La mobilisation des ressources pour les projets de développement communautaire.

INTRODUCTION GENERALE

Tout est bien qui finit bien, dit-on. Apres cinq ans d'études, voici le moment tant attendu sanctionnant la fin de notre deuxième cycle de formation en Développement communautaire. Considérant les réalités du terrain et surtout les besoins des populations meurtries par une série de guerres, nous avons jugé bon de contribuer à la reconstruction de notre nation en analysant un sujet portant sur le renforcement des capacités dans la gestion des projets de développement communautaire. Nous l'avons intitulé : «LA MOBILISATION DES RESSOURCES POUR LES PROJETS DE DEVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE, Cas des ONGD de la ville de Lubumbashi ».

0.1. Objet d'étude

Notre étude est une contribution à l'amélioration du système de gestion des projets de développement communautaire. Tout gestionnaire avisé est conscient que nul ne peut prétendre gérer un projet sans disposer des ressources nécessaires. Pourtant cette étape constitue un casse-tête pour plusieurs managers et entraîne parfois l'arrêt de certains projets de développement communautaire.

Nous passons en revue la théorie sur la mobilisation des ressources, en la comparant à ce que les ONGD de la Ville de Lubumbashi réalisent concrètement. Ainsi notre démarche s'ajoute aux multiples efforts en cours et place les jalons qui serviront de référence à tous les managers et Leaders communautaires oeuvrant dans le sens d'améliorer le vécu quotidien de la population pauvre.

0.2. Etat de la question :

La mobilisation des ressources n'est pas le fruit exclusif de notre imagination ni une nouvelle doctrine que nous présentons au public. Plusieurs chercheurs s'y sont intéressés avant nous. Bien que nous ne disposions pas d'espace pour étaler tous leurs ouvrages, nous voudrions néanmoins saluer l'apport de certains auteurs ayant abordé d'autres aspects de ce sujet.

Sur le plan mondial, L'Alliance^((*)1) considère la mobilisation des ressources comme un besoin vital pour chaque ONG/OBC. Sans se limiter uniquement à l'aspect de collecte des fonds, cette institution a développé les aspects couvrant la mobilisation des ressources en général et consacre le renforcement du partenariat comme une priorité pour les acteurs des ONG/OBC de lutte contre le VIH/SIDA.

William, James et Susan ont abordé le sujet même en insistant sur la gestion financière dans les différentes affaires. Ils mentionnent l'importance de l'utilisation de la nouvelle technologie de l'information tant à la mobilisation des ressources qu'au partage des informations sur les activités^((*)2).

Thylefors B., Maddock C. et Wuichet P. ont produit un guide pour l'élaboration des propositions, avec un modèle des postes budgétaires standardisés afin de faciliter la préparation des demandes des fonds. Cet ouvrage a aidé plusieurs directeurs régionaux impliqués dans la lutte contre la filariose lymphatique^((*)3).

Une enquête des pratiques de sollicitation des organismes de charité non confessionnelles réalisée en 1995 par le Centre Canadien de philanthropie et la Fondation Canada West fournit des indications utiles à la discussion sur le mode de collecte de fonds^((*)4).

Charles Lusthaus, Marie-Hélène Adrien, Gary Anderson, Fred Carden et George Plinio Montalvan, dans leur ouvrage Evaluation organisationnelle, ils retracent le contexte porteur et la performance organisationnelle. Ils mentionnent la capacité organisationnelle comme l'ensemble de compétences et valeurs organisationnelles qui permettent aux pays, aux organisations et aux personnes à tous les niveaux de s'acquitter de leurs fonctions et d'atteindre leurs objectifs en matière de développement^((*)5).

Sur le plan national, il convient de souligner que plusieurs chercheurs ont développé les notions de gestion des ressources dans les projets de développement ; mais aucun travail ne s'est particulièrement attardé sur les mécanismes de mobilisation de ressources.

Cependant, dans notre précédent travail de fin du premier cycle^((*)6), nous avions relevé la nécessité d'établir un partenariat sincère en vue de garantir la transparence dans la gestion des projets de développement communautaire. Nous avions souligné en passant que la participation de tous les partenaires devrait se faire à toutes les étapes du projet, soit de la planification à l'évaluation en passant évidemment par la mobilisation des ressources. Nous disions dans le même travail que le partenariat constitue également un gage dans le processus de mobilisation des ressources et reste un des remèdes applicables aux maux qui rongent notre société déjà bouleversée par une crise socio-économique indescriptible.

Notre étude se démarque des autres du fait que nous mettons en exergue plusieurs mécanismes de mobilisation d'une variété de ressources, contrairement à ceux qui limitent leur démarche sur la collecte de fonds ou ceux qui ne développent que les aspects de dépenses des fonds des projets.

Etant conscient que la mobilisation des ressources peut être décourageante et peut prendre beaucoup de temps, si elle n'est pas organisée correctement, nous proposons dans notre étude une approche permettant de planifier et de mobiliser les ressources de façon stratégique et systématique afin de permettre aux ONGD d'obtenir un maximum de résultats pour un minimum d'effort, et de remplir leurs missions respectives.

0.3. Problématique :

La ville de Lubumbashi, bien qu'étant à tort ou à raison surnommée la ville d'excellence, ne manque pas des stigmates de la pauvreté qui frappe toute la République Démocratique du Congo qui sort d'une série de conflits armés. Quelques ONGD locales, seules ou en partenariat avec certaines institutions étrangères, essaient d'assister la population pauvre en organisant par-ci par-la quelques activités de développement communautaire.

Certaines ONGD disposent des quelques ressources, mais plusieurs acteurs continuent à garder dans leurs tiroirs certains projets par manque des ressources. Certaines ayant obtenu l'appui extérieur ne parviennent pas à maintenir la continuité de leur financement. Parfois, certains projets démarrent avec une forte couverture médiatique, puis disparaissent sans tambours ni trompettes, sans aucun impact dans la communauté.

La population ne cesse pas de recourir aux ONGD, étant donné l'incapacité de l'Etat à faire face aux besoins de ses administrés. Cependant plusieurs ONGD ne parviennent pas non plus à résoudre les problèmes de pauvreté. Les acteurs de développement ne savent plus comment réunir les moyens nécessaires pour réaliser les projets et d'autres ne savent même pas auprès de quels partenaires recourir pour initier la mobilisation des ressources. Sur terrain certaines ONGD ne parviennent plus à couvrir même leurs charges administratives et changent souvent de bureau sans succès ou s'éteignent complètement. Toutefois, certaines ONGD persistent et semblent maîtriser leur système de mobilisation des ressources.

Cette situation confuse nous a interpellé et suscite plusieurs questions, parfois embarrassantes.

- Quelle est la capacité réelle des acteurs des ONGD pour mobiliser les ressources des projets de développement ?

- Quelle est l'efficacité des mécanismes de mobilisation des ressources utilisées dans la ville de Lubumbashi par certaines ONGD ?

- Existe-t-il un plan cohérent de mobilisation des ressources au sein des plusieurs ONGD ?

- Quelles sont les mesures correctrices applicables aux ONGD de la ville de Lubumbashi ?

Notre étude est une contribution pour tenter de répondre à ces multiples questions, sans aucune prétention d'apporter des solutions miracles, d'autant plus que la réussite ne dépend que de la participation et du sérieux des acteurs des ONGD sur terrain.

0.4. Hypothèses :

La crise étant profonde et complexe, nous avons émis certaines hypothèses sur le sujet de notre étude.

Sur le plan théorique, une hypothèse est une idée directrice, une tentative d'explication des faits, formulée au début de la recherche, destinée à guider l'investigation, et à être abandonnée ou maintenue d'après les résultats de l'observation^((*)6).

Pour notre étude, nous avons retenu trois hypothèses, sans aucun préjugé ni intention de culpabiliser les acteurs des ONGD :

- Les faibles capacités des acteurs des ONGD seraient à la base de manque des ressources pour les projets de développement.

- La méfiance des fournisseurs des ressources à l'endroit des ONGD locales pourrait être la cause d'échec de mobilisation des ressources dans la ville de Lubumbashi.

- La nouvelle technologie peut contribuer à améliorer le système de mobilisation des ressources pour les projets de développement.

0.5. Choix et intérêt du sujet :

A) Choix du sujet :

La gestion des projets de développement communautaire nécessite des ressources humaines, financières, techniques et matérielles. Et pour parvenir à mobiliser suffisamment des ressources, il faut recourir à des stratégies et mécanismes efficaces et adaptées au milieu et à l'évolution des mentalités. Eu égard aux réalités locales, il convient de chercher les voies et moyens de restaurer la confiance entre partenaires en tenant compte des motivations des uns et des autres. Notre étude sur ce sujet constitue un apport utile et un remède, pourvu qu'elle soit mieux exploitée par les acteurs ciblés.

B) Intérêt personnel :

La fin de notre formation n'est pas une finalité en soi, elle constitue la porte de notre longue carrière. Le travail de terrain exige une remise en question perpétuelle, et notre rôle de technicien en développement communautaire ne sera valablement rempli qu'en maîtrisant d'abord des mécanismes de mobilisation des ressources de projets. L'observation de nos prédécesseurs et la collecte des données sur terrain contribueront à nous raffermir dans l'avenir. Ainsi nous conduirons les activités avec plus de responsabilité.

C) Intérêt social :

La population, déjà meurtrie par les conflits armés, attend plus des ONGD pour réduire la pauvreté. Etant donné que les projets de développement nécessitent beaucoup de moyens, cette étude fait partie des mesures salutaires pour toute la communauté. Plus les acteurs des ONGD seront capables de mobiliser les ressources, plus la communauté tirera profit de leur travail. Notre étude pourra également contribuer à rapprocher les acteurs des ONGD vers les bénéficiaires, en valorisant le principe de participation communautaire depuis la mobilisation des ressources jusqu'à l'évaluation des résultats des projets de développement.

D) L'intérêt scientifique :

La gestion des projets ne doit pas se faire au hasard ni être confiée à n'importe quelle personne. L'évolution scientifique oblige chaque acteur de développement de s'adapter aux progrès de la technologie et des mentalités. La mobilisation des ressources devra recourir aux stratégies et mécanismes compatibles aux normes scientifiques modernes. Ainsi notre étude offre une dose supplémentaire de stimulant au monde scientifique.

0.6 Méthodes et techniques :

A) Méthode utilisée pour notre étude :

PINTO et GRAWITZ considèrent la méthode comme un ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à étudier les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie^((*)7).

Dans le cadre de notre étude, nous nous rallions à la réflexion émise par KITABA^((*)8), selon laquelle le but de toute recherche scientifique est d'observer une réalité sociale avec l'ambition de découvrir dans les faits un certain ordre qui correspond à une texture, à une structure et qui ne serait pas un fruit du hasard. Cependant les méthodes d'investigation restent souvent limitées à cause des compétences, des impératifs financiers et du temps. D'où, nous avons utilisée la méthode fonctionnelle.

La méthode fonctionnelle nous a paru la mieux adaptée à notre recherche d'autant plus que notre sujet s'inscrit dans la logique des trois postulats qui sous-tendent cette méthode à savoir :

- Chaque élément constitutif de l'ONGD a une fonction spécifique différente de l'autre mais nécessaire ;

- Dans la mobilisation des ressources, chaque acteur ou élément constitutif a une fonction à remplir partout où il se trouverait ;

- La fonction remplie par chaque acteur impliqué concourt à constituer une harmonie coopérative dans les mécanismes de mobilisation des ressources.

B) Techniques utilisées dans notre recherche :

Théoriquement, la technique est un instrument nécessaire à la collecte et l'exploitation des données. C'est un moyen permettant d'atteindre un but de recherche^((*)9).

Pour plus d'objectivité, nous avons préféré utiliser la combinaison des techniques ci-après :

- Enquête par interview sur un échantillon raisonnée : Nous avons ciblé les leaders des ONGD oeuvrant dans la ville de Lubumbashi, membres de la plate-forme FOLECO et FOSI, présumés détenir les informations fiables sur le système de gestion des projets par leurs institutions respectives.

- Observation directe participative : Les bureaux des ONGD se trouvent dans la ville de Lubumbashi et nous avons eu la chance de rencontrer physiquement certains acteurs et nous avons eu plusieurs occasions de vérifier certains aspects de mobilisation des ressources en leur compagnie.

- Observation indirecte par consultation des sources documentaires : La documentation déterminant les règles de gestion des projets, les rapports des activités et certaines archives des ONGD existent dans leurs bureaux et auprès de certains fournisseurs des ressources ; ce qui nous a facilité de les parcourir afin de mieux cerner la réalité.

0.7. Délimitation du sujet :

Le rayon de notre étude est limité dans un espace géographique circonscrit uniquement dans la ville de Lubumbashi. Sur l'ensemble de la ville nous n'avons étudié que les ONGD membres des plateformes FOLECO et FOSI encore fonctionnelles au moment de notre étude.

Notre capacité logistique étant trop réduite, et le calendrier académique étant contraignant, il nous a été difficile d'aller en dehors de la ville de Lubumbashi. Par rapport au temps, nous avons considéré seulement les travaux de mobilisation des ressources réalisées au cours de l'année 2005 et au premier semestre de l'année 2006.

0.8. Subdivision du travail :

Le sujet de notre étude est vaste. Pour faciliter au lecteur de s'imprégner du contenu de notre travail, nous l'avons subdivisé en deux grandes parties, l'analyse de la situation et le projet proprement dit pour le renforcement des capacités des acteurs des ONGD.

La première partie, nous l'avons consacrée à l'analyse de la situation et elle est subdivisée en trois chapitres. Au premier chapitre nous exposons brièvement les généralités  de l'étude; puis au deuxième chapitre nous exposons avec plus de détails les notions théoriques fondamentales de mobilisation des ressources. Et enfin au troisième chapitre, nous présentons résultats de notre recherche sous forme de conclusion pour pour la première partie.

La deuxième partie nous l'avons réservée aux aspects pratiques, en proposant un projet que nous venons d'élaborer comme une des solutions au problème de mobilisation des ressources souligné dans notre étude.

0.9. Liste des abréviations :

FOLECO = Fédération des organisations non gouvernementales laïques à vocation économique au Congo.

FOSI = Forum des Organisations de lutte contre le VIH-SIDA

OBC = Organisation à base communautaire

ONG= Organisation non gouvernementale

ONGD = Organisation non gouvernementale de développement

ONU = Organisation des Nations Unies

SIDA = Syndrome d'immunodéficience acquise

VIH = Virus immunodéficitaire humain

PREMIERE PARTIE : ANALYSE DE LA SITUATION

CHAPITRE I : GENERALITES

1.1. Présentation du milieu :

A) La ville de Lubumbashi :

Notre étude concerne les ONGD oeuvrant dans la ville de Lubumbashi, chef lieu de la province du Katanga.

Lubumbashi est la deuxième ville la plus peuplée de la République démocratique du Congo. Fondée en 1910 par les Belges sous le nom d'Elisabethville, la ville fut renommée Lubumbashi en 1965.

Cette ville est située à 1.230 mètres d'altitude, entre 11 et 12° de latitude Sud et 27° de longitude Est. Sa superficie est de 747 km², avec une densité de 1.525 hab./km². La population était estimée à 1.139.064 habitants en 2001^((*)10) et 1.348.521 habitants en décembre 2005 selon les statistiques de dénombrement organisé par la Division Provinciale de la Santé^((*)11). La ville de Lubumbashi est subdivisée en sept communes : Lubumbashi, Kenya, Kamalondo, Katuba, Kampemba, Rwashi et la Commune Annexe. La température moyenne est de 20° Celsius, la plus basse atteint 10° en juillet et la plus haute arrive à 38° en octobre. Le climat de Lubumbashi est tropical avec deux saisons: l'une pluvieuse, allant de novembre à mars et l'autre sèche allant d'avril en octobre. La langue véhiculaire utilisée par la population est le Kiswahili. Le sol et le sous-sol étant riche en minerais, Lubumbashi est un milieu à prédominance d'activités d'exploitation minière, mais dont la population affiche une pauvreté indescriptible.

B) La FOLECO:

La FOLECO est une Fédération des ONG laïque à vocation économique au Congo, créée le 5 juillet 1991, avec comme mission principale d'accompagner les ONG partenaires à s'investir dans les activités d'autofinancement durable par l'application de l'approche économique.

C) Le FOSI :

Le FOSI, littéralement c'est le Forum des Organisations de lutte contre le VIH-SIDA. Il a son siège administratif à Kinshasa et chaque province abrite un bureau de représentation. Le FOSI Katanga regroupe plusieurs ONG nationales et internationales.

1.2. Analyse conceptuelle :

Notre sujet est apparemment facile à comprendre, mais cela n'empêche que nous puissions fixer les lecteurs sur le sens des concepts utilisés dans le contexte de notre étude.

a) Les concepts clés :

- La mobilisation des ressources:

§ Selon l'Alliance, la mobilisation des ressources est l'ensemble des mécanismes qui permettent à une organisation d'obtenir auprès des fournisseurs de ressources les moyens dont elle a besoin pour effectuer le travail planifié^((*)12).

§ Dans le cadre de notre recherche nous soutenons cette définition en précisant que la mobilisation des ressources est plus qu'une collecte des fonds, car d'autres ressources (humaines, techniques et matérielles) peuvent également être réunies pour la mise en oeuvre des activités.

- Les ressources:

Selon plusieurs auteurs, les ressources sont les moyens nécessaires pour la réalisation du travail planifié ; elles peuvent être humaines, financières, techniques et matérielles.

- Le Projet :

C'est une opération planifiée et conçue pour atteindre certains objectifs spécifiques dans les limites d'un budget donné et dans des délais fixés à l'avance.

- Le développement:

Sans tenir compte de multiples sens applicables à ce concept, nous retenons uniquement la définition de NYEMBO MAFUTA Dolet qui considère le développement comme un processus qui permet de passer d'une situation moins désirable vers une situation plus désirable^((*)13).

- Le développement communautaire :

Vu que les définitions de multiples auteurs varient suivant le contexte, nous avons trouvé que, dans le cadre de notre étude, c'est le sens énoncé par l'ONU qui est approprié. L'ONU considère le développement communautaire comme toute politique coordonnée et systématique tendant à organiser le progrès global d'une région déterminée avec la participation de la population intéressée^((*)14).

b) Les concepts connexes :

- Une ONG :

Littéralement c'est l'abréviation de l'Organisation non gouvernementale, de nature privée, créée par des personnes privées ou publiques, mais qui n'est pas créée par l'Etat ou des accords intergouvernementaux.

- Les Fournisseurs des ressources :

Ce sont les différentes personnes ou organisations qui offrent des ressources pour la mise en oeuvre des projets. Ce concept est plus indiqué dans le cadre d'un partenariat responsable au lieu du concept Bailleur de fonds.

- Les capacités :

Ce sont des compétences, des relations et valeurs organisationnelles et techniques qui permettent aux organisations, aux groupes et aux personnes de remplir leurs fonctions et d'atteindre leurs objectifs en matière de développement^((*)15).

CHAPITRE II : NOTIONS THEORIQUES

2.1. LES DIFFERENTES CATEGORIES DES RESSOURCES

La mobilisation des ressources va au-delà de « Fundraising » ou collecte des fonds ; il s'agit d'obtenir diverses ressources auprès d'une multitude des fournisseurs de ressources, par différents mécanismes.

Bien que l'argent constitue une des ressources-clés dont toutes les ONGD ont besoin pour fonctionner et effectuer leur travail, il est aussi évident que d'autres ressources sont également utiles.

Il est important d'obtenir diverses ressources car cela peut aider les organisations à épargner de l'argent, atteindre leurs objectifs et leur permettre d'avoir accès à un éventail plus large de fournisseurs de ressources et d'autres opportunités de partenariat.

Avant de planifier le travail de mobilisation des ressources, il est utile de passer un peu de temps à penser à la variété de ressources que les ONGD peuvent utiliser. Sans être exhaustif, nous énumérons quelques ressources par catégories :

A) Les ressources humaines :

La gestion des ressources humaines englobe la planification, la mise en oeuvre et le suivi de l'ensemble de la main d'oeuvre de l'organisation. Une autre façon d'envisager les ressources humaines est en termes de «capital humain», notion qui renvoie au savoir et aux compétences de la main-d'oeuvre. Les ressources humaines sont évidemment le bien le plus précieux de toute organisation. Selon nombre de directeurs aux plus hauts niveaux, les employés sont le pilier principal de l'avantage concurrentiel d'une organisation^((*)16).

La Quantité et la qualité de la main-d'oeuvre disponible dans les organismes publics ou privés dépendent dans une certaine mesure de la qualité de l'éducation formelle et technique d'un pays donné. Cette dernière est elle-même fonction des politiques et des règles mises en place par le gouvernement au fil du temps pour créer les indicatifs nécessaires au développement d'un système éducatif efficace.

Les ONGD doivent avoir des bonnes ressources humaines pour améliorer leur capacité à être performantes et compétitives.

Une étape importante de la mise à exécution du plan de ressources humaines consiste à recruter et à former de nouveaux employés pour qu'ils fassent le travail de l'organisation. Doter une organisation en personnel signifie chercher, sélectionner et orienter des personnes qui ont le savoir, les compétences, le comportement et les valeurs nécessaires pour répondre à ses besoins.

La dotation en personnel consiste en outre à s'adapter aux tendances actuelles en ce qui concerne les réserves de main-d'oeuvre et à aider les gens à s'habituer au contexte dans lequel fonctionne l'organisation.

La capacité de dotation en personnel est liée à la capacité de l'organisation à identifier les types de ressources humaines dont elle a besoin pour être performante.

Pour ce faire, elle utilise un certain nombre de techniques d'évaluation des postes et des besoins, d'examen des compétences de base, d'analyse des compétences des ressources humaines au sein de l'organisation, et ainsi de suite. Une organisation doit trouver de nouveaux membres capables non seulement de satisfaire à la demande immédiate en matière de ressources humaines, mais aussi aux besoins futurs.

A titre indicatif voici les catégories des ressources humaines qu'une ONGD peut mobiliser :

- les salariés

- les bénévoles occasionnels

- les bénévoles réguliers

- les consultants/personnes ressources

B) Les ressources financières :

La gestion financière comprend la planification, la mise en application et le suivi des ressources monétaires. Avec les ressources humaines, elle fournit les principaux moyens avec lesquels l'organisation construit ses produits et ses services.

Les personnes responsables de la gestion financière de l'organisation doivent être en mesure de planifier et d'établir le budget des ressources (budgets de fonctionnement et d'investissement), de gérer la trésorerie et de s'occuper de la comptabilité et de la communication de l'information financière. Le conseil d'administration et la haute direction devraient participer à la gestion financière et établir clairement la redevabilité. L'organisation a en outre besoin de personnes qualifiées, parmi les membres du conseil et le personnel, qui pourront s'occuper des analyses financières et des finances en général^((*)17).

Les organisations du secteur privé et la majorité des ONG, par contre, doivent déterminer les revenus sur lesquels elles comptent relativement à la vente de leurs biens et services. Dans ce contexte, si elles sont en mesure d'emprunter au marché de l'argent à long terme, elles peuvent acheter de l'équipement pendant l'année en cours et finir de le payer plus tard.

La planification financière des organisations ne se limite cependant pas à l'identification des ressources requises. Qu'elles soient privées ou publiques, les organisations doivent déterminer quand elles auront les liquidités pour payer les frais encourus. La prévision des besoins de trésorerie constitue un défi pour les organismes publics et privés.

La capacité de planifier les revenus et les besoins de trésorerie fournit un cadre au sein duquel une organisation peut prendre des décisions en ce qui concerne les programmes et les besoins de capital immédiats et futurs. Dans le cadre de la planification financière de l'organisation, il est important de tenir compte de ses besoins financiers à court et à long terme ainsi que de ses besoins de liquidités.

Les organismes extérieurs ne feront confiance à l'organisation que si elle s'occupe de ses finances. Cela signifie normalement un système très structuré, fondé sur des règles, transparent et vérifié au moyen de différents procédés de suivi, notamment la structure réglementaire et la transparence établies au moyen de documents qui doivent être remplis et approuvés par le personnel à différents niveaux de l'organisation. C'est en suivant ces règles et ces procédés d'approbation qu'on parvient à la redevabilité.

C'est aux gestionnaires financiers de l'organisation de préparer des états financiers honnêtes et objectifs en temps opportun. Cela signifie des rapports financiers réguliers, préparés à partir du système de comptabilité.

C) Les ressources techniques :

Les acteurs des ONGD négligent ou oublient souvent de prévoir les besoins en ressources techniques au moment de planifier leurs activités. Cependant il est indispensable de retenir que les ressources humaines et financières ne suffisent pas sans l'appui technique. A titre indicatif, il s'agit de :

- Appui technique organisationnel

- Appui technique pour la programmation

- Formation du personnel

- Octroi des bourses

- Visites d'études ou stages

- Publications.

D) Les ressources matérielles :

La plupart du temps, les ressources humaines et financières font l'objet d'examens dans la majorité des organisations. Cependant, l'infrastructure constitue souvent un problème pour les organisations.

Par infrastructure, on entend les conditions de base (installations et technologie) qui permettent à une organisation de faire son travail - un espace suffisant dans un bâtiment équipé d'un bon éclairage, de l'eau saine, une source d'électricité sûre et des moyens de transport pour les employés, par exemple.

Les gens (le personnel, les clients et les bénéficiaires) passent beaucoup de temps dans les locaux de l'organisation. Certains lieux reflètent la performance et le développement, d'autres, tout le contraire.

Bien que des lacunes isolées dans un ou plusieurs domaines relatifs à l'infrastructure n'affectent pas toujours le travail quotidien, les activités de l'organisation en souffrent toujours tôt ou tard. L'entretien, fréquemment négligé du fait du manque de fonds à consacrer à ce poste, est à l'origine de nombreux problèmes d'infrastructure.

La mondialisation et les nouvelles technologies sont en train de donner naissance à la société de l'information, un nouveau paradigme de croissance économique, de participation des citoyens et de liberté politique.

Les ressources technologiques d'une organisation comprennent l'équipement, les machines et les systèmes (bibliothèque, logiciels d'information) qui sont essentiels à son bon fonctionnement.

En général, il faut planifier l'acquisition des infrastructures et matériels suivants :

- bureaux avec installations sanitaires

- mobiliers

- équipements de bureau et des services

- moyens de transport et de communication

- machines et matériels pour faciliter la formation, la publication, l'impression, etc.

- fournitures de bureau

- outillages pour les travaux de terrain selon les domaines d'intervention

- produits d'entretien.

2.2. LES MECANISMES DE MOBILISATION DES RESSOURCES

Les mécanismes de mobilisation de ressources sont les méthodes utilisées pour obtenir des ressources auprès de fournisseurs. Les mécanismes sont les processus pour demander ou obtenir de ressources - par exemple :

Ø écrire des demandes de fonds,

Ø réaliser un événement de collecte de fonds,

Ø vendre des services,

Ø rencontrer des fournisseurs  face à face.

Identifier les mécanismes de mobilisation de ressources permet aux ONGD d'élargir leur compréhension de la mobilisation de ressources et de diversifier leurs approches au-delà de la rédaction de demandes.

Les mécanismes de mobilisation de ressources dépendent en grande partie du contexte. Chaque acteur impliqué dans le processus de mobilisation des ressources doit identifier des mécanismes qui sont appropriés et réalistes suivant leur pays ou le contexte local.

Le «Marketing social» est également une stratégie qui peut contribuer à améliorer la vente d'un produit dans l'intérêt d'une cause, par exemple, vendre des préservatifs pour favoriser la réduction de l'incidence des Infections sexuellement transmissibles et VIH/SIDA. En termes de mobilisation des ressources, cela peut également générer de l'argent. Cette stratégie peut apporter des fonds et atteindre un objectif du programme (ou en relation avec un programme). Cependant, cette approche nécessite des compétences spécifiques et des formations pour garantir la qualité des résultats programmatiques.

En résumé, les mécanismes de mobilisation des ressources sont multiples et doivent être utilisés en tenant compte des réalités locales. Voici une liste reprenant quelques exemples :

0. Soumettre des demandes de fonds :

- Répondre à des appels de soumission :

· à titre d'ONG individuelle

· à titre de consortium d'ONG

· à titre de consortium multisectoriel

- Introduire des propositions non sollicitées :

· à titre d'ONG individuelle

· à titre de consortium d'ONG

· à titre de consortium multisectoriel

1. Événements spéciaux :

- événements programmatiques visant à générer des fonds, par exemple, rassemblements pour la Journée Mondiale de lutte contre le SIDA, les Journées Nationales de Vaccination.

- événements non programmatiques visant à générer des fonds, par exemple, événements culturels tels que kermesse, tombola, concerts.

2. Activités génératrices de revenus :

- Avoir un petit commerce

- Développer des projets Micro Crédits.

3. Solliciter des dons :

- Envoi du courrier (y compris les programmes de sponsor, les contributions annoncées)

- Ouverture des boîtes de collecte de dons

- Ventes combinées d'entreprises

- Sponsoring par des entreprises

- Cadeaux d'envergure, héritages, dotations

- Don planifié

- Réponse directe Télévision/journal/téléphone

- Internet

4. Contributions volontaires (non sollicitées).

2.3. LE RENFORCEMENT DES CAPACITES

À notre époque où la compétition mondiale règne, il devient plus important d'avoir une main-d'oeuvre dévouée et satisfaite. Pourtant il s'avère de plus en plus difficile à l'heure actuelle de trouver des gens qui ont les compétences requises et qui demandent une rémunération raisonnable.

Lorsqu'une organisation forme son personnel, elle investit dans sa productivité future. Bien que cela soit difficile, il est important de créer des structures de travail et de soutien qui permettront de conserver un personnel loyal. Cela comprend toutes les mesures prises par l'organisation pour tenter de résoudre les questions de santé et de sécurité, de droits de la personne, de qualité de vie au travail et, dans les organisations syndiquées, de conventions collectives. Il s'agit essentiellement d'actions concrètes pour que les employés aient le sentiment d'être personnellement concernés, d'avoir un certain autocontrôle et des responsabilités ainsi qu'une impression de dignité.

2.3.1. Préparation du cadre de travail pour la mobilisation des ressources

Comme nous l'avions mentionné ci-dessus plusieurs fois, le concept «mobilisation de ressources» est souvent considéré comme un terme alternatif à celui de «collecte de fonds». En fait, la collecte de fonds est seulement une des composantes de la mobilisation de ressources qui constitue le processus par lequel une organisation peut obtenir une variété de ressources.

Ainsi, le travail de mobilisation de ressources peut être conceptualisé comme une combinaison de :

· RESSOURCES représentant les différentes sortes de choses dont l'organisation a besoin (Quoi)

· MÉCANISMES représentant les différentes manières d'obtenir directement des ressources (Comment)

· FOURNISSEURS DE RESSOURCES représentant les différentes personnes/organisations qui fournissent des ressources (Qui)

Cadre de travail de mobilisation de ressources

Mécanismes :

· Soumettre des demandes de fonds

· Événements spéciaux

· Activités génératrices de revenu

· Dons sollicités

· Contributions spontanées

MOBILISATION

DE RESSOURCES

Ressources :

· Argent

· Aide technique

· Ressources humaines

· Biens matériels

· Services gratuits et équipements

· Ressources Matérielles

Fournisseurs de services :

· ONG internationales

· Organisations bilatérales et multilatérales

· Gouvernements nationaux

· Commerces

· Individus

· Fondations

· Agences d'appui technique

· Organisations caritatives et philanthropiques

· Bénéficiaires

· ONG internationales

·

·

2.3.2. Développement des compétences en matière d'organisation des activités

a) Comprendre les motivations des fournisseurs de ressources

Il est très difficile de faire des généralisations quant aux motivations de différents fournisseurs de ressources. Cependant, si les ONG/OBC prennent en considération ce qui motive les fournisseurs à donner des ressources, elles peuvent présenter leurs demandes de ressources de manière à montrer où est l'intérêt du fournisseur et non pas se contenter seulement de demander des ressources.

Cette démarche permet aussi aux ONG/OBC d'identifier les conséquences possibles liées au fait d'accepter les ressources de différents fournisseurs et les questions éthiques qui s'y rapportent.

b) Identifier les différentes étapes de l'organisation des activités liées a la mobilisation des ressources

Les étapes de planification de mobilisation des ressources sont différentes de celles d'un plan d'action. Les étapes de planification comprennent plusieurs domaines clés qui doivent être étudiés avant de développer un plan d'action stratégique de mobilisation de ressources.

Déterminer les étapes clés de planification peut nous aider à concevoir la mobilisation de ressources comme un processus stratégique qui nécessite à la fois une planification soigneuse et des compétences clés.

Étape 1 : Développer un plan stratégique

- Développer un plan stratégique à partir de la vision de votre organisation.

- Développer un plan stratégique à partir de grands thèmes ou domaines.

Étape 2 : Evaluer les ressources actuelles de l'organisation et identifier les

ressources à acquérir

- Analyser la situation des ressources actuelles de l'organisation

- Evaluer la durabilité de vos ressources actuelles

- Identifier les ressources manquantes.

Étape 3 : Réfléchir sur les mécanismes de mobilisation de ressources

(Voir cadre ci-dessus)

Étape 4 : Identifier et s'informer sur les différents fournisseurs de ressources

- Dresser collectivement une liste des fournisseurs de ressources

- S'informer sur les fournisseurs potentiels de ressources

- Utiliser un tableau de recherche pour consigner les informations sur les

fournisseurs de ressources

- Individuellement, dresser la liste des fournisseurs de

ressources

Étape 5 : Préparer et créer un plan d'action de mobilisation des ressources

- Faire correspondre vos besoins en ressources avec les fournisseurs potentiels

- Elaborer un plan d'action de mobilisation de ressources.

En conséquence, la bonne conduite de ces étapes est un moyen d'accroître le succès du travail de mobilisation de ressources.

2.3.3. Développement des compétences pratiques en mobilisation des ressources

a) Evaluer les compétences, le temps, le budget, les forces et faiblesses :

Chaque mécanisme de mobilisation nécessite des compétences différentes. Dans la mesure où toutes les organisations ont des compétences différentes, il est important de déterminer quelles sont les compétences requises par chaque mécanisme afin que les ONG/OBC puissent choisir les mécanismes appropriés. Il est également important de prendre en considération le temps et le budget nécessaires à chaque mécanisme de mobilisation de ressources pour veiller à ce que les ressources humaines et les finances soient également disponibles pour exécuter l'activité.

Chaque mécanisme a ses «pour» et ses «contre» (forces et faiblesses) qui doivent être pris en considération avant que l'ONG/OBC n'essaie de l'utiliser. Les «pour» et les «contre» sont souvent liés au temps, au budget et aux compétences requises mais aussi aux risques inhérents à l'approche (voir tableau ci-dessous).

Tableau d'évaluation des mécanismes

Mécanisme	Compétences spécifiques requises	Les «Pour» du mécanisme	Les «Contre» du mécanisme
Vendre des services (traduction, formation...)	Les compétences vendues comme service, c'est-à-dire les compétences de langue	-Génère un revenu flexible, -fait la promotion de l'organisation	Accroît la charge de travail, les compétences clés du personnel utilisées pour des activités non en rapport au travail
Événements exceptionnels de mobilisation des ressources	-Compétences organisationnelles; initiative ; -compétences communication	-Peut générer beaucoup de ressources avec un engagement minime régulier ; -ressources flexibles.	Nécessite du capital ; à risque
Campagnes à long terme de mobilisation des ressources	Compétences en marketing et promotion	Montants d'argent potentiellement importants avec un peu d'effort régulier après la promotion initiale	-Promotion initiale à risque ; -revenu dépendant du profil du public et de sa perception
Faire marcher un petit commerce (café, ferme...)	-Compétences générales en gestion commerciale ; -compétences en rapport avec la production commerciale (cuisine, agriculture, charpenterie, etc.)	-Revenu constant ; -les produits peuvent être donnés au personnel comme soutien	-N'est pas lié au travail programmé ; -nécessite des ressources humaines et du capital; -les gains dépendent du marché, de la compétition, du temps et d'autres obligations
Vendre des produits achetés au prix de gros (préservatifs, seringues...)	Compétences de négociation en achat, marketing social, marché et recherche	-Accroît la disponibilité de produits nécessaires ; -fait la promotion des organisations ; -travail de mobilisation des ressources en rapport avec le programme	-Bien qu'en relation avec le travail, cela soustrait des ressources humaines au travail; -ressources limitées par rapport à l'effort; -revenu variable
Louer de l'équipement et d'autres biens (ordinateurs, espace de bureau, véhicules...)	-Rédaction de contrat d'obligation légale ; -révision des politiques d'assurance ; - marketing	-Nécessite des ressources humaines limitées ; -génère un revenu flexible	-L'équipement peut être endommagé ; -il y a des risques de sécurité ; - besoins administratifs
Rédiger des demandes de ressources (de façon proactive ou en réponse à des offres/concours...)	Capacités de concevoir un projet, de «lancer» des idées, de rédiger	-Effort initial suivi par la capacité de se concentrer sur le travail ; -Les exigences de rapport qui assurent que le travail est documenté	Embarras dans les exigences de rapport et interférence externe dans la conception et la planification du travail
Contributions non sollicitées (cadeaux...)	Démontre de la transparence et de bonnes relations extérieures	Pas d'effort en soi; argent flexible ; pas d'exigences de rapports	Très peu fréquent et moyens non fiables d'obtenir des ressources

Référence : Adapté à partir d'un atelier de mobilisation des ressources, tenu à Ulaan Baatar (Mongolie), février 2001.

b) Partager les informations sur les fournisseurs potentiels et identifier des manières d'obtenir et de recueillir des informations sur les fournisseurs

Les informations nécessaires à obtenir sur les fournisseurs de ressources sont:

- Leurs principaux domaines d'intérêts en matière de programmes ;

- Les zones géographiques pouvant les intéresser ;

- Leur cycle de financement ;

- Leurs restrictions sur l'usage de l'argent - argent à usage restreint ou non ;

- La variété des ressources qu'ils offrent, par exemple, équipement, appui technique ;

- La procédure pour demander des ressources (formulaires de demandes, visites de projets, etc.) ;

- La personne clé de l'institution qui sera le contact et comment la contacter ;

- Les organisations qu'ils ont soutenues ;

- Leurs motivations pour soutenir les ONG/OBC oeuvrant dans le domaine.

Moyens de faire des recherches sur les fournisseurs de ressources :

- Chercher les sites web des fournisseurs ;

- Demander à des fournisseurs potentiels de l'information écrite sur les ressources qu'ils offrent et sur la façon de se les procurer ;

- Demander aux chambres nationales de commerce et d'industrie des informations sur les commerces responsables socialement ;

- Contacter les départements de communications (ou de relations publiques) des entreprises les plus importantes oeuvrant dans votre milieu ;

- Contacter les bibliothèques des ambassades, les instituts culturels, les organisations internationales, etc. ;

- Contacter les personnes qui connaissent des fournisseurs ou qui seraient de bons contacts pour trouver de nouvelles idées ;

- Lire les journaux, les revues spécialisées et les rapports, pour se mettre à jour sur les façons dont les autres organisations sont financées. Les rapports et les présentations des autres soulignent, d'habitude, la contribution des fournisseurs de ressources ;

- Demander aux organisations partenaires et à d'autres ONG (oeuvrant ou pas dans votre secteur) de suggérer des organisations à qui demander du soutien ;

- Identifier des occasions de rencontres des fournisseurs de ressources.

c) Développer un plan d'action de mobilisation de ressources en faisant

correspondre les besoins en ressources des ONG avec les fournisseurs

potentiels

Une fois qu'une ONG/OBC a identifié ses ressources manquantes par rapport à sa mission, ses buts et objectifs, elle doit identifier quels fournisseurs peuvent potentiellement combler ces besoins.

Ce processus permettra également d'aider les ONG/OBC à identifier quels besoins seront les plus difficiles à combler. Cela aidera les ONG/OBC à prioriser leur travail de mobilisation des ressources dans leur plan d'action.

	Besoins en ressources 2			Besoins en ressources 1		Besoins en ressources du plan stratégique	PLAN D'ACTION DE MOBILISATION DE RESSOURCES BASÉ SUR LES PRIORITÉS
						Ressources spécifiques nécessaires pour combler le manque
						Fournisseur de ressources sur qui se renseigner / contacter
Mécanisme (activité) 1	Mécanisme (activité) 2	Mécanisme (activité) 1	Mécanisme (activité) 1	Mécanisme (activité) 2	Mécanisme (activité) 1	Quel mécanisme de mobilisation de ressources sera utilisé
						Échéance pour obtenir les ressources
						Budget nécessaire pour le travail de mobilisation des ressources
						Personne responsable du travail de mobilisation des ressources

d) Accroître l'efficacité des rencontres avec les fournisseurs de ressources

Il est possible de demander des ressources à des fournisseurs de plusieurs façons : envoyer des demandes avec une lettre de présentation; contacter des fournisseurs inconnus par lettre, courrier électronique ou par téléphone; envoyer des demandes pour un renouvellement de financement; et utiliser les occasions comme les conférences, les séminaires et les événements sociaux pour rencontrer des fournisseurs.

Si toutes ces méthodes sont appropriées à différents moments, une des façons parmi les plus efficaces de demander des ressources demeure la rencontre face-à-face avec un fournisseur de ressources. Les rencontres face-à-face offrent la chance de discuter ensemble du travail proposé et permettent aux fournisseurs de mieux connaître votre organisation.

La plupart des fournisseurs travaillent avec des institutions qui fonctionnent de façon structurée et ont des champs d'intérêt programmatiques spécifiques. Ainsi, il est avantageux de rencontrer le fournisseur avant d'envoyer une demande pour s'assurer que le travail proposé est décrit de manière à correspondre aux intérêts du fournisseur potentiel. C'est ce que l'on appelle «se coller» - ce qui n'est pas la même chose que d'être sous la coupe du bailleur de fonds.

Le « collage » consiste à décrire votre travail de façon à faire ressortir les similarités avec les intérêts du fournisseur de ressources et donc à avoir plus de chances d'être soutenu. Dans certains cas, les fournisseurs ont aussi une expérience et des idées utiles qu'ils aiment partager.

Il est important de donner une bonne impression aux fournisseurs de ressources durant le face-à-face. Pour cela, il faut bien se préparer, ce qui permet également d'être à l'aise. Le fait d'être calme permet d'expliquer notre travail clairement et d'être davantage à l'écoute de ce que le fournisseur dit, ce qui permet d'avoir une vraie conversation.

Quelles sont les choses clés que l'on doit préparer et planifier avant une rencontre avec un fournisseur de ressources ?

Réunir toute l'information nécessaire et se préparer avant la rencontre ;

Si possible, préparer un résumé conceptuel du projet pour le remettre au fournisseur ;

Prévoir les questions difficiles et penser à la façon d'y répondre ;

Apporter de la documentation sur l'organisation pour la remettre au fournisseur ;

Décider qui participera à la rencontre ;

Etre certain de bien décrire votre organisation ;

Veiller à sa tenue et à ses vêtements ;

Si possible, essayer d'avoir des informations sur la personne que l'on va rencontrer afin de se préparer psychologiquement ;

Faire une recherche soigneuse sur l'organisation afin de savoir pourquoi elle donne des ressources et quelles sont ses priorités programmatiques

Préparer une liste de questions à poser au fournisseur ;

Se préparer à être questionné sur des problèmes antérieurs de l'organisation, préparer des réponses honnêtes qui expliquent comment les problèmes ont été réglés dans le passé.

Informations à donner au fournisseur des ressources :

Nom et lieu de l'organisation ;

Mission de l'organisation et étendue du travail ;

Comment l'organisation implante et organise son travail ;

Expérience passée, incluant les fournisseurs de ressources antérieures ;

Motifs de l'organisation pour choisir d'approcher ce fournisseur ;

Avantages du fournisseur à offrir des ressources à l'organisation ;

Comment l'organisation génère ses propres ressources ;

Brochure sur l'organisation ;

Avantage comparatif de l'organisation ;

Statistiques sur le problème à résoudre dans le projet ;

Information sur le projet que l'on veut voir soutenu (à partir du résumé conceptuel).

Questions à poser au fournisseur de ressources :

Ø Quels sont vos champs d'intérêts programmatiques actuels ?

Ø Quel est le processus de prise de décision dans votre organisation ?

Ø Comment aimeriez-vous être impliqué dans ce travail ?

Ø Donnez-vous des ressources autres que de l'argent ?

Ø Pouvez-vous octroyer des fonds sur plusieurs années ?

Ø Voulez-vous visiter notre organisation ?

Ø Soutenez-vous directement des organisations d'exécution ?

Questions difficiles que les fournisseurs peuvent poser :

Ø Pourquoi avez-vous choisi notre organisation ? Avez-vous approché le gouvernement ?

Ø Avez-vous tenu compte de tous les risques associés à votre projet ?

Ø Quels sont les résultats attendus de votre projet ? Quand seront-ils disponibles ? Comment seront-ils mesurés ?

Ø Quelle est la compétence de votre organisation ? Comment pouvez-vous prouver que vous êtes capable de réaliser le projet proposé ?

Ø Comment continuerez-vous le projet après que les ressources fournies seront épuisées ? Est-ce que les activités du projet sont durables ?

Ø Quelle perception le public a-t-il de votre organisation dans votre pays ?

Ø Qu'allons-nous gagner à vous fournir des ressources ?

Ø Comment veillerez-vous à ne pas dupliquer le travail d'autres organisations?

Ø En quoi ce projet est-il différent des autres ?

Ø Comment veillerez-vous à l'imputabilité des ressources que nous fournirons?

Ø Êtes-vous prêts à travailler en collaboration avec d'autres ONG pour mettre en oeuvre le projet ?

Ø Comment montrerez-vous que vos systèmes financiers sont transparents et bien gérés ?

Ø Les bénéficiaires seront-ils impliqués dans le projet ? Comment ?

a) Développer la structure et le contenu de demandes gagnantes

Planifier une structure claire et les grandes lignes du contenu pour une demande de mobilisation de ressources sont les deux éléments les plus importants pour que la proposition ait le plus de succès possible.

Développer une demande exige d'organiser l'information de façon structurée et de déterminer les points clés à inclure. Les lignes directrices à suivre dans les demandes sont souvent disponibles auprès des fournisseurs. S'il n'y en a pas, on peut développer sa propre structure, conçue selon les besoins spécifiques d'un fournisseur potentiel de ressources.

Une fois la structure de la demande développée, le contenu peut être établi à partir de documents tels que la description du projet (buts et objectifs), le cadre logique ou la stratégie de programme qui ont été développés pendant la conception du travail proposé.

Toutes les propositions doivent être envoyées aux fournisseurs avec une lettre de présentation. Les lettres sont d'environ une page. Elles incluent quelques informations sur l'organisation, le travail proposé et un résumé des ressources demandées.

Quelques questions orientant la préparation du contenu des demandes gagnantes :

Partie A : Information organisationnelle et résumé du projet

§ quel est le nom de votre organisation ?

§ quel est votre statut juridique (nature de l'organisation) ?

§ quelle est votre adresse (physique, postale, téléphonique, électronique) ?

§ quelle est la mission de votre organisation (raison d'être) ?

§ Quels sont vos réalisations antérieures et vos partenaires antérieurs ?

§ Qui est le responsable du projet et ses coordonnées ?

§ Quel est votre budget total ?

§ Décrivez-nous succinctement le projet pour lequel vous sollicitez notre appui.

Partie B: Motivations/Justifications du travail proposé

§ Raison d'être :

- Pourquoi ce projet est-il nécessaire ?

(Problèmes et données de base)?

- Qu'est-ce qui vous a poussé à élaborer ce projet ?

§ Expertise : Quelle expérience avez-vous dans ce genre de projet ?

§ Cible : Quels sont les bénéficiaires directs et indirects ?

§ Résultat : A quoi vous attendez-vous en réalisant ce projet ?

§ Temps : En combien de temps pensez-vous réaliser ce projet ?

Partie C: Descriptions (buts et objectifs) du projet

§ Pourquoi ce projet ?

§ Qui sont les bénéficiaires de ce projet et quelle est leur catégorie sociale ?

§ Qu'allez-vous concrètement faire sur le terrain ?

§ Où allez-vous mener ce projet ?

§ Quel est le nombre de bénéficiaires de ce projet ?

§ Sur quelle période s'étale votre projet ?

§ Les bénéficiaires sont-ils impliqués dans le projet ?

§ Comment pérenniser le projet ?

Partie D: Gestion et mise en oeuvre

§ quelles sont les activités à mener ?

§ quelle est leur programmation ?

§ qui en sont les acteurs, ont-ils les compétences requises ?

§ où le projet sera-t-il concentré, quand et en combien de temps ?

§ avec quels outils de gestion (pour le décaissement) ?

§ comment gérer les fonds ?

§ quelles sont les procédures de mise en oeuvre ?

Partie E: Suivi et évaluation, leçons à tirer et diffusion des résultats

§ quels sont les indicateurs ?

- de réalisation : résultats attendus et obtenus

- quels sont les indicateurs de suivi : chronogramme

- de viabilité : pérennisation après financement

§ quels sont les moyens de vérification ?

§ A quel moment allez-vous procéder à cette vérification ?

§ Comment les bénéficiaires seront-ils impliqués dans le suivi et l'évaluation ?

§ Comment allez-vous tirer les leçons de vos expériences et diffuser des résultats ?

Partie F: Facteurs de risque à considérer

§ Qu'est-ce qui peut faire échouer la réalisation de votre projet

§ comment avez-vous prévu de contourner ces obstacles

§ Quelle est la probabilité de survenue de ces risques

Partie G: Information et explication sur le budget

§ quel est le coût total du projet ?

§ quel est votre apport à ce budget ?

§ quels sont les autres sources de financement et leurs apports ?

§ quelle est votre clé de répartition ?

§ dans quel compte les fonds seront-ils logés ?

§ quel est votre plan de décaissement ?

b) Faire le suivi d'une demande de fonds :

Une fois la proposition remise au fournisseur des ressources, il est important de faire le suivi pour veiller à ce qu'elle soit prise en considération.

Pourquoi un fournisseur de ressources peut-il ne pas répondre à une demande ?

Ø Le fournisseur des ressources est trop occupé ;

Ø Le fournisseur des ressources a oublié la demande ;

Ø La demande n'est pas arrivée ou n'a pas atteint la bonne personne dans l'organisation ;

Ø La personne contact a changé ;

Ø La date d'échéance est passée et la demande sera analysée au prochain tour ;

Ø L'ONG n'a pas fourni les bonnes coordonnées pour être contactée ;

Ø Le fournisseur de ressources a besoin d'informations supplémentaires ;

Ø Un comité doit se rencontrer pour discuter de la demande ;

Ø Le fournisseur de ressources vérifie d'autres références sur l'organisation.

Comment suivre une demande ?

Ø Téléphoner à la personne contact

Ø Écrire une lettre

Ø Envoyer un message électronique (e-mail)

Ø Rencontrer la personne contact

Ø Poser des questions informelles lors des rencontres fortuites

Ø Demander à un ami dans l'organisation d'assurer le suivi avec la personne contact

Ø Demander à un collègue influent d'une autre organisation de faire le suivi

Ø Envoyer des informations supplémentaires

Ø Envoyer une carte de souhait à l'occasion d'événements spéciaux

Ø Demander à la secrétaire de la personne contact

Ø Demander à d'autres organisations si elles ont reçu une réponse (si le fournisseur de ressources suit un cycle de financement).

Éléments auxquels il faut penser lorsque l'on rencontre des

Fournisseurs de ressources :

FAIRE :

ü Etre à l'heure ;

ü Essayer de vous habiller de manière correcte - une règle de base est de s'habiller comme les gens d'affaires ;

ü Apporter de la documentation sur votre ONG ou votre travail pour la remettre au fournisseur de ressources (dépliant, brochure, ...) ;

ü Apporter une carte d'affaire (carte de visite) ou vos coordonnées complètes

ü Tenter de poser des questions et de faire des réponses aussi brèves que possible ;

ü Vous assurer que vous avez réfléchi sur les questions que vous allez poser et que vous les posez vraiment!

ü Essayer de terminer la rencontre avec une prochaine étape bien définie, telle que la promesse d'envoyer une demande, une date pour une prochaine rencontre ou même l'accord de rester en contact ;

ü Maintenir une conversation ciblée - orienter la conversation de façon à «coller» au travail proposé, en particulier si la rencontre est courte.

NE PAS FAIRE :

ü Ne pas faire attendre le fournisseur des ressources  (pas de perte de temps);

ü Ne pas critiquer ou questionner le travail actuel ou passé du fournisseur des ressources ;

ü Ne pas fournir d'informations conflictuelles - se concentrer sur ce qu'on connaît ;

ü Ne pas prendre pour acquis que les fournisseurs de ressources connaissent le jargon et les détails de votre domaine de travail ;

ü Ne pas prendre pour acquis que les fournisseurs de ressources ne connaissent pas votre domaine de travail ;

ü Ne pas concentrer votre attention sur une personne «sympathique» du groupe des fournisseurs de ressources ; les plus septiques sont souvent les plus importants à convaincre ;

ü Ne pas donner de document ou description de projet au fournisseur de ressources, en début de rencontre, cela le distrait pour écouter ce que vous dites ;

ü Ne pas critiquer le travail des autres de façon à mettre en avant la valeur de votre organisation - c'est, en général, mal vu.

c) Maintenir des liens avec les fournisseurs de ressources

Pour maintenir des liens avec les fournisseurs de ressources, il est nécessaire, avec le temps, de gagner une confiance mutuelle. Cette relation commence par une recherche exhaustive sur les fournisseurs et leurs priorités qui, dans le meilleur des cas, évolue vers un partenariat à moyen/long terme dans lequel les deux parties sont dans une relation «donnant-donnant».

Dans ces relations «donnant-donnant», l'ONG/OBC offre un mécanisme pratique grâce auquel les fournisseurs de ressources peuvent soutenir une cause qui les intéresse tandis que les ONG/OBC peuvent obtenir un appui financier, technique ou en nature. Ces relations peuvent aller plus loin que la simple correspondance des besoins et opportunités. Le succès de ce type de relation nécessite un entretien et renforcement constants.

POURQUOI

Ø Pour les imprégner des problèmes et besoins réels de nos communautés

Ø Etant pourvoyeurs des moyens, nous devons partager les responsabilités par rapport à l'intervention et au résultat

Ø Pour un accompagnement dans la mise en oeuvre des interventions

Ø Pour leur permettre de vérifier l'effectivité de l'utilisation des ressources

Ø Pour créer un climat de confiance et de transparence

Ø Pour nous accompagner dans la recherche d'autres ressources

POURQUOI

- Pour faire connaître aux utilisateurs leurs politiques (critère d'éligibilité, procédure, domaine d'intervention et même la cible)

- Pour raison d'atteinte des objectifs car sans les ONG de terrain, les fournisseurs n'atteindront pas leurs objectifs

- Pour enrichir leurs rapports

- Pour assurer que les ressources soient absorbées

- Pour faire valoir leurs priorités et logiques d'intervention

- Pour des raisons de justification de l'utilisation des ressources

- Pour orienter leurs stratégies d'intervention

- Pour connaître le terrain et établir le bon partenariat

- Pour une utilisation efficiente des ressources

Illustration de maintien des liens avec les Fournisseurs de ressources:

ONG

Fournisseurs de ressources

COMMENT

- PRISE DE CONTACT AVEC LES PARTENAIRES DU TERRAIN (ONGS)

· Expliquer ma politique

· Expliquer ma philosophie

· Expliquer mon domaine d'intervention

- VISITER RÉGULIÈREMENT LES PARTENAIRES (ONGS)

· Voir la localisation des partenaires

· Identifier les différents membres de l'ONG

· Voir la fonctionnalité des partenaires

· Connaître l'environnement des partenaires

- ORGANISER LES SÉANCES DE TRAVAIL AVEC DES PARTENAIRES

· Appui technique

· Monitorage

- S'IMPLIQUER ET PARTICIPER AUX ACTIVITÉS DES PARTENAIRES :

Accompagner l'ONG dans les activités

- ECHANGER DES INFORMATIONS AVEC LES PARTENAIRES (ONGS)

- EVALUER LES RÉSULTATS AVEC LES PARTENAIRES (ONGS)

COMMENT

Ø Entretenir des relations humaines (dîner ensemble, visites guidées, etc.)

Ø Tenir des réunions d'échanges

Ø Produire des rapports

Ø Respect des procédures comptables

Ø Respect des lignes budgétaires

Ø Respect du protocole d'accord

Ø Présentation des pièces justificatives

Ø Tenir à jour les outils de gestion comptable

Ø Respect du plan de décaissement

Référence : Adapté à partir d'un atelier de mobilisation des ressources, tenu à Kinshasa, République Démocratique du Congo, Juin 2004.

2.4. Quelques sources potentielles de financement des projets de développement

A) Liste des références et organisations utiles pour la formation et l'information concernant une série de mécanismes de mobilisation des ressources et de fournisseurs

ü La Foundation Center www.fdncenter.org (l'information la plus complète sur les organismes philanthropiques, elle possède des archives que l'on peut consulter, des répertoires, etc.)

ü Council on Foundations www.cof.org (association sur les fondations et les corporations de développement de subventions)

ü Center for the Study of Philanthropy www.philanthropy.org (possède une bibliothèque de liens vers des ressources pour des chercheurs/praticiens en collecte de fonds)

ü Resource Alliance (anciennement International Fund Raising Group) www.ifrg.org.uk (travaille sur le développement de la capacité pour la mobilisation des ressources dans neuf régions du monde avec un réseau de partenaires et de bénévoles)

ü Association of Fund Raising Professionals (anciennement National Society of Fung-Raising Executives) www.nsfre.org ou www.afpnet.org

ü Association of Philanthropic Counsel www.apcinc.org (possède un répertoire des consultants en collecte de fonds)

ü Chronicle of Philanthropy www.philanthropy.com (version en ligne du journal à but non lucratif)

ü Internet Non-profit Center www.nonprofits.org (information sur le non lucratif)

ü FundraisingInfo.com www.fundraisinginfo.com (conseils, nouvelles des experts en collecte de fonds)

ü Le Grantsmanship Center www.tgci.com (pour des informations sur les subventions et la formation de grantsmanship)

ü Funders Online www.fundersonline.org (pour mener des recherches sur la communauté philanthropique européenne)

ü Funds Net Online Services www.fundsnetservices.com (information sur les développeurs de subventions, les ressources et les nouvelles)

ü Venture for Fundraising www.venture-asia.org (une organisation à but non lucratif qui répond aux besoins de formation et de consultation en collecte de fonds d'autres organisations à but non lucratif)

ü Site web - www.idealist.org sur lequel les organisations peuvent soumettre des demandes de fonds.

B) Liste de quelques fournisseurs potentiels des ressources.

1. Communauté locale : événements, consultations et services payants ...

2. Votre propre organisation : contributions des membres, produits, ...

3. Volontaires : legs, dons, services ...

4. Organisations communautaires locales (ex : Eglises, mutuelles, clubs,

Orchestres, Associations sportives) : services, dons, legs, bourses ...

5. Institutions gouvernementales : Décisions, services, subventions,

Bourses, crédits, ...

6. Entreprises : services, dons, crédits, bourses ...

7. Fondations : dons, legs, bourses ...

8. Universités : Bourses, services, dons, legs,

9. ONG locales : services, dons ...

10. ONG Internationales : services, dons, bourses, ...

11. Les agences et missions des Nations Unies : services, bourses, dons, ...

12. Les Agences de coopération technique : services, bourses, dons, ...

CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS

Section 1 : Généralités

1.1. Contexte :

Le développement communautaire est devenu un domaine d'attraction pour plusieurs ONG dans la ville de Lubumbashi. Parfois les projets sont financés, mais l'appui s'arrête sans atteindre les objectifs fixés, et souvent plusieurs projets restent classés par manque des ressources. En faisant le tour dans la ville de Lubumbashi, il y a des aspects relevant plus de faible organisation des activités de mobilisation des ressources au sein des plusieurs ONG. Car les Fournisseurs de ressources existent dans la ville et certains projets ont produits des résultats positifs.

Considérant la crise économique dans laquelle la République démocratique est encore enfoncée, et soucieux de résoudre tant soit peu la misère de la population pauvre, nous avons jugé utile d'apporter notre contribution d'abord à mieux comprendre les causes de cette situation décourageant plusieurs acteurs de développement, en organisant une enquête rapide dans la ville de Lubumbashi. Ce sont les résultats obtenus de cette recherche que nous exposerons à travers ce troisième chapitre.

1.2. Présentation de l'échantillon de l'étude :

L'échantillon de notre étude est constitué de 12 ONGD locales oeuvrant dans la ville de Lubumbashi. Elles ont été triées parmi les ONG membres des 2 plateformes FOLECO et FOSI Katanga. Il s'agit de :

Association des Agriculteurs sans frontières (AASF)

Association pour le Bien-être familial - Naissances désirables (ABEF-ND)

Association des Jeunes Intellectuels Solidaires (AJIS)

BUMI

Cri de secours aux enfants en détresse (CRISEM)

Développement agro-industriel de Kabongo (DAIK)

Force économique des mamans Congolais (FEMC)

Jeunesse anti-MST/SIDA (JA-MST/SIDA)

Promotion paysanne

Planète santé

Recherche et action pour un développement multisectoriel (RADEM)

World production/SPAEC.

Elles ont été retenues en tenant compte des critères ci-après :

Ø Etre effectivement opérationnelle dans l'une des 7 communes de la ville de Lubumbashi; juste pour exclure de l'étude les ONG de « mallette ».

Ø Avoir réalisé au moins un projet au cours de l'année 2005

Ø Etre membre actif de l'un des deux plateformes FOLECO et FOSI.

Ø Avoir un bureau facilement accessible

Ø Avoir un responsable disponible au moment de l'interview.

Au départ, nous avions demandé les répertoires de toutes les ONG affiliées au sein de deux plateformes précitées. En circulant dans toutes les communes, nous avons réussi à rencontrer les responsables des 12 ONG qui ont répondu à notre questionnaire.

1.3. Méthodologie et techniques :

A) La collecte des données :

Pour réunir les données de notre étude, nous avons utilisé trois techniques suivantes : l'interview, l'observation participative directe et la technique documentaire.

L'interview s'est déroulée sur base d'un questionnaire unique et simple. Le questionnaire, rédigé en français, contient les questions d'identification et celles de sondage d'opinion. Chaque responsable interviewé obtenait de nous une copie du questionnaire, ensuite moyennant une lecture assistée par nous-même, il fournissait les réponses verbalement ou par écrit.

L'observation participative directe nous a permis de visiter les bureaux des ONG ciblées et de rencontrer directement les personnes présumées détenir les informations sur les activités desdites ONG. Cette technique nous permis de vérifier l'existence et le degré d'opérationnalité et de performance de chaque structure visitée.

La technique documentaire nous a amené à passer en revue la documentation classée dans les bureaux des ONG visitées. Cette technique nous a permis de nous rendre à l'évidence des aspects institutionnels des ONG ciblées et nous a fourni également les données permettant de déterminer la performance organisationnelle de chaque ONG.

B) Le traitement des données :

Les données de l'enquête ont été traitées d'une façon combinée, d'abord manuellement juste après l'interview, et enfin sur ordinateur pour la saisie et l'analyse en utilisant le logiciel Excel approprié et accessible même aux utilisateurs de niveau moyen en informatique.

C) Les difficultés rencontrées

Une étude scientifique de ce genre, c'est-à-dire analysant la situation très sensible de la gestion au sein des ONG, ne pouvait se dérouler aisément dans sa globalité. Bien que notre méthodologie nous ait permis d'atteindre les résultats escomptés, il y avait les quelques difficultés suivantes :

Ø L'absence de certains responsables de leurs bureaux du fait que le passage n'était pas annoncé plusieurs jours en avance ; ceci a réduit la taille de notre échantillon.

Ø L'insuffisance des ressources financières pour la recherche ne nous a pas permis d'aller plus loin sur terrain ; cet aspect a réduit la valeur de fiabilité de certaines informations obtenues à l'interview.

Ø L'hésitation des répondants sur certaines questions de l'interview, surtout celles relatives à l'argent obtenu pour les projets déjà réalisés ou en cours de réalisation ; cela ne nous a pas permis d'accéder aux pièces comptables pour vérifier les montants cités à l'interview.

Ø L'incompatibilité de notre horaire de cours face à l'horaire de service nous a empêché de mener facilement notre recherche. D'ailleurs cette situation a eu des répercussions négatives en nous empêchant de remettre notre travail à la Direction de notre Institution académique dans le délai prévu au calendrier académique.

Section 2 : Dépouillement et interprétation des résultats

2.1. Situation globale

Après dépouillement des données de notre enquête, nous avons obtenu les résultats suivants (voir fiche des questions et réponses de l'enquête en annexe):

1. Aspects institutionnels :

Sur les 12 ONG ciblées par notre étude, nous avons constaté que dans chaque bureau, il y avait des documents de base, c'est-à-dire les statuts et règlement d'ordre intérieur visés par le notaire.

Le fonctionnement de 2 ONG, soit 16,7%, est couvert par une ordonnance signée par le Président de la République leur accordant une personnalité juridique ; tandis que les 10 autres, soit 83,3% de ces ONG fonctionnent avec l'autorisation signée par les autorités du niveau provincial.

Au niveau local toutes les 12 ONG sont affiliées aux plateformes correspondants à leur secteur d'intervention ; 7 ONG sont membres de FOSI et 5 sont affiliées à la FOLECO.

2. Les ressources humaines  et techniques:

Apres le dépouillement des données, il ressort que chaque ONG utilise les ressources humaines de niveau acceptable dans leurs domaines spécifiques et le personnel a achevé des études universitaires ou secondaires.

Cependant, la présence des techniciens en développement est faible, 3 ONG sur 12, soit 25 %, emploient au moins un technicien en développement sur son staff, tandis que le personnel restant se classe dans les autres domaines, entre autres les médecins, les ingénieurs agronomes, les psychologues, etc.

Concernant les compétences, plusieurs formations en cours d'emploi ont été faites, surtout en matière de planification globale des activités, ce qui se traduit par la présence d'un plan d'action et un rapport des activités dans toutes les 12 ONG ciblées. Aucune valeur de cet appui technique n'a été fournie.

Par contre, la maîtrise des mécanismes de mobilisation des ressources s'avère insuffisante, les responsables de 3 ONG sur 12, soit 25 %, ont fourni quelques éléments positifs à la question d'énumérer les stratégies de mobilisation des ressources. Cette insuffisance éclate davantage en considérant la confusion dans les réponses fournies par les ONG sur les questions relatives a l'existence des plans d'action de mobilisation des ressources (50 % de réponses positives), pourtant le personnel de 9 sur 12 ONG (75 %) ignorent les stratégies de mobilisation des ressources. Même pour les catégories des ressources, uniquement 2 ONG sur 12, soit 16,7 % ont mentionnée distinctement les ressources mobilisées. En plus 41,7% n'ont aucune idée sur les principaux Fournisseurs des ressources dans leur milieu de travail.

3. Les ressources financières 

Les ressources financières constituent une matière sensible pour plusieurs ONG visitées au cours de notre étude. Bien que notre questionnaire ne cherchait pas à connaître le montant disponible en caisse dans chaque ONG, il nous a été difficile d'obtenir la valeur globale des ressources financières mobilisées par la majorité des ONG ; 2 sur 12 sot 16,7 % ONG ont fourni la valeur de 604.500 $US pour l'une et 15.845 $US pour l'autre, comme ressources mobilisées au cours de l'année 2005 et au premier semestre 2006, pour la réalisation des projets sur terrain.

Quand on considère la liste des partenaires, constituée de 28 fournisseurs des ressources, on peut facilement remarquer que toutes les 12 ONG ont obtenus les ressources pour leurs activités, même si elles n'ont pas spécifié leur nature.

La conservation des fonds se fait dans les banques locales, 83,3 % des ONG locales ont un compte bancaire.

Le patrimoine est pauvre, pas d'immeubles propres aux ONG, pas de mobilier de qualité, etc. Cela confirme l'insuffisance des ressources financières pour la majorité des ONG.

4. Les ressources matérielles 

Les bureaux de toutes les ONG visitées sont équipés des mobiliers dont la qualité est acceptable pour 50 % des 12 ONG visitées. La présence des outils informatiques était constatée dans 9 ONG, soit 75 %, sans aucune information supplémentaire sur leur état.

La technologie nouvelle de l'information n'est pas encore une préoccupation pour la majorité des ONG locale visitées, 83,3 % n'ont pas de site sur l'Internet, même si 91,7% de 12 ONG ont une adresse de messagerie électronique (e-mail). Aucune ONG ne dispose de téléphone de service, mais tous les responsables détiennent des téléphones portables.

Le charroi est faible pour la majorité : 41,7 % des ONG disposent d'un moyen de transport, allant du véhicule au vélo.

La propriété des immeubles est loin de se réaliser pour la majorité des ONG : 91,7 % louent les édifices pour leurs services.

Les produits ou matériels de service ont été fournis pour les projets mais aucune précision n'a été obtenue sur leur quantité ou sur leur valeur.

2.2. Interprétation des résultats :

Il n'est pas souvent aisé de porter un jugement de valeur sur son propre ouvrage, néanmoins les résultats obtenus de notre étude peuvent être interprétés objectivement de la manière suivante :

Ø L'existence effective des ONG sur terrain a été confirmée par la visite de chaque bureau et la présence des documents officiels.

Ø Les ONG locales travaillent en partenariat avec d'autres institutions et se regroupent en réseau selon leurs secteurs d'intervention.

Ø Les ressources humaines qui animent les ONG locales sont de niveau scientifique acceptable, mais l'effectif réduit des techniciens en développement est un facteur de faiblesse de rendement des ONG locales.

Ø Les insuffisances des ressources humaines en mobilisation des ressources constituent une menace non négligeable pour la survie des ONG et la pérennisation des activités de développement sur terrain.

Ø L'utilisation de l'Internet pour afficher les informations des ONG ou pour l'échange avec le reste du monde est très négligée, si pas ignorée par la majorité des responsables des ONG locales.

Ø Le patrimoine actuel des ONG est faible, ce qui démontre leur faible niveau d'investissement.

Ø Les ressources financières des ONG locales sont maigres, ce qui risque de réduire leur capacité d'intervention sur le terrain et compromettre la pérennisation des activités de développement.

Section 3 : Suggestions et recommandations:

A l'intention des responsables des ONG :

Accorder une priorité au renforcement des capacités du staff en matières de mobilisation des ressources.

Recruter et affecter les techniciens en développement pour la gestion des projets de développement.

Exploiter les opportunités offertes par les fournisseurs des ressources au niveau local.

Utiliser les nouvelles technologies pour améliorer leur visibilité et accéder aux informations des fournisseurs des ressources.

A l'intention des tous les autres chercheurs:

Ø Vulgariser et partager les leçons tirées de notre étude.

Ø Utiliser les résultats de notre étude pour approfondir la recherche afin d'assister les ONG locales dans leur effort d'améliorer leurs prestations.

DEUXIEME PARTIE : CONCEPTION DU PROJET

CHAPITRE I : CONSIDERATIONS GENERALES

1.1. Contexte

La réalisation des projets de développement nécessite beaucoup de ressources. Plusieurs ONG locales se débrouillent pour obtenir les moyens nécessaires, mais les compétences de leur staff restent faibles. La visibilité de leurs activités reste aussi faible et l'utilisation des technologies nouvelles d'information se trouve au bas niveau.

C'est à ce titre que nous envisageons d'organiser le renforcement des capacités des acteurs de développement au sein des ONG locales de la ville de Lubumbashi.

1.2. Objectif global :

Contribuer à l'amélioration du système de gestion des projets de développement communautaire par le renforcement des capacités des acteurs des ONG locales, dans le domaine de mobilisation des ressources.

1.3. Objectifs spécifiques :

- Former 25 acteurs de développement impliqués dans le processus de mobilisation des ressources au sein des ONG locales.

- Amener les cadres des ONG locales à restaurer la confiance auprès des fournisseurs de ressources.

1.4. Organisation et gestion du projet :

a) Lieu de formation : salle de réunion du Collège IMARA de

Lubumbashi.

b) La durée de formation : la formation se déroulera pendant 5 jours.

c) Le contenu : Les formateurs utiliseront le contenu des modules de

formation qui seront conçus sur base des extraits des

ouvrages de mobilisation des ressources.

d) Méthodologie : Les facilitateurs utiliseront essentiellement la méthodologie interactive et participative en combinant les techniques suivantes :

Ø Brefs exposés illustrés

Ø Brainstorming

Ø Discussions dirigées

Ø Etudes des cas

Ø Travaux des groupes

Ø Jeu de rôle

e) La prise en charge sera assurée et couvrira les aspects organisationnels, entre autres :

v Les frais d'achat des matériels didactiques

v Les frais de reproduction des modules

v Les frais de transport des facilitateurs et participants

v Les frais d'hébergement et restauration

v Les frais de location de la salle

v Les primes des facilitateurs

v La collation des participants

v Les frais de couverture médiatique

1.5. Résultats attendus :

- Les capacités des 25 cadres renforcés en mobilisation des ressources.

- La confiance restaurée entre les ONG et les fournisseurs des ressources.

1.6. Rentabilités :

- Sur le plan social, le renforcement des capacités des ressources humaines est un investissement qui contribuera à l'efficacité du travail et à l'amélioration des résultats de projets de développement.

- Sur le plan économique, l'efficience sera garantie, car la gestion des ressources mobilisées sera plus transparente et fiable.

1.7. Budgétisation

RUBRIQUES	Recettes	Dépenses
	en $US	Qté	Prix en $ USA	COUT TOTAL
I. Acquisition des fonds pour l'organisation de l'atelier	4.175
II. Acquisition des matériels didactiques
Bloc note		25	2	50
Stylo		25	0,5	12,5
crayon et gomme		25	0,5	12,5
Flip chart (rame de 500 feuilles)		1	35	35
Marqueurs (boite de 12)		5	5	25
Farde chemise avec élastique		30	3	90
Transparents (boite de 50 feuilles)		2	60	120
Papier duplicateurs (rame de 500 feuilles)		3	5	15
S/Total (1)				360
III. Frais de transport				-
Pour les facilitateurs		2	50	100
pour le personnel d'appoint		2	50	100
pour les participants		30	5	150
S/Total (2)				350
IV. Frais d'hébergement et restauration				-
Hébergement		30	10	300
Restauration		30	20	600
Pause café		30	3	90
Cocktail		2	100	200
S/Total (3)				1.190
V. Motivation				-
Primes des Facilitateurs		2	500	1000
Primes du personnel d'appoint		2	250	500
Collation des participants		25	5	125
S/Total (4)				1.625
VI. Autres services				-
Frais de reproduction des modules		30	10	300
Frais de location de la salle		5	40	200
Frais pour la couverture médiatique		2	50	100
Frais d'impression des certificats		25	2	50
S/Total (5)				650
TOTAL GENERAL (en $ USA)	4.175			4.175

CONCLUSION GENERALE

La crise socio-économique qui frappe notre pays a été accentuée par la série des conflits armés. La misère de la population est soulagée par les actions du gouvernement, mais cela ne couvre pas tous les besoins des pauvres. Les ONG locales qui contribuent se sont engagées à assister la population et l'accompagner dans le processus de développement communautaire.

La réalisation des projets de développement exige beaucoup de moyens, souvent dépassant les capacités des ONG locales. La mobilisation des ressources ne produit pas toujours les résultats escomptés, surtout si les stratégies utilisées ne sont pas appropriées. Pourtant plusieurs ONG locales ne disposent pas des ressources humaines maîtrisant les mécanismes de mobilisation des ressources. Les différentes catégories de ressources ne sont pas souvent prises en compte par les ONG locales, elles focalisent souvent leur effort sur la collecte d'argent, négligeant même les infrastructures de base. Par conséquent les fournisseurs des ressources se méfient des plusieurs ONG locales.

Le renforcement des capacités des acteurs doit envisager l'amélioration des compétences sur les notions relatives de mobilisation des ressources et relever les capacités pratiques de planification, d'organisation et de suivi des activités de mobilisation des ressources.

Notre étude s'est appesantie sur tous les aspects susmentionnés, en fournissant de la matière aux acteurs de développement qui pourront s'en servir pour leur performance. Nous considérons également que nos résultats ne sont pas des lois inamovibles, ainsi nous invitons les autres chercheurs à emboîter nos pas pour approfondir les analyses sur ce sujet crucial de mobilisation des ressources. Nous restons ouvert à toutes les propositions éventuelles qui seront formulées, soit pour solliciter notre consultance au sein des ONG soit pour fournir les informations complémentaires à cette étude.

ANNEXES :

ANNEXE 1 : LISTE DES ONG CIBLEES POUR L'ETUDE

DENOMINATION DE L'ONG	SIGLE	COORDONNEES	CODE D'ENQUETE
1. Association des Agriculteurs sans frontières	AASF	[e-mail]	C
2. Association pour le Bien-être familial - Naissances désirables	ABEF-ND	[e-mail]	H
3. Association des Jeunes Intellectuels Solidaires	AJIS/Kat	[e-mail]	E
4. BUMI	BUMI	[e-mail]	J
5. Cri de secours aux enfants en détresse	CRISEM	[e-mail]	D
6. Développement agro-industriel de Kabongo	DAIK	[e-mail]	B
7. Force économique des mamans Congolais	FEMC	[e-mail]	K
8. Jeunesse anti-MST/SIDA	JA-MST/ SIDA	[e-mail]	A
8. Promotion paysanne		[e-mail]	L
9. Planète santé		[e-mail]	F
10. Recherche et action pour un développement multisectoriel	RADEM	[e-mail] [e-mail]	I
11. World production SPAEC	WP/SPAEC	[e-mail]	G

ANNEXE 2: QUESTIONS ET REPONSES DE L'ENQUETE

CODE DE L'ONG	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K	L
1. Quels sont les documents juridiques que vous détenez reconnaissant l'existence de votre ONG ? (type de document et titre de l'émetteur)
1.1. Personnalité Juridique	2	2	1	2	2	2	2	1	2	2	2	2
1.2. Autorisation Ministérielle	1	2	2	1	1	2	2	2	1	2	2	2
1.3. Autorisation du Gouverneur ou Chef de Divion	1	2	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2
2. Avez-vous un compte bancaire au nom de votre ONG ou au nom du Responsable
2.1. pour l'ONG	1	2	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2
2.2. pour le responsable de l'ONG	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
3. Quels sont le site Internet et les adresses email de l'ONG ?
3.1. email	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2
3.2. site Internet	2	2	1	2	2	2	2	2	1	2	2	2
4. Avez-vous un plan d'action pour l'année en cours et l'année passée ? (voir la copie du document classé)	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
5. Montrez-moi un rapport des activités du 1er semestre 2006 et de l'année 2005.	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
6. Citez les noms des techniciens de développement communautaire ou rural parmi le staff de votre ONG (nom et niveau)
6.1. Technicien de Développement	2	1	1	2	2	2	2	2	1	2	2	2
6.2. Autres	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
7. Citez moi les partenaires ayant déjà fourni un appui à vos activités (nom, nature d'appui, valeur en $US si possible)
7.1. FAO			30,000							X	X	X
7.2. PAM			437,000							X	X
7.3. CONADER			99,000
7.4. Unicef	X		8,000		X		X		X
7.5. UNOPS			11,000
7.6. Union Europe			500
7.7. PNUD			19,000		X		X		X
7.8. USAID		X
7.9. GTZ	X	X			X	X		X	X
7.10. MTOTO ALLEMAGNE				4500
7.11. CTB				11345
7.12. OMS	X						X	X
7.13. World Vision	X
7.14. CARITAS FRANCE	X
7.15. MEMISA BELGIQUE	X
7.16. Minist/Div. Santé					X	X	X		X
7.17. ONG LOCALES/RESEAU					X						X	X
7.18. UNFPA						X	X	X
7.19. MSF BELG						X
7.20. MEDICUS MUNDI						X
7.21. PNMLS							X
7.22. IPPF								X
7.23. Doctors Worldwide									X
7.24. Minist. Aff. Sociales									X
7.25. MUSLIM AID									X
7.26. REGION WALLONE										X
7.27. WORLD BANK											X
7.28. BANQUE LOCALE											X
7.29 Total valeur	-	-	604,500	15,845	-	-	-	-	-	-	-	-
8. Avez-vous un plan de mobilisation des ressources pré-établi au sein de votre ONG ?	2	2	2	2	2	1	1	1	1	1	2	1
9. Citez les sources potentielles auprès desquelles vous pouvez recourir pour mobiliser les ressources des projets de développement.	2	2	2	1	1	1	1	1	1	1	2	1
10. Quelles stratégies et ou méthodes utilisez-vous pour réunir les ressources nécessaires à la réalisation de vos projets (RH, financières, techniques et matérielles) ?	1	2	2	2	2	2	2	2	2	1	2	1
11. Combien de personnes de votre ONG ont déjà réalisé les activités de mobilisation des ressources ?	7	3	25	60	6	5	3	12	13	5	2	36
12. Bureau de l'ONG existe dans un bâtiment
12.1. patrimoine de l'ONG	2	2	2	2	2	2	2	2	1	2	2	2
12.2. location	1	1	1	1	1	1	1	1	2	1	1	1
13. Equipement du Bureau
13.1. mobilier de qualité	1	2	1	1	1	2	2	1	1	2	2	2
13.2. ordinateur	1	2	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2
13.3. véhicule/moto/vélo	1	2	1	2	2	2	2	1	1	1	2	2
13.4. téléphone/fax	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2

LEGENDE :

- Pour les réponses aux questions numéros 7 et 11, les chiffres expriment le montant de financement et l'effectif du personnel

- Pour les réponses aux questions numéros 1 à 6, 8 à 10, 12 et 13, les codes 1 traduit une bonne positive et 2 pour une réponse négative

BIBLIOGRAPHIE

A. LES OUVRAGES

- International HIV/AIDS Alliance, Collecte des fonds et mobilisation des ressources pour les programmes de lutte contre le VIH/SIDA, Module de formation pour le renforcement des capacités des ONG/OBC, Royaume-Uni, Août 2004.

- KEN WYMAN, Face à face, l'art d'obtenir des dons plus importants de personnes très généreuses, Ottawa, Octobre 1993.

- LUSTHAUS, C. et alii, Evaluation organisationnelle, les Presses de l'Université de Laval et le Centre de recherches pour le développement international, Laval, 2003.

- MICHAEL F. LUCK, « A new twist on old fund raising maxims », NSFRE Journal (National Society of Fundraising Executives, 1101 King Street, Suite 3000, Alexandria, VA 22314, USA), été 1990

- THYLEFORES,B., MADDOCK,C. et WUICHET,P., Manuel explicatif de la collecte de fonds à l'usage du directeur du Programme de la filariose lymphatique, un guide pour l'élaboration de propositions, Global Alliance, 24 Février 2004.

- WILLIAM G. N., JAMES M. et SUSAN M., Understanding Business, McGraw-Hill, New York, 2002.

B. LES ARTICLES ET REVUES

- ANNE FIRTH MURRAY, Recherche des financements : un manuel pour les femmes, Le Fonds mondial pour les femmes, Août 1995, http://www.globalfundforwomen.org/6languages/french/4news/fundraising-handbook/1-intro.html

- BIRKIN, F., WOODWARD, D., «Management accounting for sustainable development», Management Accounting, pp. 42-45, Juillet - Aout 1997

- BROWN, S.J. & KRAFT, R.J., « A Strategy for the emerging human resources role », Human Resources Professional, 11(2), pp. 28-32, 1998.

- Collecte de fonds, http://www.vsr-trsb.net/pagvs/chapitre_5_.htm

- Elaborer une stratégie de collecte de fonds, extrait de Ressources roots, Tearfund, 2004

- http://fr.wikipedia.org/wiki/Lubumbashi

- Maintien des liens avec les fournisseurs de ressources, adaptée à partir de l'Atelier de mobilisation des ressources tenu à Kinshasa, République Démocratique du Congo, Juin 2004.

- Oxfam youth parlement, Module de compétences pour collecte des fonds: Développer votre stratégie de collecte des fonds, Oxfam community Aid abroad 2005, http://wwwymd.youthlink.org/ymd/fr/eventfunds.html

- Programme Elargi de vaccination, Synthèse des Micro planifications 2005, Antenne PEV Lubumbashi, Division Provinciale de la Santé du Katanga.

- Tableau d'évaluation des mécanismes, adapté à partir de l'atelier de mobilisation de ressources tenu à Ulaan Baatar, Mongolie, Février 2001.

C. TRAVAIL DE FIN DE CYCLE

- JIBRILL KASONGO MULONGO, Le partenariat et le développement communautaire: cas du projet de réhabilitation des structures de santé dans la ville de Lubumbashi, Travail de fin de cycle en Développement communautaire, ISES, Lubumbashi, Juillet 2004.

D. LES NOTES DES COURS

- KITABA KYA GHOANIS, Méthodes de recherche scientifique, notes de cours inédites, 2eme graduat, ISES, Lubumbashi, 2002 - 2003.

- NYEMBO MAFUTA D., Développement communautaire, notes de cours inédites, 2eme graduat, ISES, Lubumbashi, 2002 - 2003.

TABLE DES MATIERES

Epigraphe ............................................................................................................ I

Dédicace ........................................................................................................... II

Avant-propos ......................................................................................................... III

Introduction générale ........................................................................................1

0.1. Objet d'étude ...................................................................................... 1

0.2. Etat de la question ...................................................................................... 2

0.3. Problématique ...................................................................................... 4

0.4. Hypothèses ...................................................................................... 5

0.5. Choix et intérêt du sujet ................................................................................... 6

0.6. Méthodes et techniques ..................................................................................... 8

0.7. Délimitation du sujet ....................................................................................... .10

0.8. Subdivision du travail ...................................................................................... 10

0.9. Liste des abréviations ........................................................................................11

Première partie : ANALYSE DE LA SITUATION ............................................ 12

Chapitre I : Généralités ...................................................................... 12

1.1. Présentation du milieu .......................................................................................12

1.2. Analyse conceptuelle ..................................................................................... 13

Chapitre II : Notions théoriques ........................................................ 16

2.1 Les différentes catégories des ressources ..................................................... 16

2.2 Les mécanismes de mobilisation des ressources ......................................... 21

2.3 Le renforcement des capacités ......................................................................... 24

2.3.1 Préparation du cadre de travail pour la mobilisation des ressources ......................................................................................................... 24

2.3.2 Développement des compétences en matière d'organisation

des activités ..................................................................................................... 26

2.3.3 Développement des compétences pratiques en mobilisation

des ressources ................................................................................................. 28

- Plan d'action de mobilisation des ressources ........................................... 32

- Illustration de maintien des liens avec les fournisseurs de

Ressources .......................................................................................................... 43

2.4 Quelques sources potentielles de financement ............................................. 44

Chapitre III : Présentation des résultats de l'étude ......................... 46

Section 1 : Generali tes............................................................................................. 46

1.1. Contexte .............................................................................................................. 46

1.2. Présentation de l'échantillon ........................................................................ . 46

1.3. Méthodologie et technique ............................................................................. 48

Section 2 : Dépouillement et interprétation des résultats ............................. 50

2.1. Situation globale .............................................................................................. 50

2.2. Interprétation des résultats .......................................................................... 53

Section 3 : Suggestions et recommandations ................................................. 54

Deuxième partie : PROJET DE RENFORCEMENT DES CAPACITES .... 55

CHAPITRE I : CONSIDERATIONS GENERALES .....................................................55

1.0. Contexte ............................................................................................................. 55

1.1. Objectif global .................................................................................................... 55

1.2. Objectifs spécifiques ..................................................................................... 55

1.3. Organisation et gestion du projet ...................................................................56

1.4. Résultats attendus ..............................................................................................57

1.5. Rentabilités du projet ........................................................................................57

1.6. Budgétisation .......................................................................................................58

Conclusion générale .............................................................................................. 60

ANNEXES ...................................................................................................................... 62

Annexe 1 . Liste des ONG ciblées pour l'étude .................................................... 62

Annexe 2. Questions et réponses de l'enquête ................................................ 63

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................... 66

TABLE DES MATIERES .............................................................................................. 68

* ⁽¹⁾ International HIV/AIDS Alliance, Collecte des fonds et mobilisation des ressources pour les programmes de

Lutte contre le VIH/SIDA, Module de formation pour le renforcement des capacités des ONG/OBC,

Royaume-Uni, Août 2004.

* ⁽²⁾ WILLIAM, G. N., JAMES, M. M. & SUSAN, M. M., Understanding Business, McGraw-Hill, New York, 2002.

* ⁽³⁾ THYLEFORS, B., MADDOCK, C. & WUICHET, P., Manuel explicatif de la collecte de fonds à l'usage du

directeur du Programme de la filariose lymphatique, Global Alliance, 24 février 2004.

* ⁽⁴⁾ http://www.vsr-trsb.net/pagvs/chapitre_5_.htm

* ⁽⁵⁾ Charles Lusthaus, Marie-Hélène Adrien, Gary Anderson, Fred Carden et George Plinio Montalvan, Evaluation organisationnelle, les Presses de L'université Laval et le Centre de recherches pour le développement international, Laval, 2003.

* ⁽⁶⁾ Jibrill KASONGO MULONGO, Le partenariat et le développement communautaire : « Cas du Projet de

réhabilitation des structures de santé dans la ville de Lubumbashi », Travail de fin de cycle en Développement

communautaire, ISES, Lubumbashi, Juillet 2004.

* ⁽⁶⁾ KITABA KYA GHOANIS, Méthodes de recherche scientifique, notes de cours inédites, 2ème graduat, ISES,

Lubumbashi, 2002 -2003, P. 15.

* ⁽⁷⁾ Cité par KITABA, op. cit., P. 28

* ⁽⁸⁾ Ibidem, P. 13

* ⁽⁹⁾ Ibidem, P. 28

* ⁽¹⁰⁾ http://fr.wikipedia.org/wiki/Lubumbashi

* ⁽¹¹⁾ Extrait des Micro planifications 2005, Antenne PEV Lubumbashi, Division Provinciale de la Santé du Katanga

* ⁽¹²⁾ International HIV/AIDS Alliance, op. cit., PP. 12 -13

* ⁽¹³⁾ NYEMBO MAFUTA, D., Développement communautaire, notes de cours inédites, 2^ème graduat, ISES,

Lubumbashi, 2002 - 2003, P.2

* ⁽¹⁴⁾ Idem., P.2

* ⁽¹⁵⁾ Charles Lusthaus et alii., op. cit., P. 9

* ⁽¹⁶⁾ BROWN, S.J., & KRAFT, R.J, « A Strategy for the Emerging Human Resources role », Human Resources Professional, 11 (2), pp; 28-32, 1998

* ⁽¹⁷⁾ BIRKIN, F., WOODWARD, D., «Management Accounting for Sustainable Development», Management Accounting, pp. 42-45, Juillet - Aout 1997.