Memoire Online - Contrôle qualité sur la chaà®ne de fabrication des pots de conditionnement de yaourt au sein de l'usine Camlait SA département plastique

Avec toute mon affection et l'intensité de mes émotions, je dédie ce travail bienséant à mon père,

Puisses-tu trouver ici la plus-value de l''abnégation dont tu as fait preuve tout au long de mon apprentissage scolaire.

Dans le souci de valoriser l'enseignement supérieur au Cameroun, le gouvernement Camerounais a apporté certaines reformes ; telle que la réforme universitaire de 1993 qui fait apparaître sur son territoire de multiples universités parmi lesquelles l'université de DSCHANG qui comprend sept (07) grandes écoles à l'instar de l'Institut Universitaire de Technologie FOTSO Victor en abrégé (IUT-FV) de Bandjoun. Cette dernière a été construite en 1987 par le fondateur donateur M. FOTSO Victor et l'a cédé à l'Etat Camerounais le 12 Août 1992.Cette institut a pour but de donner aux bacheliers une formation théorique et pratique, afin qu'ils soient mieux préparés au marché de l'emploi.Elle leur offre quatre (04) cycles de formations à savoir :

Ici, l'admission se fait uniquement sur concours avec comme diplôme de base le Baccalauréat scientifique, technique, le GCE-Al ou de tout autre diplôme équivalent. La durée de la formation est de quatre (04) semestres et suivant les mentions et parcours suivant :

L'entrée se fait sur étude de dossier et entretien des candidats avec un jury ; les diplômes de base sont généralement le Baccalauréat scientifique, Technique, le GCE-AL ou d'autre diplôme équivalent.la durée da formation est également de quatre (04) semestres et forme dans les filières suivantes:

L'entrée se fait exclusivement par étude de dossier et est ouverte au étudiants titulaires du DUT, du BTS ou de tout autre diplôme équivalent. Il a une durée de deux (02) semestres suivant les parcours et mentions ci-dessous:

Dont l'admission ce fait sur étude de dossier avec à la base BTS ou d'autre diplôme équivalent selon les mentions et parcours ci-après :

NB: Par ailleurs, l'IUT dispose d'une formation appelée CISCO et est offerte à toute personne désirant se former sur les technologies de l'information et de la communication en rapport direct avec le monde professionnel. Elle a une durée moyenne d'un an selon l'option choisie, à savoir:

c'est avec un grand plaisir que je réserve ces lignes en gage d'obligeance et de gratitude envers tous ceux qui ont contribués de près ou de loin à l'élaboration et la réussite de ce travail.

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

Le travail que nous avons mené dans le cadre de notre stage porte sur le contrôle qualité sur la chaine de fabrication des pots de conditionnement de yaourts au sein de l'usine Camlait département plastique. Le but de ce travail est de réduire au maximum la quantité de mauvais pots fabriqués au sein de l'usine car ceux-ci représentent non seulement une perte d'énergie mais aussi un gaspillage de matière première, du temps de fonctionnement et de l'argent. Cette étude devra ainsi garantir une meilleure maitrise du processus de fabrication des pots de conditionnement de yaourts, une réduction des interventions sur celui-ci et une augmentation du rendement de la production.Pour mener à bien ce travail, nous avons tout d'abord effectué une observation prononcée du processus de fabrication des pots de yaourts, puis nous avons procédé à une revue de littérature en ce qui concerne le principe de fonctionnement de celui-ci et les éléments qui le constituent. Puis nous avons procédé à l'identification des différentes causes pouvant engendrer une quantité anormale de mauvais pots, ensuite nous avons étudié chaque cause individuellement dans le but d'être le plus efficace possible et nous avons proposé des solutions à ces causes. Pour cela, nous avons utilisé des outils tels que le diagramme d'Ishikawa, le diagramme PARETO et l'AMDEC. Par la suite, nous avons évalué le rendement de la machine à l'aide d'un indicateur d'efficacité tel que le Taux de Rendement Synthétique afin de connaitre sa rentabilité actuelle et de l'améliorer. Enfin au terme de notre étude et après avoir posé des actions correctives et préventives compte tenu des problèmes identifiés plus haut, nous avons fait des propositions et des remarques afin de palier à ces problèmes et d'assurer un suivi.

ABSTRACT

The work we have conducted in the framework of our training focuses on the critical study of the quality of yoghurt packaging pots manufactured in the factory plastic Camlait department. The purpose of this work is to minimize the amount of bad pots manufactured in the factory because they represent not only a loss of energy but also a waste of raw material, the operating time and the money. This study should thus ensure better control of the manufacturing process of packaging yoghurts pots, reduced interventions on it and increased efficiency.To carry out this work we have first made an observation of pronounced yoghurt pots manufacturing processes, and then we did a review of the literature regarding the operating principle thereof and the elements which constitute it. Then we proceeded to identify different causes that can cause an abnormal amount of bad pots, then we studied each case individually in order to be as efficient as possible and we proposed solutions to these causes. Subsequently, we evaluated the performance of the machine in order to know its current profitability and improvement. Finally at the end of our study and after asking for corrective and preventive actions in view of the problems identified above, we have made proposals and remarks to overcome these problems and to monitor.

INTRODUCTION GENERALE

L'acquisition d'un avantage concurrentiel est conditionnée par la réactivité de l'entreprise, sa capacité à relever le défi de la compétitivité en prenant les mesures nécessaires d'économies. Par conséquent, elle ne peut se permettre ou tolérer les gaspillages et doit bien gérer son budget et optimiser ses dépenses afin de surmonter cette rude épreuve. Une gestion efficace du système de production constitue donc un point crucial pour toute entreprise industrielle car il permet d'optimiser ses bénéfices et de garantir une meilleure qualité du produit fabriqué. Cependant, cette politique gestion du système de production et d'élimination des gaspillages n'est pas totalement respectée dans notre entreprise d'accueil qu'est Camlait département plastique puisque nous sommes confrontés à de multiples problèmes qui engendrent une quantité anormale de mauvais pots de conditionnement de yaourts lors de leur fabrication et une production médiocre de ceux-ci. En tant que entreprise industrielle cherchant à être leader dans son domaine, elle doit s'efforcer de toujours veiller à augmenter sa productivité et à mieux gérer ses couts dans l'élimination des pertes de production (qui soit dit en passant constituent le problème majeur à maitriser). En vue de solutionner ces différents problèmes et surtout d'allier à notre formation théorique une bonne formation pratique, il nous a été demandé dans le cadre de notre stage d'effectuer un CONTROLE QUALITE SUR LA CHAINE DE FABRICATIONDES POTS DE CONDITIONNEMENTS DE YAOURTS AU SEIN DE L'USINE CAMLAIT PLASTIQUE. Ainsi, dans le dessein de palier aux problèmes qui occasionnent la quantité anormale de mauvais pots de conditionnement de yaourts rencontrés à l'usine Camlait plastique, nous allons tout d'abord effectuer une étude sur les exigences de l'entreprise en ce qui concerne un bon pot et une bonne production, puis nous allons étudier le processus de production des pots et recenser les divers éléments susceptibles d'être à l'origine de cette quantité anormale de mauvais pots. Ceci dit, dans la visée de mener à bien le cahier de charges précédemment défini, notre travail se fera selon les articulations suivantes : Un premier chapitre axé sur la présentation de l'entreprise et la description du projet; ensuite Un deuxième chapitre destiné à effectuer une analyse théorique de la situation; puis un troisième chapitre dont l'objectif est d'exposer de façon précise les résultats des différentes analyses effectuées et à proposer des solutions en accord avec les problèmes définis aux chapitres précédents.

Chapitre 1. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE ET DESCRIPTION DU PROJET

Le but de ce chapitre est de présenter clairement le problème que nous allons traiter. Pour cela nous commencerons par la présentation de l'entreprise qui sera suivie par la description du projet. La description des opérations effectuées au sein de l'usine nous permettra de relever la pertinencedu problème qui se pose et de définir les objectifs de notre travail.

A. Présentation de CAMLAIT S.A

I. Camlait S.A en Général

La société camerounaise des produits laitiers (CAMLAIT) est une entreprise camerounaise agroalimentaire créé en novembre 1972 grâce à l'initiative et au dynamisme de certains hommes d'affaires notamment : M.ZUKO MICHEL, M. FODOUOP THOMAS, M. KAYO ELI.

Membre du Groupement Inter-patronal des entreprises du Cameroun (GICAM), c'est un acteur majeur de la production et de la commercialisation des produits laitiers frais et des boissons rafraîchissantes dans la sous-région CEMAC. Elle a pour activité la production et la distribution des produits laitiers et son siège social est dans la zone industrielle de bassa-Douala entre PANZANI et TRACTAFRIC.

Trois ans après sa création, la concurrence est de plus en plus âpre et CAMLAIT a pour principal rival la Société JEM. Ainsi pour s'imposer sur le marché et occuper une position de leader dans le secteur de produits laitiers, elle procédera à l'absorption de la société JEM en 1977. La même année, CAMLAIT dans son élan expansionniste s'enrichit d'un nouveau centre de production à Yaoundé.

En 1979, l'entreprise crée une autre unité de production à GAROUA. Certes, cette dernière, suite au foisonnement et au bon marché de substitution dans le septentrion, sera fermée après une mévente persistante. En 1980 un centre de distribution voit le jour à Bafoussam en vue de faciliter et de rendre beaucoup plus efficace la distribution de leurs produits. En février 2008, elle crée à N'Gaoundéré une agence pour la commercialisation des boissons nutritives RIVERR et des boissons rafraichissantes JOVINO. La société CAMLAIT S.A met sur le marché camerounais une variété de produit tel que :

Elle élargit également son assortiment en mettant sur le marché du lait liquide et en changeant aussi sa forme juridique pour devenir une société anonyme(SA).

1. Evolution du chiffre d'affaire

Elle a commencé sous la forme juridique de société à responsabilité limité (Sarl) avec un capital de base de 15 000 000 de FCFA et ne produisait que du yaourt naturel. Cependant, la fécondité du produit dans d'autres localités du pays permettra une croissance vertigineuse du capital de la société qui passera de 15.000.000Fcfa à 71.000.000Fcfa. Le capital de CAMLAIT s'accroît une fois de plus pour se retrouver à 110.000.000 en 1988 ; elle change alors son statut juridique pour devenir société anonyme (S.A.) avec un chiffre d'affaire estimé à plus de 1.122.760.000 FCFA. De nos jours, il est estimé à 3.334.140.000 FCFA.

Dans l'optique de facilite la production et de satisfaire la demande en qualité et en quantité de ses produits, elle s'est subdivisée au fil des années en plusieurs département parmi lesquels le département plastique.

II. Présentation de CAMLAIT S.A département plastique

1. Historique

Situé dans la zone industrielle de Bonaberi à Douala près de COMETAL, a cote de CIMENCAM, le département plastique de Camlait S.A voit le jour en 1978 sous la dénomination de SOFECAM (société de fabrication d'emballages du Cameroun) avec pour activité principale la fabrication des emballages pour le conditionnement des yaourts. Ayant pour souci d'étendre son champ d'action, la SOFECAM achète L'UNIPLAST en 1996, qui était une société voisine spécialisée dans la fabrication des ustensiles plastiques et dérivée, en plus des emballages alimentaires, les gaines annelées, les tuyaux oranges pour canalisation électrique dans les bâtiments, des coudes et tuyaux PVC pour plomberie. Dès Janvier 2007 CAMLAIT SA absorbe SOFECAM et devient le département Plastique.

2. Objectifs et Activités de l'entreprise

2.1. Activités de l'entreprise

Depuis sa création, jusqu'à nos jours, la CAMLAIT plastique a toujours menée deux types d'activités principales :

2.1.1. Activité de production industrielle

A tous points de vue, elle est considérée autant que l'activité de distribution, comme principales activités de l'Entreprise. Elle consiste à la prise en compte intégrale des opérations inclues dans la fabrication physique. C'est à dire de l'approvisionnement en passant par la transformation des matières premières en produits fini, du conditionnement de ces produits jusqu'à la distribution. Cette activité qui est la production des produits plastiques est assurée par une usine située à Douala (Bonaberi).

L'usine fait fonctionner les machines selon les commandes des clients et le stock du magasin et est divisée en trois secteurs : Matériaux construction, Emballage alimentaire, régénération.

a) Section « Emballage alimentaire »

· La Ligne des feuilles : C'est une ligne d'extrusion composée de 4 équipements (extrudeuse, calandres, tireuse et enrouleur) destinés à la production des bobines de feuilles en PS.

· L'Illig : C'est une machine de thermoformage qui permet la fabrication des pots de conditionnement de yaourt à partir des bobines de feuilles préalablement fabriquées.

· Les SIDEL 1, 2 et 3 : Ce sont des machines qui utilisent le principe de l'extrusion soufflage pour la fabrication des bouteilles plastiques de conditionnement de vinaigre et autres liquides alimentaires. Leur forme et leur contenance varient entre 1L, 1/2L, 30cL, 25cl.

· La presse 90 Tonnes : Elle est une machine à injection capable de produire les bouchons de fermeture des bouteilles fabriquées dans les différentes SIDEL. A chaque injection de la matière dans le moule, on a 6 bouchons fabriqués.

· L'OMSO et la VANDAM: Ces équipements sont destinés à l'impression en fonction d'un cliché préconçu pour les pots de conditionnement de yaourts.

b) Section « Matériau de construction »

Les produits de cette section sont en majorité des gaines et des tuyaux de diamètre et de propriétés différentes.

· Les lignes 104 et 105 :Ce sont des équipements produisant des gaines annelées de diamètre 16mm, 20mm, 25mm, 32mm.

· Les lignes 103 et 101 : Ce sont des machines conçues pour la fabrication des tuyaux noirs de diamètre 25mm, 32mm, 40mm, 50mm, 63mm, 75mm, 90mm, 110mm.

· Les lignes 102 et 100 : Ces équipements produisent les gaines orange de diamètre 9mm, 11mm ; 13mm, 16mm.

· La presse 200 tonnes : De même que la presse 90 tonnes, elle produit aussi les bouchons de fermeture des bouteilles mais en plus grandes quantités (16 bouchons par injection).

· La presse 300 tonnes : C'est aussi une machine à injection qui permet la fabrication des seaux de 10L.

Cette division est consacrée à la transformation des déchets en matériaux réutilisables. Les équipements qui meublent cette section sont :

· Le Super Broyeur qui sert à broyer des déchets très solides en grande quantité et plus rapidement. Ce sont généralement les gaines orange, les seaux et les tubes noirs en polyéthylène.

· Le Densifieur C'est une machine qui permet de transformer les déchets plastiques acheté dans certaines entreprises plastiques telles que (PLASTICAM, SUPERMONT...) pour obtenir une matière homogène utilisée plus précisément sur les lignes 100, 101, 102,103.

· Le Mélangeur C'est la machine qui permet de mélanger la matière sortie du densifieur avec la matière première selon un dosage bien précis.

· Le Broyeur de l'Illig qui permet de broyer les pots vides de yaourts de 125cl et la feuille déjà utilisée à l'Illig pour obtenir des granulés. Ces granulés seront ensuite utilisés pour la fabrication des bobines de feuilles.

La production ne saurait se faire sans le concours de deux machines primordiales : le COMPRESSEUR qui produit de l'air comprimé utilisé par les équipements de production, la commande des vérins, des électrovannes et de deux GROUPE FROID constitués d'un compresseur, d'un condenseur, d'un détendeur, et d'un évaporateur dont le rôle est de produire l'eau glacée pour le refroidissement des équipements de production.

Elles relèvent d'avantage de la distribution des produits fabriqués sur le marché camerounais à travers plusieurs dépôts à Douala, Yaoundé et Bafoussam.

Mis à part la production et la distribution des produits qu'elle fabrique, elle assure également le tri des déchets qu'elle génère afin de réduire leur impact au niveau de l'environnement interne et externe à l'usine et favoriser le recyclage car de tels impactes peuvent comporter des implications pour la santé et polluer l'environnement.

2.2. Objectifs de la structure

Tout comme le groupe CAMLAIT, les principaux objectifs de la société CAMLAIT Département Plastique sont :

3. Les produits de CAMLAIT plastique

CAMLAIT plastique met à la disposition de ses clients une large gamme de produits (les gaines annelées, les tuyaux oranges pour canalisation électrique dans les bâtiments, des « coudes et tuyaux pour plomberie, les pots de conditionnement de yaourts....) qui ne limite pas au marché nationale mais s'ouvre également aux marchés internationaux en exportant ses produits dans plusieurs pays d'Afrique parmi lesquels : le BENIN, le CONGO, le TOGO, le GABON, le BURKINA-FASO, le TCHAD et la RCA.

Tableau 2: Présentation de tous les produits commercialisés par CAMLAIT plastique

4. Organisation et fonctionnement de la structure

La société CAMLAIT plastique semble afficher une modularité, quant à ses fonctions sans que l'information ne s'éloigne de la direction générale. C'est une société organisée de façon hiérarchique et dispose d'une structure administrative composée d'un conseil d'administration ayant à sa tête un chef, un président directeur, un administrateur et une administration constituée d'un chef de centre, une secrétaire, un chef d'usine, un responsable administratif et financier, un responsable qualité, un responsable commercial, un responsable des services de maintenance, un responsable des magasins et enfin un responsable de production. Il est composé de plusieurs services chacun dirigés par un responsable. On distingue :

· Le service technique qui comporte en son sein le service maintenance et le service fabrication ;

Au sein de cette société de taille moyenne, il est aisé de percevoir l'interaction constante entre les différents services cités plus haut car possédant plusieurs circuits de création de richesses, ceux-ci ne sauraient être effectifs sans l'antagonisme de tous ces services.

L'organigramme suivant illustre de façon détaillée les relations entre ces différents services avec une extension de tous ceux-ci.

Toutefois, afin d'atteindre ses objectifs qui sont de satisfaire ses clients par des produits de bonne qualité, elle dispose d'une usine de fabrication sous la charge du service technique et constituée de :

Il est caractérisée par la fabrication des emballages alimentaires en matière plastique, plus précisément en (PS) pour les pots de conditionnement des yaourts, et du (PEHD) pour les Bouteilles de conditionnement du vinaigre et autres produits chimiques.

Ici on fabrique les gaines orange, les gaines annelées et les tuyaux de canalisations d'eau. La matière première utilisée ici est le (PP) pour les gaines annelées, le plastique densifié pour les gaines orange et le (PEHD) pour les tuyaux noir de canalisations.

Dans cette partie de l'usine, on procède à la récupération des déchets et leur transformation en granulées réutilisables.

Nous avons présenté de façon global la société CAMLAIT SA département plastique d'un point de vu interne, il nous revient actuellement de compléter l'analyse en présentant cette entreprise dans l'environnement technique de notre travail d'où l'importance du chapitre suivant.

B. Description du Projet

Du 03 Aout au 03 Octobre 2015, nous avons effectué un stage au sein de l'entreprise Camlait plastique ; en vue de rendre compte de manière fidèle et analytique des deux Mois passés au sein de cette entreprise, il apparait logique de présenter à titre préalable le service dans lequel ce stage a été effectué puis, il sera précisé les différentes missions et tâches que nous avons pu effectuer au sein du service maintenance. Enfin nous justifierons le choix de ce sujet d'étude et enfin nous présenterons la problématique générale.

I. Présentation du service d'accueil : Le service Maintenance

Dès notre arrivée sur le site, nous avons été accueillis et encadré par le service maintenance. Il est responsable de l'installation et de la maintenance des machines et des divers équipements de toute l'usine Fabrication. Il est également chargé de la production du froid et de l'air comprimé. Ce service analyse également les paramètres de maintenance de l'usine en l'occurrence la fiabilité, la disponibilité des équipements et les coûts de la maintenance. Le Service maintenance comporte :

· Les ateliers de fabrication mécanique, de chaudronnerie et d'électricité ;

Cependant, ce dernier, opérant avec le service fabrication qui s'occupe de la fabrication des gaines, pots, seaux et autres sont sous la charge d'un chef d'usine chargé de coordonner et de contrôler la réalisation des taches au sein l'usine de fabrication qui représente l'environnement dans lequel nous avons effectué notre stage.

II. Compte rendu des activités effectuées

Pendant ce stage, nous avons passé le plus clair de notre temps à observer et a interagir avec les divers processus de fabrication présent à l'usine. A mesure que nous nous familiarisions avec ceux-ci, nos recherches se sont approfondies. Ce n'est donc qu'à partir du deuxième mois de notre stage que nous été véritablement opérationnel du fait de la meilleure maîtrise de ces process en terme de production, des différents problèmes auxquels ils sont constamment soumis et des solutions associées à ces problèmes.

Toutefois, il parait nécessaire de développer de façon détaillée et cursive toutes les activités effectuées pendant notre stage à travers le journal de bord qui suit. De ce fait, intégré quotidiennement dans équipe de travail au sein du service maintenance, nous avons, sur une période hebdomadaire de 05 jours (lundi à vendredi) effectué principalement les taches suivantes :

· Semaine 1 : nous avons tout d'abord pris contact avec l'environnement interne de l'entreprise et nous avons été intégrés à un groupe de travail sur les chaines de productions dans le but de se familiariser avec les machines et l'usine en général.

· Semaine 2 : en début de cette semaine, nous avons tout d'abord commencé par visiter d'autres services tels que le service qualité ; ensuite, nous avons assisté les ouvriers dans la production de gaine annelée sur les lignes 104 et 105. Puis, en cours de semaine, nous avons assisté un employé dans la maintenance d'une installation électrique où il a été question de refaire le câblage du coffret de commande d'un moteur. Notre rôle a été de changer le disjoncteur qui commandait le moteur et d'assister le Maintenancier en dimensionnant et en testant la continuité des câbles nécessaire pour refaire le câblage.

· Semaine 3 : au cours de cette semaine, nous avons assisté les ouvriers dans la fabrication des pots de conditionnement de yaourt ; il a été question ici pour nous d'effectuer un contrôle des pots dès leur sortie de la machine afin de s'assurer de la conformité de ceux-ci. Cette même semaine, suite à un signalement fait par les producteurs par rapport à un une fuite d'eau sur la machine servant à produire ces pots, nous avons identifié l'origine de cette fuite et conclu que un des tuyaux qui véhiculent l'eau pour le refroidissement des pots était percé. Nous avons donc procédé au changement de celui-ci sous la supervision d'un Maintenancier

· Semaine 4 : au cours de cette semaine, nous avons procédé au changement du moule de l'ILLIG dans le but de changer le type de pots fabriqué. Pour ce faire, il était question dans un premier temps de démonter la machine afin d'extraire le moule; ensuite, l'extraction du moule s'est faite à l'aide d'un palan de 2,5 tonnes. Puis, le nouveau moule a été monté et la machine a été remontée. Nous avons donc participé au démontage et au remontage de la machine. Toujours durant cette semaine, nous avons assisté un Maintenancier dans le changement d'un collier chauffant sur la ligne de fabrication des gaines orange. Il était question de changer l'ancien collier car celui-ci était grillé et d'installer un nouveau. Et il fallait par la suite vérifier que ce dernier était bien installé ; pour ce faire nous avons utilisé un multimètre et il fallait contrôler à partir du pupitre de commande que le collier installé respectait les valeurs de consigne.

· Semaine 5 : pendant cette semaine, nous avons tout d'abord assisté un Maintenancier lors du changement d'un joint d'étanchéité d'un vérin sur la ligne de production des feuilles PS suite à un constat fait par un producteur par rapport à de l'huile qui s'échappait du vérin pendant son fonctionnement. Nous avons d'abord mis la machine en fonctionnement afin d'identifier l'origine du problème. Ensuite, nous avons démonté le vérin, extrait le joint défectueux et enfin nous avons remplacé celui-ci et remonté le vérin sur la machine ; Cette même semaine, suite à un signalement fait par les producteurs par rapport à un arrêt brusque du Densifieur, nous avons constaté que des câbles étaient brulés dans le coffret de commande de celui-ci. Nous avons donc procédé au changement de ces câbles de grande section grâce à une pince hydraulique ; après changement de ceux-ci, nous avons mis la machine en fonctionnement constaté que le sens de rotation du moteur était inversé. Nous avons donc inversé la polarité du moteur sur le disjoncteur de commande de celui-ci.

· Semaine 6 : Suite à une observation faite par rapport à l'apparition de givre sur le groupe froid, nous avons effectué des tests à l'aide d'un multimètre et sous la supervision d'un Maintenancier afin de s'assurer que le problème n'était pas matériel. Ensuite, nous nous sommes rendu compte qu'il fallait effectuer un bon calibrage du régulateur de température du groupe froid. Ce calibrage a été effectué par un Maintenancier. Toujours cette même semaine, nous avons effectué un suivi suite à l'intervention faite sur le Densifieur la semaine précédente. Il était question de contrôler l'équilibrage des phases de celui-ci. Sous la supervision d'un Maintenancier, nous avons fait ce test à l'aide d'une pince ampèremetrique.

· Semaine 7 : inspection du compresseur suite à un arrêt brusque de celui-ci. Il était question d'ouvrir le boitier de commande de celui-ci afin d'effectuer des tests. Après vérification, nous avons constaté qu'un connecteur était mal fixé. Il a été par la suite refixé et le compresseur a redémarré. Plus tard dans cette semaine, nous avons participé au démontage de la tête de l'extrudeuse de la SIDEL 1 pour nettoyage. On a utilisé de la graisse à haute température lors du remontage des vis afin que ceux-ci ne grippent pas à haute température.

· Semaine 8 : durant cette semaine, et dans le cadre d'une maintenance préventive, nous avons effectué le soufflage de toutes les armoires électriques présentes à l'usine. Nous avons également effectué le serrage des vis de ces armoires. Toujours au cours de cette semaine, l'on a effectué le Démontage des matrices du moule de l'illig suite à un problème de refroidissement du moule. Après le démontage de celui-ci, nous avons constaté que les orifices destinés à faire circuler l'eau pour le refroidissement du moule étaient bouchés par un excès de saleté. Il était question de nettoyer ces matrices de déboucher ses orifices à l'aide d'un tuyau à air et de remonter les matrices et le moule.

Néanmoins, nous avons pu effectuer des tâches qui se situent à la périphérie du service qualité. Dès lors qu'elles nous ont permis d'apprendre divers aspects du métier de qualiticien, il parait approprié de s'y attarder. Il s'agit de :

· L'assistance à la gestion du tri des déchets générés par l'usine afin de réduire leur impact sur l'environnement ;

· Le pesage des différents produits fabriqué à l'usine en vue d'effectuer un contrôle qualité ;

Pendant l'exécution de toutes ces tâches, nous avons surtout été confronté aux problèmes d'adaptation car ne maitrisant pas les méthodes de travail et les différents outils et appareillages utilisés. Malgré cette difficulté, après de multiples interventions, nous avons pu développer un savoir-faire nécessaire dans l'accomplissement de nos diverses missions.

III. Problématique

Ce stage a été l'occasion de mieux assimiler les divers enseignements reçu jusqu'ici et leur domaine d'application. Du fait de la nécessité de contrôle et de l'amélioration de la productivité des processus de production et dans le but de favoriser notre insertion dans le monde professionnel, pendant ce stage il nous a été affecté le thème : CONTROLE QUALITE SUR LA CHAINE DE FABRICATION DES POTS DE CONDITIONNEMENT DE YAOURTS AU SEIN DE L'USINE CAMLAIT PLASTIQUE. Le processus de production actuel et les différents moyens employés dans la fabrication des pots présentent certains défauts d'où l'Object de notre étude.

1. Etude du processus de production actuel

Au sein de l'usine CAMLAIT plastique, on retrouve plusieurs processus de fabrication (extrusion, injection, extrusion soufflage, calandrage, thermoformage....) chacun ayant son principe de fonctionnement. Un Processus Est défini comme un «ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie» et un Produit Est défini comme le «résultat d'un processus ». Le processus de production que nous allons étudier ici est le Thermoformage.

Le thermoformage est l'un des grands procédés de mise en forme des Polymères utilisé en industrie plastique permettant de réaliser, à partir de feuilles ou plaques PS généralement extrudées ou calandrées, des objets Concaves d'épaisseurs et de dimensions diverses (pots de conditionnement de yaourt).

Principe : dans notre cas, Il consiste à chauffer une portion du rouleau de feuille PS de façon progressive qui est déroulé puis entrainé vers un moule a cinq pots en traversant les résistances chauffantes qui, réglées à près de 250 degrés ramollissent la feuille qui peut être moulée afin d'obtenir des pots de yaourt sous le coup de la pression de l'air et qui, refroidi immédiatement permet de faciliter la formation et le démoulage des pots. La feuille est insérée dans la machine à travers une glissière et déplacée par une chaine picot entrainée par un moteur pas à pas. Le chauffage de la feuille se fait en sandwich (le chauffage du bas s'éclipsant au formage) à l'aide d'un four muni de résistances chauffantes (annexe) de 625W chacune toutes regroupées en 8 zones : 4 zones en bas de la feuille et 4 zones en haut de la feuille, ceci dans le but de la ramollir de façon uniforme afin d'obtenir des bon pots. Lorsque le ramollissement est suffisant, on pousse la feuille à l'aide d'un poinçon afin de créer un pré-étirement ; ce dernier facilite la déformation de la feuille et permet de régulariser les épaisseurs finales par apport d'une quantité de matière plus importante au fond du pot. La course du poinçon est généralement proche de la hauteur du moule, ce qui fait qu'une bonne partie de la déformation totale de la feuille est réalisée à l'étape de poinçonnage, d'où son importance. Ici, la matière utilisée ici pour fabriquer le poinçon est le Téflon.

La déformation de la feuille est ensuite complétée par l'action d'une pression d'air qui va plaquer la feuille contre un moule froid (étape de soufflage). La pression de soufflage est de l'ordre de 4 à 6 Bar. L'action de la pression se fait généralement lorsque le poinçon arrive en fin de course, pour que ce dernier agisse pleinement. Pour éviter l'augmentation de pression dans le moule au cours du formage, celui-ci est muni d'évents qui permettent l'évacuation de l'air emprisonné entre la feuille et le moule. On cherche à obtenir une trempe rapide du pot lorsque celui-ci entre en contact avec les parois du moule afin de figer sa forme. Les moules utilisés ici fabriqué en aluminium en raison de leur propriétés de bons conducteurs thermiques et ils sont régulés par un circuit de refroidissement par eau glacée pour être beaucoup plus froids que la feuille. L'ordre de grandeur de la température du moule est de 10 à 40 °C.

Le moule est muni d'éjecteur et lorsque celui-ci se ferme, il comprime des ressorts de compressions ; après la formation des pots, le moule s'ouvre et relâche les ressorts qui font sauter les éjecteurs sous le coup de la décompression, libérant ainsi les pots qui seront soufflés dans les goulottes. Le fonctionnement est alors semi continu (temps d'arrêt au formage) et l'on récupère les chutes de découpe pour les recycler.

· Le moteur pas à pas est un moteur spécial qui, au lieu de tourner sans arrêt comme un moteur normal, effectue une rotation qui représente soit un ½ tour, ¼ tour : c'est le Pas

La machine servant à produire ces pots est une ADOLF ILLIG. La température étant une grandeur physique qui évolue de façon exponentielle, il faudra environ 45 minutes pour la mise en chauffe de la machine et pour atteindre la température de consigne.

2. Position du Problème

L'analyse du processus de fabrication des pots actuel par thermoformage fait état d'un grand nombre de manquement au niveau productique et technique.

Lors de la production des pots de conditionnement de yaourt, il nous a été donné de consigner une quantité flagrante de mauvais pots engendrant ainsi de grandes pertes. De prime abord, notre observation des méthodes de travail et notre analyse des rapports d'inspection des équipements servant à produire ces pots nous ont permis de ressortir les insuffisances du système actuel et de conclure que ce problème était beaucoup plus d'ordre matériel et humain. Il vient donc la nécessité impérieuse de faire une étude critique afin de recenser les diverses causes qui affectent la qualité de ces pots ayant ainsi un impact sur l'efficacité et le rendement de ce processus afin que l'on puisse concentrer les efforts d'amélioration sur ces points.

Chapitre 2. ANALYSE THEORIQUE DE LA SITUATION

Réussir à améliorer la qualité, la productivité interne et à inscrire durablement son entreprise dans une réelle dynamique d'amélioration continue, ne peut pas être le fruit d'un hasard. Cela passe par l'utilisation des méthodes et outils adaptés à la situation, à l'objectif recherché et à la mobilisation des ressources de l'entreprise. Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils facilitants l'atteinte des objectifs, car ils apportent des méthodologies éprouvées, et permettent de canaliser les efforts de tous afin d'éviter toute dispersion contre-productive. Pour réussir à mettre en oeuvre des actions d'amélioration pertinentes nous avons utilisé plusieurs outils que nous allons présenter dans ce chapitre en commençant par la méthode des 5M, ainsi que les outils tel que le diagramme Ishikawa, le diagramme Pareto et l'AMDEC.

A. Généralité sur la Qualité et la Maintenance

I. Définition des concepts

Chacun peut comprendre intuitivement ce qu'est la qualité mais reste toutefois incapable d'en donner une définition précise. Nous allons tenter à l'aide des définitions suivantes d'aborder les différents aspects de la qualité afin de mieux appréhender cette notion.

Selon l'ISO : « la qualité est l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un service ou d'un produit qui lui confère l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites de tous les utilisateurs. »

Selon le Petit Larousse :« la Qualité c'est une manière d'être bonne ou mauvaise de quelque chose : un produit de bonne ou de mauvaise qualité. »

Cependant, la capacité d'un produit ou d'un service à être bon ou mauvais est relative car la qualité des uns n'est pas forcement celle des autres.

Ex : - La qualité n'est pas l'excellence : une Ferrari peut représenter l'excellence, mais une voiture moins prestigieuse peut être de bonne qualité.

Par conséquent, la qualité pour une entreprise requiert une réponse à un objectif de conformité d'un produit par rapport à des spécifications précisant clairement les caractéristiques du produit.

On est donc confronté à un problème d'évaluation ou de mesure de la qualité. Pour l'évaluer, les entreprises ont très souvent recours à un étalon universellement reconnu (norme) ou à des objectifs qu'elle s'est fixée à travers l'audit qualité.

Une Normeest un document officiel réalisé par un organisme agrée. Ce terme générique désigne un ensemble de caractéristiques décrivant un Object, un être qui peut être virtuel ou non. LaNormalisationest la rédaction de ces normes. Tout ce qui entre dans une norme est considéré comme « normal » alors que ce qui en sort est « anormal » ; ces termes peuvent sous-entendre ou non des jugements de valeur.

Les organismes qui rédigent les normes sont appelés Organismes de Normalisation. Les plus connus sont : AFNOR, CEN, OASIS et bien sûr ISO.

L'avantage des normes ISO est qu'elles garantissent des produits et des services surs, fiable et de bonne qualité. Pour les entreprises, elles sont des outils stratégiques permettant d'abaisser les couts en augmentant la productivité et en réduisant les déchets et les erreurs.

L'ISO à élaborer plus de 19500 norme internationales couvrant presque tous les secteurs du monde économique, de l'industrie et de la technologie. Toutefois, nous parlerons juste de l'ISO 9001 car c'est la famille de normes ISO la mieux adaptée à notre étude.

- La norme ISO 9001 fait partie de la série de norme ISO 9000, relatives aux systèmes de gestion de la qualité, elle donne les exigences organisationnelles requises pour l'existence d'un système de gestion de la qualité. Elle permet la reconnaissance des aptitudes en qualité d'une organisation donnée par une tierce partie indépendante.

Par ailleurs, pour analyser la qualité, on a très souvent recours à plusieurs outils.

1.2.1. Le Diagramme d'Ishikawa

C'est un outil permettant de visualiser de façon ordonnée les causes conduisant à un effet constaté que l'on cherche à analyser. Le diagramme « causes / effet » est aussi appelé diagramme en arête de poisson, arbre des causes ou diagramme d'Ishikawa, du nom de son inventeur : le japonais Kaoru Ishikawa. C'est la représentation graphique d'une méthode d'analyse dite méthode des « 5M » (abréviation de Main d'oeuvre, Matériel, Matière, Méthodes, Milieu ou Maintenance ou Management ou Mercatique) destinée à mettre en évidence les liens de causalité entre les éléments conduisant à un même effet.

1.2.2. Le Diagramme de PARETO

Le diagramme de PARETO est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre d'importance. Ce diagramme et son utilisations ont aussi connus sous le nom de « Règle des 20/80 » Ou « Méthode de ABC ».

Le contrôle qualité permet de savoir si les produits ou les services vendus par l'entreprise sont conformes : aux exigences du marché, à la demande du client, aux législations, au cahier des charges de l'entreprise.

Le contrôle qualité analyse aussi les conditions de retouche ou de rejet d'un produit.

En outre, ilpermet de déterminer si les produits fabriqués sont :conformes,non-conformes mais avec possibilité de retouche,non-conformes et devant être détruits.

2. La Maintenance

La Maintenanceest l'ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management effectuées durant le cycle de vie d'un bien et destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise.

Dans la définition de la maintenance, nous trouvons deux mots-clés : maintenir etrétablir. Le premier fait référence à une action préventive. Le deuxième fait référence à l'aspect correctif. Nous présentons dans les paragraphes qui suivent les définitions de chaque type de maintenance.

On distingue deux types de maintenance : la maintenance corrective et la maintenance préventive

- la maintenance corrective est une maintenance effectuée après la détection d`une panne et destinée à remettre une entité dans un état lui permettant d'accomplir une fonction requise.

La maintenance corrective débouche sur 2 types d'interventions. Le premier type est à caractère provisoire (dépannage), ce qui caractérise la maintenance palliative. Le deuxième type est à caractère définitif (réparation), ce qui caractérise la maintenance curative.

- La maintenance préventiveest une maintenance effectuée dans l'intention de réduire la probabilité de défaillance d'un bien ou la dégradation d'un service rendu. Cette maintenance est subdivisée en deux à savoir : la maintenance préventive systématique qui est effectuée suivant un échéancier, la maintenance préventive conditionnellequi est une maintenance subordonnée à un type d'évènement prédéterminé révélateur de l'état du bien.

2.3.1. AMDEC

L'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) est une méthode d'analyse de la fiabilité qui permet de recenser les défaillances dont les Conséquences affectent le fonctionnement du système, dans le cadre d'une application donnée. Ainsi dans le cas d'un système de production, cette technique d'analyse peut être appliquée au niveau : du produit, du processus, du procédé.

L'AMDEC est une méthode d'analyse préventive de la fiabilité d'un produit, d'un processus, d'un moyen de production ou d'un flux d'information. Elle permet de hiérarchiser les défaillances redoutées qui sont caractérisées par :

· F : fréquence d'apparition de la défaillance : elle doit représenter la probabilité d'apparition du mode de défaillance résultant d'une cause donnée

· D : non-détectabilité de la défaillance : elle doit représenter la probabilité de ne pas détecter la cause ou le mode de défaillance avant que l'effet survienne

· G : gravité des effets de la défaillance : la gravité représente la sévérité relative à l'effet de la défaillance.

Le produit mathématique de ces trois caractéristiques nous donne le niveau de priorité de risque appelé Criticité pour exploiter les systèmes ou sous-systèmes critiques et définir des actions préventives et/ou correctives pertinentes et efficaces pour but de :

Il existe plusieurs types d'AMDEC, parmi les plus importants, nous mentionnons :

Nous ne nous intéresserons ici qu'a l'AMDEC processus car c'est le type d'AMDEC le mieux adapté à notre étude.

Dans notre cas celui-ci permettra de se focaliser sur le moyen de production définit plus haut dans notre travail afin de :

· Augmenter la Capabilité (Capacité d'un organisme, d'un système ou d'un processus à réaliser un produit satisfaisant aux exigences relatives à ce produit.)

B. Indicateur d'efficacité dans un système de production : le TRS

S'il est un secteur dans lequel toute usine peut progresser, c'est dans la productivité. Un moyen efficace de mesurer la productivité globale d'une usine est le TRS (taux de rendement synthétique).

Le TRS est un indicateur utilisé en production permettant de mesurer l'efficacité des procédés de fabrication et riche en information. Le taux de rendement d'une production dépend de plusieurs facteurs dont les performances se combinent pour aboutir en sortie de production à un résultat plus ou moins proche de l'objectif que l'on s'est fixé.

Taux de Rendement Synthétique TRS = Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité

· Taux de disponibilité = Temps de production réel / Temps de production théorique

· Taux de performance = Temps de cycle x Production réelle/ Temps de production réel

· Taux de qualité = (Production réelle - Production rejetée)/ Production réelle

Le TRS est le seul indicateur qui tient compte de tous les paramètres qui affectent la productivité d'un système. Il dépend des trois qui le composent, si l'un des trois se dégrade le TRS chute.

Chapitre 3. RESULTATS DU CONTROLE QUALITE : PROPOSITIONS ET SUGGESTIONS

« La solution définitive, n'existe pas ». Les solutions les plus courantes consistent à améliorer ou à supprimer les causes du ou des problèmes.Dans ce chapitre, il est important d'apporter les bonnes réponses aux vraies causes. Pour cela, nous avons fait appel à la logique, aux qualités d'imagination et de créativité de l'équipe au sein de laquelle nous avons évolué. L'objectif ici ne consiste pas à rechercher LA solution, mais des solutions à chaque cause du problème de perte représenté par la quantité manifeste de mauvais pots. Ce n'est pas toujours possible et il faut parfois faire des choix ou trouver des compromis. Les solutions choisies ici conduisent alors à une amélioration de la situation.

A. Résultat des analyses

I. Application des outils d'analyse de la qualité au système de production actuel

1. Cahier des charges

Comme tout produit, un pot de conditionnement de yaourt doit respecter un cahier des charges qui comporte les exigences par rapport à son aspect physique et son poids. Le respect de ces exigences facilite les conditions de remplissage et de transport de celui-ci car il nécessite une tenue mécanique suffisante. Du fait des contraintes économiques imposées à un produit de grande consommation, il est important de s'assurer que ces contraintes sont respectées. Le contrôle de la bonne qualité de ceux-ci apparaît donc primordial. De nombreux paramètres peuvent contrôler la qualité finale des pots, ce sont :

· L'aspect physique : Lisse, blanc, flexible, uniforme et sans bavure, sans perforation

· Le Poids : Standard 1 pot = 6g ; 1 moulée = 30g ; acceptable à plus ou moins 0,5g

Ces exigences qui constituent les critères à respecter afin de prétendre à la conformité du pot représentent des référentiels qui permettront d'évaluer la conformité de ce dernier.

2. Diagramme d'Ishikawa du système de production

Pour déterminer les différentes causes liées aux pertes engendrées par l'énorme quantité de mauvais pots, nous avons synthétisé le résultat des divers entretiens obtenus avec les membres des différents services de l'entreprise et notre analyse personnelle. Ces causes sont ensuite classées en selon la méthode des 5M et représentées selon la figure suivante.

Par ailleurs, dans l'optique de résoudre le problème posé, il convient d'étudier chaque cause individuellement afin mener une action curative et améliorer l'efficience (Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées) du système de production actuel car lorsqu'on agit sur l'effet d'un problème, on mène une action palliative et lorsqu'on agit sur la cause de ce problème, on mène une action curative empêchant ainsi la réapparition du problème.

2.1. Matériel

La machine utilisée dans ce processus est une ADOLF ILLIG de type RDM 37/10 de 1971 regroupant en son sein plusieurs technologies (pneumatique, mécanique...). Celle-ci dispose d'un Broyeur dont le rôle est de recycler les déchets (carottes du moule) générés lors de la production. Cette dernière, se situe au coeur du processus de production car sans elle il n'y a pas de production. Cependant, elle produit énormément de mauvais produit dont les causes sont organisées selon le diagramme d'Ishikawa suivant :

Selon le diagramme ci-dessus, de nombreuses causes au niveau de la machine peuvent engendrer la production de mauvais pots en particulier la vétusté de celle-ci. Cependant, malgré son état de vieillesse, elle fournit des produits de qualité lorsque toutes les conditions sont remplies. D'autre part, cette mise au rebut peut provenir du fait que les pièces de cette machine commandées à un fournisseur de sous-ensembles ne lui sont pas totalement compatibles dans son assemblage fini. Cette incompatibilité pourra donc susciter des pertes. La dispersion géographique des équipes de conception de la machine augmente ainsi les risques liés aux inévitables modifications de dernière minute dans la conception ou la fabrication.

2.2. Matière

La matière utilisée dans ce processus est un semi-produit se présentant sous la forme de bobines de feuilles résultant du mélange et du malaxage de PS et de divers additifs. Il est ensuite obtenu une pate sèche qui est forcée entre deux jeux de cylindre chauffés, dont l'écartement est de plus en plus réduit jusqu'à obtenir l'épaisseur désirée pour la feuille ainsi fabriquée.

Dans la fabrication de cette matière, on utilise le polystyrène atactique, couramment nommé polystyrène cristal car transparent et trop fragile. De ce fait, il ne peut être travaillé à partir de bobines car la feuille ne résiste pas au transport à froid sur les machines de thermoformage. Pour pallier ce problème technologique et pour améliorer les propriétés mécaniques du produit fini (résistance aux chocs en particulier), on le mélange fréquemment à du polystyrène choc. Le polystyrène choc est un matériau opaque (qui ne laisse pas passer la lumière), moins fragile que le polystyrène cristal. D'autres additifs peuvent être ajoutés selon l'application, tel que des colorants pour lesfeuilles blanches, le colorant est classiquement de l'oxyde de titane (TiO2).

Les feuilles sont généralement obtenues par extrusion dans une filière plate avec refroidissement en calandre avant d'être enroulées en bobine. Ici La calandre comporte 3 cylindre de travail, chacun est entrainé individuellement à une vitesse très précise par un moteur électrique à vitesse variable de façon à adapter la friction à la formulation désirée et à la température de calandrage.

1 : Granulé de PS ; 2 : extrudeur ; 3 : Filière plate ; 4 : Calandre ; 5 : Train de tirage ; 6 : Bobine de feuille

Cependant, la qualité de la feuille conditionne pour une bonne part la qualité finale du pot. Durant notre étude, et surtout résultant des multiples remue-méninges que nous avons eu à effectuer avec les Maintenanciers et les producteurs, nous avons pu recenser les différentes causes pouvant engendrer la mauvaise qualité de celle-ci ; ce sont :

· Les irrégularités de l'épaisseur de la feuille. En effet, l'épaisseur de la feuille dépend directement de la flexion des cylindres par rapport à leur profil initial. Pour pallier à ce défaut, le service maintenance utilise un dispositif permettant cambrer celui-ci, dans la direction du serrage, de façon à corriger sa flexion par rapport à son profil initial. Pour ce faire, on exerce une force sur les paliers secondaires extérieurs du bâti, à l'aide de vérin hydrauliques. La correction obtenue est de l'ordre de 0,05mm. Toutefois, ces vérins présentent des défauts de joints d'étanchéité qui créent des fuites d'huile et qui ont ainsi un impact sur leur course ; cette fuite, va donc créer un décalage entre les tiges des vérins et entrainant ainsi la flexion des cylindre.

· Un mauvais réglage de la vitesse des cylindres par rapport au débit d'écoulement de la matière sur ceux-ci pourra causer une mauvaise qualité de la feuille. Nous avons constaté que les afficheurs du pupitre de commande destiné visualiser cette vitesse étaient non fonctionnel. De ce fait, les producteurs règlent la vitesse des cylindre à l'aveuglette or cette vitesse est très précise pour l'obtention de bonne feuille.

· D'autre part, une inhomogénéité de la température de chauffage de la matière à sa sortie de la filière dû à la défectuosité de certaines résistances de chauffage ou au mauvais réglage de celles-ci pourra conduire à la mauvaise qualité de la feuille.

· L'utilisation excessive de matière rebroyé pourra aussi causer la mauvaise qualité de la feuille car le fait de recycler et de transformer plusieurs fois le PS conduira à un affaiblissement ou une perte de ses caractéristiques se manifestant par un étirage de celui-ci lors du chauffage ou une présence de fissure.

· Le non-respect des conditions de stockage des bobines de feuilles PS pourrai détériorer celles-ci et avoir un impact négatif lors la production des pots.

Ainsi, la qualité de la matière (feuille PS) dépend de plusieurs critère qu'il incombe de maitriser afin de garantir une bonne production.

2.3. Main d'oeuvre

Il va sans dire qu'un processus de production aussi performant soit-il ne saurait être effectif si le personnel qui le manipule n'est pas qualifié. Il nous a été donné de constater que la mauvaise qualité des pots pouvait être due en partie à cause de la main d'oeuvre. Il est indéniable que la production est d'autant plus meilleure lorsque les ouvriers sont motivés et satisfait dans leur travail. Cependant, de nombreux critères de la part de la main d'oeuvre handicapent la production de pots tel que :

· La non qualification des opérateurs de ligne : ce dernier à un impact direct sur la productivité et le process de production. De ce fait, un opérateur qualifié peut identifier les problèmes qui peuvent avoir des effets néfastes sur la productivité avant qu'ils ne surviennent, évitant ainsi des pertes. N'étant pas qualifiés ce dernier laissera survenir ces problèmes.

· La non motivation et le manque de rigueur des opérateurs de lignes : La motivation étant le moteur de la qualité, elle doit à tout prix exister chez les opérateurs afin d'avoir une bonne productivité. Cependant, nous avons constaté que ces derniers, mécontents des conditions de travail, ne sont pas motivés et n'effectuent pas ainsi leurs tâches dans les normes et font preuve d'un laxisme flagrant en ne reportant pas correctement les évènements qui impactent sur l'abondance des mauvais pots. Le suivi de la production n'est donc pas correctement assuré.

Il est important de garder à l'esprit que ces employés qui ont le potentiel de causer des problèmes qui impactent sur la productivité constituent aussi la première ligne de défense dans la bataille pour améliorer le rendement de la machine.

2.4. Milieu

La qualité ne peut s'épanouir dans des espaces de travail sales et encombrés d'objets. Le désordre laissé sur les lieux de travail crée un environnement peu agréable et peu propice au travail, il nuit au désir de bien faire et favorise le laisser-aller de la part des opérateurs, ce qui nuit à la productivité. Les petites négligences, les petits écarts de conduite répétés, les accrocs aux règles en usage, altèrent profondément le climat d'une unité.

2.5. Méthode

En ce qui concerne les méthodes de travail, on constate que certains éléments ont une conséquence néfaste sur la productivité tel que le non-respect des consignes d'utilisation de la machine, le mauvais réglage de certains éléments tels que la température, la mauvaise insertion de la feuille dans la machine. D'autre part, la maintenance et l'entretien de cette machine jouent un rôle prépondérant sur la baisse de la productivité car mal exécutées et mal gérées, elles exposent le système de production à de grand risques de mauvaise qualité des produits. Ainsi, un excès de maintenance palliative sur cette installation conduit la machine vers un risque de dégradation accéléré, agissant ainsi sur la qualité des pots.

Par ailleurs, cette machine est soumise à de nombreuses pannes qu'il importe de maitriser car celles-ci ont un impact sur sa productivité ; Il convient alors d'agir rapidement sur les pannes principales afin de limiter au maximum les temps d'arrêt. Pour ce faire, nous allons utiliser le Diagramme PARETO afin de hiérarchiser ces pannes par ordre d'importance.

3. Diagramme PARETO des pannes de la machine

Cet outil nous permettra de mettre en évidence les 20% de pannes sur lesquelles il faut agir pour réduire 80 % des temps d'arrêt. Il sera utile pour déterminer sur quels leviers on doit agir en priorité pour améliorer de façon significative la situation.Cette étude PARETO est faite selon un historique de panne allant de Janvier à Août 2015. On a donc classé les pannes observées en se basant sur la durée de chacune d'elles et on a obtenu les résultats suivants :

Après le remplissage du tableau, vient la phase de la représentation du diagramme Pareto afin d'en sortir les équipements critiques. La Fig.5 Représente le diagramme Pareto obtenu à partir du tableauci-dessus

· Conclusion : D'après cette courbe de PARETO et selon la loi des 20/80 on trouve que 6 sous-ensemble (Moule, Moteur, Four bas, Circuit d'eau, Valve Soufflette, Circuit pneumatique) parmi les 12 représentent plus de 80% de la durée cumulée des pannes.

II. Etude AMDEC relative au système de production des pots de conditionnement de yaourts

Afin de proposer des actions amélioratrices pour les défauts qui engendrent les pertes et qu'on a analysés, nous avons traité chaque défaut au cours d'un brainstorming avec le responsable de maintenance, les producteurs et les Maintenanciers. L'ensemble des données sont regroupées dans le tableau suivant :

III. Calcul du Taux de Rendement Synthétique de la machine (TRS)

Le travail est planifié pour des équipes de 8h par Quart avec une pause de 30min et une mise en chauffe de la machine de 45min. le temps planifié de production est alors de 8h-1h15 = 6h45min. Au cours de la production nous avons rencontré un arrêt de 20min pour le changement de la bobine de feuille, 10min de réglage, 30 d'un arrêt du à la maintenance. Alors, le temps de production est de 6h45-1h = 5h15min.

La cadence réelle de la machine est de 50pots/min. Cependant, après 1 quart de travail, nous avons pu relever que la machine n'a produit que 6048 pot, la production théorique étant de 18750 pots pour 1 quart.

Sur les 6048 pots fabriqués, 1000 sont recalé lors de l'inspection qualité ; on a alors : 6048 - 1000 = 5048

Le résultat final : TRS = Taux de disponibilité * Taux de performance * Taux de qualité

NB : Un TRS de 85% est considéré comme une excellente performance, mais cette valeur peut varier selon les industries. Obtenir un tel TRS signifie que la disponibilité est de 90%, la performance de 95% et la qualité de 99,9%. Si on considère que la majorité des usines ont un TRS d'environ 60%, cela donne une idée du potentiel incroyable de progression en productivité.

Le calcul du TRS nous montre à quel point le rendement de la machine est assez bas. Le taux de rendement synthétique dépend des trois taux calculés plus haut et l'on constate que le taux de disponibilité et le taux de performance sont assez bas par conséquent ils font chuter le rendement de la machine. Le taux de performance dépend de la bonne qualité de la feuille et de l'implication du personnel et le taux de disponibilité dépend de la réduction des interruptions ; Il faudra donc mener des actions destinées à agir de manière implicite sur ceux-ci afin de les améliorer le rendement de la machine.

B. Mise en oeuvre des solutions amélioratrices

I. Plan d'action

Pour remédier aux problèmes rencontrés, nous avons effectué une synthèse des éléments collectés au cours des Brainstorming exercé avec les différents intervenants sur le processus de production étudié et ainsi par la suite proposé des actions correctives et préventives.

1. Actions correctives

Une action corrective est une action entreprise pour éliminer une cause de non-conformité, d'un défaut ou de tout autre événement indésirable existant, pour empêcher leur renouvellement. Dans cette visée, nous proposons un certain nombre d'action tel que :

· Installer un filtre collecteur de boue à l'entrée du système de refroidissement par eau glacée pour éviter les dépôts d'impureté (boue) dans les évents du moule et obstruant ainsi ses orifices.

Nous proposons ainsi d'utiliser un filtre collecteur de boue à bas débit. Le système est conçu sur la base d'un ralentissement du flux qui provoque une décantation basse qui permet d'évacuer les boues. Le fluide passe au travers d'un collecteur de boues, qui définit un circuit de passage de l'eau (grâce à sa géométrie) et réduit sa vitesse (par son volume). Le traitement se compose de 3 phases successives :

- La bonne marche des organes de régulation (mécanismes des vannes, robinets thermostatiques, capteurs de température...)

- La non obstruction des orifices du moule destiné à faire circuler l'eau du refroidissement.

La fréquence de ces interventions dépend de l'état initial du circuit et décroît rapidement après la pose du collecteur de boues.

L'appareil peut être intégré au réseau existant pour permettre la désincrustation et le désembouage du système étudié et obstrués par le tartre ou les produits issus de la corrosion.Il permettra de retenir les infines particules de boues qui s'agglutinent dans les orifices du moule. La fiche technique de ce dernier est disponible en Annexe2.

· Stocker les bobines de feuille dans un environnement sec, à l'abri de la chaleur et de l'exposition directe de la lumière du soleil afin de ne pas détériorer celle-ci. En effet, la photo-oxydation du polystyrène, se traduisant par un jaunissement du matériau, est accentuée en présence d'ultraviolets ce qui affecte la qualité de la feuille.

· Effectuer les mélanges de matière PS en fonction du nombre de mise en oeuvre de celle-ci ; lors de chaque mise en oeuvre, la matière plastique subit des altérations physiques et chimiques, elle perd de ses propriétés. Comme on le voit à la figure suivante, on observe une diminution linéaire de ses propriétés en fonction du nombre de cycle de mise en oeuvre. Dans le but de renforcer les caractéristiques de celle-ci et de garantir ainsi la bonne qualité de la feuilleil faudra effectuer un mélange avec des pourcentages définis de matière vierge et de rebroyé en fonction du nombre de fois où la feuille a été recyclée. La figure suivante illustre les mélanges à effectuer en fonction du nombre de cycle de mise en oeuvre

Figure 9: évolution des propriétés d'un polymère en fonction du nombre de cycle de mise en oeuvre et du rapport matière vierge/matière rebroyée.

En effet, sur la figure ci-dessus, on constate que la valeur de la propriété se stabilise pour k> 0,6 (k étant le rapport matière vierge/matière rebroyée). Cependant, afin d'effectuer les mélanges appropriés, il est nécessaire de connaitre le nombre de fois où la matière a été recyclée. Pour cela, nous avons établi une fiche de suivi de la matière disponible en annexe 5.

· Effectuer une étude du marché des fabricants de pièces détachées afin de se procurer des pièces de qualité qui doivent correspondre à l'assemblage fini de la machinetel que : les résistances chauffantes, les joints d'étanchéité, les vis + écrou (CHC, HM), les tuyaux tressés multicolore destiné à assurer le bon fonctionnement du process ;

2. Actions préventives

Une action préventive est une action entreprise pour éliminer une cause de non-conformité, d'un défaut ou de tout autre événement indésirable potentiel, pour empêcher qu'il ne se produise.

Vu l'apparition des défaillances sur les éléments critiques de la ligne de production des pots, nous avons proposé des actions préventives de façon à intervenir avant que les défaillances surviennent.

· effectuer l'étalonnage des sondes de façon périodique afin de s'assurer que celle-ci fonctionnement correctement et fournissent les vraies valeurs lors du fonctionnement de la machine permettant ainsi de suivre rigoureusement les pertes. Cet étalonnage est exécuté selon le planning de maintenance disponible en annexe 4.

· La machine servant à produire les pots étant vétuste, le service maintenance devrait contrôler son état en continu afin de prévoir ses arrêts. De ce fait, les travaux de maintenance ne seront effectués que dans le cadre de la prochaine révision du prochain arrêt prévu au lieu d'intervenir à tout moment sur la machine. Ainsi, l'exécution à temps des divers travaux de maintenance protègera la machine et les outils qui la constituent de dommage consécutifs, réduisant ainsi les temps d'arrêt et par conséquent, augmentant la productivité. Ces travaux seront effectués suivant le planning de maintenance disponible en annexe 4.

· Vérifier aussi l'état de fonctionnement des sous-ensembles les plus critiques établi selon l'AMDEC processus précédent, qui sont : les résistances chauffantes, la bobine de feuille, la soufflette, le circuit pneumatique, le moule ceci suivant une démarche de maintenance préventive systématique et conditionnelle.

· Lors de la maintenance, Agir en priorité sur le Moule, le Moteur, le Four bas, le Circuit d'eau, la Valve Soufflette, le Circuit pneumatique qui sont les éléments qui génèrent 80% des temps d'arrêt selon le diagramme PARETO précédent.

· Effectuer un contrôle périodique des joints d'étanchéité et du niveau d'huile des vérins hydraulique des calandres utilisé dans la fabrication des bobines PS afin d'éviter la flexion de ceux-ci causant dès lors une irrégularité de l'épaisseur de la feuille. Pour cela, le tableau suivant décrit de façon ordonnée les actions de maintenance à effectuer sur ces vérins.

Tableau 6: tableau des procédures de maintenance de routine des joints d'étanchéité.

· Prévoir des pièces de rechanges pour les éléments qui tombent constamment en panne.

· Harmoniser le choix des résistances chauffantes, des capteurs de température et des régulateurs de température. Pour ce faire, utiliser des Emetteurs infra rouge de type FSR T-FSR/2 d'une tension d'alimentation de 220V, une puissance de 325W pour une température de 750°C avec un Régulateur de température configurable GEFRAN 450 dont la fiche technique est disponible en annexe et un Capteur de température thermocouple de Type NiCr-Ni (type K) afin de maitriser et d'uniformiser la température de chauffage. Actuellement, l'on utilise un capteur thermocouple de type J ; cependant selon la fiche technique fournie lors de la livraison des émetteurs infrarouge, les capteurs les plus adéquats sont des capteurs thermocouple de type K en raison de leur bonne tenue aux hautes températures.

Figure 10: Capteur thermocouple de type KFigure 11: Régulateur de température GEFRAN

Figure 12: Emetteur infrarouge ELSTEIN de type T-FSR/2 avec une puissance dissipée de 750W

II. Amélioration éventuelles

1. Suggestions

Afin d'améliorer la performance de notre processus de production, nous avons émis un certain nombre de suggestions entre autre :

· Prévoir des plaques signalétiques dans le langage approprié afin de protéger toute personne à proximité de la machine contre des contacts accidentels.

· Etiqueter les sacs de matière rebroyé afin de faciliter le suivi de celles-ci

· Effectuer des formations et des actions de sensibilisation auprès des employés dans le but de les initier à optimiser les pertes et corriger leur démarche de travail toute fois aléatoire.

· Mettre en place une boîte à idées afin de collecter les idées intéressantes qui peuvent se trouver au sein des équipes du conditionnement et qui peuvent être source d'économies ou d'un renforcement de la compétitivité de l'unité.

· Respecter le planning de la maintenance préventive afin qu'il soit efficace.

· Faire preuve de rigueur dans lors du recrutement du personnel et mettre un accent sur la formation et la qualification du personnel car comme nous l'avons identifié au Chap3, un personnel non qualifié pourrai être à l'origine des pertes rencontrées.

· Faire également preuve de rigueur lors du réglage des températures car l'importance de l'exactitude du calibrage et de la mesure de température réalisée à non seulement un impact sur l'énergie utilisée mais aussi sur la durée de vie de l'équipement.

· Réparer le pupitre de commande des cylindres afin de visualiser la vitesse de ceux-ci et ainsi garantir la bonne qualité des feuilles fabriquées.

Les améliorations sont maintenant mises en oeuvre et des outils sont mis en place pour faire en sorte que les variables clés restent dans les limites acceptables au fil du temps afin de maintenir les performances de notre processus à long terme.

Un suivi doit se faire pour s'assurer de l'application de ces solutions par les opérateurs afin d'augmenter le rendement de la machine.

2. Suivi de la production selon la méthode des 5S

2.1. Définition

La méthode des 5S est une technique qui, mise en oeuvre, consiste à améliorer la qualité interne, la production et les conditions de travail d'une entreprise et dans notre cas, de son rendement.

L'acronyme 5S tire son origine de la première lettre de chacune des cinq opérations à conduire dans le cadre de cette technique : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

La première opération : Seiri ou Débarras, vise à trier sur le poste de travail ce qui est strictement nécessaire et qui doit être gardé en se débarrassant du reste. Elle touche à la fois les objets matériels et immatériels qui environnent les méthodes de travail (normes, règles, documentations...). Cette opération lutte contre le penchant bien naturel de l'homme à accumuler. Il s'agit d'établir un système de classification des objets en fonction de leur nécessité.

La deuxième opération : Seiton ou Rangement, consiste à aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant les gestes inutiles et les pertes de temps : une place pour chaque chose, chaque chose à sa place. Il s'agit de marquer les emplacements et identifier visuellement les objets afin de créer un milieu de travail bien rangé.

La troisième opération : Seiso ou Nettoyage, assure la propreté du poste de travail en luttant contre la poussière, la saleté, les chutes de matériaux, les fuites d'huile. L'entretien des sols et des machines y prend une importance toute particulière. Le nettoyage devient l'occasion et le moyen d'inspection des machines pour détecter les anomalies et les usures prématurées. Il s'agira par la suite de définir les modalités précises du nettoyage afin de conserver les locaux et les équipements en parfait état de propreté.

La quatrième opération : Seiketsu ou Ordre, définit les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des objets inutiles, rangé, nettoyé. Elle consolide les trois opérations précédentes mais demeure plus particulièrement associée à la troisième opération, le nettoyage ; elle précise notamment les moyens d'élimination des causes de salissures ou de désordre. Il s'agit de rendre visible et améliorer l'information relative aux règles et aux tâches à effectuer, de créer des documentations et de mettre en place des contrôles visuels afin de gagner du temps et de faciliter la formation et la polyvalence.

La cinquième opération : Shitsuke ou Rigueur, est pleinement du ressort hiérarchique. Elle se fixe pour but le maintien des bonnes habitudes, en soutenant et en encourageant le personnel à adhérer aux règles et aux standards, et de les améliorer. Le choix du terme de Rigueur dans le sens du respect de ce qui est exigé ou imposé par les règles en tire toute sa justification. Il s'agit de développer une discipline collective, d'établir des règles afin de rendre durable les résultats précédents.

C'est, en bref, un outil qui s'applique dans tous les secteurs de l'entreprise et qui permet d'améliorer la productivité, la qualité, l'implication du personnel (donc sa motivation). Il trouve sa place dans une stratégie d'amélioration de la productivité et du rendement de production. Cette méthode permettra de concrétiser et d'assurer le suivi de toutes les actions et suggestions faites plus haut.

2.2. Concrétisation des 5S

Suite à cette analyse théorique portée sur les 5S au moyen des documents techniques qui ont été récoltés, on peut dire que le rôle des 5S est d'éliminer le gaspillage. Cependant, il est important de définir clairement en quoi consistent les 5S, où ils sont censés nous mener et comment les activités qui s'y rattachent doivent être structurées pour nous permettre d'atteindre ce but.

· Dans un premier temps, l'opérateur devra hiérarchiser les éléments utilisés dans son espace de travail afin d'éviter toutes dispersion contre-productive.

· Eliminer les déchets, les saletés, les corps étrangers, afin de garder le poste de travail propre. Le nettoyage devient ainsi un mode de contrôle. En effet, compte tenu de la précision et des techniques de production, le plus petit détail peut avoir des répercussions importantes.

· Il faudra aussi fournir à l'opérateur les procédures de maintenance qui seront une occasion pour lui de contrôler sa machine. Il ne faut pas oublier que la propreté peut avoir des répercussions considérables sur le temps d'indisponibilité des machines, la qualité, la sécurité, le moral des employés.

· Il faudra apprendre aux opérateurs ce qu'ils doivent faire et comment le faire pour perdre les mauvaises habitudes et s'habituer à travailler selon les règles.

· Utiliser le marquage au sol. Celui-ci aidera à organiser le milieu de travail. Il consiste à entourer d'un trait bien visible chaque ensemble de production. Il permet de créer une appropriation sans ambigüité de chacun sur sa zone. Pour se faire, nous proposons d'utiliser un ruban vert de 50mm.

· Dans le but d'éviter d'encombrer l'espace de travail, nous proposons de parquer les bobines de mauvaise qualité dans leur zone où elles seront prêtes à être recycléesà côté de la machine prévue à cet effetde la machine. Dans la même lancée, parquer aussi les sacs de matière rebroyé et étiqueté dans leur zone près de la machine destinée à fabriquer les bobines feuilles

En outre, l'application de la méthode des 5S permettra de diminuer les différents gaspillages :

Il est primordial de réaliser toutes les actions proposées plus haut dans le cadre des 5S car la mise en pratique de celles-ci permettront d'assurer le suivi de toutes les actions correctives et préventives proposées.

Il est cependant difficile de quantifier les 5S, le scepticisme de certains pourrait s'expliquer par le fait que l'application d'une telle méthode ne peut se justifier que par l'expérience. C'est pour cela qu'il est nécessaire d'engager moralement et physiquement les opérateurs à la réalisation de tels changements sur leur poste à travers la mise sur pied d'un système qualité.

III. Mise en place d'un système qualité

Grâce au concours de toutes les actions posées précédemment, nous proposons la mise en place d'un système qualité. Celle-ci se déroulera en 5 étapes qui sont :

La première étape dans une démarche traditionnelle de mise en place d'un système qualité est l'instauration de contrôles. On définit pour cela un objectif et des limites d'acceptation. Le Contrôle est la comparaison entre ce qui est réellement et l'état idéal, c'est-à-dire l'objectif à atteindre.Mais la qualité a son coût : contrôles, tests, mesures, analyses ne confèrent aucune valeur ajoutée au produit, mais fournissent une assurance quant à sa qualité.

Pour réduire ce coût, des méthodes statistiques ont été développées : plutôt que de tester chaque pièce, on n'en contrôle que quelques-unes par échantillonnage. Un barème indique que le lot entier est acceptable ou refusé en fonction des résultats des tests sur les échantillons. C'est le NQA ou Niveau de Qualité Acceptable.

Niveau de qualité acceptable (NQA) : c'est le pourcentage maximum d'individus défectueux d'un lot qui peut être considéré comme satisfaisant en tant que moyenne d'un processus. Il est déterminé par un accord commun entre le fournisseur et le client.

Lorsque la taille des lots et le NQA sont définis, on peut déterminer à l'aide de tables (disponible en annexe 6) la taille des échantillons et le nombre de pièces défectueuses dans l'échantillon au-delà duquel on va refuser le lot.

Dans notre cas, le lot est constitué de 3024 pots et par accord entre le client et le fournisseur, le NAQ est fixé à 6,5%. Selon la première table disponible en annexe, la lettre code nous permettant de déterminer l'effectif de l'échantillon est K et la taille de l'échantillon est de 125 pots. La deuxième table nous permet de déterminer à partir de la lettre code et du NAQ (6,5%) les critères d'acceptation A et de rejet R.

Cela signifie que pour valider le lot nous allons contrôler un échantillon de 125 pots.

Si l'échantillon comporte A (14) ou moins de 14 pots défectueux, le lot sera accepté et si l'échantillon comporte R (15) ou plus de 15 pots défectueux, le lot sera refusé.

Dans notre cas, la maîtrise de la qualité suppose la maîtrise des 5M, à savoir :

· Machines ou Moyens : qualité des équipements de production et de contrôle

· Méthodes ou Modes Opératoires : standardisation et répétabilité, respect des spécifications...

De ce fait, toutes les actions correctives, préventives et de suivis proposés plus haut dans notre travail contribuerons à l'atteinte de cet objectif. Cependant, le service qualité devra s'assurer de la pérennité de cette maîtrise au sein de l'usine.

D'autre part, filtrer la production et retenir les mauvaises pièces pour prétendre maîtriser la qualité ne suffit pas, car la Qualité ne naît pas au contrôle, mais au moment de la fabrication. Le contrôle idéal serait un contrôle à 100% peu coûteux. Nous proposons donc :

· Un contrôle successif, où chaque opérateur contrôle le travail effectué par celui qui précède.

· Un Autocontrôle où l'opérateur contrôle lui-même le travail qu'il effectue. Ceci lui permettra de repérer les erreurs qui pourraient affecter le processus de fabrication de façon négative et d'y remédier. Cette condition doit être réalisée pour garantir l'élimination des rebuts.

L'assurance qualité doit donner confiance aux clients. Elle démontre la maîtrise des 5M et en apporte les preuves à travers un produit (pot de conditionnement de yaourt) de qualité. En gros on écrit ce que l'on fait, on fait ce qui est écrit et l'on vérifie que ce qui est écrit est fait.

Englobant les étapes précédentes, la gestion de la qualité introduit la dimension économique. On y gère les coûts de la non-qualité et on optimise ces coûts afin de poursuivre les objectifs financiers à travers le recyclage du produit non conforme.

Toujours en englobant les étapes précédentes, la qualité totale établit les relations client/fournisseur et les partenariats internes et externes.

Le concept d'amélioration continue est une exigence essentielle dans le référentiel ISO 9001.Le processus d'amélioration continue suppose qu'il n'y a pas d'état stable satisfaisant pour un système qualité. Cette démarche est basée sur le cycle « Plan Do Check Act » de Deming. En français Prévoir Réaliser Vérifier Réagir.

La roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour améliorer la qualitédans une organisation.

Il ne faut pas faire comme ce vice-président d'une société d'ingénierie qui pensait que le sigle PDCA signifiait Please Don't Change Anything (« Prière de ne rien changer »).

Il s'agit ici de planifier les activités qualité de la société pour satisfaire aux exigences de l'organisme (qualité voulu). Elle se déroulera en trois phases :

· Recherche des causes racines à l'aide du diagramme PARETO, du diagramme d'Ishikawa établit plus haut dans notre travail.

Il s'agit ici de mettre en oeuvre les activités prévues lors de la planification pour atteindre le niveau de qualité voulue.

Elle consiste à contrôler l'aptitude de la solution mise en place pour résoudre le problème ou pour améliorer le processus. Sont employés à cet effet des moyens de contrôle, tels que le Taux de Rendement Synthétique.

Il s'agit ici de reprendre le cycle à la première étape en utilisant la connaissance acquise au cours des cycles précédents.

De plus, pour éviter de revenir en arrière, on représente une cale sous la roue, qui empêche celle-ci de redescendre et qui symbolise le système qualité proposé précédemment.

Ce cycle en boucle permet à l'organisme de s'améliorer de façon permanente en comparant sans cesse la qualité réalisée à la qualité voulue, et en redéfinissant au vu des résultats obtenus, les plans d'actions nécessaires pour atteindre la qualité voulue (n) ou le nouveau degré de qualité attendue (n+1).

Le processus générique d'amélioration continue doit s'appliquer à la satisfaction des produits, aux processus de fabrication et au système qualité

V. REMARQUES

1. Remarques positives

Tout au long de notre stage, nous avons eu à faire quelques observations qui ont attiré notre attention de manière positive :

· Lors de notre assistance des Maintenanciers dans leurs diverses tâches, nous avons eu à apprécier l'implication de certain dans leur travail.

· D'autre part, les relations humaines entre les différents employés de la société, indépendamment de l'activité exercée par chacun d'eux, maintien une ambiance conviviale au travers de laquelle nous avons pu comprendre que l'activité d'une société est plus performante dans une atmosphère chaleureuse et bienveillante.

· Nous avons également constaté que l'entreprise réduit l'impact de son activité sur l'environnement dans la gestion et le tri des déchets.

2. Remarques négatives

· Une indiscipline notoire de la part des employés dans certains service de l'entreprise ce qui crée par moment un désordre hiérarchique et ralenti les temps d'interventions.

· Le non-respect des consignes de sécurité et port des EPI de la part de certains producteurs.

· Un manque de rigueur toujours de la part de certains producteurs dans l'exécution de leurs tâches et le remplissage des fiche de production ce qui crée une entrave au suivi de la production.

CONCLUSION

Le travail qui s'achève porte sur l'étude critique de la qualité des pots de conditionnement de yaourts fabriqués au sein de l'usine CAMLAIT plastique. Il a pour nous été question d'étudier le processus de production des pots, d'exposer ses manquements puis de proposer des solutions à ces manquements-là.

Après avoir identifié les différentes causes qui engendraient cette grande quantité de mauvais pots et déterminé le rendement de la machine, nous avons proposé des solutions devant permettre d'améliorer celui-ci en optimisant les coûts de production à travers la diminution de la non-qualité et d'assurer son suivi. Au cours de ce travail, nous avons eu un certain nombre de problèmes notamment l'inexactitude des données de fiches de production faisant ainsi entrave à notre analyse.

Par ailleurs, l'analyse des diverses solutions proposées montre que l'application de celles-ci permettront de garantir une utilisation rationnelle des ressources (énergie, matière première) et limiter au maximum les gaspillages ce qui permettra de rehausser le rendement de la machine. Ceci permettra à l'entreprise d'économiser et d'allonger la durée de vie de ses équipements.

Au-delà d'enrichir nos connaissance techniques, ce stage nous a permis de comprendre dans quelle mesure les enseignements reçu tout au long de notre cursus pourront intervenir dans notre futur parcours professionnel.

En perspective, nous proposons aux responsables Maintenance, Qualité et production de l'usine CAMLAIT plastique d'adopter les solutions et suggestions proposées plus haut dans ce travail.

BIBLIOGRAPHIE

[1] Maurice Reyne. Technologie des Plastiques. 3^e édition revue et augmentée. Editions HERMES

[2]GEFRAN 450 REGULATEUR CONFIGURABLE. [En ligne]. Disponible sur : www.autelec-distribution. (Page consultée le 20 aout 2015)

ANNEXES

Le régulateur de température série 450, qui mesure 48x48mm (1/16 DIN), allie facilité d'utilisation et haute qualité de régulation. L'entrée depuis les sondes de température est « universelle » et configurable pour des thermocouples des types J,K,R,S,T,B,E,N et des thermistances Pt100 à trois fils. L'interface utilisateur se compose d'un double afficheur très complet, comprenant des diodes vertes, 4 touches et deux diodes rouges de signalisation des sorties actives.

- On/Off, P, PD, PID pour chauffage ou refroidissement, paramètres configurables depuis la face avant.

- Une alarme avec seuil d'intervention programmable en valeur absolue, relative ou relative symétrique par rapport au setpoint avec fonction directe ou inverse.

- Captation magnétique par barreau magnétique Alnico 600 positionné verticalement sur support facilement démontable.

- Filtration 300 microns sur tamis inox (filtre vertical entraînant la chute des boues).

Date	Organe	Effet de la défaillance	Diagnostic	Travail à faire	activité	Temps mis	Matériaux utilisés	Priorité	Causes probables
	Moule	La tige d'éjection est cassée	Tige cassée	Changer la tige	Démontage de l'esseuil ; Fixation de la tige ; remontage				Accident imprévu
27-08-15	Vérin des poinçons	Le vérin des poinçons ne fonctionne pas	Fin de course défectueuse (30min)	Remplacer le fin de course	remplacement du fin de course ; réglage ; essai	1h20min	Interrupteur de position	Très urgent
29-07-15	Valve			- - Remplacer les valves de commande des soufflettes	Remplacement des valves défectueuses : fixation du support des valves par soudure	2h35min	valves simple effet ; écrou de diamètre 06
27-08-15	Circuit pneumatique	Impossible de produire (les pots ne se forment pas)	Disfonctionnement de l'interrupteur de position (30min)	Contrôler le circuit électrique et le circuit pneumatique du soufflage des pots-	contrôle du circuit électrique (anormal) ; Contrôle ; Circuit Pneumatique (anormal) ; fixation et Recâblage de l'interrupteur de position ; soufflage essai et mise en service	2h		- Très urgent	Accident imprévu
24-08-15	Moule	Echange du produit	Changer le moule (30min)	Remplacer le moule 121-46 parle le moule 125-42	Démontage du moule 121-42 et ses accessoires	09h30min		- Très urgent	normal
04-08-15	Moteur	Trop de déchet (il faut tendre la chaine)	Chaine détendue (15min)	Tendre la chaine motrice	Chaine du moteur tendue ; serrage des vis de la découpe pour remédier à la fuite d'eau sur le moule	1H15min		- Très urgent	Accident imprévu
30-07-15	Goulotte	La goulotte ne coulisse pas bien	Vis de fixation de bras cassée (15min)	Changer la vis et remonter le bras de commande de la goulotte	Changement et montage du bras de commande de la goulotte ; essai et mise en service	1h15min	Vis CHC, écrou, rondelle plate	Très urgent	fatigue
28-07-15	Ventilo	Présence de masse sur la machine	Ventilo broyeur illig à la masse (30min)	Rechercher la masse isolée ; sinon faire une mise à la terre	Recherche de la masse, mise à la terre de la carcasse de la machine ; essai et mise en service	45min	-	Très urgent
21-07-15	Ejecteur	Mauvaise injection des pots	Valve simple effet défectueuse (10min)	Réparation de la valve	Remplacement de la valve	1h	-	urgent	Usure
20-07-15	Moteur	Vibration du moteur	Vis de blocage cassée ; chaine principale détendue (25min)	Remplacer les vis du moteur cassées ; tendre la chaine principale	Remplacement des vis du moteur cassé ; tension de la chaine du moteur principale	2h	- Vis CHC - écrou	Très urgent	Mauvaise manipulation
16-07-15	Moule	Impossible de produire, présence d'eau sur les pots	Fuite d'eau sur le moule mobile (15min)	Corriger la fuite d'eau	Serrage des vis d'assemblage, essai et mise en service	45min		Très urgent	Accident imprévu
29-06-15	Graisseurs			Faire le graissage	Graissage des colonnes de guidage, des paliers de guidage, de la canne, purger la graisse usée	30min
18-06-15	Moule	Mauvaise qualité des pots (l'eau entre dans le moule)	Fuite d'eau sur le raccord retour du moule mobile (15min)	Corriger les fuites d'eau	Correction des fuites d'eau ; essai et mise en service	45min		Très urgent	Accident imprévu
17-06-15	Moteur	Le moteur vibre	Vis de fixation cassée (30min)	Remplacer la vis de fixation cassée	Démontage de la chaine, démontage des trois vis support moteur, remplacement des vis et fixation du moteur, remontage de la chaine, essai et mise en service	2h30min	Vis CHC, écrou, rondelle	Très urgent	fatigue
15-06-15	Four bas	La zone 2 du bas ne chauffe pas	Alimentation contacteur zone 2 débranché	Fixer l'alimentation du contacteur	Alimentation fixée, essai et mise en service	15min		Très urgent
11-06-15	Chauffe	Le régulateur de température de la zone 1 ne fonctionne pas bien	Régulateur de température grillé (20min)	Remplacer le régulateur grillé	Remplacement régulateur, essai et mise en service	40min	Régulateur XMTE	Très urgent
22-05-15	Moteur	Difficulté de produire les pots	Vis de fixation du moteur principal coupée (10min)	Remplacer la vis coupée	Remplacement de la vis coupée	1h	Vis CHC ; écrou	Très urgent
29-04-15	Four bas	Le four ne chauffe pas	Résistance infrarouge cassées (10min)	Remplacer les résistances cassées	Démontage des résistances endommagées, nettoyage du four, montage des nouvelles résistances, mise en chauffe et observation	02h45min	Ecrou HC, émetteur infrarouge sans sonde 200W	Très urgent	Fatigue, matière qui se déverse sur les résistances des
22-04-15	Circuit d'eau	Mauvais refroidissement des pots	Circuit d'eau bouché (30min)	Déboucher le circuit d'eau	Débouchage du circuit d'eau sur le moule	2h		Urgent	impureté
09-04-15	Moule	Mauvaise qualité des pots	Ressort de compression cassé, écrou de réglage découpe défectueux (30min)	Remplacer le ressort cassé	Vis changée	08h30min	Vis épaulée, collier de serrage, ressort de compression	Urgent	fatigue
26-03-15	Moule	Fuite d'eau sur le moule	Vis de serrage desserrée, tuyau percé (10min)	Serrer la vis de fixation du moule, remplacer le tuyau percé	Serrage de la vis de fixation, remplacement du tuyau percé, mise en service et essai	15min	Tuyau tressé tricolore	Très urgent
12-02-15	Goulotte	La goulotte ne fonctionne pas	Pas de vis du côté droit au bras de la goulotte (15min)	Remplacer la vis cassée	Remplacement des vis cassées	15min	Vis HM, écrou HM, rondelle plate	Très urgent	Cassée
19-01-15	Circuit d'air	Impossible de produire	Filetage soufflette défectueux (10min)	Refaire le filetage de la soufflette	Filetage par Fillon, serrage de la vis support moteur	50min	Tube colle super glue	Très urgent	usure
17-02-15	Refroidissement	Fuite d'eau	Fissure de la conduite (15min)	Soudure de la fissure de la conduite	Soudure des fuites d'eau	40min	Baguette en cuivre	Urgent
17-02-15	Vanne d'air	Insuffisance d'air de soufflage des pots	Joints d'étanchéité défectueux dans la vanne simple effet (30min)	Remplacer la vanne simple effet de commande	Adaptation d'un joint d'étanchéité, essai et mise en service	1h	Super glue	Très urgent	fatigue
07-01-15	Soufflette	Impossible de produire	Soufflette cassée (5min)	Remplacer la soufflette cassée	Remplacement soufflette cassée, essai et mise en service	10min	soufflette	Très urgent

ILLIG RDM 37/10

Conducteur de la Machine

Equipe de Maintenance

Désignation de l'opération

Périodicité de l'intervention

20h

100h

200h

300h

500h

1500h

2500h

5000h

8760h

10200h

Vérification de l'état des émetteurs infrarouge (Résistance chauffante)

Vérification des températures : température affichée - température de consigne (étalonnage)

Nettoyage des Capteurs

Vérification de l'état des tuyaux d'alimentation en air du vérin des poinçons

Vérification de l'état du vérin des poinçons

Vérification du circuit d'alimentation en air (circuit pneumatique)

Vérification des lubrificateurs d'air

Vérification si la sonde de température est bien fixée

Vérification de l'état des tuyaux d'alimentation en eau pour le refroidissement dans le moule

Vérifier les colliers de serrages des tuyaux d'alimentation en eau

Vérification de l'état et du serrage des vis de différents organes (découpe, goulotte ; moteur)

Graissage des chaines picot

Vérifier si la chaine picot est tendue

Vérification du circuit d'éjection des pots

Vérification et serrage de la connectique dans l'armoire électrique

Graissage des colonnes

Contrôle du degré d'usure des glissières

Serrage des cosses

Nettoyage du filtre à eau

Lubrification du vérin des poinçons

Changement des joints du vérin des poinçons

Contrôle des éléments roulant qui servent au guidage des goulottes

Purger la graisse usée

Vérification de l'état des électrodes des émetteurs infrarouge et des sondes de température

Nettoyage des émetteurs infrarouge

Date : _ _ _ _ _ Quart de : _ _ _ _ h à _ _ _ _ h fiche n° : _ _ _ _ étiquette n° : _ _ _ _

ANNEXE 6 :Table de niveau de contrôle II et table de critère d'acceptation et de rejet

Lettre code

A = 0

R = 1

A = 1

R = 2

A = 2

R = 3

A = 3

R = 4

A = 5

R = 6

A = 7

R = 8

A = 10

R = 11

A = 14

R = 15

A = 21

R = 22

125

200

315

500

800

1250

6,5

2,5

1,5

0,65

0,4

0,25

0,15

0,1

0,065

0,04

0,025

0,015

6,5

2,5

1,5

0,65

0,4

0,25

0,15

0,1

0,065

0,025

6,5

2,5

1,5

0,65

0,4

0,25

0,15

0,1

0,04

6,5

2,5

1,5

0,65

0,4

0,25

0,15

0,065

6,5

2,5

1,5

0,65

0,4

0,25

0,1

6,5

2,5

1,5

0,65

0,4

0,15

6,5

2,5

1,5

0,65

0,25

6,5

2,5

1,5

0,4

6,5

2,5

1,5

0,65