Impact du contrôle interne sur la performance financière des entreprises publiques: cas du port autonome de Cotonou ( Bénin ).

INTRODUCTION

Dans les rapports qu'entretiennent les Hommes entre eux, tant sur le plan professionnel que privé, la confiance est une des données de base. Cette confiance doit être renforcée par un contrôle afin d'une part, de rassurer les individus ou parties en présence et d'autre part, de procéder à l'évaluation des performances. Le couple `'confiance - contrôle'' est donc nécessaire et indispensable.

Le contrôle n'est utile et efficace que lorsque la politique générale de l'entreprise est clairement définie et les objectifs qui lui sont assignés précis. Cela suppose une analyse assez pointue de l'entreprise dans toutes ses composantes internes et dans ses interactions avec son environnement.

Comment ce concept est né ? Les premières formalisations du contrôle remontent à la fin du XIX^e siècle et surtout au début du XX^e siècle en Europe et aux Etats-Unis. Le contrôle a d'abord concerné l'activité de production et s'est développé pour répondre à l'évolution technique et économique de l'entreprise^1(*).

Ainsi le contrôle n'a plus exclusivement un but plus ou moins coercitif mais exprime une volonté de maîtrise de soi ou d'une organisation. La gestion ne se limite plus à un arsenal de règles de maximisation des objectifs quantitatifs mais prend davantage en compte la dimension humaine des organisations, la rapidité de réaction face à un environnement changeant.

Le contrôle interne constitue donc une pierre de touche permettant de porter un jugement de valeur sur la qualité de la gestion et d'une manière générale, sur le bon fonctionnement des différents services de l'organisation.

Il est alors évident que les contrôles réalisés au sein d'une entreprise doivent revêtir des aspects multiples, tendant vers la recherche d'une saine gestion, dans la double optique d'un contrôle de fond et d'un contrôle de forme ; à cet égard, il s'agit de :

- s'assurer que l'action de la direction générale traduit une activité collective, normale et justifiée ; c'est le contrôle de l'opportunité.

- s'assurer, sous l'angle des charges et de l'exécution des dépenses, que les contrats et engagements sont conformes aux lois, ordonnances, décrets, arrêtés et autres réglementations appliqués aux opérations de la nature d'activité concernée.

- s'assurer que les dirigeants à divers niveaux se sont toujours préoccupés de la gestion saine des biens de l'organisation.

De ce qui précède, il apparaît une différence très importante entre le contrôle de fond et celui de la forme. Le contrôle de fond vise à aborder l'intention du décideur, au point de vue finalité des décisions. Par contre, le contrôle de forme s'intéresse à la régularité en la forme de l'acte.

Dans la mesure où le contrôle interne permet d'identifier, de corriger et/ou de limiter le laxisme dans la gestion de l'entreprise, nous tenterons d'analyser sa contribution dans l'amélioration de la gestion financière du Port Autonome de Cotonou. Les insuffisances relevées pourraient ouvrir la voie aux recommandations dans le sens d'améliorer l'existant et l'avenir.

Au cours de nos recherches, l'objectif n'a pas été de faire une étude exhaustive du contrôle interne et de la gestion financière, mais d'examiner les structures de contrôle en place, leur fonctionnement et d'apprécier leur contribution dans les résultats obtenus.

Dans ce cadre, le travail sera présenté en trois chapitres :

- le premier chapitre présente le cadre théorique et la méthodologie de recherche de manière à amener le lecteur à se situer par rapport à ce travail.

- le deuxième chapitre quant à lui, présente les résultats des différentes enquêtes réalisées.

- le troisième chapitre fait une analyse assez pertinente des résultats et éventuellement des propositions.

CHAPITRE I

PROBLEMATIQUE, REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

CHAPITRE I : PROBLEMATIQUE, REVUE DE LITTERATURE ET

METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Ce chapitre présente :

- dans sa première section, le cadre et l'intérêt de l'étude ; les objectifs et les hypothèses qui permettent de poser le fondement de notre étude.

- dans sa deuxième section, la revue de littérature et la méthodologie de recherche.

Section 1 : Cadre, intérêt et objectifs de l'étude.

Nous parlerons sous cette section du port de Cotonou sur le plan historique et juridique, de ses activités et des raisons qui nous ont motivé à cette recherche.

Paragraphe 1 : Cadre de l'étude

A - Historique du Port Autonome de Cotonou (PAC)

Avant le Port de Cotonou et jusqu'à la fin du XIX^e siècle, les échanges commerciaux maritimes se faisaient en deux (02) points du littoral : Grand - Popo et Ouidah. En ces deux points, l'embarquement et le débarquement des marchandises et des passagers s'effectuaient par transbordement sur les pirogues qui assuraient la liaison entre les navires mouillant en rades foraines et le rivage. On enregistrait alors beaucoup de pertes (y compris celles en vies humaines) et d'avaries.

Le wharf construit en 1890 a subi des améliorations successives en 1910, 1926, 1928 et 1950. Avec l'évolution rapide du trafic, l'idée de construction d'un port en eau profonde s'imposa et devint une réalité le 1^er Août 1965, date d'inauguration de la première partie du port. Les travaux d'extension démarrèrent en 1979 et prirent fin en 1983.^2(*) (voir la photo du wharf en annexe)

B - Cadre juridique

Le PAC au Capital de 16.571.055.784 F CFA, est un établissement public, à caractère industriel, et commercial. Il est créé par la loi n°64 - 39 du 31 Décembre 1964, modifiée par l'ordonnance n°76 - 65 du 11 Octobre 1976.

Ces deux textes définissent le régime administratif et financier du PAC et par-là même, son fonctionnement.

Seulement, il y eut en avril et mai 1996, deux décrets renforçant l'autorité au PAC du point de vue dynamisme, gestion et entretien de cet important espace.

En 1989, les pouvoirs publics ont approuvé par décret n° 89-306 du 28 juillet 1989, les statuts de cet établissement public. Dès lors le PAC est devenu une entreprise publique devant assurer l'entretien et l'exploitation des installations portuaires, gérer le domaine du port, exercer les travaux d'amélioration et d'extension nécessités par les besoins du trafic et coordonner les actions de toutes les organisations qui interviennent dans l'exploitation dudit port.

Le PAC est placé sous la tutelle du Ministère des Travaux Publics et des Transports et soumis au contrôle financier du Ministère des Finances et de l'Economie.

C - Présentation sommaire des activités du PAC

Les activités du Port Autonome de Cotonou (PAC) peuvent être regroupées en quatre (04) catégories :

- Les services liés aux navires : il s'agit des taxes de pilotage, taxes de remorquage, taxe d'amarrage, cession d'eau douce aux navires, veille sécurité remorqueur, séjour navire, etc...

- Les services liés aux marchandises : nous pouvons citer ici la taxe de port sur marchandises, taxe de passage sur marchandises, surtaxe de stationnement, taxe de gardiennage, la redevance pont - bascule etc...

- Les services liés au domaine portuaire : il s'agit ici de la location des éléments tels que les terrains, le terre-plein, les hangars, les points de vente aménagés, les magasins etc...

- Les prestations diverses :en dehors des prestations citées ci-dessus, d'autres prestations sont également offertes à la clientèle. Il s'agit de la cession d'eau, la cession d'électricité, des redevances de passages véhicules.

D - Organisation et fonctionnement du PAC

1) Organisation

La gestion du PAC est assurée par trois (03) organes à savoir :

- Le Conseil d'Administration

- Le Comité de Direction

- La Direction Générale

Le Conseil d'Administration est composé de sept (07) membres et compte en son sein trois (03) représentants respectifs du Mali, du Niger et du Burkina-Faso. Ces représentants sont étroitement associés à la prise des principales décisions concernant la politique portuaire.

Ce Conseil d'Administration délègue son pouvoir à un autre organe qu'est le Comité de Direction. Ce dernier est en effet l'organe de décision entre deux réunions du Conseil d'Administration. Ces membres sont nommés par décret pris en Conseil des Ministres sur proposition des administrations ou organismes qu'ils représentent après enquête de moralité.

La Direction Générale quant à elle, est confiée à un Directeur Général nommé par décret pris en Conseil des Ministres. Ce Directeur Général est d'après l'article 18 de l'ordonnance 76 - 55, un agent d'exécution du Conseil d'Administration et du Comité de Direction dont il reçoit délégation. Il exerce une action sur les services publics relevant directement de l'exploitation du port et détient les prérogatives des pouvoirs publics en ce qui concerne les règles de gestion du domaine portuaire.

2) Fonctionnement

Le Port Autonome de Cotonou ( PAC) comprend :

· La Direction Générale

Elle est chargée de contrôler les informations sur les activités des directions techniques et d'exercer un contrôle de régularité sur toutes les opérations effectuées au sein de l'entreprise. Elle fait des approvisionnements de toutes sortes, lance des appels d'offres ainsi que des consultations et procède à des négociations, gère les magasins de stocks. Tous les contrats et marchés sont centralisés au niveau de cette direction. Elle s'occupe en outre de l'accueil de la presse, des relations publiques, du système informatique et de la gestion domaniale.

Six (06) services sont directement rattachés à la direction générale. Il s'agit du :

- Secrétariat particulier,

- Secrétariat administratif général,

- Service de l'approvisionnement,

- Service de l'exploitation du domaine portuaire,

- Protocole et relations publiques,

- Département gestion et organisation.

· La Direction Administrative et Ressources Humaines

Cette direction comprend quatre (04) services à savoir :

- Le service administratif et des affaires juridiques,

- Le service de gestion des carrières et de la formation,

- Le service des archives et de la documentation,

- Le service de la paye.

La Direction Administrative et des Ressources Humaines a pour mission de gérer les ressources humaines de la société par une rationalisation de l'utilisation des moyens humains. A ce titre, elle est chargée notamment de gérer la carrière du personnel du PAC selon les textes en vigueur ; elle s'occupe de l'amélioration et de l'application des plans de formation du personnel en liaison avec les autres directions techniques.

Elle assure l'administration générale du PAC. A cet effet, elle prépare, suivant les directives de la direction générale, les ordres du jour et les comptes rendus des réunions internes de gestion et d'administration (réunion des directeurs, du comité de direction et du conseil d'administration).

En outre, elle établit des dossiers préparatoires de différentes réunions, sur toutes les questions d'ordre juridique ou de contentieux dans lesquelles l'entreprise est impliquée.

· La Direction du Développement Commercial et de la Planification

Elle assure pour le PAC une mission d'exploitation commerciale des installations (terre-plein, hangars, installations spécialisées etc...), de marketing et de promotion commerciale ainsi que d'études économiques. Elle participe à la représentation du PAC à toutes les rencontres à caractère promotionnel (expositions, foire etc...).

Quatre (04) services sont rattachés à cette direction :

- le service des statistiques, des études économiques et d'exploitation ;

- le service facturation ;

- le service marketing ;

- le service contrôle des opérations commerciales.

· la Direction Technique

La Direction Technique a pour mission d'assurer l'entretien et la maintenance de toutes les installations et équipements portuaires en vue de sauvegarder le patrimoine et de maintenir l'outil portuaire en état de bon fonctionnement à tout moment.

A ce titre, elle est notamment chargée d'assurer l'inspection régulière de tous les ouvrages et équipements portuaires, de programmer, d'exécuter ou de faire exécuter tous les travaux relatifs à la maintenance des infrastructures et équipements portuaires, d'initier des actions dans le cadre de l'exécution du budget d'entretien et suivre son exécution en liaison avec la direction chargée de la gestion financière, de suivre et de contrôler l'exécution des contrats et marchés de travaux d'entretien et de maintenance, de proposer les programmes de formation et de recyclage pour le personnel chargé de l'entretien et de suivre les applications en liaison avec la direction chargée de la gestion du personnel.

· La Direction de la Capitainerie et de la Sécurité

Elle est notamment chargée de :

- l'application technique et de la réparation du matériel flottant (remorqueurs, pilotins, vedette, amarrage etc..)

- l'exploitation technique des quais ( placement des navires...)

- la consommation radio et service d'information nautique.

- la sécurité des biens et des personnes dans l'enceinte portuaire et sur les plans d'eau.

Les services qui la composent :

- le service matériels flottants

- le service police et sécurité

- le service pilotage des navires

- le service contrôle des accès

· La Direction Financière

Elle est au centre des principales décisions de l'entreprise dans la mesure où elle est impliquée dans tous les emplois et les entrées de fonds. C'est elle qui fait connaître l'entreprise à travers les travaux de synthèse et les autres états annexés.

Elle analyse en permanence l'environnement financier du PAC. Elle assure la prévision de trésorerie, la mobilisation des ressources, la gestion des valeurs disponibles, la détermination des coûts, le contrôle des coûts, les prévisions des profits...

Le Directeur Financier du PAC est aidé par les quatre (04) services suivants :

- le service de la comptabilité générale

- le service de la comptabilité analytique

- le service du recouvrement et de la trésorerie

- le service gestion des stocks.

(Voir organigramme en Annexe)

Paragraphe 2 : Problématique, Objectifs et hypothèses de

recherche

A - Problématique

Nous évoquerons dans un premier temps le problème et dans un second temps, l'intérêt de l'étude.

1) Problème

Le Port de Cotonou est une vaste aire économique où interviennent diverses structures : les sociétés de transit, de consignation, de manutention et autres administrations de l'Etat. Il est quasiment à égale distance des ports de Lagos (Nigeria) 125 km et de Lomé( Togo) 135 km.

Le port de Cotonou qui ne desservait que le Bénin et le Niger, a vu apparaître aussi, au fil des ans, un trafic à destination de Burkina-Faso, du Nigeria, du Mali...

En effet, `'le Trafic marchandise'' du PAC est passé de 1485785 tonnes en 1991 à 2.219.813 tonnes en 1996, soit un accroissement de 49,4% en cinq (05) ans.

De 1996 à 1998, le trafic est passé de 2.219.813 tonnes à 2.385.000 tonnes, soit un taux d'accroissement, de 7,44 %. En 2000, `'le trafic marchandise'' est de 3.074.000 tonnes, soit un taux d'accroissement de 28,88 % par rapport à 1998^3(*).

Au plan financier, le chiffre d'affaires réalisé par le PAC est passé de 3.438.398.594 F CFA en 1991 à 6.264.527.093 en 1996, soit un taux d'accroissement de 82 % en cinq (05) ans. De 1996 à 2000 le chiffre d'affaires est passé à 10.821.257.628 F CFA, soit un taux d'accroissement de 72,74 % en quatre ( 04) ans.

Malgré ces progrès, le PAC a dégagé un résultat net déficitaire de 2.435.978.309 F CFA en 1997. En 2000, la situation du PAC s'est améliorée passant du déficit de 1997 à un profit de 1.487.567.753 F CFA en trois (03) ans.

Aussi , l'exercice clos au 31 décembre 2003 a été marqué sur le plan commercial par une évolution assez significative du volume des activités du port de Cotonou . Cette évolution concerne aussi bien le trafic marchandises que le trafic navires.

Ainsi au niveau des marchandises, le trafic est passé de 3 469 912 tonnes en 2002 (3 007 727 tonnes à l'import et 462 185 tonnes à l'export) à 4 278 286 tonnes en 2003 ( 3 808 869 tonnes à l'import et 469 417 tonnes à l'export), soit un accroissement de 23,30%. L'accroissement a été de 4,83% entre 2001 et 2002.

Au niveau des navires, le trafic général est passé de 1307 navires en 2002 à 1539 navire en 2003, soit un accroissement de 17,75% pour une augmentation en valeur absolue de 232 navires. S'agissant du trafic particulier des navires de commerce, l'évolution est de 1098 navires en 2002 contre 1121 en 2003, soit un taux d'accroissement de 2,09%.

Ces évolutions favorables du trafic n'ont pas été suivies d'effets positifs conséquents au plan financier et comptable. En effet le chiffre d'affaires, le résultat net et la trésorerie ont évolué de la manière suivante :

Tableau N° 1 : Evolution du chiffre d'affaires , de la trésorerie et du résultat net de 2001 à 2003

Eléments	2001	2002	2003		Variations 2002/2003	Chiffre d'affaires Total des produits Total des charges Résultat net Trésorerie
12.785.449.247 13.448.468.478 11.935.451.839 1.513.016.639 5.541.639.807	12.458.049.481 14.387.495.814 13.201.466.330 1.183.029.484 5.498.949.112	12.195.562.484 14.409.179.509 13.529.264.078 879.915.431 3.992.574.032	- 2,11 % 0,17 % 2,48 % - 25,62 % - 27,39 %

Source :Par nous - même à partir des données du rapport de gestion

De 2003

Le résultat de l'exercice 2003, bénéficiaire de 879.915.431 francs CFA a enregistré une diminution de 25,62 % par rapport à celui de l'exercice précédent (1.183.029.484 F CFA)

Dans ce contexte bien difficile, en quoi le contrôle interne peut-il contribuer à l'amélioration des performances financières du PAC ?

Comment se rendre compte de cette amélioration de performance ?

2) Intérêt de l'étude

Dans le rapport du séminaire de formation des cadres du Ministère des Enseignements Supérieurs et de la Recherche Scientifique(MESRS) en 1994, le constat suivant a été notifié : `'le peuple, les parlementaires, les fonctionnaires veulent savoir de plus en plus si les fonds publics sont gérés conformément aux lois et règlements. Ils veulent savoir aussi si les organisations du secteur public atteignent les buts pour lesquels les programmes ont été notifiés et les ressources accordées et si ces programmes sont exécutés avec économie et efficacité''^4(*).

Cette étude pourra alors servir de cadre d'information sur les réalités financières et organisationnelles du PAC.

Notre étude verra dans quelle mesure le contrôle interne pourra contribuer à l'amélioration des performances du Port Autonome de Cotonou.

B - Objectifs poursuivis

Notre recherche sera axée sur un objectif général et des objectifs spécifiques.

1) Objectif général

L'objectif général de notre recherche est d'étudier le contrôle interne en relation avec la performance financière du PAC.

2) Objectifs spécifiques

Les principaux objectifs poursuivis dans cette étude sont les suivants :

- Susciter la redynamisation du contrôle interne au PAC

- Etudier la relation entre le contrôle interne et la situation financière du PAC

- Dégager les conditions d'amélioration de la situation financière du PAC.

C - Hypothèses de recherche

Sur la base des objectifs spécifiques, les hypothèses suivantes ont été dégagées :

Hypothèse 1 :Le détournement de certains Services de leur fonction fondamentale, rend difficile le contrôle interne.

Hypothèse 2 : Le largesse dans la gestion financière du PAC , fragilise certains agrégats financiers.

Hypothèse 3 : Les changements successifs des Directeurs Généraux, fragilisent la permanence du contrôle interne.

Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche

Nous aborderons dans un premier temps, les réflexions menées par certains auteurs sur les performances financières et le contrôle interne ; et dans un deuxième temps, notre méthode de collecte d'informations.

Paragraphe 1 : Revue de littérature

Les études ou recherches antérieures sur le Port Autonome de Cotonou se sont axées sur la gestion et plus particulièrement la gestion financière. Sur la base des états financiers (1997 à 2001) du PAC , les auteurs dont les noms suivent ont fait des analyses très pertinentes. Il s'agit de : 

- Emmanuel ATINDEHOU ;

- Marc BAMAHOSSOVI ;

- HANS KWETEVIE Rock ;

- Joël GUEDE et Thierry LOHOUNME .

En effet , Emmanuel ATINDEHOU^5(*) après l'analyse de la situation patrimoniale du PAC à travers l'étude de l'évolution des grandes masses du bilan financier sur les années 1997, 1998, 1999 et le calcul de certains agrégats et ratios, a dégagé les forces et faiblesses du Port Autonome de Cotonou.

Ainsi les faiblesses essentiellement relevées se résument en quatre ( 04 ) points à savoir :

*Problèmes d'organisation au niveau du service de recouvrement ;

*Délai de crédit client généralement dépassé, soit parce que les factures ne sont pas envoyées à temps aux clients, soit parce que les relevés de comptes accusent de retard pour parvenir aux clients ;

*Capacité d'endettement saturée à cause de l'importance des dettes financières ; ce qui explique la croissance du besoin en fonds de roulement ( BFR) ;

*Augmentation des charges de personnel d'année en année malgré la réduction du nombre de personnel.

Les forces constatées sont de deux ( 02 ) sortes :

*Le fonds de roulement est demeuré positif sur toute la période (1997 à 1999) ;

*La trésorerie est restée excédentaire sur cette même période.

Aussi Marc BAMAHOSSOVI ^6(*) a-t-il procédé d'une part, à l'étude de la structure financière du PAC et d'autre part, à l'analyse dynamique de la valeur ajoutée , de l'excédent brut d'exploitation , de l'évolution des charges et produits et de la trésorerie. Les faiblesses relevées sont :

- La médiocrité du ratio de solvabilité ;

- La dégradation de la situation financière du PAC en 1997 due à l'intervention intempestive du pouvoir public dans le processus de gestion ;

- Le retard dans le recouvrement dû au non respect des délais de paiement des clients.

HANS KWETEVIE Rock^7(*),après l'analyse financière du PAC constate que malgré l'évolution favorable de l'exploitation , la dépendance financière du PAC vis à vis de ses créanciers est considérable ; ce qui porte atteinte à son autonomie financière. En effet, le ratio d'autonomie financière n'a pas varié de 1999 à 2001 et de surcroît inférieur à 0,5 . De ce point de vue, il ressort simplement que le PAC n'est pas financièrement autonome.

Par ailleurs, la masse des créances clients accroît celle de l'actif circulant et augmente de ce fait les besoins à financer. Cette situation découle du fait que le délai crédit client n'est jamais respecté. En outre, la rentabilité financière doit être améliorée car elle est restée stationnaire.

De l'analyse de Joël GUEDE et Thierry LOHOUNME^8(*), il apparaît que la gestion du PAC telle qu'elle est faite aujourd'hui, recèle de nombreuses insuffisances ; ceci se justifie par le résultat qu'il a enregistré en 1997 et la faiblesse de la croissance de son résultat net observé en 1998, 1999 et 2000. Les défis du troisième millénaire qui interpellent tous les acteurs du Port et la concurrence déjà forte des autres Ports de la sous-région, sont autant de facteurs qui justifient la nécessité d'une organisation rationnelle et efficace du PAC afin d'accroître sa compétitivité et augmenter sa rentabilité.

Pour ceux-ci, les résultats obtenus en matière de performance du PAC sont très peu brillants. Au terme de leur étude, ils sont parvenus à la conclusion que le Port de Cotonou n'est pas financièrement équilibré ; car, outre la couverture des actifs immobilisés par les ressources longues, le PAC n'arrive pas à dégager suffisamment de fonds propres pour financer le développement de l'entreprise. Une amélioration de la gestion interne s'impose en vue de la maîtrise des charges d'exploitation.

L'hebdomadaire français `'Le Marin `'^9(*), au terme de ses investigations fait la conclusion suivante : `' le trafic du Port croît d'année en année. Pourtant de l'avis général, les performances peuvent être encore améliorée. Et la corruption reste, sur les quais, un problème de fond.`'

Pour ALAO Chèrifatou^10(*), les institutions béninoises disposent de tous les organes pouvant leur permettre de mener à bien l'exercice de contrôle de la gestion. Cependant, il en résulte des déficiences notoires dues à une définition erronée ou imparfaite de l'organisation et des modalités envisagées sous le double aspects techniques et politiques ; ce qui exerce une influence sur la mise en oeuvre du contrôle et les résultats obtenus.

Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche.

Pour atteindre les objectifs fixés et vérifier les hypothèses posées, nous procéderons à des entretiens directs avec certains agents de la direction financière et comptable du PAC.

Nous consulterons aussi des documents comptables et financiers [bilan, comptes de gestion, tableau financier des ressources et emplois (TAFIRE) etc...].

Toutefois, nous ne pourrons pas annexer lesdits documents à notre mémoire ; c'est une recommandation reçue des autorités portuaires.

Pour mieux analyser ces informations, nous consulterons des ouvrages et mémoires abordant les questions de nos recherches et visiterons des sites de recherche tels que : www.google.com ; www.altavista.com ...

CHAPITRE II

CONTROLE INTERNE ET PERFORMANCE FINANCIERE AU PAC

CHAPITRE II : CONTROLE INTERNE ET PERFORMANCE

FINANCIERE AU PAC.

Ce chapitre comporte les résultats des enquêtes réalisées sur le contrôle interne et la performance financière du PAC.

Section 1 : Organisation du contrôle interne au PAC

Au cours de notre recherche, nous avons consulté le manuel de procédures du PAC et avons eu d'entretien avec certains responsables. Les résultats obtenus sont énumérés dans les paragraphes qui suivent :

Paragraphe 1 : Le manuel de procédures .

Le PAC dispose d'un manuel de procédures dont la dernière mise à jour a lieu le 13 Juillet 2000. C'est un document largement vulgarisé par le service Gestion et Organisation sur décision de la Direction Générale.

Aussi, le service gestion et organisation veille à la mise en application effective du manuel de procédures par tous les agents du PAC. Le non respect de ce document entraîne des sanctions telles que : mutation de poste, radiation etc...

Il importe de savoir ce qu'est un manuel de procédures et son rôle dans une entreprise.

A - Définition

Ce manuel constitue la description ordonnée et formelle d'une série d'opérations et d'instructions de travail destinée à rendre cohérent, partagé, fiable, crédible et pertinent le système d'informations du PAC. Il précise en particulier :

* Les différentes tâches et leurs modalités d'exécution

* Les responsabilités respectives des différents intervenants ou opérateurs

* Les procédures d'établissement des différents documents nécessaires à la gestion administrative, financière, comptable, opérationnelle et technique

* Les modalités de contrôle à chaque stade du système d'informations.

B - Fonctions

De tout ce qui précède, le manuel de procédures constitue plusieurs référentiels parmi lesquels on peut citer :

1) Un référentiel de communication.

Par sa conception, il permet à chaque intervenant ou opérateur d'agir avec une parfaite connaissance et compréhension des contraintes et responsabilités des opérateurs précédents et suivants et de traiter ainsi les documents selon des normes et des procédures comprises et acceptées par tous.

2) Un référentiel de formation

Il constitue en effet un outil de formation efficace pour les personnes nouvellement recrutées, mutées ou affectées temporairement à une fonction qui peuvent ainsi aisément se familiariser avec leurs nouvelles responsabilités et disposer d'un support écrit pour l'exécution de leurs tâches quotidiennes.

3) Un référentiel de gestion

Il permet d'avoir une vision globale de tous les aspects de la gestion du PAC et de la totalité des composantes élémentaires de son système d'information. Il remplit à cet effet un rôle de planification, de supervision et de contrôle de la délégation de responsabilité du sommet à l'échelon le plus bas de l'organigramme.

4) Un référentiel de contrôle

Il aide, dans le diagnostic, l'analyse de l'existant et l'évaluation des procédures de contrôle interne et des documents de gestion produits. L'application des instructions de la Direction Générale et le respect, par chaque opérateur, de sa responsabilité de contrôle et d'exécution des tâches qui lui sont dévolues seront ainsi plus aisés aussi bien pour les organismes de contrôles internes qu'externes.

Paragraphe 2 : Le système de contrôle de gestion au PAC

La mise en place d'un système de contrôle de gestion doit reposer sur une bonne comptabilité analytique, une bonne gestion budgétaire et le tableau de bord de gestion.

A - La comptabilité analytique

Elle a pour objet, le calcul des coûts dans une entreprise. C'est un instrument d'aide à la décision ; il est un outil indispensable au contrôle de gestion. Chaque entreprise doit concevoir et organiser son système de comptabilité analytique en fonction de ses propres besoins.

Au PAC, la comptabilité analytique a du mal à s'imposer comme outil d'aide à la décision. Mais malheureusement nous n'avons pas eu les informations concernant les coûts de chaque prestation au cours de notre recherche. Des travaux préparatoires sont en cours pour une redynamisation de la comptabilité analytique au PAC. Actuellement le service de la comptabilité analytique s'occupe de la gestion des immobilisations.

B - La gestion budgétaire

1) Le budget

Au PAC, les budgets sont construits de façon classique où il est demandé à chaque centre de responsabilité d'exprimer ses besoins pour l'année à venir ; ensuite des arbitrages sont effectués pour parvenir à un budget global.

Il faut noter que les informations parviennent au Département Gestion et Organisation avec un retard considérable.

2) Contrôle budgétaire

La démarche budgétaire est complète lorsqu'elle s'achève par un contrôle budgétaire qui permet à la direction de vérifier si les budgets ont été respectés par les centres de responsabilité. Le contrôle budgétaire est donc une procédure qui compare à posteriori les réalisations avec les prévisions des centres de responsabilité. Dans le cadre du contrôle de gestion, le contrôle budgétaire implique deux (02) notions :

· La notion de vérification qui correspond à un aspect statique, c'est-à-dire la comparaison à posteriori des réalisations aux prévisions,

· La notion d'actions correctives qui correspond à un aspect dynamique.

Au PAC, il y a un problème puisque très souvent, les différentes lignes budgétaires allouées aux responsables ne sont pas toujours respectées.

En effet les rubriques ci-après ont enregistré des dépassements dans les proportions suivantes au 31 décembre 2003:

- Transport ........................ +22,47%

- Autres charges.................. +105,67%

- Dotation aux amortissements.. +16,77%

Dans le même temps les objectifs n'ont pas été atteints au niveau de certains produits :

- Droit de port............................. -22,47%

- Produits divers........................... - 92,88%

- Produits accessoires.....................- 48,67%

- Services rendus aux tiers.................... -99,82%

C - Le tableau de bord de gestion

Un tableau de bord de gestion est un ensemble d'informations présenté de façon synthétique et destiné au pilotage de l'entreprise et de ses centres de responsabilité.

En effet, le 15 janvier 2004, une lettre de Mission a été remise au Directeur Général du PAC par le Ministre des Travaux Publics et des Transports. Elle fait obligation au Directeur Général du PAC d'élaborer un plan d'action à soumettre au Conseil d'Administration dans les soixante jours qui suivent sa prise de fonction . Cette lettre de mission définit de façon claire, les objectifs ainsi que les résultats tangibles que le Gouvernement Béninois attend de la gestion du nouveau Directeur Général.

Le présent plan d'actions est une véritable fédération des attentes de toute la communauté portuaire. Il a pour objectif de :

· Traduire en actions concrètes et cohérentes les objectifs fixés par le Gouvernement à travers la lettre de mission du 15 Janvier 2004.

· Programmer la mise en oeuvre de ces actions et fixer les idées des différents responsables et du personnel du PAC sur les échéances à venir ainsi que sur la responsabilité qui incombe à chacun d'eux.

· Mettre en oeuvre un nouvel outil de gestion, la gestion par objectifs, véritable boussole qui permet d'éviter des décisions hasardeuses,

Ainsi les objectifs assignés à la Direction Financière et Comptable du PAC sont :

- Assurer le recouvrement des créances du PAC

- Produire dans les délais prescrits les états financiers et les budgets prévisionnels

- Mettre en place une comptabilité analytique visant une maîtrise des coûts.

- Réaliser les audits annuels des comptes de l'entreprise

- Veiller à une administration plus rigoureuse du PAC, à la maîtrise et à la réduction des charges d'exploitation en pratiquant entre autres, une politique responsable des achats pour en réduire le coût sans entamer la qualité.

- Pour atteindre ces objectifs le plan d'actions a énuméré les actions à mener dans des délais précis et les indicateurs de suivi évaluation comme l'indique le tableau en annexe. 

L'exercice 2004 n'étant pas encore clos lors de notre recherche, nous n'avons pas pu avoir les éléments d'appréciation du degré d'exécution dudit plan d'actions.

Nous constatons toutefois que jusqu'en Janvier 2OO5, toutes les opérations commerciales et financières n'ont pas encore été informatisées. En exemple on peut citer le reçu qui est encore manuscrit.

Paragraphe 3 : Organisation des principales fonctions du PAC

A - Facturation et comptabilisation

1) Facturation aux clients

Deux (02) tâches sont successivement exécutées :

- Le contrôle des dossiers du client

- La distribution des factures.

Après le dépôt par le client du dossier au guichet du service de facturation, ce dernier se charge de :

- contrôler l'authenticité du cachet du transitaire

- vérifier qu'il est agréé

- viser le connaissement ou le bon à enlever

- s'assurer de l'exhaustivité du dossier

- envoyer les dossiers à la facturation

Une fois la facture établie en trois (03) exemplaires, le service facturation la remettra au Service de Recouvrement et de la trésorerie par cahier de transmission. Ce dernier à son tour aura la charge de :

- décharger le cahier de transmission du service facturation

- répartir les factures comme suit :

· Original et un exemplaire au client en y apposant le cachet « PROFORMA »

· Un exemplaire dans le dossier du client au service du recouvrement et de la trésorerie

· Un exemplaire à la comptabilité client.

- faire décharger le client sur le bordereau, en portant la date de réception.

- Classer le bordereau dans le dossier du client correspondant.

On pourra alors entamer les procédures comptables.

2) Comptabilisation

A la réception d'exemplaires de chaque facture client, l'agent du service de la comptabilité générale a pour tâche de :

- Saisir les factures reçues du service financier

- Editer les brouillards à partir des écritures « importées » à partir du système de facturation automatisé

- Contrôler les brouillards avec les factures reçues pour s'assurer de l'exhaustivité

- Relever toutes les anomalies nées de l'opération de transfert d'écritures :

· Les doubles emplois,

· Les factures non prises en compte,

· Les mauvaises imputations

- Se rapprocher de ce système pour rapprochement ou complément de transfert d'écriture

- Contrôler la saisie sur les factures manuelles

- Préparer les écritures d'opérations diverses à soumettre au visa du chef comptable

- Saisir les règlements des clients par chèque.

- Editer les comptes individuels des clients et les produire tous les mois.

- Analyser les comptes individuels :

· par lettrage automatique

· par justification du solde

- Editer les situations individuelles des clients à remettre au Service de Recouvrement et de la Trésorerie pour recouvrement.

B - Encaissements

Les encaissements observés au cours de notre stages sont :

- encaissement par espèce

- encaissement par banque.

1) Encaissement par espèce

L'encaissement par espèce est réalisé par le caissier, agent du Service de Recouvrement et de la Trésorerie. Ainsi, à la présentation du client avec les éléments de règlement, ce dernier aura pour tâche de :

· Réclamer la proforma au client ;

· Sortir les factures concernant le client se trouvant à son niveau et visé par le Service de Facturation (SF),

· Encaisser le montant en espèces ou le chèque certifié en contrôlant ce dernier,

· Etablir un reçu, le signer,

· Apposer le cachet «payé» sur les factures et le reçu, et les viser,

· Inscrire les références du reçu ou du chèque sur les exemplaires de la facture,

· Garder le double de la facture et la souche du reçu pour justification ;

· Renseigner le brouillard de caisse,

· Enregistrer en fin de journée dans le manifold en double les opérations du jour

· Récapituler chronologiquement dans le manifold les numéros reçus au comptant en classant les règlements selon leur nature.

· Envoyer, par cahier de transmission les pièces comptables (reçus, copies des factures et original du manifold) à la comptabilité pour imputation ;

· Enregistrer les chèques dans le cahier prévu à cet effet et les transmettre au SRT à l'agent chargé de la remise des chèques en banque.

2) Encaissement par la banque

L'opération d'encaissement par la banque n'est pas effectuée par un seul agent. Les formalités de l'encaissement par la banque sont effectuées par le Service de Recouvrement et de la Trésorerie et le Directeur Financier. Le processus est indiqué par le schéma ci-après.

Schéma : Processus d'encaissement par la banque

Opérateur :

Secrétariat du DF

Tâche

Enregistrer dans le registre ouvert à cet effet, les chèques reçus

Opérateur :

Agent du SRT

Tâche

Enregistrer les chèques reçus et les regrouper par banque

Opérateur :

Chef SRT

Tâche

Etablir les bordereaux de remise et les viser

Opérateur :

Directeur Financier

Tâche

Contrôler et viser les bordereaux de remise

Opérateur :

Agent du SRT

Tâche

Remettre à l'encaissement

Source Etablir par nous-même à partir des informations du PAC

Il faut noter que dès son retour de la banque, le bordereau sera enregistré dans le cahier pour transmission au service de la comptabilité générale (cellule comptes généraux) pour comptabilisation. Une photocopie du bordereau reçu de la banque sera alors classée dans les archives du Service de Recouvrement et de la Trésorerie(SRT).

C - Le décaissement

Sept étapes caractérisent la procédure de règlement au PAC :

1^ère étape : Le contrôle des éléments de règlement.

A la réception des éléments de règlement (facture, ordre ou bon de paiement etc ...) accompagnés des justificatifs (lettre ou bon de commande etc ...), le SRT aura pour tâches de :

- Contrôler l'authenticité et la conformité de ces documents :

· Signatures autorisées

· Conformité des prix unitaires, quantités, montants, calculs etc...

· Régularité des documents.

- Viser les documents

- Enregistrer la date d'arrivée, le nom du bénéficiaire et le montant sur l'état de programmation

- Transmettre à l'agent du SRT chargé de préparer les règlements, les éléments suivants :

· Pièces de règlement (facture, ordre...)

· Les justificatifs

· Copie de l'état de programmation.

2^e étape : Préparation des règlements.

A cette étape, l'agent SRT préposé aux règlements a pour mission de :

- Classer les pièces de règlement (factures, ordres de paiement ...) dans les classeurs «échéanciers»

- Transmettre au Chef SRT, par parapheur, les ordres de virement, ordres de paiement et pièces justificatives pour contrôler et viser.

- Etablir les chèques et ordre de virement à l'échéance en fonction de l'état de programmation

3^e étape : Contrôle des titres de paiement.

Le chef SRT, à la réception des titres de paiement et des autres pièces justificatives de règlement,

- contrôle la concordance entre les titres de paiement établis, les pièces justificatives et les bénéficiaires

- vérifie la situation des banques de règlement

- s'assure du respect de l'échéance par rapport à l'état de programmation

- vise et transmet au Directeur Financier.

4^e étape : Contrôle et visa des titres de paiement

Dès réception des titres de paiement, le Directeur Financier à son tour va :

- Vérifier le visa du chef SRT sur les documents reçus

- Vérifier la concordance entre :

· le montant des titres de paiement et les pièces justificatives

· le bénéficiaire du titre de paiement et les pièces justificatives

· Titres de paiement et justificatifs

- S'assurer du respect de l'échéance

- Viser les titres de paiement, les documents et les transmettre au Directeur Général.

5^e étape : Autorisation du règlement.

Avant d'autoriser le paiement, le Directeur Général va à son tour :

- Vérifier le visa du Directeur Financier,

- S'assurer de la régularité du règlement

- Signer les titres de paiement (chèques, ordres de virement, ordres de paiement, etc...)

- Faire transmettre les documents au Service Recouvrement et Trésorerie par l'intermédiaire du Secrétariat de la Direction Financière.

6^e étape : Remise des titres de paiement

les tâches à exécuter par l'agent SRT préposé aux règlements sont :

- Préparer les lettres de transmission signées par le Directeur Financier pour les chèques à envoyer aux bénéficiaires en quatre (04) exemplaires :

· un exemplaire au Directeur Financier

· un exemplaire au SRT

· un exemplaire au SCG/CG.

- Faire décharger, sur le registre ouvert, les bénéficiaires qui viennent retirer leurs chèques (exiger une pièce d'identité)

- Etablir le relevé des chèques payés par les banques en deux exemplaires et le transmettre à la cellule des comptes généraux avec les codes des bénéficiaires

- Transmettre à la caisse les bons de paiement, pour les paiements en espèce,

- Transmettre à la cellule des comptes généraux les copies des ordres de virement

- Classer les chéquiers et le relevé de chèques payés, les copies des ordres de virement.

7^e étape : Comptabilisation du règlement.

Enfin, à la réception du relevé des chèques, le Service de la Comptabilité Générale se chargera de :

- Saisir les règlements grâce aux relevés des chèques payés reçus du SRT ;

- Classer les relevés des chèques et les avis de débit dans le dossier de la banque concernée.

Paragraphe 4 : Autres résultats

Nos recherches nous ont permis d'obtenir d'autres informations non moins importantes qui seront énumérées dans le présent paragraphe.

1. En ce qui concerne les différents Directeurs Généraux qui sont restés à la tête du Port Autonome de Cotonou de 1997 à 2005, on note :

- LEMON W. Idelphonse : 1997 - 1997

- ADANLE Justin (intérimaire) : 1997 - 1998

- GOUDJO S. Ginette : 1998 - 1999

- ASSOGBA Dognon Ferdinand : 1999 - 2003

- YACOUBOU Mohamed (intérimaire) : 2003 - 2004

- DANDJINOU H. Jérôme : 2004 - 2004

- CHAFFA Joseph (intérimaire puis confirmé par la suite) : 2004 à nos jours.

Soit au total sept (07) Directeurs généraux en huit (08) ans environ, avec une moyenne de treize (13) mois de longévité par Directeur.

Ce qui ne garantit pas une certaine stabilité dans la gestion quotidienne du PAC, surtout face aux décisions à moyen et long terme à prendre.

2. Le PAC dispose d'un Département Gestion et Organisation qui exerce entre autres activités :

- la vérification de la vraisemblance des documents liés aux comptes et tableaux de suivi budgétaire, aux statistiques commerciales, à l'état des stocks, à la tarification, à l'endettement, à la répartition et à l'affectation des emprunts ;

- l'exécution des tâches d'optimisation des dépenses et des recettes ;

- l'exécution des contrôles spécifiques à la demande du Directeur Général.

- L'élaboration du budget général du PAC et le contrôle de l'exécution dudit budget,

- L'informatique ...

3. Le compte « Client administration » présente un solde débiteur de

92 588 889 et le compte « Client société d'Etat » un solde de

1 261 717 815 en 2003. Nous pensons que les efforts de recouvrement ne se font pas à l'endroit de ces clients car les soldes débiteurs desdits clients ne font qu'augmenter d'un exercice à l'autre.

4. Au 31 décembre 2003, le compte 6582 « Dons » présente un solde de 104 451 797 soit 8,56%₀ du chiffres d'affaires. Cela nous paraît exorbitant et nous recommandons au PAC de prendre des dispositions pour revenir à des proportions raisonnables.

Section 2 : Les performances financières du PAC.

Paragraphe 1 : Situation patrimoniale et compte de résultat.

A - Situation patrimoniale du PAC.

Il s'agit des emplois et ressources dont dispose le Port Autonome de Cotonou durant cinq (05) exercices consécutifs (1999 à 2003) .

Tableau n° 2 : Bilans financiers condensés du PAC de 1999 à 2003 en milliers de francs CFA

Eléments	1999		2000		2001		2002		2003
	Montants	%	Montants	%	Montants	%	Montants	%	Montants	%
Actif Actif immobilisé (AI) Actif circulant (AC) Tresorerie-actif (AT)	24 105 387 6 269 170 2 895 873	72 19 9	24 399 822 8 820 461 3 525 219	66 24 10	24 114 157 9 761 479 5 541 747	61 25 14	23 047 471 11 546 598 5 541 959	57 29 14	21 156 641 13 485 225 4 042 681	55 35 10
Total Actif	33 270 430	100	36 745 502	100	39 417 383	100	40 136 028	100	38 684 547	100
Passif Capitaux Propres(CP) Dettes financières(DF) Passif circulant (PC) Tresorerie-Pssif (TP)	11 122 235 20 750 637 1 326 051 71 507	33,4 62,4 4 0,2	12 231 211 22 488 412 2 025 772 107	33 61 6 0	12 905 492 23 506 640 3 005 144 107	33 59 8 0	14 675 692 20 946 727 4 470 600 43 009	37 52 11 0	15 992 632 18 543 010 4 073 581 75 324	41 48 11 0
Total Passif	33 270 430	100	36 745 502	100	39 417 383		40 136 028	100	38 684 547	100

Source : Etabli par nous-même à partir des états financiers du PAC de 1999 à 2003.

Suite à l'examen des informations présentées dans le tableau n°2, il ressort que le PAC accroît chaque année son degré de dépendance vis à vis des tiers en augmentant les dettes à long terme. Cette situation a heureusement commencé par s'améliorer dès 2002.

Toutefois, la décomposition du patrimoine d'une entreprise ne suffit pas pour cerner à fond les difficultés financières auxquelles elle se trouve confrontée.

B- Evolution du compte de résultat et du chiffre

d'affaires

Tableau n° 3 : Chiffre d'affaires hors taxe et résultat net

Eléments Année	Chiffre d'affaires (en milliers de francs)	Résultat net (en milliers de francs)
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003	6.431.696 6.989.764 9.553.307 10.821.258 12.785.449 12.458.049 12.195.562	- 2.435.978 298.095 571.977 1.487.568 1.513.016 1.183.029 879.915

Source : Service de comptabilité générale du PAC



CA

RN

Graphique n° 1 : Evolution du chiffre d'affaires hors taxe (CA_HT) et du résultat net (RN) de 1997 à 2003

Nous constatons que de 1997 à 2001 le chiffre d'affaires hors taxe et le résultat net se sont accrus pour commencer par décroître en 2002.

Paragraphe 2 : Indicateurs de performance financière

La mise en place du système d'évaluation de la performance au PAC remonte vers les années 80 . Mais ce n'est après deux (02) décennies que le système a été véritablement installé dans le cadre du crédit Projet Sectoriel des Transports financé par International Developpement Association (IDA).

Les indicateurs de performance constituent un extrait de tout un ensemble d'indicateurs élaborés afin de mieux organiser la filière des services portuaires et de la gérer efficacement.

Concernant le PAC , ils sont regroupés en trois (03) catégories :

- les indicateurs opérationnels ,

- les indicateurs de gestion financière,

- les indicateurs de gestion globale et technique.

Dans le cadre de notre étude, nos recherches ont été axées sur les indicateurs de gestion financière.

A - Les indicateurs de gestion financière

1) Pourcentage d'investissements financés sur fonds propres (PIFFP)

Cet indicateur informe sur la proportion dans laquelle le PAC contribue au financement de l'ensemble des investissements réalisés pour une année donnée.

La valeur ciblée par le Projet Sectoriel des transports (PST) est de 10%.

Investissement sur fonds propres

PIFFP=

Investissement total

2) Entretien courant et périodique des infrastructures (ECI)

Il indique les ressources affectées à l'entretien des infrastructures du PAC pour une année. Le montant fixé par l'IDA dans le cadre du crédit PST est de 150.000.000 F CFA.

3) Taux de rentabilité des immobilisations (TR)

Ce ratio mesure l'efficacité économique des immobilisations. Il a une périodicité annuelle.

Résultat d'exploitation

TR = X 100

Immobilisation opérationnelle

L'immobilisation opérationnelle ou capital économique est constitué par les immobilisations brutes d'exploitation augmentées du besoin en fonds de roulement d'exploitation. Prenant en compte les amortissements, ce ratio rend mieux compte du rendement réel de l'actif économique.

Il exprime la performance de l'exploitation et doit permettre des comparaisons dans le temps et dans l'espace.

4) Taux d'endettement total (TET)

L'orthodoxie financière accorde une importance considérable à la proportion qui existe entre les capitaux propres et les dettes financières. La règle est que le montant des dettes financières n'excède pas le montant des capitaux propres. Ce taux doit être inférieur à 1.

Dans le cas où les dettes seraient supérieur aux capitaux propres , les prêteurs supporteraient la majeure partie du risque de l'entreprise ; ce qui les inciterait à ne pas rester neutre à l'égard de la gestion du PAC. Ce dernier perdrait alors son autonomie.

La valeur de ce ratio influence la rentabilité financière à travers l'effet de levier. Ce dernier étant l'incidence de l'endettement de l'entreprise sur la rentabilité de ses capitaux propres.

Le taux d'endettement total (TET) se calcule de la manière suivante :

Dettes à court et à long terme

TET =

Capitalisation totale

5) Gestion des comptes clients et rattachés (GCCR)

La gestion des comptes clients est primordiale pour toute entreprise et se calcule de la manière suivante :

365 X clients TTC

GCCR =

Chiffre d'affaires TTC

B - Mise en application

Tableau n°4 : Evolution des indicateurs de gestion financière du PAC de 2000 à 2003.

Eléments

2000

2001

2002

2003

212 jrs

=

=

58,46 %

9,44 %

=

=

100 %

=

214 jrs

62,93 %

=

76,45 %

=

=

64,25 %

=

49,58 %

=

123 jrs

65,41 %

=

16,22 %

=

12,67 %

=

=

144 jrs

12,65 %

=

34,84 %

=

PIFFP

ECI

TR

TET

GCCR

1 049 470 489 3 012 087 128 1 008 516 958 2 183 342 831 17 261 941 068 24 687 115 82 37 834 580 706 4 166 595 757 X 365 10 482 695 767 X 1,18

1 070 363 948 2 158 852 780 628 965 215 2 884 704 120 17 784 313 985 25 511 784 216 40 530 317 184 4 166 996 767 X 365 10 382 696 767 X 1,18

1 799 726 752 2 354 148 661 868 269 686 2 195 651 266 17 226 336 817 25 417 327 571 40 390 731 075 8 522 867 298 X 365 12 381 462 482 X 1,18

1 737 191 537 1 737 191 537 558 174 247 1 513 966 883 16 040 629 162 22 616 591 070 38 684 557 958 8 365 972 838 X 365 12 195 562 484 X 1.18

Source : Rapport de gestion 2003 du PAC

L'observation de ce tableau nous montre qu'en ce qui concerne le PIFFP et l'ECI, le PAC a largement dépassé le quota retenu dans le cadre du Projet Sectoriel des Transports financé par l'IDA.

C- Autre indicateur : délai de crédit fournisseur

Tableau n°5  : Evolution du délai de crédit fournisseur.

Eléments	2000	2001	2002	2003
Crédit fournisseurs	62 jours	80 jours	89 jours	93 jours

Source : Rapport de gestion du PAC de 2003

Afin d'avoir une facilité de trésorerie, la politique commerciale du PAC doit consister à accorder par rapport aux crédits obtenus des fournisseurs, un délai de paiement relativement court aux clients ; ceci augmenterait le rythme d'encaissement des créances et permettrait aussi à l'entreprise d'honorer ses engagements vis-à-vis des fournisseurs.

Section 3 : Relation entre le contrôle interne et la performance

financière

`'Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information d'une part, et de l'autre, l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des performances''^11(*).

Le contrôle interne présente donc deux (02) aspects essentiels : la fiabilisation des informations et la protection du patrimoine.

Paragraphe 1 : Système d'information

La performance financière d'une entreprise se détermine à partir des informations comptables et financières. Pour éviter une erreur d'appréciation, l'information doit être sincère et réelle. Le contrôle interne rend fiable l'information comptable et financière au sein d'une entreprise.

Mais, la fiabilité seule ne suffit pas. L'information doit parvenir à tant au centre de décision pour permettre une prise de décision rapide face à un environnement changeant. La manière dont l'information circule peut donc influencer la vie de l'entreprise.

Paragraphe 2 : Protection des actifs du patrimoine et des

Ressources de l'entreprise.

La protection du patrimoine concerne aussi bien la bonne conservation physique des biens, que la prévention des erreurs, de fraude, de négligence....

A - Conservation physique des biens

Il s'agit essentiellement des matériels et des stocks. La non protection de ces derniers entraînerait leur dégradation précoce ; ce qui affecterait l'actif immobilisé (pour les matériels) et l'actif circulant (pour les stocks). La performance financière serait alors entamée.

Pour éviter cette situation, le contrôle interne vient donc favoriser le suivi régulier des biens et la bonne conservation de ceux-ci.

Au PAC, le suivi des immobilisations est effectué par le Service de la Comptabilité Analytique et celui des stocks par le Service Gestion de Stocks.

B -Prévention des erreurs, fraudes, négligences...

La bonne séparation des fonctions, favorise l'auto- contrôle et la rectification des erreurs. Ainsi pour l'encaissement par exemple, quatre services seront concernés : Service de la Facturation, Service de la Comptabilité Générale, Service de Recouvrement et de la Trésorerie et le Directeur Financier.

Ainsi, le contrôle interne prévenant les fraudes, les erreurs et les négligences, contribue donc à l'obtention de l'image réelle de l'entreprise et à l'amélioration de sa performance financière.

En résumé, la relation entre le contrôle interne et la performance financière est aperçue à travers le schéma ci- après :

Schéma :Relation entre contrôle interne et performance financière.

Procédure de contrôle interne pour atteindre les objectifs de performance.

Autres procédures

Procédures administratives et financières

Nécessaires pour l'amélioration des performances

Ex :Commande, Réception des commandes

Nécessaires pour l'image fidèle

Qui contribuent à l'élaboration des comptes

Qui contribuent à l'efficacité et à la réduction des charges

Source :Réalisé par nous- même.

Les risques généraux inhérents à l'exploitation et évités par le contrôle interne sont liés à l'existence quotidienne de l'entreprise ; à titre d'exemple on peut citer :

- les moyens matériels de protection (magasins de stockage, parking) évitent l'insécurité (vol, destruction .....)

- les procédures d'enregistrement adaptées et une supervision hiérarchique permanente évitent une comptabilité mal tenue

- la procédure d'approbation et du suivi de commandes fournisseurs évite de payer trop cher des marchandises et des services, ou de payer deux fois, et évite également la conclusion de contrats inutiles et coûteux.

- le suivi de l'utilisation des immobilisations, en particulier celui des automobiles, des mobiliers et matériels de bureau, évite aussi bien le vol que l'acquisition d'immobilisation qui s'avèrent en définitive inadaptées aux besoins ou inutiles.

- la procédure de suivi des décisions permet de vérifier que tel choix de gestion a réellement été respecté.

Paragraphe 3 : Vérification des hypothèses.

*La comptabilité analytique, instrument d'aide à la décision, a pour objectif, la détermination des coûts dans une entreprise. C'est donc un instrument d'aide à l'élaboration de la politique commerciale ; de ce fait, elle renforce le contrôle interne.

Aussi, le Département Gestion et Organisation qui a pour mission l'informatisation des opérations, n'a pas encore installé le logiciel établissant les reçus. Le PAC se fie donc à la bonne foi des caissiers, ce qui n'est pas prudent.

De tout ce qui précède, l'hypothèse 1 est vérifiée.

*En 2003, le PAC a accordé des dons s'élevant à 8,56%0 du chiffre d'affaires.

Aussi les efforts de recouvrement des créances ne se font pas. Les soldes débiteurs desdits clients ne font qu'augmenter d'un exercice à l'autre. Le délai crédit-clients, sur plusieurs exercices, dépasse largement le délai crédit-fournisseurs.

Ces informations sont entre autres les causes de la fragilité des agrégats financiers. Elles confirment donc la véracité de l'hypothèse 2.

*L'arrivée d'un nouveau Directeur Général entraîne l'introduction de nouvelles réformes dans l'entreprise. Lorsqu'un Directeur Général doit faire treize (13) mois à la tête du PAC, les mesures qu'il aura à prendre ne seront que précaires. On assistera à un éternel recommencement.

L'hypothèse 3 est donc vérifiée.

CHAPITRE III

ANALYSE DES TENDANCES DEGAGEES ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE III : ANALYSE DES TENDANCES DEGAGEES

ET RECOMMANDATIONS

Au cours de notre recherche au PAC, nous avons eu des informations très pertinentes. Après une analyse minutieuse des grandes tendances dégagées sur le contrôle interne et la performance financière, des recommandations seront faites en vue de corriger les insuffisances constatées.

Section 1 : Analyse du contrôle interne au PAC

Le contrôle interne, outil de maîtrise de l'organisation, embrasse la protection du patrimoine, la régularité et la sincérité de l'information.

Paragraphe 1 : Contrôle interne comme mesure de protection

du patrimoine.

Au PAC, les principales fonctions ayant trait au patrimoine sont : la gestion des immobilisations et des stocks, la facturation, la comptabilisation, l'encaissement, le décaissement....

L'analyse abordera les forces constatées, mais surtout les faiblesses au niveau des différentes fonctions principales au Port Autonome de Cotonou (PAC).

En effet les différents contrôles effectués lors de la facturation et de la comptabilisation contribuent à la fiabilisation de l'information et à la prévention des erreurs.

La conservation et la gestion des immobilisations et des stocks ne souffrent d'inconvénients majeurs. Des inventaires et suivis réguliers sont effectués pour limiter les fraudes.

On note également au PAC une bonne conservation des pièces comptables et autres pièces justificatives.

Cependant on note une insuffisance remarquable du nombre d'agents exerçant à la Direction Financière ; ceci contribue aux lenteurs constatées.

Aussi l'opération d'encaissement au PAC comporte un risque de fraude : les reçus sont établis à la main (reçus manuscrits). Les agents du Service de Recouvrement et de la Trésorerie pourraient distribuer aux clients des reçus falsifiés, ou se garder de déclarer la totalité des espèces encaissées.

En effet depuis plusieurs années, le compte «clients au comptant» qui, en principe devrait présenter un solde nul en fin d'exercice, laisse apparaître des soldes à la nature des prestations (marchandises à enlever contre quittance de paiement) portuaires. Ces soldes dont le montant ne cesse de croître d'un exercice à l'autre cumulent à 591.670.939 F CFA au 31 décembre 2003. Le contrôle interne comme outil de maîtrise de soi devrait permettre de vite appréhender cette situation et d'y remédier. Ainsi la situation financière du PAC trouverait une bouffée d'oxygène.

Aussi, le caissier a la possibilité d'utiliser les espèces du PAC pour ses propres besoins, faute de contrôle.

Paragraphe 2 : Contrôle interne comme mesure de régularité

et de sincérité de l'information.

Ce paragraphe nous permet d'apprécier la manière dont l'information circule au PAC puis, la régularité et la sincérité de celle-ci.

A - Circulation des informations

Une entreprise est un système ou un ensemble d'éléments interdépendants. Pour que le processus systémique puisse fonctionner dans les meilleures conditions, l'information, comme du sang, doit circuler dans toute la structure pour nourrir le contrôle.

La circulation de l'information est considérée de nos jours comme étant une communication de nouvelles aussi rapides, complètes, claires et aussi abondantes que possible, qui renseignent une personne au sujet d'une question donnée.

Le véritable problème qui se pose au niveau du système d'information du PAC est le retard croissant qu'accusent les informations pour être transmises aux centres de responsabilité destinataires. Il faut noter que des insuffisances subsistent dans la mise en application du manuel de procédures. Le service des statistiques a une large part de responsabilité car elle ne produit pas les statistiques en temps opportun. Or, une information qui n'est pas fournie en temps opportun, ne sert plus à rien car les actions correctives ne peuvent plus être menées.

Cette situation bloque les autres centres de responsabilité dans l'orientation qu'ils doivent donner à leurs décisions.

Au niveau de la Direction Financière, il se pose le problème de la rétention des informations. En effet, le système informatique du PAC est en réseau et il suffit pour le Département Gestion et Organisation (DGO) de disposer du mot de passe pour avoir accès aux informations comptables et financières de la Direction Financière (DF). Mais force est de constater que cette dernière, en dépit de multiple relances faites par le chef du DGO, ne fournit toujours pas les informations.

En somme, le système d'informations du PAC comporte des failles qu'il convient de corriger pour un meilleur pilotage de la performance.

B - Régularité et sincérité des informations

Le contrôle interne doit permettre de s'assurer que les enregistrements à l'origine des comptes annuels répondent aux critères ci-après : existence, exhaustivité, propriété, évaluation, comptabilisation....

En effet, lors de l'établissement de la facture, l'agent du service de la facturation s'assure de l'exhaustivité du dossier et de l'authenticité du cachet du transitaire.

L'agent chargé de la comptabilisation à son tour, contrôle les brouillards avec les factures reçues pour s'assurer de son exhaustivité ; puis relève et corrige les anomalies nées du transfert d'écriture.

Ces différentes dispositions permettent au PAC de :

- s'assurer que toutes les prestations dont le client a bénéficié ont été facturées ;

- éviter les doubles emplois, les factures non enregistrées, les erreurs d'enregistrements....

Aussi, avant le décaissement proprement dit, des contrôles non moins importants sont effectués :

- contrôle de l'authenticité et de la conformité des éléments de règlements (factures, bons de paiement...) et les pièces justificatives (bons de commande...) : signature autorisée, conformité des prix, quantités, montants, calculs...

- vérification de la situation des banques de règlement,

- vérification de l'identité du bénéficiaire...

Il est à noter que tous les décaissements au PAC sont autorisés par le Directeur Général après visa du Directeur Financier.

Section 2 : Analyse de la performance financière du PAC

Cette section aborde dans un premier temps l'analyse des indicateurs de gestion financière étudiés (pourcentage d'investissements financés sur fonds propres, entretien courant et périodique des infrastructures, taux de rentabilité des immobilisations etc...) et, dans un second temps d'autres indicateurs financiers tels que : le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement, la trésorerie nette.

Paragraphe 1 : Les indicateurs de gestion financière

Sur les cinq (05) indicateurs de gestion financière, notre étude révèle qu'ils sont tous assez significatifs et constituent des facteurs clés d'analyse pour le PAC.

Au regard des différents indicateurs, on peut affirmer que le PAC éprouve de sérieuses difficultés pour atteindre certains objectifs. A titre d'exemple, la gestion du compte client et rattaché dont le délai maximum est de 60 jours, est largement dépassé.

Les immobilisations sont de moins en moins rentables. Le taux de rentabilité des immobilisations passe de 16,22% en 2001 à 9,44% en 2003.

Le pourcentage d'investissements financés sur fonds propres est un indicateur pertinent dans la mesure où il montre une capacité d'autofinancement. Mais le recours intempestif à l'autofinancement n'est pas une bonne chose puisque l'entreprise peut parfois recourir à l'emprunt pour bénéficier de l'effet de levier dégager par l'endettement. Ainsi le PAC en recourant à l'emprunt pourrait utiliser ses fonds à d'autres fins plus rentables.

L'indicateur « Entretien courant et périodique d'infrastructure » permet au PAC de connaître le montant affecté à l'entretien des infrastructures pour une année donnée. Le PAC étant une entreprise prestataire de services portuaires fonctionnant 24h/24 en ce qui concerne les activités opérationnelles, ses infrastructures et ses équipements sont exposés aux embruns marins et de ce fait , doivent être en parfait état de fonctionnement.

Ceci montre bien l'importance de cet indicateur dont la valeur ciblée est de 150 000 000 F CFA. Ce montant doit à priori évoluer en fonction du niveau d'investissement du PAC.

Le taux d'endettement total permet également de mesurer la capacité de résistance de l'entreprise aux aléas conjoncturels susceptibles d'affecter sa rentabilité. Cette résistance est naturellement proportionnelle à l'importance relative des capitaux propres par rapport aux dettes financières.

La valeur de ce ratio influence la rentabilité financière à travers l'effet de levier. Ce dernier étant l'incidence de l'endettement de l'entreprise sur la rentabilité de ses capitaux propres. Le PAC, compte tenu de son importance dans l'économie nationale, doit disposer d'une certaine autonomie financière afin de pourvoir résister aux perturbations conjoncturelles.

Pour approfondir notre analyse, nous calculerons d'autres indicateurs financiers non moins importants.

Paragraphe 2 :Autres indicateurs.

Le fonds de roulement net (FRN), le besoin en fonds de roulement (BFR) et la trésorerie nette (TN) feront l'objet de notre analyse.

* Fonds de Roulement Net (FRN)

C'est la différence entre les ressources stables et les actifs stables, ou, étant donné l'égalité entre le total actif et le total passif, il est aussi égal à la différence entre les actifs circulants et les passifs circulants.

Tableau n°6 : Evolution du fonds de roulement du PAC de 1999 à 2003 en milliers de francs CFA.

Eléments	1999	2000	2001	2002	2003
Capitaux propres (I)	11 122 235	12 231 211	12 905 492	14 675 692	15 992 632
Dettes financières (II)	20 750 637	22 488 412	23 506 640	20 946 727	18 543 010
Actifs immobilisés (III)	24 105 387	24 399 822	24 114 157	23 047 471	21 156 641
FRN=I+II-III	7 767 485	10 319 801	12 297 975	12 574 948	13 379001

Source : Par nos soins à partir des données du tableau n° 1

Il convient d'observer le graphique ci-dessous pour mieux suivre l'évolution du FRN

Graphique n° 2 : Evolution du FRN



L'observation du tableau montre que le FRN est positif et croissant sur toute la période. Ceci indique un excédent de ressources permanentes à la disposition de l'entreprise, après financement des actifs fixes . Cet excédent peut être utilisé pour financer d'autres besoins de l'entreprise, notamment le cycle d'exploitation.

Aussi les dettes financières excèdent de façon consistante les capitaux propres ; ce qui compromet l'avenir du PAC car il dépend de façon accrue des tiers.

* Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

C'est la différence entre l'actif d'exploitation (actif circulant excepté les valeurs disponibles) et le passif d'exploitation (dettes à court terme excepté les dettes financières à court terme).

Tableau n°7 : Evolution de BFR du PAC de 1999 à 2003 en milliers de francs CFA

Eléments	1999	2000	2001	2002	2003
Actif d'exploitation (I)	6 269 170	8 820 461	9 761 479	11 546 598	13 485 225
Passif d'exploitation (II)	1 326 051	2 025 772	3 005 144	4 470 600	4 073 581
BFR= I - II	4 943 119	6 794 689	6 756 335	7 075 998	9 411 644

Pour mieux comprendre l'évolution du BFR, il convient d'observer le graphique ci- après :

Source : Par nos soins à partir des données du tableau n°1



Graphique n° 3 : Evolution du BFR

Le BFR est positif et, en dehors de l'année 2001, il est sans cesse croissant. Cette situation se justifie car le délai crédit client est supérieur au délai crédit fournisseur.

* Trésorerie Nette (TN)

La trésorerie nette est la différence entre le fonds de roulement net et le besoin en fonds de roulement net ou la différence entre les valeurs disponibles et les dettes financières.

Tableau n°8 : Evolution du TN de 1999 à 2003 en milliers de francs CFA.

Eléments	1999	2000	2001	2002	2003
FRN (I)	7 767 485	10 319 801	12 297 975	12 574 948	13 379 001
BFR (II)	4 943 119	6 794 689	6 756 335	7 075 998	9 411 644
TN = I - II	2 824 366	3 525 112	5 541 640	5 498 950	3 967 357

Source : Par nous - même.

Voyons à travers ce graphique, l'évolution de la trésorerie nette.



Graphique n° 4 : Evolution du TN

Pour mieux apprécier la situation financière de l'entreprise nous avons dans le graphique ci-après, l'évolution du FRN, BFR, TN et du CA.



Graphique n°5 : Evolution du FRN, BFR, TN, CA de 1999 à 2003

La trésorerie nette s'est accrue de 1999 à 2001, pour décroître à partir de 2002.

Le BFR exprime le besoin net de financement provenant des opérations liées au cycle d'exploitation. Il est l'élément clé de la gestion financière du cycle d'exploitation.

Une croissance rapide du chiffre d'affaire exige au préalable des mises de fonds importantes pour les fournitures et le stockage. Le BFR en prend donc un coup ; d'où une relation très étroite entre le BFR et le CA.

De ce qui précède, le PAC devra adapter les coûts d'exploitation à la baisse du chiffre d'affaires (CA) constatée.

Enfin la baisse du chiffre d'affaires et l'augmentation du besoin en fonds de roulement ne laissent pas présager un meilleur lendemain au Port Autonome de Cotonou.

Section 3 : Relation entre les tendances dégagées et

recommandations

Paragraphe 1 : Relation entre les tendances dégagées

L'objectif de cette section, c'est de montrer comment les tendances dégagées au niveau du contrôle interne justifient celles dégagées au niveau de la performance financière.

L'étude faite nous permet d'énoncer ce qui suit :

1 - Les lenteurs observées lors de l'établissement et la distribution des factures entraînent les règlements tardifs des clients. D'un autre point de vue, elles découragent les clients qui préfèrent le port de Lomé en cas d'opérations urgentes. Dans ces conditions, on ne peut qu'assister à la baisse du chiffre d'affaires.

2 - Les retards qu'accusent les informations pour parvenir aux centres de responsabilité concernés, font partir des causes de dépassements budgétaires exorbitants constatés au niveau des charges, et les objectifs non atteints en ce qui concerne les produits.

3 - La mission du service de la comptabilité analytique est la fixation des coûts à partir de la politique commerciale du PAC ; ceci conduit logiquement à l'augmentation du chiffre d'affaires. On constate malheureusement que ce service n'est véritablement pas fonctionnel ; c'est l'une des causes de la décroissance du Chiffre d'affaires.

4 - Pour un meilleur pilotage de l'entreprise, le PAC dispose d'un plan d'actions par Direction. Ce plan d'actions recommande à la Direction Financière et Comptable l'établissement des états financiers dans les délais. Ainsi à partir de ces états financiers, cette direction détermine les agrégats financiers tels que : le pourcentage d'investissements sur fonds propres, l'entretien courant et périodique des infrastructures, le taux de rentabilité des immobilisations ; le taux d'endettement total, la gestion des comptes clients et rattachés.

Paragraphe 2 : Recommandations

A l'issue de nos analyses, nous formulons les recommandations suivantes à la direction du Port Autonome de Cotonou :

1- Eviter les retards observés lors de l'établissement des factures en :

* procédant au recrutement de nouveaux agents ;

* revoyant à la hausse le nombre d'ordinateurs établissant les factures ;

* fixant un délai raisonnable et connu de tous pour l'établissement et la distribution des factures.

2- A l'instar des factures, il faudra installer un logiciel qui puisse établir les reçus ; ceci permettra de prévenir le risque de falsification des reçus et de détournement des fonds encaissés.

3- Pour l'utilisation judicieuse des espèces en caisse, le PAC devra initier des comptages périodiques et à l'improviste des espèces par une personne ne manipulant et ne comptabilisant pas des espèces. Le PAC doit également limiter par une réglementation, le montant d'espèce à détenir en caisse.

4- Le Service de Recouvrement et de la Trésorerie (SRT) doit davantage jouer son rôle en amenant les clients à respecter le délai de 60 jours fixé pour le règlement des créances.

5- Aussi, nous recommandons vivement la dépolitisation du PAC. Pour y parvenir, il faut par exemple fixer par une loi, le mandat du Directeur Général.

6 - Au regard des problèmes relevés au niveau du système d'informations du PAC, nous proposons une intégration des systèmes d'informations des différentes directions, donc un progiciel.

Un progiciel est un ensemble de logiciels standards. Un progiciel intégré propose des logiciels qui s'articulent pour enchaîner plusieurs traitements dans un même système.

Ce progiciel prendra en compte la gestion intégrale de l'entreprise incluant la gestion comptable et financière, la gestion des ressources humaines, la gestion administrative et la gestion commerciale.

Ceci favorisera une meilleure productivité, la flexibilité, l'anticipation dans la prise de décisions au regard des tendances que vont révéler les informations disponibles en temps opportun.

Le contrôleur de gestion sera , après intégration du réseau, relié à l'ordinateur central afin d'obtenir des informations sur l'ensemble du PAC.

La cellule informatique doit veiller au bon fonctionnement et à l'entretien périodique du réseau afin de prévenir d'éventuelles pannes qui risqueraient de paralyser les activités du PAC.

Pour assurer la fiabilité de ces différentes informations, un travail préliminaire mérite d'être effectué. Il consistera à sensibiliser tous les chefs des centres de responsabilité pour la mise à jour des statistiques utiles à la confection du tableau des indicateurs de performance.

7- Enfin le PAC doit revoir sa politique commerciale afin de corriger le chiffre d'affaires qui évolue à la baisse depuis 2002.

Section 4 : Attentes à court, moyen et long terme.

Le PAC, en prenant en compte nos recommandations, obtiendrait des changements non négligeables dans différents domaines.

Paragraphe 1 : A court et moyen terme.

L'installation du progiciel faciliterait au Directeur Gestion et Organisation, le contrôle budgétaire. Ainsi le problème de dépassement budgétaire considérable des charges et les objectifs non atteints au niveau des produits serait résolu.

Aussi les différents centres de responsabilité pourraient aisément prendre des décisions pertinentes et dans un délai relativement court.

La trésorerie du PAC se serait accrue si le Service de Recouvrement et de la Trésorerie (SRT) procédait au recouvrement des créances. Le PAC disposerait donc de fonds pour mettre en oeuvre sa politique.

Les détournements, les fraudes et les négligences seraient quasiment bannis et ceci, au grand bonheur de la performance financière du PAC.

Paragraphe 2 : A long terme.

A long terme on observerait une amélioration progressive du Résultat Net et du Chiffre d'Affaires.

En procédant au recouvrement de ses créances, le Port Autonome de Cotonou pourrait donc réduire son degré de dépendance.

Le calcul échelonné du Fonds de Roulement Net (FRN), du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et de la Trésorerie Nette (TN), serait une source d'inspiration lors de l'élaboration de sa politique prospective. Il aiderait également à la prise de décision à long terme.

Lorsqu'on fixe par une loi le mandat du Directeur Général, ce dernier, s'il veut être reconduit, serait tenu de faire preuve d'une bonne gestion à la tête du Port Autonome de Cotonou.

Le taux de rentabilité des immobilisations pourrait accroître d'année en année. On pourrait également recruter de nouveaux agents pour palier au manque cruel de personnels au niveau des services portuaires.

L'indicateur `'gestion des comptes client et rattaché'' serait revenu à 60 jours comme prévu initialement.

CONCLUSION

Au terme de notre étude, il se révèle une relation très étroite entre le contrôle interne et la gestion financière. Cette dernière, instrument d'aide à la décision, nous permet d'apprécier la performance financière d'une entreprise.

Ainsi un contrôle interne bien organisé, influence positivement la performance financière ; dans le cas contraire, cette dernière en prend un coup.

On peut donc retenir que l'objectif principal du contrôle interne en tant que élément de sécurité est de prévoir une entreprise permettant l'enregistrement fidèle des opérations économiques et juridiques vécues. Tous les autres objectifs qui peuvent être assignés au contrôle interne découlent de cet objectif :

- protéger le patrimoine de l'entreprise,

- faciliter l'élaboration des comptes annuels et des documents de gestion,

- favoriser l'application des instructions de la direction générale etc...

Aussi le contrôle interne a un coût qui peut être analysé comme celui de l'assurance. Il est appliqué par les agents de l'entreprise et de ce fait, nécessite l'adhésion de ceux- ci.

Cependant une préoccupation importante demeure : comment combiner le coût du contrôle interne et le problème humain qu'il peut engendrer pour améliorer la performance financière de l'entreprise ?

* ¹ Cours de contrôle de gestion du Dr. Airy TONATO, 2004.

* ² Journal français `'Le Marin`' n°2841 du vendredi 21 Décembre 2001.

*

³ Journal'' le Martin'' n°2228 du 04 décembre 2001

* ⁴ Pratique de l'audit : les fondements de la nécessité d'un audit des organismes de lutte, 1994.

* ⁵ Emmanuel ATINDEHOU `' Organisation financière du PAC `',2000.

* ⁶ Marc BAMAHOSSOVI `'Diagnostic financier et problématique de la trésorerie dans une entreprise de

prestation de service :cas du PAC'', 2000.

* ⁷ HANS KWETEVIE Rock `'Contribution à l'analyse de la situation financière du PAC `', 2003.

* ⁸ J. GUEDE & T. LOHOUNME `'Etude sur la gestion d'une entreprise portuaire en Afrique de

l'Ouest :Cas du PAC `', 1999.

* ⁹ Le Marin n°2841 du vendredi 21 décembre 2001.

* ¹⁰ Alao chèrifatou `' Le contrôle de la gestion des finances publiques au Bénin `', 1990.

* ¹¹ Le contrôle interne, Ordre des Experts Comptables 1977.