Le déficit en personnel administratif et d'encadrement dans les établissements secondaires du Burkina Faso.( Télécharger le fichier original )par Stéphane BALO Ecole Normale Supérieure de là¢â‚¬â„¢Université de Koudougou - Certificat dà¢â‚¬â„¢Aptitude à la fonction de Conseiller dà¢â‚¬â„¢Education 2014 |
Source : enquêtes de terrain en mars 2014 Avec ces données, nous constatons que le genre masculin est dominant sur celui féminin. Dans la Boucle du Mouhoun, plus de 83% du personnel administratif et d'encadrement sont des hommes. Tableau 6: ancienneté de service
38 Source : enquêtes de terrain en mars 2014 39 Ce tableau montre que plus de la moitié du personnel administratif de la Boucle du Mouhoun a plus de quinze (15) ans de service. Plus de cinq (05) ans et moins de dix (10) ans de service, le personnel se résume à 11% et il est de 22% pour ceux ayant moins de cinq ans de carrière dans l'enseignement secondaire. C'est dire que les jeunes semblent ne pas s'intéresser beaucoup aux postes administratifs dans les lycées et collèges. Pourquoi cet état de fait ? Tableau 7: classification de la population selon le genre (cumul des deux régions)
Source : enquêtes de terrain en mars 2014 Avec ces données, nous pouvons dire que le personnel administratif est plus masculin avec plus de 92% contre seulement 08% de femmes. Mais la tendance se renverse au niveau du personnel d'encadrement car les femmes représentent 72% contre 28% d'hommes. Pour les professeurs, nous avons réussi à récupérer vingt-huit (28) fiches dont dix-huit (18) ont été remplies par des hommes (64%) et dix (10) par des femmes (36%). Avec ces pourcentages, le genre semble être une donnée significative. Les femmes sont très peu représentatives dans les postes administratifs. Est-ce par fuite de responsabilité ou un faible intérêt des autorités pour la nomination de la gente féminine? Est-ce que la question de responsabilité est liée au genre ? Nous n'avons enregistré qu'un seul censeur de sexe féminin sur les questionnaires adressés à cinq (05) censeurs. Sur les questionnaires des douze chefs d'établissement que nous avons pu récupérer, nous n'avons pas rencontré un seul qui soit rempli par une femme. Tableau 8: classification selon les classes d'âge en ancienneté de service (cumul des deux régions)
Source : enquêtes de terrain en mars 2014 40 Nous constatons avec les données de ce tableau que la majorité du personnel administratif (74%) a plus de quinze (15) ans de service dans la fonction publique. Par contre, le personnel d'encadrement est relativement jeune car 72% ont moins de cinq (05) ans de service effectif dans leur emploi. C'est dire que les jeunes s'intéressent très peu aux postes administratifs. Quant aux professeurs, ils présentent une ancienneté de moins de 10 ans pour la majorité (81%). Alors, nous pouvons dire que les professeurs en exercice sont en majorité jeunes et c'est quand ils acquièrent suffisamment de l'expérience, qu'ils semblent vouloir occuper les postes administratifs. II- L'échantillonnage de rechercheNous nous sommes intéressé aux réalités des deux directions régionales que sont la Boucle du Mouhoun et le Centre-Ouest. Nous avons étudié la question du déficit dans sept (07) établissements secondaires (lycée et collège) dans chaque région. Chaque direction régionale a ses spécificités. Pour cela, nous avons utilisé des échantillons de dix (10) professeurs, dix (10) encadreurs de la vie scolaire, deux (02) censeurs, trois (03) intendants, cinq (05) chefs d'établissement, un (01) secrétaire général de mairie, le chef de personnel dans chaque région visitée soit environ une soixantaine d'acteurs de l'éducation et des communes. Nous avons administré trente-huit (38)
questionnaires dans la Boucle du 41 CHAPITRE III : L'INSTRUMENTATIONDans ce chapitre, nous avons utilisé plusieurs instruments. Nous les présentons à travers trois (03) points essentiels que sont les outils de collectes des données, les méthodes de recherche et le procédé utilisé pour l'administration des outils. I- Les outils de collecte des donnéesPour la collecte des données, nous avons utilisé les instruments suivants : le questionnaire et l'entretien. I-1 Le questionnaireLe questionnaire a été adressé au personnel de direction et d'encadrement au sein des établissements secondaires. Quelques professeurs ont été aussi questionnés pour mieux cerner ce déficit. Ce sont eux, professeurs et membres de l'administration, les acteurs qui exécutent directement ou indirectement les tâches administratives dans les lycées et collèges. Chaque acteur s'est prononcé sur le déficit, son influence sur le fonctionnement de l'établissement et nous avons proposé des solutions palliatives au problème d'étude. Nous avons rencontré quelques difficultés dans la récupération des questionnaires dans quelques établissements secondaires. Des chefs d'établissement, qui au départ n'ont pas posé de préalable tel que une autorisation signée du Directeur Régional, nous ont ralenti dans notre travail. Par des interventions diverses, nous sommes rentré en possession des dits questionnaires. Afin de garder l'anonymat, nous avons utilisé des codes pour identifier les participants. Pour les censeurs, les codes suivants sont appliqués : C1, ...jusqu'à C5 soit cinq (05) censeurs ayant participé à l'enquête. Pour les personnels d'encadrement des élèves au nombre de douze (12), nous avons utilisé les signes PE1, PE2...jusqu'à PE12. Les vingt-huit (28) professeurs qui ont bien voulu répondre à nos questionnaires sont codifiés par les signes P1, P2...jusqu'à P28. Quant aux douze (12) chefs d'établissement, nous leur avons appliqué les codes CH1, CH2...jusqu'à CH12. Les intendants ont comme codes IN1, IN2.....jusqu'à IN5 et les surveillants généraux sont codifiés de la manière suivante SG1, SG2....jusqu'à SG8. Les secrétaires généraux des mairies ont les codes SGM1 et SGM2. 42 I-2 L'entretienL'entretien a été réservé uniquement aux chefs de personnel des deux (02) Directions Régionales concernées par notre étude. Ce sont eux, les acteurs chargés de proposer les affectations et les nominations des agents dans les établissements secondaires. Ils sont mieux placés pour nous fournir des explications plus proches de la réalité et selon les spécificités de chaque région. Dans la pratique, nous avons réussi à obtenir plusieurs rendez-vous avec le chef de personnel du Centre-Ouest mais ils ont été tous infructueux. Le chef de personnel de cette région n'a pu répondre à aucun des entretiens qu'il avait bien voulu programmer et ce, pour des activités spontanées liées à son service. Celui de la Boucle du Mouhoun nous a reçu dans son bureau le dimanche 02 mars 2014. I-3 La recherche documentaireElle nous a permis d'enrichir notre travail de recherche par des consultations variées. Nous avons, par cette technique, collecté plusieurs documents administratifs en vigueur. Il s'agit entre autres des lois et règlements qui régissent le fonctionnement des établissements secondaires du Burkina Faso. Ce sont les décrets portant organisation des emplois spécifiques dans les établissements secondaires, celui portant organisation de l'enseignement secondaire et la loi n°13 ou loi d'orientation de l'éducation au Burkina Faso. II- Les méthodes et l'approche de recherchePar cette présente étude, nous avons cherché à appréhender les causes et les conséquences du déficit en personnel administratif et d'encadrement dans les lycées et collèges. Alors, nous avons adopté les méthodes quantitative et qualitative mais aussi analytique. Elles nous ont permis de prendre en compte les raisons évoquées par les premiers acteurs du système éducatif dans les établissements scolaires ainsi que celles ressorties par les secrétaires généraux de mairie et les chefs de personnel des Directions Régionales visitées. De plus, nous avons pu suggérer des solutions afin de pourvoir les établissements en personnel administratif et d'encadrement. II-1 La méthode quantitativeLes données recueillies sont compilées sous forme de tableaux selon la catégorie de participants et les variables à étudier. Par cette méthode, nous avons exposé de manière plus claire les postes non occupés dans chaque établissement secondaire de notre échantillon. 43 II-2 La méthode qualitativeNous avons utilisé, dans nos analyses, des données recueillies par la méthode qualitative. Elle correspond au mieux à une telle étude du fait qu'elle permet de prendre en compte chaque information ressortie par un enquêté et de chercher à comprendre les raisons effectives du déficit constaté dans chaque établissement secondaire. C'est pour cette raison que nous avons cherché à élargir notre échantillon à une dizaine d'établissements secondaires. II-3 La méthode analytiqueNous avons utilisé aussi la méthode analytique qui nous a permis d'apprécier et d'analyser les données recueillies. Nous avons procédé par voie d'analyse des données recueillies afin de mieux cerner les appréciations et les préoccupations des enquêtés, de déterminer et d'expliquer les rapports qui existent entre les différentes données cumulées. III- L'administration des outilsElle s'est faite dans les établissements secondaires après avoir obtenu l'autorisation du premier responsable qu'est le proviseur ou le Directeur. Avant l'administration des outils, nous les avons soumis à d'autres acteurs expérimentés exerçant dans les établissements secondaires pour des amendements. Après avoir intégré les amendements, nous avons procédé à l'administration de ces questionnaires. En fonction des statuts des établissements (lycée ou CEG), les questionnaires ont été adressés au personnel réellement en poste. Quant aux entretiens, ils ont été programmés selon la disponibilité des chefs de personnel de chaque région. Mais nous n'avons pu échanger qu'avec celui de la Boucle du Mouhoun pour des raisons de calendrier du chef de personnel de la Région du Centre-Ouest. 44 TROISIEME PARTIE :RESULTATS, ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES CHAPITRE I : DE L'ETAT DES LIEUX DU
PERSONNEL
|
Etablissements |
Postes administratifs |
Postes à pourvoir |
Lycée provincial de Dédougou |
4/418 |
- |
Lycée municipal de Dédougou |
4/4 |
- |
CEG communal de Dédougou |
1/3 |
2 |
Lycée départemental de Ouarkoye |
2/4 |
2 |
Lycée départemental de Tchériba |
2/4 |
2 |
Lycée municipal de Toma |
2/4 |
2 |
CEG de Zouma |
1/3 |
2 |
Total |
16/26 |
10 |
Source : enquêtes de terrain en mars 2014
Nous avons pris en compte la situation géographique des établissements secondaires choisis ainsi que leur statut de lycée ou de CEG. Ainsi, nous avons enquêté dans les deux (02) lycées et le seul CEG de la ville de Dédougou, un lycée dans un chef-lieu de province et deux (02) lycées départementaux. Les équipes de direction qui sont complètes selon le tableau sont celles qui sont dans la ville de Dédougou. Des sept (07) établissements secondaires visités, dix (10) postes administratifs sont à pourvoir soit plus d'un poste par établissement.
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18 L'intendant a toujours un autre bureau à la Direction Régionale.
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Tableau 10: situation réelle des postes administratifs recensés dans le Centre-Ouest
Etablissements |
Postes administratifs |
Postes à pourvoir |
Lycée provincial de Koudougou |
4/419 |
- |
Lycée municipal de Koudougou |
4/4 |
- |
Lycée communal de Koudougou |
4/4 |
- |
Lycée de l'Amitié de Koudougou |
3/4 |
1 |
CEG de Koudougou |
1/3 |
2 |
Lycée départemental de Sabou |
4/4 |
- |
Lycée départemental de Ramongo |
2/4 |
2 |
Total |
22/27 |
5 |
Source : enquêtes de terrain en mars 2014
Ce tableau laisse entrevoir un déficit de cinq (05) postes administratifs pour les sept (07) établissements secondaires visités. Nous avons tenu compte aussi de la situation géographique des établissements choisis et de leur statut. Les équipes de directions sont complètes dans les trois (03) établissements secondaires de la ville de Koudougou et de Sabou. L'intendance du plus grand lycée du Centre-Ouest (34 classes) est vacante. Le CEG de Koudougou qui est dans la ville manque de deux (02) postes administratifs à savoir le surveillant général et l'économe. Le lycée de l'Amitié de Koudougou, situé en plein centre-ville, n'a pas de censeur mais cela s'explique par son érection récente en lycée (octobre 2013). Il n'a aucune classe du second cycle pour le moment.
Cette partie évoque la situation du personnel administratif mais aussi celui d'encadrement dans les établissements que nous avons visité. Nous avons quelques fois fait des regroupements en fonction du statut de chaque établissement. En clair, nous avons réuni pour des circonstances données les lycées dans les villes, les lycées départementaux entre eux, les collèges et quelques fois les établissements de la même région qui ont fait l'objet de notre étude. Comment se présente le déficit dans les postes de direction ? Quelle est la situation des postes d'encadrement dans chaque établissement?
19 Le poste de l'intendant est vacant il y a quelques mois (février 2014) suite à sa nomination en conseil de ministres au Centre Polytechnique de Dédougou.
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Il se traduit dans les établissements secondaires visités par le fait que l'un des postes de l'équipe de direction n'est pas pourvu. Tous les établissements visités ont officiellement leur chef d'établissement, mais seulement six (06) sur les onze (11) lycées ont des censeurs en poste soit 54% des lycées. La majorité (90%) des chefs d'établissement a plus de quinze (15) ans de service. Sur les douze chefs d'établissement enquêtés, un seul a moins de dix (10) ans de service dans l'enseignement secondaire. La jeunesse semble donc se désintéresser pour cette fonction. De plus, seulement un (01) lycée départemental sur les quatre (04) lycées départementaux enquêtés a un censeur, ce qui représente 75% des lycées départementaux qui fonctionnent sans censeur. Les chefs-lieux de départements sont considérés comme des zones semi-urbaines et cette donnée semble expliquer l'inoccupation des postes de censeurs dans ces localités. Les lycées dans les grandes villes ne connaissent pas ce déficit. Tous les lycées des villes de Koudougou et Dédougou ont tous les quatre (04) postes de direction occupés et fonctionnels. Le cas spécifique est celui du lycée de l'Amitié de Koudougou qui vient d'être érigé en lycée pour cette rentrée 2013-2014 mais aucune classe du second cycle n'est ouverte pour le moment. Le lycée municipal de Toma n'a que le second cycle et compte seulement six (06) classes. Est-ce pour le nombre réduit de classes que ce lycée n'a toujours pas de censeur ?
Quant aux surveillants généraux, nous avons recensé sept (07) établissements secondaires sans surveillant général nommé officiellement. Trois (03) CEG et quatre (04) lycées sont concernés. L'un des lycées avec son statut d'établissement choisi20 compte seize (16) classes fonctionnelles. Les trois (03) lycées départementaux n'ont pas officiellement de surveillants généraux mais cependant, il y a des personnels d'encadrement susceptibles d'être nommés et qui assurent la fonction. Ce qui n'est pas un déficit en personnel administratif mais une question de responsabilisation officielle à faire par la Direction Régionale. La situation des intendants n'est guère reluisante. Sur les quatorze (14) établissements visités, trois (03) ne sont pas pourvus en intendant soit 22% des établissements visités. Ce sont les CEG qui ont ce déficit d'intendant ou économe. Cet état de fait rend plus difficile la gestion matérielle et financière de l'établissement scolaire. Le chef d'établissement se trouve contraint à assumer, en plus du rôle de premier responsable, la fonction d'économe, gestionnaire des finances de l'établissement.
20 C'est un lycée dit de la reforme avec des effectifs par classe avoisinant les quatre-vingt-dix (90) élèves.
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Tous les acteurs interrogés, professeurs et encadreurs de la vie scolaire, reconnaissent qu'il y a un manque de personnel dans les établissements visités. PE1 affirme que leur établissement avec seize (16) classes n'a que deux (02) encadreurs de la vie scolaire. Mais la réponse à la question de savoir si ce déficit influence le processus enseignement-apprentissage, c'est presque l'unanimité qui se dégage parmi les enquêtés. CH6 évoque « le déséquilibre dans l'encadrement des élèves pendant les heures d'études et dans les coins de l'école ». Pour PE1, « aucun apprentissage n'est possible sans encadrement des élèves, sans discipline ». PE12 le confirme en ajoutant que le déficit conduit aussi à la mauvaise fréquentation des élèves du fait d'un manque de leur suivi par les encadreurs de la vie scolaire. Quant aux professeurs, tout en déplorant ce déficit, ils trouvent que cela affecte le travail avec des absences incontrôlées, des multiples retards, les heures d'études mal exploitées et des élèves toujours dans la cour de l'établissement en train de se pavaner. Selon P4, il y a « perte de temps des élèves à s'amuser au lieu de travailler, des perturbations de cours par les retardataires ». De plus, ils sont unanimes à reconnaître que le manque d'encadrement des élèves conduit à la montée de l'indiscipline des élèves dans les établissements secondaires. Contrairement aux autres professeurs, P9 trouve que le déficit n'influence pas le processus enseignement-apprentissage.
Tableau 11: la situation réelle des postes d'encadrement recensés dans les établissements secondaires de la Boucle du Mouhoun
Etablissements |
Nombre de fonctionnelles |
Postes d'encadrement |
Postes à |
Lycée provincial de Dédougou |
20 |
02 |
08 |
Lycée municipal de Dédougou |
25 |
03 |
09 |
CEG communal de Dédougou |
04 |
01 |
01 |
Lycée départemental de Ouarkoye |
14 |
01 |
06 |
Lycée départemental de Tchériba |
12 |
02 |
04 |
Lycée municipal de Toma |
06 |
01 |
02 |
CEG de Zouma |
05 |
00 |
02 |
Total |
86 |
09 |
33 |
Source : enquêtes de terrain en mars 2014
Ce tableau présente, pour les établissements visités dans la Boucle du Mouhoun, trente-trois (33) postes en manque. C'est dire que ce problème touche tous les établissements secondaires sans exception. De plus, nous constatons qu'au fur et à mesure qu'un établissement comporte un nombre élevé de salles de classes, plus le déficit en encadreurs de la vie scolaire s'accentue. Le lycée municipal avec ses vingt-cinq (25) classes a besoin de
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neuf (09) encadreurs de la vie scolaire. Par contre, le CEG communal n'a besoin que d'un encadreur de la vie scolaire pour quatre (04) classes fonctionnelles.
Tableau 12: situation réelle des postes
d'encadrement recensés dans les établissements
secondaires du
Centre Ouest
Etablissements |
Nombre de fonctionnelles |
Postes d'encadrement |
Postes à |
Lycée provincial de Koudougou |
34 |
04 |
13 |
Lycée municipal de Koudougou |
25 |
05 |
07 |
Lycée communal de Koudougou |
16 |
02 |
06 |
Lycée de l'Amitié de Koudougou |
10 |
00 |
05 |
CEG de Koudougou |
01 |
00 |
01 |
Lycée départemental de Sabou |
20 |
03 |
07 |
Lycée départemental de Ramongo |
16 |
02 |
06 |
Total |
122 |
16 |
45 |
Source : enquêtes de terrain en mars 2014
Les postes d'encadrement non pourvus sont au nombre de quarante-cinq (45). Cela représente un besoin de vingt-deux classes si nous partons sur la base qu'un encadreur de la vie scolaire s'occupe de deux (02) classes. L'étude a porté sur sept (07) établissements. Alors, nous pouvons dire que le manque en personnel d'encadrement est très criard dans la direction régionale des enseignements secondaires du Centre-Ouest. Pourtant, les encadreurs de la vie scolaire sont les premiers responsables directs de la gestion de la discipline dans les établissements secondaires. C'est dire qu'un établissement qui n'a pas en nombre des encadreurs de la vie scolaire, la discipline des élèves est mise à rude épreuve. Beaucoup de pédagogues comme Célestin FREINET (1964) dans « Les techniques Freinet de l'école moderne » disent que sans la discipline, il n'y a pas de travail qui tienne.
Pour les postes administratifs, le chef de personnel de la Direction Régionale de la Boucle du Mouhoun nous renseigne que sa région compte cent douze (112) chefs d'établissement, sept (07) censeurs, quatorze (14) surveillants généraux, un (01) surveillant général-économe, cinquante-trois (53) intendants ou économes. Avec les cent seize (116) établissements secondaires fonctionnels depuis octobre 2013, il a des besoins énormes en personnel administratif. Ces besoins s'expriment de la manière suivante : quatre (04) chefs d'établissement, cinquante (50) censeurs, cent un (101) surveillants généraux et soixante-deux (62) intendants ou économes. La région est donc en manque de deux cents dix-sept (217)
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agents pour combler les postes administratifs. C'est donc un tableau qui fait apparaître clairement ce problème de déficit en personnel administratif dans les lycées et collèges que le chef de personnel a bien voulu nous exposer lors de notre entretien qui a duré près de deux (02) heures d'horloge.
Concernant l'encadrement des élèves, il est revenu que sa région compte au total soixante un (61) encadreurs de la vie scolaire (assistants, attachés et conseillers d'éducation). Dans ce domaine de l'encadrement des élèves, le besoin est plus important. Suivant la norme de deux (02) classes par encadreur de la vie scolaire, sa région est dans un besoin pressant et massif de cent un (101) conseillers d'éducation et trois cent vingt-cinq (325) assistants et attachés d'éducation.
Les mairies visitées, à travers leurs secrétaires généraux, interviennent dans le fonctionnement des lycées et collèges de leur ressort. En fonction du nombre d'établissements, chaque mairie participe à la vie de ses structures éducatives selon leurs capacités financières mais suivant les priorités de celles-ci. Selon SGM1, sa commune compte vingt-cinq (25) établissements secondaires. Elle contribue au fonctionnement de ces établissements par des appuis financiers, des appuis matériels et des infrastructures. Par cette réponse, on peut dire que la mairie n'aide donc pas les établissements secondaires par des vacataires enseignants ou surveillants. Quant à l'implication de la commune dans la gestion administrative des lycées suivant la communalisation intégrale du pays, SGM1 affirme que « les lycées ont une certaine autonomie de gestion et la commune n'intervient qu'en termes de subvention ». Par contre, SGM2 affirme que « la mairie a déjà une expérience dans la gestion administrative dans deux lycées. Elle peut bien la partager avec les autres de la commune ». Il ajoute que la mairie contribue au fonctionnement des établissements secondaires par des appuis en vacataires enseignants, vacataires surveillants, des appuis financiers et matériels. Sa commune compte vingt-six (26) établissements secondaires.
Les causes qui justifient le déficit en personnel administratif et d'encadrement sont présentées en fonction des idées énoncées par les enquêtés. Ce sont entre autres des causes
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liées à des facteurs divers, à la responsabilisation, à la charge administrative et aussi à l'indemnité de responsabilité servie aux chefs d'établissement
Nous avons demandé aux enquêtés si les causes du déficit sont liées à des facteurs tels que la violence, les conditions de travail, l'insubordination des collègues. Nous récapitulons les causes qui, selon par exemple les chefs d'établissement de la Boucle du Mouhoun, expliquent le déficit en personnel administratif et d'encadrement présentées sous forme de tableau traité avec le logiciel sphinx. La plupart de ces causes influencent plus ou moins directement ce déficit. Les agents n'ont pas certainement du goût pour les postes administratifs.
Tableau 13: les causes du déficit selon les questionnaires des enquêtés
le désinteressement |
Nb.cit. |
Fréq. |
violence |
4 |
66,7% |
mauvaises conditions |
6 |
100% |
esprit d'insubordination |
5 |
83,3% |
surcharge |
2 |
33,3% |
manque de qualification. |
1 |
16,7% |
TOTAL OBS. |
6 |
Source : enquêtes de terrain en mars 2014
Soixante-dix (70) enquêtés ont fourni des réponses et nous avons, par un calcul de fréquences, identifié les causes les plus significatives dans la justification du déficit en personnel administratif et d'encadrement dans les établissements secondaires. Les questions posées nous ont permis de recueillir les avis des premiers acteurs de l'éducation dans les établissements secondaires. Avec ces résultats, nous remarquons que plus de la moitié des enquêtés (55%) (et 100% pour les chefs d'établissement de la Boucle du Mouhoun) trouve que les mauvaises conditions de travail sont la cause principale du déficit en personnel administratif et d'encadrement suivie de l'esprit d'insubordination des collègues (35%). Les conditions de travail sont décriées au quotidien par les premiers concernés. Ce sont des bureaux occupés à trois (03) voire quatre (04) encadreurs, les classes surchargées d'élèves, ce qui implique des dossiers et des livrets à traiter au quotidien, les multiples difficultés à satisfaire les populations en matière de recrutement d'élèves, etc. Nous avons constaté que
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plusieurs établissements ont leur équipe de direction incomplète. Cela peut s'expliquer par plusieurs facteurs. Ce sont entre autres le désintérêt de la majorité des professeurs à occuper un poste administratif, la charge morale qu'implique la gestion administrative, les comportements déviants des élèves, l'immixtion de la politique dans la gestion administrative et certaines méthodes d'approches peu convaincantes des directions régionales.
A la question de savoir « si vous êtes consulté pour une nomination, lequel des postes administratifs préfériez-vous ? » les deux tiers (2/3) des professeurs déclinent la nomination. D'aucuns qualifient les postes de proviseur ou de censeur comme des postes ingrats, les autres trouvent qu'ils sont contraignants. P1 (code P affecté aux professeurs) affirme que « l'administration vous exploite, vous êtes incompris par les collègues et tout cela pour des miettes ». Pour P20, elle pense que les tâches sont exorbitantes, l'indemnité servie pour la fonction est très faible. Ce qui, pour elle, « ne motive pas à occuper un de ces postes ». Et P23 nous confie que « les tâches sont énormes avec beaucoup de déplacements surtout ». Quant à P28, elle trouve « la mission très compliquée ». Pour quelques professeurs, le refus d'occuper une des fonctions est dû à l'ingérence de la politique dans la gestion des établissements secondaires. C'est ce que P2 admet en s'exprimant par : « l'administration est politisée », et pour cette raison P19 nous dit que : « je préfère être libre et éviter de me lancer dans la politique ». Mais P7 évoque plutôt le problème d'indépendance dans l'exercice de ces fonctions et P11 ajoute que « les chefs d'établissement ne disposent pas de moyens financiers nécessaires pour mieux gérer les établissements ». De plus, des professeurs soulignent les impressions qu'ils ont à occuper une telle responsabilité. Pour P9, il trouve qu' « il se sent mieux en classe que dans un bureau à dormir ! » et P25 affirme que la responsabilité ne l'intéresse pas. Quant à P14, il refuse toute nomination pour manque de formation adéquate qui l'empêchera de jouer correctement une des fonctions administratives citées. Placé dans un registre différent des autres, P17, avec ses quatre années d'expérience en tant que professeur, affirme qu' « il est jeune pour faire face aux difficultés liées à la gestion d'un établissement ».
Néanmoins, 15% des professeurs enquêtés (P3, P6, P16, P27) accepteraient cette tâche de proviseur ou de censeur au cas où ils seront consultés. P3 et P27 souhaitent occuper la fonction de proviseur car pour eux, « elle est moins exorbitante que celle dévolue au censeur ». Pour P6, devenir proviseur lui donnera l'occasion d' « apprendre à gérer les
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ressources humaines et apporter ma contribution dans le fonctionnement des établissements ». Quant à P16, il pense qu'il aurait cette possibilité, en occupant la fonction de proviseur, « de donner une orientation quant à la gestion de l'établissement ».
L'appréciation faite par les professeurs sur l'indemnité de fonction servie au chef d'établissement est aussi une cause du désintérêt du poste administratif. Vingt-deux (22) professeurs trouvent que cette indemnité est très faible et seulement quatre (04) d'entre eux la qualifie d'acceptable. En exemple, P23 ne s'intéresse à aucun poste car ils sont récompensés par « une mauvaise rémunération ». Quant à dire si cette indemnité peut être une source de motivation, les avis sont divergents. Sept (07) professeurs pensent qu'elle peut être source de motivation et quatorze (14) affirment le contraire. Pour ces derniers, l'indemnité de responsabilité servie ne peut en aucun cas être source de motivation. De plus, les chefs d'établissement sont unanimes à dire que leurs attributions et l'indemnité de fonction servie ont un rapport déséquilibré. CH10 trouve qu'elle est même « trop déséquilibrée ». C'est dire que les tâches qui leur sont confiées sont supérieures à la compensation financière. Alors la charge de travail ne justifie pas la faible indemnité de responsabilité reçue. Il en est presque de même chez les censeurs. Tous les intendants ne sont pas d'avis lorsqu'il s'agit de qualifier les activités qu'ils exécutent en rapport avec leurs indemnités afférentes. Pendant que IN1 et IN5 qualifient leurs avantages pécuniaires légaux satisfaisants, IN2 et IN3 les trouvent insatisfaisants.
La charge de travail en rapport avec leur indemnité de responsabilité est pour les uns excessive mais pour les autres, acceptable. Comment les professeurs apprécient-ils les tâches dévolues à l'administration ? Leur vision sur les tâches peut déterminer leur position quant il s'agira de se prononcer pour l'occupation ou non d'un poste administratif. Dix (10) professeurs affirment que les tâches sont exorbitantes, un (01) seul dit qu'elles sont insignifiantes et seize (16) professeurs trouvent que les tâches de l'administration sont modérées. Avec ces chiffres, nous constatons que 59% des professeurs trouvent que le travail administratif est modéré. Quant aux intendants, ils apprécient différemment leur charge de
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travail et le critère déterminant est la taille de l'établissement. C'est ainsi que IN2 avec ses seize (16) classes et IN3 avec ses douze (12) classes trouvent la charge de travail excessive. Mais IN1, IN4 et IN5 la qualifient de moyenne. En plus des causes énoncées dans le tableau ci-dessus (III-1), le déficit en personnel administratif et d'encadrement s'explique selon ces financiers, par la mauvaise gestion du personnel et la mauvaise planification au niveau national, idée soutenue surtout par IN5. Mais à l'unanimité, ils disent ne pas intervenir dans l'encadrement des élèves même en cas de déficit en personnel. Pourquoi plusieurs professeurs reconnaissent que les tâches administratives sont modérées et pourtant ils ne veulent pas accepter une nomination ? Est-ce une question d'approches de la direction régionale ?
Pour les postes nominatifs, le chef de personnel de la Direction Régionale de la Boucle du Mouhoun dit procéder par des consultations soit par le supérieur hiérarchique immédiat de l'agent, soit en conviant l'agent lui-même à des échanges. C'est après cette étape, si elle est concluante, que l'agent est reçu par le Directeur Régional pour plus d'informations sur le nouveau rôle que celui-ci est appelé à remplir. De plus, le chef d'établissement peut faire une proposition de nomination par exemple de surveillant général. Au cas échéant, si le déficit se fait sentir dans un établissement, une note d'information est adressée à la Direction des Ressources Humaines du ministère des Enseignements Secondaire et Supérieur. Pour lui, les causes du déficit en personnel administratif et d'encadrement sont liées entre autres au déficit général en personnel dans le système éducatif, mais aussi aux ouvertures chaque année des établissements scolaires, aux difficultés de gestion du personnel en activité et au manque de motivations conséquentes sur le plan pécuniaire des agents chargés des tâches administratives et d'encadrement des élèves. Le ministère autorise au profit de la Région de la Boucle du Mouhoun l'ouverture des nouveaux collèges en moyenne six (06) établissements secondaires. Nous présentons sur un tableau les ouvertures faites dans les cinq (05) dernières années dans cette région.
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Tableau n°14 : état des lieux des ouvertures d'établissements dans les deux régions d'étude
Année scolaire |
Nombre d'établissements ouverts |
|
Boucle du |
Centre- |
|
2009-2010 |
02 |
08 |
2010-2011 |
20 |
02 |
2011-2012 |
09 |
04 |
2012-2013 |
12 |
05 |
2013-2014 |
17 |
08 |
Total des ouvertures |
60 |
27 |
Source : enquêtes de terrain avril 2014
25 20 15 10 5 0 |
|||
Boucle du Mouhoun Centre-ouest |
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
Graphique n°1 : ouvertures d'établissements dans les deux régions visitées
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A travers ce graphique, nous constatons que la Boucle du Mouhoun a fait plus d'ouvertures dans les cinq (05) dernières années que le Centre-Ouest. Chaque ouverture nécessite un personnel administratif d'au moins trois (03) agents : le chef d'établissement, le surveillant général et l'économe. Ce qui explique le constat que nous avons fait suivant les chiffres des tableaux n°1 et n°2 (page 11 du présent document). De plus, avec les cent seize établissements (116) actuels de la Boucle du Mouhoun, nous pouvons dire que 51% de ces établissements ont moins de cinq (05) ans d'expérience. Et dans ce même registre, 37% des soixante-treize (73) que compte le Centre-Ouest a aussi moins de cinq (05) ans d'existence.
Dans la plupart des établissements, il ressort que des difficultés existent non seulement dans la gestion administrative mais aussi dans l'encadrement des élèves. Ce qui influence négativement la réalisation de l'oeuvre éducative. Nous présentons les difficultés évoqués par les enquêtés suivant les deux points énoncés.
Plusieurs établissements (60%) visités ont des équipes incomplètes non seulement au niveau des postes administratifs mais aussi dans l'encadrement des élèves. Pour les uns c'est le poste de censeur qui est inoccupé, pour les autres c'est celui du surveillant général. Une troisième catégorie, qui concerne le plus souvent les collèges en ouverture ou avec une ancienneté de moins de trois (03) ou quatre (04) ans, se retrouve avec presque tous les postes administratifs non pourvus (généralement 1/3). C'est le Directeur du CEG qui assure toutes les fonctions administratives. Le CEG de Koudougou qui a ouvert ses portes cette année 2013-2014 en est un exemple. Mais le cas du CEG de Zouma est plus complexe en ce sens qu'il est fonctionnel depuis quelques années et les premiers élèves sont en classe d'examen (BEPC) cette année 2013-2014. Le directeur est toujours le seul membre de l'administration et il coordonne les activités avec trois (03) professeurs affectés par l'Etat pour cinq (05) classes fonctionnelles. Ce sont des situations qui n'encouragent pas les autres professeurs vers l'exercice de la fonction de chef d'établissement dans les collèges surtout.
Tous reconnaissent que le manque d'encadreurs de la vie scolaire influence négativement les apprentissages. Pour les uns, les élèves deviennent de plus en plus indisciplinés par
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manque de suivi ou d'encadrement, pour les autres, les documents administratifs et pédagogiques des élèves sont peu contrôlés voire mal remplis. Selon C1, « il y a la surcharge du travail, les retards dans les actes administratifs ». et C3 indiquent que ce déficit entraîne l'exécution non correcte des tâches. De plus, chaque chef d'établissement a une vision particulière de ce déficit. Pour CH1, il conduit à « une surcharge de fonctions qui rend inefficace et le plus grand risque est de se croire tout puissant d'où conflits ». En plus de la surcharge de travail, CH6 souligne que le déficit engendre aussi la mauvaise gestion de l'établissement. CH4 et CH8 évoquent les mauvais résultats scolaires et l'incivisme. CH7 souligne les effets négatifs que ce déficit crée sur la santé physique et mentale du personnel administratif.
Les encadreurs de la vie scolaire ont évoqué des difficultés de gestion des classes mais aussi les mouvements des élèves dans la cour de l'établissement. Pour SG3, SG4 et SG6, le manque de personnel constitue le véritable problème en matière d'encadrement des élèves. L'établissement de SG4 compte vingt (20) classes pour deux (02) encadreurs de la vie scolaire. Mais il ajoute que « heureusement, cette année nous avons le soutien d'un volontaire et d'un stagiaire conseiller d'éducation ». Pour SG6, les absences et surtout le non-respect de la ponctualité des agents de la vie scolaire contribuent à rendre plus difficile l'encadrement des élèves. Il ajoute que ses agents manquent de dévouement dans l'exécution de leurs tâches. De plus, SG1 évoque le nombre élevé des salles de classes, les effectifs des élèves dans les classes et surtout la non-implication des parents dans l'éducation de leurs enfants, autant de difficultés, qui rendent l'encadrement des élèves, complexe. Ce que confirme SG5 qui s'occupe, à elle seule, de plus de neuf cent (900) élèves répartis dans dix (10) classes. Elle soutient SG2 qui trouve que les difficultés d'encadrement qu'il rencontre sont entre autres la recrudescence de l'indiscipline des élèves, leurs absences répétées et la violence à l'école exprimée à travers les jeux. Cette situation influence négativement l'exécution correcte des tâches administratives. Quant à SG2, ce déficit profite aux élèves tricheurs lors des devoirs sur table en classe et SG3 trouve qu'il entraîne une anarchie au sein des établissements scolaires. Pour les encadreurs de la vie scolaire, le déficit est synonyme d'abandons scolaires des élèves, de propagation de mauvais comportements des élèves. Selon PE3, il fait croître le taux d'échec scolaire des élèves. PE5 affirme que « les tâches administratives seront
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accomplies à moitié, l'encadrement ne sera pas suffisant, les élèves ne suivront pas les cours normalement, les programmes ne seront pas achevés, les résultats ne seront pas bons ». Un membre (SND volontaire) est souvent appelé à assumer les activités d'encadrement. Ce qui n'est pas évident. N'est-ce pas pour cette raison que les intendants disent ne pas intervenir dans l'encadrement des élèves même en cas de manque de personnel.
Pour toutes ces raisons, des établissements se retrouvent souvent sans chef d'établissement. Ces derniers fonctionnent grâce à des parrainages assurés généralement par un chef d'établissement voisin à l'établissement en manque. Ce qui rend la tâche administrative plus complexe pour le chef d'établissement appelé à piloter deux (02) établissements à la fois.
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Le déficit en personnel administratif et d'encadrement s'explique par une politique de recrutement, de formation et du maintien du personnel. Pour mieux apprécier ces aspects, nous avons procédé par analyser des aspects professionnels des agents tels que leur formation initiale et leur mode d'entrée dans l'administration scolaire. Des techniques de maintien sont proposées aux personnels en service pour une occupation continue et judicieuse des postes administratifs et d'encadrement dans les lycées et collèges.
Nous présentons sous forme de tableau la situation des agents formés ou non par Région pour une meilleure lisibilité des postes occupés.
Tableau 14: situation des agents formés pour le poste occupé
Catégorie |
Formés |
Pourcentages |
Non formés |
Pourcentages |
Personnel administratif |
03 |
22% |
11 |
78% |
Personnel d'encadrement |
03 |
75% |
01 |
25% |
Total |
06 |
33% |
12 |
67% |
Source : enquêtes de terrain en mars 2014
Au regard des chiffres du tableau, nous constatons que plus de 78% du personnel administratif n'est pas formé. Ce qui est une difficulté car occuper un poste sans formation adéquate peut exposer l'agent à des fautes qui selon la gravité peuvent le conduire au licenciement. C'est donc par prudence que beaucoup refusent les nominations par manque de formation. Par contre seulement 25% du personnel d'encadrement n'est pas formé. Cet état de fait a besoin malgré tout d'amélioration tant dans la formation que dans le nombre de recrutés chaque année.
Tableau 15: situation des agents formés pour le poste occupé
Catégorie |
Formés |
Pourcentages |
Non formés |
Pourcentages |
Personnel administratif |
06 |
37% |
10 |
63% |
Personnel d'encadrement |
05 |
62% |
03 |
38% |
Total |
11 |
46% |
13 |
54% |
Source : enquêtes de terrain en mars 2014
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Dans le Centre-Ouest, 63% du personnel administratif n'a pas bénéficié de formation afin d'occuper leur poste actuel. Cependant, 62% du personnel d'encadrement a été formé pour leur poste occupé. Avec ces résultats, nous pouvons dire que la formation fait défaut au niveau des équipes de direction des deux (02) Régions visitées (seulement 31% sont formés) mais elle est une réalité (67%) avec le personnel d'encadrement des élèves. Ces chiffres prouvent que la formation doit être prise en compte dans la recherche de solution pour pourvoir les établissements secondaires en personnel administratif et d'encadrement. C'est dire que les autorités éducatives doivent beaucoup se pencher sur la formation des personnels d'administration. Le besoin est important et capital pour les chefs d'établissement en tant que premier responsable de l'établissement ainsi que pour les censeurs qui les secondent. N'est-ce pas pour cela que P14 affirme qu'il refuserait une quelconque nomination dans un poste administratif pour faute de formation.
Le mode de recrutement actuel diffère quand il s'agit du personnel administratif (personnel de direction) ou du personnel d'encadrement. Comment sont-ils donc recrutés ?
Le personnel administratif est constitué du chef d'établissement, du censeur, du surveillant général et de l'intendant. Dans notre pays, c'est par l'arrêté n°2003-054/MESSRS/DGESG/DGESTP portant établissement d'une liste d'aptitude aux fonctions de chefs d'établissement (LAFCE), qu'un professeur devient chef d'établissement. C'est aussi suite à une sollicitation de la Direction Régionale que le professeur est appelé à assumer la fonction de censeur ou de chef d'établissement. C'est pour cela que tous les chefs d'établissement reconnaissent n'avoir pas bénéficié d'une formation dans une école avant d'occuper le poste. Néanmoins, ces responsables bénéficient à travers souvent de séminaires ou d'ateliers des séances de formation afin d'améliorer leurs prestations tant sur le plan administratif que financier. Ce qui leur confère au moins une somme de compétences liées à la gestion administrative et financière des établissements secondaires. Il en est de même des censeurs. Par contre, la majorité des intendants et surveillants généraux ont passé par l'école de formation suite à l'admission à un concours et formés pendant deux (02) ou trois (03) ans à l'Ecole Nationale de l'Administration et de la Magistrature (ENAM) pour les premiers et l'Ecole Normale Supérieure (ENS) pour les seconds. Des cinq (05) intendants enquêtés, un
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(01) seul n'a pas été formé à l'ENAM, il s'agit de IN3 soit 80% d'intendants formés. Quant aux surveillants généraux, cinq (05) sur les sept (07) ont bénéficié d'une formation à l'ENS soit 71% de surveillants généraux formés.
Aucun chef d'établissement et aucun des censeurs n'ont donc pas passé par une école de formation avant d'occuper leur poste de travail actuel. Ils sont tous professeur de profession. Au fait, aucune école de formation n'existe pour ces postes administratifs pour le moment dans notre pays. A la question de savoir si les critères de nomination dans les postes administratifs sont objectifs, la majorité des professeurs répondent par non. Cela peut expliquer un tant soit peu l'insubordination des collègues soulignée par plusieurs professeurs enquêtés. Ils trouvent que les nominations n'étant pas objectives, alors il n'y a pas de légitimité pour le supérieur hiérarchique qui pourtant est désigné par arrêté ministériel comme premier responsable de l'établissement chargé de coordonner les activités pédagogiques et administratives.
Le personnel d'encadrement est constitué de deux (02) types de personnel : ceux ayant suivi une formation à l'ENS et les instituteurs mis à la disposition du ministère. Ces derniers dont la dernière vague date de 2008 sont expérimentés mais nombreux sont ceux qui sont proche de la retraite. Les premiers sont jeunes dans l'emploi donc avec peu d'expériences. C'est suite à l'admission à un concours direct ou professionnel que l'encadreur de la vie scolaire est recruté puis formé pendant deux (02) ou trois (03) ans selon l'emploi. Chaque année, l'Etat recrute environ trente (30) assistants d'éducation, trente (30) attachés d'éducation, trente (30) conseillers d'éducation directs et vingt-cinq (25) conseillers d'éducation professionnels soit environ cent quinze (115) encadreurs des élèves. C'est le concours de conseillers d'éducation seulement qui existe sous forme professionnelle. Notre étude a concerné douze (12) encadreurs de la vie scolaire. Huit (08) d'entre eux reconnaissent avoir bénéficié d'une formation à l'ENS soit 67%.
Le déficit s'exprime aussi dans un tout autre registre lorsque les autorités éducatives n'arrivent pas à maintenir le personnel administratif en activité. Plusieurs chefs d'établissement (50%) reconnaissent que si c'était à refaire, ils n'accepteront plus cette nomination. Ce qui accentue davantage ce déficit car c'est aussi la position exprimée par les
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censeurs (40%). Pourquoi, ne veulent-ils plus de cette nomination ? La gestion des ressources humaines semble être la plus difficile des tâches que les uns et les autres soulignent. Pour CH1, « elle est trop contraignante, mal rémunérée. On fait face à une nouvelle race d'agents insoumis ». CH5 évoque « la gestion de plusieurs problèmes (problèmes des élèves, des parents d'élèves, des professeurs, des syndicats, etc.) en plus des tâches administratives et des problèmes de famille. Trop de sacrifices sans récompenses ».
En relation avec le faible taux de l'indemnité de responsabilité, CH3 affirme sa position en ces termes : « je préfère donner mes cours et jouir de certains avantages liés au corps ». Quant à CH9, il trouve que la fonction est absorbante et comporte une influence négative sur la vie familiale et sociale. La surcharge de travail dû à « l'insuffisance des moyens humains et matériel » a été soulignée par CH11. Et CH10 le soutient en affirmant que les conditions de travail sont difficiles et surtout, il y a « le manque d'autorité de l'Etat pour prendre des décisions fermes en cas de manquement de l'administré ». Ces réactions montrent à quel point le poste de chef d'établissement est contraignant et mérite une réflexion profonde. Les critères actuels de nomination semblent ne pas répondre aussi aux attentes des uns et la lourdeur de la fonction démotive les autres avec une compensation financière qui est en deçà des attentes des principaux acteurs.
Les censeurs pensent refuser la nomination pour des raisons diverses telles que la surcharge de travail, les incompréhensions des professeurs. Selon , il ne souhaite plus une nomination à cause « des situations conflictuelles liées au manque de conscience professionnelle, de collaboration et de communication ». Cependant C1 et C4 accepteraient encore une nomination car l'occupation de ce poste apporte beaucoup de compétences à celui qui assume une telle responsabilité. C1 précise davantage que « il est vrai que c'est un poste ingrat mais formateur en ce qui concerne la gestion des hommes, la connaissance des textes administratifs et le fonctionnement des structures au niveau de l'enseignement secondaire, la connaissance de l'élève dans sa psychologie actuelle quand bien il est méchant et agressif ».
Quant aux professeurs, nous avons enregistré trois (03) professeurs qui ont déjà occupé un poste administratif et de nos jours sont déchargés de leur fonction administrative. Il s'agit de P3, P21 et P22. Les deux premiers ont occupé les postes de Directeur et le dernier le poste de censeur. A la question de savoir si on les consultait pour une nomination, quelle serait leur position, P21 avec ses vingt-quatre (24) années d'expérience, renoncerait pour une raison particulière : « j'ai subi une déception ». Par contre, P3 et P22 accepteraient à nouveau
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une nomination pour un poste administratif. Pour le premier, il occupera le poste de proviseur qui est selon lui une tâche moins exorbitante que celle du censeur. Et P22 préfère encore son poste de censeur car selon lui, « la fonction de censeur est dynamique, innovatrice et coordonnatrice ».
Contrairement aux autres chefs d'établissement, CH2, CH4, CH6, CH7, CH8 et CH12 affirment qu'ils accepteront à nouveau leur poste et cela par patriotisme, conscience professionnelle ou par devoir. Pour CH2, le déficit en personnel administratif n'est pas une situation voulue par les autorités. Il est dû surtout à des ressources financières insuffisantes. Selon CH4, la fonction a sa raison d'être. Alors « il faut la remplir pour une avancée du système éducatif ». CH7 va plus loin en évoquant la question de conscience professionnelle et s'exprime en ces termes : « il faut bien quelqu'un pour gérer les affaires administratives des établissements malgré toutes les insuffisances et les contraintes ». Pour CH6, c'est une question de patriotisme et il le déclare en ces termes : « je suis prêt à servir mon pays ». Quant à CH8, il nous confie qu'il accepterait encore cette nomination pour une raison évidente selon lui : « pourquoi pas, j'imagine qu'il faut que quelqu'un le fasse nonobstant les difficultés que cela comporte ». Pour CH12, c'est « vivre une expérience de plus », ce qui lui permettra « d'éviter la routine et de perdre son niveau ».
Tableau 16: réponse des chefs
d'établissement de la Boucle du Mouhoun sur leur
maintien au
poste
Acceptation d'une |
Nombre de |
Pourcentages |
Oui |
03 |
50% |
Non |
03 |
50% |
total |
06 |
100% |
Source : enquêtes de terrain en mars 2014
Maintenir les personnels de direction est une préoccupation pour les chefs de personnel. Celui de la Direction Régionale de la Boucle du Mouhoun évoque quelques mesures d'accompagnement proposées aux professeurs afin qu'ils acceptent assumer le rôle de chef d'établissement. Il s'agit entre autres d'ouvrir l'établissement avec un minimum de personnel et autoriser des ordres de mission pour des déplacements de moins de trente (30) kilomètres. De plus, le nouveau chef d'établissement pourrait bénéficier d'un logement administratif mais aussi de son indemnité de logement.
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C'est donc par manque de motivation conséquente que plusieurs responsables administratifs renonceraient à leur poste. Pour certains, il faut une motivation extrinsèque telle que l'indemnité de responsabilité plus élevée. Pour d'autres, c'est la motivation intrinsèque qui est importante. Elle se traduit par une autorégulation dans la gestion des activités courantes. Pour un établissement sans surveillant général, le chef d'établissement peut désigner un (01) des encadreurs de la vie scolaire pour assumer cette fonction en attendant l'arrêté ministériel portant nomination d'un surveillant général.
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Plusieurs enquêtés ont évoqué le dysfonctionnement du processus enseignement-apprentissage lié au déficit quand il y a manque de personnel administratif et d'encadrement. Nous les présentons en deux (02) points qui sont : l'organisation du travail et la gestion administrative et d'encadrement suivant le déficit constaté en personnel administratif et d'encadrement.
Suivant les réponses données par les personnels administratifs que sont le proviseur et le censeur, nous les présentons sous forme de tableau.
Tableau 17: les réponses recueillies
Attitudes des enquêtés |
Réponses favorables |
Pourcentages |
Vous recrutez |
01 |
6% |
Vous affectez ce poste à un membre |
05 |
29% |
Vous doublez vos fonctions |
10 |
59% |
Autres |
04 |
23% |
Source : enquêtes de terrain en mars 2014
Nous constatons que les proviseurs optent plus pour le cumul des fonctions en cas de manque de censeurs ou de surveillant général. Les censeurs, pour la plupart, sont indécis car ils disent se référer à la hiérarchie. Néanmoins deux (02) accepteraient doubler leurs fonctions. Quand il y a déficit dans l'équipe de direction, chaque établissement s'organise selon ses réalités afin d'assurer au mieux le service aux usagers. Pour SG3, leur lycée n'ayant pas de censeur, « le proviseur cumule sa fonction avec celle du censeur. En cas d'absence du proviseur, celui-ci nomme le délégué du personnel qui assure l'intérim ». Il faut signaler que les textes officiels ont hiérarchisé les fonctions. Le censeur remplace le proviseur en cas d'absence. Dans un établissement sans censeur, c'est le surveillant général ou à défaut l'intendant qui assure l'intérim. Ce lycée semble en porte-à-faux avec les textes en vigueur car le délégué du personnel n'est pas membre de l'équipe de direction. Il ne devrait donc pas pouvoir remplacer le chef d'établissement absent si un autre membre de l'équipe de direction est présent. SG4, quant à lui, affirme que l'équipe présente se concerte pour trouver des
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solutions. A la question « comment vous vous organisez quand il y a déficit en personnel d'encadrement », les surveillants généraux sont unanimes d'une réorganisation pour assurer le service. Leurs réponses sont donc diversifiées car chaque établissement s'organise à sa manière. Ainsi, 60% des gestionnaires du service de la vie scolaire disent que les classes sont reparties selon le nombre d'encadreurs des élèves présents dans l'établissement, d'autres affirment qu'ils font recours aux SND volontaires. Selon SG3, « nous impliquons davantage les délégués de classe dans le maintien de l'ordre au sein de l'établissement ». Quant à SG4, il affirme que « on travaille sous pression pour que tout marche ». SG5 est seule pour assurer le service de la vie scolaire avec seize (16) classes. Alors dans ces conditions, « elle est obligée de faire tous les travaux pour que le service marche ». La majorité de ces gestionnaires de la vie scolaire font appel au chef du service du personnel de la Direction Régionale pour un éventuel soutien en personnel d'encadrement des élèves.
Le déficit au niveau du personnel d'encadrement se constate dans la plupart des établissements secondaires visités. Cependant, chaque établissement s'organise autant que faire se peut pour assurer le minimum de service aux élèves et aussi aux professeurs ou autres usagers d'un soutien quelconque de ces encadreurs de la vie scolaire. Dans leur établissement composé de seize (16) classes avec deux (02) encadreurs de la vie scolaire, PE1 dit qu'ils se partagent les classes soit huit (08) classes chacun. Mais en fonction des situations, « ils s'épaulent dans la gestion de la discipline ». Chaque bloc est affecté à un éducateur nous a confié PE4. Pendant ce temps, PE10 nous dit qu'avec les vingt-cinq (25) classes de leur établissement, « les encadreurs de la vie scolaire se sont repartis les classes par bâtiment et chacun s'occupe de ses élèves ». Et pour PE3 et PE9, leur établissement reçoit chacun des stagiaires de l'ENS chaque année, ce qui les aide un tant soit peu dans la minimisation de ce déficit. Dans le même sens, PE3 souligne : « le nombre est insuffisant mais nous accueillons des stagiaires chaque année qui arrivent à absorber le manque. Toutefois, le problème se posera lorsqu'il n'y aura plus de stagiaires ». Pour PE5, l'organisation se fait dans leur établissement par promotion d'élèves. Il affirme : « l'idéal était qu'un animateur de la vie scolaire ait une promotion d'élèves sous sa charge mais on voit que chaque animateur a au moins deux (02) promotions ou plus à sa charge, ce qui rend la tâche difficile ».
Nous avons fait un constat : les établissements qui sont dans des zones urbaines n'ont pas de problèmes d'effectif dans leur équipe de direction. Le déficit se ressent surtout dans les
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zones semi-urbaines ou rurales. Pourtant une équipe est un groupe de personnes avec une âme, les mêmes objectifs. Elle les atteint à condition que chaque membre joue sa partition, mais aussi qu'il y ait une synergie d'actions. C'est dire que l'organisation d'une équipe, comme tout système, doit être exécutée dans les détails afin de se donner les chances de réussir. De plus, l'instauration des relations entre les encadreurs de la vie scolaire est une réalité dans plusieurs établissements secondaires. Cela se constate avec la répartition des salles de classes mais aussi la possibilité de soutenir le collègue dans le but d'assurer la discipline au sein de l'établissement. Cette attitude rejoint les prescriptions de la théorie systémique. Selon le livre bleu des personnels de direction21, « le travail d'équipe réussi apporte force, cohérence et richesse par la diversité des expériences individuelles. L'autorité s'accroît quand elle se partage ». Mais beaucoup de chefs d'établissement affirment qu'ils doubleront leurs fonctions en cas de vacance de poste de censeur. Cette posture est acceptable sur le plan structurel mais semble être une mauvaise décision sur le plan fonctionnel. La délégation de pouvoirs serait une réalité au secondaire. Alors, le chef d'établissement devrait, pour plus de résultats probants, de mettre l'accent sur la fonctionnalité dans la totalité, comme dans un système bien organisé. La fonctionnalité se constate par les multiples interactions au sein du groupe. Cette charge de premier responsable ne peut être efficace que si le chef d'établissement affecte la nouvelle charge à un autre agent. C'est pour cela que Edgar MORIN22 reconnaît que « Accepter la complexité, c'est accepter que le tout ne soit pas la somme des parties, que celles-ci soient liées entre elles par des interactions qui interdisent de prévoir le comportement de l'ensemble. C'est accepter d'agir sans savoir avec certitude quel sera le résultat de cette action. Gérer la complexité, c'est élaborer une pensée stratégique, qui pour être efficace doit apporter des idées simples à la gestion de projets complexes ».
Le chef de personnel de la Direction Régionale de la Boucle du Mouhoun affirme qu'il y aura dysfonctionnement dans le processus enseignement-apprentissage s'il y a manque d'encadrement des élèves. Ce déficit a donc un impact négatif sur les résultats scolaires des élèves. Pour lui « dès que l'élève a des ouvertures, cela joue contre lui, surtout au premier cycle jusqu'en classe de seconde ». Pour cette raison, il pense qu'il faut un encadrement de proximité pour les élèves à savoir un encadreur de la vie scolaire par série ou par niveau. Aussi, le surveillant général est le responsable chargé de la discipline. Il organise la
21 Xè édition Page 45
22 Le livre bleu des personnels de direction Xè édition page 44
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surveillance. Pour cela, il a des compétences pour « ramener sur le bon chemin les élèves en écart de comportement ». Ce sont des actions qui peuvent améliorer les résultats scolaires.
En général, les établissements ont des difficultés d'organisation liées à la gestion du déficit. Cela s'explique pour les uns par manque de formation conséquente et pour les autres pour une recherche de motivation extrinsèque. Cependant, l'administration scolaire doit fonctionner comme un système cohérent et homogène. La compréhension est l'élément important pour rendre plus efficaces et efficientes les tâches administratives et pédagogiques adressées aux élèves. Pour cela, chaque agent doit rechercher plutôt une motivation intrinsèque, ce qui lui permettra de réussir sa mission et celle dévolue à l'administration. Il est donc du ressort du chef d'établissement d'assoir avec son équipe, une dynamique favorable à l'exécution des activités malgré le manque de personnel administratif et d'encadrement. Il se doit, dans ce cas, d'être un bon manager des ressources humaines mises à sa disposition.
Au regard de ces résultats obtenus, nous pouvons dire que la plupart des établissements secondaires sont confrontés à un manque criard de personnels administratif et d'encadrement. De plus, ce manque s'explique par l'absence de politique de recrutement, de formation et de maintien de ce type de personnel. Enfin, nous avons constaté que ce déficit entraîne des dysfonctionnements dans le processus enseignement-apprentissage. Pour toutes ces raisons, nous pouvons dire que nos hypothèses ont été validées.
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Il ressort de l'étude que le déficit en personnel administratif et d'encadrement nécessite une résolution tant son influence est négative pour la réussite de l'oeuvre éducative. C'est dans ce sens que les enquêtés ont proposé des solutions. Nous avons regroupé les propositions suivant deux (02) axes principaux que sont : les solutions pour les postes administratifs, celles pour les postes d'encadrement.
Nous avons soumis une liste de solutions aux enquêtés afin qu'ils cochent celles qu'ils trouvent pertinentes et réalisables. De plus, ils ont proposé d'autres solutions susceptibles d'être des voies de résolution du déficit en personnel administratif et d'encadrement.
Tableau 18: les solutions proposées pour les postes administratifs
Les solutions proposées aux enquêtés |
A |
B |
C |
D |
E |
F |
Total |
Recruter et former les chefs d'établissement |
10 |
05 |
05 |
05 |
26 |
09 |
60 |
Nommer les conseillers d'éducation |
04 |
03 |
02 |
04 |
10 |
06 |
29 |
Confier la gestion aux collectivités |
02 |
00 |
02 |
00 |
00 |
01 |
05 |
Faire des appels à candidature |
05 |
03 |
02 |
00 |
07 |
02 |
19 |
Supprimer le poste de censeur |
00 |
00 |
00 |
00 |
00 |
00 |
00 |
Nommer systématiquement le plus gradé |
00 |
01 |
01 |
01 |
09 |
01 |
13 |
Source : enquêtes de terrain en mars 2014
Légende : A= chefs d'établissement ; B= censeurs ; C= surveillants généraux ; D= intendants ; E= professeurs ; F= encadreurs de la vie scolaire.
Au regard des résultats du tableau, nous pouvons dire que la voie de concours pour devenir chef d'établissement est la solution acceptée par la majorité des enquêtés soit 86%. Nommer les conseillers d'éducation comme proviseur ou censeur est la deuxième solution avec 41%. Aucun enquêté n'a souscrit à l'idée de supprimer le poste de censeur. 27% des enquêtés ont adhéré à l'appel à candidature pour le poste de chef d'établissement et seulement 7% proposent que la gestion des établissements secondaires soit confiée aux collectivités territoriales. Pour une autre lisibilité des propositions faites, nous présentons les mêmes résultats sur un graphique sous forme de cercle. Il met en exergue les principales solutions proposées par tous les enquêtés.
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Graphique 2: devenir chef d'établissement
devenir chef d'établissement
nommer les conseillers d'éducation
confier la gestion
appels à candidature
supprimer le poste de censeur nommer le plus gradé
récruter et former
Source : données recueillies dans le tableau n°15
En plus des propositions présentées ci-dessus, les personnels de direction ont suggéré d'autres pistes en vue de combler le déficit en personnel administratif et d'encadrement dans les lycées et collèges. Quatre (04) censeurs sur cinq (05) soit 80% proposent d'améliorer les conditions de travail et d'accorder une indemnité de responsabilité plus substantielle afin de motiver davantage le personnel à occuper les postes administratifs. De plus, la « misère matérielle » semble être à l'origine de la désaffection des postes administratifs et surtout des actions visant à diminuer les malentendus récurrents entre professeurs et chefs d'établissement qui se résument entre autres aux heures supplémentaires et aux examens blancs. L'élaboration d'un règlement intérieur rigide pourrait aussi encourager les uns et les autres dans l'exercice des postes administratifs. Le ministère devrait oeuvrer à faire parvenir à temps les subventions, ce qui va un tant soit peu diminuer les mésententes entre les professeurs et l'administration dans les lycées et collèges. Des chefs d'établissement souhaitent que la fonction des personnels de direction soit revalorisée, qu'il leur soit accordé des moyens appropriés tels que les moyens de déplacement et logistiques pour les différentes tâches et d'éviter de politiser l'administration. La définition claire des tâches des agents permettra de rendre plus attrayant les emplois du personnel administratif. Tout le personnel
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dans un établissement secondaire devrait s'impliquer dans le fonctionnement de l'administration, cela conduira à un climat apaisé et propice à des résultats scolaires plus reluisants.
Ce sont des solutions qui ont été proposées par les encadreurs de la vie scolaire à savoir les surveillants généraux, les assistants d'éducation, les attachés d'éducation et les conseillers d'éducation. Ces enquêtés étaient au nombre de dix-huit (18) dont sept (07) surveillants généraux. Le tableau suivant traduit les choix faits par ces encadreurs de la vie scolaire quant à la recherche de solutions pour combler les postes d'encadrement.
Tableau 20: les solutions proposées pour les postes d'encadrement
Les solutions proposées aux |
Réponses des personnels |
Pourcentages |
Recruter les vacataires |
02 |
11% |
Demander du volontariat |
01 |
6% |
Recruter des diplômés directs |
04 |
22% |
Recruter plus et les former |
13 |
72% |
Source : enquêtes de terrain en mars 2014
Avec ces résultats, nous pouvons affirmer que le recrutement et la formation sont les aspects les plus importants pour les acteurs principaux chargés de l'encadrement des élèves. Selon eux, ces deux facteurs mis en application sont susceptibles de réduire le déficit constaté dans leurs services. La majorité des encadreurs (72%) souhaitent que le recrutement des assistants, attachés et conseillers d'éducation soit massif. De plus, les autorités éducatives devraient se pencher sur la valorisation et l'amélioration du statut des encadreurs de la vie scolaire, informer et sensibiliser tous les acteurs du système éducatif sur le rôle dévolu à ce nouveau type de personnel. Il s'agit aussi d'inciter les APE à recruter des volontaires afin de soulager un tant soit peu les établissements secondaires dans l'encadrement des élèves.
Le chef de personnel de la Direction Régionale de la Boucle du Mouhoun trouve que la voie de concours est une bonne solution pour résoudre le déficit en personnel administratif. Etre admis à ce concours est un signe de mérite pour une nomination comme chef d'établissement. Mais cette solution risque de porter préjudice à certaines localités qualifiées de moins nanties telles que les zones semi-urbaines ou rurales. Les sortants comme chefs
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d'établissement n'accepteront pas être affectés dans ces localités. Pour lui, c'est par le recrutement massif et la formation du personnel suivant un plan décennal que l'on pourra combler les postes administratifs et d'encadrement des élèves dans tous les établissements secondaires.
Les secrétaires généraux des mairies visitées ont évoqué quelques pistes pour la résolution du déficit en personnel administratif et d'encadrement. Cependant, ils disent ne pas bien maîtriser le système éducatif dans sa version enseignement secondaire. Avec les transferts de compétences liés à la communalisation intégrale, ils sont beaucoup plus imprégnés de la situation du Ministère de l'Education Nationale et de l'Alphabétisation (MENA). Néanmoins, selon SGM1, il faut que les autorités municipales déclenchent des actions incitatives pour amener les professeurs à s'impliquer davantage dans la gestion administrative des établissements secondaires. Ce sont entre autres le prix du meilleur professeur, des encouragements à l'excellence au secondaire. Et SGM2 propose d'organiser des rencontres d'échanges avec les professeurs des établissements secondaires et les autorités des villes jumelées à la commune. Quant à l'organisation d'un concours pour le recrutement de chefs d'établissement, SGM1 pense que cela n'est pas nécessaire. Mais SGM2 est favorable à l'organisation d'un tel concours. Il propose que dans le sens de l'amélioration des résultats scolaires des élèves, l'Etat devrait recruter beaucoup plus de professeurs, construire plus de salles de classes et motiver les professeurs en améliorant leurs conditions de travail. SGM1 est en parfait accord avec son collègue et propose en plus qu'il y ait du soutien en manuels scolaires pour les établissements secondaires afin qu'ils puissent accroître au mieux les résultats scolaires des élèves.
Elles s'articulent sur les aspects suivants : la création du corps des chefs d'établissement, la suppression du poste de censeur et de surveillant général, la suppression du concours direct des conseillers d'éducation et la participation plus importante des collectivités locales.
La création du corps des chefs d'établissement est évoquée par plusieurs acteurs de l'enseignement secondaire. Elle semble être une voie pour la résolution du déficit en personnel administratif. Deux voies d'admission au corps seraient nécessaires : la voie de concours professionnel et la liste d'aptitude d'accès au corps. Elles consacrent l'agent admis (sur concours ou par liste d'aptitude) et formé d'occuper l'emploi qui est la sienne. Le
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problème d'insubordination pourrait être résolu. La création de ce corps peut aboutir à une revalorisation des chefs d'établissement (indemnité, statut juridique) et par la même occasion, elle permettra de clarifier les attributions du chef d'établissement à travers une fiche de poste de travail qui lui fixera explicitement ses attributions. De plus, il s'agira de créer des conditions minimales pour un pilotage efficace des établissements secondaires.
Les attributions actuelles du censeur et du surveillant général se confondent dans plusieurs domaines. Elles sont presque confondues lorsqu'il s'agit d'un collège d'enseignement. Avec le corps des conseillers d'éducation formés à l'Ecole Normale Supérieure de l'Université de Koudougou avec à leur sortie d'école une soutenance, ceux-ci semblent plus habilités à occuper un tel rôle. Par conséquent, nous aurons dans un lycée, trois (03) postes administratifs au lieu de quatre (04). La nomination d'un Proviseur adjoint est possible en lieu et place du censeur et du surveillant général. Ce sont : le Proviseur, le Proviseur adjoint ou Conseiller Principal d'éducation et l'Intendant. C'est une configuration administrative de la plupart des lycées en France. Il serait mieux indiqué de bannir l'appellation surveillant et même surveillant général en désignant clairement chaque encadreur de la vie scolaire par son titre : assistant d'éducation, attaché d'éducation, conseiller d'éducation ou conseiller principal d'éducation.
Il est préférable de faire de l'emploi de conseillers d'éducation, un corps avec un accès strictement professionnel. C'est un type de personnel qui a des missions spécifiques sinon sensibles et demande plus de professionnalisme. Avec le déficit important en personnel d'encadrement dans les établissements secondaires, cette suppression permettra à l'Etat en lieu et place d'augmenter les effectifs dans le concours direct des assistants d'éducation. Ainsi, chaque année, plus d'une centaine d'assistants d'éducation sortiront de l'école de formation pour améliorer la qualité dans l'encadrement des élèves. De plus, il n'y a toujours pas un plan de carrière pour ces conseillers d'éducation directs. Ce qui peut les démotiver dans les années à venir pour cause de promotion future incertaine.
L'Etat, à travers une volonté politique, devra susciter une intervention plus grande des collectivités territoriales dans le fonctionnement des établissements secondaires. En sus, il
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doit se doter d'un plan de gestion rationnelle du personnel administratif à travers une gestion stratégique des ressources humaines, un plan de carrière pour chaque emploi existant dans l'organigramme d'un établissement secondaire et assurer une formation continue pour les personnels de direction en matière de gestion des ressources humaines. Chaque commune peut se fixer comme objectifs de recruter annuellement une dizaine d'encadreurs de la vie scolaire pour les établissements secondaires de son ressort.
Nous avons aussi constaté que ce déficit s'explique non seulement par une mauvaise gestion du personnel présent dans certains établissements, les conditions de vie liées à la localité mais aussi à un désintéressement prononcé des agents publics à occuper ces postes. Il serait mieux de prioriser les postes administratifs en affectant le personnel d'encadrement selon les besoins. Il faudrait faire très peu recours à la jurisprudence à savoir compter sur les affinités entre les uns et les autres pour les affectations. La complicité des agents née par le travail semble plus efficiente et permanente que celle conçue par les relations amicales.
Il serait important pour les autorités administratives de clarifier dès à présent la position administrative des conseillers d'éducation. Il s'agit de leur donner le statut soit de personnel de direction soit de personnel d'encadrement. Avec notre étude, il serait judicieux dans la recherche de solutions à ce déficit en personnel administratif et d'encadrement de considérer les conseillers d'éducation comme personnel de direction. Cela réduirait considérablement le déficit en « surveillants généraux 23» que vivent plusieurs établissements secondaires. Ce qui du même coup permet d'assurer l'occupation des postes administratifs après avoir effectué une formation conséquente dans une école de formation. En ce moment, il ne restera qu'à réfléchir sur les postes de proviseur et de censeur en vue de proposer à ce que l'Ecole Normale Supérieure leur assure une formation adéquate.
Il serait judicieux et important de revoir les sources de motivations des postes administratifs car cette question de motivation est une donnée non négligeable pour amener les agents à accepter les postes administratifs. La dotation de moyens roulants pour les établissements à plus de trente kilomètres (30km) de la Direction Régionale serait aussi une solution motivationnelle. De plus, les autorités éducatives pourraient, par exemple, proposer une mobilité de poste comme récompense d'une mission bien accomplie. Mettre à
23 Si tel est le cas, ils seront des conseillers principaux d'éducation et le titre surveillant général serait obsolète.
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contribution le patriotisme des acteurs du système éducatif conduirait certainement à résoudre ce déficit en personnel administratif.
Il serait possible de permettre aux chefs d'établissement uniquement, à travers un cadre d'échanges, une fois le mois au niveau provincial, de se rencontrer pour des échanges d'expérience pour plus d'harmonisation dans la gestion des établissements secondaires. La création d'un cadre légal de concertation entre les élèves d'une classe, entre les élèves et les professeurs de la classe ou entre les élèves et un membre de l'équipe de direction serait une solution pour assurer une communication interne et permanente dans les lycées et collèges. Ce cadre permettra de résoudre les problèmes évoqués car les multiples débrayages des élèves sont essentiellement dus à de la désinformation ou à des incompréhensions. Il sera donc la première étape de résolution des difficultés rencontrées par les élèves surtout sur le plan pédagogique. C'est aussi un cadre d'échanges qui pourrait être dirigé par le professeur principal de la classe ou le CPE. Ce concept « dialogue vie scolaire » serait mensuel ou lorsque le besoin se ferait sentir.
Enfin, il serait souhaitable que les autorités éducatives se penchent à travers une étude minutieuse sur l'état psychologique des agents exerçant dans les établissements secondaires. Il nous a apparu dans certaines réponses des enquêtés des signes de dépressions, de stress, de mobbing et dans d'autres, de la démotivation voire de l'amotivation. Ce sont des facteurs qui influencent négativement les performances des personnes affectées. Une telle étude permettra de faire un bon diagnostic et de proposer des actions pouvant améliorer les performances de tous les acteurs exerçant dans l'enseignement secondaire non seulement au niveau des professeurs, des membres de l'administration mais aussi au niveau des élèves.
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Le déficit en personnel administratif et d'encadrement des élèves dans les établissements secondaires est criard et préoccupant. Il entraîne, dans l'exécution des activités administratives et pédagogiques, des difficultés énormes. Les éducateurs sont affectés moralement, physiquement mais aussi psychologiquement. Quant aux élèves, en plus de la montée de l'indiscipline et de l'incivisme, ils présentent des résultats scolaires très faibles voire inquiétants. Le déficit en personnel administratif et d'encadrement des élèves est surmontable pour peu que tous les acteurs soient engagés et impliqués. Ce déficit se présente sous plusieurs formes.
Les effectifs actuels en personnels de direction et d'encadrement des élèves sont très faibles par rapport aux besoins des établissements secondaires. Ce déficit est plus important dans les zones rurales et semi-urbaines que dans les zones urbaines. Malgré les discriminations en indemnités servies par l'Etat au bénéfice des travailleurs exerçant dans les zones rurales et semi-urbaines, le déficit demeure toujours une réalité dans ces zones. Comme solution, c'est de proposer aux agents exerçant dans ces zones, une mobilité géographique ou d'environnement mais aussi une mobilité professionnelle ou horizontale suite à des prestations encourageantes. Deuxièmement, le déficit constaté est une question de manque de compétences liées au poste à occuper. Le poste administratif est différent du poste pédagogique et demande donc de nouvelles compétences au professeur qui est appelé à l'occuper. Par conséquent, il s'agit pour les autorités éducatives de recruter et de former des agents pour occuper ces différents postes que sont le provisorat et le censorat. Pour ce faire, elles devraient rechercher la qualité chez les enseignants et le personnel de la vie scolaire en les formant puis en les impliquant fortement dans la gestion des établissements secondaires. De plus, le recrutement en personnel administratif et d'encadrement doit connaître une hausse sensible du fait de la forte demande en scolarisation. C'est donc par le recrutement et la formation que le déficit en personnel administratif pourrait être résorbé ou au moins, réduit. De plus, une planification des ressources humaines semble nécessaire. Troisièmement, les aspects motivationnels sont presque insignifiants pour nombre d'agents occupant les postes administratifs. Les indemnités de responsabilités ne reflètent pas la charge de travail accomplie par le personnel administratif et les textes officiels ne fixent pas clairement les attributions de chaque poste (manque de fiche de poste). La difficulté pour les premiers responsables des établissements secondaires d'avoir une vision partagée avec leurs
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collaborateurs dans la gestion des élèves influence plusieurs agents quant à l'occupation d'un poste de direction. Comme solutions, des indemnités conséquentes sont à proposer à ceux qui occuperont un poste administratif. De plus, il serait plus motivant pour tout agent de savoir qu'il peut bénéficier d'une mobilité catégorielle ou verticale et surtout de constater qu'il a un plan de carrière bien défini. Le travail ne doit pas être seulement une source de salaire mais il doit apporter un développement et un enrichissement du travailleur. En somme, il s'agit pour la fonction publique burkinabè, à travers les postes à pourvoir dans le ministère des enseignements secondaire et supérieur, d'avoir une vision globale et prospective des ressources humaines. L'implication de tous les acteurs du système éducatif est indispensable.
De ce qui précède, nous dirons que le développement humain durable, pour les pays africains en général et le Burkina Faso en particulier, passe par la recherche des voies et moyens pour, chaque jour améliorer les prestations des enseignants mais aussi des personnels non-enseignants exerçant dans les établissements secondaires afin d'accroître au mieux les performances des élèves. Un des dysfonctionnements majeur est aussi la mauvaise utilisation des ressources humaines déjà disponibles en procédant à un redéploiement du personnel excessif présent dans quelques établissements secondaires. Le poste administratif prime sur le poste d'encadrement. C'est de la responsabilité des autorités éducatives tant au niveau national que régional de s'investir dans ce sens. Des efforts sont fournis par les premiers responsables de l'éducation certes, mais beaucoup reste encore à faire vu la complexité du problème. Une prise en compte de la philosophie édictée par la Gestion des Ressources Humaines (GRH) s'avère déterminante.
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Les ouvrages généraux et spécifiques
> AMIEL M. et RICHARD E., (1995) : « la communication dans l'établissement scolaire ». Paris ; Hachette.
> Bureau International du Travail (2012) : « Manuel de bonnes pratiques en matière de ressources humaines dans la profession enseignante ». Genève.
> CRDP Centre, (2002). « Le livre bleu des personnels de direction » 10è édition.
> DASTES P. (1993) : « Gérer les personnels enseignants » ; Paris, Hachette, 288pages. > GHADDAB N. et AWADI S. (2008) : « les fonctions pratiques de la gestion des ressources humaines ». Université virtuelle de Tunis.
> HAINES V., PETIT A., SAINT-ONGE S. et AUDET M. (1998) : « relever les défis de la gestion des ressources humaines ». Morin (Gaëtan) ; Montréal, 701 pages.
> Manuel des bonnes pratiques en matière de ressources humaines dans la profession enseignante (2012) : « module 1 : Emploi et recrutement » Bureau International du Travail, BIT, Genève. pp.11-56 ;
> Ministère des enseignements secondaire et supérieur (2005) : « Composante 3 : appui au rendement et au fonctionnement des établissements secondaires ». Projet d'appui à l'éducation nationale. Ambassade de France au Burkina Faso.
> OBIN J.P, (2007). « Améliorer la fonction de direction dans les établissements scolaires ». Rapport pour l'OCDE.
> OCDE (2011) : « Autonomie et responsabilisation des établissements d'enseignement. Quel impact sur les performances des élèves ? » Paris : OCDE
> PERRENOUD P. (2001) : « L'établissement scolaire entre mandat et projet : vers une autonomie relative ». In Pelletier, G. Autonomie et décentralisation en éducation : entre projet et évaluation, Montréal, Université de Montréal/AFIDES, pp. 39-66.
> PERRIN A. (2001) : « Chef d'établissement : regard sur un métier et sa pratique ». Paris, Berger Levraut, 279pages.
> PONT Beatriz, NUSCHE Deborah et MOORMAN Hunter (2008). « Améliorer la direction des établissements scolaires » ; vol. 1 ; Politiques et pratiques. Paris : OCDE > ROUSSEAU J.J, (1996). « Emile ou de l'éducation ». Paris : Garnier- Flammarion.
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Les mémoires
> SIMDE E. (2011). Analyse du style managérial des surveillants généraux dans les établissements secondaires du Burkina Faso. Mémoire de fin de formation à l'emploi de conseiller d'éducation de l'enseignement secondaire, Koudougou : Ecole normale supérieure de l'Université de Koudougou/Burkina Faso.
> YAMEOGO A. (2011). Le travail du personnel d'administration, enjeu de la collaboration dans la réussite scolaire. Mémoire de fin de formation à l'emploi de conseiller d'éducation de l'enseignement secondaire, Koudougou : Ecole normale supérieure de l'Université de Koudougou/Burkina Faso.
Les lois et règlements
> Arrêté n°2003-052/MESSRS/SG/DGESG/DGESTP portant établissement d'une Liste d'Aptitude aux Fonctions de Chefs d'Etablissement (LAFCE).
> Décret n°2006-423/PRES/PM/MFPRE/MESSRS/MFB du 11 septembre 2006 portant organisation des emplois spécifiques dans les établissements d'enseignement secondaires.
> Décret n°2008-373/PRES/PM/MESSRS du 2 juillet 2008 portant organisation de l'enseignement secondaire au Burkina Faso.
> Décret n°81-482 du 8 mai 1981 de la France fixant les conditions de nomination des personnels de direction.
> Décret n°95-193/PRES/MESSRS/MEFP/MFPMA portant règlementation des fonctions de chefs d'établissement et autres responsables dans les établissements d'enseignement secondaire général et technique.
> La Constitution du 02juin 1991 du Burkina Faso
> Loi n°013/2007/AN du 30 juillet 2007 portant loi d'orientation de l'éducation de l'éducation du Burkina Faso.
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SOMMAIRE 1
DEDICACE 2
RESUME 3
REMERCIEMENTS 4
ABREVIATIONS 5
LISTE DES TABLEAUX ET DES GRAPHIQUES 6
INTRODUCTION 7
PREMIERE PARTIE : ASPECTS THEORIQUES 9
CHAPITRE I : LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE 10
I- PROBLEMATIQUE 10
II- OBJECTIFS DE LA RECHERCHE 13
II-1 OBJECTIF GENERAL 13
II-2 OBJECTIFS SPECIFIQUES DE LA RECHERCHE 13
III- HYPOTHESES DE LA RECHERCHE 13
III-1 HYPOTHESE N°1 13
III-2 HYPOTHESE N°2 14
III-3 HYPOTHESE N°3 14
IV- LES VARIABLES ET LES INDICATEURS 14
CHAPITRE II : REVUE DE LA LITTERATURE 15
I. DES CAUSES PROBABLES DU DEFICIT 15
II. DES CONSEQUENCES LIEES AU DEFICIT DU PERSONNEL 17
III. PERSPECTIVES 18
1- Sur le plan institutionnel 18
2- Sur le plan structurel 20
3- Sur le plan motivationnel 21
CHAPITRE 3 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL 22
I- CLARIFICATION DES CONCEPTS 22
I-1 Du concept d'administration publique 22
I-2 Du concept de gestion des ressources humaines 23
I-3 Du concept d'établissement secondaire 23
I-4 Du concept de personnel administratif 24
I-4-1 LE PERSONNEL DE DIRECTION 25
I-4-2 LE PERSONNEL D'ENCADREMENT 25
I-5 Le concept de déficit 25
I-6 Du concept de dysfonctionnement 26
I-7 Du concept de processus enseignement-apprentissage 26
I-8 Du concept de vie scolaire 27
II- LES TEXTES FONDAMENTAUX REGISSANT LE FONCTIONNEMENT DES ETABLISSEMENTS SECONDAIRES 27
II-1 Le Proviseur ou Directeur 28
II-2 Le Censeur 28
II-3 Le Chef des travaux 29
II-4 Le Surveillant Général ou Conseiller Principal d'Education 29
II-5 L'Intendant 30
II-6 Des attributions du personnel d'encadrement 31
II-6-1 DES CONSEILLERS D'EDUCATION 31
II-6-2 DES ATTACHES D'EDUCATION 31
II-6-3 DES ATTRIBUTIONS DES ASSISTANTS D'EDUCATION 32
III LES THEORIES DE REFERENCE 32
POUR NOTRE RECHERCHE, NOUS ALLONS UTILISER LES DEUX THEORIES QUI SONT : LA THEORIE SYSTEMIQUE ET
LA THEORIE DE L'AUTODETERMINATION. 32
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III-1 La théorie des systèmes ou théorie systémique 32
III-2 Les théories sur l'autodétermination de DECI et RYAN 33
DEUXIEME PARTIE : LE CADRE METHODOLOGIQUE 35
CHAPITRE I : CADRE DE LA RECHERCHE 36
I- LA REGION DU CENTRE OUEST 36
II- LA REGION DE LA BOUCLE DU MOUHOUN 37
CHAPITRE II : CARACTERISTIQUES DE LA POPULATION ETUDIEE ET ECHANTILLONNAGE 38
I- LES CARACTERISTIQUES DE LA POPULATION 38
II- L'ECHANTILLON DE RECHERCHE 40
CHAPITRE III : L'INSTRUMENTATION 41
I- LES OUTILS DE COLLECTE DES DONNEES 41
I-1 Le questionnaire 41
I-2 L'entretien 42
I-3 La recherche documentaire 42
II- LES METHODES ET L'APPROCHE DE RECHERCHE 42
II-1 La méthode quantitative 42
II-2 La méthode qualitative 43
II-3 La méthode analytique 43
III- L'ADMINISTRATION DES OUTILS 43
TROISIEME PARTIE : RESULTATS, ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES 44
CHAPITRE I : DE L'ETAT DES LIEUX DU PERSONNEL ADMINISTRATIF ET D'ENCADREMENT 45
I- L'ETAT DES LIEUX DU PERSONNEL DANS LES ETABLISSEMENTS SECONDAIRES VISITES 45
II- L'ETAT DES LIEUX DU DEFICIT 46
II-1 Le déficit en personnel administratif 47
II-2 Le déficit en personnel d'encadrement des élèves 48
II-3 Le déficit exprimé par le chef de personnel de la Boucle du Mouhoun 49
II-4 Etat des lieux selon les secrétaires généraux des mairies 50
III- LES CAUSES DE CE DEFICIT EN PERSONNEL ADMINISTRATIF ET D'ENCADREMENT 50
III-1 Les données recueillies à travers les questionnaires 51
III-2 DES AVIS DES PROFESSEURS POUR UNE RESPONSABILITE ADMINISTRATIVE 52
III-3 DE L'INDEMNITE DE RESPONSABILITE SERVIE 53
III-4 DE L'APPRECIATION DE LA CHARGE DE TRAVAIL DANS L'ADMINISTRATION 53
III-5 Les techniques d'approche du chef de personnel de la Boucle du Mouhoun 54
IV- DES DIFFICULTES ACTUELLES DE GESTION 56
IV-1 DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DES ETABLISSEMENTS 56
IV-2 DE L'ENCADREMENT DES ELEVES 57
CHAPITRE 2 : DE LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT, DE FORMATION ET DU MAINTIEN DU
PERSONNEL 59
I- ETAT DES LIEUX DES AGENTS FORMES SUIVANT LE POSTE OCCUPE 59
I-1 Direction Régionale de la Boucle du Mouhoun 59
I-2 Direction Régionale du Centre-Ouest 59
II- LES MODES DE RECRUTEMENT DU PERSONNEL ADMINISTRATIF ET D'ENCADREMENT 60
II-1 Le personnel de direction 60
II-2 Les encadreurs de la vie scolaire 61
III- LES ACTIONS DE MAINTIEN DU PERSONNEL ADMINISTRATIF 61
CHAPITRE 3 : DU DYSFONCTIONNEMENT DU PROCESSUS ENSEIGNEMENT-APPRENTISSAGE 65
I- L'ORGANISATION DU TRAVAIL SUIVANT LE DEFICIT 65
II- DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DES LYCEES ET COLLEGES 66
CHAPITRE 4 : PRECONISATION EN VUE D'UNE RESOLUTION DU DEFICIT 69
I- SOLUTIONS PROPOSEES PAR LES ENQUETES 69
I-1 LES SUGGESTIONS DU PERSONNEL DE DIRECTION 70
I-2 LES SUGGESTIONS DES ENCADREURS DE LA VIE SCOLAIRE 71
I-3 Les suggestions des autres enquêtés 71
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II- NOS PROPRES SUGGESTIONS 72
II-1 De la création du corps des chefs d'établissement 72
II-2 Des postes des censeurs et des surveillants généraux 73
II-3 Du concours direct des conseillers d'éducation 73
II-4 De la participation active des collectivités locales 73
III- DES RECOMMANDATIONS 74
CONCLUSION 76
BIBLIOGRAPHIE 78
TABLE DES MATIERES 80