Memoire Online - Implication des salariés de l'entreprise CHEMAF dans la réalisation des objectifs organisationnels.

IMPLICATION DES SALARIES DE L'ENTREPRISE CHEMAF, DANS LA REALISATION DES OBJECTIFS ORGANISATIONNELS

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de licencié en psychologie.

IMPLICATION DES SALARIES DE L'ENTREPRISE CHEMAF DANS LA REALISATION DES OBJECTIFS ORGANISATIONNELS

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de licencié en psychologie.

EPIGRAPHE

Il n'y a pas de fin, il n'y a pas de début, juste un amour infini de la vie. C'est par la mort parfois qu'un homme montre qu'il était digne de vivre. « Francis Ponge »

A vous mes très chers pères MBOLYO CHEMBE, MWELA CHEMBE Marcel et à monsieur KATEMPA BULANGILILO, que le destin nous a arraché brusquement à notre affection, trouver ici le couronnement de tant d'efforts consentis. Ces mots ne sont que marque pour exprimer ma détresse.

A Dieu mes pères bien aimés, paix à vos âmes et que la terre de nos ancêtres vous soit douce et légère.

DEDICACE

A toi ma très chère Maman KIPAMBA KALABA Jeanne, qui jours et nuits a lutté à mes côtés de par ses louables conseils et son oublie pour soi-même afin que je puisse réaliser ce travail. Mon coeur ne trouve pas un seul mot juste pour vous exprimer fidèlement mon émotion.

A vous papa Justin NGOSA, Maman Rachel, papa Alexandre KIPOKA pour votre soutien matériel, financier, moral et spirituel à l'élaboration de ce mémoire de fin d'études universitaires et à toute la famille na NGOSA.

REMERCIEMENTS

A toi éternel notre Dieu pour le don précieux de la vie et l'amour immense nous ayant accompagné pour réaliser ce travail.

Nous voici au bout de notre deuxième cycle universitaire que nous avons embrassé avec foi, amour et détermination, c'est pourquoi nous tenons à présenter nos remerciements avec gratitude et reconnaissance.

Nos remerciements s'adressent particulièrement au Professeur TSHILONDA KASOL'A Célestin pour avoir accepté la direction de ce travail, lui qui n'à jamais cessé de nous prodiguer des conseils, son encouragement qui, nonobstant ses multiples occupations.

Nous exprimons notre reconnaissance envers tous les salariés de l'entreprise CHEMAF et toutes les autorités académiques ainsi que tous les professeurs, chef de travaux, et des assistants et en particulier l'Assistant Ignace Ngoy, Emery de la faculté de Psychologie et des sciences de l'éducation.

A vous mes frères et soeurs MWELA CHEMBE Marcel, KABULO MULESHI Alphonsine, KIPAMBA KALABA Jeanne, MWABU SEBENTE Véronique, MBOLYO BWALYA, KIBWE, KISHIMBA Eugénie, NSONGA, pour votre encouragement et votre soutien tant moral que spirituel.

Il nous serait ingrat de notre part de ne pas remercier le responsable de la famille Grand-mère na NGOSA, oncle Maurice CHOLA, Maman MPUNDU MATIPA, PAPA MUMBA MALAMA Dominique, Père Alexis pour votre soutien tant matériel, financier, spirituel et moral.

A toi Clotilde SADIKI pour ton soutien Mon coeur ne trouve pas un seul mot juste pour t'exprimer fidèlement mon affection.

A vous mes cousins et cousines : Gloria, Noblesse, Matthieu, Salomon, TABITA, MONGA TEMFWE Raphael, Daniel TEMFWE, LUMBWE Jean, Trésor MATIPA, François KAPOMA, MWILAMBWE KAPOMA, Hope KAPOMA, David MATIPA.

A monsieur l'Administrateur du territoire de Kasenga Crispin MUMBA KINDWE et tous les chefs de différents services et en particulier à papa KIJANA, pour votre soutien tend moral financier et spirituel à l'élaboration de ce travail.

Nous pensons à nos amis et compagnons de lutte avec qui nous avons connu les moments difficiles à toi : KYUNGU Clément, KALENGA Cédric, KYUNGU Pierre, MUSANGU Louise, Julien KASANYA, ASINA MIGO Fifi, Astrid CHABALA, DIDIER LUBUNZE, Danny MUSHOTA, Clément KENKELE, Paul SALUMU.

A nos amies et connaissances, André Jeune Boss, MUPATWA TOMO, Augustin CHOLA, Félicien KATEBE, Charlie KILUBA, KHUWA MUPELE, CHONDWA Jean, LUMBWE FAIDA, KWESELE RATIS, Elias NSHIMBI, Nathalie, Patient, KAFUNGA MUNDAFI, MUBAMBE Omer, CHABALA Samuel, NSHIMBA NGOY John-William, pour votre soutient tant soit peu sur le plan moral et spirituel.

A vous mes enseignants : Mr KATWISHI MFUYA Norbert, BANZA KABILA, KANSUMBA MUKELENGE, MUKINDA Norbert, MUYUMBA Pacifique, KAOMA KILUFYA, Henry KIBAYE, KITENGE Dénie, CONGO MULUBWA, MPASA Martin, et Mamy KAUNDA.

Que tout ce qui nous aime, tous ceux qui nous ont apporté quelques secours et dont nous n'avons pas cité le nom, recevez ici l'expression de notre sincère attachement et que l'Eternel vous bénissent dans vos diverses tâches pour que vous soyez toujours les artisans d'un amour héroïque.

INTRODUCTION

0.1. ETAT DE LA QUESTION

La revue des études antérieures est une étape très importante d'un travail scientifique. Elle consiste à interroger la littérature existante dans le domaine de recherche. Elle est d'une importance dans la mesure où elle facilite la saisie des pensées développées par d'autres chercheurs en vue de compléter l'information et les données récoltées.

Ainsi, la présente étude n'a pas la prétention d'être la première. Nos prédécesseurs ont déjà abordé le problème que nous avons analysé, mais sous d'autres angles tels que :

NKULU MUTAMBA a traité sur « la motivation du personnel et son incidence sur le rendement dans une entreprise ».^1(*) Son problème était de savoir si le personnel de la SNCC est motivé au travail et voir l'incidence de cette motivation sur le rendement. Son hypothèse était conçue en ces termes : « la motivation du personnel utilisée par la SNCC avait une incidence négative considérable sur la productivité dans cette entreprise ».

Pour vérifier cette hypothèse, il a recouru à la méthode descriptive et aux techniques de questionnaire en poursuivant l'objectif d'étudier la motivation utilisée par la SNCC pour leur personnel. Après les enquêtes, il est arrivé aux résultats suivants : la motivation du personnel de la SNCC avait une incidence négative sur le rendement des travailleurs car, plus la motivation diminue, plus le rendement diminue aussi.

KALALA MUKALAY a mené son étude sur « l'organisation du travail et motivation du personnel de la direction provinciale des impôts Katanga »^2(*), l'auteur a voulu examiner si l'organisation du travail est un facteur de motivation du personnel de la direction provinciale des impôts. En guise de réponse provisoire, il avait formulé son hypothèse comme suite : l'organisation du travail à la direction provinciale des impôts/Katanga serait un facteur de la motivation du personnel. Il avait comme objectif de décrire l'organisation du travail à la dite entreprise de l'Etat pour vérifier son hypothèse et atteindre son objectif, il a fait recours à la méthode descriptive soutenue par les technique d'interview, documentaire et celle du questionnaire.

Après analyse et traitement de donnée il a abouti aux résultats suivants : les sujets interrogés sont motivés par la manière dont le travail est organisé. Ainsi son hypothèse était confirmée.

LUKULA MUHINDO dans son étude intitulée « la Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD » s'est préoccupé d'étudier la politique salariale au sein de cette régie financière.

Il voulait connaître les conditions salariales qui pouvaient pousser le personnel de la DGRAD à une bonne mobilisation des recettes de l'Etat et atteindre ainsi ses objectifs. A l'issue de sa recherche, l'auteur a constaté que cette politique salariale constituait un des obstacles que connaissaient les agents de cette régie financière. Il a aboutit aux résultats suivants : Les salaires et primes payés ne permettaient pas aux agents de faire face à la situation socio-économique en perpétuelle dégradation.

LUTUMBA quant à lui, dans son étude menée sur la « Motivation au travail, facteur de rendement » s'est attelé à démontrer que la motivation est une source d'augmentation du rendement. Elle stipule ou suscite un bon comportement. Elle dirige les conduites et nourrit la tendance à persévérer.

Après analyse et traitement des données il convient à aboutir aux résultats ci-après : la rémunération n'est pas un élément de la motivation au travail mais plutôt celui de satisfaction des besoins et que l'étude des conditions dans lesquelles vivent, l'employé maintient la motivation au travail qui engendre une meilleure production.

0.2. PROBLEMATIQUE

Les personnes à tous les niveaux sont l'essence même d'une organisation et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisation ». L'ISO 9001-2000 exige que les compétences du personnel soient connues et évaluées pour s'assurer que la réalisation de leurs activités est faite avec efficacité. De plus, le personnel doit avoir conscience de l'importance de leurs activités et de leurs contributions à la réalisation des objectifs.

L'implication décrit entre l'organisation et les personnes, l'implication du personnel devient une nécessité incontournable, avec les évolutions de travail, les compétences relationnelles constituent un véritable enjeu pour les entreprises, et ces compétences sont étroitement liées à l'engagement des personnes dans l'entreprise.^3(*)

On ne peut pas impliquer les personnes : ce sont elles qui décident de s'impliquer en raison de facteurs qui leurs sont propres. L'organisation, elle ne peut que créer les conditions pour favoriser leur implication. L'implication est à rapprocher de la motivation et de la satisfaction :

L'implication est la cause de la motivation et la conséquence de la satisfaction.^4(*)

Avec la complexité des situations de travail, en gestion des ressources humaines, il ne faut pas seulement prendre en considération ce qui concerne ce qui touche au travail mais aussi tout ce qui est extérieur au travail.

Tout dépend des personnes et de leurs représentations du travail ainsi que ce qu'elles en attendent. Ce qui est valable aujourd'hui ne le sera pas forcément demain, puisque tout change en permanence.

Pour que la démarche qualité soit un succès, la participation engagée du maximum de salariés est primordiale. La mobilisation des salariés de l'organisme, certes complexe à assurer, est la meilleure garantie de réussite.

L'implication dépend de nombreux facteurs tels que le développement des compétences, le niveau de satisfaction, la réponse aux attentes individuelles, le style de leadership, la reconnaissance, la récompense, la formation, etc.^5(*)

Ø Les salariés de CHEMAF sont-ils impliqués dans la réalisation des objectifs fixés par l'entreprise ?

Ø S'ils sont réellement impliqués, quels facteurs sont à la base de cette implication ?

0.3. HYPOTHESE DE RECHERCHE

Comme toute investigation nécessite un problème, tout problème nécessite une solution. Une réponse anticipative soit elle ou le chercheur doit une tentative d'explication ou des réponses provisoires formulées au début de la recherche, en vue de l'orienté.

L'hypothèse se définit comme étant une proposition d'une réponse à la question posée. Selon P. RONGERE, l'hypothèse est une proposition aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de la recherche formulée en des termes tels que l'observation et l'analyse puisse fournir une réponse.^6(*)

Comme l'exige la recherche scientifique les questions qui ont été posées dans la problématique nécessitent des réponses provisoires qui seront vérifiés au cours de la recherche. Dans cette étude, nous postulons que :

Ø « L'implication des salariés à la CHEMAF serait un facteur déterminant pour l'atteinte des objectifs organisationnels».

Ø Les facteurs qui sont à la base de l'implication seraient, entre autres : la motivation salariale, les avantages sociaux, relations interpersonnelles, les conditions de travail, les récompenses, la reconnaissance, la formation et la considération au travail.

0.4. OBJECTIF

L'engagement permet aux employés d'être impliqué, il favorise également un sentiment de bien-être psychosocial au travail, Enfin il permet la mobilisation des employés.

Ce qui contribue à la réalisation des objectifs de l'organisation en terme de productivité, de rentabilité et de performance ; car les entreprises les plus performante se distingue par leurs ressources humaines,...plus on a des employés motivés, équilibrés et satisfaits plus l'organisation arrive à atteindre son objectif.

Ø Déterminer le niveau de l'implication des salariés oeuvrant au sein de l'entreprise CHEMAF.

Ø Identifier les déterminants de l'implication dans cette entreprise qui est CHEMAF.

0.5. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Tout travail d'un chercheur avéré doit avoir un caractère scientifique pour qu'il soit vérifié, accepté et justifié, à la portée de tout le monde. Notre choix est porté sur « L'implication des salariés dans la réalisation des objectifs organisationnels ». Cas spécifique de l'entreprise CHEMAF. Nous avons choisi ce sujet parce que sans motivation et satisfaction du personnel sur tout le plan, il est impossible de s'attendre à une réalisation des objectifs dans une entreprise, un meilleur rendement ou un résultat positif.

a) Intérêt sur le plan Académique et Scientifique

Nous ne faisons pas ce travail pour seulement l'obtention de diplôme mais pour qu'il soit une bougie pour les autres chercheurs qui viendront après nous. Les hommes passent mais l'histoire qu'ils ont écrite reste comme un monument. Nous voulons que ceux qui viendront après nous, trouvent une documentation fiable, nécessaire et utile qui les aidera à parachever leurs investigations, nous ne voulons pas qu'ils commencent dans le vide. Que ce document soit un modèle pour eux.

b) Intérêt sur le plan pratique et social

Ce travail scientifique veut montrer comment les salariés s'impliquent pour réalisé leurs tâches confier par l`entreprise, leur comportement en milieu professionnel et de la manière dont l'entreprise chémaf arrive à remplir les facteurs de motivation pour son Personnel dans la politique d'accroître son rendement et sa productivité.

0.6. METHODES ET TECHNIQUES

a) LA METHODE

Dans l'optique qui est la nôtre, nous avons fait recours à la méthode descriptive qui consiste à décrire les caractéristiques d'un phénomène en l'occurrence le comportement, à le comparer pour dégager les ressemblances et les dissemblances établies enfin, les connexions en vue d'exprimer les phénomènes étudiés cette description est quantitative et explicative. La méthode d'enquête et la méthode comparative.

b) LES TECHNIQUES

La méthode étant plus ou moins abstraite, la technique apparaît comme un moyen palpable pour effectuer bien une recherche scientifique. Elle appuie les méthodes comme outil pour la récolte des données.

Tout en sachant que la technique de recherche est un procédé opératoire, rigoureux, bien défini, transmissible, susceptible d'être appliquée à nouveau dans les mêmes conditions adaptées au problème et phénomène en cause. Les techniques ne sont donc que des outils mis à la disposition de la recherche et organisés par la méthode dans ce but.^7(*)

Ainsi, les techniques de questionnaire, d'entretien et de documentation se sont avérées utiles dans notre recherche.

0.7. DELIMITATION DU TRAVAIL

Compte tenu de possibilité, moyens limités et surtout le temps imparti, nous ne pourrions pas mener des recherches d'une manière vague et absurde, alors que le champ d'investigations est vaste. Quant à nous, nous nous sommes limités dans l'espace et dans le temps pour ne pas nous embrouiller et nous perdre dans une forêt d'investigation sans issue.

a) Sur le plan spatial, compte tenue de l'intérêt qu'affiche notre sujet nous avons choisie comme cadre d'investigation l'entreprise minière CHEMAF situé sur l'avenue USOKE, dans la commune de KAMPEMBA, ville de Lubumbashi, province du Katanga, République Démocratique du Congo.

b) Dans le temps : cette recherche scientifique s'étend sur une période allant du 2011-2013. Ce temps nous a permis de récolter les données qui ont constitués notre travail.

0.8. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Hormis l'introduction et la conclusion générale, notre travail comprend trois chapitres dont :

Le premier chapitre porte sur les considérations théoriques (Définition de concepts de base, implication au travail, implication organisationnelle, motivation au travail, satisfaction au travail, performance organisationnelle) ;

Le second chapitre traite sur les considérations méthodologiques (présentation du champ d'investigation, historique de l'entreprise, statut juridique , situation géographique de l'entreprise , mission sociale de l'entreprise , organisation et fonctionnement des services , population et échantillon, méthodes et techniques, et les difficultés rencontrées) ; et, enfin le troisième chapitre parle de la présentation, l'analyse et interprétation de résultats.

CHAPITRE PREMIER

CONSIDERATIONS THEORIQUES

Dans ce chapitre, nous présentons quelques notions de base sur lesquelles porte notre recherche. Il s'agit de : l'implication au travail, la motivation au travail, la satisfaction au travail et la performance organisationnelle.

1.1. IMPLICATION AU TRAVAIL.

1.1.1. NOTION

L'implication se définit comme l'attachement au travail, comme l'identification du salarié à son emploi, à son rôle professionnel. La part que tient le rôle professionnel dans cette image de soi est la base de l'implication dans le travail.^8(*)

Levy-leboyer définit l'implication comme étant l'attachement de l'homme au travail, l'identification au rôle de travailleur comme variable influente sur les motivations au travail. Il s'agit, selon lui, de bien explorer ainsi le lien entre l'homme et le travail, les attitudes à l'égard du travail, c'est-à-dire l'orientation de la pensée, les dispositions profondes de son être qui guide les conduites dans cette situation, l'état d'esprit qui est devant les valeurs qui y sont sollicitées.^9(*)

Selon Lodal et kejner les degrés auxquels une personne s'identifie psychologiquement à son travail ou l'importance que prend le travail dans l'image totale qu'elle a d'elle-même constituent la motivation. L'implication apparaît comme une structure mentale canalisatrice des investissements, des énergies. Selon le point de vue structural de l'implication au travail, l'implication dans le travail est un concept multidimensionnel et peut ainsi être défini comme le degré auquel l'individu s'identifie à sa tâche, à l'intention d'y être actif et considéré ses activités comme important pour lui.^10(*)

L'implication est donc un comportement qui a pour but d'orienter, de canaliser de l'énergie et des comportements de recherche de satisfaction des besoins. Ainsi, nous l'avons évaluée par les comportements tels que les absences, les recherches d'information, la lenteur au travail, les conversations informelles (causeries) qui montrent que les agents n'attachent pas beaucoup d'importance à leur travail.

L'implication doit être différenciée de la satisfaction. La satisfaction est un produit de l'expérience concrète de la relation psychique entre l'individu et la situation de travail. L'implication préside à cette relation en déterminant le type d'attente à l'égard de la vie que l'individu place sur la situation de travail.

En ce qui concerne le lien entre satisfaction et implication, on constatera d'abord que l'implication précède la satisfaction. Par ailleurs, une forte implication peut déclencher de fortes insatisfactions si les attentes ne sont pas comblées.

L'implication accroît ou diminue finalement les chances de ressentir la satisfaction. C'est d'ailleurs un de ses effets non négligeable pour l'organisation. Liens entre implication et motivation ; la motivation est la mise en mouvement, l'implication donne le sens et la direction à ce mouvement.

1.1.2. LES DETERMINANTS DE L'IMPLICATION :

On peut distinguer 3 types de déterminants : individuels, culturels et organisationnels.^11(*)

Ø Les déterminants individuels sont liés à la personnalité, à l'estime de soi et à l'histoire du sujet. Ce sont des aspects relativement stables de la personnalité ; on trouve des personnes qui s'impliquent naturellement.

Le besoin d'accomplissement (ou de réussite). Ce besoin est fortement lié au besoin d'être efficient, compétent.

Le besoin d'être « acteur », d'être à la source des évènements que l'on vit. Les gens se déterminent comme « actifs » ou « passifs ». Dans le premier cas, ils pensent avoir un réel pouvoir sur l'événement et aiment agir sur leur vie. Les autres sont « passifs », pensent que les choses leurs sont imposées de l'extérieur et qu'ils ont peu de pouvoir de les changer, alors ils ne font rien. Les premiers sont très impliqués, les autres non.

Ø Les déterminants culturels sont en rapport avec les systèmes de valeurs rencontrés dans les entreprises : les valeurs des métiers de soins ne sont pas les mêmes que celles de la grande distribution ou de l'administration.

Ø Les déterminants organisationnels concernent la relation de l'homme à son travail dans une organisation qui peut soit faciliter, soit bloquer l'implication. Les défis proposés, les moyens mis à la disposition, le système de récompense, l'autonomie, sont autant de facteurs liés à l'implication. Les expériences vécues dans le travail vont stimuler ou au contraire détourner l'implication du salarié vers un autre but.

1.1.3. LES EFFETS DE L'IMPLICATION AU TRAVAIL

Selon Allen et Meyer, l'implication a des effets certains sur la qualité du travail mais peut donner le meilleur comme le pire. En effet, un salarié impliqué et créatif peut sortir complètement des prescriptions données par l'organisation et devenir un électron libre qui démotive son environnement.^12(*)

Un des moyens pour garantir l'efficience de l'entreprise consiste à exploiter au maximum les connaissances des collaborateurs. Encourager la concertation et l'implication dans l'entreprise répond à cette nécessité.

La satisfaction : Il existe un lien fort entre motivation, implication et satisfaction au travail. L'implication détermine des attentes de satisfaction et une forte implication peut engendrer de fortes insatisfactions si les attentes ne sont pas comblées : on est d'autant plus déçu qu'on attendait beaucoup. Inversement, si les attentes sont comblées, la satisfaction sera d'autant plus grande que la personne est impliquée.

1.1.4. IMPLICATION ORGANISATIONNELLE

C'est le fait d'être concerné par tout ce qui touche à l'emploi et le souhait de la réussite de l'organisation. Elle conduit à un besoin de s'accomplir dans le travail et d'y actualiser ses capacités. Toutefois, les effets de l'implication sur l'efficience peuvent être limités par l'organisation même. Des tâches trop fixées ne favorisent pas la créativité des individus qui se sentent impliqués. (Morrow, 1983)

De même lorsque le rythme de travail est imposé, il n'y a pas de place pour les variations individuelles dues à une plus ou moins grande implication. L'implication a un effet d'autant plus grand sur la performance que le travailleur est autonome et a un rythme libre. Il s'agit du besoin d'accomplir les buts de l'entreprise que le travailleur identifie plus ou moins à ses buts personnels. Il est d'autant plus grand que l'individu accepte, intériorise les buts et valeurs de l'entreprise et estime que son rôle est de contribué à ces buts indépendamment de ses objectifs personnels. Il peut y avoir conflit entre buts de l'organisation et buts personnels. Ce qui conduit le travailleur à accepter un sacrifice momentané de ses propres attentes. Dans ce cas l'effet de l'engagement serait de maintenir la motivation du travailleur lorsque les buts personnels ne sont pas satisfaits (momentanément) par l'organisation (ex. retard, iniquité des primes, promotions).

1.1.5. THEORIES SUR L'IMPLICATION

En abordant l'implication comme concept qualifiant le lien unissant un individu à une organisation et que cette relation individu-organisation reste tributaire de transactions permanentes entre les parties, de l'adhésion aux valeurs et objectifs et des opportunités (ce que l'organisation propose et qui puisse répondre aux attentes); la théorie de l'équité d'Adams (1963,1965), et la théorie de l'échange sociale (Blau, 1964; Goudner, 1960) constitueront notre cadre théorique.^13(*)

La théorie de l'équité affirme que les individus préfèrent en général une condition d'équité, c'est à dire avoir le sentiment d'être traités d'une façon juste et impartiale par rapport aux autres dans leur relation d'échange avec l'organisation.^14(*)

En effet l'organisation devrait répondre aux besoins et aux attentes des individus qu'elle emploie, afin d'éviter de leur faire éprouver des frustrations. Ainsi, un individu engagé dans une relation d'échange avec d'autres personnes ou avec une organisation évalue l'équité du traitement ou des gains qu'il retire de cet échange en comparant son rapport contribution rétribution à celui de ses collègues ou à celui de toute personne ou groupe avec qui la comparaison est possible et logique.

La théorie de l'équité est fondée sur le rapport intrants-extrants en milieu de travail. Les intrants consistent essentiellement en ce que l'individu apporte à l'organisation, comme la compétence, l'engagement et le rendement. Les extrants sont tout ce que l'individu reçoit de l'organisation en échange de sa contribution, comme le salaire, la reconnaissance, les défis et la progression de sa carrière, ce qui n'est pas exclusivement financière. Il s'agit d'une norme de mérite : l'individu va percevoir une situation juste dans la mesure où ce qu'il obtient par rapport à ce qu'il engage est proportionnel à ce que l'autre partie obtient par rapport à ce qu'elle a engagé. La perception d'iniquité serait à la source d'attitudes aversives et de comportements d'ajustement adoptés au travail.

La théorie de l'équité met l'accent sur des dimensions importantes de la vie organisationnelle: la comparaison à autrui (Louche, 2005). En général, cette théorie semble prédire adéquatement le comportement dans les cas de sous distribution (Mowday, 1979). C'est tout l'intérêt des modèles "cognitifs" comme la théorie de l'équité. Ils partent du principe que chacun d'entre nous réagit non pas à un environnement objectif, mais à celui qu'il perçoit, à la manière dont il interprète l'ensemble de la situation dans laquelle il travaille.

La théorie de l'échange sociale est l'un des cadres de référence employés pour comprendre la nature des rapports entre le climat d'organisation et les attitudes ( implication, engagement) des employés envers le travail et l'organisation (Eisenberg et al.,1986; Settoon , Brennet et Liden,1996). Selon cette perspective, les acteurs qui perçoivent que leur organisation contribue à leur perfectionnement personnel et les soutient développent un sentiment d'obligation moral basé sur le besoin de réciprocité envers l'organisation. Elle appréhende l'implication dans une perspective instrumentale basée sur l'appréciation du différentiel contribution-rétribution. Selon cette hypothèse, l'individu calcule son lien à l'organisation (Commeiras, 1994, cité par Pailot, 1996)^15(*)

Les acteurs développent alors une série d'attitudes et d'actions qui sont favorables au fonctionnement (Heisenberg et Coli, 1990). Dans le cas d'une implication affective caractérisé par le besoin de faire des efforts pour la réussite de l'organisation et la volonté d'y rester, cette perspective reste pratique.

1.2. MOTIVATION AU TRAVAIL.

1.2.1. NOTION

Définir la motivation au travail relève du défi tant les avis, les opinions, les analyses, les pratiques managériales divergent sur un sujet combien important pour l'entreprise.^16(*)

D'après R. Francis, la motivation au travail ne peut être séparée de la question d'efficience au travail. L'efficience est une composante comportementale de la motivation. Il faut donc retenir que la motivation est « une tension effective, toute aspiration, tout besoin susceptible de déclencher et soutenir une action ».^17(*)

Selon J. Rochette la motivation est « un moteur capable de susciter un comportement. C'est donc une place qu'explique pourquoi l'individu se met en action. On peut dire qu'au départ l'individu ressent un manque. Ce manque suscite la volonté de contrôler en répondant à son besoin »^18(*)

Parmi des nombreuses définitions nous pouvons retenir la suivante « la motivation est un espoir que l'ouvrier a au sein d'une entreprise pour un but donner ».

La motivation est donc un facteur social de la gratification. Il est reconnu également que l'enthousiasme de certains travailleurs peut se transmettre aux autres de telle sorte que la motivation totale du groupe est plus haute que la somme des motivations individuelles. C'est une force de motivation et qu'elle peut avoir comme conséquence une augmentation de l'effort productif.

1.2.2. MOTIVATION

Selon C. LEVY, la motivation est un processus qui implique la volonté d'effectuer une tâche ou d'atteindre un but.^19(*) Donc un triple choix, faire un effort, soutenir cet effort jusqu'à ce que l'objectif soit atteint, y consacrer l'énergie nécessaire.

Il souligne encore que motiver c'est « créer et entretenir l'implication, l'ardeur au travail, la volonté pour chacun, de faire au mieux, de se perfectionner constamment, de respecter les objectifs assistés »

Pour YOUNG, la motivation c'est un processus qui stimule une action, soutien une activité dans une direction et régularise le modèle de cette activité.^20(*) La motivation est donc le moteur qui fait fonctionne l'être humain dans l'accomplissement de la tâche qu'on lui a confié dans une entreprise ou dans une société quelconque. Voici quelques facteurs de motivation au travail proposé par YOUNG : la promotion professionnelle, le salaire qui, de sa part est un facteur motivationnel mais d'ordre économique.

I.2.3. QUELQUES THEORIES SUR LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Dans cette partie du premier chapitre de notre travail, il s'agit de faire une revue générale de la littérature portant sur la motivation au travail. Comme nous l'avons annoncé, la motivation au travail est un concept qui intéresse tout le monde de nos jours, les travailleurs et les employeurs ainsi que les chercheurs.

1°) Les théories des besoins

Maslow développe le premier modèle théorique qui sera appliqué plus tard et abondamment dans les organisations. Il propose une théorie de hiérarchie des besoins à partir d'observations cliniques (Maslow, 1943).^21(*)Cette théorie apporte une réponse à la question, qu'est-ce qui motive? Quels sont les facteurs de la motivation? La motivation de tout individu serait suscitée par la volonté de satisfaire des besoins (force interne). Dès lors que l'individu a cette volonté, il agit, il est motivé. Maslow observe que l'individu hiérarchise ses besoins et cherche à les satisfaire selon un ordre de priorité croissante : (1) besoins physiologiques, (2) besoins de sécurité, (3) besoins d'amour (de rapports sociaux, d'affection, d'appartenance à un groupe), (4) besoins d'estime (de reconnaissance), (5) besoins de réalisation de soi ou d'actualisation de soi (de progresser, de se développer, de s'épanouir). La motivation à assouvir un type de besoin se prolonge tant que l'individu n'est pas parvenu à le satisfaire.

Lorsqu'il arrive à ses fins, il trouve comme nouvelle motivation le désir de satisfaire une nouvelle classe de besoin, et ainsi de suite jusqu'au cinquième niveau de la hiérarchie, celui du besoin de réalisation de soi.

1) Besoins physiologiques : manger, dormir, besoins qui visent à assurer la survie ;

2) Besoins de sécurité : se sentir raisonnable à `abri des menaces et de s dangers présents ;

3) Besoins d'appartenances : donner et recevoir de l'affection, avoir des contacts intimes et enrichissants avec des amis, faire partie intégrante du groupe.

4) Les besoins d'Estimes : utiliser et développer notre potentiel et nos talents ;

5) Besoins d'accomplir ou de réalisation : la réussite professionnelle et aussi de devenir un jour chef d'entreprise.

2°) THEORIES DE PROCESUS DE LA MOTIVATION

Les théories de processus de la motivation répondent à la question « comment les employés sont-ils motivé ? ». Ces théories décrivent et analysent la manière dont les facteurs personnels ou interne à l'employé interagissent les uns sur les autres et s'influencent mutuellement pour donner lieu à certaines sortes de conduite et conduire à la motivation.

3°) THEORIE DES ATTENTES

Victor H. Vroom, cité par J.M. Peretti, lui soutien que la motivation dépend des attentes individuelles, c'est-à-dire l'idée qu'on se fait du résultat qu'on obtiendra à l'issue de l'acte qu'on pose.^22(*)

A la base de cette théorie se trouvent quatre hypothèses sur les causes du comportement des employés.

Premièrement c'est une combinaison des forces chez l'employé ni l'environnement pris de façon séparée ne détermine la conduite.

Deuxièmement, les employés prennent des décisions quant à leur propre comportement.

Troisièmement, des employés attendent plusieurs sortes des résultats de leur travail comme par exemple la sécurité de l'emploi, des promotions, un bon salaire et les possibilités de se surpasser.

Et enfin, les employés font un choix entre plusieurs possibilités selon la façon dont ils perçoivent qu'un comportement donné entrainera le résultat désiré. Les employés ont tendance à faire les choses qu'ils perçoivent leur procurer les récompenses souhaitées et ils évitent de faire des choses qu'ils perçoivent comme peuvent entrainer des résultats indésirables.

Cette théorie des attentes soutient que les employés ont leur propre besoin et leurs idées à eux quant à ce qu'ils attendent de leur travail (récompense). Ils agissent à partir de ces besoins et ces idées quand ils prennent des décisions concernant l'entreprise dans laquelle ils entrent et à l'intensité de l'effort qu'ils auront à fournir dans le travail.

4°) LES THEORIES DE LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE ET DE L'EQUITE

La théorie de l'équité a connu ses principaux développements au début des années 1960 avec les travaux d'Adams. Un nouvel écho lui est donné depuis le milieu des années 1980 sous l'impulsion des travaux de Greenberg sur le concept de justice organisationnelle.

La théorie de l'équité (Adams, 1963, 1965) explique la motivation au travail par la disposition de l'individu à comparer sa situation personnelle à celle d'autres personnes.^23(*) Cette hypothèse prend appui sur les travaux de Festinger sur la comparaison sociale (1954). Adams se réfère aussi à la théorie de la dissonance cognitive de Festinger (1957) dont l'hypothèse fondamentale est que l'existence d'une dissonance entre ce qui est perçu et ce qui est désiré est source de tension psychologique, entraînant de la part de l'individu des comportements qui visent à réduire cette tension et cette dissonance. Ainsi, l'individu observe son environnement professionnel pour savoir s'il est traité avec équité dans son entreprise. Si l'individu, à l'issue de cette comparaison, est insatisfait de sa situation, l'iniquité qu'il perçoit crée chez lui une tension qu'il va chercher à réduire. Cette tension le conduit à déclencher son comportement vers un but, à déployer les efforts nécessaires pour réduire le sentiment d'iniquité qui l'anime. Il est motivé.^24(*)

Selon cette théorie, l'individu tend à évaluer ses contributions (input) en faveur de son organisation de travail (performances, niveaux de formation, de compétence, ancienneté, efforts, etc.). Il évalue aussi les avantages (outcomes) qu'il retire de son emploi (salaire, conditions de travail, statut, reconnaissance, promotions, etc.). Puis, il compare ces deux éléments : « avantages retirés de l'emploi (Ap) » sur « contributions en faveur de l'entreprise (Cp) ». Chaque individu élabore un ratio correspondant à cette comparaison : Ap/Cp. L'individu poursuit ce processus de comparaison en évaluant le ratio "avantages retirés de l'emploi sur contributions en faveur de l'entreprise" qu'il perçoit chez d'autres personnes considérées comme points de repère. L'individu élabore ses ratios selon son système de perception, ils sont donc subjectifs. Chaque personne accorde un poids différent à tels ou tels avantages et contributions et détient des informations plus ou moins limitées. Lorsque l'individu perçoit une égalité entre ses ratios, il éprouve un sentiment d'équité. Il perçoit alors que les avantages qu'il retire de son emploi (salaire...), relativement à ses contributions (efforts) sont justes au regard des avantages et contributions des personnes avec lesquelles il se compare.

1.3. SATISFACTION AU TRAVAIL

La satisfaction au travail et en milieu industriel demeure un point capital et un facteur à la base de l'augmentation de la productivité et surtout la notation du rendement constaté chez les travailleurs dans les entreprises.

Il existe une multitude de recherches sur ce sujet. On a longtemps pensé, et malheureusement beaucoup le croient encore, que la satisfaction au travail entraine obligatoirement la performance. Conséquemment, en rendant les employés heureux, les profits de l'entreprise devaient s'accroître. Ce type de raisonnement pèche en tentant de trop rationaliser le comportement des gens au travail. Entre autre ; les partisans de l'école des relations humaines proposent généralement un modèle ou la production augmente avec le niveau de satisfaction.

Source : Dion Gérard. Dictionnaire Canadien des relations du travail, deuxième édition, Ste-Foy, PUL, 1986, p. 89

La satisfaction au travail peut se définir comme un état d'esprit face à chacune des dimensions qui compose celui-ci et relativement à ce dernier pris comme un tout. Elle est définie par Dion^25(*) comme un : « Etat affectif résultant de la concordance entre ce qu'un individu s'attend de recevoir de son travail-contenu de la tâche, relations de travail, salaire, occasion de promotion et toute autre condition de travail-et l'évaluation de ce qu'il en reçoit effectivement. »

A partir du modèle suivant on identifie ce qu'un individu donne à une organisation comme des inputs (apport de l'individu à l'organisation) et ce qu'il reçoit de celle-ci comme des outputs (ce que l'entreprise doit au travailleur) ce que l'entreprise doit au travailleur.

Il s'avère utile de noter que toute entreprise vise la réalisation d'un nombre d'objectifs dont la rentabilisation des recettes profits reste un élément indispensable contribuant à son épanouissement. Ainsi cette rentabilité n'est possible que lorsque les travailleurs sont bien motivés à exercer leurs aptitudes et aussi du traitement de tout un chacun dans leur organisation.

A l'inverse, la satisfaction contribue à diminuer l'absentéisme. Yates et Jones, 1998 ont montré une diminution de l'absentéisme après avoir proposé à des salariés des motifs de satisfaction.^26(*)

Même si la satisfaction agit sur l'absentéisme, l'absentéisme est davantage influencé par d'autres facteurs comme par exemple l'existence de normes informelles de groupes. Ainsi, si l'entreprise paye jusqu'à 10 jours d'absence dans l'année, il n'est pas impossible qu'un groupe de travail crée une norme de 6 jours d'absence dans l'année. Mathieu & Kohler (1990) ont mis en évidence ce genre de norme en étudiant le taux d'absentéisme de personnes avant et après leur intégration dans un groupe de travail dont les membres avaient l'habitude d'être souvent absent : parmi les personnes ayant des absences faibles initialement, tous, après avoir intégré le groupe, ont augmenté leurs absences.^27(*)

1.3.1. LES BESOINS.

Ø Les besoins innés qui sont essentiellement physiologiques (la faim, soif et la pulsion sexuelle) ;

Ø Les besoins acquis ou appris par l'expérience (pause-café, lecture, loisirs, sport, jeux....)

La satisfaction au travail dépend à la fois des attitudes de la personne à l'égard de sa situation de travail global (entreprise, chef, collègue, et camarades de travail...), l'intérêt pour le travail augmente lorsque le travailleurs trouve dans ce qu'il fait le genre de satisfaction.

1.3.2. FACTEURS DE SATISFACTION AU TRAVAIL

Les facteurs de satisfaction au travail révèlent des aspects de l'activité du travail qui se rapporte au besoin individuel d'expression de soi dans le travail.

Dans certains cas, le prestige accordé au travail semble être un facteur important de satisfaction. On constate que qu'il y a des gens qui sont mal payés mais continuent à travailler parce qu'ils exercent une fonction noble.

Un autre facteur de satisfaction au travail est le degré d'intégration des groupes de travail. Il est fonction de la nature de la tâche et de la nécessité plus ou moins grande à recourir au travail d'équipe et à la coopération. Il est difficile d'agir sur ses facteurs pour augmenter le degré de satisfaction au travail. Toutes fois, quelques modifications de structure peuvent aboutir à des résultats tels que :

Ø Augmenter la liberté de contrôle des individus sur tel aspect de leur travail,

Ø Améliorer les différentes manières de prestige que l'on peut tirer de son emploi.

Cependant, la satisfaction au travail provient partiellement de la possibilité pour l'individu d'appliquer ses valeurs à sa situation de travail. Les valeurs que les individus cherchent dans leurs emplois sont multiples, certains accordent une grande importance à la sécurité d'autres aux revenues, d'autres aussi à la promotion.

Beaucoup des recherches montrent que la satisfaction au travail et le moral des travailleurs sont liés à des nombreux autres facteurs que la rémunération. Ces facteurs non économiques qui déterminent la satisfaction au travail sont par exemple : la condition de travail, la considération et la justice, le règlement de réclamation et la stabilité de l'emploi.

Cependant, il ne faut nullement pas croire que les employés ne sont pas intéressés par l'augmentation des salaires. Les employés se soucient également d'avoir un bon chef, ainsi les facteurs sociaux influencent sur la production, la qualité du travail et l'absentéisme de l'individu. L'employé désire travailler dans un groupe qu'il accepte dont il se sent membre. La participation est à la base des intérêts qui est une forme de motivation.

Il existe d'autres formes de satisfaction au travail liées à la motivation : le salaire de base sur le besoin, le salaire en fonction de la production, les méthodes de rémunération adéquate, la motivation intrinsèque, les valeurs sociaux aux méthodes de payement...

1.4. PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Une des croyances les plus partagée chez les psychologues est celle qui consiste à voir un lien + entre la satisfaction et la performance au travail. En fait cette idée très répandue pose quelques problèmes.

Premièrement, il existe autant de recherches qui montrent que la satisfaction prédit la performance que de recherches qui montrent l'absence de lien. Etant donné le grand nombre d'étude sur ce domaine, la méta-analyse est l'outil idéal pour tirer des conclusions fiables de ce genre de recherches. Or, elles montrent que le lien entre les deux concepts est très faible.

Mais le problème principal de ces travaux est qu'ils sont principalement de nature corrélationnelle ce qui exclue l'étude d'un lien de causalité entre les deux variables. Les rares études qui utilisent la méthodologie adéquate (la méthode expérimentale) pour tester ce lien montrent que c'est la performance qui prédit la satisfaction (Jacobs, Solomon, 1977). Ces auteurs montrent que plus la performance est forte plus elle génère de la satisfaction mais seulement si la performance est reliée à une augmentation de la rémunération. Autrement dit lorsque ma performance est liée à ma rémunération (paye à la pièce), alors j'infère de la satisfaction de l'augmentation de ma performance.^28(*)

1.4.1. NOTION

Pour C. Guillevic cité par le Kalumba Ngoy, la performance est le résultat des conduites au travail. C'est aussi la traduction totale ou partielle de la compétence dans une tâche donnée.^29(*)

En psychologie, la performance est définie comme un exploit révélant une tendance populaire, ce terme signifie mettre en oeuvre et réaliser une activité destinée à accomplir une tâche, une action orientée vers un but. La performance renvoie ainsi à un processus.

Selon Legendre cité par Kalumba Ngoy, la performance est un résultat obtenue par une personne à une activité lors de la réalisation d'une tâche spécifique dont l'exécution obéit à des règles particulières.^30(*)

Pour C.B. Allègre et E. Andréassian, définissent la performance comme un résultat de la mise en oeuvre d'une ou plusieurs compétences appliquées à une tâche professionnelle.^31(*)

Et N. Sillamy définit la performance comme la mise en oeuvre d'une aptitude et le résultat de cette action, à partir duquel on peut déduire les possibilités d'un sujet dans un domaine particulier.^32(*)

En résumé, nous pouvons dire que la performance à des significations qui, à la fin, rejoignent celles attribués au terme rendement et en différent. Les deux construits font référence à l'obtention d'un résultat à la réussite, celle-ci étant déterminée par rapport à un critère.

1.4.2. EVALUATION DE LA PERFORMANCE

Selon R. Moulinier, l'évaluation de la performance est la clé de voûte du management des ressources humaines car elle joue dans beaucoup de domaines allant du recrutement jusqu'à la rémunération.^33(*)

L. Sekiou et al. Définissent l'évaluation de la performance comme un ensemble des procédures systématiques destinées à juger les qualifications et les mérites des membres de l'organisation.^34(*)

On peut définir l'évaluation des performances des salariés comme un acte qui consiste à mesurer ou à porte un jugement sur la valeur relative de la contribution spécifique d'un salariés à l'organisation. La mesure de cette contribution n'est possible que lorsque les comportements sou les résultats sont standardisés. L'évaluation des performances individuelles est une composante essentielle du processus de gestion à l'intérieur d'une organisation et fait partie intégrante du rôle de tout gestionnaire. Elle se situe au coeur même de l'ensemble des activités ayant trait à la gestion des ressources humaines.

1.4.3. PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Selon S. Saint Onge et M. Magnan, la valeur d'une organisation est générée en développant, en produisant et en livrant des services et des produits pour lesquels les clients sont prêts à payer à un prix permettant de faire une marge bénéficiaire intéressante.^35(*)

La mesure de la performance organisationnelle s'avère une capacité de l'organisation à créer de la valeur pour les partenaires ou parties prenantes.

Ø Pour les investisseurs, la performance organisationnelle se traduit en une augmentation de la valeur boursière, à défaut de quoi ils investiront ailleurs ;

Ø Pour les employés, la qualité du climat de travail s'avère une facette important de la performance d'une firme ;

Ø Pour les consommateurs, ce sera la qualité des produits et des services offerts alors que pour les citoyens, les contributions de l'organisation au développement de la communauté et à l'environnement social et physique seront prises en compte.

1.4.4. LES HORIZONS DE GESTION DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES

R. Simons cité par S. saint - Onge et M. Magnan, distingue quatre horizons permettant aux dirigeants de faire le pont entre les mesures de performance organisationnelles découlant de la chaîne de valeur organisationnelle et la gestion des performances individuelles.^36(*)

a) L'horizon de contrôle : qui englobe les ressources humaines, matérielles et financières dont le personnel dispos. Il reflète le poste occupé par un employé et les facteurs de création de valeur sous son contrôle.

b) L'horizon imputabilité : qui reflète les responsabilités particulières dont les employés sont redevables. Il s'agit des comportements attendus des employés ;

c) L'horizon d'influence : représente les efforts qu'un employé doit déployer pour obtenir les informations qui lui sont nécessaires pour s'acquitter de ses responsabilités ainsi que l'ampleur des efforts qu'il doit déployer pour influencer le travail des autres employés.

d) L'horizon d'appui : représente l'ampleur de l'aide et des contributions qu'un employé peut s'attendre à obtenir de collègues d'autres départements.

DEUXIEME CHAPITRE

CONSIDERATION METHODOLOGIQUE

2.1. PRESENTATION DU CHAMP D'INVESTIGATION

Le choix l'entreprise chemaf comme notre champ d'investigation n'est dû au hasard, mais au fait que cette nous est accessible. Il se justifie aussi par le fait que cette entreprise renferme en son sein un nombre considérable d'ouvriers.

Avant d'entamer la description proprement dite de notre champ d'investigation, nous tenons à informer que l'entreprise chemaf est implantée dans la ville de Lubumbashi, chef lieu de la province du Katanga l'une de provinces de la République Démocratique du Congo qui dispose de grandes potentialités du sol et du sous-sol.

2.1.1. SITUATION GEOGRAPHIQUE

L'entreprise Chemical of Africa « CHEMAF » en sigle, est située au N°144 Avenue USOKE quartier industriel dans la commune de Kampemba, l'une de commune de la ville de Lubumbashi.

Cette entreprise est située au Nord-est du centre ville de Lubumbashi, elle est entourée par le quartier KABETSHA, le camp SNCC/TSHAMILEMBA, l'entreprise générale Malta Forest (EGMF) et aussi de plusieurs autres entreprises.

2.1.2. HISTORIQUE DE L'ENTREPRISE

Sous l'appellation d'African Pharmacy, l'histoire de chemaf remonte il y a trente ans, soit depuis 1982. En 1994, un changement de la dénomination intervient. On passe de l'African Pharmacy à Katanga Pharmacy. Rien n'a changé les activités mais seulement on met l'accent sur l'intensification de la vente des médicaments. Suite à quelques tracasseries, l'entrepreneur, Monsieur SHIRAZ VIRJI s'est retiré du Congo laissant néanmoins quelques activités courantes être exécutées par ses représentants jusqu'à 1998. Lors de la réglementation des activités.

C'est juste au début de cette année que furent entamées les activités de la construction de chemaf à Lubumbashi (usine de traitement de minéraux) chose qui se produira 4 ans plus tard à Kolwezi où chemaf est venue remplacer Katanga Pharmacy en 2002. Son usine pharmaceutique (SHALINA) est installée en inde d'où elle exporte les produits vers les pays Africaines.

2.1.3. MISSION SOCIALE ET OBJET

Sa mission à l'époque était l'achat des malachites qui devrait être taillés et exportés afin de promouvoir les produits Shalina. Et maintenant la mission qu'a cette entreprise est d'exporter les produits pharmaceutiques de l'Inde vers les pays Africains, de traiter et commercialiser le cuivre et autres matières premières. Ainsi, les objectifs de cette entreprise sur le plan social sont :

Ø Contribuer à l'éradication du banditisme dans la ville par l'occupation de la plus part des jeunes désoeuvrés ;

Ø Accorder des dons en médicaments Shalina aux centres de santé de la périphérie et ;

2.1.4. STATUT JURIDIQUE

La société Chemicol of Africa « chemaf » est une société par action à responsabilité limitée (Sprl). Société de droit Congolais immatriculé au registre de commerce de Lubumbashi sous le N°84547 et ayant son siège au N°144 de l'Avenue USOKE, commune de Kampemba à Lubumbashi en République Démocratique du Congo, représentée par Monsieur SHIRAZ VIRGI président directeur général.

D'autre part, elle régie par l'arrêté ministériel N°150/CAB/MINHYDRP/01/2003 du 05 mai 2003 portant autorisation de traitement de l'hétérogénéité dans la province du Katanga au profit de la société Chemical Of Africa SPRL.

2.1.5. FONCTIONNEMENT

a) Fonctionnement de chemical of africa

Etant donné que la chemical of africa est une entreprise minière, son activité consiste en l'achat de l'hétérogénéité auprès des négociants qui, eux les achètent aux creuseurs et exploitants miniers artisanaux, elle reçoit aussi les produits qui sont achetés à Kolwezi où elle a une représentation.

b) Structure organisationnelle

1) Le président directeur général (PDG) : celui-ci est l'autorité supérieur de a société, il a la charge de la supervision et la gestion de toute l'entreprise.

2) Le secrétariat : c'est un service qui s'occupe des toutes activités de la coordination administrative de la direction générale. Il s'occupe aussi des correspondances de l'entreprise en liaison avec les autres entreprises.

3) Le service informatique : ce service s'occupe des statistiques du rendement et de la production de l'entreprise en liaison avec les secteurs de l'entreprise.

4) Le directeur des finances : cette entité est dirigée par un chef de division qui a pour rôle de superviser toutes les sections qui constituent le service de comptabilité. Il est chargé des opérations de l'entreprise et fait le suivi de toutes les dépenses et encaissement de fonds, il remplace le directeur général en son absence.

5) Le service du personnel : ce service est chargé de la gestion et de l'administration du personnel, il est un élément moteur de l'entreprise.

Ø il s'occupe de la politique de l'emploi, de la gestion prévisionnelle des effectifs et de qualification ;

Ø il s'occupe de la politique des rémunérations, des modulations individuelles et sélections ;

Ø il s'occupe également de la politique d'information, de communication des ressources humaines.

6) Le service d'importation et d'exportation : ce service consiste à recevoir des minerais exploités par la société des différents sites (firmes) on amasse et on fait le mélange en vue de les emballer hermétiquement pour les expédier vers l'extérieur du pays.

7) Le service de génie-civil : ce service s'occupe des agents ayant la spécialisation en maçonnerie, menuiserie, on y trouve aussi les soudeurs des ferrailleurs, des monteurs pour les installations des usines et ateliers.

8) Le service d'analyse (laboratoire) : ce service consiste à analyser des produits que les particuliers amènent pour déceler la qualité des produits avant de les acheter.

9) La cellule d'exploitation : cette cellule s'occupe de la distribution, du ravitaillement des produits de l'entreprise CHEMAF et d'acheminer au broyage pour le quartage (rendre en poudre en vue d'avoir une même qualité d'analyse au laboratoire). Elle s'occupe également des produits déjà traités en processus afin de les acheminer au secteur d'hydrolyse, après contrôle les produits en conformité avec les règlements de la société.

10) Service de maintenance : il s'occupe de tous les matériels dans l'entreprise et son entretien.

11) La cellule affaires sociales : cette cellule s'occupe de la distribution et du ravitaillement en produits alimentaires, farine et autres, en plus elle a les équipes des cuisines qui préparent pour les travailleurs chaque jour. Ce service se divise en trois secteurs à savoir :

v la mise à jour des dossiers administratifs, du maintient de la discipline au sein de l'entreprise.

v Le remplissage des formalités de recrutement, d'embauche, l'établissement du contrat de travail, le visa de travail à l'inspection du travail ;

v Les traitements de toutes les correspondances de service de transport administratif de service ;

v L'assistance au chef de certains documents de gestion tels que la convention collective de l'entreprise, le recueil des avantages de l'entreprise, les notes d'instructions ainsi que le code du travail.

b) La section sociale et relations publiques : cette section s'occupe de l'établissement des dépenses, caisses des agents de tous les cas sociaux intervenant dans la famille de l'agent (mariage, décès, soins médicaux, voyage, mission de service, etc.). elle s'occupe également de la déclaration de l'institut national de sécurité sociale, elle achète des lunettes médicales pour les agents.

Ø de la déclaration de la contribution professionnelle de rémunération (DCRP) au service de contribution.

Ø De la déclaration de versement à l'institut national de préparation professionnelle (INPP). Donc c'est une section mère dans la mesure où elle effectue le calcul de décompte fiscal des agents retraités, agents révoqués, licenciés et tous les autres services.

12) Le service médical : ce service s'occupe des soins de santé des travailleurs permanents et journaliers dotés d'un médecin pour les interventions et des cas graves.

13) Le service de sécurité : ce service est là pour la sécurité de biens et pour l'établissement de l'ordre dans les installations, il s'occupe également du gardiennage de tout outil qui se trouve dans les installations.

14) Le gérant : il contrôle les services qui se trouvent au sien de la société et fait rapport au moment opportun au PDGI.

15) Le service de comptabilité : il s'occupe des toutes les opérations comptables de la société. Le comptable signe conjointement avec le directeur financier toutes les dépenses et élabore le budget. C'est donc lui qui justifie toutes les entrées et sorties de fonds.

16) Notons par ailleurs que chemaf est considérée comme la troisième personnalité dans la structure de l'EMAK avec sa qualité de fondateur.

Le service de caisse : après avoir fait l'analyse, les résultats sont transférés à la caisse. Si les résultats sont positifs, le premier est établi par le comptable. Le bon contient la teneur et le montant à payer ainsi que le numéro du fournisseur. Il sied de signaler que pour l'instant chemaf à sa propre concession et gère tous les travailleurs ou creuseurs.

ORGANIGRAMME DE CHEMAF

2.2. POPULATION ET CHANTILLON

2.2.1. POPULATION CIBLE

Pour N. BERTHIER : « la population d'étude est l'ensemble d'individus des unités satisfaisant à une définition commune et constitue la collection à laquelle on s'intéresse ».^37(*)

Pour DENNISH ET WRONG, définissent la population comme un ensemble donnant lieu à des mesures ou des estimations stratégiques.^38(*)

Nous définissons la population comme étant un ensemble d'objets ou des personnes visé par l'investigateur (chercheur). C'est pourquoi la population est un concept vraiment large dans le sens qu'elles ne concernent pas seulement les êtres humains et les animaux, mais l'ensemble de tout ce qui existe peuvent être visé par une recherche. D'où la population est un univers concerné par l'enquête.

Notre population cible est celle composée des employés de l'entreprise CHEMAF dont l'effectif s'élève à 245 travailleurs repartis selon les différentes catégories professionnelles que voici :

Tableau n°1. : Répartition de la population selon le sexe et catégorie professionnelle.

Sexe Catégorie	Homme	Femme	Fréquences
Agents exécutions	125	25	150
Cadres et maîtrises	75	10	85
Direction	8	2	10
Total	208	37	245

Il ressort des données contenues dans ce tableau que sur 245 agents, il 150 agents d'exécutions, 85 cadres et maîtrise, et 10 cadres de direction, selon le sexe nous avons 208 homes et 37 femmes.

2.2.2. ECHANTILLON D'ETUDE

Selon Duverger, l'échantillon est un nombre limité d'éléments d'un ensemble tel que l'on pourrait, à partir de l'observation ou l'analyse de ces éléments porter un jugement sur la totalité de l'ensemble.^39(*)

Pour Kambulu Nshimba, l'échantillon est un segment ou un sous-groupe ou une répartition de la population sur laquelle le chercheur mène ses investigations.^40(*)

Nous pouvons définir l'échantillon comme étant une partie de la population mère ou de l'univers d'enquête à laquelle on limitera l'observation.

Dans cette enquête, notre échantillon est composé de 65 sujets, tous sont les agents de l'entreprise CHEMAF.

Il ressort de ce tableau que sur un total de 65 agents de la CHEMAF de notre échantillon il ya 45 sujets des agents d'exécutions, 15 sujets sont des agents cadres et maîtrises et 5 sujets sont des agents de direction (cadre de direction).

2.3. METODES ET TECHNIQUES.

a) Méthodes

Toute recherche se fonde sur une méthode de travail. En effet, pour atteindre les buts ou les objectifs assignés à notre étude et pour vérifier notre hypothèse, le chercheur doit emprunter certaines vois, ce sont les méthodes.

Pour Lukoba Chabala » la méthode et l'ensemble de règles et des principes qui organisent le mouvement de la connaissance, c'est-à-dire des relations entre les objectifs de recherche et le chercheur.^41(*)

Pour W.G. Pambu, définit la méthode descriptive comme une démarche qui consiste à décrire les caractéristiques d'un phénomène en l'occurrence le comportement, à le comparer pour dégager les ressemblances et les dissemblances établies enfin, les connexions en vue d'exprimer les phénomènes étudiés cette description est quantitative et explicative.

Selon Grawitz, M., la méthode comparative est l'opération par laquelle on relie plusieurs objets dans un même acte de penser pour en dégager les ressemblances et les différences.

Cette méthode a facilité l'analyse de la relation entre l'implication et la performance organisationnelle dans l'entreprise CHEMAF.

Pour R. Ghilionk et B. Matalo cité par Mulombo WA Mputu, pour eux la méthode d'enquête est une méthode qui interroge un certain nombre d'individu en vue d'une généralisation et elle consiste donc à suscité un ensemble de discours individuel, à les interpréter et à les généraliser. Cette méthode a donné à notre investigation une « base fondamentale et immuable ».^42(*)

b) Techniques

Les techniques sont considérées comme l'ensemble des moyens et procédés qui permettent à un chercheur de rassembler les informations originales ou de secondes mains sur un objet donné.^43(*)

C'est ainsi que dans le cadre de notre travail nous avons utilisé les techniques suivantes :

Elle nous a permis de fouiller systématiquement les documents en rapport avec notre sujet de recherche, ainsi les ouvrages, les journaux, les revues scientifique, les mémoires, les publications, les thèses,...

Nous avons mené un entretien avec les responsables de quelques services, sections, division, de l'entreprise chemaf et avec quelques membres de leur personnel pour écouter leur émotion bouche à l'oreille pour approuver l'implication de ceux-ci.

Cette technique nous a permis de récolter les données inhérentes à notre travail en vue de concrétiser le sondage, sur la réalité de la situation de travail.

L'analyse des données a été effectuée par l'analyse de contenue. Et le dépouillement des protocoles pris sur les sujets ou remplis par eux-mêmes sous notre aide s'est réalisé par l'analyse de contenue de leurs réponses.

Dans ce cas, le questionnaire d'enquête a été destiné aux salariés de l'entreprise Chemaf. Ainsi, l'analyse de contenue à consisté à lire et relire verbalement (les protocoles des réponses des sujets), afin de déceler les idées principales émises, celles-ci été regroupées en sous-thèmes significatifs par rapport à l'objet d'étude. Cela nous a permis de quantifier les réponses des enquêtés et de les analyser d'avantage en utilisant le test statistique non paramétrique qui est le Chi-carré de Karl Pearson : X²

Avec fe=

et dl = (K-1) (r-1)

2.4. DIFFICULTES RENCONTRES.

Il est évident que tout travail scientifique soi buté à certaines difficultés, mais il relève de la compétence du chercheur de les surmonter. Nous avons connus les difficultés ci-après :

Ø Le report des rendez-vous par les responsables à qui nous avons été confiés pour l'encadrement ;

Malgré toutes ces difficultés, nous avons persévéré et lutté jusqu'à avoir les données nécessaires à l'élaboration de notre travail.

TROISIEME CHAPITRE

PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

Dans ce chapitre, nous allons d'abord présenter et analyser les résultats de notre étude. Ensuite, nous passerons à l'interprétation des résultats obtenus. Et enfin, nous allons formuler quelques recommandations.

3.1. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Pour collecter nos données, nous nous sommes servis d'un questionnaire de recherche administré aux salariés de l'entreprise Chémaf.

Notons qu'après la présentation des données, nous allons procéder à l'analyse et l'interprétation des résultats. Cette phase qui consiste à donner un sens aux résultats afin de les rendre compréhensibles. La démarche consistera aussi à la confrontation des résultats obtenus et les prédictions exprimées au niveau de l'hypothèse principale.

Les différentes réponses recueillies aux diverses questions de notre étude seront présentées dans les tableaux qui faciliteront l'analyse.

Après le dépouillement, nous avons pu regrouper les résultats en trois (3) thèmes suivants :

3.1.1. OBJECTIFS ORGANISATIONNELS

Depuis que CHEMAF a commencé ses activités d'extraction minière et de traitement des minerais à petite échelle, la société s'est fixée comme objectifs de produire des métaux de cuivre et de cobalt à valeur ajoutée.

CHEMAF veille aussi au respect de l'environnement et cherche à minimiser l'impact sur l'environnement grâce à une planification efficace. En outre, l'entreprise reconnais à quel point il est important de fournir aux employés un environnement de travail sûr et sain dans le cadre de toutes les activités de l'entreprise.

La priorité est de soutenir des projets autonomes qui donnent aux communautés locales les moyens d'agir pour améliorer leurs conditions de vie. Jusqu'à présent, nous avons investi dans des projets d'infrastructure, de santé et d'éducation. L'investissement le plus important a concerné le centre ophtalmologique de SHALINA. Il s'agit d'une organisation à but non lucratif au service du grand public qui offre des soins ophtalmologiques gratuits pour tous.

L'une des meilleures manières pour l'entreprise de contribuer au développement de la République Démocratique du Congo est de développer une entreprise dynamique et durable.

En 2011, la production de l'usine d'extraction par voie électrolytique était de 20 191 tonnes de cathodes de cuivre, conforme avec les spécificités de la catégorie A du LME (London Metal Exchange, Bourse des métaux de Londres), à l'aide des technologies d'extraction par solvant et par voie électrolytique. En 2011, la production de cobalt sous forme de cobalt hydroxyde était de 2 155 tonnes.

En 2013, Chemaf a produit 20191 tonnes de cathodes de cuivre et 2 155 tonnes de cobalt sous forme d'Hydroxyde. Chemaf dispose d'un programme d'exploration bien développé et défini qui constitue une base solide pour une croissance à long terme. Chemaf fait preuve d'innovation et améliore en permanence ses processus afin d'accroître la capacité de production de ses installations.

L'objectif à long terme de la société est d'accroître sa présence en République Démocratique du Congo, en s'imposant comme un des principaux producteurs de cuivre et de cobalt. Le programme actuel permettra à la société de renforcer sa structure d'intégration verticale et d'accroître sa capacité de production. D'ici 2016, l'objectif est d'atteindre une production annuelle de 50 000 tonnes de cathodes de cuivre et de 6 000 tonnes de cobalt.

3.1.2. IMPLICATION DES SALARIES

Les résultats en rapport avec les facteurs d'implication des salariés de l'entreprise CHEMAF nous ont été fournis par la question N°2 du questionnaire.

Question : Parmi tous ces facteurs qu'est-ce qui vous fait impliquer dans votre travail ?

	Direction	Maitrise et cadre	A d'exécution	fréquences	%
Salaire	0	6	23	29	44,62
Condition de travail	0	1	4	5	7,69
Bonne relation avec le chef	0	0	1	1	1,54
Avantages sociaux	0	0	4	4	6,15
Considération au travail	5	8	13	26	40
Total	5	15	45	65	100

Il ressort de ce tableau que 29 participants soit 44,62% disent que les facteurs qui leurs implique c'est le salaire, 26 participants soit 40% parle de la considération au travail, 5 autres participant soit 7,69% parlent de condition de travail, 4 participants souligne aussi des avantages sociaux et 1 participants soit 1,54% nous évoque de bonne relation avec le chef.

Les résultats en rapport avec la représentation du travail pour la vie des salariés de l'entreprise CHEMAF nous ont été fournis par la question N°3 de notre guide d'entretien ou questionnaire.

Question : Que représente le travail pour votre vie sociale entant que travailleur de chémaf ?

	Direction	Maitrise et cadre	A d'exécution		fréquences	%
Moyen de satisfaction	1	5		22	28		43,08
Une occupation	0	5		17	22		33,85
Prestige social	0	1		3	4		6,15
Moyen de cohabiter	0	0		2	2		3,08
Autres réponses	4	4		1	9		13,85
Total	5	15		45	65		100

Dans la totalité de nos participants nous trouvons que 28 participants soit 43,08 % pour eux le travail est représenté comme un moyen de satisfaction de besoins, 22 autres participants soit 33,85 nous parles d'une occupation, 4 participants soit 6,15% parle que le travail pour eux c'est un prestige social, 2 participants soit 3,08 eux considèrent le travail comme un moyen de cohabiter avec les autres, et 9 participants soit 13,85% s'abstiennent.

Les résultats de ce tableau ont été fournis par la question N°4 de notre guide d'entretien ou questionnaire.

	Direction	Maitrise et cadre	Agent d'exécution	fréquences	%
Bonne perspective de carrière	2	10	17	29	44,62
Peur de manquer l'emploi	1	3	13	17	26,15
Rémunération perçue	0	2	9	11	16,92
Avantages sociaux	0	0	2	2	3,08
Autres réponses	2	0	4	6	9,23
Total	5	15	45	65	100

Commentaire : il ressort de ce tableau que, 29 participants soit 44,62% estiment qu'il ya le faits qui les incite de travailler et d'espérer que une bonne perspective de carrière, 17 autres participants soit 26,15% parle qu'ils ont peur de manquer un emploi, 11 participants soit 16,92 aussi nous parle de la rémunération reçue ce qui les incites de travailler, 2 autres soit 3,08% parle des avantages sociaux et 6 participants soit 9,23% s'abstiennent.

Les résultats de ce tableau ont été fournis par la question N°8 de notre guide d'entretien ou questionnaire.

Question : Quels sont les facteurs qui vous motivent d'exercer vos fonctions ?

Catégories Réponses	Direction	Maitrise et cadre	A d'exécution	fréquences	%
Stabilité de l'emploi	5	7	11	23	35,38
Salaire reçu	0	5	25	30	46,15
Condition de travail	0	0	6	6	9,23
Avantage	0	3	3	6	9,23
Total	5	15	45	65	100

Cette matrice explique 30 participants soit 46,15% pour eux les facteurs qui leurs motivent pour exercer leurs fonctions est le salaire reçu, 23 participants soit 35,38% parle de stabilité de l'emploi, 6 participants soit 9,23% parle de condition favorable de travail et 6 autres participants soit 9,23% nous parle des avantages sociaux.

Les résultats de ce tableau ont été fournis par la question N°9 de notre guide d'entretien ou questionnaire.

Question : quels sont les causes qui peuvent justifier la non motivation des agents de la chemaf ?

	Direction	Maitrise et cadre	A d'exécution	Fréquences	%
L'insuffisance du salaire	0	3	14	17	26,15
Le retard dans le paiement	0	3	7	10	15,38
La non attribution des avantages	0	1	3	4	6,15
Autres réponses	5	8	21	34	52,31
Total	5	15	45	65	100

Ce tableau indique que 1 participants soit 26,15% pour eux les causes de la démotivation est l'insuffisance du salaire, 10 participants soit 15,38% disent que c'est le retard dans le paiement de salaire qui peut justifié la démotivation, 4 participants soit 6,15% parle de la non attribution des avantages sociaux et 34 autres participants s'abstiennent pour expliquer les causes qui peuvent justifier la démotivation des agents.

3.1.3. CONDITION DE TRAVAIL

Les conditions de travail sont d'une manière générale l'environnement dans lequel les employés vivent sur leur lieu de travail. Elles comprennent la pénibilité et les risques du travail effectué ainsi que l'environnement de travail (bruit, chaleur, exposition à des substances toxiques, les délais de production ou de ventes d'un produit, etc.).

Les résultats de ce tableau ont été fournis par la question N°5 de notre questionnaire.

Question : De quelle manière estimez-vous votre poste de travail ? Tableau N°8. Perception du poste de travail pour les salariés.

	Direction	Maitrise et cadre	A d'exécution	fréquences	%
Satisfaisant	5	11	15	31	47,69
Assez satisfaisant	0	0	9	9	13,85
Plutôt insatisfaisant	0	1	9	10	15,38
Non satisfaisant	0	3	12	15	23,08
Total	5	15	45	65	100

Les données obtenus dans ce tableau témoignent que 31 participants soit 47,69% disent qu'ils estiment mieux leur poste de travail, 15 autres participants soit 23,08% dise que leur poste de travail est assez satisfaisant, 10 participants soit 15,38% répondent que leur poste de travail est plutôt insatisfaisant à la réalisation des tâches et 9 autres participants soit 13, 38% dise qu'ils ne sont pas satisfait à leur poste de travail.

Les résultats de ce tableau ont été fournis par la question N°10 de notre guide d'entretien ou questionnaire.

Question : Comment appréciez-vous l'allure du travail dans votre entreprise ?

	Direction	Maitrise et cadre	A d'exécution	fréquences	%
Très bonne	2	8	6	16	24,62
Assez bonne	3	3	25	31	47,69
Moyenne	0	2	14	16	24,62
Mauvaise	0	2	0	2	3,08
Total	5	15	45	65	100

Les résultats de ce tableau indiquent ce qui suit : sur 65 participants 31 participants soit 47,69% répondent que l'allure du travail est bonne, 16 autres participants soit 24,62 parle l'allure est très bonne, 16 participants aussi soit 24,62 dise que l'allure est moyenne et 2 autres participants soit 3,08% dise que l'allure du travail est mauvaise.

Les résultats de ce tableau ont été fournis par la question N°6 de notre guide d'entretien ou questionnaire.

Question : Comment jugez-vous l'exécution de vos tâches après avoir été payé convenablement ?

	Direction	Maitrise et cadre	Agent d'exécution	Total	%
Très favorable	2	10	28	40	61,34
Favorable	3	4	13	20	30,77
Défavorable	0	0	0	0	0
Non concerné	0	1	4	5	7,69
Total	5	15	45	65	100

Il ressort de ce tableau ce qui suit : sur 65 participants nous avons trouvés que 40 participants soit 61,34% jugent l'exécution des tâches très favorable après avoir été payé, 20 autres participants soit 30,77% estiment bien leur exécution des tâches et 5 soit 7,69 n'émettent pas des jugements.

Les résultats de ce tableau ont été fournis par la question N°1 de notre guide d'entretien ou questionnaire.

Question : Comment appréciez-vous le salaire perçu à la fin du moi ? Tableau N°11 Opinion sur l'appréciation du salaire perçu.

	Direction	Maitrise et cadre	A d'exécution	fréquences	%
Très suffisant	3	3	3	9	13,85
Suffisant	2	4	11	17	26,15
Moyennement suffisant	0	4	20	24	36,92
Insuffisant	0	4	11	15	23,08
Total	5	15	45	65	100

Dans la totalité de nos participants il ya 9 participants soit 13,85 apprécient très favorablement le salaire, 17 autres participants soit 26,15% dise que le salaire est suffisant, 24 participant soit 36,92% parle que le salaire est moyennement suffisant et 15 autres participants soit 23,08% n'apprécient pas bien le salaire perçu à la fin du moi.

Les résultats de ce tableau ont été fournis par la question N°7 de notre guide d'entretien ou questionnaire.

Question : Comment appréciez-vous la manière dont le salaire est payé ? Tableau N°12. Opinion sur les facteurs de détermination du salaire.

	Direction	Maitrise et cadre	A d'exécution	fréquences	%
Proportionnellement au niveau d'étude	1	7	26	34	52,31
Proportionnellement à l'ancienneté	0	4	3	7	10,77
Rendement	2	2	5	9	13,85
Responsabilité	2	2	8	12	18,46
Aucune réponse	0	0	3	3	4,62
Total	5	15	45	65	100

Ce tableau nous montre que sur 65 participants, 34 participants soit 52,31% parle que le salaire est payé en fonction du niveau d'étude, 7 participants soit 10,77% parle que le salaire est payé en fonction de l'ancienneté, 9 participants soit 13,85% parle que le salaire est payé en fonction du rendement, 12 participants soit 18,46% parle que le salaire est payé en fonction de responsabilité donné et 3 autres participants soit 4,62% n'émettent pas leurs opinions sur ces points.

3.2. INTERPRETATION DES RESULTATS

Après avoir présenté et analysé les résultats obtenus auprès de 65 participants, tous salariés de chémaf, nous allons maintenant procéder à l'interprétation des résultats en se basant sur les notions et théories auxquelles nous avons fait allusion dans ce travail.

J. Dewey (1939) et Thorndike (1940) cité par Abraham Maslow, dans son ouvrage intitulé « devenir le meilleur de soi-même » ont distingué un aspect primordial de la motivation qui a été totalement négligé par la majorité des psychologues, en l'occurrence, la possibilité d'atteindre le but ou les objectifs recherchés. Dans l'ensemble, nous désirons de manière consciente ce pourrait se situer à notre portée.^44(*)

Il est crucial de tenir compte de facteur pour comprendre les différences de motivation parmi les classes sociales et les castes d'une population donnée et dans des cultures et des pays.

En référence aux facteurs d'implication au travail, les salariés pensent qu'il ya des facteurs qui, leurs impliques dans la réalisation des objectifs assignés par l'entreprise. (cfr tableau n°3).

Ainsi, nous pouvons dire que les salariés de chemaf ont une représentation positive du travail. (cfr tableau n°4) c'est-à-dire, ils ont une bonne représentation de leur travail entant que salariés ou travailleurs de CHEMAF.

En ce qui concerne les faits incitateurs au travail, en fonction de ceux-ci, les salariés pensent qu'il ya les fait qui, les incitent pour qu'ils puissent bien travailler et garder leur poste de travail. Et même une bonne cause de motivation étroite qui les pousse à bien fonctionner comme il se doit. (Cfr tableau 5 et 6).

Au vu des informations obtenus sur la non motivation des salariés de cette entreprise, il ressort qu'il ya des causes qui peuvent justifier la non motivation des salariés de cette entreprise. En raison d'être mal payé un salaire insuffisant peut causer la démotivation chez un salarié. (cfr tableau n°7)

La théorie de l'équité affirme que les individus préfèrent en général une condition d'équité, c'est à dire avoir le sentiment d'être traités d'une façon juste et impartiale par rapport aux autres dans leur relation d'échange avec l'organisation. Ensuite la manière dont les salariés estiment leurs postes de travail, les postes de travail correspond mieux aux travailleurs et aussi à leurs niveaux d'étude moins d'en être eux dise qu'il ne le correspond pas. (Cfr tableau n°8)

Par ailleurs, il est à signaler que les travailleurs de l'entreprise chémaf apprécient l'allure de travail, donc il ya une bonne manière de travailler dans cette tutelle privée. Par conséquent l'employeur doit tenir la même allure de travail pour maximiser la production dans son entreprise et pour réaliser à long terme. (Cfr tableau n°9).

Quand un salarié se sent alaise à l'exécution des objectifs assignés par l'entreprise il ya une meilleure productivité et un bon rendement dans l'entreprise et même une bonne condition de travail. (Cfr Tableau n° 10).

Partant de l'appréciation des salariés de l'entreprise chémaf quant au salaire perçu à la fi du mois, le salaire est satisfaisant pour le travailleur. Ces derniers apprécient positivement le salaire qu'ils perçoivent (Cfr tableau n°11).

Nous avons constaté que l'entreprise chémaf fait en sorte que ses salariés puisse s'impliqué d'avantage dans leurs réalisation des tâches assignés par celle-ci.

Enfin, nous pouvons dire que les salariés de l'entreprise chémaf s'impliquent beaucoup dans la réalisation des objectifs fixés par celle-ci. Conscient, cela nous amène à affirmer que les facteurs qui sont à la base de la satisfaction seraient la motivation salariale, les conditions de travail, la considération au travail, les avantages sociaux et les bonnes relations avec le chef.

CONCLUSION

Nous voici au terme de notre recherche scientifique, laquelle a porté sur : l'implication des salariés de l'entreprise chémaf dans la réalisation des objectifs organisationnels, cette dernière était notre champ d'investigation.

En menant notre recherche nous nous sommes préoccupés sur les questions suivantes :

Ø Les salariés de CHEMAF sont-ils impliqués dans la réalisation des objectifs fixés par l'entreprise ?

Ø S'ils sont réellement impliqués, quels facteurs sont à la base de cette implication ?

En vue de répondre à nos préoccupations, nous avons formulé notre hypothèse de travail comme suit: « L'implication des salariés à la Chemaf serait un moyen efficace pour l'entreprise d'atteindre les objectifs. Et les facteurs qui sont à la base de l'implication seraient la motivation salariale, des avantages sociaux, de bonnes relations avec le chef, leurs collègues, les conditions de travail et la considération au travail.

Pour vérifier nos hypothèses et atteindre les objectifs assignés, nous avons utilisé les méthodes : la méthode descriptive, comparative et la méthode d'enquête et l'analyse de documentation, l'entretien et le questionnaire comme techniques.

L'intérêt que nous avons porté sur ce sujet est, qu'il intéresse les gestionnaires des entreprises de Lubumbashi et en particulier les gestionnaires de l'entreprise CHEMAF qui doivent tenir compte de l'implication des leurs travailleurs pour une bonne productivité. L'intérêt social se justifie par le fait que sans implication des travailleurs il n'ya pas une réalisation des objectifs. Plus les travailleurs s'impliquent plus il ya réalisation des objectifs.

Et comme résultat obtenu, nous ne pouvons dire que les salariés de l'entreprise CHEMAF s'impliquent beaucoup plus dans la réalisation des objectifs organisationnels, il ya réellement les facteurs qui font que ses salariés soient impliqués dans leurs réalisations des objectifs assignés par l'entreprise.

En somme, nous avons remarqué que notre hypothèse a été confirmée par l'étude sur le terrain. C'est pourquoi nous suggérons à l'entreprise CHEMAF de bien veiller sur ces aspects suivants : la motivation salariale, les avantages sociaux, relations interpersonnelles, les conditions de travail et la considération au travail pour que les travailleurs puissent ses donnés plus au travail.

Ainsi nous laissons le champ ouvert à d'autres chercheurs qui pourront nous compléter.

BIBLIOGRAPHIE

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Allègre, C.B. et Andréassian, gestion des ressources humaines. Bruxelles, éd,. De Boeck univesité

Allen, N. J., Meyer, J. P., (1996), Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of the construct validity, Journal of Vocational Behavior

Dennish ET Wrong, (1967), la population et la société, éd., France Empire, paris

Dion Gérard, (1986), Dictionnaire Canadien des relations du travail, 2^ème édition, Ste-Foy, PUL,

Festinger, L. (1954), « A Theory of social comparison processes », Human Relations, vol.7, n°2

Maslow, A. (1943), « A theory of human motivation », The Psychological Review, vol.50, n°4

Patrice Roussel, (1999), La motivation au travail - concept et théories,. PDF

Peretti J,. (2005), gestion de ressources humaines, éd,. Librairie Vuibert, paris XII

R. Simons cité par S. saint - Onge et M. Magnan (2007l), la gestion de performance des organisations et des personnes. In S. Saint-Ogan et V. Haines (eds) gestion de performances au travail, bilan des connaissances, pp. 12-52. Bruxelles : De Boeck

Saint-Ogan. S., (2007), rémunération des performances : bilan de connaissances et voies de recherche. Gesrtion des performances au travail, éd., Bruxelles, De Boeck

Sekiou, L., Blondin, L., Fabi, B., (2004) gestion de ressources humaines. 2 éd., 4^ème tirage 200 ; Bruxelles, De Boecc

Kalumba Ngoy (2010-2011), gestion des performances au travail. Thèse de doctorat, Unilu,

Kambulu Nshimba (2003-2004) « question spéciales de statistiques », cours inédit UNILU extension de Kolwezi de FPSE g3 psychologie

Lukoba Chabala (2007-2008) « méthode de recherche scientifique », cours inédit, G1 psycho, UNILU

Kalala Mukalay (2002), « L'organisation du travail et motivation du personnel de la direction provinciale des impôts Katanga », mémoire inédit de licence, FPSE/Unilu

Nkulu Mutamba (2002), « la motivation du personnel et son incidence sur le rendement dans une entreprise ». Mémoire inédit de licence, FPSE/Unilu,.

R. Francis (1936) « motivation et efficience » in http//www.univ.neu.fr Rtml,. P. 12

ANNEXE. QUESTIONNAIRE DE RECHERCHE

Dans le cadre scientifique, et en vue de réaliser notre travail de fin de deuxième cycle universitaire, nous avons élaboré un questionnaire pour lequel nous sollicitons votre opinion.

Nous vous garantissons l'anonymat et d'avance, nous vous remercions pour votre coopération.

Consigne : cochez la case qui correspond à votre réponse et si vous avez à ajoutez, faites-le librement.

Très suffisant
Suffisant
Moyennement suffisant
Insuffisant

2. Parmi tous ces facteurs qu'est-ce qui vous fait impliquer dans votre travail ?

Le salaire
Les conditions de travail
Bonne relation avec les chefs
Les avantages sociaux
La considération au travail

3. Que représente le travail pour votre vie sociale entant que travailleur de chémaf ?

Un moyen de satisfaction des besoins de première nécessité
Une occupation qui permet d'éviter le chômage et tous ses méfaits.
Un prestige social.
Un moyen de cohabiter avec les autres.
Autres réponses

Bonne perspective de carrière
La peur de manquer l'emploi
La rémunération perçue.
Avantages sociaux
Autres réponses

Satisfaisant
Assez satisfaisant
Plutôt satisfaisant
Non satisfaisant

6. Comment jugez-vous l'exécution de vos tâches après avoir été payé convenablement ?

Très bonne
Assez bonne
Mauvaise
Aucun jugement

Proportionnellement au niveau d'étude
Proportionnellement à l'ancienneté
Rendement
Responsabilité
Aucune réponse

La stabilité de l'emploi
Le salaire reçu
Les conditions favorables de travail
Les avantages perçus dans le cadre du travail

9. Quels sont les causes qui peuvent justifier le non motivation des agents de la chémaf ?

L'insuffisance du salaire
Le retard dans le paiement
Le non attribution des avantages sociaux
Autres réponses
Très bonne
Assez bonne
Moyennement bonne
Mauvaise

ANNEXES TEST CHI-CARRE

Catégories	Fo	Fe	Fo-Fe	(Fo-Fe)²		?
Salaire	29	13	16	256	19,69
Condition de travail	5	13	-8	64	4,92
Bonne relation avec le chef	1	13	-12	144	11,08	54,92
Avantages sociaux	4	13	-9	81	6,23
Considération au travail	26	13	13	169	13
Total	65					X²cal=54,92

Ø Conclusion : il ya les facteurs d'implication dans la réalisation des objectifs organisationnels.

Tableau N°4. Représentation du travail pour la vie de travailleurs de chémaf.

Catégories	Fo	Fe	Fo-Fe	(Fo-Fe)²		?
Moyen de satisfaction	28	13	15	225	17,31
Une occupation	22	13	9	81	6,23
Prestige social	4	13	-9	81	6,23	40,31
Moyen de cohabiter	2	13	-11	121	9,31
Autres réponses	9	13	-4	16	1,23
Total	65				40,31	X²cal=40,31

Ø Hypothèse nulle : les salariés n'ont pas une représentation positive de leur travail

Ø Hypothèse alternative : les salariés ont une représentation positive de leur travail.

Ø Conclusion : les salariés ont une représentation positive de leur travail.

Catégories	Fo	Fe	Fo-Fe	(Fo-Fe)²		?
Perspective de carrière	29	13	16	256	19,69
Peur de manquer l'emploi	17	13	4	16	1,23
Rémunération perçue	11	13	-2	4	0,31	34,31
Avantages sociaux	2	13	-11	121	9,31
Autres réponses	6	13	-7	49	3,77
Total	65				34,31	X²cal=34,31

Ø Hypothèse nulle : il n'ya pas les faits qui les incitateurs dans la réalisation des objectifs organisationnels.

Ø Hypothèse alternative : il ya des faits incitateurs dans la réalisation des objectifs organisationnels.

Ø Conclusion : il ya de faits qui les incitent dans la réalisation des objectifs organisationnels.

Catégories	Fo	Fe	Fo-Fe	(Fo-Fe)²		?
Stabilité de l'emploi	23	16,25	6,75	45,56	2,80
Salaire reçu	30	16,25	13,75	189,06	11,63	27,39
Condition de travail	6	16,25	-10,25	105,06	6,48
Avantages sociaux	6	16,25	-10,25	105,06	6,48
Total	65				27,39	X²cal=27,39

Ø Hypothèse nulle : il n'ya pas des facteurs qui leurs motivent pour exercer leur fonction.

Ø Hypothèse alternative : il ya des facteurs qui leurs motivent pour exercer leur fonction.

- Conclusion : Il ya des facteurs qui leurs motivent pour exercer leur fonction.

Catégories	Fo	Fe	Fo-Fe	(Fo-Fe)²		?
L'insuffisance du salaire	17	16,25	0,75	0,56	0,03
Le retard dans le paiement	10	16,25	-6,25	39,06	2,40	33,26
non attribution des avantages	4	16,25	-12,25	150,06	9,23
Autres réponses	34	16,25	17,75	351,06	21,60
Total	65				33,26	X²cal=33,26

Ø Hypothèse nulle : il n'ya pas des causes qui justifient la démotivation des agents de la chémaf.

Ø Hypothèse alternative : il ya des causes qui justifient la démotivation des agents de la chémaf.

- Conclusion : Il ya des causes qui justifient la démotivation des agents de la chémaf.

Catégories	Fo	Fe	Fo-Fe	(Fo-Fe)²		?
satisfaisant	31		14,75	217,56	19,54
Assez satisfaisant	9		-7,25	52,56	3,23	25,27
Plutôt satisfaisant	10		6,25	39,06	2,40
Non satisfaisant	15		-1,25	1,56	0,10
Total	65				25,27	X²cal=25,27

X²obs=25,27> X²&.01= 11,34 nous rejetons l'hypothèse nulle parce que chi-carré calculer est supérieur aux valeurs critiques.

Catégories	Fo	Fe	Fo-Fe	(Fo-Fe)²		?
Très bonne	16	16,25	-0,25	0,06	0,00
Assez bonne	31	16,25	14,75	217,56	13,39	25,89
Moyennement bonne	16	16,25	-0,25	0,06	0,00
Mauvaise	2	16,25	-14,25	203,06	12,50
Total	65				25,89	X²cal=25,89

Ø Hypothèse nulle : les salariés n'apprécient pas l'allure du travail dans leur entreprise.

Ø Hypothèse alternative : les salariés apprécient l'allure du travail à l'entreprise chémaf.

Ø Conclusion : les salariés apprécient l'allure du travail à l'entreprise chémaf.

Catégories	Fo	Fe	Fo-Fe	(Fo-Fe)²		?
Très favorable	40	16,25	23,75	564,06	34,71
Favorable	20	16,25	3,75	14,06	0,86	55,92
Défavorable	0	16,25	-16,25	204,06	12,56
Non concerné	5	16,25	-11,25	126,56	7,79
Total	65				11,14	X²cal=55,92

Ø Hypothèse nulle : les salariés de chemaf ne jugent pas bien l'exécution de leurs objectifs après la motivation.

Ø Hypothèse alternative : les salariés de chemaf jugent très bien l'exécution de leurs objectifs après la motivation.

Ø Conclusion : les salariés de chemaf jugent très bien l'exécution de leurs objectifs après la motivation.

Catégories	Fo	Fe	Fo-Fe	(Fo-Fe)²		?
Très suffisant	9	16,25	-7,25	52,56	3,23
Suffisant	17	16,25	0,75	0,56	0,34	7,37
Moyennement suffisant	24	16,25	7,75	60,06	3,70
Insuffisant	15	16,25	-1,25	1,56	0,10
Total	65					X²cal=7,37

Ø Hypothèse nulle : les salariés n'apprécient pas le salaire perçu à la fin du mois.

Ø Hypothèse alternative : les salariés apprécient le salaire perçu à la fin du mois.

Ø Conclusion : Les salariés n'apprécient pas le salaire perçu à la fin du mois.

Catégories	Fo	Fe	Fo-Fe	(Fo-Fe)²		?
Proportionnellement au niveau d'étude	31	13	18	324	24,92
Proportionnellement à l'ancienneté	9	13	-4	16	1,23
Rendement	10	13	-3	9	0,69	33,15
Responsabilité	12	13	-1	1	0,08
Aucune réponse	3	13	-9	81	6,23
Total	65				17,2	X²cal=33,15

Ø Hypothèse nulle : les salariés n'estiment pas que le salaire soit bien payé.

TABLE DES MATIERES

MBOLYO CHEMBE Matthieu, Fils de Papa MWELA CHEMBE Marcel et de Maman KIPAMBA KALABA Jeanne.

Parcours scolaires : Ancien écolier de L'Ecole Primaire CISANIKO, Ancien Elève de L'Institut Kansofwe (KASENGA, RD. Congo).

Etudes Universitaires : Gradué en Psychologie Générale et Licencié en Psychologie Du travail et des Organisations à l'Université de Lubumbashi.

* ¹ NKULU MUTAMBA, la motivation du personnel et son incidence sur le rendement dans une entreprise. Mémoire inédit, deuxième licence, Unilu, FPSE, 2007.

* ² KALALA MUKALAY. L'organisation du travail et motivation du personnel de la direction provinciale des impôts Katanga, mémoire inédit de licence, FPSE/Unilu, 2002.

* ⁴Maurice Thévenet « impliquer les personnes dans l'organisation », site web : www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/thevenet_bis.html.

* ⁵ www.google.cd/yaakoubi-khelifa. Implication du personnel dans une démarche qualité un moyen de garantir la compétitivité de l'entreprise.

* ⁶ P. Rongere. Méthode des sciences sociales, Paris, éd., Dalloz, 1997, P., 20.

* ¹⁰Lodal, T. M., Kejner, M. (1965), The definition and measurement of job involvement, Journal of applied psychology, 49, pp. 24-33

* ¹² ALLEN, N. J., MEYER, J. P., (1996), Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of the construct validity, Journal of Vocational Behavior, 49, 252-276.

* ¹⁴ Adams cite par, Paul-Phoenix AGONDJO MIBOMWA, dans son travail intitulé : Climat Organisationnel et Implication dans l'Emploi.

* ¹⁶Patrice ROUSSEL, La motivation au travail - concept et théories, 1999. PDF., P.03.

* ¹⁷ R. Francis « motivation et efficience » in http//www.univ.neu.fr Rtml, 1936. P. 12

* ¹⁸ J. Rochette, motivation in industry, in occupy. Psycho Londres, 1952, 26, P, 86-95

* ²¹Maslow, A. (1943), « A theory of human motivation », The Psychological Review, vol.50, n°4, p.370-396.

* ²² Peretti J,. gestion de ressources humaines, éd,. Librairie Vuibert, paris XII, 2005, P. 68.

* ²³Adams, J.S. (1963), « Toward an understanding of inequity », Journal of Abnormal and Social Psychology, vol.67,N°5, p.422-436.

* ²⁴Festinger, L. (1954), « A Theory of social comparison processes », Human Relations, vol.7, n°2, p.117-140.

* ²⁵ Dion Gérard Dictionnaire Canadien des relations du travail, 2^ème édition, Ste-Foy, PUL, 1986

* ²⁹ KALUMBA NGOY, gestion des performances au travail. Thèse de doctorat, Unilu, 2010-2011. P.24

* ³⁰ KALUMBA NGOY, gestion des performances au travail. Thèse de doctorat, Unilu, 2010-2011. P.25

* ³¹ Allègre, C.B. et Andréassian, gestion des ressources humaines. Bruxelles, éd,. De Boeck univesité. P.24.

* ³⁴Sekiou, L., Blondin, L., Fabi, B., gestion de ressources humaines. 2 éd., 4^ème tirage 200 ; Bruxelles, De Boecc.p.304, 2004.

* ³⁵ Saint-Ogan. S., rémunération des performances : bilan de connaissances et voies de recherche. Gesrtion des performances au travail, éd., Bruxelles, De Boeck. 2007. Pp 17-24.

* ³⁶ R. Simons cité par S. saint - Onge et M. Magnan, la gestion de performance des organisations et des personnes. In S. Saint-Ogan et V. Haines (eds) gestion de performances au travail, bilan des connaissances, pp. 12-52. Bruxelles : De Boeck 2007.

* ³⁸ DENNISH ET WRONG, la population et la société, éd., France Empire, paris 1967, P. 69

* ⁴⁰KAMBULU NSHIMBA, question spéciales de statistiques, cours inédit UNILU extension de Kolwezi de FPSEE g3 psychologie. 2003-2004.

* ⁴¹ LUKOBA CHABALA, méthode de recherche scientifique, cours inédit, G1 psycho, UNILU, 2007-2008. P12

* ⁴² MULOMBO WA MPUTU, gestion et planification des ressources humaines, cours inédit, L1 psycho, Unilu, 2013-2014

* ⁴³LUBAMBAKIBAMBE, statistique descriptive, cours inédit, UNILU, FPSE, 2009-2010

* ⁴⁴ Abraham Maslow, devenir le meilleur de soi-même, besoins fondamentaux, motivation et personnalité, nouveaux horisons-ARS, Paris, quatrième tirage, 2013, p 53.