Memoire Online - La cartographie des risques, outil d'amélioration des performances des SFD (Système Financier Décentralisé) : cas de PAMECAS (Partenariat pour la mobilisation de l'épargne et le crédit au Sénégal).

ALIOUNE DIONGUE /MEMOIRE POUR L'OBTENTION D'UN DSFC DE FINANCE-COMPTABILITE /SUPDECO

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

DEDICACES

A ALLAH le tout puissant qui m'a donné le courage et la santé qui m'ont permis d'atteindre ce palier. Puisse t'il m'en donner autant qui me mèneront aussi loin que possible.

A mon épouse CHANTAL qui a su partager les moments de bonheur, et m'a beaucoup soutenu dans les pires moments : « tu es la meilleure des épouses et je t'aime infiniment ».

A mes deux fils Mouhamed Bachir et Macoura, qui m'ont donné la joie de vivre. Que Dieu les préserve et en fait des modèles pour la société !

A Mes très CHERS PARENTS pour leur grandeur d'âme et pour m'avoir guidé vers le droit chemin. Merci maman, merci Papa d'avoir fait de moi l'homme que je suis aujourd'hui.

A toute MA FAMILLE, frères, soeurs. Je n'ai peut-être pas toujours été à la hauteur de vos attentes individuelles, mais votre soutien moral et votre amour m'ont permis d'arriver jusqu'à ce niveau. Puisse ce diplôme nous réserver à tous des lendemains meilleurs.

Vous avec qui j'ai traversé certains moments très difficiles de ma vie, je vous dis infiniment merci ; Particulièrement à El hadji Cheikh SOW, Ibrahima SECK, Moïse NDIAYE, Daouda DIALLO, parfaits pour leur courage et leur engagement pour la sauvegarde de l'intérêt général.

Notre séjour à PAMECAS pour la rédaction du présent mémoire a été facilité grâce à la contribution, de quelque nature que ce soit, de plusieurs personnes. Dans les lignes qui suivent nous leur exprimons notre infinie gratitude. Nous avons une pensée particulière pour :

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

- M. Pape Abdoulaye MBENGUE, Responsable de la Sécurité du Système d'Information (RSSI).

Toute notre gratitude vous est adressée pour m'avoir bien intégré, bien encadré et encouragé dans la rédaction de ce mémoire.

Pour votre parfaite collaboration et pour vos contributions de très haute facture. A l'Ecole Supérieure de Commerce de Dakar (SuPdeCO)

Nous ne remercierons jamais assez le corps professoral de l'Ecole Supérieure de Commerce de Dakar, de nous avoir donné un savoir que nous n'aurions eu auprès de personne d'autre. Leur compétence, leur disponibilité et leurs sages conseils ont fait de nous une personne plus apte à contribuer au développement de notre pays.

Nous associons à ces remerciements, tout le personnel de la bibliothèque pour tous les ouvrages qu'ils ont mis à notre disposition et qui ont largement contribué à l'élaboration de ce document en particulier et à notre formation en général. Je remercie tout le personnel administratif de SuPdeCO en particulier Monsieur FASSA et Monsieur DIENG, qui ont su se montrer accueillants et disponibles chaque fois que nous avons sollicité leurs concours pendant ce travail.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Introduction

Au Sénégal, on assiste à une explosion sans pareil des Institutions de Microfinance, dans le secteur financier. Cet essor est le reflet de la confiance qu'a la population et spécialement les clients de ce secteur, face à une reprise de l'économie. Les opérations devenant de plus en plus complexes (la collecte de l'épargne, l'octroi des crédits, le virement inter agences, etc.), les dirigeants devraient avoir l'obligation légale et morale de sécuriser davantage les transactions, en reflétant la confiance, non seulement de la direction, mais aussi et surtout de leur clientèle ; cela avec prudence dans la gestion courante des opérations, en minimisant les risques possibles et cela ne peut être réalisé que par un outil à même de garantir l'efficacité et l'efficience du système de gestion stratégique et opérationnelle.

Si plusieurs institutions de microfinance sont en train de naître et croître, d'autres par contre menacent de fermer leurs portes. Plusieurs raisons, selon les observateurs avertis, seraient à la base de cette fermeture entre autres : la gestion opaque, le détournement et principalement le manque d'outils performants pour une parfaite maîtrise des risques.

Le marché Sénégalais de la microfinance en plein essor et qui fait parler de lui-même, au regard de son intervention remarquable dans le secteur socio-économique de la population devrait, en vue d'assurer une transparence, mettre beaucoup l'accent sur la maîtrise du risque conduisant à pérenniser ces entités. Non seulement de part sa noble mission de lutte contre la pauvreté, mais aussi et surtout par sa vocation de créer des emplois au profit des populations vivant jusque dans les zones les plus enclavées.

Ainsi, la cartographie des risques est devenue un outil incontournable pour ces types d'organisations, il permet aux dirigeants d'avoir une meilleure visibilité sur les zones de vulnérabilité qui constituent une menace contre les performances de leurs structures.

L'objectif ultime de la cartographie est bien la maîtrise des risques inhérents à l'activité de l'entreprise pour la conduite de ses opérations de la façon la plus efficiente et sécurisée possible.

Il est par conséquent crucial que chaque entité, surtout les grands réseaux, puisse mettre en place cet outil qui est très recommandé pour une gestion « saine ».

Le PAMECAS, une institution de microfinance qui est en pleine croissance dans ce secteur, devra renforcer ses outils de maîtrise des risques en s'appropriant de la cartographie, car il se remarque qu'elle est en train de gagner la confiance de sa clientèle en particulier et de la nation sénégalaise en général.

Dans la première partie, il sera question d'aborder les éléments qui ont motivés le choix de la cartographie comme objet de notre étude, pour ensuite faire une description de la méthodologie adoptée qui nous permettra d'atteindre nos objectifs de recherche.

Dans la seconde partie, seront traités les notions et concepts de base qui permettront de mieux cerner la question, pour ensuite faire une présentation des typologies de risques.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

La troisième partie, servira essentiellement à la présentation de l'environnement de notre étude à savoir le PAMECAS. Ensuite, nous nous proposerons d'élaborer une cartographie des risques pour la Direction des Systèmes d'Information ainsi qu'un échantillon de Caisses dans Dakar, Thiès et environs.

Enfin, nous tenterons d'aller plus loin en démontrant plus en profondeur que la cartographie des risques peut être d'un grand apport pour l'amélioration des performances d'une IMF, à l'image du PAMECAS et terminerons par une conclusion et contribution personnelles en introduisant quelques pistes de réflexions sur la question très vaste de l'amélioration des performances des Systèmes Financiers Décentralisés.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

CHAPITRE I/ Objet de l'étude

1.1 Contexte

Cette étude porte sur l'impact de la cartographie des risques dans l'amélioration des performances des Systèmes Financier Décentralisés. Le secteur de la microfinance, en tant qu'outil d'émancipation économique et social, représente un champ d'intervention intéressant. Ceci, en vertu de l'ampleur qu'il prend dans la plupart des pays en développement, de part sa très noble mission de lutte contre la pauvreté en créant des emplois, ainsi que par la dimension plus équitable qu'il apporte en matière d'aide au développement.

Ce secteur émergeant, est fortement marqué par des scandales financiers liés à un manque de transparence ; la maîtrise des activités est donc devenue un élément essentiel d'une gestion « saine » dans ce secteur de la microfinance.

Cette approche passe essentiellement par l'instauration de politiques favorisant la maîtrise des risques. Ces dernières ont donc pour but d'identifier et de traiter d'éventuelles faiblesses qui menacent les objectifs que l'IMF s'était fixée.

Point de départ presque incontournable, la cartographie des risques est l'outil le mieux adapté pour effectuer un inventaire et une évaluation des risques. D'ailleurs, sa mise en place est recommandée par certains travaux de référence comme les travaux du comité de Bâle (2003) et le rapport sur les « saines pratiques » pour la gestion et la surveillance du risque opérationnel (2003).

1.2 Problématique

Par le passé, la plupart des organisations considéraient le contrôle interne comme une composante annexe, distincte des opérations, et le confondaient souvent avec l'audit interne. Les dirigeants voyaient dans le contrôle interne un outil servant à détecter les erreurs et les cas de fraude après leur réalisation, plutôt qu'un outil permettant d'anticiper les problèmes potentiels et de prévenir les pertes financières de manière proactive.

Aujourd'hui, l'institution de microfinance comme entité économique évolue dans un environnement caractérisé par une multitude de risques, du fait de l'étendue des réseaux et de la diversité de ses cibles. En effectuant un diagnostic complet de la structure à travers les risques qu'elle encourt, la cartographie intègre une démarche de gestion plus globale favorisant ainsi l'amélioration des performances de ces types d'organisations.

Parallèlement, le processus itératif de gestion des risques implique aussi bien les opérationnels que les dirigeants dans le processus d'identification et d'évaluation des risques, ainsi que dans l'élaboration de politiques, procédures et systèmes opérationnels sains. Ensuite les mécanismes de contrôle interne auxquels il fait appel, testent et évaluent la capacité de l'IMF à réduire le risque.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

En d'autres termes, cette approche par la gestion des risques se veut plus intégrée et met en lumière la capacité du contrôle interne à prévenir les pertes et à favoriser l'efficacité.

Ainsi, les objectifs recherchés dans cette étude feront ressortir quelques enseignements clefs qui profiteront à tous les Systèmes Financiers Décentralisés.

Cette étude permettra également d'apporter les réponses aux questions suivantes :

- Quels sont les principaux risques pouvant altérer l'exploitation d'une institution de microfinance ?

- Quel outil pour une meilleure identification en vue d'améliorer les moyens de maîtrise de ces risques ?

- Quels sont les apports de la cartographie des risques dans l'amélioration des performances d'un SFD ?

1.3 Objectifs de recherches

L'objectif général de cette étude est d'élaborer la Cartographie des risques et d'étudier ses impacts sur l'amélioration des performances des Systèmes Financiers Décentralisés.

Les objectifs spécifiques sont : Identifier et évaluer les risques au niveau du PAMECAS, cartographier ces différents risques ; Ensuite analyser les faiblesses du système de contrôle interne et proposer des axes d'amélioration à travers des méthodes de management permettant d'atténuer ces risques.

Les différentes phases de la réalisation de cette cartographie seront ainsi déclinées et appliquées dans des cas pratiques.

Nous espérons pouvoir convaincre les dirigeants (Managers) des ces institutions de l'importance que revêt cet outil dans l'évaluation des processus de management des risques, afin qu'ils puissent se l'approprier et arriver à une maîtrise effective de leurs activités au regard des objectifs établis.

En d'autres termes notre étude vise à favoriser le traitement des risques pour les ramener à un degré de menace acceptable. Or, qui veut gérer les risques efficacement se doit d'avoir un cadre d'analyse adéquat. Ce cadre est la cartographie des risques.

Ainsi, les coûts et les avantages de chaque traitement seront analysés dans différents niveaux d'activité pour aboutir à une solution optimale en conciliant efficacité de la cartographie et rentabilité économique.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

1.4 L'hypothèse de recherche

La Cartographie des risques qui est la représentation graphique synthétique et hiérarchisée des risques d'une organisation est un outil moderne pour améliorer les performances des SFD.

Fruit de l'oeuvre humaine, nous pensons que le dispositif mis sur pied aurait ses forces et faiblesses et sur cette base, nous serions amenés à fournir des propositions (recommandations) aux dirigeants de l'Institution en espérant leur apporter de la valeur ajoutée.

1.5 Pertinence du sujet

Notre choix pour ce thème ne relève pas d'un hasard; il se justifie par notre souhait de partager notre petite expérience acquise dans ce domaine avec les acteurs du secteur, en particulier les Auditeurs et contrôleurs internes. Ces corps de métier bien qu'étant nobles, présentent beaucoup de risques, compte tenu de la complexité de leurs interventions et surtout de l'influence de leurs conclusions (opinions) sur les décisions du Manager.

Le présent travail présente ainsi un intérêt réel au point qu'en plus d'apporter une contribution dans la mission de l'Auditeur interne au sein de l'IMF, il s'atèle à minimiser la vulnérabilité de ces organisations tout en maximisant leurs chances d'accomplir leur potentiel. Ce processus, qui consiste à cartographier par type de risque les diverses unités, fonctions organisationnelles ou chaînes d'opérations, peut repérer les zones de faiblesse et permettre d'établir des priorités pour l'action à entreprendre par la direction.

Par conséquent, il apporte de la valeur ajoutée à la démarche de l'Auditeur dans le sens où il met à sa disposition un instrument de pilotage qui lui permet d'orienter et de bien planifier ses missions de contrôle sur l'année ; Donc de pouvoir combiner efficacité et efficience dans sa mission de sauvegarde des actifs.

Ainsi, les Auditeurs, Contrôleurs internes, et Managers des IMF à travers cette exemple du PAMECAS, de manière particulière, trouveront à ceci, un outil performant pour la mise au point des stratégies conduisant à la maîtrise de leurs activités.

1.6 Revue de la littérature

INTERNE » (2000), pour les IMF, une gestion des risques efficace consiste à lutter contre les risques les plus dangereux pour leur santé financière et leur pérennité à long terme.

Pour en tirer le meilleur parti, les IMF doivent considérer la gestion des risques comme une fonction interne essentielle et permanente, non comme un élément de l'audit externe annuel. Dans sa logique, Anita Campion, voudrait que les dirigeants des IMF puissent donner plus d'importance à la gestion des risques en dédiant une fonction à part à ce volet (Gestionnaire des risques).

Lors d'un atelier de la SoFGRES en juin 2008 : La cartographie des risques est la représentation graphique synthétique et hiérarchisée des risques d'une organisation.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Cet outil est primordial car il fournit les informations de base nécessaires à la gestion des risques.

L'étude de PricewaterhouseCoopers intitulée « L'audit interne en 2012 » dessine une profession centrée sur les processus de gestion des risques dans quatre ans. La mondialisation, l'innovation technologique, l'audit interne en temps réel, la recherche de nouveaux talents sont autant de traits qui caractériseront la fonction en 2012.

La profession de l'audit interne a fortement évolué au cours des dernières années. Sous la pression réglementaire notamment des lois SOX aux Etats-Unis et LSF en France, les entreprises ont intégré l'importance de mettre en place et d'évaluer le contrôle interne. Les organisations en général ont évolué, partant d'une évaluation ponctuelle à l'occasion d'une cartographie des risques vers une véritable gestion des risques, inscrite dans la durée. En d'autres termes, la cartographie en elle seule ne suffit pas pour une gestion efficace des risques mais plutôt l'accent doit être mis sur le suivi (monitoring).

Pour Craig Churchill et Dan Coster (2001), la gestion des risques implique la prévention des problèmes potentiels et la détection anticipée des problèmes réels quand ceux-ci arrivent.

Il est donc important de noter que les IMF ne pourront pas complètement échapper à l'ensemble des risques auxquels elles sont exposées. Tout effort d'anticipation et de gestion de l'ensemble des risques potentiels générerait d'importants coûts d'opportunité et exposerait ainsi l'IMF à d'autres catégories de risques. La gestion de risques requiert également la recherche d'équilibre approprié entre les coûts engagés et l'efficacité du système de contrôle, ainsi que leurs effets nets sur la clientèle et le personnel de l'IMF.

Selon Marie-Agnès Nicolet et Michel Maignan (2005) : L'évaluation des risques nets se déduira des risques bruts et de l'évaluation des dispositifs de contrôle existants. L'évaluation des dispositifs de contrôle est donc une étape essentielle des démarches de gestion des risques opérationnels, permettant à la fois de tracer la cotation des risques en justifiant le résultat obtenu, tout en assurant un pilotage des plans d'actions afin de sécuriser les processus.

Pour l'Association Suisse pour Systèmes de Qualité et de Management (SQS), la gestion du risque permet :

L'amélioration de la marge de manoeuvre de l'entreprise L'identification et la gestion des risques et des opportunités à l'échelle de toute l'entreprise

La détection précoce (système d'alarme précoce), minimisation et maîtrise des dangers et des risques ;

Sont évalués les événements, les actions et les développements qui peuvent empêcher une entreprise d'atteindre ses objectifs et de mener à bien sa stratégie. Pour ainsi dire que la gestion du risque a pour but d'atteindre ou de dépasser les objectifs d'une organisation grâce à l'approche réfléchie des risques.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Selon Lazard Frères Gestion et C. Brignola (juin 2006) la cartographie des risques participe à une gestion globale des risques pour assurer la protection et la continuité des activités. Elle Permet d'impliquer les différents managers pour améliorer le niveau de risque net supporté par l'entreprise.

Dans ses travaux sur la gestion et la surveillance du risque opérationnel publié en février 2003

le Comité de Bâle : Gestion du risque : identification, évaluation, suivi et maîtrise/atténuation du risque (principes 4,5 et 6) :

-Les banques devraient identifier et évaluer le risque opérationnel inhérent à tous les produits, activités, processus et systèmes importants. Elles devraient aussi, avant de lancer ou d'exploiter des produits, activités, processus et systèmes nouveaux, soumettre à une procédure adéquate d'évaluation le risque opérationnel qui leur est inhérent.

-Les banques devraient mettre en oeuvre un processus de suivi régulier des profils de risque opérationnel et des expositions importantes à des pertes. Les informations utiles à une gestion dynamique du risque opérationnel devraient être régulièrement communiquées à la direction générale et au conseil d'administration.

-Les banques devraient adopter des politiques, processus et procédures pour maîtriser et/ou atténuer les sources importantes de risque opérationnel. Elles devraient réexaminer périodiquement leurs stratégies de limitation et de maîtrise du risque et ajuster leur profil de risque opérationnel en conséquence par l'utilisation de stratégies appropriées, compte tenu de leur appétit pour le risque et de leur profil de risque globaux.

Le comité dans ses trois principes décline clairement l'importance d'une gestion optimale des risques pour les institutions financières tout en mettant en évidence l'approche processus.

A travers ces études et ouvrages, l'on notera avec certitude que la cartographie tend à améliorer les moyens de maîtrise du risque. Les contrôles internes associés à chaque risque seront ainsi vérifiés et évalués. C'est donc un véritable outil de pilotage de la performance au service du management des institutions financières.

CHAPITRE II/ Matériels et Méthodes

2.1 Techniques de recueil des données

Il sera question de réaliser une étude préalable au niveau de la Direction des Systèmes d'Information (DSI) sise au siège, puis au niveau des Caisses de MECNI (siège et agence), dans la zone de Dakar ; puis MEC Thiès, les agences de Ngoundiane, Mékhé, et Mboro dans la zone de Tivaouane et environs. Cette étude a été rendu possible grâce à un stage de 45 jours qui nous a permis d'entrer en contact direct avec les réalités de cette institution.

Le critère de choix aura été : la taille de la Caisse, la situation géographique, et la nature des crédits dominants.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

L'étude est réalisée par le moyen de questionnaires élaborés par nos soins et qui traitent de l'ensemble des natures de risques auxquelles pourrait être exposée une IMF, il s'agit notamment des risques de fraude, risques comptables, risques de crédits, risques d'épargnes, risques sécurités et risques informatiques.

Ces questionnaires ont étaient suivi par de séries d'entretiens avec une partie des opérationnels et des personnes ressources et ont principalement ciblé : les Caissiers Principaux, les Directeurs de Caisses, les Agents de Crédits Seniors, les Analystes en crédit et les personnes clés de la DSI.

Ce procédé nous a permis de recueillir des informations fiables auprès de ceux là qui sont en contact permanent avec le risque.

2.2 Techniques d'analyse des données

Après avoir collecté les données auprès des opérationnels et personnes clés, le traitement des questionnaires et informations issues des entretiens permettra d'aborder chaque activité (crédit, épargne, comptable...). Il sera question de dégager les zones de vulnérabilités propres à chaque entité visitée.

Ensuite, une évaluation du risque sera réalisée. Cette évaluation vise à détecter les risques et opportunités potentiels pouvant constituer un obstacle à la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Enfin, une analyse approfondie sera faite pour justifier et argumenter le choix des axes d'amélioration que nous allons proposés.

2.3 Difficultés rencontrées

Lors de nos investigations, nous nous sommes heurtés à quelques difficultés que nous avons essayées de surmonter pour rendre la réalisation de ce travail effective, à savoir:

- La rareté des ouvrages qui traitent de la cartographie des risques spécifiques aux SFD ;

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

- La disponibilité des personnes clés de la DSI qui a occasionnée un léger retard dans la collecte des données d'entrées.

- Le problème de moyens financiers n'était pas en reste. Cette situation nous a tellement porté préjudice au niveau de la rédaction du mémoire, la collecte des informations, des rendez-vous que l'on devrait honorer.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

CHAPITRE I/ Concepts de base

1.1 Notion de risque

Selon CAMARA Lucien, par risque, il faut entendre, tout fait ou événement dont la réalisation est susceptible de grever le patrimoine d'une Institution de Microfinance.

Lorsqu'il se produit, le risque a des conséquences qui se traduisent sur trois variables clés de la gestion de l'Institution : ce sont la solvabilité, la liquidité et la rentabilité. La solvabilité est la capacité d'une IMF à faire face à toutes ses dettes (dettes à court, moyen et long terme) avec la totalité de son actif. La liquidité est sa faculté à honorer ses engagements à court terme avec son actif réalisable ou disponible. Quant à la rentabilité, elle se traduit comme le résultat obtenu par l'IMF au vu des moyens mis à sa disposition.

Selon DID (2005), le risque de crédit est le risque de pertes financières résultant de l'incapacité de l'emprunteur pour quelque raison que ce soit de s'acquitter entièrement de ses obligations financières à l'endroit de l'institution.

Pour CARE INTERNATIONAL (2001), le risque est l'exposition à une forte probabilité de perte. Le risque de crédit est la détérioration de la qualité du portefeuille de crédit qui cause les pertes et des charges énormes en gestion de la défaillance. Ce risque connu comme le risque de défaillance, est lié à l'incapacité du client à respecter les termes du contrat de prêt.

Selon Lucien CAMARA (2006), le risque de crédit se définit comme la probabilité de non-paiement du crédit octroyé à un client ou membre de l'IMF pour une raison quelconque. C'est donc le risque de non remboursement des crédits de l'IMF.

Pour Clément WONOU (2006), le risque de crédit peut être défini comme la probabilité (grande ou petite) que des concours accordés à un ou plusieurs clients ne soient pas remboursés.

Quant à François DESMICHT (2004), il définit le risque de crédit comme le risque de perte en cas de défaillance de l'emprunteur. Il s'agit du risque d'impayé ou risque de défaut.

En octroyant le crédit, le banquier court essentiellement deux catégories de risques :

Le risque de perte définitive du capital prêté : ce type de risque est fonction de la nature des crédits accordés et spécifique à la qualité du client.

Le risque d'insolvabilité constitue un danger pour le banquier car ce dernier n'est pas un assureur pour lequel le sinistre constitue un évènement normal et statistiquement prévisible. Une institution de microfinance qui enregistre des pertes importantes provoquerait la méfiance de ses bailleurs de fonds.

Le risque d'illiquidité : c'est le risque pour le banquier que le débiteur honore ses engagements au-delà de l'échéance prévue. Ce risque peut être dû d'une part à la défaillance du débiteur de rembourser le banquier à l'échéance, et d'autre part à la non observation par la banque de la règle des échéances.

Le risque n'est pas une mauvaise chose en soi. Parfois, c'est important de prendre des risques pour atteindre des objectifs louables qui valent vraiment la peine. Ceci est

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

particulièrement vrai dans les IMF où les Chargés de prêts prennent chaque jour des risques en prêtant aux personnes sans historique en matière de crédit, ou qui ne tiennent aucune comptabilité de leurs activités commerciales ou qui n'ont pas de garantie à offrir. Mais il est très important de prendre des risques calculés car le risque est l'élément d'incertitude qui peut affecter l'activité d'un agent économique. Il est la caractéristique des opérations de crédit. Son appréciation est le problème majeur que pose la distribution et la gestion des crédits dans une institution de microfinance. Il tient aux aléas qui peuvent survenir avant l'échéance à laquelle le bénéficiaire d'un délai de payement ou d'un prêt d'argent s'engage à rembourser.

Le risque est indispensable pour toutes activités de micro crédits, mais il est très important de prendre des risques mesurés et contrôlables.

1.2 Notion de Cartographie des risques

La cartographie des risques est un document permettant de recenser les principaux risques d'une organisation et de les présenter synthétiquement sous une forme hiérarchisée (Frédéric DHERS & Pierre-Alexandre BAPST)

La cartographie des risques est la représentation graphique synthétique et hiérarchisée des risques d'une organisation. Les grandes entreprises l'utilisent couramment alors que le monde de la santé, où les risques sont pléthore, en fait un usage encore limité. L'intérêt de la méthode est cependant primordial car elle fournit les informations de base nécessaires à la gestion des risques. Après un recensement général des risques, il s'agit de les évaluer, de les hiérarchiser et de les représenter graphiquement en cartes.

Selon le petit Larousse, la cartographie se définit comme l'ensemble des opérations d'élaboration, de dessin et d'édition des cartes. En prenant appui sur cette définition, le concept de cartographie des risques se conçoit comme l'identification et la description d'une façon objective et structurée des risques existants. C'est un cadre d'analyse qui expose les caractéristiques des risques. Cette cartographie est définie au travers de trois dimensions, à savoir : l'occurrence de l'événement, les conséquences de l'événement et sa prise en charge. Reprenons tour à tour ces trois dimensions.

L'occurrence d'un événement est fonction de trois variables. La première est le type de l'événement. Cela peut être un tremblement de terre, un ouragan, une attaque terroriste, une activité frauduleuse. La deuxième variable concerne la fréquence ou la probabilité de cet événement. Enfin, la troisième est son intensité que ce soit la puissance du vent pour un ouragan, la taille et la puissance de la bombe pour une attaque terroriste, l'ingéniosité des moyens utilisés pour frauder.

La deuxième dimension de la cartographie des risques concerne l'impact ou les conséquences de l'événement. Bien sûr, cette dimension est aussi fonction du type d'événement et de son intensité. Mais elle est surtout fonction de la vulnérabilité des systèmes. La sévérité du type d'événement dépend de son implication vis-à-vis du système concerné. Un tremblement de terre qui a son épicentre au milieu du Pacifique fera bien moins de dégâts que s'il se situe en Californie. De même, une panne générale d'électricité au beau milieu de la nuit entraînera moins de confusion que si elle se produit en pleine journée.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

La troisième dimension concerne la prise en charge de l'événement, c'est-à-dire le degré ou la capacité à pouvoir revenir à la situation ex-ante. Suite à un accident nucléaire, c'est le processus qui permet de revenir à un taux de radioactivité normal. Suite à une attaque informatique, c'est la capacité de pouvoir retrouver un système efficace.

- de mettre en place des plans d'actions pour les gérer en fonction des ressources

Chapitre II/ Identification des risques

Une institution de microfinance est une structure d'aide à la population à faible revenu.

Cette structure exerce des activités d'intermédiation financière sur le principe de la proximité géographique. Ce faisant il importe d'identifier les risques qu'elles courent chaque jour.

Le cadre cohérent d'évaluation des risques des institutions de microfinance présente une analyse objective des problématiques de développement institutionnel et de viabilité financière en distinguant quatre types de risques à savoir : les risques institutionnels, les risques opérationnels, les risques de gestion financière et les risques externes.

2.1 Types de Risques

2.1.1- Risques institutionnels

Le succès d'une institution de microfinance est défini comme la capacité de cette dernière à fournir de façon indépendante des services financiers à un nombre important de personnes à faible revenu et de façon durable.

L'évaluation de ce risque par rapport à cette définition expose l'organisation à trois niveaux de risques :

La mission sociale est de fournir des services financiers abordables à un nombre important de personnes à faible revenu afin de les aider à améliorer leurs conditions de vie. Cette mission les expose à des risques importants si les groupes cibles ou les parts respectives de la clientèle ne sont pas bien définies.

La mission commerciale des IMF est de fournir des services financiers de manière à permettre à l'organisation de se pérenniser et devenir autosuffisante. Les IMF seront exposées au risque commercial si leurs revenus ne sont pas suffisants pour couvrir leurs charges (opérationnelles et financières) et si elles ne sont pas gérées efficacement comme une entreprise commerciale.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Les IMF qui sont soutenues par les organisations internationales sont les plus affectées par ce type de risque surtout en ce qui concerne les activités de microfinance qui sont gérées comme projet et qui ne sont pas des institutions indépendantes. Ces IMF sont vulnérables à la dépendance des bailleurs de fonds. Bien que ce soutien paraisse avantageux au début, il pourrait considérablement affaiblir les efforts vers une institution indépendante à long terme.

2.1.2- Risques opérationnels

Le risque opérationnel est la vulnérabilité à laquelle est confrontée l'IMF dans sa gestion quotidienne et par rapport à la qualité de son portefeuille (risque lié au crédit, risque lié à la fraude). Pour déterminer la vulnérabilité d'une institution au risque de crédit, on doit revoir les politiques et les procédures à chaque niveau dans les processus d'octroi de crédit pour déterminer si les risques de défaillance et de perte sur créances sont réduits à un niveau suffisamment raisonnable.

Le plus grand risque en matière de microfinance est d'octroyer un crédit et de ne pas se faire rembourser. Ce risque est une préoccupation pour les IMF dans la mesure où la plupart des micro-crédits ne sont pas garantis. Or ce portefeuille est de loin l'actif le plus important pour une IMF et le risque qu'il pose pour l'institution est assez difficile à mesurer.

N'importe quelle organisation qui gère une importante somme d'argent est extrêmement vulnérable à la fraude. Cette vulnérabilité est souvent prédominante dans les milieux démunis. La vulnérabilité à la fraude est particulièrement plus grande dans le contexte où l'argent change de main ; c'est encore plus critique dans les IMF qui disposent d'un système d'information, de gestion peu fiable ou peu cohérent ; des politiques et procédures non clairement définies ; un taux élevé du renouvellement du personnel technique ou encore si l'IMF atteint de manière précoce un fort taux de croissance. La gestion des dépôts d'épargnes particulièrement des épargnes libres augmente la vulnérabilité dans la mesure où toute la défaillance dans la détection de fraude pourrait conduire à la perte de numéraires et à une rapide dépréciation de la l'image de l'institution.

2.1.3- Risques de gestion financière

A ce niveau, on distingue trois grandes catégories de risque. ? Risques externes

A l'inverse des autres familles de risques sur lesquelles l'IMF peut exercer une influence directe, les risques externes eux sont totalement hors de contrôle de l'institution. Car il s'agit avant tout, d'évènements ou faits externes pouvant l'affecter négativement.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

L'IMF est tenue de se conformer à la réglementation qu'elle se doit de connaître au préalable.

Le secteur de la microfinance est aujourd'hui très concurrentiel. Cela a pour conséquence la désertion de certains clients de l'IMF au profit d'autres SFD concurrents. La concurrence peut également se jouer sur les taux d'intérêt appliqués aux crédits alloués à la clientèle ainsi que sur la rémunération des dépôts.

Elle peut se prolonger sur l'offre globale de services financiers de l'IMF. La concurrence est

toujours bénéfique au client mais peut être fatale à toute institution non préparée à l'affronter.

Aujourd'hui, le secteur de la micro finance au Sénégal compte plus de 900 «initiatives», dans lesquelles sont comprises les caisses d'épargne et de crédit, les fédérations de réseaux coopératifs et mutualistes, les projets à volet microfinance et les tontines. En regroupant les caisses affiliées, le secteur compte alors prés de 725 institutions, dont seulement une dizaine est agréée par la Cellule ATCPEC du Ministère de l'Economie et des Finances avec environ 80% de la clientèle.

2.1.4- Risques sociodémographiques

Les caractéristiques sociodémographiques peuvent influencer sur l'activité de l'IMF. On peut citer :

- le niveau d'éducation des clients ; - l'esprit d'équipe des clients cibles ;

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

- la cohésion sociale : niveau d'entente entre les membres de la communauté sociale ;

2.1.5- Risques macroéconomiques et sociopolitiques

Les dirigeants des structures de micro financement ont l'obligation de se tenir informés de l'évolution des indicateurs économiques de leurs pays afin de ne pas être surpris par les récessions économiques. Par ailleurs, c'est en restant éveillés sur les tendances lourdes de l'économie qu'ils peuvent imaginer les nouveaux produits et services financiers à proposer à leurs clients.

2.1.6- Risques liés à l'environnement physique

Il s'agit d'une part des intempéries de la nature telles que : famine, inondation, tsunami, péril acridien, sécheresse, pandémies, etc. et d'autre part, de l'état des infrastructures économiques : route, téléphone, électricité, etc. Le péril acridien pour ne prendre que cette intempérie-là a causé beaucoup de désastres dans nos pays ouest-africains. Les dirigeants des IMF doivent donc être au courant de ce phénomène. A cet effet, ils gagneraient à lire tous les magasines traitant de ce sujet afin de mieux se préparer à gérer ces périodes d'invasion des criquets pèlerins.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

2.2 La gestion des risques dans les IMF

La gestion des risques demeure au coeur des préoccupations des IMF, qu'elles soient rurales ou urbaines. Or les réflexions à ce sujet sont éparses, et les IMF ne disposent pas forcément de moyens financiers et humains, ni de panel d'outils techniques pour y faire face.

Plusieurs travaux de recherche ont été réalisés sur la gestion des risques dans les IMF. Ils ont permis pour la plupart de mettre en exergue ses avantages.

Pour CARE, le risque est l'exposition à une forte probabilité de perte. La gestion du risque, ou la prise de risques calculés, réduit la probabilité de réaliser des pertes et minimise le degré de la perte au cas où celle-ci arrivait. La gestion de risque implique la prévention des problèmes potentiels et la détection anticipée des problèmes réels quand ceux-ci surviennent. La gestion des risques est un processus continu à trois étapes.

Identifier les vulnérabilités : avant de gérer les risques au sein d'une organisation, il est important d'identifier au préalable les faiblesses, les limites, les menaces actuelles et potentielles de l'organisation. Un aspect important de gestion des risques est de prévoir les risques probables de l'organisation à court, moyen et long terme.

Concevoir et mettre en oeuvre des systèmes de contrôle : une fois que l'IMF a identifié ces points vulnérables, elle peut concevoir et mettre en exécution des mesures de contrôles pour les amoindrir.

Suivre l'efficacité des systèmes de contrôle mis en place : une fois le système de contrôle en place, les IMF doivent pouvoir suivre et apprécier son degré de fonctionnalité et son efficacité. Les outils de suivi consistent avant tout en un tableau de bord d'indicateurs de performance que les Directeurs et Administrateurs doivent établir et suivre afin de s'assurer de la bonne gestion de l'IMF.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

La gestion des risques est un processus continu car la vulnérabilité change avec le temps.

De façon spécifique, la gestion du risque de crédit peut se présenter sous deux aspects : les mesures préventives que les prêteurs prennent avant l'octroi du crédit et les mesures d'encouragement après le déboursement pour permettre le remboursement dans les délais.

Certains indicateurs permettent d'apprécier le risque dans l'institution de microfinance : Les ratios de qualité de portefeuille.

Nous présenterons parallèlement aux indicateurs publiés par Micro Rate, ceux du CGAP, en raison de quelques nuances sur les terminologies et le nombre de jours à considérer pour provisionner une créance à risque.

La loi PARMEC à travers les instructions de la BCEAO a utilisé de façon générale les indicateurs proches du CGAP.

Pour Micro Rate (2003), le Portefeuille à Risque (PAR) se calcule en divisant l'encours de tous les crédits présentant des arriérés de paiement excédant 30 jours, plus l'encours des crédits rééchelonnés (restructurés), par l'encours total du portefeuille de crédits arrêté à une date. Vu que ce ratio est souvent utilisé pour mesurer les crédits affectés par des arriérés de paiement de plus de 30, 60, 90, 120 voire 180 jours, le nombre de jours doit être clairement mentionné (par exemple PAR90). La distinction entre crédits rééchelonnés et crédits normaux n'est pas toujours évidente pour les IMF. Par conséquent, si la partie des prêts rééchelonnés n'est pas significative (inférieure à 1%) alors le total des crédits affectés par les retards de paiement de plus de 30 jours pourra être accepté comme la mesure approximative du portefeuille à Risque. Si les prêts rééchelonnés sont significatifs, mais ne peuvent être déterminés avec précision.

Le ratio Portefeuille à Risque reste toujours une mesure utile, mais il devra être accompagné d'une mention précisant qu'il n'inclut pas les prêts rééchelonnés. Le fait de négliger purement et simplement les prêts restructurés reviendrait à sous-estimer largement le risque.

Le PAR représente la mesure de qualité du portefeuille la plus acceptée. Il montre la partie du portefeuille de crédit « contaminée» par les impayés et présentant donc un risque de ne pas être remboursé. Il s'affranchit de la plupart des interprétations subjectives dont sont l'objet d'autres indicateurs de qualité de portefeuille tel que le taux de remboursement et le taux d'impayés parce qu'aussi bien le numérateur que le dénominateur prennent en compte l'encours total restant dû. Le PAR est donc très utile pour mesurer le risque actuel et les pertes potentielles à venir. De manière générale, tout _PAR30 excédant 10% doit être préoccupant car la plupart des microcrédits ne sont pas couverts par des garanties facilement réalisables telles que les titres, le matériel etc.

(Encours des crédits ayant des impayés excédant 30 jours+Encours des crédits rééchelonnés Encours total du portefeuille brut de crédits

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Quand au CGAP, il n'est pas tenu compte des prêts rééchelonnés (restructurés). Le nombre de jours n'a pas été défini. La formule est la suivante.

Capital restant dû ayant des versements en retard d'au moins (1,31...) jours
Encours de crédit

Le ratio de dotation aux provisions se calcule en divisant les dotations aux provisions pour créances douteuses effectuées sur la période (à ne pas confondre avec la réserve (provision) pour créances douteuses, qui est inscrite au bilan) par l'encours moyen du portefeuille.

Cette mesure donne une indication sur les provisions effectuées par l'IMF pour anticiper les futures pertes sur prêts. Le niveau de dotation doit être analysé de concert avec le ratio de couverture des risques.

Dotation aux provisions pour créances douteuses Encours moyen du portefeuille brut de crédit Le ratio de couverture des risques

Le ratio de couverture des risques se calcule en divisant les réserves pour créances douteuses par l'encours des crédits présentant des échéances impayées de plus de 30 jours ajouté à l'encours des crédits rééchelonnés. Cette mesure indique le pourcentage du portefeuille à risque qui est couvert par les réserves pour créances douteuses. Il donne une indication sur la manière dont une institution est préparée pour affronter le pire scénario.

(Encours des crédits ayant des impayés excédant 30jours+Encours des crédits rééchelonnés) Le ratio de perte sur créances

Pour Micro Rate (2003), le ratio de perte sur créances est calculé en divisant le total des créances passées en perte sur la période par l'encours moyen du portefeuille brut de crédit.

Cet indicateur représente les prêts qu'une institution a décidé de rayer de sa comptabilité en raison d'un doute important concernant leur remboursement.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

La loi PARMEC à travers les instructions de la BCEAO, utilise le terme de Taux de perte sur créances. Ce ratio représente la proportion de prêts accordés par l'institution qui ont été sortie du bilan en raison de la très faible probabilité de remboursement de ces crédits.

Montant des crédits passés en perte durant la période
Montant brut moyen du portefeuille des crédits de la période

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

CHAPITRE I/ Environnement de l'étude

1. Historique, Présentation et évolution du PAMECAS

En mai 1994, moins d'un an après l'adoption de la loi Parmec réglementant les mutuelles d'épargne et de crédit dans l'Uemoa, l'Agence canadienne de développement international (Acdi) approuve le Programme d'appui aux mutuelles d'épargne et de crédit au Sénégal (Pamécas). Le Pamécas est la suite logique du projet Atombs d'assistance aux opérations mutualistes bancaires du Sénégal.

Le programme comprend 4 volets principaux : la formation (ministère des Finances et coopératives), l'appui à la mutualisation de l'Acep (Alliance de crédit et d'épargne pour la production), la création d'une vingtaine de caisses et leur gestion.

Le premier cadre sénégalais, Mamadou Touré, actuel directeur général de Pamécas, est recruté en mars 1995 comme coordinateur du volet formation.

Outre sa proximité avec l'Acep, Pamécas se rapproche rapidement et étroitement d'un projet d'accès des femmes sénégalaises aux services financiers (Afssef), actif dans les mêmes localités et dépendant de la même agence d'exécution (DID). Ce rapprochement jouera un rôle important dans la constitution de la clientèle de Pamécas.

Le Pamécas a commencé ses activités en intégrant le projet d'« accès des femmes sénégalaises aux services financiers » (Afssef), qui offrait une gamme de produits spécifiques aux femmes. Prenant très tôt en compte la dimension genre, l'IMF a ainsi offert à la clientèle féminine trois types de crédit :

D'un montant de 25 000 à 150 000 francs CFA, le PCM s'adresse aux petites commerçantes des marchés qui n'ont pas de garantie ni apport personnel préalable. Il est géré par des conseillères en crédit qui offrent en plus des services d'encadrement et de conseil à leurs clientes.

Cette variante s'adresse à des groupes de 6 femmes en moyenne et vise à appuyer les activités économiques individuelles de leurs membres. Le groupe est tenu de constituer une épargne préalable et une caution solidaire est exigée des membres, qui doivent également suivre une formation spécifique en gestion. Le montant par femme est de 50 000 à 150 000 FCFA.

Ce crédit est destiné aux femmes entrepreneurs à titre individuel ou constituées en groupement d'intérêt économique, capables de gérer leur entreprise de façon autonome. Les clientes doivent disposer d'un apport personnel et présenter un projet potentiellement

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

rentable. Une des spécificités majeures du programme Afssef est la mise en place d'un fonds de garantie, qui permet d'octroyer des prêts aux femmes sans garantie. Tous les prêts profitant de cette garantie doivent verser une épargne obligatoire d'au moins 10% du capital emprunté.

La forte présence féminine issue du programme Afssef a marqué le fonctionnement de l'institution et reste une constante même au niveau du personnel de Pamécas.

Début 2005, des études socio-économiques servant à identifier des zones homogènes à potentiel pour le projet (dans les départements de Rufisque et Pikine) montrent de fortes attentes de la part des populations.

Confronté par ailleurs à un environnement particulièrement concurrentiel, Pamécas fait des choix stratégiques clairs. Il opte d'abord pour des caisses rapidement rentables, dans des zones à fort potentiel humain et économique, de préférence dépourvues d'institutions financières formelles.

Aucune caisse ne peut tenir son assemblée générale constitutive sans être dotée de plus de 2 membres fondateurs ayant intégralement libéré leurs parts sociales. Le choix des dirigeants est laissé à l'appréciation de la population dans le respect des critères de crédibilité, de disponibilité et de bénévolat définis par le projet. Celui-ci se réserve le droit de récuser un choix non conforme. Pour le personnel futur des caisses, des jeunes sans expérience professionnelle mais dotés d'une très bonne formation académique sont recrutés.

La première caisse est fonctionnelle en avril 1996 et onze autres sont créées dans la même année. Les caisses signent avec le projet un protocole d'accord définissant les relations entre les deux institutions. L'appui du projet consiste à mettre à leur disposition des outils de gestion, à assurer la formation, faciliter la gestion de la liquidité et fournir une subvention d'équilibre.

1998 est une étape importante dans l'histoire du réseau Pamécas au plan institutionnel. La création de l'Union des caisses est anticipée, notamment du fait de la nécessité de diversifier les bailleurs de fonds. En début d'année, l'ensemble des activités d'appui direct aux mutuelles est assuré par une équipe sénégalaise dirigée par Mamadou Touré devenu coordinateur général.

Les présidents de conseil d'administration des caisses se réunissent régulièrement pour réfléchir sur les stratégies de mise en place d'une Union. Une commission représentative est chargée d'élaborer les projets de statuts et de politique ; le choix des membres de l'Union s'opère de manière consensuelle au sein des 21 caisses.

En septembre 1998 est créée l'Union des mutuelles du partenariat pour la mobilisation de l'épargne et le crédit au Sénégal (Um-Pamécas). Le sigle Pamécas est maintenu pour renforcer le sentiment d'appartenance et la confiance des membres vis-à-vis du réseau. L'Um-Pamécas est la première Union à être agréée au Sénégal en mars 1999.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Fin 1999 est réalisé un bilan d'intervention de DID dans le cadre du Pamécas. Il souligne que si la plupart des mutuelles sont parvenues à couvrir leurs frais d'exploitation directs, elles n'arrivent pas encore à supporter sans appui extérieur la totalité de leurs coûts de fonctionnement et leur part des services reçus de l'Union. Le bilan recommande une consolidation du réseau.

Le CA de l'Um-Pamécas a, en accord avec DID, sollicité et obtenu un financement complémentaire de l'Acdi pour une seconde phase de 4 ans (2000-2004). Au terme de celle-ci, les mutuelles et leur Union doivent avoir atteint un niveau d'autonomie financière et de gestion garantissant la pérennité.

L'appui porte sur le renforcement de l'équilibre financier des mutuelles et de l'Union, le développement des capacités de suivi et des systèmes de contrôle, et le renforcement des capacités de gestion des élus et cadres techniques.

Cette période est marquée par plusieurs évolutions notables. Deux exemples sont la diversification des partenaires techniques et financiers et l'expérimentation avec Mécib prévoyance santé de l'« arrimage » d'une mutuelle de santé à une institution financière pérenne. Autre évolution, marquant un tournant décisif dans l'histoire de l'institution : son informatisation.

L'informatisation du réseau Pamécas : « la chenille se transforme en papillon »

« En somme, la gestion du changement se traduisit en un perpétuel exercice de communication et d'équilibrage entre les facteurs humains et techniques. »

La multiplication des opérations de caisse pose assez tôt de nombreux problèmes de gestion dus au système manuel utilisé. L'étude d'un cabinet d'expertise conclut en 2001 : « mettre en place un réseau de mutuelles sans un réseau informatique, c'est courir le risque de faillite du système par défaut de contrôle et de maîtrise ».

Le logiciel SAF 2000 est installé avec l'appui technique de DID qui a conçu un processus documenté d'informatisation d'une caisse. Après l'implantation d'un site pilote et formation de l'équipe technique du Pamécas, de nouvelles caisses sont progressivement informatisées. Le déploiement de cette plateforme technologique est long et délicat. Il faut impérativement réussir la préparation, la planification et la coordination de l'implantation pour gérer efficacement les inévitables résistances aux changements. Les impacts de ce vaste chantier se font sentir sur le cadre de travail, la qualité des services et surtout sur les ressources humaines du réseau. Parmi les conséquences délicates à gérer surgit le mécontentement des caisses non informatisées, privées du support de certains services d`assistance entièrement mobilisés pour répondre aux besoins de l'informatisation des autres caisses. Il faut aussi faire face aux revendications salariales du personnel des caisses informatisées et gérer le redéploiement des employés en surnombre du fait de l'informatisation.

Du point de vue de l'offre de services, une innovation majeure de ces années de consolidation est la création du Centre financier aux entrepreneurs (CFE), produit de financement des

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

PME/PMI voulu par Pamécas pour compléter sa gamme d'instruments de lutte contre la pauvreté. Le CFE est un prolongement des mutuelles de base, sous la forme d'un regroupement des services financiers aux entrepreneurs membres de mutuelles.

L'épargne prévoyance : épargne rémunérée disponible à tout moment L'épargne bloquée : épargne rémunérée au taux de 4 à 5% par an

Le plan épargne projet : formule d'épargne rémunérée avec option de crédit pour la réalisation de projets spécifiques

Le club d'épargne : collecte journalière d'épargne au niveau des marchés et lieux de travail (non rémunérée)

Le crédit régulier : pour les membres disposant sur leur compte d'une épargne préalable de 25 à 15% du montant sollicité

Le crédit Afssef : accès direct au crédit pour les femmes souhaitant développer des activités économiques

Le centre financier aux entrepreneurs (CFE) : crédit commercial aux entrepreneurs ayant des besoins en financement d'au moins 3 millions

Le crédit Dioni Dioni (crédit flash) : disponible immédiatement selon des formalités réduites

Le crédit plan épargne projet : prêt d'un montant de 1,5 à 5 fois l'épargne de l'emprunteur La domiciliation des salaires et pensions de retraites Le transfert d'argent international avec Money Gram La carte électronique (Ferlo) : possibilité de retrait au guichet automatique 24h/24

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Tableau n°1 : Tableau des performances du Pamecas-Sénégal de 1998 à 2004 (*en millions FCFA)


		1998		1999		2000		2001		2002		2003		2004		2005		2006
Sociétariat	25071			42806		64432		85907		106046	127740		159466		205055		242638
Caisses	22			27		28		28		28	28		30		28		36
Dépôts*	1117			2342		3943		5410		6518	7692		10272		12688		14343
Crédits*	640			1577		3185		4693		5633	7624		11345		14319		15117
Actif total*	1309		3086		5291		7292		9184		11590		15246		12898		26603
Résultat*	-4			63		313		416		559	563		739		389		873

Sources : Monographie de la BCEAO pour les années 1998-2004 ; Données Pamecas pour 2005-2006

A l'occasion du dixième anniversaire de sa création, le Pamécas lance officiellement la Fondation Pamécas. L'objet social de cette Fondation est de promouvoir l'éducation dans les familles démunies, la santé des populations vulnérables et l'idéal coopératif chez les dirigeants et employés du réseau Pamécas. En fonction de son niveau de capitalisation, chaque mutuelle du réseau affecte chaque année 10 à 20% de ses excédents de l'exercice.

Le Pamécas est conscient que pour jouer pleinement son rôle d'instrument de développement, il doit impérativement relever le défi de la pérennisation du réseau. Pour assurer sa viabilisation et faire face à la concurrence de plus en plus vive (CMS, ACEP, BRS, projets gouvernementaux, etc.) il se dote d'un plan d'affaires 2005-2009.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Cette nouvelle phase dite « d'amélioration de la qualité de services » s'organise autour de 4 axes stratégiques : (i) transformer et moderniser le réseau en reconfigurant ses institutions, (ii) instaurer une approche marketing au sein du réseau, (iii) placer l'informatique au service de la qualité et de la sécurité financière, (iv) instaurer le management stratégique des ressources humaines.

En accord avec la stratégie nationale de l'Etat sénégalais, à laquelle il a largement contribué, le Pamécas choisit d'élargir son offre de services, et son réseau de partenaires en milieu rural.

Pour les années à venir, le défi de ce réseau va être double. D'abord il lui faut prouver sa capacité à adapter son organisation et ses modes d'opération surtout en milieu rural. Ensuite il lui faut maîtriser, maintenir voire améliorer son niveau de performance financière et sociale dans un environnement de plus en plus difficile.

2.1 Démarche d'élaboration d'une cartographie des risques

La conception d'une cartographie des risques constitue la première étape, absolument cruciale, dans l'identification des vulnérabilités, donc dans l'estimation des risques, au sein d'une IMF. Son exploitation est une phase-clé, à la fois pour la planification des missions d'Audit interne, mais aussi pour que le Manager puisse en faire un outil de gestion de l'entreprise.

Plusieurs étapes sont à parcourir afin d'aboutir à la conception d'une cartographie des risques. Etape 1 : Découpage de l'activité par ligne de métier selon les critères du régulateur.

Etape 2 : Décomposer chaque ligne de métier en processus : Un processus métier désigne un ensemble de tâches coordonnées en vue de fournir un produit ou un service à la clientèle.et le manuel de procédure représente un outil intéressant pour cette phase.

Etape3 : A chaque étape du processus on associe ensuite les incidents susceptibles d'en perturber le déroulement et d'entraîner la non réalisation des objectifs du processus (en termes de résultat concret, ou en termes de délais).

Etape 5 : Construire une matrice de risque : il s'agit d'un graphe à deux dimensions, la sévérité et la fréquence. La matrice est divisée en zones selon le niveau de risque et la nécessité des contrôles (couverture).

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

En fait le recueil, la formulation, et la qualification des risques opérationnels en vue de la cartographie est un processus « bottom-up ».

Cette cartographie s'appuie sur une analyse des processus métier à laquelle on croise la typologie des risques opérationnels.

Chaque événement à risque doit être rattaché à une catégorie de risques rendant ensuite l'analyse des données plus facile et rapide, et sur le plan organisationnel à la ligne métier où l'incident a eu lieu.

La collecte des données d'incidents est un point clé de l'organisation de la gestion des risques et il convient de mettre en place des canaux de communications facilitant la remontée des informations venant de toutes les entités (Directions centrales, services et unités de base) ; puis centraliser toute l'information afin de constituer une base de données unique des incidents.

2.2. Constitution d'une base de données :

Pour légitimer l'emploi des méthodes standards ou avancé, l'IMF devra être dotée d'un dispositif de collectes des incidents accessible par toutes les entités et la conception d'une base de données dédiée pour stocker les incidents et en vue de posséder les 3 ans d'historique de pertes requis par le régulateur et qui doit être actualisé d'une manière permanente.

La collecte des événements de pertes s'appuie sur un recensement des incidents antérieurs. Elle permet par ailleurs, par un effet rétroactif, de peaufiner cette cartographie.

En effet, les risques opérationnels sont par nature diffus et existent dans chaque service, chaque entité et à tout niveau organisationnel de l'IMF. La formulation et la centralisation des risques opérationnels par processus métier imposent donc de faire appel aux lignes de reporting préexistantes et tenter de regrouper celles-ci dans un système cohérent et standardisé.

Cette option de collecte de données peut être la plus aisée à mettre en oeuvre. Ainsi chaque entité spécialisée dans la gestion d'un type de risque en assure aussi le reporting des pertes. En voici quelques exemples :

Sécurité informatique : la cellule de maintenance et de sécurité informatique est chargée de rapporter l'ensemble des incidents, pannes informatique, attaques du système ayant eu lieu au sein de l'organisation et engendrer un impact négatif, préjudiciable à l'IMF ou un manque à gagner clairement identifiable.

Erreur administrative et comptabilisation erronée : le département de comptabilité évalue toute perte diverse venant d'erreurs de comptabilisation, de traitement et de manipulation involontaire dans un compte spécifique de pertes et profits. Cela vaut pour toutes les écritures comptables non accompagnées d'une pièce justificative. Le département de comptabilité constitue un allié objectif et une aide précieuse pour les gestionnaires des risques opérationnel.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Fraude interne ou externe : que se soit l'Audit interne, ou l'inspection ; chaque IMF possède un service spécifiquement dédié à la traque de fraudes internes, les irrégularités du personnel, les fraudes externes, tentatives de vols et de détournement de fonds.

Les pertes, dédommagements, les coûts divers encourus par l'IMF pour des raisons d'infraction à la législation sont recensées à la comptabilité mais aussi au service juridique.

On constate qu'il existe plusieurs lignes de reporting, fonctionnelle, hiérarchique, comptable et on veillera à éviter les doubles comptages en attribuant à chaque incident un code unique d'identification.

Il faut rappeler que les pertes à intégrer dans la base de données des incidents (centrale des risques) sont les pertes réelles, affectant le compte de résultats, et non les pertes potentielles ou manque à gagner et que la majorité des structures utilise un seuil en dessous duquel elle ne collecte pas les pertes opérationnelles car l'insignifiance des montants ne vaut pas la perte de temps et d'argent pour la collecte de l'événement en question.

De telles bases, alimentées sur plusieurs années consécutives, deviennent une source précieuse d'informations pour le management des risques opérationnels. Ces données permettent de dégager une vision objective, chiffrée, des risques encourus, à condition bien sûr d'avoir été constituées d'une manière fiable et réaliste.

L'utilisation des seules données internes est insuffisante pour modéliser l'ensemble de la distribution, les grands événements, rare ou catastrophique, n'y sont pas forcément représentés. Dés lors, l'inclusion de pertes externe venant d'autres établissements s'avère indispensable. D'où l'existence également des bases de données provenant de sources externes est utile, toutefois ces données nécessitent un effort d'interprétation et d'adaptation à la situation propre de l'établissement et se pose la délicate question du choix des pertes à intégrer.

Les deux ingrédients interne et externe sont des données « objectives » utilisées principalement pour le développement d'une méthodologie statistique dont le but est de dériver une distribution de pertes agrégées annuelles.

L'analyse de scénarios et environnement opérationnel de l'institution sont deux éléments plus « subjectifs ». Les scénarios offrent notamment la possibilité de compléter le modèle statistique. Les divers outils de contrôle de l'environnement opérationnel (indicateurs de risque ou de performance) doivent permettre à la structure de développer une approche plus qualitative.

Donc par une combinaison de ces quatre éléments on peut arriver à une vision complète et dynamique du profil de risque opérationnel.

2.3. La définition de procédures de contrôle:

La base de données d'incidents opérationnels fournit une image, encore statique, des pertes opérationnelles à charge d'une organisation. Correctement interprétée, cette image fournit une

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

liste de priorités de contrôle et d'investigation pour le gestionnaire de risques et les départements concernés.

Les procédures de contrôle et de validation des incidents notifiés dans la base de données pourront s'appuyer sur un workflow, outil qui permettra aux managers : de contrôler la pertinence des informations remontées par les collaborateurs ; d'être avertis en temps réel des événements intervenus dans leur service pour rapidement mettre en place des actions correctives.

Une fois les risques identifiés sont cartographiés, hiérarchisés, et codifiés dans des procédures. L'étape suivante consiste à s'assurer que le dispositif de contrôle interne est efficace de façon continue et que le risque est correctement maîtrisé.

Le contrôle se fait par un système de contrôle interne efficace, l'efficacité de ce dernier est garantie par le respect de certains principes comme le principe de séparation de tâches c'est-à-dire une indépendance entre l'activité opérationnel, d'enregistrement, de protection et conservations des biens et la tâches de contrôle intégré, le principe d'instauration de contrôle réciproques des tâches, des moyens de protection et des moyens de preuves, le principe de bonne sélection du personnel et de sa formation.

Les contrôles de 1er niveau regroupent tous les contrôles permanents (à priori et à posteriori) mis en oeuvre au niveau de chaque entité opérationnelle et permettant de vérifier l'exhaustivité et la régularité des opérations traitées. Ils comprennent, des contrôles quotidiens qui assurent la sécurité et la qualité des opérations traitées et qui reposent sur le respect permanent des règles et procédures en vigueur (séparation des fonctions, délégation de pouvoirs et signatures, etc.) et une supervision formalisée par la hiérarchie pour vérifier la correcte application des règles et procédures au quotidien.

Les contrôles à priori regroupent tous les contrôles quotidiens mis en place afin qu'aucune erreur ne se produise. Les contrôles à posteriori ont pour objectif de détecter les anomalies que les contrôles à priori n'ont pas permis d'éviter. Pour les processus opérationnels longs, le contrôle de 1er niveau peut être assuré par plusieurs services ou personnes.

Les contrôles de 2ème niveau sont confiés à toute personne ou organe chargé de vérifier périodiquement que les contrôles de 1er niveau sont correctement réalisés : contrôle du fonctionnement de la surveillance permanente, de vérifier l'application des procédures, d'apprécier la qualité des traitements effectués et de s'assurer de la prise en compte des exigences de contrôle interne.

L'audit interne et/ou externe fait partie des contrôles de 2ème niveau il doit aider l'organisation en identifiant et en évaluant les risques significatifs et contribuer à l'amélioration des systèmes de management des risques et de contrôle.

Le renforcement du système d'information représente un outil de contrôle et de maitrise du risque opérationnel par le biais de la sécurité informatique qui se matérialise par la limitation des accès aux champs non exploitables par un département, par un changement des mots de

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

passes selon un calendrier fixé auparavant, l'instauration des mécanismes autorisation et validation afin d'éviter les dépassements...

Et afin de maitriser les risques découlant du système informatique, il ya lieu de procéder a un audit informatique pour avoir un seuil d'assurance dans le système et le contrôle interne.

Le contrôle de conformité de l'application des procédures de contrôle décrite par l'organisation de gestion du risque opérationnel permet de détecter les défaillances de contrôle donc produire des plans d'action afin de maitriser le risque.

On peut conclure que tous les organismes de contrôle de l'IMF sont impliqués dans la maitrise du risque opérationnel.

2.4. La Conception des outils de suivi du risque opérationnel.

Après l'identification des vulnérabilités vient leur surveillance à l'aide des outils suivants :

A) Les tableaux de bord :

Ils doivent être spécifiquement conçus pour chaque type de département et selon la nature, le type d'incidents à rapporter. Ils permettent de communiquer efficacement l'enjeu et les causes des événements opérationnels au sein de l'organisation. Ils sont un moyen puissant pour impliquer le management des différents départements dans la gestion quotidienne des risques opérationnels.

Ils mettent en évidence l'évolution des risques au cours du temps pour un même département ou par processus, formant ainsi une base précieuse d'évaluation de mesure de gestion de risque prises par les managers concernés. Ils permettent aussi de comparer entre elles les performances de départements ou processus similaires. Mais les tableaux de bord seuls ne fournissent pas une limite acceptable à ne pas dépasser. Pour disposer de points de référence, il faut faire appel aux indicateurs- clés de risque de performances.

Les indicateurs clés de performance ouvrent le champ à l'aspect prospectif de la gestion des risques, outre leur aspect prospectif d'identification, constituent pour les départements ou processus des limites à ne pas dépasser. Ces limites seront propres à chaque établissement, en fonction de son appétit pour le risque et l'ampleur des contrôles et des critères de qualité qu'il veut mettre en place.

De types statistiques et souvent financiers, ils fournissent un aperçu de la position de la structure relativement au risque, ils sont revus périodiquement (mises à jour).

Les indicateurs de risque sont en effet de deux types, des indicateurs- clés de risque (key risks indicators) spécifiques à chaque activité et constituent des indices de perte ou des dangers à venir et d'autre part on a les indicateurs-clés de performances (key performance indicators) qui constituent des mesures d'évaluation de la qualité d'une activité.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Chaque activité disposera de son propre ensemble d'indicateur, spécifique à la nature des tâches effectuées, au mode d'organisation des fonctions, au niveau d'automatisation des opérations, au niveau des flux financiers impliqués ou de la législation en vigueur.

En effet il n'existe pas de liste standard d'indicateurs de risque et de performances pour l'ensemble des institutions financières. On peut citer les indicateurs de risque suivants :

Ressources humaines : rotation du personnel, pourcentage d'employés intérimaires, plaintes de la clientèle ...

Système : interruption du système, tentative d'intrusion informatique... Traitement et procédures : corrections d'écritures, plaintes et contestations...

Donc il ya lieu de concevoir une base de donnés pour la constitution des indicateurs de risque et de performance.

Une procédure de reporting bien défini permet aussi un suivi du risque opérationnel.

Le modèle de risque n'est pas figé : sous l'effet des plans d'actions correctives, des risques disparaîtront, des cotations évolueront, de nouveaux risques apparaîtront. S'il n'est pas mis à jour, le modèle de risque présentera à terme une vision biaisée de la réalité. A ce titre, le projet des risques peut être qualifié d'exercice permanent.

Dans notre démarche pour mettre en place un dispositif de gestion du risque opérationnel (cartographie), on a visé l'approche par processus comme décrit dans le schéma ci-dessous.

Identifie et évalue les risques en fonction du niveau de risque net acceptable par l'entreprise

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

2.5. Disposer d'autres instruments d'atténuation du risque opérationnel :

Il n'est pas possible de maîtriser tous les risques (par exemple, les catastrophes naturelles). On peut en revanche utiliser des instruments ou programmes d'atténuation des risques pour réduire l'exposition à ces risques, leur fréquence et/ou leur gravité.

L'externalisation de certaines activités peut réduire le profil de risque d'un établissement en transférant certaines activités spécialisées à des entreprises qui ont plus d'expertise et d'envergure pour gérer les risques qui y sont associés.

Les polices d'assurance, notamment, surtout si elles garantissent un paiement rapide et certain, peuvent être utilisées pour externaliser le risque de pertes peu fréquentes mais aux conséquences graves, qui peuvent résulter de divers événements comme l'indemnisation de tiers au titre d'erreurs et omissions, la perte physique de titres, la fraude d'un employé ou d'un tiers.

Les investissements dans les techniques appropriées de traitement des données et de sécurité informatique jouent aussi un rôle important pour l'atténuation du risque.

2.6. Mise en place des plans de secours et de continuité d'exploitation

Pour des raisons qui peuvent échapper au contrôle de l'IMF, un incident grave peut l'empêcher d'exécuter entièrement ou partiellement ses obligations, en particulier quand ses infrastructures physiques, de télécommunications ou d'informatique ont été endommagées ou rendues inaccessibles. Cette situation peut à son tour provoquer de lourdes pertes financières pour la structure, ainsi que des perturbations générales du système entrainant du coup l'impossibilité d'accéder aux données financières lors d'un retrait de fonds d'un client par exemple. Cette éventualité nécessite que la structure mette en place un programme de reprise et de continuité d'exploitation, en rapport avec sa taille et avec la complexité de ses activités, prenant en compte divers types de scénarios plausibles auxquels elle peut être exposée.

Les organisations devraient identifier les processus cruciaux, notamment ceux qui dépendent de fournisseurs extérieurs ou d'autres tiers, dont la reprise rapide est prioritaire. Pour ces processus, les IMF devraient identifier des solutions de secours permettant de rétablir le service en cas de panne. Il convient de prêter une attention particulière à la capacité de restaurer les archives électroniques ou physiques nécessaires à la reprise de l'activité. Quand les archives sont dupliquées sur un autre site, ou quand les activités de l'IMF devraient reprendre dans d'autres locaux, il faudrait veiller à ce que ces facilités de secours soient suffisamment éloignées du site principal pour réduire le risque d'une mise hors service simultanée. Les IMF devraient revoir périodiquement leurs programmes de reprise et de continuité d'exploitation pour s'assurer qu'ils restent adaptés au niveau de leurs activités et stratégies (tests périodiques).

2.7. Politique de communication et de documentation :

La politique de communication et de formation sont des éléments importants afin de s'assurer que chaque employé au sein de l'organisation a connaissance des développements en matière

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

de processus de gestion des risques opérationnels et comprend la manière dont ce processus s'intègre dans la gestion quotidienne de l'organisation.

Il est important de rappeler que l'unité de gestion du risque opérationnel n'est pas la seule responsable et que l'implication de tous les niveaux de management au sein de l'organisation est nécessaire afin qu'une démarche de gestion du risque opérationnel porte tous ses effets, en effet la mise en place d'un tel projet occasionne un impact important sur la culture de l'organisation. Il est dés lors primordial que l'ensemble des niveaux de management (du Conseil d'Administration au Chefs d'agences) participe activement à la mise en oeuvre en étant des moteurs dans le changement culturel.

Chaque étape du processus de gestion des risques opérationnels doit être documentée. La documentation doit couvrir au minimum : les hypothèses, les méthodes, sources de données et les résultats du processus de gestion des risques opérationnels.

Elle formalise le processus de communication et de validation des plans d'actions.

Elle permet de partager et communiquer les informations au travers de l'organisation.

2.8. Mise en place d'un processus d'amélioration continue :

La gestion des risques est un véritable processus global et intégré. Ce processus et la méthodologie sous-jacente doivent être revus, évalués et mis à jour régulièrement afin de s'assurer que les concepts et processus clefs sont toujours pertinents.

La surveillance et la revue du processus d'implémentation et des changements culturels ;

L'intégration avec d'autres systèmes ou unités opérationnels tels que la planification stratégique, l'audit interne et l'évaluation de performance ;

Cet aspect d'amélioration des méthodologies de gestion des risques représente une composante importante du processus de mesure et de gestion des risques opérationnels. Cependant, le dispositif de gestion du risque opérationnel est un projet qui n'est pas facile à mettre en place car, il demande une démarche bien étudiée et progressive (processus) afin d'aboutir a la réalisation des objectifs prédéfinis, jusqu'à maintenant on ne peut pas présenter un modèle type de dispositif de gestion du risque opérationnel mais chaque IMF est en mesure

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

de prendre en considération les facteurs clés développés ci-dessus pour modéliser un dispositif adéquat en fonction de la maturité de son organisation (entité).

Chapitre III/ Matrice et cartographie des risques

Après avoir identifié les principaux risques majeurs de la structure à travers l'exploitation des données recueillis des questionnaires et des résultats des entretiens avec certains dirigeants et opérationnels, une matrice des risques est alors dressée.

3.1 MATRICE DES RISQUES :

L'identification et la mesure du risque, l'évaluation du contrôle et les actions pour réduire le risque. Ainsi, l'impact du risque et le niveau de couverture (contrôle interne) seront les éléments déterminants.

Identification et mesure du risque			Evaluation des contrôles		Actions pour réduire le risque
Nature du risque	Description	Impact	Moyens de couverture	Niveau de couverture	Actions pour réduire le risque
RH	Chefs d'agences démissionnaires	élevé	Rémunération et motivation révisée	insuffisant	Réaliser un audit social
RH	Personnel de caisse trop sédentaire	modéré	Affectation tous les 2 ans des chefs d'agences	insuffisant	Elaborer un planning de d'affectations rotatives pour tout le personnel du réseau
RH	Personnel intérimaire supérieur aux permanents	faible	Révision de la politique de recrutement	satisfaisant
RH	Nouvelles recrues déployées sans formation préalable	modéré	Elaboration d'un plan de formation spécifique à cette cible	satisfaisant
RH	Détournements fréquents	élevé	Fréquence rapprochée des Audits	moyen	renforcement du dispositif de contrôle existant

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

a) COTATION :

Ainsi, la matrice des risques sera exprimée sous la forme R^y_x ; avec x représentant le niveau de risque et y le niveau de couverture.

	nouvelles recrues
	déployées sans formation
		détour fréq

personnel intérimaires sup aux
permanents	personnel de caisse trop sédentaire
		perte de pers

b) EXEMPLE DE REPRESENTATION GRAPHIQUE : Figure n°3 : Cartographie des risques RH

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Il faut noter qu'il peut y avoir autant de matrices que d'entités (Agence ou Direction). Cette forme de représentation graphique simplifiée, proposée par nous même pourrait être réadaptée selon la structure à cartographier.

C) INTERPRETATION :

*Si R¹3 : signifie que le risque est élevé et que le niveau de couverture est très faible ;

*Si R3 3 : signifie que le risque est élevé, mais entièrement couvert par le contrôle interne ;

*Si R³1 : signifie que le risque est faible et les moyens mis en oeuvre pour assurer la couverture du risque sont trop élevés donc, trop de contrôles inappropriés.

Lorsque pour un même niveau d'activité (exemple : agence) le risque est élevé et que la couverture faible, ce niveau d'activité est cartographié rouge (agence sur la liste rouge) ;

Lorsque pour un même niveau d'activité (exemple : service formation) le risque est

élevé et que la couverture moyenne, ce niveau d'activité est cartographié jaune (service sur la liste jaune) ;

Lorsque pour un même niveau d'activité (exemple : Direction Informatique) le niveau de risque est élevé et que la couverture satisfaisante, ce niveau d'activité est cartographié bleu (Direction sur la liste bleue) ;

Par conséquent l'audit interne donnera la priorité au contrôle des entités (agences, services et directions) sur la liste rouge plutôt que de s'attarder sur les sites bleus.

Dans l'exemple ci-dessus (cas d'une DRH) on est en présence d'une direction sur la liste rouge car, la quasi-totalité des risques identifiés se situent dans la zone d'alerte.

3.2 Analyse du risque

Après avoir identifié, classifié et représenté graphiquement chaque entité (agences, services et directions), il conviendra d'analyser l'impact du dispositif de contrôle interne existant, sur la maîtrise de ces risques (couverture).

Cette étape consiste à s'assurer de l'adéquation, de la pertinence et de l'efficacité des règles et procédures du système de contrôle interne. En d'autres termes, il s'agira de faire l'analyse des procédures afin de pouvoir s'assurer du respect des différents objectifs du contrôle interne ; à savoir :

? La bonne répartition des tâches, la classification des attributions et des responsabilités, ? La séparation des fonctions, les principes de délégation,

? La garantie du caractère normal et régulier des opérations de crédit : respect des politiques et procédures de crédit, octroi de crédits aux dirigeants,

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

A) Analyse du risque de fraude

L'auditeur doit être conscient que sa mission n'est pas de détecter la fraude, mais d'identifier les situations qui augmentent les occasions de fraude.

Une des caractéristiques des IMF qui peut favoriser la fraude est la décentralisation. En effet, elle implique qu'un petit nombre de personnes participe au processus d'approbation, de suivi et de recouvrement des crédits. Cette situation peut favoriser les opportunités de fraudes ou de dérives par rapport aux procédures définies. La décentralisation peut également accroitre le risque d'erreurs ou de manipulations frauduleuses lors du transfert de l'information des agences au siège.

La plupart des cas de fraude dans une IMF sont liés aux activités de crédit et sont difficilement détectables. Les sources principales de fraude sont les prêts fictifs, les pots de vin et autres manoeuvres de corruption pour l'obtention d'un crédit, et le non-enregistrement de remboursements effectués par les clients (membres).

La fraude n'apparaît pas dans les livres. Les remboursements de crédits sont détournés avant même d'être enregistrés, ne laissant aucune trace écrite susceptible d'être vérifiée par un auditeur en dehors des éventuels états d'impayés. Il arrive également qu'un agent de crédit crée des prêts fictifs, souvent avec la complicité du client ou d'un caissier, et empoche une partie ou l'intégralité des sommes versées. A l'échéance, les montants échus ne sont pas versés.

Les contrôles opérationnels effectués par les superviseurs, les agents de crédit (visite des membres ayant un retard important, visites inopinées à certains membres) sont un moyen plus efficace de détection de la fraude.

La pratique de crédits risqués peut également constituer une situation favorable ou cacher des manoeuvres frauduleuses. Les pratiques risquées les plus couramment observées dans une IMF sont les suivantes :

y' Le refinancement : lorsqu'un client a des difficultés pour rembourser son prêt, l'agent de crédit qui veut dissimuler le problème lui propose un nouveau crédit qu'il va utiliser pour rembourser l'ancien. Ce nouveau crédit connaîtra des difficultés de remboursement et le cycle se répètera.

y' Le cumul de crédits : lorsque l'institution propose plusieurs types de crédit et qu'un agent de crédit propose à un client défaillant un second crédit pour rembourser le premier. En fin de compte, il sera dans l'incapacité de rembourser les deux prêts,

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

y' Le remboursement par chèque : le client solde son crédit par un chèque postdaté. Son compte est soldé et le chèque inscrit en créances diverses ou reste en suspens dans les rapprochements bancaires.

B) Analyse du système d'information de gestion

Le système d'information comprend les méthodes et les traitements mis en oeuvre pour enregistrer, traiter, compiler et transmettre les transactions de l'entité. Il est constitué du système comptable et du système informatique.

L'objectif de l'analyse du système d'information de gestion consiste à s'assurer que le système est à même de centraliser et de coordonner toutes les informations financières relatives à l'institution et de mettre à bonne date à la disposition du management des documents de synthèse fiables et appropriés.

1) Système comptable :

informations et à tous les niveaux de l'organisation : point de services, MEC, siège etc...

y' L'évaluation des manuels de procédures de gestion et de procédures comptables, administratives et financières en vue d'apprécier leur adéquation et leur applicabilité. Une importance particulière sera accordée à la conformité des manuels de procédures par rapport aux textes en vigueur ;

y' L'adéquation du plan comptable utilisé (nomenclature des comptes, terminologie) ;

y' L'évaluation du système permettant le suivi et le contrôle budgétaire des dépenses engagées ;

y' L'application des procédures budgétaires : élaboration, contrôle et suivi des réalisations ;

y' L'évaluation de la répartition des tâches du système de gestion (performance du personnel) :

- Tâches de préparation des écritures (établissement des bordereaux de saisie),

y' La vérification de l'existence ou non des divers travaux de rapprochement ou de recoupement des informations entre les caisses et le siège.

2) Le système informatique :

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

y' L'évaluation des applications du système comptable par rapport aux exigences en matière d'informations financières et comptables et en matière de gestion du portefeuille ;

y' Les procédures de transfert des données entre le siège et les caisses décentralisées : supports, sécurité, régularité ;

y' Système d'exploitation utilisé, capacité des serveurs et degré de saturation, applications existantes : applications de gestions technique et comptable, logiciels bureautiques etc... ;

y' La pertinence et la fiabilité des liaisons entre les journaux comptables, les grands-livres et les états financiers ;

C) Analyse du cycle épargne

La collecte de l'épargne constitue en général, l'un des fondements des activités des IMF. Les dépôts des membres constituent des ressources qui serviront à leur accorder du crédit. Ils servent également de garantie aux crédits octroyés. C'est la raison pour laquelle, dans la plupart des IMF, l'épargne est préalable au crédit. L'institution qui reçoit ces dépôts est tenue de les sécuriser et d'être en mesure de les restituer à la première demande des membres, lorsque les conditions de déblocage sont réunies.

L'examen du cycle épargne à donc pour objectif de s'assurer de la gestion sécurisée de l'épargne permettant de sauvegarder cet actif qui n'appartient pas à l'institution. L'auteur devra donc évaluer si les procédures de contrôle interne mises en place pour les dépôts permettent d'assurer l'exhaustivité de leur comptabilisation, de garantir la réalité, c'est-à-dire l'existence effective de ces dépôts, d'assurer leur imputation correcte dans les différents comptes de dépôts existants et de les rémunérer correctement conformément aux conditions convenues.

L'analyse des différents types de dépôts : conditions, caractéristiques (à vue, à terme), modalités de rémunération ;

Les procédures de collecte de l'épargne : dépôts spontanés par les membres, collecte par les agents de crédits et reversement à l'institution. Apprécier dans le deuxième cas l'efficacité de la procédure prévue pour limiter les risques de détournement ;

Les procédures de suivi auxiliaire de l'épargne des membres : gestion manuelle, suivi informatisé, mise à jour des fiches (instantanée ou différée), récapitulation de l'encours, modalités et périodicité de rapprochement avec la comptabilité générale ;

Les procédures de vérification du respect des conditions de dépôts de garantie avant l'octroi des crédits ;

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Les types de contrôles mis en place pour assurer la fiabilité des dépôts : existence ou non de contrôle du respect séquentiel des livrets d'épargne, rapprochements entre les récapitulatifs de versement et les reçus, confirmation de solde entre les livrets d'épargne par type de dépôts et la comptabilité générale, apurement régulier des comptes de transit de versements et de remboursements d'épargne le cas échéant, etc.. ;

Les procédures de remboursement de l'épargne : analyse de l'existence du solde et de la satisfaction des conditions de remboursement avant l'exécution de l'opération, processus d'autorisation, procédure d'enregistrement auxiliaire et en comptabilité générale ;

Le mode de calcul, de comptabilisation et de contrôle des intérêts servis sur l'épargne ;

Description narrative par entretien et prise de connaissance du manuel des procédures de la gestion de l'épargne : caractéristiques et conditions des différents dépôts, procédures de versement et de retrait, procédures de comptabilisation auxiliaire et d'enregistrement en comptabilité générale.

Analyse des contrôles mis en place sur le cycle à la lumière des assertions d'audit préconisées par les normes internationales (exhaustivité, existence, droits et obligations, présentation, mesure, évaluation, rattachement). Il y a lieu d'identifier pour chaque assertion, les contrôles existants, les personnes qui les effectuent et d'apprécier l'efficacité des contrôles afin de déterminer s'ils seront ou non testés ;

Appréciation de la correcte séparation des tâches des personnes impliquées dans le cycle. Elle peut être effectuée au moyen d'une grille de séparation des tâches ;

Cette démarche permet de cerner les faiblesses liées à la gestion de l'épargne, d'apprécier le niveau de risque d'audit lié au cycle (faible, modéré ou élevé) et de programmer en conséquence l'étendue des tests de validité à mettre en oeuvre. L'identification des faiblesses permet de proposer des

D) Analyse du cycle crédit

Nous rappelons que la gestion du portefeuille de crédit constitue le coeur des activités d'un SFD et celle qui recèle le plus de risques potentiels pour une IMF. En effet le portefeuille et les créances douteuses qui lui sont associées sont les postes des états financiers les plus susceptibles de contenir des anomalies significatives. Par ailleurs, la

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

plupart des faillites des institutions de microfinance proviennent de la détérioration irrémédiable de la qualité du portefeuille. Aussi, l'analyse des procédures de contrôle interne liées à ce cycle est incontournable lors d'une mission d'audit.

1) Caractéristiques générales de la revue du portefeuille de crédit

Le CGAP (Consultative Group to Assist the Poorest) propose, dans son guide d'audit externe des IMF volume 1, que trios principaux éléments doivent être pris en compte lors de l'examen du portefeuille de crédit d'une IMF : les caractéristiques propres de l'activité de micro-crédits, l'étendue de l'examen et les systèmes à évaluer.

Les particularités de l'activité d'une institution de microfinance sont résumées comme suit :

Octroi de nombreux petits crédits et réception d'un nombre encore plus important de remboursements de faible montant ;

Dispersion géographique des activités qui oblige les institutions, pour des problèmes de coûts, à implanter des structures opérationnelles légères dans certaines localités au risque de favoriser le cumul de fonctions incompatibles (approbation, décaissement, suivi et recouvrement), source potentielle de malversation ;

Forte réduction des coûts pour favoriser le traitement efficace des petites opérations au détriment de la supervision des clients et des agents de crédit ;

Réticence des institutions à constituer des provisions pour créances douteuses ou à les passer en pertes par souci de conserver une bonne image auprès des observateurs extérieurs, en particulier des bailleurs de fonds ;

Système d'information destiné au suivi opérationnel des crédits rarement intégrés au système comptable.

Trois systèmes doivent être distingués au sein de l'institution : le système comptable et le système de suivi de crédits qui produit de l'information, différent du système de gestion des crédits qui correspond aux politiques et procédures régissant les activités de crédit.

Le système comptable reçoit des informations sur chaque opération de crédit, mais a pour objectif de produire une information globale qui alimente les états financiers.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Le système de suivi des crédits gère l'information afférente aux crédits : identité du client, montant décaissé, montant et date des remboursements, intérêts échus, encours crédit, balance âgée des crédits en retard, etc. Son objectif principal est de fournir des informations pertinentes pour l'administration du portefeuille, indépendamment du fait que cette information alimente ou non les états financiers.

Le système de gestion des crédits n'est pas un système d'information, mais concerne plutôt l'ensemble des politiques, écrites ou non écrites, qui régissent les opérations de crédit de l'institution, notamment : le montage du crédit, l'approbation du client, le traitement des décaissements et des remboursements par les agents de crédit et les caissiers, les politiques de recouvrement des impayés, les contrôles internes.

3.3 Cas pratique : Cartographie du PAMECAS

3.3.1 : Traitement des questionnaires

A) Risques de fraude :

Les conditions ayant favorisé la fraude à Pamécas étaient relatives à un défaut d'appropriation du système de contrôle interne par les agents des Caisses.

Parallèlement, Les directeurs de Caisses bénéficiaient d'une certaine influence sur le personnel qu'ils étaient chargés de superviser, ce qui a été préjudiciable dans bien des cas.

Pour réduire sa vulnérabilité à la fraude le Pamécas s'est appuyé sur un système informatique plus sécurisé (SAF 2000) en mettant l'accent sur la double intervention (caissier principal et caissier pour le retrait vers la réserve par exemple).

B) Risques comptables :

Même si le Pamécas dispose de procédures comptables claires, la formation des opérationnels du réseau dans ce domaine reste insuffisante. Le point le plus illustratif pour la presque totalité des Caisses visitées demeure les rapprochements bancaires (Caisses/union). Il a été relevé lors de notre séjour dans les Caisses la non réalisation de ces états de rapprochements sur plusieurs mois. De plus, les suspens même s'ils sont quelques fois analysés, ne font pas toujours l'objet de régularisations dans les deux entités concernées.

L'existence aussi d'un nombre important de comptes d'attentes tenus au niveau des Caisses a particulièrement attiré notre attention.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

c) Risques de crédit :

Le tableau de bord des indicateurs de risque pour ce qui concerne le volet crédit est géré au niveau des Caisses par les agents de crédits (juniors, seniors) ou analystes et au niveau de l'Union par les analystes CFE.

Une bonne politique d'accompagnement du membre débiteur a été notée à travers les visites régulières permettant de s'assurer de l'utilisation par ce dernier du financement conformément à l'objet.

Le circuit du crédit aux particulier est bien sécurisé, car depuis l'entretien crédit jusqu'à la phase de déboursé, il y'a plusieurs intervenants et tous les contrôles sont généralement effectués. Par contre, le suivi des crédits CFE pose problème dans la mesure où il est assuré par les analystes en crédit CFE et non par les agents de crédits seniors des Caisses qui en sont les initiateurs.

Dans certaines Caisses, l'on notera que le personnel n'est aucunement impliqué dans le processus car le dossier est traité au niveau départemental par l'analyste en crédit.

Le manuel de procédures de gestion des crédits est bien élaboré, cependant, il se pose un problème d'applicabilité sur certains aspects. C'est le cas du suivi UCO et des garanties enregistrables en milieu rural.

Cette activité de collecte de l'épargne et de sécurisation des dépôts des membres est prise en charge à travers une bonne supervision par les Directeurs de Caisses et Gestionnaires de points de services suivant une fréquence régulière des contrôles inopinés. Toutefois, l'aspect non négligeable qui est relatif au suivi des comptes dormants n'est jusqu'à présent pas pris en charge. Il faut noter qu'il n'existe pas encore de bases de données relatives à ces comptes dormants. Cela est dû au fait que le logiciel (SAF 2000) effectue mensuellement des prélèvements automatiques sur l'ensemble des comptes provisionnés (fournis) pour le paiement des frais de tenue de comptes (FTC) ; ce qui ne permet pas d'avoir la bonne information sur ces comptes.

Les dépôts et retraits d'espèces pour un montant supérieur ou égal à 1 million font toujours l'objet d'une validation par le CP ou le GPS et les pièces sont contresignées. Cependant, des transferts (appels de fonds) sont initiés par certains Directeurs de Caisse entre agence et siège d'une même Caisse pour résoudre des problèmes de trésorerie sans qu'aucune procédure ne soit prévue pour ce type de transaction.

D) Risques sécurité :

Dans le manuel de procédures, l'aspect sécuritaire a bien été intégré au niveau des Caisses et le personnel s'est approprié ce dispositif. Toutes les caisses sont équipées d'extincteurs, de détecteurs de faux billets et de systèmes d'alarmes. Par contre, des tests ne sont pas régulièrement faits pour s'assurer de la fonctionnalité ou non de ce matériel.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

La répartition des clefs d'accès, clés de réserves et des combinaisons est optimale.

La confidentialité des codes utilisateurs et le paramétrage des profils stagiaires suivant la durée du stage sont les points les plus déterminants dans ce dispositif.

e) Risques informatiques :

Le Pamecas a mis en place une politique de sécurité informatique dont la dernière mise à jour date de juin 2009. Les grands axes de cette politique sont entre autre : La gestion des mots de passe, la gestion des sauvegardes, la gestion énergétique, l'antivirus et le plan de contingence. Les utilisateurs du système se sont bien appropriés cette politique. Ceci s'illustre par le fait que les responsables des Caisses rencontrés nous ont tous décrit les différentes étapes du Plan de Reprise d'Activité. Cependant, la formation devra être renforcée pour une parfaite prise en charge des systèmes de pannes et des mesures à observer en cas de survenance par les utilisateurs.

La stratégie de sauvegarde des données est bien comprise et appliquée par les utilisateurs du système.

Le circuit de transmission des données financières des Caisses vers l'Union est bien sécurisé ; Cependant, des tests permettant de s'assurer de leur intégrité ne sont pas effectués au moment de restaurer les BD.

La salle qui abrite le serveur ne respecte pas les exigences des normes standards (accès contrôlés, sécurité incendie, climatisation adéquate .... ) en matière de sécurité informatique. Elle est confondue au bureau du chef de service réseau.

3.3.2 Matrice des risques et représentation graphique

Dans cette section seront présentées la matrice des risques ainsi que la Cartographie par Caisses suivant l'échantillonnage décliné plus haut.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Identification et mesure du risque			Evaluation des contrôles		Actions pour réduire le risque
Nature du risque	Description	Impact	Moyens de couverture	Niveau de couverture	Actions pour réduire le risque
Fraude	Retraits frauduleux sur comptes dormants	élevé	Pointage des transactions par sondage effectué par le CP en fin de journée	insuffisant	Mise en place par la DSI d'une requête au niveau de chaque Caisse pour un contrôle permanent sur ces comptes
Comptable	Possibilité offerte à tous les Caissiers d'annuler une transaction	élevé	Transaction initiée par le caissier mais validé dans SAF par le CP (double intervention)	satisfaisant	NB : communication préalable portant sur la justification de l'annulation est obligatoire
	Suspens de rapprochements bancaires récurrents et en volume	élevé	L'état de rapprochement bancaire n'est pas à jour (le dernier état date de mars) et le volume des suspens important	insuffisant	Réalisation mensuelle de l'état de rapprochement puis analyse et régularisation d'au moins 75% des suspens du mois
Crédit	Détournement de l'objet du crédit octroyé	modéré	Suivi UCO réalisé pour les crédits pour 1 montant > à 500 000 et pour tous les CIM	moyen	Insister sur la sensibilisation du membre en amont et l'accompagner jusque dans la réalisation du projet
	Crédits fictifs	élevé	Pointage systématique des rapports de déboursés par le Directeur de Caisse	moyen	Confirmations de crédits auprès des membres bénéficiaires et mise en place d'un check list pour matérialiser le dernier contrôle
	Impayés portés par 1 seul membre dans plusieurs Caisses	élevé	Mise en place du CEIC permettant d'avoir l'information sur le niveau d'engagement de tous les membres	satisfaisant	Cet outil devra être installé dans toutes les Caisses pour gagner en efficacité et en efficience
	Impayés sur crédits CFE	élevé	Existence d'une procédure connue est appliquée par les acteurs	moyen	Impliquer les membres du comité de gestion des Caisses et réorganiser le suivi post retard
Sécurité	Personnel de la Caisse dans l'impossibilité d'utiliser l'extincteur en	élevé	Formation limitée aux responsables des Caisses	insatisfaisant	Initiation de tout le personnel sur l'utilisation des

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS


Impayés portés par 1 seul membre dans plusieurs Caisses	possibilté tous les d'annu opér
	crédits fictif
impayés sur crédits CFE	crédits fictif
	Suspe rapproc
	bancaires et en v
personnel de la caisse dans l'impossibilité	retrait fraud sur compt
d'utiliser l'extincteur en cas d'incendie	dormant

2) Pour Agence Ngoundiane

Identification et mesure du risque			Evaluation des contrôles		Actions pour réduire le risque
Nature du risque	Description	Impact	Moyens de couverture	Niveau de couverture
Fraude	Retraits frauduleux sur comptes dormants	élevé	Pointage des transactions par sondage effectué par le CP en fin de journée	insuffisant	Mise en place par la DSI d'une requête au niveau de chaque Caisse pour un contrôle permanent sur ces comptes
Comptable	Possibilité offerte à tous les Caissiers de passer	élevé	Cette transaction est strictement réservée	satisfaisant

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

	des OD		au GPS (habilitation)
	Suspens de rapprochements bancaires récurrents et en volume	élevé	L'état de rapprochement bancaire n'est pas à jour (le dernier état date d'avril) et le volume des suspens important	insuffisant	Réalisation mensuelle obligatoire de l'état de rapprochement puis analyse et régularisation d'au moins 75% des suspens du mois
Crédit	Détournement de l'objet du crédit octroyé	modéré	Suivi UCO réalisé pour les crédits pour 1 montant > à 500 000 et pour tous les CIM	moyen	Insister sur la sensibilisation du membre en amont et l'accompagner jusque dans la réalisation du projet
	Crédits fictifs	élevé	Pointage des rapports de déboursés par le Directeur de Caisse départemental	moyen	Confirmations de crédits auprès des membres bénéficiaires et mise en place d'un check list pour matérialiser le dernier contrôle par de GPS
	Impayés portés par 1 seul membre dans plusieurs Caisses	élevé	Mise en place du CEIC permettant d'avoir l'information sur le niveau d'engagement de tous les membres	satisfaisant	Cet outil devra être installé dans toutes les Caisses pour gagner en efficacité et en efficience
Sécurité	Détention des clefs de la réserve et de la combinaison par le Caissier	élevé	Spécialement pour les cas d'absence non prolongée du GPS la sécurité n'est pas encore prise en charge	insatisfaisant	Mise à la disposition de l'agent de crédit d'une combinaison réserve pour les cas d'absence du GPS

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

	possibilté
Suspens de rapprochements	tous les c passer
bancaires récurrents Impayés portés par et en volume	crédits fi
1 seul membre dans plusieurs Caisses
Détournement de l'objet du crédit

Détention des clefs de la réserve et de	retrait fra sur com dorm
la combinaison par le caissier

3) Pour Agence Mékhé

Identification et mesure du risque			Evaluation des contrôles		Actions pour réduire le risque
Nature du risque	Description	Impact	Moyens de couverture	Niveau de couverture
Fraude	Retraits frauduleux sur comptes dormants	élevé	Pointage des transactions par sondage effectué par le GPS en fin de journée	insuffisant	Mise en place par la DSI d'une requête au niveau de chaque Caisse pour un contrôle permanent sur ces comptes
Comptable	Possibilité offerte à tous les Caissiers d'annuler une transaction	élevé	Transaction initiée par le caissier mais validé dans SAF par le GPS (double	satisfaisant	NB : communication préalable portant sur la justification de

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

			intervention)		l'annulation est obligatoire
Crédit	Détournement de l'objet du crédit octroyé	modéré	Suivi UCO réalisé pour les crédits pour 1 montant > à 500 000 et pour tous les CIM	moyen	Insister sur la sensibilisation du membre en amont et l'accompagner jusque dans la réalisation du projet
	Crédits fictifs	élevé	Pointage des rapports de déboursés au passage du Directeur départemental	moyen	Confirmations de crédits auprès des membres bénéficiaires et mise en place d'un check list pour matérialiser le dernier contrôle par de GPS
	Impayés portés par 1 seul membre dans plusieurs Caisses	élevé	Mise en place du CEIC permettant d'avoir l'information sur le niveau d'engagement de tous les membres	satisfaisant	Cet outil devra être installé dans toutes les Caisses pour gagner en efficacité et en efficience
Sécurité	Détention des clefs de la réserve et de la combinaison par le Caissier	élevé	Spécialement pour les cas d'absence non prolongée du GPS la sécurité n'est pas encore prise en charge	insatisfaisant	Mise à la disposition de l'agent de crédit d'une combinaison réserve pour les cas d'absence du GPS
	Personnel de la Caisse dans l'impossibilité d'utiliser l'extincteur en cas d'incendie	élevé	Formation limitée aux responsables des Caisses	insatisfaisant	Initiation de tout le personnel sur l'utilisation des extincteurs

	possibilté
Impayés portés par 1 seul membre dans plusieurs Caisses	tous les d'annu transa
Détournement de	crédits fi
l'objet du crédit Détention des clefs de la réserve et de	crédits fi
la combinaison par le caissier
personnel de la caisse dans l'impossibilité	retrait fra sur com dorm
d'utiliser l'extincteur en cas d'incendie

4) Pour Agence Mboro

Identification et mesure du risque			Evaluation des contrôles		Actions pour réduire le risque
Nature du risque	Description	Impact	Moyens de couverture	Niveau de couverture
Fraude	Retraits frauduleux sur comptes dormants	élevé	Pointage des transactions par sondage effectué par le GPS en fin de journée	insuffisant	Mise en place par la DSI d'une requête au niveau de chaque Caisse pour un contrôle permanent sur ces comptes
Comptable	Possibilité offerte à tous les Caissiers d'annuler une transaction	élevé	Transaction initiée par le caissier mais validé dans SAF par le GPS (double intervention)	satisfaisant	NB : communication préalable portant sur la justification de l'annulation est obligatoire

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Crédit	Détournement de l'objet du crédit octroyé	modéré	Suivi UCO réalisé pour les crédits pour 1 montant > à 500 000 et pour tous les CIM	moyen	Insister sur la sensibilisation du membre en amont et l'accompagner jusque dans la réalisation du projet
	Crédits fictifs	élevé	Pointage des rapports de déboursés par le Directeur départemental	moyen	Confirmations de crédits auprès des membres bénéficiaires et mise en place d'un check list pour matérialiser le dernier contrôle par de GPS
	Impayés portés par 1 seul membre dans plusieurs Caisses	élevé	Mise en place du CEIC permettant d'avoir l'information sur le niveau d'engagement de tous les membres	satisfaisant	Cet outil devra être installé dans toutes les Caisses pour gagner en efficacité et en efficience
	Impayés sur crédits CFE	élevé	Existence d'une procédure connue est appliquée par les acteurs	moyen	Impliquer les membres du comité de gestion des Caisses et réorganiser le suivi post retard
Sécurité	Personnel de la Caisse dans l'impossibilité d'utiliser l'extincteur en cas d'incendie	élevé	Formation limitée aux responsables des Caisses	insatisfaisant	Initiation de tout le personnel sur l'utilisation des extincteurs

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

5) Pour MECNI (siège)

Identification et mesure du risque			Evaluation des contrôles		Actions pour réduire le risque
Nature du risque	Description	Impact	Moyens de couverture	Niveau de couverture
Fraude	Retraits frauduleux sur comptes dormants	élevé	Pointage des transactions par sondage effectué par le CP en fin de journée	insuffisant	Mise en place par la DSI d'une requête au niveau de chaque Caisse pour un contrôle permanent sur ces comptes
Comptable	Possibilité offerte à tous les Caissiers de passer des OD	élevé	Cette transaction est strictement réservée au GPS (habilitation)	satisfaisant
	Rapprochements	élevé	L'état de	insuffisant	Reconstitution du

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

	bancaires non réalisé		rapprochement bancaire est inexistant à la Caisse		compte 102 et réalisation obligatoire du rapprochement bancaire puis traitement des suspens
Crédit	Détournement de l'objet du crédit octroyé	modéré	Suivi UCO réalisé pour les crédits pour 1 montant > à 500 000 et pour tous les CIM	moyen	Insister sur la sensibilisation du membre en amont et l'accompagner jusque dans la réalisation du projet
	Crédits fictifs	élevé	Pointage des rapports de déboursés par le Directeur de Caisse	moyen	Confirmations de crédits auprès des membres bénéficiaires et mise en place d'un check list pour matérialiser le dernier contrôle par de CP
	Impayés portés par 1 seul membre dans plusieurs Caisses	élevé	Mise en place du CEIC permettant d'avoir l'information sur le niveau d'engagement de tous les membres	satisfaisant	Cet outil devra être installé dans toutes les Caisses pour gagner en efficacité et en efficience
Sécurité	Personnel de la Caisse dans l'impossibilité d'utiliser l'extincteur en cas d'incendie	élevé	Formation limitée aux responsables des Caisses	insatisfaisant	Initiation de tout le personnel sur l'utilisation des extincteurs

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

6) Pour MECNI (agence)

Identification et mesure du risque			Evaluation des contrôles		Actions pour réduire le risque
Nature du risque	Description	Impact	Moyens de couverture	Niveau de couverture
Fraude	Retraits frauduleux sur comptes dormants	élevé	Pointage des transactions par sondage effectué par le CP en fin de journée	insuffisant	Mise en place par la DSI d'une requête permettant de visualiser à tout moment la liste de ces comptes au niveau de chaque Caisse

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Comptable	Possibilité offerte à tous les Caissiers d'annuler une transaction	élevé	Transaction initiée par le caissier mais validé dans SAF par le GPS (double intervention)	satisfaisant	NB : communication préalable portant sur la justification de l'annulation est obligatoire
Epargne (trésorerie et dépôts)	Transferts de fonds inter Caisses	élevé	Transactions généralement réalisé par des convoyeurs suivant une programmation	insuffisant	Mettre en place une procédure d'urgence permettant une autorisation préalable par la hiérarchie
	Impayé sur chèque reçu d'1 membre	élevé	Procédure de traitement mise en place	moyen	Revoir dans certaines Caisses le paramétrage pour éviter la libération automatique du montant du chèque après 10 jours
Crédit	Crédits fictifs	élevé	Pointage systématique des rapports de déboursés par le Directeur de Caisse	moyen	Confirmations de crédits auprès des membres bénéficiaires et mise en place d'un check list pour matérialiser le dernier contrôle par de CP
	Impayés portés par 1 seul membre dans plusieurs Caisses	élevé	Mise en place du CEIC permettant d'avoir l'information sur le niveau d'engagement de tous les membres	satisfaisant	Cet outil devra être installé dans toutes les Caisses pour gagner en efficacité et en efficience
Sécurité	Personnel de la Caisse dans l'impossibilité d'utiliser l'extincteur en cas d'incendie	élevé	Formation limitée aux responsables des Caisses	insatisfaisant	Initiation du personnel sur l'utilisation des extincteurs

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

6) Pour la DSI

Identification et mesure du risque			Evaluation des contrôles		Actions pour réduire le risque
Nature du risque	Description	Impact	Moyens de couverture	Niveau de couverture
Informatique	Accès salle serveur incontrôlés	élevé	Serveur installé dans le bureau du chef de service réseau de la DSI	Insuffisant	Aménager une salle serveur qui garantie la sécurité du matériel et des données.
	Attaques virales	élevé	Installation d'un antivirus dans tous les postes utilisateurs	Satisfaisant

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Intégration de données biaisées dans le système	élevé	Désignation d'une personne en charge de récupération des BD	Insuffisant	Contrôle par sondage permettant de s'assurer de l'intégrité des données restaurées
Absence de sauvegardes hors cite des données	modéré	Sauvegardes disponible dans des Caisses et sur clefs USB soigneusement conservées	moyen	Veiller à la conservation des données du réseau et de l'Union dans un lieu sur hors des locaux de l'institution
Désactivation tardive des sessions des agents en mouvement	modéré	Information reçu à la DSI au moins 1 mois après l'affectation	Insuffisant	la DSI devra être ampliataire de toutes notes traitant d'un mouvement du personnel
Non confidentialité des données	élevé	Les accès sont configurés par profil d'utilisateurs et les mots de passe sont confidentiels	Satisfaisant
Méconnaissance des moyens de sécurité par les utilisateurs	élevé	Définition d'une politique de sécurité	moyen	Renforcer la formation et la sensibilisation à l'intention des utilisateurs

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

3.4.1 Analyses et recommandations Réseau

Conformément aux instructions de la BCEAO, les institutions financières ont une obligation de surveillance sur les comptes dormants. Or, le Pamécas à travers ces Caisses, ne disposent pas encore d'un outil lui permettant d'avoir une meilleure visibilité sur ces types comptes.

Dés lors, la DSI devra installer une requête dans toutes les Caisses pour pouvoir disposer de cette information à tout moment ; Ou encore mettre à la disposition des caisses les listes périodiques de ces comptes pour une surveillance accrue par les Directeurs de Caisses et les Gestionnaires de points de services.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Le rapprochement bancaire entre Caisses et Union, perçu comme étant un outil de contrôle permettant d'avoir un oeil sur toutes les opérations de trésorerie (flux de transaction) n'est pas bien exploité au sein du réseau Pamécas.

Plusieurs suspens récurrents et en montant important sont visibles dans la presque totalité des états réalisés par les Caisses. Parallèlement, le suivi de ses suspens fait défaut, car dans certaines Caisses le nombre augmente et de manière considérable.

Dans d'autres cas, l'état de rapprochement est inexistant. Par conséquent, la Direction de Pamécas devra mettre en place une unité qui aura en charge la centralisation au niveau de l'Union de l'ensemble des états de rapprochement et en vu de leur mise à jour pour enfin procéder à l'analyse et à la régularisation au maximum de ces suspens.

A l'image du rapprochement, l'analyse et l'apurement de ces comptes d'attentes ne s'effectuent pas tous les mois dans plusieurs Caisses.

D'une part, cela est relatif au fait que toutes les transactions qui sont logés dans ces comptes sont initiées par les agents des Caisses, et qu'en retour le traitement de ces comptes ne s'effectue pas avec toute la rigueur requise.

D'autre part, l'on a constaté l'existence d'une pléthore de comptes d'attente tenus dans les Caisses (une dizaine : du compte 321 à 353). A titre d'exemple : 3 comptes sont crées pour le service money express (cash to cash, cash to compte et envoi).

Il est toutefois important de noter que la plupart de ces transactions peuvent être comptabilisées dans le compte 102 (Caisses Centrale).

Nous recommandons fortement à la Direction d'étudier la possibilité de fondre certains comptes (321, 322003, 353000, 352002, 322000) dans le 102 dans l'optique de pouvoir en faire un suivi pointu au niveau de l'Union.

Parallèlement, les comptes qui retracent les transactions money express pourront être regroupés en un seul compte, en enregistrant les paiements au débit et crédit : les envois)

En procédant ainsi, le Direction de Pamécas aura contribué à la réduction des risques portés par les suspens de rapprochement et solutionné le problème des comptes d'attente.

Le suivi UCO est la procédure applicable à cet effet, intègre deux aspects : l'aspect

accompagnement du membre dans le suivi du déroulement de son projet qui vise à renforcer la confiance de ce dernier à l'endroit de l'institution ; Et l'aspect détection de la réalisation du risque de détournement d'objet et non sa prévention comme le pensent certains acteurs du crédit.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Par conséquent, le Pamécas pour réduire le risque de détournement d'objet des crédits octroyés doit en plus d'initier des actions de confirmation auprès des membres, les assister à la réalisation du projet objet du crédit. Ceci devra être organisé pour certains types de crédits en définissant les conditionnalités ; A titre d'exemple, pour un crédit dont la garantie est un gage véhicule, convoquer le vendeur et l'acheteur (membre) à la Caisse pour effectuer le paiement sur place, et si possible s'occuper de la mutation à la charge du membre. Ce qui permettra de s'assurer que l'argent du financement a été dépensé conformément au projet déclaré par le membre et que la garantie a bien été constitué.

Le processus actuel de traitement des chèques dans les Caisses du réseau Pamécas ne garantie pas la couverture totale du risque de retour impayé ou de perte d'espèces. Cette situation est a été favorisée du fait du traitement par le système (SAF) lorsqu'un retard est accusé dans la réception de l'avis par la Caisse. En conséquence, le montant du chèque est automatiquement libéré dans le compte du membre (10 jours après dépôt du chèque par le membre) sans que la Caisse ne soit totalement assurée du provisionnement ou non du compte bancaire de l'Union.

Aussi, pour les cas de retour impayé d'un chèque, le plus souvent, le compte du membre ne dispose généralement pas d'une provision suffisante permettant la récupération des frais d'impayé.

Pour trouver un palliatif à cet état de fait, le Pamécas doit revoir le mode de traitement des chèques reçu des membres en procédant ainsi :

réclamer la somme de 5 000 fcfa (dont 1000 de frais pour le service rendu et les 4 000 remboursables en cas de dénouement correcte de l'opération) au membre pour toute remise de chèque permettant de couvrir les frais

d'impayés pour du coup dissuader le transfert de risque par le membre malintentionné ;

instaurer un traitement manuel (dans SAF) de l'écriture système par les CP après que ces derniers se soient assurés du virement du montant du chèque par la banque au profit de l'Union.

Pour plus d'efficacité et de sécurité en ce qui concerne le crédit CFE, le Pamécas gagnerai d'impliquer les membres des Comités de Gestion des Caisses dans le circuit.

Etape 1 : première instruction des dossiers par l'agent de crédit (dans les points de services) et transmission directe à l'analyste CFE ;

Etape 2 : les dossiers font l'objet d'une délibération par un comité restreint (quorum des membres du comité de gestion de la Caisse) pour donner un avis (ces derniers nous renseignent surtout sur la moralité des membres demandeurs de crédits).

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

L'instauration de ces deux étapes dans le circuit actuel à notre avis pourrait beaucoup contribuer à sécuriser ces crédits CFE ;

Le Pamécas, relativement à la question des transferts de fonds est en relation avec des convoyeurs de fonds dans le souci de sécuriser ses transactions. Toutefois dans certaines circonstances imprévisibles et exceptionnelles, les acteurs des Caisses, particulièrement entre ceux d'une agence et son point de service des transferts de fonds sont effectués pour solutionner des problèmes ponctuels de trésorerie sans qu'aucune procédure ne soit établit à cet effet.

L'on serait tenter de penser à un agissement en marge des procédures ; Et pourtant ces derniers sont plutôt mût que par le souci de satisfaire aux exigences clients. Par conséquent, pour faire face à ces situations exceptionnelles, le Pamécas devra mettre en place une procédure d'urgence qui mettra en exergue les éléments suivants :

3.4.2 Analyses et recommandations DSI

Le PAMECAS a mis dispose d'un bon système d'information, car doté d'un matériel de dernière génération (routeurs, armoires...) et d'une technologie de pointe (SAF 2000) qui confère une double fonctionnalité : logiciel de gestion et requêter. Toutefois, un accent particulier devra être mis sur la sensibilisation des utilisateurs aux problèmes de sécurité.

- De la sécurité logique, c'est-à-dire la sécurité au niveau des données ; - De la sécurité des télécommunications : les serveurs ;

- De la sécurité physique : aménagement de salles serveurs à accès contrôlés et climatisation adéquate.

La DSI gagnerait à s'assurer de l'exhaustivité (intégrité) des données issues des sauvegardes mensuelles des Caisses en procédant à un contrôle mensuel sur un échantillon de BD.

Parallèlement, la conservation des données dans un lieu autre que les locaux du Pamécas (Caisses et Union) permettra de mieux se conformer aux dispositions du plan de contingence.

Enfin, la désactivation des sessions des agents affectés ou démissionnaires devra être réalisé sans délai après une information préalable par la DRH.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

CONCLUSION

Parvenu au terme de l'étude qui s'est articulé autour du sujet « la cartographie des risques, outil d'amélioration des performances des SFD, nous pouvons actuellement, faire une appréciation globale sur la gestion des risques au sein du PAMECAS et sur son dispositif de contrôle interne et dégager des axes d'amélioration au profit des dirigeants de cette institution qui a constitué notre champ d'application.

Parti de trois questions fondamentales qui ont constitué la problématique de cette étude notamment :

- Quels sont les principaux risques pouvant altérer l'exploitation d'une institution de microfinance ?

- Quel outil pour une meilleure identification en vue d'améliorer les moyens de maîtrise de ces risques ?

- Quels sont les apports de la cartographie des risques dans l'amélioration des performances d'un SFD ?

Nous avons par ailleurs formulé une hypothèse selon laquelle, l'adoption de la cartographie des risques, comme outil de pilotage de ses vulnérabilités permettrait au Pamécas, d'améliorer ses performances. Cela étant, l'analyse des forces et faiblesses de son dispositif de contrôle interne devrait nous amener à formuler des propositions concrètes aux dirigeants de cette institution de microfinance.

Ce travail a porté sur trois parties dont la première a traité des motivations ayant conduit au choix de ce sujet et la méthodologie utilisée pour recueillir et analyser les données.

Dans la deuxième partie nous avons passé en revue plusieurs notions sur la gestion des risques liées au secteur de la microfinance et décrit les différents types de risques.

Dans la troisième partie nous avons présenté l'institution en étude, son historique et son évolution et procédé à l'identification des risques en détaillant de manière très claire la démarche conduisant à l'élaboration d'une cartographie des risques. Enfin, nous avons réalisé une cartographie des risques pour la Direction des Systèmes d'information et pour un échantillon de Caisses.

Dans ce travail méthodique, nous avons adopté une démarche analytique appuyée sur des techniques d'observation participative et documentaire ; Ce qui nous a permis d'identifier les risques propres à chaque activité. Ensuite, à l'aide des matrices nous avons complété notre cartographie de risques et proposé des actions pour réduire ces risques identifiés.

L'objectif était de cartographier les différents risques du Pamécas à travers l'échantillonnage choisi puis d'analyser et d'apprécier son dispositif de contrôle interne. Le choix de ce sujet était motivé par un souci majeur de mettre à la disposition des acteurs de la microfinance un outil moderne de management des risques pour contribuer à une gestion globale des menaces et assurer la protection et la continuité des activités.

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

Partant, comme cela reste détaillé dans ce travail, ce dispositif mis sur pied devra être positivement appréciable en ce sens qu'il a permis d'identifier, de mesurer et de maîtriser les risques de cette institution. Le pilotage même de ce dispositif a été décliné et son application conduit à l'atteinte des objectifs du Pamécas.

L'engagement de son personnel autour des valeurs de l'institution combiné à l'amélioration de son système de contrôle interne contribuera à sécuriser davantage son extension sur l'étendue du territoire national et mènera à une croissance plus soutenue.

Ainsi, à l'issue de cette démarche, la confiance que la population sénégalaise a placée en cette institution de Microfinance sera renforcée.

L'imperfection étant l'apanage de l'homme, il reste à mettre en place une fonction de gestionnaire des risques qui permettrait d'étendre ces travaux de recherches dans toutes les entités de la structure afin de pouvoir assurer un suivi et une mise à jour permanente de cette outil. Parallèlement, cette personne aidée par des correspondants régionaux qui seront désignés par la Direction permettrait une plus grande implication des acteurs.

Loin de prétendre avoir abordé toutes les facettes de l'amélioration des performances des SFD, nous reconnaissons que d'autres chercheurs peuvent nous emboîter le pas en abordant avec forces d'autres outils de management des risques et dans diverses dimensions

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

AT/ CPEC : Assistance Technique aux Caisses Populaires d'Épargne et de Crédit

ATOMBS: Assistance Technique aux Opérations Bancaires Mutualistes du Sénégal

UM-PAMECAS : Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l'Epargne et le Crédit au Sénégal

PAMECAS : Partenariat pour la Mobilisation de l'Epargne et le Crédit au Sénégal

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

TABLE DES MATIERES

2.3 Difficultés rencontrées P11
DEUXIEME PARTIE : CADRE CONCEPTUEL & DONNEES DE BASE....P13

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

2.5. Disposer d'autres instruments d'atténuation du risque opérationnel .P37

2.6. Mise en place des plans de secours et de continuité d'exploitation .. .P37

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

ANNEXE 1

? Est-ce que le Pamécas a expérimenté la fraude ? Si oui, dans quel cas et quelles conditions ont favorisé cette fraude ?

? Les annulations d'opérations (extournes) sont -elles autorisées à tous les caissiers ?

? Les opérations diverses (écritures de constations de charges) peuvent elles être enregistrées par tous les agents ? Sinon quelles sont les fonctions qui y sont habilitées ?

? L'agent de crédit a-t-il la possibilité de débloquer un crédit (comptabilisation et remise de fonds) ?

? Est-ce que vous faites des visites à certains membres ayant un retard important dans le paiement de leurs crédits ?

? Est-ce que vous faites des visites inopinées à certains membres débiteurs pour leur faire confirmer leurs crédits ?

? Est-ce qu'un contrôle est effectué sur les cumuls de crédits pour s'assurer de leur conformité ?

? Pouvez-vous me décrire le processus de traitement des chèques de remboursement au niveau de votre caisse/agence ?

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

? Le comité de crédit s'assure t-il du respect des ratios prudentiels par la Caisse au moment de statuer sur les demandes de crédits ?

? Le caissier procède t-il à une vérification pour s'assurer de la levée des réserves du comité de crédit (prise de garanties et autres clauses) avant le déblocage et la remise des fonds à l'emprunteur ?

? Existe-il un manuel de procédures de gestion des crédits, si oui ce manuel est-il largement diffusé et régulièrement mise à jour ?

? Les membres du club d'épargne peuvent ils, lors de leurs sorties collecter des remboursements d'échéances de crédits ?

? Existe-il une procédure qui définit les modalités de collecte de l'épargne par les membres du club ?

? Le Directeur de caisse fait-il des confirmations de soldes (contrôles inopinées) auprès des membres qui se présentent au guichet ?

? Est-ce que le Directeur de caisse effectue des prises de caisse inopinées (guichet et coffre) ?

? Les arrêtés de caisse des différents guichets sont-ils réguliers et contradictoires ?

? Les retraits d'espèces de montants importants (supérieurs à 1 million par exemple.) font-ils l'objet de contrôle par une autre personne (les caissiers ou caissier principal) ?

? Comment sont effectués les transferts de fonds (agence vers caisse et Direction vers Agence) ?

? Pensez-vous que ce procédé permet d'assurer la sécurité des personnes et de l'encaisse ?

? Avez-vous connaissance des dispositifs sécuritaires mis en place par la Direction pour la Caisse (Agence) ?

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

? Est-ce qu'il vous arrive de faire des tests pour vous assurer de la fonctionnalité de ce dispositif de sécurité (extincteurs, détecteurs de faux billets, système d'alarme etc.) ?

? le guichet est-il fermé à clefs lorsque la caissière interrompt le service pour aller répondre au téléphone ?

? les clés d'accès à l'agence (caisse) et celles du coffre sont - elles détenues par une seule et même personne ?

? les codes utilisateurs sont-ils personnalisés et confidentiels de manière à garantir l'authenticité des utilisateurs ?

? les stagiaires disposent- ils de leurs propres mots de passe lorsqu'ils font des opérations au guichet ?

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

ANNEXE 2

? Pouvez vous identifier les risques informatiques (menaces potentielles) pesant sur votre structure et leurs conséquences ?

? Cette politique est-elle écrite, diffusée et connue des utilisateurs du système ?

? les codes utilisateurs sont-ils personnalisés et confidentiels de manière à garantir l'authenticité des utilisateurs (personnel Agences) ?

? Existe-t-il un dispositif qui permet de s'assurer de la traçabilité des actions du personnel technique (informaticiens) ?

? Avez-vous mis en place une stratégie de sauvegarde correctement planifiée (des agences via le siège) ?

? Avez-vous mis en place des contrôles (tests) pour vous assurer de la fiabilité (intégrité) des données financières restaurées ?

? Ce plan de secours prévoit-il une conservation in situ ou déportée des données pour permettre leur récupération rapide en cas de sinistre ?

? Les utilisateurs ont-ils connaissance des symptômes de panne du système ? ? Une fois ce dysfonctionnement constaté, quelle est la conduite à tenir ?

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS DE PAMECAS

? La DSI est-elle informée par la DRH lors des mouvements du personnel ou des changements de fonctions ?

? Si oui, quel est le délai de réaction prévu par la DSI pour la mis à jour des codes utilisateurs ?

? Avez-vous installé une local technique qui garantie la sécurité du système ?

? Votre système d'information a t'il déjà fait l'objet d'un Audit externe ?

? L'évaluation du suivi des recommandations de cette mission a-t-elle été réalisée ?

? Existe t-il des procédures ou solutions techniques permettant de garantir la maîtrise des risques informatiques que vous avez identifiés ?

? A votre avis, ces procédures ou solutions sont elles exhaustives pour garantir une prise en charge efficace des risques de votre système ? Pourquoi ?

La cartographie des risques, outil d'amélioration des performances des SFD (Système Financier Décentralisé) : cas de PAMECAS (Partenariat pour la mobilisation de l'épargne et le crédit au Sénégal).

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTILD'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CASDE PAMECAS-SENEGAL

DEDICACES

Introduction

CHAPITRE I/ Objet de l'étude

1.1 Contexte

1.2 Problématique

1.3 Objectifs de recherches

1.4 L'hypothèse de recherche

1.5 Pertinence du sujet

1.6 Revue de la littérature

CHAPITRE II/ Matériels et Méthodes

2.1 Techniques de recueil des données

2.2 Techniques d'analyse des données

2.3 Difficultés rencontrées

CHAPITRE I/ Concepts de base

1.1 Notion de risque

1.2 Notion de Cartographie des risques

Chapitre II/ Identification des risques

2.1 Types de Risques

2.1.1- Risques institutionnels

2.1.2- Risques opérationnels

2.1.3- Risques de gestion financière

2.1.4- Risques sociodémographiques

2.1.5- Risques macroéconomiques et sociopolitiques

2.1.6- Risques liés à l'environnement physique

2.2 La gestion des risques dans les IMF

CHAPITRE I/ Environnement de l'étude

1. Historique, Présentation et évolution du PAMECAS

2.1 Démarche d'élaboration d'une cartographie des risques

2.2. Constitution d'une base de données :

2.3. La définition de procédures de contrôle:

2.4. La Conception des outils de suivi du risque opérationnel.

A) Les tableaux de bord :

2.5. Disposer d'autres instruments d'atténuation du risque opérationnel :

2.6. Mise en place des plans de secours et de continuité d'exploitation

2.7. Politique de communication et de documentation :

2.8. Mise en place d'un processus d'amélioration continue :

Chapitre III/ Matrice et cartographie des risques

3.1 MATRICE DES RISQUES :

a) COTATION :

b) EXEMPLE DE REPRESENTATION GRAPHIQUE : Figure n°3 : Cartographie des risques RH

C) INTERPRETATION :

3.2 Analyse du risque

A) Analyse du risque de fraude

B) Analyse du système d'information de gestion

1) Système comptable :

2) Le système informatique :

C) Analyse du cycle épargne

D) Analyse du cycle crédit

1) Caractéristiques générales de la revue du portefeuille de crédit

3.3 Cas pratique : Cartographie du PAMECAS

3.3.1 : Traitement des questionnaires

A) Risques de fraude :

B) Risques comptables :

c) Risques de crédit :

D) Risques sécurité :

e) Risques informatiques :

3.3.2 Matrice des risques et représentation graphique

2) Pour Agence Ngoundiane

3) Pour Agence Mékhé

4) Pour Agence Mboro

5) Pour MECNI (siège)

6) Pour MECNI (agence)

6) Pour la DSI

3.4.1 Analyses et recommandations Réseau

3.4.2 Analyses et recommandations DSI

CONCLUSION

TABLE DES MATIERES

ANNEXE 1

ANNEXE 2

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES, OUTIL
D'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES SFD : CAS
DE PAMECAS-SENEGAL