L'utilisation de l'information sanitaire comme un outil managérial des services hospitaliers: cas du Centre Hospitalier Régional de Lomé commune au Togo

A

MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE, DE L'EMPLOI ET DE LA REFORME ADMINISTRATIVE					REPUBLIQUE DE COTE D'IVOIRE Union -- Discipline -- Travail
ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION
ECOLE DE GESTION ECONOMIQUE ET FINANCIERE
FILIERE : CESAMES CYCLE SUPERIEUR PROMOTION : 2004 - 2006

THEME

r

L'UTILISATION DE L'INFORMATION SANITAIRE, COMME UN OUTIL MANAGERIAL DES SERVICES HOSPITALIERS :

Cas du Centre Hospitalier Régional de Lomé Commune
- REPUBLIQUE TOGOLAISE -

MEMOIR P

r\

OFESSIONNEL

Présenté et soutenu le 26 avril 2007 par :

KABRE Elie

Fonctionnaire - Etudiant

Pour l'obtention du DESS en Management des Institutions Sanitaires

DIRECTEUR DE MEMOIRE : DIRECTEUR DE STAGE :

MONSIEUR Calixte AMONKAN Administrateur des Services Financiers : Option Santé Enseignant à l'Ecole Nationale d'Administration d'Abidjan

MONSIEUR Yacoubou SADIKOU Directeur Général du Centre Hospitalier Universitaire --TOKOIN - Lomé

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

1

JURY DE LA SOUTENANCE

Président du jury :

1. Professeur KANGA MIESSAN

Directeur Général du Centre Hospitalier Universitaire de Yopougon -- Abidjan - RCI

Membres :

2. Professeur NIAMKEY EZANI KODJO

Directeur Général du Centre Hospitalier Universitaire de Treichville -- Abidjan - RCI

3. Madame ANASTASIE LAURE EPOUSE SEPOU Représentant du Ministère de la Lutte contre le SIDA, Abidjan - RCI

4. Madame SOUARE DOUSSOU

Directrice de la Pharmacie de la Santé Publique, Abidjan - RCI

5. Monsieur AMADOU OUATTARA

Représentant du Ministère de l'Economie et des Finances, Abidjan - RCI

6. Docteur YAO THEODORE KOUDIO

Représentant de l'Organisation Mondiale de la Santé (OMS) -- Abidjan - RCI

POUR TOUTE INFORMATION COMPLÉMENTAIRE NOUS CONTACTER
AUX ADRESSES SUIVANTES :

[e-mail] ou [e-mail]

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

2

SOMMAIRE

RUBRIQUES PAGES

INTRODUCTION 9
PREMIERE PARTIE

CONTEXTE GENERAL DE L'ETUDE ET PRESENTATION DU SYSTEME D'INFORMATION
SANITAIRE AU TOGO

CHAPITRE I : CONTEXTE GENERAL DE L'ETUDE 13

CHAPffRE II : PRESENTATION DU SYSTEME D'INFORMATION SANITAIRE

AU TOGO 16

CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE L'ETUDE 18

DEUXIEME PARTIE

ANALYSE SITUATIONNELLE DE L'INFORMATION SANITAIRE DANS LES HOPITAUX

PUBLICS

CHAPffRE I : CONTRIBUTION DE L'INFORMATION SANITAIRE A LA GESTION

DE L'HOPITAL 22
CHAPffRE II : CONTRAINTES DE L'INFORMATION SANITAIRE DANS

LES HOPITAUX PUBLICS 29

TROISIEME PARTIE

PROPOSITIONS D'ACTIONS POUR AMELIORER LA GESTION DE L'INFORMATION
SANITAIRE AU CENTRE HOSPITALIER REGIONAL LONE COMMUNE

CHAPffRE I : LA CREATION D'UN SERVICE CHARGE DE L'INFORMATION

SANITAIRE 39
CHAPffRE II : LA DEFINITION DES INDICATEURS CLES DE PERFORMANCE

POUR LE PILOTAGE DES ACTMTES DE L'HOPITAL 43

CHAPITRE III : LA MISE EN PLACE DE «TABLEAUX DE BORD DE PILOTAGE » 49

CHAPITRE IV : LA CREATION D'UN SERVICE D'ACCUEIL ET D'ORIENTATION

DES PATIENTS 56

CONCLUSION 57

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

3

DEDICACE

Nous dédions ce travail à :

Papa Jean Pierre et à maman Marguerite en reconnaissance des efforts déployés pour notre éducation, faite dans la tendresse, l'humilité, la dignité et surtout le respect d'autrui. Trouvez en ce travail l'expression de notre attachement filial.

Notre épouse Flavie Apolline pour ton amour et ton soutien inconditionnels en dépit de tout ce que tu as pu endurer tout au long de cette pénible mais exaltante formation. Trouve ici l'expression de notre profond amour. Ce travail est le tien.

Nos enfants Pamela Karine, Melissa Wendyam et Melvin Wend Bénédo qui ont été privé de notre présence à leur côté. Que ce travail vous serve d'exemple et vous exhorte à mieux faire que votre père qui vous aime tant.

Nos frères et soeurs pour votre soutien de tous les jours à notre égard.

Mon père Aloïse Gombila (In memoriam), arraché prématurément à notre affection, puisse ton âme reposer en paix.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

4

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier sincèrement tous ceux qui ont permis la réalisation de ce
travail. Nos remerciements s'adressent en particulier :

t^, A Madame Evelyne YAPO, Directrice de l'Ecole de Gestion Economique et Financière, pour l'encadrement de qualité et la ténacité, pour la réussite de cette formation.

t^, A Monsieur Antoine GNAMIEN, notre coordonnateur de filière, qui nous a considérablement aidé à développer des « relations gagnant-gagnant » grâce à sa sagesse et à son sens aigu du monde managérial.

t^, A Monsieur Calixte AMONKAN, Administrateur des Services financiers (Option santé), notre directeur de mémoire. Nous avons été très sensible à la disponibilité et au dévouement avec lesquels vous nous avez encadré. Puisse ce travail, être à la hauteur de la confiance que vous avez placé en nous.

t^, A Monsieur Yacoubou SADICOU, Directeur Général du Centre Hospitalier Universitaire - Tokoin (Lomé) notre directeur de stage qui a bien voulu nous accueillir dans sa structure et de nous encadrer pour le stage.

Nous sommes également reconnaissants à tous ceux qui d'une manière ou d'une
autre nous ont apporté leur soutien durant cette formation, particulièrement :

t^, Au Docteur Louis Hamadé OUEDRAOGO, Représentant Résident de L'OMS à Cotonou (Bénin), pour sa disponibilité et sa précieuse contribution à la réalisation de ce travail.

t^, Au Docteur Souleymane KANON, Chargé de programme Alliance Internationale à Londres (Angleterre), qui nous a toujours enseigné la persévérance.

t^, Au Docteur Etienne TRAORE, Chargé de la Surveillance Epidémiologique à l'OMS Ouagadougou, pour son concours qui nous a été très bénéfique.

t^, Au Docteur Koudjo ADJADJA, Directeur du CHR-LC pour nous avoir accepté dans son centre et tout le soutien que nous avons bénéficié durant notre séjour.

t^, A la famille KONDOMBO, à Abidjan pour le soutien multiforme et l'assistance pendant notre formation.

t^, A la Coopération Française pour son appui financier.

t^, A toute l'équipe enseignante de la filière CESAMES pour la qualité de l'enseignement et leur souci constant de faire de nous d'efficaces managers des Institutions sanitaires.

t^, A tous les étudiants de notre promotion pour le soutien dont chacun a fait montre lors des difficiles et enrichissants moments que nous avons traversé.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

5

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AG Assemblée Générale

CA Conseil d'Administration

CD Conseil de Direction

CESAMES : Cycle d'Etudes Supérieures Africaines en Management

CHR-LC CHU-T CMC CMS CTHS CTP DESS DMS DISER DPS DRS EPA

HP MEF MSP OMS PMSI PNDS PF

SG SMI SNIS SIS SIH SUS USP TBP

WHO

des Etablissements Sanitaires

Centre Hospitalier Régional Lomé Commune

Centre Hospitalier Universitaire de Tokoin

Commission Médicale Consultative

Centres Médicaux Sociaux

Comité Technique d'Hygiène et de Sécurité

Comité Technique Paritaire

Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées

Durée Moyenne de Séjour

Division Informations Statistiques Etudes et Recherches

Direction Préfectorale de la Santé

Direction Régionale de la Santé

Etablissement Public à Caractère Administratif

Hôpital Préfectoral

Ministère de l'Economie et des Finances

Ministère de la santé Publique

Organisation Mondiale de la Santé

Programme de Médicalisation du Système d'Information

Plan National de Développement Sanitaire

Planification Familiale

Surveillant Général

Santé Maternelle et Infantile

Système National d'Information Sanitaire

Système d'Information Sanitaire

Système d'Information Hospitalier

Surveillant d'Unité de Soins

Unité de Soins Périphérique.

Tableau de Bord de Pilotage

World Health Organisation

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

6

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau I : Ediantibn prévisionnel de rétudesebn les seniioes 19

Tableau II :Indigos de perforrrianoe proposés par la gestion de Iliôpial Laméoommune 45

Tableau III :Indic eus de perforrrianoe relative à b gestion de rnforrnationsamare 48

Tableau N : Eemple de tableau de bord de pilotage 54

Figure 1 : Modéisation des composantes du système d'nformation à lliôpial 27

Figure :Irnpactatlendudusystèmed'nformation6lliôpial 28

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

7

« Une vision qui ne

s'accompagne pas d'action n'est qu'un rêve ; une action qui ne découle pas d'une vision, c'est du temps perdu ; une vision suivie d'action peut changer le monde. »

0

0

O

- NELSON MANDELA -

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

8

--- RESUME ---

Le rôle du système d'information sanitaire à l'hôpital est d'incarner et de diffuser le modèle de performance, de permettre l'exploitation analytique des données ainsi que l'évaluation comparative des résultats atteints. Le Système d'Information Sanitaire (SIS), à travers un ensemble d'outils, collecte, organisent et stockent les informations sur le long terme et à l'échelle de l'hôpital. Appuyer sur des techniques d'analyse multidimensionnelle, il privilégie la facilité d'emploi des informations et la lisibilité des résultats.

Au delà d'alléger la tâche du dirigeant la gestion de l'information comme toute autre activité au sein de l'hôpital, vise un certain nombre d'objectifs dont les principaux sont : assurer une utilisation efficace et efficiente des ressources humaines, financières et matérielles, veiller à la transparence de la gestion de l'institution, favoriser une meilleure communication entre les professionnels et bénéficiaires et enfin garantir une information de qualité.

L'hôpital comme toute autre entreprise a, de nos jours, d'énormes défis à relever. Assurer la santé des populations exige de la part des dirigeants de ces institutions des qualités managériales indéniables. L'hôpital, aujourd'hui plus qu'hier, doit répondre aux exigences des usagers aussi bien en terme de délai, de coûts que de qualité.

Pour relever ces défis qui se posent à lui en des termes aussi variés et variables, le directeur d'hôpital doit être un visionnaire. II doit être celui par qui le changement arrive. Sans chercher à révolutionner les choses de façon drastique, le dirigeant doit être capable de faire des transpositions de méthodes de gestions éprouvées dans d'autres domaines tout en les adaptant au cas particulier de l'hôpital.

Le SIS sans être une donnée tout à fait nouvelle au sein des hôpitaux publics, n'a la plupart du temps qu'une existence de fait Notre étude a permis d'une part d'appréhender les pesanteurs qui entravent la gestion de !Information à l'hôpital et d'autre part de montrer comment les informations issues du système peuvent être instrumentées en tableau de bord de pilotage, permettant ainsi au manager hospitalier de réussir la gestion de son établissement.

Aussi, est-il souhaitable que son instauration puisse revêtir un caractère volontariste par !Intervention des dirigeants dans le souci d'avoir une meilleure maîtrise de la structure dont ils ont la charge. A cet effet, il est important, dans le cas du CHR-LC, de mettre l'accent sur la « conduite du changement », passant par la mise en place d'un dispositif organisationnel conséquent et une information adéquate des acteurs en vue d'obtenir leur pleine participation au processus.

Du reste, la mise en place d'un système d'information sanitaire, comme concept clé pour réussir la gestion de l'hôpital est de la responsabilité des acteurs. Chaque intervenant doit en ce qui le concerne, jouer sa partition pour une gestion réussie de l'établissement

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

INTRODUCTION

Pour un hôpital, la structuration et la cohérence de l'information sont des éléments déterminants pour son fonctionnement et pour lui permettre de jouer pleinement son rôle d'institution sanitaire. En effet, quel que soit leur rôle et leur position hiérarchique, tous les acteurs de l'hôpital doivent prendre des décisions, résoudre des problèmes et communiquer. Chaque acteur est amené à manipuler des informations, à les collecter, les traiter et à les diffuser.

Le concept d'information issu du mot latin « informare », informer, qui signifiait au Mlle siècle instruire, prend de nos jours le sens de rapporter un événement, mettre au courant, transmettre une fait'. Dans le domaine de la santé, la nécessité de disposer d'informations sur la santé des populations pour mener à bien les actions de santé est à l'origine de la mise en place des Systèmes d'Informations Sanitaires (SIS)². Le système d'information se définit comme « un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures permettant d'acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans des organisations ».

Au Centre Hospitalier Régional Lomé Commune (CHR-LC), le volet le plus négligé des activités est celui de la gestion de l'information sanitaire. En effet, on note l'absence d'un mécanisme pour gérer l'information. On parle malheureusement, de collecte des statistiques sanitaires et non d'un système d'information sanitaire.

Ce faisant, les informations parcellaires collectées au niveau des unités de soins de façon tacite, sont non seulement dénuées de tout fiabilité, mais ne permettent pas à ce jour d'apprécier l'activité de l'hôpital. En témoignent les difficultés, que la direction de l'hôpital rencontre dans son processus de planification. En effet, lors des sessions d'élaboration du budget, les projections d'activités sont faits de façons aléatoires, ne correspondant à aucune démarche stratégique.

Par ailleurs, les Surveillants d'Unités de Soins (SUS) chargés de la collecte des données se disent excédés de voir que les informations qu'ils fournissent ne servent en rien dans l'amélioration de leurs conditions de travail pas plus que dans la qualité de leurs prestations. Ils déplorent, une mauvaise circulation de l'information, qui fait que les agents de santé sont insuffisamment informés de ce qui se passe au niveau de la direction et vis versa. Il va s'en dire, que de tels propos témoignent d'un dysfonctionnement de la gestion de l'information au niveau de cet hôpital.

¹ Guy. LAZORTHES, l'homme, la société et la médecine, Sciences humaines et sociales -- PCEM, 1996, P 263

² Dumoulin C., Management des systèmes d'informations, Editions d'Organisation, 1996.

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

C'est cette situation difficile que connaît la gestion de l'information sanitaire au sein du CHR-LC et qui rend délicat l'accomplissement de la mission de l'hôpital qui a motivé le choix de ce thème que nous avons intitulé :

« L'Utilisation de l'information sanitaire, comme un outil managérial des services
hospitaliers : Cas du Centre Hospitalier Régional Lomé commune »

Le choix de ce thème, se justifie par le fait que dans un contexte de plus en plus incertain et complexe, marqué par la rareté des ressources et de profondes mutations, l'hôpital doit stocker, traiter, diffuser un nombre toujours plus important de données pour s'informer sur lui-même et sur son contexte. De même, la pertinence des décisions, en particulier celles relatives à la performance et à la politique globale de l'hôpital, est fonction de la capacité de celui-ci (l'hôpital) à construire un système d'information approprié, répondant à un outil « managérial » de l'hôpital. D'où, la nécessité de disposer d'un système formalisé de gestion de l'information pour garantir l'atteint de ses objectifs et l'accomplissement de sa mission d'institution sanitaire et de service public.

En assumant véritablement cette conception de l'information sanitaire, les responsables de l'hôpital Lomé commune trouveront les moyens nécessaires à la rationalisation de la gestion et à la mise en oeuvre des moyens d'évaluation objective pour un emploi optimal des ressources. Dans noire contexte, cela peut s'avérer utile à moyen terme, eu égard à la réforme hospitalière en cours au Togo et dont l'un des objectifs est de « renforcer la gestion du système d'information sanitaire au sein des hôpitaux³ ». A travers cet objectif, c'est l'amélioration de la gestion des hôpitaux d'une manière générale qui est visée.

Cette étude se donne pour but de contribuer à l'amélioration de la gestion de l'information et par ricochet renforcer la performance globale de cet hôpital. De façon spécifique, il s'agira de :

· décrire la situation de l'information sanitaire au niveau de cet hôpital ;

· analyser les contraintes de la gestion de l'information au sein de cet hôpital ;

· formuler des actions à même d'améliorer la gestion de l'information sanitaire afin qu'elle soit un outil d'aide au pilotage de l'hôpital.

³ Source : Ministère de la Santé, «Principaux indicateurs de santé, 2004, P 52

10

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

11

Le présent travail s'articule autour de trois (3) grands axes suivants :

· le contexte général et la situation de la gestion de l'information sanitaire (1ire partie).

· Contribution et contraints de l'information sanitaire à la réussit de la gestion de l'hôpital (2ème partie).

· Propositions d'actions pour améliorer la gestion de l'information pour le management de l'hôpital (3ème partie).

Il s'agit d'une recherche opérationnelle qualitative, à visée descriptive et analytique, portant sur les insuffisances de la gestion de l'information sanitaire au sein de l'hôpital régional de Lomé commune. Les constats relevés dans la gestion de l'information sanitaire lors de noire premier stage d'impréhension sont à l'origine des questions suivants :

q> Quels sont les facteurs qui limitent la gestion efficace de l'information sanitaire au

niveau de l'hôpital Lomé commune ?

q> Quelles actions concrètes peut-on préconiser pour que l'information sanitaire, soit

un outil clé pour réussir la gestion de l'hôpital Lomé commune ?

En d'autres termes, comment utiliser l'information sanitaire comme un outil managérial (de gestion) des services hospitaliers ?

Ces questions sommes toutes légitimes, induisent notre hypothèse selon laquelle : la gestion de l'information sanitaire au sein du Centre Hospitalier Régional de Lomé commune est influencée par les connaissances, les compétences et la motivation des acteurs.

Ce travail a été le fruit d'interviews et d'entretiens que nous avons réalisé auprès des responsables de l'hôpital à différents niveaux, ainsi que les personnes ressources chargées de la gestion du système d'information sanitaire. Une revue bibliographique en relation principalement avec le thème ici abordé complète noire travail.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

12

PREMIERE PARTIE			10~ rr, .

I

er
CONTEXTE GENERAL DE ['ETUDE ET PRESENTATION
DU SYSTEMS D'INFORMATION SANITAIRE AU TOGO

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

13

CHAPITRE I : CONTEXTE GENERAL DE L'ETUDE :

I. 1 -- Généralités sur la République Togolaise

Le présent chapitre aborde les aspects relatifs au cadre d'étude d'une part et d'autre part, donne un aperçu de la situation de l'information sanitaire au niveau du Centre Hospitalier Régional Lomé commune.

L1.1 - Aspects physiques

Situé au Sud de l'Afrique Occidentale, le Togo est un pays de 56.600 km² et s'étend du Sud au Nord sur une distance de 600 km. II est limité à l'Est par la République du Bénin, à l'Ouest par le Ghana, au Nord par le Burkina Faso, et sa partie Sud s'ouvre sur la côte (Golfe de Guinée), avec un littoral de 50 km de long. Du Nord au Sud, se succèdent une végétation sahélienne de type steppe, une savane arborée, puis une zone forestière [21].

L1.2 - Aspects démographiques

La population togolaise est estimée à 4.854.000 habitants en 2002, avec une densité moyenne de 86 habitants/Km². Une proportion de 63 % de la population est rurale et son taux d'accroissement naturel est de 2,4 %I.

I.1.3 - Organisation administrative

La loi N° 81.8 du 23 juin 1981⁵ portant organisation administrative du Togo a réparti le pays en cinq (5) régions administratives qui sont : la région des savanes, la région de la Kara, la région centrale, la région des plateaux et la région maritime.

L1.4 - Système national de la santé

Le système sanitaire du Togo est de type pyramidal à trois (3) niveaux : La base de la pyramide représente le niveau périphérique, comportant trente cinq (35) districts sanitaires et leurs formations sanitaires. Le milieu de la pyramide représente le niveau intermédiaire, comportant six (6) régions sanitaires. Le sommet de la pyramide est représenté par le niveau central, correspondant au Ministère, la direction générale de la santé publique et les directions centrales, etc.

⁴ Source : Division Informations, Statistiques, Etudes et Recherches du Ministère de la Santé Publique, Togo

⁵ Loi n° 81.8 du 23 juin 1981 portant organisation administrative du Togo, EDITOGO -- Lomé

KABRE ELIE

14

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

1.2 - Champ d'étude

1.2.1-- Présentation du Centre Hospitalier Régional Lomé commune

Construit dans les années 1920, le CHR-LC devient « la Clinique privée Bon Secours» en 1932. En 1963, la clinique est rattachée au Centre Hospitalier Universitaire de Tokoin (CHU-Tokoin) et devient ainsi son annexe. En 2002, par arrêté ministériel N° 0101/2002/MSAS/PFPE/CAB du 26 septembre 2002, la clinique bon secours, est érigée en Centre Hospitalier Régional de Lomé Commune. La Région sanitaire de Lomé Commune couvre une superficie de 90 km² soit une densité moyenne de 8 889 habitants/km? desservant une population estimée en 2004 à 880 000 habitants⁶.

1.2.2 -- Nature et Organisation de l'hôpital Lomé commune

Le CHR-LC est un Etablissement Public à caractère Administratif (EPA), doté de la personnalité morale et d'une autonomie financière. A cet effet, il est placé sous la tutelle administrative et technique du Ministère de la Santé ; et de celle économique et financière du Ministère de l'Economie et des Finances (MEF). n est administré par un Conseil d'Administration (CA) et est dirigé par un directeur nommé en Conseil de ministres. n représente le niveau intermédiaire du système de santé du Togo et le troisième niveau de contact du système de soins. A ce titre, il a pour mission : l'accueil et le traitement des malades, l'enseignement et la recherche en sciences de la santé [17].

1.2.3 -- Plateau technique de l'hôpital Lomé commune

D'une capacité théorique de 150 lits, le CHR-LC compte un total de 125 agents (toutes catégories confondues). Le plateau technique comporte des activités de soins curatifs, préventifs et promotionnels. n dispose des services suivants :

· le service de médecine générale et spécialités médicales ;

· le service de chirurgie et spécialités chirurgicales ;

· le service de la gynéco-obstétrique ;

· le service de la pédiatrie ;

· le service d'aide au diagnostic ;

· le service de prévention par les vaccinations ;

· le service de rééducation fonctionnelle (kinésithérapie) et d'Assistance sociale.

⁶ Source : Direction Régionale de la Santé Lomé commune, Rapport annuel des activités sanitaires année 2004

' Décret N° 90-191 du 26 décembre 1990 relatif à l'organisation des établissements hospitaliers de la République Togolaise J.O.R.T. EDITOGO. LOME, 1990.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

15

1.2.4 - Fonctionnement de l'hôpital Lomé commune

L'arrêté interministériel portant règlement intérieur des Centres Hospitaliers Régionaux, Préfectoraux et des Hôpitaux Secondaires, en son article 9 stipule que l'administration et la gestion du Centre sont assurées par les organes suivants [28] :

· le Conseil d'Administration (organe de délibération),

· la Direction (organe d'exécution),

· la Commission Médicale Consultative (CMC),

· le Comité Technique d'Hygiène et de Sécurité (CTHS),

· le Comité Technique Paritaire (CTP).

· Le Conseil d'Administration (organe de délibération)

C'est l'organe de délibération et décision de l'hôpital. n compte dix (10) membres composés des représentants de l'administration et des partenaires participant aux activités de l'hôpital désignés à cet effet Outre de délibérer sur toutes les questions touchant à la vie de la structure, le CA statue sur les programmes d'activités de l'établissement, les rapports annuels d'activités présentés par le Directeur et le règlement intérieur de l'hôpital.

A cet effet, il donne son avis sur l'organisation générale de l'hôpital et sur les questions qui lui sont soumises par le Ministère de la Santé publique, par le Président du Conseil d'Administration ou par la direction. Le Conseil se réunit en session ordinaire trois (3) fois par an, mais peut se réunir en session extraordinaire à la demande du directeur de l'établissement ou de la majorité des 2/3 de ses membres.

· La Direction de l'hôpital (organe d'exécution)

Le Centre est dirigé par un Directeur ayant la qualification d'Administrateur des hôpitaux. Il est assisté dans ses fonctions par un Directeur-Adjoint, des Attachés de direction et un Surveillant Général, responsable des soins infirmiers. Le Directeur administre et gère l'établissement conformément aux décisions du Conseil d'Administration et de la réglementation hospitalière.

Il est l'ordonnateur des recettes et des dépenses, tient la comptabilité administrative, contrôle l'activité de la structure et prépare le budget Dans le cadre de sa mission managériale de l'établissement, le Directeur est épaulé par trois (3) structures consultatives qui sont : la Commission Médicale Consultative (C MC), le Comité d'Hygiène et de Sécurité Hospitalière (CHSH) et le Comité Technique Paritaire (CTP).

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

CHAPITRE II : PRESENTATION DU SYSTEME D'INFORMATION SANITAIRE AU TOGO

Le Système d'Information Sanitaire (SIS) permet de piloter le système de santé de façon objective. Les informations produites permettent aux décideurs de prendre des mesures adéquates en fonction des orientations de la politique de santé et des ressources disponibles.

11.1-- Organisation du système d'information sanitaire

IL1.1-- Structuration du système d'information sanitaire - Niveau périphérique :

Il comporte les formations sanitaires de base⁸ dont les activités sont coordonnées par la Direction Préfectorale de la Santé (DPS). Elle coordonne le recueil et la validation des données d'une part, et d'autre part elle procède à une première compilation des informations sanitaires. On note cependant, une faible utilisation des données pour la planification, la mise en oeuvre et l'évaluation des activités, comme cela se devait d'être.

- Niveau intermédiaire :

Il est représenté par la Direction Régionale de la Santé (DRS). A ce niveau, une cellule statistique et informatique procède à l'exploitation informatique des données. La DRS effectue la mise à jour de la base des données régionales. La base ainsi obtenue est acheminée sur support magnétique (disquettes) au niveau central. On y remarque l'absence d'un mécanisme de « Feed back » vers le niveau périphérique.

- Niveau central :

A ce niveau, la Direction Informations, Statistiques, Etudes et Recherches (DISER) assure la compilation, le traitement et l'analyse des données reçues du niveau intermédiaire et procède à la production des documents statistiques tel que celui des « Principaux indicateurs de santé » et pourvoit à la satisfaction de demandes spécifiques [22].

8 Il s'agit principalement des Unités de Soins Périphériques (USP), des Centres Médicaux Sociaux (CMS)

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

IL1.2 - Circuit de l'information sanitaire

L'information sanitaire parcourt le circuit suivant : les rapports mensuels, remplis au niveau des formations sanitaires sur la base de différents registres, parviennent à la DPS dans les sept (7) jours qui suivent la fin du mois. La DPS après en avoir contrôlé l'exhaustivité, la précision des germes diagnostics et la cohérence, envoie une copie à la DRS au plus tard à la fin du mois qui suit le mois concerné.

La DRS dispose d'une cellule informatique équipée en micro-ordinateurs et dotée de personnel chargé de l'exploitation informatique des données. Elle constitue une base de données au niveau régional et envoie après saisie (à partir du début du mois de janvier) une disquette de données au niveau central.

Au niveau central, la DISER compile les données en provenance des six (6) régions sanitaires et procède de plus au recueil d'informations complémentaires (démographiques, financiers, etc.) ; elle met à jour la base de données nationales qui permet de produire, entre autres, des documents d'informations et un annuaire de statistiques sanitaires.

IL1.3 - Méthodes et outils de collecte des données

Le système d'information dispose de deux outils pour la collecte des données : le « rapport mensuel des activités des formations sanitaires » et le « rapport mensuel des malades hospitalisés ». Ces supports sont remplis à partir des différents registres de consultation ou hospitalisation (consultations curatives, registres de maternité, SMI, PF, Programme de Vaccination, Initiative de Bamako, hospitalisation).

Les formulaires dressent le bilan des activités ayant lieu dans les formations sanitaires le mois écoulé et permettent aux agents de santé de calculer un certain nombre d'indicateurs⁹ relatifs aux activités réalisées. Ces outils selon les responsables en charge de l'information sanitaire, sont devenus inadaptés du fait de l'évolution constante du contexte et des besoins nouveaux des acteurs de terrain. D'où la tenue des réflexions autours de la révision future des différents supports.

⁹ Un indicateur est un indice permettant d'évaluer une situation ou l'atteinte d'un objectif.

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

18

CHAPITRE Ill - METHODOLOGIE DE L'ETUDE

11L1- Type d'étude

Il s'agit d'une étude qualitative à visée descriptive et analytique, portant sur la gestion de l'information sanitaire au niveau du Centre Hospitalier Régional Lomé Commune.

IIL2 - Cibles de l'étude

Les populations cibles de noire étude sont :

- Les chefs de services

Ce sont les médecins responsables des unités de soins. Ils sont les premiers concernés par la gestion de l'information au sein de l'hôpital. En effet, c'est par eux que transite toute information avant de parvenir aux autres membres du personnel.

- Les Surveillants d'Unités de soins (SUS)

Ils constituent l'interface enire les patients et les agents d'une part, et d'autre part, enire les agents et la direction de l'hôpital. A ce titre, ils ont en charge la gestion de l'information au niveau des unités de soins.

- les Responsables administratifs

Il s'agit du personnel non soignant ayant en charge la gestion administrative, financière et logistique de l'hôpital.

- les Agents de santé

Il s'agit du personnel non directement impliqué dans la gestion de l'information, mais jouant un rôle déterminant dans la collecte des données au niveau des unités de soins. Leur appréciation sur l'organisation et la gestion de l'information au sein de l'hôpital, est à même de permettre d'appréhender les difficultés et les éventuelles solutions au dysfonctionnement du système.

- Les personnes ressources

Ce sont les responsables de la gestion du système d'information sanitaire au niveau régional et national. n sera abordé avec ces personnes les questions relatives à l'organisation et au fonctionnement du système d'information sanitaire dans son ensemble.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

1E3 -- Echantillon / Echantillonnage

11.3.1- Echantillon

Noire échantillon prévisionnel est réparti conformément au tableau suivant :

TABLEAU I : Echantillon prévisionnel de l'étude selon les services

Services	Effectifs (Echantillon raisonné)	Effectifs (Echantillon aléatoire simple)		Total
Services techniques
04	02	06		Chirurgie
02	04	06		Maternité
02	04	06		Pédiatrie
02	02	04		Rhumatologie
01	01	02		Ophtalmologie
01	02	03		Radiologie
01	02	03		Laboratoire
01	03	04		Acupuncture
01	02	03
Services administratifs
01		01		Economique
01		01		Agence comptable
01		01		Direction générale
02		02
Direction régionale de la santé
02		02		Total
22	22	44

19

Noire échantillon prévisionnel est de n = 44 personnes

20

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

111.3.2 - Echantillonnage

Au niveau des unités de soins

II sera procéder à un choix raisonné sur la base des critères tels que leur responsabilité et leur implication à la gestion de l'information au sein de l'hôpital. Ce choix portera sur deux (2) personnes (le chef de service et le Surveillant d'Unité de Soins) au niveau des services d'offre de soins que sont les services de : Médecine générale, Chirurgie, Pédiatrie, maternité, Radiologie, Laboratoire, Rhumatologie, Acupuncture, Ophtalmologie.

Au niveau des services d'administratifs

Sur la base des critères suscités, l'étude a concerné les seuls responsables des Services d'Admission, de l'Economat, de l'Agence Comptable et de la Direction.

Au niveau des agents

II a été procédé à un tirage au sort aléatoire simple de deux agents sur la base d'une list du personnel au niveau de chaque unité de soins conformément au tableau ci-dessus.

Au niveau des personnes ressources

Les personnes ressources ciblées dans cette étude sont les responsables chargés de l'information sanitaire au niveau de la direction régionale et du ministère de la santé.

IIL4 - Outils de collect des données

Nos instruments de collect des informations sont :

- un questionnaire semi-structuré destiné aux Surveillants d'Unités de soins et aux agents de santé.

- un guide d'entretien destiné aux chefs de services et aux personnes ressources.

Une revue documentaire portant principalement sur le thème en question complète noire travail. La faiblesse relative de l'échantillon de l'étude peut être perçue comme une limité à l'extrapolation de nos résultats. Mais noire démarche étant strictement qualitative, la taille de l'échantillon importe dans ce cas peu. C'est plutôt la qualité des répondants et des réponses aux questions qui sont le plus déterminant Par ailleurs, pour une étude qualitative, un échantillon d'une trentaine de personnes est crédible pour obtenir des résultats jugés représentatifs pour l'échantillon (N) concerné.

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DEUXIEME PARTIE

ANALYSE SITUATIONNELLE DE L'INFORMATION SANITAIRE

DANS LES HOPITAUX PUBLICS

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Une étude sur l'information sanitaire à l'hôpital, s'inscrit dans le cadre d'une contribution à la performance de l'hôpital et du système de santé en général. Dans le domaine de la santé, les systèmes d'informations sont des éléments déterminants des systèmes nationaux de santé. Ils ont pour but essentiel de guider la prise de décisions stratégiques, d'appuyer la planification et la gestion des programmes, le suivi de la performance quotidienne et de permettre une évaluation périodique des progrès accomplis vers la réalisation des objectifs de santél⁰.

En effet, gérer le système d'information dans une organisation comme l'hôpital, c'est avant tout le mettre en cohérence avec les choix stratégiques, l'utiliser comme un outil de refont des processus et de changements profonds qui accompagnent sa mise en oeuvre. Aussi, nous est-il apparu opportun de clarifier les concepts d'information et de système d'informations sanitaires.

CHAPITRE I : CONTRIBUTION DE L'INFORMATION SANITAIRE A LA GESTION DE

L'HOPITAL

1.1-- Définition des concepts

L1.1 - Notion de concept

Un concept est un ensemble de principes et de théories permettant de comprendre et de résoudre un problème de recherche. Son but est d'aider le chercheur à identifier les informations et les données dont il a besoin pour orienter le travail de recherche, expliquer une situation problématique et construire une situation idéale.

L1.2 - Définition de l'information

Selon G. Davis, « L'information représente les données transformées sous une forme significative pour la personne qui les reçoit, elle a une valeur réelle (ou perçue) pour ses décisions et ses actions » ¹¹. Pour cet auteur, l'information contient une valeur de surprise dans la mesure où elle apporte une connaissance que le destinataire ne possédait pas ou ne pouvait pas prévoir. L'information permet donc de réduire l'incertitude et le doute.

10 Christoher J., Murray L., Evans DB (Eds), Health systems performance assessment : Dabates, methods and empirism, Genève, Organisation Mondiale de la Santé (OMS), 2003

11 G.B.Devis & all, système d'information pour le management, Economica, 1986

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

La définition de Davis stipule que la valeur de l'information est liée aux décisions qu'elle permettra de prendre. L'information sert à modéliser le cadre des actions futures. Il s'ensuit que les données n'ont aucune valeur en elles mêmes ; elles n'ont de valeur et d'intérêt que lorsqu'elles sont analysées, puis transformées en informations utiles et exploitéesl².

L1.3 - Principes de l'information

L'information est une politique. La développer est une nécessité vitale pour la réalisation des objectifs de l'établissement. De ce fait, tous les acteurs doivent se sentir concerner par la gestion de l'information au sein de leur organisation. Car, ils sont eux-mêmes ressources importants dans la production et la diffusion des informations.

L1.4 - Nature de l'information

L'information apporte des éléments de connaissance et offre aux utilisateurs une représentation du réel, objets ou faits, sous forme de données, symboles, signes, etc. Chaque acteur dans une organisation produit, utilise et diffuse des informations dans le cadre de son activité. L'information est à la fois un outil de travail, une ressource et un vecteur d'échanges entre les individus et entre les groupes. D'où la nécessité de la mise en place d'un mécanisme de gestion de l'information qui est le « Système d'Information Sanitaire ».

Mais que revêt la notion de système d'information sanitaire ?

1.2 - Notion de système d'information sanitaire

Dans la majorité des pays, des systèmes d'information sanitaire sont en place. Leur utilité, même si elle peut parfois être mise en douta, n'en demeure pas moins réelle pour le suivi des activités réalisées aux différents échelons de la pyramide sanitaire. Elle est également bien réelle en ce qui concerne l'analyse du fonctionnement des différents éléments du système de santé, ainsi que pour la réflexion et la recherche relatives aux activités prestées au sein de ce dernier.

¹² OMS, Health Metrics Network, Genève, Evidence and Information for Policy, 2003

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

L2.1 - Définition du système d'information sanitaire

Il est important pour éclairer un sujet de pouvoir le définir avec un minimum de précision. Partons de la définition d'un système pour considérer qu'il s'agit d'un ensemble d'éléments en interactions dynamiques, organisés en fonction d'un but. L'information quant à elle peut être définie comme une collection de données ou de faits ayant une signification.

Le Système d'Information Sanitaire (SIS) se définit plus difficilement car ses contours sont moins bien cernés par la majorité des professionnels de la santé. En effet, au départ, les SIS étaient essentiellement orientés vers les maladies (surveillance épidémiologique). Bien que cette composante soit tout à fait essentielle, le besoin d'une information pour la prise de décision à trous les niveaux et pour les différentes fonctions du système de santé s'est fait ressentir.

On recherche donc plus l'information sanitaire pour « l'information » mais pour l'amélioration de l'action. Dans cette optique, le système d'information sanitaire se définie « comme une entité intégrant la collecte des données, leur traitement, l'analyse, le rapportage et l'utilisation de l'information nécessaire à l'amélioration de l'efficacité et de l'efficience des services de santé à travers un meilleur management »13.

Selon le Plan National de Développement Sanitaire (PNDS) 2002-2006 au Togo, le système d'information sanitaire, est « un ensemble d'éléments et de procédures étroitement liés ayant pour but de fournir des renseignements permettant de surveiller l'état et les services de santé d'un pays, afin d'améliorer l'administration et les décisions concernant la gestion des soins de santé publique à tous les niveauxl4 ».

Pour H.C. Lucas, le « système d'information est l'ensemble des procédures organisées qui permettent de fournir l'information nécessaire à la prise de décision et/ou au contrôle de l'organisation »¹⁵. Pour lui, l'information est destinée à des individus jouant un rôle dans l'organisation et sous-entend également que le système d'information est étroitement lié à la structure de l'entreprise, donc à son mode de fonctionnement Au sein de l'hôpital, le système d'information constitue la trame qui lui permet de conserver sa cohésion. Ainsi, une mauvaise gestion de l'information au sein de l'hôpital est préjudiciable à sa performance.

¹³ Lipeveld T., Sauerborn R, Bodart C. Design implementation of health information system, World health

Organisation , Geneva, 2000.

14 Plan National de Développement Sanitaire 2002 -- 2006, Lomé, avril 2002

¹⁵ Lucas H. C., in Davis, Système d'information pour le management, Edition d'organisation, 1986.

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1.3 -- Apports du système l'information sanitaire à la gestion de l'hôpital

L3.1 - Principes du système d'informations sanitaires

Tout système de santé, quel que soit son niveau de développement et son mode de fonctionnement, suppose l'existence d'un système d'information sanitaire. Celui-ci a pour tâche de produire les données nécessaires à la détermination des priorités pour l'affectation des ressources disponibles, à l'évaluation des programmes mis en oeuvre, à la mesure de l'état de santé et des besoins de santé de la population.

Lorsque l'on se réfère à la pyramide hiérarchique, l'information descendant lors de sa régulation, un certain nombre de précisions doivent être, alors, données pour que les exécutants sachent ce qu'ils ont à faire, mais en même temps pour que chaque acteur puisse situer le sens de son action et prendre des initiatives appropriées lorsqu'un imprévu surgit

Une information en retour (Feedback) peut-être corrective des écarts constatés entre les résultats et les objectifs. Elles doivent aussi contribuer à la formulation d'objectifs nouveaux ou à la définition de nouvelles méthodes de travail.

L3.2 - Objectifs du système d'information sanitaire

Le système d'information sanitaire à l'hôpital a pour objectifs de :

· constituer une base de données, de toutes les informations concernant les malades et toutes les autres activités connexes de l'hôpital,

· suivre la prise en charge des patients,

· permettre la réalisation d'études et de recherches médicales,

· apprécier le coût de la prise en charge des patients,

· optimiser l'allocation des ressources, etc.

Les données ainsi recueillies serviront à l'identification et au calcul d'indicateurs opérationnels (de performance) pour chaque domaine d'activité intéressé et qui permettant d'évaluer les performances de l'hôpital par rapport à ses missions¹⁶. A l'intérieur de l'hôpital le système d'information devrait être unique et alimenté par les différents sous-systèmes ou composantes de la structure hospitalière :

16 : Indicateurs de l'état de santé, de la demande de soins, de la prestation des services, etc.

25

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

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L3.3 -- Composantes du système d'information à l'hôpital

Le sous-système administratif

II fournit les informations permettant de faire la gestion administrative de l'hôpital et concerne notamment :

· l'admission des patients

· la facturation des prestations

· la gestion du personnel

· la gestion budgétaire et comptable

· etc.

Le sous-système de l'activité médicale

Le système d'information hospitalier est alimenté par les données qui résultent de l'interaction entre « soignant-patient ». Ces informations sont traditionnellement consignées dans le « dossier médical » qui est conservé au niveau des unités de soins.

Le sous-système recherche et études

Les informations recueillies à l'hôpital peuvent être utilisé pour réaliser des études et des recherches, de même que pour analyser l'activité des services et la qualité des soins.

Le sous-système logistique

Il concerne les informations relatives aux structures logistiques que sont la restauration, la pharmacie, la blanchisserie, le plateau technique, etc.

Le sous-système de la planification de gestion et de politique hospitalière

Il s'agit notamment des informations externes à l'hôpital et qui concernent les contraints et les apports financiers de l'autorité de tutelle. II permet de faire les investissements lourds, le renouvellement du personnel et de la logistique, etc. [20].

De la description des composants du système d'information à l'hôpital, il ressort que la gestion de l'information fait intervenir plusieurs facteurs qui interagissent les uns sur les autres. Chacun d'eux influençant de près ou de loin le fonctionnement performant du système dans sa globalité, d'où le schéma de la modélisation suivant (figure N° 1).

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

Figure N° 1 : Modélisation des composantes du système d'information à l'hôpital

Sous-système Administratif

Sous-système Planification				J
A

SYSTEME D'INFORMATION
A L'HOPITAL

Sous-système Logistique

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Sous-système Recherche - Etudes			Sous-système Activité médicale

Source : Schéma conçu par nos propres soins dans le cadre de cette étude.

Par ailleurs, à l'intérieur de l'hôpital, selon les acteurs, la conception de l'information est diversement perçue. Ainsi :

Pour le personnel soignant, l'information constitue l'essence de leur métier, car les informations recueillies sur les patients vont leur permettre une meilleure orientation diagnostique et thérapeutique.

Pour le manager, les informations recueillies sur les malades constituent l'outil de pilotage de la politique de l'établissement. A partir de ces données sont calculés des indicateurs de suivi de l'activité et de l'évaluation des performances de l'hôpital.

Pour l'informaticien, l'information est un ensemble de données qui se présentent sous des formes permettant leur traitement II ressort qu'au sein d'une même entité l'utilisation fait de l'information est différent d'un acteur à un autre.

Vu sous l'angle managérial, le système d'information est une « fonction de support» au même titre que la gestion du personnel ou le contrôle de gestion. n vise à assurer au mieux le traitement de l'information, en fonction des demandes des responsables d'activités et des bénéficiaires. En tant que fonction de support, le système d'information est influencé par l'environnement de l'hôpital, les caractéristiques de celui-ci et les options stratégiques de ses dirigeants.

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Sa mise en oeuvre exerce en retour des impacts sur l'organisation. D'où l'impact attendu du système d'information (figure N° 2) à l'hôpital (Meilleurs prestations, valeur ajoutée, etc.).

Figure N° 2 : Impact attendu du système d'information à l'hôpital

. Politique du SIS

. Formation des agent

. Ressources (H, M & F) . Supports /données

. Motivation des acteurs . Meilleure information . Meilleure participation . Meilleures prestations

Processus I

Outputs

. Organisation/Système . Collecte /données . Traitement - Analyse . Démarche spécifique

. Meilleure planification
. Meilleure allocation des
ressources
. Efficacité - Efficience

1

F

I._._._ _._._.I

Gestion réussie de l'hôpital

Inputs

.indicateurs de Performance

. Tableaux de bord de

pilotage

Changement
de comportements de agents sur la
collecte des données au niveau
des unifiés de soins

Changement de
comportements au niveau de la
direction (mobilisation des
ressources)

28

Source : Schéma conçu par nos propres soins dans le cadre de cette étude.

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CHAPITRE II : CONTRAINTES DE L'INFORMATION SANITAIRES DANS
LES HOPITAUX PUBLICS

Quel que soit le domaine de responsabilité d'un manager dans l'organisation, celui-ci est un jour confronté à la question de l'utilisation pertinente de l'information dans son activité. Et trop souvent, en tant que non spécialiste, il hésite à s'engager activement dans la mise en place des systèmes d'informations et éprouve des difficultés à les gérer.

Noire démarche répond à la problématique à laquelle, les managers hospitaliers sont en permanence confrontés :

Comment faire en sorte que les managers à l'hôpital intègrent la gestion de l'information dans leurs schémas de pensées, maîtrisent le système d'information et l'utilise pour mieux conduire leurs activités ?

11.1-- Situation de l'information sanitaire dans les hôpitaux publics

IL1.1-- Constats sur l'utilisation de l'information sanitaire

Comme le dit l'adage, « tout système qui n'évolue pas recule ». A l'instar des différents secteurs d'activités au Togo, le système de santé cumul un dysfonctionnement considérable dans sa composant organisationnelle. II est resté longtemps figé jusqu'à devenir étanche à tout progrès. Mais l'avènement de « l'hôpital-entreprise » et de la nouvelle technologie de l'information a changé la donne. La vitesse de ce changement, inégalée dans l'histoire des hôpitaux, redistribue les cartes du pouvoir et déstabilise un monde insuffisamment préparé à ces nouvelles méthodes de gestion.

Malgré cette nouvelle situation, des insuffisances sont toujours légions autour de la conception de l'hôpital et de l'affectation des ressources. L'allocation des crédits aux hôpitaux qui doit être fondée sur une base informationnelle ne repose pas dans la plupart des hôpitaux publics sur des critères de résultats. De ce fait, « Les structures de santé ne sont pas tenues à la réalisation d'objectifs d'activités, ni à la réalisation de programmes sanitaires »¹⁷. Ainsi, les budgets alloués sont destinés au financement des établissements et non au développement de leurs activités. II y a absence donc, d'adéquation entre les ressources allouées et la nature de l'activité dévolue aux hôpitaux.

¹⁷ Plan National de Développement Sanitaire, 2002 -- 2006, Lomé, avril 2002

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

A l'hôpital Lomé commune, comme dans la majorité des Centres de soins du Togo, la gestion de l'information est une activité négligée. De la panacée des informations, il n'est tiré qu'une infime partie, celle nécessaire à la préparation des bilans d'activités demandées par la tutelle. Ce sont généralement des données qui servent à construire les « indicateurs » de gestion et les indicateurs de consommation de ressources, et qui ne répondent, à aucune démarche stratégique.

Outre cela, force est de constater qu'à l'hôpital, les praticiens ne disposent souvent pas d'informations sur leurs prestations d'une part, et d'autre part sur l'ensemble de la structure. Cette situation crée un climat de démotivation non propice à des soins de qualité et par ricochet, préjudiciable à la prise en charge des patients.

Par ailleurs, tout le jugement de la performance de l'hôpital repose sur le « lit hospitalier» et sur la « journée d'hospitalisation ». L'analyse de l'état des lieux a montré, aussi, que les supports actuels sont pléthoriques, peu fiables et d'une utilité très réduite. Dans un tel contexte, on ne saurait réussir le management de l'hôpital sans l'instauration d'un système d'information fiable capable de doter l'institution hospitalière d'un outil d'aide à la gestion.

IL1.2 -- Le manager hospitalier face à l'information

La maîtrise de l'information est à la base de tous les processus de gestion, qu'il s'agisse de prévoir, planifier et organiser, coordonner, animer et contrôler. Au-delà de ces aspects non moins importants, elle constitue aussi un des maillons essentiels de l'efficacité de l'organisation. La performance globale de l'hôpital dépend en effet, de l'articulation de ses différentes activités, de la manière dont vont se prendre les décisions et, enfin, de la façon dont l'information est gérée.

C'est pourquoi, face à la complexité croissante du contexte hospitalier et du processus de production des soins, l'information devient pour le manager hospitalier une variable primordiale qu'il doit s'employer à maîtriser. Car, il se trouve placé dans une situation où l'effort d'adaptation et de perfectionnement doit être permanent puisqu'indispensable à son efficacité.

L'adaptation suppose de la part du directeur d'hôpital une bonne connaissance de l'environnement de son établissement, que ce soit l'environnement lointain¹⁸ ou celui qui est plus immédiat, afin d'en tirer le meilleur parti. C'est pourquoi, l'information sanitaire qui est un instrument de connaissance et un moyen permettant de réduire l'incertitude et la complexité de hôpital est perçue de nos jours comme une ressource fondamentale, un outil managérial des services hospitaliers.

¹⁸ Il s'agit du contexte économique et social, national voire international

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

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L'inexistence d'une approche efficace de la gestion de l'information au sein du CHR-LC, structure de référence régionale est inconcevable de nos jours. Le système d'information à mettre en place, devra répondre à l'objectif d'aide à la décision et s'inscrit en droit ligne des réformes projetées dans le cadre du développement du système national de santé en cours au Togo. D'où l'idée fondamentale de ce sujet traitant de l'information comme un outil clé pour réussir la gestion des hôpitaux publics.

11.2 -- Limites de la gestion de l'information sanitaire au CHR-LC

Pour appréhender les insuffisances affectant la gestion de l'information sanitaire dans son ensemble et en particulier au sein du CHR-LC, nous présentons dans cette partie, les résultais des entretiens réalisés auprès des différents acteurs. Cette présentation des résultats s'articule autours des aspects tels que : les connaissances, les compétences, les perceptions et la motivation des agents d'une part, et d'autre part sur les mécanismes et les barrières à la gestion efficace de l'information au sein de cette structure

IL2.1 -- Au titre des connaissances, compétences et motivation des enquêtés

L'un des principes de base du management est que le rendement d'une personne est fonction de son niveau de connaissance, de compétence et de sa motivation. Selon ce principe, aucune tâche ne peut être accomplie avec succès si la personne qui en est chargée ne possède pas les connaissances et les compétences nécessaires.

La compétence, c'est le talent dont fait preuve une personne quand elle exécute des activités en vue d'atteindre un objectif. Ce talent peut comprendre des aptitudes intellectuelles (connaissances) par exemple une bonne maîtrise de la parole ou de l'outil et des aptitudes manuelles telles que la force physique et la dextérité.

Mais pour Abraham H. Maslow, quel que soit le degré d'intelligence, d'aptitude ou de dextérité d'une personne, sa connaissance et sa compétence ne suffisent pas à lui permettre d'atteindre une forte productivité. Pour y parvenir, la personne doit également être motivée. D'où l'intérêt de ne pas perdre de vue que les personnes appelées à gérer l'information pour la réalisation de leurs activités, en plus des connaissances et des compétences, elles doivent être motivées [12].

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

L'analyse des résultats des entretiens a révélé que la majorité des acteurs ont des connaissances et des compétences limitées sur la gestion de l'information sanitaire. En effet, à l'exception de leur formation de base, la quasi totalité des agents n'a reçu aucune formation en la matière depuis leur entrée en activité. Cet état de fait, se traduit sur le terrain par des lacunes constatées dans le remplissage des supports de collecte de données et l'absence de motivation de ceux-ci pour ce qui est du recueil et la transmission des données au niveau de l'hôpital.

Cette situation confirme noire hypothèse selon laquelle la gestion de l'information sanitaire au sein de l'hôpital Lomé commune est influencée par les connaissances, les compétences et la motivation des différents acteurs. II va s'en dire, que dans un tel contexte, l'information ne s'aurait répondre aux exigences d'une gestion performante de l'hôpital. L'évaluation de la gestion de l'information au sein de l'hôpital différencie l'information interne (ou encore appelée communication interne) et celle destinée aux usagers.

IL2.2 - Au tire de l'information interne

L'information interne fait référence à l'existence et à la fonctionnalité de cadres formels de concertation¹⁹, au nombre de rencontres par service et par an, à l'existence de « tableau de bord », à la satisfaction du personnel sur les informations relatives aux finances, aux activités et à leur implication dans les décisions concernant la vie de l'hôpital. De ce qui précède, il ressort que les rencontres du personnel au sein des services sont relativement rares, voir inexistantes avec moins d'une rencontre par trimestre.

Aucun service, qu'il s'agisse de service clinique ou administratif, ne dispose de « tableau de bord » permettant le suivi de son activité. La notion même de tableau de bord était méconnue de la plupart des chefs de service interrogés. Le savoir faire requis en matière de santé publique et les compétences nécessaires pour animer la gestion de l'information sanitaire font défaut au sein du CHR-LC.

Bien que la direction de l'hôpital affirme faire un « Feed back» sur les recettes mensuelles des services, de l'avis des agents, cette information satisfait peu le personnel. Par ailleurs, nous n'avons trouvé dans aucun service un document y afférent, excepté à l'Agence Comptable. L'implication du personnel dans les décisions concernant la vie de l'hôpital est un point d'insatisfaction important. Dans les remarques, il est souvent réclamé plus de concertation, de transparence et la tenue plus fréquente d'assemblées générales.

¹⁹ Au titre des cadres de concertation : Commission Médicale Consultative (CMC), Comité Technique d'Hygiène et de Sécurité (CTHS), Conseil de Direction (CD), les Assemblées Générales (AG), les réunions de staff, etc.

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

Dans un tel contexte, on est tenté d'affirmer que l'information est souvent utilisée comme un instrument de pouvoir et de distanciation plutôt qu'un instrument de prise de décision et de rapprochement des acteurs.

L'information dans une telle situation répond avant tout aux besoins d'un seul acteur, généralement ceux du niveau central ou les partenaires, et utilise les autres agents comme de simples producteurs d'informations. Alors que tout système d'information, quel que soit sa visée, se doit d'être avant tout un moyen de communication dans un but d'améliorer le pilotage de l'hôpital. II se doit d'être intégré à une démarche stratégique pour atteindre les objectifs collectivement établis à l'intérieur de la structure de soins et en total conformité avec les orientations de la politique de santé.

IL2.3 - Au titre de l'information aux usagers

L'information aux usagers de l'hôpital concerne l'existence d'un bureau d'accueil, l'affichage de la tarification des actes, la présence de la signalisation des unités de soins, la disponibilité d'un livret du malade pour ne citer que ces indicateurs. L'hôpital Lomé commune ne dispose pas d'un bureau d'accueil pour orienter les patients. Bien que la signalisation permettant de localiser les unités de soins soit présent dans l'ensemble du Centre, force est de reconnaître qu'elle reste inaccessible pour la majorité des usagers qui sont à près de 90 %analphabèts²⁰.

Par ailleurs, aucune tarification des actes n'est affichée dans les unités de soins, ce qui constitue une lacune relative à l'information en direction des usagers. Un « livret du patient» expliquant les droits et devoirs des patients et des accompagnants n'est pas non plus disponible au sein du Centre. En d'autres termes, aucune stratégie n'est utilisée au sein de l'hôpital pour informer les patients sur les prestations qu'offre le Centre. D'où la nécessité de faire afficher la tarification des prestations dans l'ensemble des services et explorer les possibilités d'élaboration d'un livret du patient

²⁰ Source : Rapport d'annuel des activités sanitaires, 2004, Direction Régionale de la Santé de Lomé Commune

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

IL2.4 - Au titre des ressources humaines et financières

La pénurie des ressources humaines est reconnue comme une entrave au renforcement des systèmes d'informations sanitaires. Au CHR Lomé commune, les ressources en matière de santé publique pour animer le système d'information font défaut En effet, sur le plan des ressources humaines, c'est la Surveillant Générale (SG)21 qui est chargée de la collecte et du traitement des données relatives aux statistiques sanitaires du centre. Elle est aidée dans cette tâche par un Assistant Médical, qui affirme ne pas posséder les compétences nécessaires pour cela, car n'ayant pas reçu une formation en la matière.

Outre cela, le traitement des données se fait de façon manuelle avec tous les risques d'erreurs que cela comporte. Le personnel des unités de soins actuellement disponibles n'a pas reçu la formation nécessaire pour concevoir, administrer et exploiter les données relatives à l'information sanitaire. En d'autres termes, ce personnel qui constitue la cheville ouvrière de la collecte des informations au niveau des unités de soins ne possède pas la compétence encore moins la motivation nécessaire pour cette tâche.

Cet état de fait, est une insuffisance qui porte un préjudice à une utilisation efficace de l'information sanitaire pour la gestion de l'hôpital. Par ailleurs, les entretiens avec les responsables du Centre révèlent que la part du budget alloué à l'information et à la communication est très faible soit 0,2 % sur un budget général d'environ 380 millions, avec un taux d'exécution de ce budget également faible, 22,4 %²².

Le recours à la technologie de l'information pour recueillir, traiter et diffuser l'information sanitaire, améliore l'efficacité de la gestion de l'hôpital et la diligence dans la prise de décisions. Mais l'on note une insuffisance et une vétusté criarde de l'outil informatique, ainsi qu'une absence d'un système d'entretien de l'existant au niveau de l'hôpital.

Cependant, malgré cette situation relativement mitigée de la gestion de l'information sanitaire à l'hôpital Lomé commune, des opportunités sont présentes. En effet, la 54ème session du Comité Régional de l'OMS pour l'Afrique, tenue à Brazzaville (Congo) du 30 août au 3 septembre 2004 prône l'amélioration des systèmes d'informations sanitaires.

²¹ Qui prend sa retraite à la fm du mois de décembre 2006

²² Source : Budget autonome Gestion 2006, Centre Hospitalier Régional de Lomé commune

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

Lors de cette rencontre, l'OMS a réaffirmé son adhésion à boutes les actions visant à rendre plus performant les systèmes d'informations sanitaires, pour l'atteinte des objectifs du développement du millénaire. Ainsi, des actions visant à l'amélioration ou la mise en place d'un système d'information performant à l'hôpital recevront de ce fait, un appui conséquent sans difficulté auprès de l'organisation (OMS).

IL2.5 - Au titre de la perception de l'utilité de l'information sanitaire par les acteurs

La perception est la sélection et l'organisation des stimulis que l'environnement transmet à la personne en lui procurant des expériences significatives. Elle représente le processus psychologique grâce auquel les personnes se saisissent de l'information fournie par le contexte et donnent un sens à l'univers qui est le leur [10].

L'utilité du système d'information sanitaire est positivement perçue par tous les enquêtés. Mais, les avis restent partagés pour ce qui est de leur implication ou du rôle qu'ils doivent jouer dans le processus de production et d'utilisation de l'information sanitaire. En effet, pour certains « cette activité est du ressort de l'administration générale ». Pour eux la collecte des données leur serait une surcharge de travail supplémentaire. Aussi, certains trouvent ils « inutile la collecte de certaines informations contenues dans les supports de collecte des données ». D'où, une méconnaissance du rôle vital qui est le leur dans la production et de l'utilisation de l'information sanitaire au niveau de l'hôpital.

Ces propos des enquêtés corroborent avec ceux faits lors de la « Cent dix-huitième session du Conseil Exécutif de l'OMS tenu le 11 mai 2006 portant sur le « système d'information à l'appui des objectifs du Millénaire pour le développement », d'où il est ressorti que « les systèmes d'informations sanitaires se sont développés de manière peu cohérente, au gré des pressions administratives, économiques, juridiques ou exercées par les donateurs et ont été fragmentés sous l'effet des demandes des donateurs »²³. De telle sorte que, les agents producteurs de l'information ne se sentent souvent pas concernés par les données collectées et par voie de conséquence appréhendent difficilement l'utilité de l'information pour la réalisation de leurs activités.

Aussi, remarque-t-on que, les informations recueillies font rarement l'objet d'une analyse critique par les agents d'une part, et d'autre part servent très peu souvent à la planification et à la gestion quotidienne de l'hôpital. Alors que, la rareté des ressources et la complexité du management de l'hôpital exigent que les décisions soient prises sur des bases factuelles.

23 Source : Rapport du Secrétariat de la Cent dix-huitième session du Conseil Exécutif de l'OMS, système d'information à l'appui des objectifs du Millénaire pour le développement, mai 2006.

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

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Parlant, nombre de partenaires et l'existence d'initiatives mondiales²⁴ dans le domaine de la santé ont montré davantage l'intérêt de disposer d'informations de qualité, afin d'éviter que des interventions peu judicieuses n'entraînent des efforts inutiles, un gaspillage de ressources et une perte de crédibilité. Cela justifierait la mise en place d'une stratégie de sensibilisation, de motivation et d'implication des agents dans le processus de recueil, de traitement, de diffusion et d'utilisation de l'information sanitaire pour des soins de qualité.

Pour les responsables du système d'information au niveau de la Région sanitaire, tout en reconnaissant l'importance de l'information dans la gestion hospitalière, déplorent le regain d'intérêt tardif des autorités nationales à l'égard de ce volet du système de santé. C'est ainsi que, malgré les efforts consentis par le Ministère de la Santé Publique dans le cadre de la standardisation des supports de collecte et de gestion de l'information sanitaire, l'usage de ces outils au niveau des structures de santé n'a pas atteint les résultais escomptés.

En effet, selon eux, ces outils ont percuté un environnement de travail n'obéissant généralement pas aux exigences de la modernisation de la gestion initiée par la tutelle. Parmi les anomalies relevées sur la gestion de l'information sanitaire au sein du CHR-LC et sur le SIS dans son ensemble nous pouvons retenir :

· l'insuffisance d'allocation des ressources dans le système,

· l'insuffisance des connaissances et compétences des acteurs,

· l'insuffisance d'implication des agents dans la gestion de l'information,

· l'absence de motivation des professionnels,

· le manque et la non disponibilité des données fiables,

· le faible taux de promptitude et de complétude²⁵ des données,

· l'insuffisance de coordination des activités du système d'information,

· l'inadéquation des outils et des supports de recueil des données,

· Une circulation des supports parallèles, voire une pléthore des outils,

· l'insuffisance de suivi supervision des activités du système d'information, etc.

²⁴ Réseau de Métrologie Sanitaire, présenté en mai 2005 à la Cinquante-huitième Assemblée Mondiale de la Santé, dont l'objectif est d'aider les pays et les partenaires à produire et à utiliser des données de meilleure qualité pour prendre les décisions fondées sur des bases factuelles. Ce Réseau est financé par la «Fondation Bill et Melinda GATES» et par les contributions d'autres partenaires. Source : www.healthinternetwork.net

²⁵ Complétude fait référence à l'exhaustivité des données, tandis que la promptitude renvoie à la rapidité, au respect des échéances de transmission des données.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

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En résumé, le système d'informations sanitaires vise à produire des informations pertinentes et de qualité à l'appui de l'action sanitaire. De ce fait, il est essentiel au bon fonctionnement de l'hôpital. Pour le cas du CHR-LC, les difficultés rencontrées ne résultent pas seulement des contraintes financières, mais l'absence d'un service de gestion de l'information sanitaire, l'insuffisance de connaissances et de compétences des agents en statistiques sanitaires et en santé publique, l'insuffisance d'implication des agents dans la gestion de l'information sont autant de facteurs qui limitent la gestion efficace de l'information.

Ainsi, les efforts visant à renforcer l'information sanitaire doivent partir des besoins des acteurs concernés et tendrent vers des objectifs réalistes compte tenu des ressources et des capacités disponibles. n doit exister pour l'information sanitaire, une vision globale qui fasse le lien entre les pratiques des agents et l'approche managériale de l'hôpital.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

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TROISIEME PARTIE

PROPOSITIONS D'ACTIONS POUR AMÉLIORER LA GESTION

DE L'INFORMATION SANITAIRE AU CENTRE HOSPITALIER

REGIONAL LOMÉ COMMUNE

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

II s'agira à travers ce chapitre de suggérer les actions d'appui à même de rendre plus performante la gestion de l'information sanitaire, afin qu'elle répond à un outil d'aide au pilotage et à la réalisation des missions de l'hôpital. En effet, l'analyse situationnelle de l'information sanitaire au niveau du Centre de santé Lomé commune a révélé des insuffisances, dont la mise en oeuvre des solutions que nous préconisons va permettre un tant soit peu d'améliorer l'utilisation de l'information sanitaire pour le management de l'hôpital.

CHAPITRE I : LA CREATION D'UN SERVICE CHARGE DE L'INFORMATION

SANITAIRE.

Le service d'information sanitaire est éminemment important au sein de la structure hospitalière. Il s'agit d'une entité chargée de fédérer toutes les informations circulant au sein de l'hôpital, ce afin de répondre aux besoins de pilotage et de prise de décisions des managers.

1.1-- Définition des objectifs du Service de l'information sanitaire

Le Professeur STEUDLER de l'université de Paris I cité par (J.P LAVERRIRE et M. SAKHO, 1989), parlant du Service de l'information à l'hôpital, disait en substance que : les objectifs d'un tel Service sont contradictoires en ce sens que «les médecins cherchent à construire des systèmes d'informations médicaux qui leur permettent de faire la recherche clinique, les administrateurs des systèmes d'informations pour améliorer la gestion de l'hôpital, les financiers des systèmes d'informations pour mieux suivre les dépenses hospitalières, mieux maîtriser le rôle des divers payeurs et mieux répartir les budgets de fonctionnement »²⁶.

Ces propos traduisent la difficulté de la mise en place d'un système d'information consensuel en milieu hospitalier. Cependant, cela ne saurait être un alibi pour ne pas accorder la place qui sied à la gestion de l'information au sein de tout entreprise. Pour un hôpital, la collecte des éléments statistiques porte sur les quatre (4) aspects suivants :

²⁶ J.P. LAVERRIERE & M. SAKHO, La gestion de l'hôpital dans les pays d'Afrique francophone, Paris, 1989

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

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si. Gestion de l'hospitalisation et suivi du malade

. Capacité théorique, nombre de lits installés,

. Entrées par service (entrées directs, transférées),

. Nombre de journées d'hospitalisation réalisées,

. Durée Moyenne de Séjour (DMS) par service, par diagnostic

. Taux de rotation des lits.

. Saisie des actes (B, K, Z, etc.)

. Tableau de bord par service, par discipline,

. Répartition des malades par origine, par sexe, par âge, etc.

si. Gestion du personnel

. Suivi des effectifs et des affectations

. Suivi en temps réel (gestion quotidienne).

. Absentéisme et présentéisme.

. Tableaux de bord des effectifs par service.

. Mesure de la charge de travail. . Eléments de productivité, etc.

si. Gestion des services économiques, la pharmacie

. Contrôle des dépenses engagées.

. Gestion et balance des stocks.

. Imputation des consommations aux services, etc.

si. Suivi des procédures budgétaires

. L'exploitation des résultats comptables, . Tableau de bord financier

Le système d'information à l'hôpital étant étroitement lié à son organisation, que ne facilite pas la diversité des fonctions, ainsi que des processus de décisions, se doit donc d'être :

Efficace : Transmettre à chacun l'information qui le concerne, qu'il peut exploiter et celle-là uniquement.

Cohérente : visant à une compatibilité des informations et à une certaine unicité permettant l'agrégation des informations (tableau de bord) à tous les niveaux.

KABRE ELIE

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE L1.1 - La rentabilité du Service de l'information à l'hôpital

Un service d'information efficace permet :

· Une amélioration du fonctionnement des services hospitaliers²⁷

· Une meilleure utilisation du personnel,

· Une rapidité de transmission et d'accès à l'information médicale (meilleur suivi des prescriptions).

· Une coordination des diverses activités.

· Enfin, un appui à la formation età la recherche épidémiologique.

1.2 -- Doter le Service en micro-ordinateurs et logiciels appropriés

Pour prendre de bonnes décisions, il faut disposer d'informations fiables. Ainsi, les managers et les prestataires de soins, doivent s'assurer que l'information qu'ils reçoivent est de la meilleure qualité, autrement dit qu'elle est pertinente, exact, opportune et présentée sous une forme adaptée à leurs besoins immédiats. Le rôle de l'informatique qui est de fournir une telle information est un des volets très important qu'il ne faudrait pas occulter. En effet, l'informatique permet de compiler et d'analyser rapidement des données volumineuses provenant de diverses sources, améliorant ainsi l'efficacité de la collecte, de la validation, du stockage et de la diffusion des informations.

En facilitant la gestion courante et le fonctionnement au jour le jour des organisations de santé, l'informatique contribue à leur efficacité globale. C'est ce qui justifie l'importance particulière, que les responsables de l'hôpital Lomé commune devront accorder à l'outil informatique dans la gestion de l'information. Aussi, devront-ils pourvoir à l'équipement du service de l'information en micro-ordinateurs et en logiciels (Excel, Epilnfo, SPSS, etc.) appropriés pour le traitement des données.

1.3 -- Nommer un responsable du Service d'information

Le succès d'une organisation dépend dans une large mesure de la manière dont ses membres génèrent et utilisent l'information. La collecte et le traitement de l'information à l'usage des gestionnaires de l'hôpital nécessite des connaissances et des compétences dans le domaine de la santé publique et la maîtrise des technologies de l'information. Le responsable chargé de coordonner l'acquisition et la diffusion de l'information doit répondre au profil susmentionné.

· ²⁷ Meilleure connaissance et maîtrise des coûts et un meilleur suivi des prescriptions

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

I.3.1-- Les fonctions du Responsable du Service d'information

Les fonctions du responsable du service d'information consistent principalement à :

élaborer en collaboration avec tous les acteurs de l'hôpital une politique de traitement de l'information et l'introduction de supports informatisés (Voir en Annexe II, un exemple de support informatisé conçu par nos soins pour la gestion des malades hospitalisés) ;

assurer l'intégration des fonctions d'information administrative, clinique et financière ;

mettre en place des supports adaptés et faciles à utiliser par les agents pour la collecte des données au niveau des unités de soins ;

expliquer et enseigner la technologie des systèmes d'information au personnel à tous les niveaux de l'hôpital ;

planifier et coordonner tous les aspects²⁸ de l'information au sein de l'hôpital ;

conseiller les différents acteurs de l'hôpital pour tout ce qui concerne la gestion de l'information ;

établir des normes et des directives précises concernant la définition, l'évaluation, l'utilisation et la diffusion des informations (indicateurs de performance) ;

coordonner la mise au point des outils nécessaires pour gérer les sources de données, par exemple un annuaire d'information à l'échelle de l'hôpital (tableaux de bord de pilotage) ;

Pour être efficace et objectif, le service chargé de générer et de diffuser l'information ne doit pas être soumis aux seuls intérêts étroits d'une discipline ou d'un service.

²⁸ Acquisition du matériel, supports, circuit du système d'information, etc.

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

CHAPITRE II : LA DEFINITION DES INDICATEURS CLES DE PERFORMANCE

POUR LE PILOTAGE DES ACTIVITES DE L'HOPITAL

Le rôle des systèmes d'information d'aide au pilotage est de synthétiser, d'organiser et de structurer l'information, ce afin de répondre aux besoins d'analyse et de prise de décisions des managers. La première question qui se pose ici est celle de l'identification et de la sélection des informations pertinentes pour le pilotage, parmi la masse des données opérationnelles générées par l'hôpital. L'information de pilotage doit être synthétique, ciblée pour répondre à des questions précises, transversales pour étudier toutes les facettes d'une activité, comparative pour permettre l'évaluation relative des performances de différents services.

Les outils de pilotage définis par le management pour répondre à ce besoin s'organisent autours d'indicateurs clés qui concernent l'ensemble des domaines d'activités et permettent d'évaluer les résultats atteints. Ces indicateurs composent un modèle d'analyse et de performance, que les entreprises diffusent aujourd'hui largement dans l'organisation. Ce modèle remplit en effet deux (2) rôles. II est l'incarnation de la vision synthétique de la performance par le management et fixe ainsi les objectifs à atteindre. II est également l'outil qui permet à chaque manager d'analyser ses résultats et d'adapter son action. D'où la nécessite d'une définition des indicateurs clés de performance.

IL1-- Définir des indicateurs de performance

Le choix des indicateurs de performance est de toute évidence lié à l'activité de l'organisation. Dans le domaine de la santé, un indicateur de performance est un indice (généralement chiffré) permettant d'évaluer ou d'apprécier le rendement ou l'efficacité d'une formation sanitaire dans l'atteinte de ses objectifs²⁹.

Les indicateurs sont en grande partie calculés à partir de données issues d'un système d'information opérationnel. Mettre en place un système décisionnel satisfaisant n'est de ce fait possible que, si le système d'information opérationnel est lui-même suffisamment élaboré pour suivre l'information au niveau de précision souhaitée. L'évolution des indicateurs est suivie dans le temps et leur analyse doit permettre d'évaluer les performances selon différents points de vue³⁹.

²⁹ T Ancelle, Statistique épidémiologie, collection « sciences fondamentales », juin 2002

³⁰ On pourra ainsi comparer les résultats selon les services ou selon les prestations.

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

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L'appui des responsables du Centre Hospitalier Régional Lomé Commune et de ceux chargés du Système d'Information Sanitaire (SIS) au niveau de la région sanitaire a permis de définir les indicateurs, non exhaustifs, pour la gestion, le suivi et l'évaluation des performances de l'hôpital (Tableaux II & III).

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TABLEAU II : INDICATEURS DE PERFORMANCE PROPOSES POUR LA GESTION DE L'HOPITAL LOME COMMUNE

INDICATEURS	DEFINITION	FORMULE DE CALCUL	SOURCE
INDICATEURS SUR LES RESSOURCES HUMAINES
Ratio habitant par médecin	Nombre moyen de personnes à charge par médecin	Ratio = Population totale à charge	Statistique de la DRS
		Nombre de médecins
Ratio habitant par infirmier	Nombre moyen de personnes à charge par infirmier	Ratio = Population totale à charge	Statistiques de l'hôpital
		Nombre d'infirmiers
Ratio habitant par sage femme	Nombre moyen de personnes à charge par sage femme	Ratio = Population totale à charge	Statistiques de l'hôpital
		Nombre de sage femmes
Ratio habitant par technicien de laboratoire	Nombre moyen de personnes à charge par technicien de laboratoire	Ratio = Population totale à charge	Statistiques de l'hôpital
		Nombre de techniciens de laboratoire
INDICATEURS SUR LES INFRASTRUCTURES
Ratio habitant par lit d'hospitalisation	moyen d'habitants par lit d'hospitalisation d hospitalisation	Ratio = Population totale à charge	Statistiques de l'hôpital
		Nombre de lit d hospitalisation
Ratio FAP par lit de la maternité	Nombre moyen de femme en âge FAP) de procréer par lit de maternité	Ratio = Population totale à charge	Statistiques de l'hôpital
		Nombre de lit d'hospitalisation
INDICATEURS SUR LES ACTIVITÉS DE SOINS INTERNES
Taux de létalit de certaines maladies spécifiques	Pourcentage de cas de décès de la maladie	= Nbre de décès dus à la maladie x 100	Rapport mensuel des malades hospitalisés
		Nbre total de cas de cette maladie
Taux de morialitié hospitalière	Pourcentage des patients décédés sur le total de patients admis dans les services d'hospitalisation pour touffes les pathologies (mesure de la qualité de prise en charge)	= Nbre de patients décédés toutes causes x 100	Rapport mensuel des malades hospitalisés
		Nbre total des hospitalisés dans tous les services
Taux d'occupation des lits	Pourcentage de lits ayant accueilli des patients pendant l'année sur le total des lits fonctionnels (il mesure l'utilisation des services d'hospitalisation)	= Nbre total des journées d'hospitalisation x 100	Rapport mensuel des malades hospitalisés
		Nombre total des lits x 365
Taux de rotation	Nombre moyen de patients par lit d'hospitalisation (mesure la productivité)	= Nbre total des hospitalisés x 100	Rapport mensuel des hospitalisés
		Nbre total des lits d'hospitalisation
Durée moyenne de séjour	Nombre moyen de jours d'hospitalisation par patient (il mesurer l'efficacité d'un service d'hospitalisation par comparaison aux autres)	= Nbre total des journées d'hospitalisation x 100	Rapport mensuel des malades hospitalisés
		Nombre total des hospitalisés dans tous les services

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

INDICATEURS	DEFINITION	FORMULE DE CALCUL	SOURCE
effectuésà Pourcentage d'accouchementsacl provenant desl'hôpital références	Proportion d'accouchements effectués à provenant des références des FS périphériques sur le total des accouchements dystociques	= Nbre d'accouchements référés effectués à l'hôpital x	Rapport d'activités de la maternité
		100 Nbre dotal des accouchements effectués à l'hôpital
Taux de références	Pourcentage des patients évacués / référés sur le total des admissions de l'hôpital	= Nbre de patients évacués x 100	Rapport mensuel des malades hospitalisés
		Nbre total d'admissions à l'hôpital
INDICATEURS SUR LES ACTIVITÉS DE SOINS EXTERNES
Taux de fréquentation de la consultation curative à l'hôpital	Proportion de la population qui a fréquenté la consultation curative de l'hôpital au moins une fois dans la période considérée	= Nbre de nouveaux consultants x 100	Rapport mensuel des malades hospitalisés
		Population total à charge
Intensité d'utilisation des soins curatifs	Nombre de consultations par consultant dans la période considérée	= Nbre total de consultations curatives	Rapport mensuel des malades hospitalisés
		Nbre de nouveaux consultants
INDICATEURS SUR LES RESSOURCES FINANCIERES
Taux de recouvrement de recettes	Pourcentage des recettes recouvrées par rapport aux dépenses (permet de mesurer la viabilité financière de l'hôpital)	= Recettes totales x 100	Rapport de l'Agent Comptable
		Dépenses en médicaments et fonctionnement
Taux d'exécution du budget en dépenses	Proportion des dépenses engagées sur le total des dépenses prévues (cet indicateur traduit la capacité de l'hôpital à mandater les prévisions de dépenses et à respecter les crédits alloués)	= Totale des dépenses engagées x 100	Rapport de l'Agent Comptable
		Total des dépenses prévues
Taux de charge du personnel	Proportion des charges du personnel sur total des dépenses de fonctionnement	= Total charges du personnel x 100	Rapport de l'Agent Comptable
		Dépenses totales de fonctionnement
Taux de charge contractuel (Selon les normes et les performances des EPA, elle ne devrait pas dépasser 20 pour un hôpital)	Proportion de la part relative du personnel contractuel sur les recettes propres de l'hôpital (permet d'apprécier la part du personnel par l'hôpital).	Total des charges contractuelles x 100 9	Rapport de l'Agent pp g Comptable
		embauché sur les recettes propres générées Total des recettes propres
Capacité d'autofinancement	Proportion de la part relative des recettes propres sur l'ensemble des dépenses engagées.	= Recettes propres x 100	Rapport de l'Agent Comptable
		Dépenses engagées

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

INDICATEURS	DEFINITION	FORMULE DE CALCUL	SOURCE
Coût moyen des prestations par consultant	Coût moyen des soins prodigués par patient par rapport au coût des médicaments et outils (permet d'apprécier le coût des prestations).	=Coût des médicaments et consommables	Rapport d'activités de la pharmacie
		Nombre de consultants
Recette moyenne par consultant	Coût d'une consultation pour l'hôpital (permet de connaître combien coûte pour l'hôpital, une consultation).	= Recettes totales	Rapport de l'Agent Comptable
		Nombre de consultants
Recette moyenne par hospitalisation (ce prix ne comprend ni les actes médicaux ni les médicaments).	Total des recettes d'hospitalisations par rapport au nombre total des hospitalisations (permet de connaître le coût moyen payé par un patient pour son hospitalisation).	=Total des recettes d'hospitalisations	Rapport de l'Agent Comptable
		Nombre total des hospitalisations
Dépenses rapportes aux hospitalisations^31	Rapport des dépenses total de l'hôpital sur le nombre total des hospitalisations.	= Dépenses total de l'hôpital	Rapport de l'Agent Comptable
		Nombre total des patients hospitalisés

Source : Tableaux conçus par nos soins dans le cadre de cette étude en collaboration avec les agents de Centre Hospitalier Régional Lomé Commune et l'appui de personnes ressources chargées de la gestion du SIS au niveau de la région sanitaire de Lomé commune.

³¹ Les hôpitaux ont de nombreuses missions telles que les soins, la prévention, la recherche, l'enseignement, etc. Toutefois leur spécificité de production est « l'hospitalisation ». A défaut de la comptabilité analytique qui permettrait d'apprécier le coût de production d'une hospitalisation, le rapport des dépenses de l'hôpital sur la production d'hospitalisation peut être une approximation de la productivité de l'hôpital.

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TABLEAU III : INDICATEURS DE PERFORMANCE POUR LA GESTION DE L'INFORMATION SANITAIRE

INDICATEURS	DEFINITION	FORMULE DE CALCUL	SOURCE
INDICATEURS SUR L'INFORMATION INTERNE
Taux de rencontres réalisées par service et par an	Nombre de rencontres réalisées sur nombre de rencontres prévues (D permet d'apprécier la fonctionnalité des cadres de concertations et la dynamique de groupe au niveau du service).	= Nombre de rencontres réalisées x 100	Bilan du chef de chaque service
		Nombre de rencontres prévues
Ratio de service disposant d'un tableau de bord	Proportion d'unité de soins disposant d'un tableau de bord (D permet d'apprécier le rendement des services).	= Nombre de services disposant d'un tableau de bord x 100	Rapport de la direction
		Nombre total de service
Ratio du budget alloué à l'information et	à la communication Part du budget destiné à l'information et à la communication par rapport au budget global de l'hôpital	= Budget alloué à l'information x 100	Rapport de l'Agent Comptable
		Budget global de l'hôpital
Taux d'exécution du budget alloué à l'information et à la communication	Proportion d'exécution du budget alloué à l'information	= Total des dépense engagées x 100	Rapport de l'Agent Comptable
		Total du budget alloué

Satisfaction du personnel sur la gestion de l'information au sein de l'hôpital

Ratio des agents s'estimant satisfaits de l information sur les finances données parla direction de l'hôpital.	Proportion des agents qui affirment leur satisfaction sur les informations sur les finances fournies parla direction de l'hôpital.	= Nombre d'agents satisfaits x 100	Rapport du SIS
		Nombre total des agents de l'hôpital
Ratio des agents s'estimant satisfaits de l'information sur les activités de l'hôpital.	Proportion des agents qui affirment être satisfaits des informations sur les activités fournies par la direction de l'hôpital	= Nombre d'agents satisfaits x 100	Rapport du Service de l'information
		Nombre total des agents de l'hôpital
Ratio des agents satisfaits de leur implication dans les prises de décisions au sein de l'hôpital	Proportion des agents qui affirment être_ satisfaits de leur implication dans les décisions de la direction de l'hôpital	-- Nombre d'agents satisfaits x 100	Rapport du Service de l'information
		Nombre total des agents de l'hôpital

Source : Tableaux conçus par nos soins dans le cadre de cette étude en collaboration avec les agents de CHR-LC et l'appui de personnes ressources chargées de la gestion du SIS au niveau de la région sanitaire de Lomé commune.

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CHAPITRE III : LA MISE EN PLACE DE TABLEAUX DE BORD DE PILOTAGE

Les hôpitaux sont soumis de nos jours à des contraintes budgétaires et légales qui nécessitent de fortes mutations des pratiques hospitalières de management. Même, si l'avènement de « l'hôpital-entreprise » (Bazy Malaurie et Berthod Wurmser, 1996) est loin d'être une réalité et ne fait d'ailleurs pas l'unanimité en tant qu'objectif à atteindre, certaines techniques ou démarches ont été empruntées au monde de l'entreprise pour être utilisées dans le cadre des organisations hospitalières.

L'analyse stratégique (Valette, 1996), le projet d'établissement (Claveranne, 1996), la comptabilité analytique (Garrot, 1995, King et Alii, 1994) constituent des exemples de méthodes transférées dans l'univers hospitalier. Tous ces emprunts au monde de l'entreprise témoignent d'une volonté de la part des directions d'hôpitaux et des autorités de tutelles de promouvoir un système de régulation et de pilotage s'appuyant sur des critères plus transparents et objectifs.

Dans cette perspective de promotion d'outils de gestion et de mise en place d'un véritable management hospitalier, cette approche vise principalement un domaine (la gestion de l'information) et un outil (le tableau de bord)³². Des travaux déjà réalisés (Pettersen, 1995) et (Masse, 1996), ont montré que les gestionnaires hospitaliers utilisent principalement une démarche budgétaire qui présente certaines imperfections quant à la mise en place d'un management effectif de l'hôpital. Le CHR-LC n'échappe pas à ce même constat D'où l'intérêt de noire démarche pour la mise en place d'un Service d'information opérationnel, devant conduire à l'élaboration de tableaux de bord.

Mais quel type de tableau de bord (TDB) pour l'hôpital ?

111.1-- Définir le tableau de bord à l'hôpital

Le caractère polysémique du terme « tableau de bord » incitée, au préalable à préciser la conception développée jusqu'à maintenant de cet outil en général puis, plus particulièrement dans le cadre du management hospitalier.

³² Valette A., "Une gestion stratégique à l'hôpital", Revue française de gestion, juin juillet août 1996, pp.92-99.

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IIL1.2 - L'évolution des tableaux de bord

Le tableau de bord comme un outil de gestion a longtemps été considéré comme un instrument de vérification (Lauze) et Teller, 1986). La prééminence de l'objectif de simple vérification a longtemps conduit à assimiler le tableau de bord comme un « reporting interne » où sont assemblés des indicateurs purement financiers dans le cadre d'un contrôle de gestion centralisé (Chiappello & Delmond, 1994) [15].

Après avoir essentiellement utilisé des informations financières, les tableaux de bord intègrent de nos jours des indicateurs plus diversifiés : quantitatifs, physiques, qualitatifs. Cette tendance s'avère d'autant plus forte dans le cas français (Bouquin, 1996). L'approche développée par Kaplan et Norton en 1996 s'inscrit dans cette évolution en connectant directement le TDB avec la gestion de l'hôpital [2].

Le tableau de bord de pilotage ou le « balanced scorecard », création de R. Kaplan et D. Norton³³, est un tableau de bord regroupant des indicateurs de performance correspondant à quatre (4) perspectives sur l'organisation : résultats financiers, satisfaction des clients, processus internes et apprentissage organisationnel³⁴.

Le tableau de bord devient ainsi un outil dont l'objectif n'est plus uniquement de recenser des variables rendant compte des résultats financiers de l'hôpital, mais de traduire les évolutions des caractéristiques internes à l'origine de la performance de la structure hospitalière. II s'agit de tableau de bord de gestion parfois dit « tableau de bord de pilotage ». C'est cette conception du tableau de bord que nous ferons référence dans la suit de nos propos.

Le tableau de bord de pilotage permet aux responsables d'anticiper la prise de décision sans attendre le feedback des réactions de l'environnement au travers des indicateurs financiers. Pour l'hôpital Lomé commune, au regard de la rareté de ces ressources la mise en place des tableaux de bord de pilotage lui sera un apport fort appréciable dans le renforcement de sa performance globale.

³³ The Balanced Scorecard, R Kaplan et D. Norton, Harvard Business School Press, 1996

³⁴ Les processus internes permettent de prendre en compte des indicateurs liés à la performance des prestations, de la recherche et développement (innovations). L'apprentissage organisationnel permet d'évaluer le potentiel des professionnels, les capacités du système d'information et le climat de l'organisation (motivation, responsabilisation, etc.).

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IIL1.3 - Caractéristiques d'un tableau de bord de pilotage

III. 1.3. a) - Le tableau de bord de pilotage ne s'aurait être un outil de contrôle

Trop souvent encore, le tableau de bord est utilisé comme outil de compte rendu de l'activité. Censé faciliter le suivi des activités placées sous l'autorité d'un responsable, il est le plus souvent exploité pour le contrôle des subordonnés. Utilisé ainsi, il ne déclenche qu'un jugement : Félicitation ou Blâme.

II. 1.3. b) - Le tableau de bord de pilotage ne s'aurait être un outil de constat.

Les tableaux de bord sont souvent utilisés pour «constater» après coup la pertinence des choix réalisés. Les maîtres mots de la gestion étaient : Prévoir => Planifier => Contrôler. Le constat s'inscrit parfaitement dans ce schéma. Malheureusement, bien que le contexte ait fortement changé, l'utilisation du tableau de bord comme outil de «constat» perdure encore de nos jours.

En effet, bon nombre de tableaux de bord utilisés actuellement se limitent à afficher une comparaison entre le « Prévu » et le « Réalisé » et ne permettent pas de réagir lorsqu'il était encore temps de corriger. A l'hôpital, univers d'incertitudes et de changements permanents, il n'est plus tolérable de se reposer sur ce principe dépassé. Il faut réformer cette conception et définir un véritable instrument d'aide au pilotage.

11.1.3. c) - Le tableau de bord de pilotage, un outil d'aide à la décision.

En nous aidant de l'analogie du tableau de bord automobile pour conduire son véhicule, on a besoin de voir la route et de disposer d'un certain nombre d'indicateurs pouvant aider à appréhender les difficultés à venir. L'ensemble de ces instruments nous permet de rester maître du véhicule et d'anticiper les solutions aux éventuelles difficultés.

Malgré ces avantages, le tableau de bord de pilotage dans la gestion sanitaire est pratiquement absent, voire inexistant La gestion sanitaire est effectuée en dehors d'indicateurs précis pouvant orienter le manager dans l'affectation des ressources et l'aider à piloter son établissement

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

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IIL1.4-- Les étapes d'élaboration d'un tableau de bord de pilotage

La mise en place de tableaux de bord obéit à une logique de pilotage de l'action. Ceux-ci doivent faciliter des réactions rapides et efficaces, face à des difficultés d'atteinte des objectifs de l'hôpital. Ils se présentent sous la forme de tableaux comprenant différents indicateurs avec des valeurs ou des graphiques.

Les données peuvent être monétaires, quantitatives ou qualitatives. L'essentiel est que ces dernières soient en phase avec l'action menée par le responsable, c'est-à-dire proche de son travail et pertinents quant à leur choix. Ils sont établis au niveau de chaque service de l'hôpital selon une périodicité beaucoup plus au moins courte (mois, trimestre).

Les étapes de la mise en place d'un tableau de bord de pilotage sont les suivantes :

1. Cibler le service : un tableau de bord est par principe associé à un service ou une unité de soins pour l'hôpital.

2. Définir la mission du service : par mission il faut entendre l'objectif du service, la raison d'être même pour laquelle il est créé.

Exemple : Considérons le service d'accueil à l'hôpital. Sa mission est donc ici d'accueillir les patients, le trier et les orienter en fonction de leurs besoins.

3. Définir les critères de réussite du service : les critères de réussit du service sont les éléments en fonction desquels on pourra dire qu'il a plus ou moins rempli sa mission. Sur notre exemple, on pourra définir les critères de réussit suivants :

la qualité de l'accueil : le service doit savoir identifier le véritable motif de consultation de la personne en souffrance.

la rapidité d'orientation : le service doit pouvoir diriger le patient dans un délai le plus court possible vers le service sollicité.

4. Sélectionner des indicateurs pertinents : un indicateur sera donc une grandeur (absolue ou relative, monétaire ou non) permettant de mesurer le degré de satisfaction des critères de réussit précédemment définis. De préférence on calculera des indicateurs dont la valeur augment avec le degré de satisfaction du critère de réussit.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

En guise d'application à notre exemple :

a) La qualité de l'accueil peut être évaluée par le taux de fréquentation ou le taux de satisfaction des patients. On l'exprimera ainsi afin d'avoir une fonction croissant

(Qa) :

Qa =1 - Nombre de clients accueillis par le service

Nombre total des patients ayant fréquenté l'hôpital

b) La rapidité d'orientation pourra être évaluée par l'indicateur (Ro) : le temps moyen qui s'écoule entre l'accueil du patient et sa référence au service concerné. Mais on peut également l'évaluer par l'indicateur :

Ro = Nombre de patients satisfaits de l'accueil x 100

Nombre total de patients accueillis pas le service

5. Préciser la forme que doivent prendre les indicateurs : (graphiques, ratio, etc.),

6. Concevoir le tableau de bord : cette conception doit privilégier la rapidité d'obtention des données, la clarté et la lisibilité des indicateurs. La valeur prise par un indicateur n'a généralement d'intérêt que si elle est comparée à une norme et/ou à des valeurs observées sur le passé.

7. Définir une norme : n s'agit d'un objectif fixé par l'hôpital (Exemple : 90 % de clients de l'hôpital sont satisfaits de l'accueil).

8. Définir un seuil : Le concept de seuil est ici le point en dessous ou au dessus duquel une baisse de performance devient significative et exige une action. n est particulièrement utile pour déterminer le moment à partir duquel une série d'événements peut être qualifiée de « tendance » et requiert de l'attention, voire une action.

NB (aspect visuel) : il peut être privilégié dans un tableau de bord et peut amener à utiliser des représentations graphiques plutôt que de simples données numériques.

9. Désigner les pilotes : il s'agit de déterminer le décideur (service et acteur), ce qu'il va faire, et à partir de quelles valeurs prise par l'indicateur.

10. Soumettre le tableau de bord à une appréciation critique des utilisateurs :

53

On peut illustrer cette approche par l'exemple du tableau de bord ci-dessous :

TABLEAU N° III : EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE

Indicateurs

Norme

Seuil

Valeur ou évolution de l'indicateur

Pilotes

Source de l'information

Services

Acteurs

Taux d'exécution du budget en recettes

85 %

25 %45

COURBE EVOLUTIVE DE L'INDICATEUR

Direction

Directeur

Rapport de l'Agent Comptable

--Valeurs --Seuil d'action

30

9 75

--

25

li = Total des recetI s recouvrés x 100

^70 6. 35 70 0 5r 0

14/1

75 ,D 5 0

Total de recett s prévisionnelles

Tr1m7 Tr1m2 Tr1m3 Trlm4

Taux d'exécution du budget en dépenses

85 %

10 %

70-- ee --

COURBE EVOLUTIVE DE L'INDICATEUR

--ee 50

Service

Agent comptable

Rapport de l'Agent Comptable

Iz = Total des dépenses engagées x 100

^45-- .- 5- ,5-- 0

Economique 1

^--45 ,~ --,o 0

Total des dépenses prévues

J

F

M

A

M

=Valeurs

0

45

50

55

25

--Seuil notion

50

50

50

50

50

Taux de mortalité hospitalière

5 %

10 %

15 %35

Unifié de soins

Chefs de services

Service du S

13 = Nbre de patients décédés toutes causes x 100

Nbre total des hospitalisés dans taus les services

Durée moyenne de séjour

5 jours

7 jours

La couleur de cellule changera (en vert) si la DMS est inférieure à 7 jours et (en rouge) si elle est supérieure à 7 jours

Unifiés de soins

Chefs de services

Service du SIS

14 = Total des journées d'hospitalisation x 100

Total des hospitalisés dans mus les services

Source : Tableau de bord conçu par nos propres soins dans le cadre de cette étude

³⁵ Un tel taux doit entraîner des actions correctives au sein des unités de soins (amélioration de la qualité des prestations, renforcer les compétences et le plateau technique).

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

55

Pour nous résumer, le tableau de bord de pilotage bien conçu est un outil très utile pour la gestion efficace de l'information et pour le management performant des services hospitaliers. En ce sens qu'il permet :

1. une décentralisation des décisions, car il donne aux différents responsables les éléments d'informations nécessaires pour leurs décisions ;

2. une réaction rapide aux évolutions de l'environnement qui peuvent imposer de modifier certains choix tactiques ou stratégiques ;

3. une évaluation de la performance des services ou unités de soins au vu de l'évolution de leurs indicateurs.

111.2 -- Former les agents à l'élaboration des tableaux de bord pilotage

La conduit du changement s'affirme depuis quelques années comme un domaine à part entière de la gestion des projets de système d'information. Beaucoup de projets ont en effet échoué du fait d'un rejet des utilisateurs, d'une formation inadaptée ou insuffisant. C'est pourquoi, on ne devrait pas procéder à la mise en place d'un service de l'information sans au préalable informer et former de façon optimale les acteurs en la matière. A ce titre, nous proposons en annexe III le contenu du projet de formation à l'élaboration de tableaux de bord de pilotage.

Par ailleurs, le plus beau projet du monde, élaboré « en chambre » sans la participation des utilisateurs, à touts les chances d'être un échec. Ainsi, la participation active des agents est indispensable tant pour définir efficacement les solutions à mettre en oeuvre dans le nouveau système d'information que pour faciliter l'appropriation du projet

III. 3 -- Projet de budgétisation prévisionnelle des actions

De prima abord, la mise en place d'un système d'information hospitalier peut sembler inaccessible voir un luxe pour la plupart de nos hôpitaux aux budgets très limités. Aussi, nous est-il apparu opportun d'évaluer le budget des actions proposées. Ce budget concerne l'équipement du service en matériel informatique et la formation des agents à l'élaboration des tableaux de bord de pilotage (voir l'annexe N° 111 pour le budget de la formation). Le montant total de ce budget est d'environ cinq (5) millions de francs CFA, ce qui est relativement accessible pour l'hôpital Lomé commune.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

56

CHAPITRE IV : LA CREATION D'UN SERVICE D'ACCUEIL ET D'ORIENTATION

DES PATIENTS.

Le service d'accueil et d'orientation est un service éminemment important pour l'hôpital. Il constitue la porte d'entrée dans le système de soins hospitaliers et le point de contact du patient avec l'organisation. Ainsi, son absence au niveau de l'hôpital Lomé commune porte un préjudice au circuit du malade et au recouvrement des recettes. Ce service comportera deux (2) unités :

1V.1 -- Le bureau des entrées

Ce bureau sera chargé d'enregistrer les entrées et les sorties des patients aussi bien en interne qu'en externe. Ainsi, en plus de permettre un meilleur accueil et orientation des malades vers les services selon leurs besoins, il contribuera à une meilleure connaissance de l'activité de consultation de l'hôpital, actuellement mal connue et difficile à cerner.

N.2 -- Le bureau de tri

L'hôpital reçoit des malades référés et non référés. En effet, situé au deuxième niveau de la pyramide sanitaire, il devrait recevoir seulement des malades orientés par les formations sanitaires relevant du niveau inférieur. Cependant la réalité est tout autre, les malades viennent de tous les horizons. C'est pourquoi le service chargé du tri doit être un service digne de ce nom, disposant d'un personnel qualifié et d'un certain niveau pour pouvoir orienter convenablement les malades. Le responsable chargé du tri doit avoir au moins le niveau d'Assistant Médical (AM).

L'informatisation du bureau des entrées et des caisses serait un apport salutaire pour la maîtrise de l'information et de la performance de l'hôpital. Cette démarche d'informatisation devrait être précédée d'une étude du contexte, du point de vue de l'organisation existant (circuits, procédures, etc.) et d'une définition des équipements, ainsi que les installations et travaux indispensables.

Si cette informatisation venait à se réaliser, elle permettrait de résoudre de nombreux dysfonctionnements relevés au niveau du circuit des malades et principalement dans le domaine du recouvrement et du suivi des activités. Aussi la considérons-nous comme un atout que les responsables du CHR-LC doivent tout mettre en oeuvre pour réaliser.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

57

CONCLUSION

L'hôpital est de plus en plus considéré de nos jours comme une véritable entreprise. Certes, une « entreprise de soins », mais sa gestion doit obéir à des règles qui, dans leur ensemble, ne sont pas très différentes de celles qui guident les entreprises. C'est pourquoi la question ne se pose plus de savoir s'il faut instituer des mécanismes de gestion de l'information au sein du service public. L'intérêt paraît évident. Tout entité se doit de disposer d'un système d'information pour garantir son bon fonctionnement.

Dans le contexte actuel de la gestion de l'information sanitaire au sein des hôpitaux, l'étude au niveau de l'Hôpital Régional Lomé commune révèle des insuffisances et la faible importance que les différents acteurs accordent à l'information dans leurs prestations de soins et de façon générale pour le management de l'hôpital. En témoignent les constats rapportés par la présent étude :

· Une insuffisance d'allocation des ressources dans le système d'information,

· Une insuffisance de connaissances et de compétences des acteurs,

· Une insuffisance d'implication des agents dans la gestion de l'information,

· Une circulation des supports parallèles, voire une pléthore des outils,

· Une inadéquation des outils et des supports de recueil des données,

· Un faible taux de complétude et de promptitude des données,

· Une faible utilisation de l'information pour la réalisation des activités,

· Une absence de Feed back à tous les niveaux du SIS. etc.

En l'absence d'un service chargé de l'information sanitaire, il va s'en dire que la gestion de l'hôpital ne soit pas performant. Face à cette situation, nombre de pays africains tel que le Togo en collaboration avec l'OMS ont entrepris ces dernières années la mise en place d'une politique de renforcement du système d'information sanitaire. Cette politique, qui visait entre autres : la création d'un service chargé de l'information sanitaire au niveau des formations sanitaires de référence, la formation des agents en matière de statistiques sanitaires et de surveillance épidémiologique et la définition des indicateurs clés de performance à niveau du système de santé, n'a pas atteint les résultats attendus.

En effet, si cette politique connaît un début d'application au niveau des directions régionales et des districts sanitaires, il n'en est pas de même au niveau des hôpitaux. A ce jour aucune action n'est entreprise dans ce sens.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

58

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

Par ailleurs, ces réformes initiées par la tutelle ont percuté un environnement insuffisamment préparé à de tels changements. Cela s'expliquerait en partie par le fait que, face à tout processus d'innovation, les acteurs redoutent parfois ces nouvelles pratiques, qui se traduisent par un rejet dû en partie à la peur de l'inconnu : « Comment va évoluer mon métier ? », « La nouvelle approche augmentera-t-elle ma charge de travail ? », Devrai-je changer ma façon de faire ? ». Ces questions sont légitimes de la part des acteurs ; les laisser sans réponse ouvre la voie à l'anxiété et au refus. C'est pourquoi, pour une amélioration de la gestion de l'information sanitaire à l'hôpital Lomé commune, nous préconisons les actions majeures suivantes :

1. La création d'un Service chargé de l'information sanitaire,

2. La définition des indicateurs clés de performance pour le pilotage des activités,

3. La mise en place de tableaux de bord de pilotage,

4. La création d'un service d'accueil et d'orientation des patients.

Le SIS sans être une donnée tout à fait nouvelle au sein des hôpitaux publics, n'a la plupart du temps qu'une existence de fait Noire étude a permis d'une part, d'appréhender les pesanteurs qui entravent la gestion de l'information à l'hôpital et d'autre part de montrer comment les données issues du système d'information à l'hôpital peuvent être instrumentées en tableau de bord de pilotage, permettant ainsi au manager hospitalier de réussir la gestion de son établissement.

Aussi, est-il souhaitable que son instauration puisse revêtir un caractère volontariste par l'intervention des dirigeants dans le souci d'avoir une meilleure maîtrise de la structure dont ils ont la charge. A cet effet, il est important, dans le cas du CHR-LC, de mettre l'accent sur la « conduite du changement », passant par la mise en place d'un dispositif organisationnel conséquent et une information adéquate des acteurs, en vue d'obtenir leur pleine participation au processus.

Pour relever ces défis qui se posent à lui en des termes aussi variés et variables, le directeur d'hôpital doit être un visionnaire. Il doit être celui par qui le changement arrive. Sans chercher à révolutionner les choses de façon radicale, le dirigeant doit être capable de faire des transpositions de méthodes de gestions éprouvées dans d'autres domaines tout en les adaptant au cas particulier de l'hôpital.

Du reste, la mise en place d'un système d'information sanitaire, comme outil clé pour réussir la gestion de l'hôpital est de la responsabilité des utilisateurs. Chaque intervenant doit en ce qui le concerne, jouer sa partition pour une gestion réussie de l'établissement

59

Par ailleurs, la complexité du thème ici abordé, ainsi que la modicité de nos moyens ne nous ont pas permis de recueillir les opinions des clients de l'hôpital. Ce qui peut représenter une limite pour noire étude. Noire objectif dans cette étude, a été de mettre en évidence la façon dont l'information sanitaire peut, au-delà de la gestion opérationnelle des activités, contribuer au pilotage de l'hôpital. Cependant, au regard des difficultés du système d'information sanitaire au sein des hôpitaux publics, il serait souhaitable d'investiguer la question de savoir : « quel Système d'Information Hospitalier (SIN) dans les pays en voie de développement? ».

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BIBLIOGRAPHIE

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6. DEPELTEAU François

La démarche d'une recherche en sciences humaines : de la question de départ à la communication des résultats, Edition DE BOECK, Québec, CANADA, 2002, P 417.

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Politiques de santé et attentes des patients, vers un nouveau dialogue, Editions KARTHALA, 2003, PP 146-151

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12.ORGANISATION MONDIALE DE LA SANTE (OMS)

Informatique, Télématique et Santé : Applications et potentielles, Genève, 1990, 101P

13. PILICHWOSKI (P).

La prise en charge du soin, une nouvelle gestion de l'information au service d'une nouvelle stratégie du Soin, Paris, 1994, PP 174 -- 180

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Système d'information et management des organisations, Edition Vuibert Gestion,

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II -- ETUDES, RAPPORTS ET REVUES

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17.CHR LOME COMMUNE.

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19. DIRECTION GENERALE DE LA STATISTIQUE ET DE LA COMPTABILITE NATIONALE.

Annulaire Statistiques sanitaires, Lomé 2002, P 184

20.LAVERRIERE J.P., SAKHO (M),

La gestion de l'hôpital dans les pays d'Afrique Francophone : Réalités et perspectives, septembre 1989, P 221

21. MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE

Plan National de Développement Sanitaire 2002 -- 2006, Lomé, avril 2002, P 96

22.MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE.

Politique et stratégie de développement du secteur santé, Lomé 2002 P78

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

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23.MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE, DISER Principaux indicateurs de santé, 2004, P 53

24.MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE, DRS LOME COMMUNE Rapport annuel des activités sanitaires, 2004, P 53

25.RODRIGUES M.J,

« Un système d'information finalité à l'hôpital », in Solidarité Santé N° 1, 1985,

P 64

26. VALETTE (A),

« Une gestion stratégique à l'hôpital », in Revue française de gestion, juin- août.1996, PP.92-99.

Ill - LOIS, DECRETS ET TEXTES REGLEMENTAIRES

27.Arrêté interministériel portant règlement intérieur des Centres Hospitaliers Régionaux, Préfectoraux et des Hôpitaux Secondaires.

28. Décret N° 90-191 du 26 décembre 1990 relatif à l'organisation des établissements hospitaliers de la République Togolaise, J.O.R.T. EDITOGO, Lomé, 1990

29. Décret N° 157/PR du 11 novembre 1996, créant la région sanitaire de Lomé Commune.

30. Loi n° 81.8 du 23 juin 1981 portant organisation administrative du Togo, J.O.R.T EDITOGO -- Lomé, 1981

IV - SITES WEB VISITES

1. www.approged.org : site de l'association des professionnels de la gestion électronique de documents.

2. www.cigref.fr : site du club informatique des grandes entreprises françaises.

3. www.healthinternetwordk.net : site du Réseau de Métrologie Sanitaire, financé par la « Fondation Bill et Melinda GATES » et par les contributions d'autres partenaires.

4. www.journaldunet.com : site général sur l'actualité des technologies de l'information et d'Internet : dossiers thématiques, chiffres clés, compte rendus d'expériences.

5. www.kmresource.com : portail d'information sur la gestion des connaissances

6. WWW.weblmi.com : Site du monde Informatique (Groupe IDG). Information générale sur les technologies de l'information, dossiers, témoignages.

- 64 -

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

ANNEXES

ANNEXE I

TABLEAU I : Répartition de l'échantillon prévisionnel de l'étude selon les services
TABLEAU II : Distribution des personnes selon la catégorie

ANNEXE II

Plate forme de saisie et d'analyse des données sanitaires

Masque de saisie des données des malades hospitalises générant en même temps les
indicateurs de performance

ANNEXE III

Projet de formation des agents à l'élaboration de tableaux de bord de pilotage

ANNEXE IV

Questionnaire d'entretien destine aux professionnels de l'hôpital

ANNEXE V

Guide d'entretien destine aux personnes ressources

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

ANNEXE I

TABLEAU I : L'ECHANTILLON PREVISIONNEL DE L'ETUDE SELON LES SERVICES

Services	Effectifs (Echantillon raisonné)	Effectifs (Echantillon aléatoire simple)	Total
	Services techniques
Médecine	04	02	06
Chirurgie	02	04	06
Maternité	02	04	06
Pédiatrie	02	02	04
Rhumatologie	01	01	02
Ophtalmologie	01	02	03
Radiologie	01	02	03
LaborabDire	01	03	04
Acupuncture	01	02	03
	Services administratifs
Admission	01		01
Economique	01		01
Agence comptable	01		01
Direction générale	02		02
Direction régionale de la santé
Responsable du SNIS	02		02
Total	22	22	44

TABLEAU II : DISTRIBUTION DES PERSONNES SELON LA CATEGORIE

Fonction	Effectifs enquêtés
Médecins	06
Infirmiers d'Etat	05
Assistants médicaux	05
Sage femmes	02
Techniciens de Laboratoire	04
Techniciens de radiologie	03
Gardes malades	02
Agents administratifs	02
Agent comptable	01
Administrateur des services de santé	01
Statisticiens	01
Total	32

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

ANNEXE II

PLATE FORME DE SAISIE ET D'ANALYSE DES DONNEES SANITAIRES

				^-0,JJ_~-
ié RAPPORT

Programs Edit Settings Utilities Help

HAIE FM AL D'EM EDISTI EMENT DES INIFCLAATICNIS

RELATIVES AUX PATIENTS HOSPITALLS S

·

Editer le Rapport

Analiser le Rapport

Create Reports

Saisir le Rapport

Ruitter l'application

'5aisie cr.A, Jyse

[Concepteu[._:KABRE-Eli@, SSISSEj

!Version : 1.00'

fl ou e r Lre 20a&

I

I démarrer- 0
· Mj 3 MiQ - RAPPORT -

Source : Plate forme conçu par nos propres soins pour le CHU-Tokoin de Lomé (RT) à l'aide du logiciel Epilnfo sous Windows

000

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

MASQUE DE SASIE DES DONNEES DES MALADES HOSPITALISES GENERANT
EN MEME TEMPS LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

J 6A

1 Page

^.X i ~o Make/Edit View: RAPPORT

File Edit Yew Insert Format Tools

MOIS

· ANNEE

NOM DE L'UNITE I

RAPPORT MENSUEL DES MALADES HOSPITALISES

Dessiner - I Formes automatiques - \ \

Page 1 Sec 1 1f1 À 3,4 n Li 3 Col 1 Francpis {Fr 1

%i démarrer » i ié RAPPORT rio 2 Makeview - ^r Fei 2 Microso T1 FR

15:21

UNITE DE SOINS

NATURE NOMBRE DE LITS

TOT [VAGUE 7

TOT GUERI TOT EVADE

TOT DECEDE TOT TRANSE

NBRE DE LITS r

MLDES HOSPITALISES F

STIE SUR DEM CUM JOURS

IDENTIFICATION

MORBIDITE

INDICATEURS DE PERFORMANCE

Add Page

Insert Page

Delete Page

Program

Editing a View RAPPORT

LOCALITE PREFECTURE REGION

t

CODES IDIAGNOSTIC I SEXE

NATURE AGE I J AGE EN JOURS AGE EN MOIS 7 AGE

l_im PROVENANCE PROFESSION

DATE ENTREE DATE SORTIE MODE DE SORTIE

Source : Plate forme conçu par nos propres soins pour le CHU-Tokoin de Lomé (RT)

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

PPP

ANNEXE III

Projet de formation des agents à l'élaboration de tableaux de bord de pilotage

La réussite de l'élaboration d'un tableau de bord de pilotage passe d'abord par l'implication de plusieurs intervenants de divers niveaux dans l'organisation. Ainsi, cette session s'adresse aux responsables des unités de soins. Car, malgré sa simplicité apparent, la réalisation d'un système d'information basé sur des indicateurs (le design d'un TBP) est un processus qui nécessite des concepteurs de suivre une méthode rigoureuse afin :

i. d'assurer la pertinence des indicateurs au regard des préoccupations de gestion et des objectifs,

ii. d'assurer la qualité et la convivialité du TBP pour que les responsables puissent les interpréter et les utiliser correctement en fonction de paramètres de gestion bien documentés,

iii. d'en assurer la faisabilité en fonction du système d'information en place.

Cette session de formation sur le « Tableaux de bord de pilotage », d'une durée de cinq (5) jours, a pour but de préparer les participants à la réalisation des premières étapes de la démarche TBP orientées vers les principes d'utilisation et d'organisation de l'information de gestion.

I - Objectifs de la formation

Au terme de cette session, le participant :

a) sera en mesure de comprendre les différents concepts utilisés dans le tableau de bord et leurs liens avec les nouvelles approches de gestion de l'information.

b) pourra « lire », interpréter et utiliser les divers indicateurs de performance élaborés dans le tableau de bord à des fins de mesure et de suivi de gestion.

c) percevra les conditions de réussite permettant d'abord de mieux réaliser puis de mieux fonctionner avec de tels outils de mesure.

d) aura expérimenté la méthodologie de réalisation d'un tableau de bord en identifiant quelques indicateurs à partir de ses préoccupations.

e) sera en mesure d'amorcer le transfert et l'intégration de ses acquis dans son milieu de travail et ainsi contribuer à l'émergence d'une «culture de la performance».

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

qqq

II - Contenu de la formation

Partie 1: Introduction aux tableaux de bord de pilotage (TBP) :

· la pertinence et l'utilisation du TBP en gestion.

· concepts, définitions, fonctions, objectifs, exigences.

· analyse informationnelle d'exemples d'indicateurs et de tableaux de bord.

Partie 2 : La méthode de réalisation d'un tableau de bord de gestion :

· volet information de gestion.

· les cinq (5) étapes de la démarche de réalisation des tableaux de bord de gestion.

· Focus sur l'étape 2 : L'identification des préoccupations de gestion et des indicateurs.

Partie 3 : L'utilisation du TBP pour la prise de décisions, la gestion et l'évaluation. - discussion et analyse d'exemples d'indicateurs et de tableaux de bord.

- apports, exigences, mécanismes d'utilisation et conditions de réussit des tableaux de bord.

Ill - Méthode pédagogique

La méthode pédagogique combinera à la fois l'apport théorique et l'expérience des participants, et leur réalité organisationnelle à travers :

- une présentation des concepts et de la méthode de réalisation des tableaux de bord.

- une appropriation pratique de la méthode en ateliers de travail.

- un partage des constats et des résultats des ateliers lors d'échanges en plénière.

IV -- Budget prévisionnel

Ce budget comporte la prise en charge d'une trentaine de participants et de deux (2) formateurs, l'acquisition du matériel didactique et éventuellement d'autres aspects.

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

BUDGET PREVISIONNEL POUR LA FORMATION
A L'ELABORATION DU TABLEAU DE BORD

Libellé	^Nbre 1 quantité	Nbre de jr	Coût unitaire 1 jour	Coût total (F CFA)
I - Prise en charge
Participants formateurs Administrateur	30 2 1	5 5 5	7 500 15 000 10 000	1125 000 150 000 50 000 37 500
Personnel d'appui (1 secrétaire,1 reprographe,1 chauffeur)	3	5	2 500
Sous-total I				1 362 500
Il - Pause café
participants	36	5	3 000	540 000
Sous-total II				540 000
Ill - Matériel didactique
Bloc note grand format	32	1	1100	35 200
Bic bleu	32	1	75	2 400
Chemises à rabat	32	1	1 500	48 000
Transparent	1	1	15 000	15 000
Cartouche d'encre pour imprimante. Laser (LBP-810)	1	1	35 000	35 000
Sous-total III				135 600
IV - Reprographie
Document de formation	30	1	1 000	30 000
Sous-total IV				30 000
V - Logistique
Entretien véhicule	Forfait			50 000
Location salle	Forfait			100 000
Sous-total V				150 000
TOTAL GENERAL DU BUDGET				2 218 100

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

sss

ANNEXE IV

MINISTERE DE LA SANTE REPUBLIQUE TOGOLAISE

Travail-Liberté-Patrie

CENTRE HOSPITALIER REGIONAL LOME COMMUNE

QUESTIONNAIRE D'ENTRETIEN
DESTINE AUX PROFESSIONNELS DE L'HOPITAL

Etude sur l'information sanitaire, comme un outil managerial
des services hospitaliers

I -- Profil de l'enquêté Service : / /, Catégorie professionnel : / /, Fonction : / /,

Unité de soins : / / Nombre d'années d'ancienneté :/ / Ancienneté dans le poste : /_/,

Il -- Connaissances et compétences en matière du Système d'information sanitaire 2.1-- Selon vous qu'est ce que le système d'information sanil ire ?

2.2 -- Quels son les objectifs du système d'information sanil ire ?

2.3 --A votre avis quel est le rôle de système d'information sanil ire à l'hôpital ?

2.4 - Avez-vous reçu une formation sur le système d'information sanU ire ?

Oui /_/Non /_/

2.5 - Participez-vous à la gestion de l'information sanil ire dans votre service ?

Oui /_/Non /_/

Si oui, pouvez-vous décrire votre rôle dans la collecte des données ?

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

ttt

2.6 -- Quels sont les outils que vous disposez pour la gestion des données ?

2.7 -- Quelle appréciation faites de ces outils pour la gestion l'information sanitaire ?

2.8 -- Existe-t-il des directives définissant les objectifs et le rôle du système d'information dans votre

Service ? Oui /JNon L/
Si oui, lesquelles ?

Ill -- Appréciation de l'information interne et externe

3.1-- Existe --t-il dans votre service des mécanismes d'information destinés aux patients de l'hôpital ? Oui /_/Non /i

Si oui, lesquelles ?

Si non, pourquoi ?

3.2 - Pensez-vous que de tels mécanismes seraient bénéfiques pour vos activités ? Oui /_/Non /i

Si oui comment ?

3.3 -- Avez-vous déjà entendu parler de tableau de bord ?

Oui /_/Non /i

Si oui, existe-t-il de tableau de bord dans votre service ? Oui /_/Non /_/ (si oui, demander à avoir un exemplaire)

3.4 - Selon vous existe des cadres de concertations propices à une meilleure information et d'échange au sein de votre l'hôpital ?

Oui /_/Non /i

Si oui lesquels ?

3.5 - A votre avis, quelle appréciation faites-vous du fonctionnement de ces cadres de concertations ?

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

3.6 -- Selon vous, quelle perception faites vous de l'utilité de !Information sanilire dans le cadre de vos presltions ?

3.7 -- Quelles appréciation faites vous de votre implication dans la gestion de !Information sanilire au sein de l'hôpital ?

3.8 - Quels sont les difficultés que vous rencontrez dans la gestion de !Information sanilire dans le cadre de vos activités ?

3.9 -- Quelles suggestions pouvez-vous faire pour une meilleure gestion de l'information sanitaire au niveau de l'hôpill et dans le cadre de vos presltions. ?

73

MERCI DE VOTRE COLLABORATION

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

74

ANNEXE V

MINISTERE DE LA SANTE REPUBLIQUE TOGOLAISE

Trava iI-Liberté-P airie

CENTRE HOSPITALIER REGIONAL LOME COMMUNE

GUIDE D'ENTRETIEN

DESTINE AUX PERSONNES RESSOURCES

Catégorie professionnel / /

Responsable de / /

QUESTIONS

1. Existence d'une politique national en matière du système d'information sanitaire ?

2. Place du système d'information sanitaire dans le système de santé ?

3. Existence de directives définissant les objectifs et rôle du système d'information sanitaire ?

4. Place et rôle du système d'information sanitaire à l'hôpital ?

5. Disponibilité des outils pour la collecte et l'utilisation des informations sanitaire à tous les niveaux du système de santé et en particulier à l'hôpital ?

6. Circuit de collecte et de transmission de l'information sanitaire à tous les niveaux du système de santé ?

7. Existence d'un mécanisme d'information en retour (Feed Back) destiné aux différents niveaux du système de santé ?

8. Appréciation de l'utilisation des supports de collecte des informations sanitaires par les agents à tous les niveaux du système ?

9. Difficultés rencontrées par le système d'information sanitaires à tous les niveaux du système de santé et en particulier à l'hôpital ?

10. Suggestions pour l'amélioration du système d'information sanitaires ? MERCI DE VOTRE COLLABORATION

1111. Type d'étiude

11122. Cibles de Pétiude

1113. Ediantibn/Ediarülonnage

1E4.Outis deaolede des données

18

18

19

20

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MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

TABLE DES MATIERES

RUBRIQUES PAGES

DEDICACE

REMERCIEMENTS

LISTE DES CIGLES ETABREVIATIONS LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

INTRODUCTION 9

PREMIERE PARTIE

CONTEXTE GENERAL DE L'ETUDE ET PRESENTATION DU SYSTEME D'INFORMATION SANRAIRE

AU TOGO

CHAPITRE I : CONTEXTE GENERAL DE L'ETUDE 13

L 1. Gérirailés sur la République Togolaise 13

11.1. Aspects physiques 13

112 Aspects démographiques 13

11.3. Orgarisation achilstative 13

11.4. Sysièr ie national de la santé 13

12 Champ d'étude 14

121. Présentation du Centre HospilaalierRégional Lomé conimne 14

122. Nature etorganisation de ft ôpilal Lomé conimne 14

123. Plateau technique de lliôpial Lamécormxne 14

1.2.4. Fondionnementdelhôpital Lomé commune 15

CHAPITRE II : PRESENTATION DU SYSTEME D'INFORMATION SANRAIRE AU TOGO 16

ILL Orgarisation du système d'riforrnation saniaie 16

I1.1. Structuration du système d'rforrnation saniaie 16

1112 Ciaitde lirforrnation sartaire 17

1113. Méthodes etoutilsdeaolede des données 17

CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE L'ETUDE 18

76

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

DEUXIEME PARTIE

ANALYSE SITUATIONNELLE DE L'INFORMATION SANITAIRE DANS LA GESTION DES HOPRAUX

PUBLICS

CHAPITRE I : APPORTS DE L'INFORMATION SANITAIRE A LA GESTION

DE L'HOPRAL 22

I1. Définition des concepts 22

11.1. Notion de concept. 22

11.2 Définition de rnfonation 22

11.3. Prtrioes de lirformation 23

11.4. Nature de rrfona on 23

12- Notion de système di famabonsaritaie 23

121. Définition du systàmediffamation sertie 24

13. Apporls du systàmediffamation sertie à la gestion de ft pial 25

13.1. Pr'rges du système d'rfornia6on sartaire 25

13.2 Objectifs du systèmed'rfornia6onsanitaire 25

133. Composantes du système d'rforrnation à 1hôpilal 26

CHAPITRE II : CONTRAINTES DE L'INFORMATION SANITAIRE DANS

LES HOPRAUX PUBLICS 28

]L1. Situation de lit^-formation sarilairedans les hôpitaux publics 28

E1.1. Constats sr ration de rrforma6on sertie 28

1112 Le manager hospilaier face à rrforma6on 30

IL2 Unies de la gestion de rrformabon sertie au CHR-LC 31

112.1. Au titre des cornassanoes,con pétenoes et motivation des enquêtés 31

E22. Au Ire de rrformation interne 32

123.Au I e de rrformation aux usagers 33

1124. Au titre des ressources hunnes etfria fières 34

IL2.5.Au Ire de la perception de rutilé de rrfoamtion sanitaire par

les adeus 35

77

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE KABRE ELIE

TROISIEME PARTIE

PROPOSITIONS D'ACTIONS POURAMELIORER LA GESTION DE L'INFORMATION SANITAIRE AU
CENTRE HOSPITALIER REGIONAL LOME COMMUNE

39 39 41 41

41

42

CHAPITRE I : LA CREATION D'UN SERVICE CHARGE DE L'INFORMATION

SANITAIRE.

11. Les objectifs du service de r'nfor ationsaniaie

11.1. La reriabiiéd'an Service diffamation à 1liôpial

12. Dclerle Service en mioaardnaleurs etbgidels appropriés

13. Nommer tri responsable du Service diffamation

13.1. Les fondions du Responsable du Service d'nforma6on

CHAPITRE II : LA DEFINMON DES INDICATEURS CLES DE PERFORMANCE

POUR LE PILOTAGE DES ACT VITES DE L'HOPRAL 43

]L1. Définir des indic eus de performance 43

CHAPITRE III : LA MISE EN PLACE DE «TABLEAUX DE BORD DE PILOTAGE) 49

1E1. Définir letableau de bord à l'hôpital 49

1E12. L'évolution des tableaux de bord 50

1E13. Caradéristques dtinlableau de bord de piblage 51

1 E1.4. Les étapes d'élaborationlntableau de bordde piolage 52

IIL2 Former les agents à lélaborai& des tableaux de bord de pilotage 55

IIL3. Projetde budgétisation prév sionnele des actions 55

CHAPITRE IV : LA CREATION D'UN SERVICE D'ACCUEIL ET D'ORIENTATION

DES PATIENTS 56

N.1. Le bueau des entées 56

N2. Le bureau de ti 56

CONCLUSION 57

BIBLIOGRAPHIE ANNEXES