les clients de l'entreprise et sa capacité de production 96
1.4.1. Les clients de l'entreprise 96
1.4.2. Les produits de l'entreprise 96
Section 02 : le dispositif du contrôle interne au sein de l'entreprise MHP 97
2.1. Questionnaire du Contrôle Interne(QCI) 97
2.2. Evaluation du contrôle interne de l'entreprise MHP 97
2.2.1. Le respect des principes du contrôle interne 97
2.2.2. L'existence des composantes du contrôle interne 99
2.3. Les forces et les faiblesses des contrôles effectués par l'entreprise MHP 100
2.3.1. Les forces des contrôles appliqués 100
2.3.2. Les faiblesses des contrôles appliqués 101
Section03 : évaluation de la performance économique et financière de l'entreprise MHP 105
3.1. Les indicateurs de performance économique 105
3.1.1. Production de l'exercice 105
3.1.2. La valeur ajoutée (VA) 106
3.1.3. Excédent Brut d'exploitation 107
|
3.1.4. |
Résultats Brut d'exploitation (RBE) |
107 |
|||
|
3.1.5. |
Résultat financier |
108 |
|||
|
3.1.6. |
Résultat courant avant impôt |
109 |
|||
|
3.1.7. |
Résultat des activités ordinaires |
109 |
|||
|
3.1.8. |
Résultat net |
110 |
|||
|
3.2. |
Les indicateurs de performance financière |
111 |
|||
|
3.2.1. |
Le fonds de roulement |
111 |
|||
|
3.2.2. |
Besoin en fonds de roulement |
111 |
|||
|
3.2.3. |
La trésorerie nette |
112 |
|||
|
3.3. |
Les ratios d'analyse des bilans |
113 |
|||
|
3.3.1. |
Les ratios de structure du passif |
113 |
|||
|
3.3.2. |
Les ratios de structure de l'actif |
114 |
|||
|
3.3.3. |
Ratios de solvabilité |
115 |
|||
|
3.3.4. |
Taux de marge bénéficiaire |
116 |
|||
|
3.3.5. |
Taux de rentabilité financière |
116 |
|||
|
3.3.6. |
Les ratios de liquidité |
117 |
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Conclusion générale 119
Bibliographie Annexes
