Memoire Online - Plan marketing de la société Inter Mode

Plan marketing de la société Inter Mode

plan marketing INTER MODE

INTRODUCTION

Première Partie : Cadre Théorique et Méthodologique Chapitre 1 : Cadre théorique

Chapitre II : Cadre Méthodologique

Deuxième partie : Présentation de l'entreprise et Généralités sur le Plan Marketing Chapitre III : Présentation de L'entreprise

Chapitre IV : Généralités sur le Plan Marketing

Troisième Partie : Plan Marketing d'Inter Mode Chapitre V : Etude du secteur

CONCLUSION

INTRODUCTION :

Dans un contexte de mondialisation et de globalisation, nous assistons aujourd'hui à la suppression des barrières qui fait que la concurrence devient de plus en plus féroce entre les entreprises. Cette libre concurrence pousse les clients à devenir plus exigeants et les entreprises plus performantes. Cette performance des entreprises se traduit surtout au niveau de la qualité des produits, de la satisfaction des clients et des valeurs de l'entreprise.

Le souci de produire de la qualité et de satisfaire la clientèle est très important mais insuffisant. Il faut encore que l'entreprise sache s'adapter à un marché en constante évolution grâce aux progrès technologiques et l'avancement des télécommunications.

Pour faire face à ce phénomène, la planification stratégique peut l'y aider.

« On appelle planification stratégique le processus qui permet à l'entreprise d'établir et de maintenir un lien étroit entre, d'une part, ses ressources et objectifs, d'autre part les possibilités offertes sur le marché. Il s'agit plus particulièrement de définir et de gérer les activités dans lesquelles la firme a choisi de s'investir. »1

La planification stratégique repose sur trois idées clés. La première consiste à envisager le management d'une entreprise comme la gestion d'un porte feuille d'activités. Tout comme le responsable financier qui gère un patrimoine, une entreprise doit constamment se demander quelles activités mettre en place, développer, exploiter ou abandonner.

La seconde idée consiste à anticiper le potentiel de profit représenté par chaque activité. Ni le plan annuel ni l'extrapolation naïve du passé ne suffise. Il faut imaginer des scénarios d'évolution pour chaque marché et estimés les coûts attachés à chaque alternative.

La troisième idée est celle de la stratégie, pour chaque activité, il faut choisir un plan de bataille qui soit adapté aux objectifs, ressources et opportunités de l'entreprise ainsi qu'à sa position concurrentielle.

Selon les entreprises nous pouvons avoir plusieurs types de plans mais tout part du plan stratégique d'entreprise élaborée par la direction générale qui donne un cadre général pour le développement futur des activités de la firme. Et pour être plus spécifique, chaque entité produit (Ligne, gamme, marque) devra avoir son propre plan marketing dans le but de mieux contrôler les activités individuellement.

Le plan marketing est préparé à un double niveau. Au niveau stratégique, il détaille les objectifs et la stratégie choisis à partir des opportunités offertes sur le marché. Au plan tactique, il spécifie les lignes de produit, les prix la politique de distribution et les campagnes de communication. La mise en oeuvre des plans et leurs résultats sont soigneusement contrôlés par l'entreprise afin de déceler les zones ou une action corrective s'impose.

Le plan marketing est devenu donc une arme incontournable dans le monde des affaires et dans l'environnement concurrentiel de toute entreprise puisqu'il permet à cette dernière de ne pas aller à l'aveuglette mais au contraire de réfléchir sur le comportement des consommateurs pour répondre et satisfaire un besoin tout en véhiculant son image pour tenter de se positionner.

Aujourd'hui face à la diversité de l'offre et au nombre restreint de client, toutes les entreprises veulent, plus que jamais par l'intermédiaire du plan marketing, acquérir et surveiller de nouveaux clients, afin de les satisfaire au mieux et de les fidéliser.

C'est dans ce cadre que nous situons notre étude portant sur : « Le Plan marketing d'Inter Mode», et structurée comme suit :

Après la première partie qui portera sur le cadre théorique et méthodologique, notre deuxième partie, sera axée sur la présentation générale du groupe dans lequel Inter Mode appartient et les généralités sur le plan Marketing. La troisième et dernière partie, sera centrée sur le plan marketing proprement dit d'Inter Mode où nous avons aujourd'hui l'avantage d'être intégré en qualité de Directeur marketing et commercial.

Chapitre I : Cadre Théorique

Section 1 : Problématique

L'environnement économique actuel est dominé par une internationalisation géographique des champs de compétence qui se caractérise particulièrement par l'élargissement des marchés, des fournisseurs et de nouvelles exigences des consommateurs ; favorisant ainsi une forte croissance du secteur industriel. Dans cet environnement dynamique, les entreprises pour assurer la pérennité de leur fonctionnement ont nécessairement besoin de stratégies adaptées tels que la diversification et le marketing pour leur permettre de faire face à toutes sortes de mutations.

Au Sénégal, les entreprises du secteur industriel n'échappent pas à cette règle, surtout celles évoluant dans le secteur de la communication visuelle liées par un nombre restreint de clients appartenant soit au secteur bancaire, agroalimentaire ou de la télécommunication. Pour la plus part 50% de leur chiffre d'affaire provient de leurs trois principaux clients et la marge bénéficiaire n'est pas très importante. Il s'y ajoute que la concurrence est de plus en plus rude dans ce secteur avec une pléthore de sous traitants et des particuliers qui travaillent pour leur propre compte.

Dés lors la diversification devient un enjeu fort pour la pérennité de ces entreprises surtout celles évoluant dans la communication lumineuse.

Etant conscient de cela, INTERPUB a mis en place un nouveau département dénommé « Département des nouveaux services » dont l'objectif principal est de développer l'habillement par l'intermédiaire de la sérigraphie, et la décoration intérieure des entreprises et des maisons.

Par définition, une entreprise se diversifie lorsqu'elle entre dans un nouveau domaine d'activité, soit en augmentant le nombre de produits proposés, soit en s'attaquant à de nouveaux marchés ou les deux à la fois. La diversification repose sur l'acquisition de nouveaux savoir-faire dans des domaines d'activités différents. Une entreprise diversifiée est donc une entreprise qui exerce plusieurs métiers.

Cependant, la stratégie de diversification, aussi pertinente soit-elle ne peut être réalisée sans un bon plan marketing qui se matérialise par une bonne définition des critères de décision (but, objectifs), la rédaction et la présentation de documents d'analyses écrits et chiffrés qui permettent de communiquer dans l'entreprise, de faire pendre des décisions par la hiérarchie et de servir de base pour le suivi des projets et le contrôle des résultats. Il est indispensable et doit s'intégrer de manière cohérente à l'ensemble du système de planification de l'entreprise. Au-delà de ces aspects pratiques, la démarche de planification est un véritable processus qui permet de créer de la valeur pour les clients et pour l'entreprise. C'est en fait une démarche qui procède de l'audit marketing interne et externe, pour déterminer les objectifs et les stratégies marketing. La logique de cette démarche est surtout de permettre d'identifier l'avantage concurrentiel qui permettra à l'entreprise de créer de la valeur pour ses clients et de les satisfaire mieux que les concurrents. Elle pourra de ce fait, réussir à conquérir et à pérenniser des positions fortes sur ses segments de clientèle. Ces positions sont les clés de la rentabilité à long terme et de la création de valeur pour l'entreprise.

Ce processus de planification marketing nous oblige à nous poser une série de questions liées aux composantes du modèle marketing qui sous tend l'élaboration de notre plan stratégique de marketing. Ces questions sont les suivantes :

Section 2 : Objectifs de l'étude

2-1 : Objectif Général

2-2 : Objectifs Spécifiques

Pour mener à bien notre étude et atteindre notre objectif général, nous allons :

Section 3 : Hypothèses de l'étude

Hypothèses 1 . Inter Mode devra proposer des produits de qualité avec des designs très originaux, à des prix qui ne seront pas élevés.

Hypothèses 2 . La performance d'Inter Mode passera par le dynamisme de son circuit de distribution ainsi que par une politique de communication orientée essentiellement vers les jeunes.

Section 4 : Pertinence du sujet

En tant que Directeur Marketing et commercial de Inter Mode depuis septembre 2007 et pour mener à bien la mission qui m'a été confiée, nous nous sommes proposé de faire le plan marketing global du nouveau département afin d'avoir un avantage concurrentiel.

L'avantage concurrentiel se situe dans la capacité de l'entreprise à collecter, détenir et traiter l'information nécessaire à l'obtention d'un acte d'achat ; mettre en oeuvre, de manière souple et personnalisée, les processus de communication, production et distribution de son offre.

Aussi l'élaboration d'un plan marketing permettra à Inter Mode d'éviter les pièges suivants :

- La reconduction tacite des stratégies existantes dans l'entreprise par extrapolation d'une année sur l'autre. Et l'absence de remise en cause est dangereuse dans un contexte qui évolue rapidement et se complexifie sans cesse. Seule une démarche qui reconsidère tous les éléments, chaque année, permet d'accompagner ses changements.

- Les stratégies marketing implicites, non écrites, par nature imprécises et floues, sont généralement réactives. La stratégie marketing doit être au contraire proactive pour anticiper les évolutions des marchés et de la demande.

Le plan marketing est alors essentiel pour préciser les stratégies, convaincre vos clients d'acheter votre produit ou service, augmenter vos ventes, planifier vos tactiques de vente et avoir une vue d'ensemble de la concurrence sur votre marché. C'est également un document annuel qui permet d'identifier les opportunités de marché, de fixer les objectifs annuels de votre entreprise et trouver les moyens pour atteindre vos objectifs. Le plan marketing est donc un document clair qui démontre comment votre entreprise croitra. Il se résume en dix points qui sont :

A l'issue de cette étude, nous comptons faire adopter la démarche marketing dans l'ensemble des départements d'Inter Mode afin que tout un chacun puisse penser et s'orienter client pour la bonne marche de l'entreprise.

Section 5 : Revue critique de la littérature

Selon Kotler et Dubois dans leur livre Marketing Management 9^e édition, le plan marketing est l'une des matérialisations les plus visibles du développement du marketing dans l'entreprise. Un plan marketing traduit la stratégie choisie pour atteindre les objectifs que l'on s'est fixés pour un couple produit/marché donné. Cette stratégie est élaborée en quatre temps. Il faut : Analyser les opportunités, Choisir la stratégie, la traduire sous forme de plan d'action, mettre en oeuvre et contrôler ce plan.

Le contenu d'un plan marketing varie d'une entreprise à une autre mais le livre de Kotler et Dubois nous propose le modèle suivant :

Pour François Colbert², Il est important de situer le processus de planification marketing dans l'ensemble des activités de l'entreprise et plus particulièrement par rapport à la mission et au mandat de cette dernière.

² François Colbert : professeur de marketing, a plus de 150 publications dont le livre « le marketing des arts et de la culture » déjà publiée en huit langues.

La fonction marketing n'agit pas en vase clos et ne réponds pas à une finalité qui lui est propre. La fonction marketing n'existe que parce que l'organisation existe et, dans le cas d'une entreprise culturelle, parce qu'une production artistique existe. La raison d'être de l'entreprise culturelle étant l'oeuvre de l'artiste, la fonction marketing est au service de cette oeuvre, et la finalité d'un plan marketing est de contribuer à l'atteinte de la mission de l'entreprise.

Il arrive que le plan marketing corresponde au plan de développement de l'entreprise (ou plan d'entreprise). Dans certains cas, en effet, mise à part la production ou la diffusion d'une oeuvre, la fonction première de l'entreprise, en particulier si elle est de taille modeste, consiste à générer des revenus suffisants pour réaliser le rêve de la direction artistique. Dans un tel cas, tous les efforts des permanents visent à maximiser les sources de financement; le plan marketing et le plan d'entreprise correspondent alors étroitement.

La planification marketing est d'abord et avant tout un processus itératif qui doit évoluer constamment pour refléter les changements dans l'environnement et les réactions des concurrents. Il n'est pas rare qu'une entreprise doive revoir périodiquement son plan marketing au cours d'une année en fonction des résultats obtenus. De même, un plan à long terme doit habituellement être révisé tous les ans; il n'emprisonne pas le gestionnaire dans une camisole de force jusqu'à ce que soit écoulée la période définie par le plan. Cette mise à jour périodique du plan à long terme permet de tenir compte des résultats et des éléments nouveaux qui surviennent et n'étaient pas envisagés lors de l'établissement du plan.

Le plan marketing est, en fait, un exercice fort utile qui permet de se donner une idée claire de la direction que doit suivre l'entreprise. C'est aussi un processus qui force le gestionnaire à considérer une à une toutes les facettes de la question, de façon structurée et organisée.

Contrairement au Marketing Management de Kotler et Dubois et à François Colbert, Jacques Lendrevie, Julien lévy et Denis Lindon dans le livre Mercator, s'attarde dans l'évaluation d'un plan marketing. Pour eux, il est impératif d'évaluer un plan marketing après son exécution.

Evaluer un marketing mix, c'est ce demander si et dans quelle mesure il permettra d'atteindre les objectifs généraux qui ont été fixés à la stratégie de marketing. Cette évaluation peu et doit se faire, d'une part, d'une manière qualitative, d'autre part d'une manière quantitative (ou chiffrée).

Quantitativement, le plan est facile à évaluer car les résultats réels nous diront si les objectifs en terme de chiffres sont atteints ou pas.

C'est dans ce cadre que le Mercator nous propose de faire une évaluation qualitative du plan. Il n'est pas possible de formuler des directives universelles quant au contenu idéal d'une stratégie de marketing : tout dépend des produits, des marchés, des forces et faiblesses de l'entreprise, de la politique de ses concurrents, des circonstances économiques générales, etc. Cependant, à défaut de recettes ou de directives précises quant au contenu d'une stratégie marketing, il existe quelques principes généraux si fondamentaux qu'aucune stratégie de marketing ne mérite d'être envisagée sérieusement si elle ne les respecte pas.

C'est pourquoi, avant de se livrer à une évaluation chiffrée des résultats probables d'un marketing mix, le responsable doit se demander si le marketing mix respecte les quatre règles d'or suivantes :

L'adaptation : la première règle d'or d'un marketing mix pourrait être formulée ainsi : il doit être adapté à la fois au marché qu'il vise et à l'entreprise qui va l'appliquer.

La cohérence : ce principe exige que chacune des composantes du marketing mix soit cohérente avec toutes les autres et avec le positionnement qui les sous tend. Cette règle de simple bon sens parait si évidente qu'on peut se demander s'il est même utile de l'énoncer. Pourtant, en pratique, elle est souvent peu appliquée.

Il arrive tout d'abord fréquemment que les efforts consentis en faveur de chacune des composantes du mix soit déséquilibrés.

Une autre forme d'incohérence, plus grave encore, se présente lorsque certaines composantes du mix non seulement ne se complètent pas mais se contrarient.

La Supériorité : le troisième principe fondamental d'une stratégie de marketing est celui de la « supériorité partielle », selon lequel une stratégie n'est acceptable que si, sur un aspect au moins, elle assure un avantage relatif aux produits de l'entreprise par rapport à leurs concurrents. Si l'entreprise ne propose aucun avantage relatif par rapports aux concurrents, il y a peu de chance que cette stratégie soit performante.

La sécurité : Il reste enfin un quatrième principe que devrait respecter toute stratégie de marketing. Le principe de sécurité, selon lequel la stratégie adoptée doit donner des résultats acceptables, sinon brillants, même si certaines des hypothèses sur lesquelles elle se fonde ne se vérifient pas complètement. Il ne s'agit pas d'éliminer tout risque, ce qui est impossible, mais de les évaluer et de définir un niveau de risque acceptable.

Une stratégie qui donnerait d'excellents résultats si toutes les hypothèses optimistes qu'elle implique (réactions probables des consommateurs, des distributeurs, des concurrents, etc.) se réalisent, mais qui conduirait à une catastrophe si elles ne se réalisent pas toutes, doit

être rejetée. En d'autres termes, toute stratégie de marketing doit comporter une certaine marge de sécurité.

Chapitre II : Cadre méthodologique

Section 1 : Cadre de l'étude

La mondialisation des marchés, le développement d'internet et des nouvelles technologies augmentent le niveau de concurrence entre les entreprises. De ce fait, les clients sont submergés par le flot d'informations et de publicités qui proviennent de toutes parts et ils disposent de peu de temps pour faire des recherches et pour prendre la décision finale d'achat. La mise en place d'un plan marketing cohérent est donc nécessaire pour se démarquer des concurrents et répondre aux attentes des consommateurs ciblés.

Avec le plan marketing, il s'agit de créer une image qui vous permet de positionner votre entreprise, votre produit ou service de telle sorte qu'elle attire naturellement vos clients ciblés. Ce plan est essentiel pour toute entreprise qui veut commercialiser un produit ou service. Il est reconnu pour être l'activité la plus exigeante d'une entreprise. La complexité croissante des marchés, la vitesse du changement et le nombre de publicités et de promotions énoncés ci-dessus confirment l'importance d'élaborer un plan marketing régulièrement.

Chaque entreprise élabore un plan marketing qui lui est propre, en fonction de ses besoins. C'est pourquoi le contenu d'un plan marketing diffère d'une entreprise à l'autre. Tout plan marketing comporte un certain nombre d'éléments de base que nous présenterons dans le présent document. Une première partie plus théorique pose les questions auxquelles doit réfléchir le gestionnaire dans la préparation de son plan. La deuxième partie présente un exemple simple de plan marketing pour un nouveau département d'une entreprise.

Section 2 : Délimitation du cadre d'étude

Nos recherches pour l'établissement d'un plan marketing ont eu comme cadre le GROUPE INTERPUB plus précisément le département des nouveaux services. Ayant été nommé récemment chef de ce nouveau département, nous avons jugé nécessaire d'établir le plan marketing du département afin d'acquérir un avantage concurrentiel et répondre aux attentes de nos consommateurs ciblés. La mise en place de ce plan sera fondée sur une stratégie que la direction générale devra dérouler dans le temps. Mes entretiens avec le directeur général qui m'ont conforté sur la question, m'ont alors poussé à choisir ce thème objet de ce présent mémoire pour voir comment aller vers le client, le satisfaire et le fidéliser.

Section 3 : Techniques d'investigation

L'observation participante : L'expérience acquise en tant que chef service commercial du département enseigne lumineuse et sérigraphie pendant deux ans m'a permis d'avoir une parfaite connaissance du secteur de l'habillement et de la décoration au Sénégal. C'est dans cette dynamique que nous avons observé ce qui se fait en général dans ce secteur c'est-à-dire connaître qui sont nos concurrents (forces et faiblesses), comment ils fonctionnent et aussi comment faire pour avoir un avantage concurrentiel.

Le Guide d'entretien : Pour avoir une idée sur la stratégie que veut adopter la direction générale, nous avons établi des entretiens avec le Directeur Général et le Conseiller en Gestion de l'entreprise. Aussi nous avons interrogé quels professionnels du marketing pour savoir ce qui se fait en général dans ce secteur. Le guide d'entretien est composé de Thèmes et de sous thèmes parmi lesquels : les objectifs de Inter Mode, les perspectives d'avenir,...

La recherche documentaire : Pour avoir une approche globale et théorique de notre sujet, nous avons eu à consulter des ouvrages appartenant à la bibliothèque de L'ISM et à ma bibliothèque personnelle. Aussi, nous avons eu à travailler sur internet avec comme moteur de recherche Google qui nous a orienté vers plusieurs sites.

2éme Partie : Présentation de l'entreprise et généralités sur le Marketing relationnel

Chapitre III : Présentation de L'entreprise

Section 1 : Présentation de la société

Raison sociale : INTERPUB AMP Promoteur/dirigeant : Mamadou Niang Siége social : Amitié 3 n° 4608 Secteur d'activité : Communication visuelle

Interpub AMP est une société à responsabilité limitée de droit Sénégalais créée le 24 mars 1998 avec un capital d'un million de francs CFA (1 000 000 F CFA).

Ce capital à 100% sénégalais, par souci de solvabilité et d'indépendance financière, a connu quatre augmentations successives :

15/09/2000 plus 3 000 000 soit un capital de 4 000 000 F 25/09/2001 plus 6 000 000 soit un capital de 10 000 000 F 25/05/2002 plus 4 000 000 soit un capital de 14 000 000 F 25/09/2007 plus de 15 000 000 soit un capital de 30 000 000 F

Interpub AMP intervient dans la communication visuelle : conception, création, réalisation et maintenance d'enseignes lumineuses, de panneaux routiers, de plaques gravées en plus de la décoration et de la sérigraphie.

Inter pub est leader sur le segment des enseignes lumineuses depuis quatre (4) ans et ce malgré l'existence des concurrents présents sur le marché depuis des décennies.

Interpub AMP est bénéficiaire de l'agrément au Code des Investissements de l'Etat du Sénégal pour une valeur global de 331 586 000 F CFA en investissements souhaités.

Ces investissements s'ils sont réalisés permettront une diversification et une standardisation de nos différents produits.

V' A notre effort de prospection (Mali, Mauritanie, Gambie, Guinée Bissau, Congo Brazzaville, Burkina Faso...)

V' Un positionnement clair au niveau africain et un renforcement de notre position de leader national sur le segment de la communication lumineuse.

V' La diversification de nos activités par l'impression numérique, l'habillement, le soufflage du verre, la découpe et la gravure moderne.

V' La multiplication de notre chiffre d'affaire par trois voire quatre et le doublement de notre effectif.

Section 2 : Présentation du promoteur

Le promoteur d'INTERPUB AMP, M. Mamadou Niang est comptable de formation, reconverti depuis plus de 20 ans dans le commercial, la communication d'entreprise et le marketing. Il a occupé d'importantes fonctions managériales dans le secteur de la pêche, du gaz, du pétrole. Il a entre autre été :

-Directeur des ressources humaines par intérim pendant huit mois de Shell Sénégal.

-Directeur du réseau et de la communication de Shell West Coast Cluster de l'Afrique de

-Directeur des lubrifiants, de la marque et de la communication de Shell West and Central Africa HUB. Ses responsabilités couvraient 18 pays.

Rompu à la gestion du Retailing, savoir faire incontournable dans la gestion des PME/PMI, aux procédures de travail les plus rigoureuses qui caractérisent les multinationales en terme de production, gestion des ressources humaines, de techniques commerciales et communicationnelles et de gestion de la qualité. M. Niang ambitionne aujourd'hui de créer un groupe composé d'un réseau de PME/PMI compact et cohérent. Les bases de ce groupe sont déjà en place avec Cinetic Trading, INTERFACE Mobile, Sahel Engineering, INTERPUB, INTERMODE.

Chapitre IV : Les généralités sur le plan marketing

Bien des entreprises africaines s'enlisent et ne parviennent pas à décoller par manque de stratégie clairement définie : elles se laissent balloter par les événements et se dispersent inconsidérément, ce qui nuit à leur efficacité. Mais avoir une stratégie ne suffit pas : celle-ci doit s'incarner, en quelque sorte, dans un document écrit, et être assortie d'objectifs et de programmes précis. Ce document porte le nom de plan de marketing.

Section 1 : QU'EST-CE QU'UN PLAN MARKETING ?

Dès qu'une entreprise commence à dépasser le stade individuel (et même avant) son patron éprouve la nécessité de ne pas se contenter dune gestion au jour le jour : il se met (sans même, parfois, y penser) à se projeter dans l'avenir et à faire des plans. Ce sera d'abord, par exemple, un plan de trésorerie : prévision mois par mois, à l'horizon de quelques mois, des entrées (recettes), et des sorties (dépenses), ceci afin d'être sûr de pouvoir honorer ses échéances.

Il devra très vite aussi, si son entreprise a une activité de production industrielle, organiser celle-ci à l'aide de plannings de production lui permettant de tirer le meilleur parti de ses machines et de son personnel.

À un stade d'évolution ultérieur, il commencera à songer à un plan financier : document plus ambitieux où il met en balance, à moyen terme, ses anticipations: d'une part, sur l'activité de l'entreprise et ses besoins financiers (notamment pour ses investissements ; et, d'autre part, sur les moyens financiers dont elle pourra disposer (par auto-financement, emprunt ou appel aux actionnaires).

Ce document concrétise ses options en matière d'origine et d'allocation des ressources. Il implique des choix stratégiques (généralement non explicites) et se fonde sur des hypothèses d'évolution du marché (elles aussi souvent sommaires et rarement précisées).

Le plan de marketing est, en fait, un plan financier, mais élaboré sous la houlette d'un homme de marketing et enrichi :

Un autre document, le plan de développement ou plan d'entreprise, est un outil de réflexion stratégique à moyen et long termes (cinq ans ou plus) qui, souvent, n'est que peu ou pas chiffré, et ne comporte pas de programme d'action, ni de moyens de contrôle budgétaire.

Section 2 : POURQUOI UN PLAN ?

Peu d'entreprises africaines se donnent la peine d'élaborer un plan de marketing. Les objections les plus courantes sont les suivantes :

- la tâche est considérée comme peu urgente, voire inutile, la nécessité du marketing étant elle-même mal comprise ;

- certains, par manque de connaissances, surestiment la difficulté d'élaborer ce document, ou en ignorent même la signification ;

- d'autres pensent qu'il serait peu sage de faire des plans dans la conjoncture actuelle, alors que l'environnement est turbulent et l'avenir incertain ;

- d'aucuns encore, déjà au fait de ce qu'on pourrait appeler la philosophie marketing, font remarquer que celle-ci, qui privilégie la flexibilité, est peu compatible avec la notion de planification et avec les connotations de rigidité qu'à leurs yeux elle charrie.

Sans répondre forcément point par point à ces objections, examinons les arguments de la défense : en quoi un plan de marketing peut-il être utile à une entreprise africaine ?

Concluons, pour répondre a l'objection de trop grande incertitude de l'environnement. Que c'est précisément quand l'environnement est le plus incertain que l'utilité d'un plan de marketing est la plus grande. Il est vrai qu'on a alors plus de chances de se tromper, de ne pas atteindre les objectifs ou de ne pas respecter les programmes d'action prévus. Toutefois on peut affirmer, paradoxalement, que le but véritable d'un plan n'est pas qu'il soit réalisé tel quel - encore qu'il faudra s'efforcer d'y parvenir - mais plutôt de renforcer la cohésion de l'entreprise, d'accroître sa rigueur de gestion et son efficacité. Le plan de marketing n'est qu'un outil de gestion, et non une fin en soi.

Section 3 : MODÈLE DE PLAN MARKETING

Le modèle-type que nous proposons n'est qu'un cadre ; chaque entreprise devra l'adapter à ses besoins, en supprimant certaines parties qui ne lui conviennent pas ou en en ajoutant d'autres.

Le mieux est l'ennemi du bien, et une entreprise qui démarre dans les procédures de planification marketing aura tout intérêt à commencer modestement : ne pas détailler trop, fixer des objectifs à sa portée et facilement mesurables, ne pas passer trop de temps a l'élaboration du plan. L'outil doit être adapté à l'utilisateur, et si ce dernier est peu expérimenté, il aura besoin d'outils simples. Peu à peu il pourra raffiner et sophistiquer son

modèle: on considère qu'il faut au moins trois ans d'apprentissage pour arriver à tirer pleinement parti des procédures de planification marketing.

3.1. L'ENTREPRISE ET SON MARCHÉ

Cette première partie est une synthèse des informations dont on dispose, résultant

d'études de marché ou d'autres services, internes ou externes. Voici une liste (non limitative)

- le marché global : définition (quel est notre marche, ou quels sont nos marchés ?),

importance, évolution passée (au cours des quatre ou cinq dernières années), prévision

- les différents segments du marché : évolution passée, tendance et prévision ;

- parts de marché de l'entreprise et de ses concurrents, évolution, globale et par segments ;

- les consommateurs : différents types et leurs caractéristiques, évolution et tendances,

- les distributeurs : différents circuits, importance respective, évolution, mode de

- « Marketing-mix », de l'entreprise par rapport à ses principaux concurrents : comparaisons

* de la distribution (implantation dans les différents circuits, image auprès de ceux-ci, . .)

* la communication publicitaire et promotionnelle : importance des budgets, impact

On pourra conclure cette partie sur un récapitulatif des forces et faiblesses de

l'entreprise, et des opportunités qui se présentent à elle telles qu'elles résultent de l'analyse du

Au moins prendront-ils conscience, en effectuant cette synthèse, des informations

disponibles, de leurs lacunes en la matière, et chercheront-ils à les combler. Par ailleurs, au

début, faute de chiffres précis, ils devront se contenter d'estimations qu'ils amélioreront peu à

3.2. STRATÉGIES ET OBJECTIFS

- Ajouter à notre réseau de distribution un nouveau territoire chaque année pour

3.3 LA NOTION DE POSITIONNEMENT

La notion de positionnement est centrale dans toute stratégie de marketing; le plan marketing doit donc reposer sur cette vision stratégique de l'entreprise.

Le positionnement peut être défini simplement par « la place occupée par un produit dans l'esprit des consommateurs en fonction de la concurrence ». Le gestionnaire doit donc réfléchir à ce qu'il offre comme produit et définir le ou les segments de marchés qu'il vise ainsi que la place qu'occupent ses concurrents sur ces segments dans l'esprit des consommateurs.

L'exercice de positionnement force le manager à penser de façon stratégique, car il doit considérer en même temps le produit, le marché et la concurrence comme étant trois éléments reliés et interdépendants. Cette analyse nous force à revenir aux questions suivantes : « Où suis-je sur le marché? Comment évolue ce marché? Quelle est sa taille? Si je maintiens la même stratégie, où vais-je me retrouver sur ce marché? Quels sont les segments de ce marché? Comment suis-je perçu comparativement à mes concurrents? Quelles sont les forces de mon entreprise? Y a-t-il quelque chose que je peux faire mieux que mes concurrents? Ai-je un avantage concurrentiel? Mon image dans le public est-elle positive? Mes intentions sont-elles clairement perçues? Si j'avais à inventer un slogan qui me définisse parfaitement et du premier coup aux yeux de ma clientèle, quel serait-il? » Il faut normalement faire cet exercice pour chacun des marchés ciblés par l'entreprise. Dans le présent séminaire, nous nous attarderons plus particulièrement au marché des consommateurs, mais le lecteur comprendra que la démarche doit être faite pour chacun des marchés que vise l'entreprise.

La segmentation de marché est un concept analytique, le positionnement de produit ou, de façon plus générale, le positionnement marketing procède quant à lui d'un concept stratégique. Autrement dit, une fois la structure du marché bien comprise (segments), l'entreprise peut décider du positionnement stratégique dont elle veut se doter. À cet égard,

deux types de positionnement, qui ne sont pas mutuellement exclusifs, sont alors possibles: le positionnement par rapport à un ou à plusieurs segments et le positionnement par rapport à des concurrents.

La figure ci-dessous illustre de quelle façon une entreprise décide du positionnement stratégique de ses produits. Comme on peut le voir, les deux principaux facteurs qui guident la décision de l'entreprise sont, d'une part, la structure du marché, c'est-à-dire les segments qui le composent, et, d'autre part, la position qu'occupent déjà les concurrents.

Source : Séminaire de François Colbert sur l'élaboration d'un plan marketing

3.3.1 POSITION PAR RAPPORT À UN SEGMENT

Une entreprise peut vouloir adapter sa stratégie aux besoins d'un seul segment. Une telle stratégie, appelée « stratégie de marketing concentré », est surtout utilisée par les organismes culturels, qui, étant donné leurs ressources limitées et la particularité de leur mission, ont tout avantage à viser un segment précis. Dans certains cas, ce positionnement s'effectue en fonction de segments définis selon des variables sociodémographiques. Tel est, entre autres, le cas des troupes de théâtre qui se spécialisent dans le théâtre pour enfants ou pour adolescents. C'est aussi le cas de l'Orchestre symphonique de Montréal qui organise des concerts le mercredi matin et qui y attire en majorité des retraités. Dans d'autres cas, ce positionnement s'effectue en fonction de considérations géographiques. Dans la majorité des cas, cependant, les organismes culturels se positionnent en fonction de segments définis selon les bénéfices recherchés par les consommateurs.

Le positionnement d'un produit culturel en fonction des bénéfices qu'il offre et, partant, en fonction des segments qu'il vise permet au gestionnaire de déceler les produits qui sont ses principaux concurrents et éventuellement ses alliés possibles.

Toute stratégie de positionnement exige une compréhension approfondie des caractéristiques et des bénéfices recherchés par les consommateurs. Sans une telle

compréhension, le positionnement devient un exercice théorique qui ne saurait appuyer les stratégies de l'entreprise. Cela implique qu'il importe de bien comprendre les critères sur lesquels les consommateurs fondent leurs préférences et leurs choix. Cette compréhension peut découler d'une étude de marché qui, toutefois, n'est pas indispensable : l'expérience du gestionnaire et l'analyse rigoureuse qu'il fait de son marché peuvent donner d'aussi bons résultats.

3.3.2 POSITION PAR RAPPORT AUX CONCURRENTS

Le fait de mieux comprendre les segments visés par un produit culturel améliore la capacité de positionner ce produit. Cependant, dans bien des cas, plusieurs produits culturels peuvent, à un même moment, s'adresser aux mêmes segments et offrir les mêmes bénéfices. C'est alors qu'entre en jeu le positionnement par rapport aux concurrents, aussi appelé « différenciation de produit ». Dans de tels cas, le gestionnaire doit offrir à sa clientèle un bénéfice supplémentaire faisant en sorte que son produit se distingue de celui du concurrent. La gestion de l'image de certaines vedettes est un exemple intéressant de ce phénomène par lequel on crée l'événement, tentant ainsi de démarquer une vedette par rapport à une autre.

3.4 PROGRAMMES D'ACTION

Ceux-ci expliciteront les moyens -en termes d'actions à entreprendre- qui permettront d'atteindre les objectifs fixés. Il est important que cette partie ne soit pas un simple catalogue d'intentions vagues, mais réellement une série de programmes précis, avec un calendrier et, si possible, un responsable. Bien que l'horizon temporel du plan soit d'au moins deux ou trois ans pour les deux premières parties, il n'est pas utile, pour le programme détaillé, de dépasser l'horizon d'un an.

3.4.1. Les hommes

La performance dune entreprise dépend avant tout de la qualité des hommes et femmes qui la composent, de leur entente, de leur motivation. Ce sont des sujets qu'il est délicat de discuter dans un document à large diffusion interne ; mieux vaut, cependant le faire à froid

que d'être contraint à chaud de trouver des solutions à des problèmes humains urgents. Pourront être abordés et donner lieu à des programmes d'action les thèmes suivants :

- le nombre de personnes des services commerciaux et marketing. Faut-il recruter ou sont-ils-en surnombre ?

- l'organisation : des redéploiements sont-ils nécessaires, suivant quelles modalités ?

- la motivation : est-il besoin d'entreprendre des actions spécifiques pour motiver et dynamiser le personnel ?

3.4.2. L'information

La première partie aura souvent mis en évidence des lacunes en matière d'information. Il conviendra ici de préciser les actions prévues pour remédier à ces lacunes : études de marché, abonnements à des revues professionnelles, exploitation de documents internes, visites de salons...

3.4.3. Le « marketing-mix »

Celui-ci a été analysé (par comparaison avec les concurrents), dans la première partie

En marketing, nous définissons le produit comme un ensemble de bénéfices perçus par le consommateur. Cette définition nous force à adopter le point de vue du client. Bien sûr, celui-ci se procure un bien tangible en achetant un livre ou un CD, ou se voit offrir un service dans le cas d'un film, d'un spectacle ou d'une exposition. Cependant, ce qu'il achète en réalité, ce n'est pas ce bien ou ce service, mais plutôt l'expérience qu'il en retirera. Cette

expérience peut varier selon ce que désire le consommateur, d'où l'intérêt de la définir comme un bénéfice à acquérir.

Nous insistons sur cet aspect lié au point de vue du client. Même dans le cas d'une approche centrée sur le produit, le manager doit toujours réfléchir en tentant « d'entrer dans la peau du consommateur ». Cet exercice permet de comprendre comment celui-ci raisonne, quelles sont ses priorités et ce qui est important pour lui. C'est le même raisonnement qui nous fait affirmer qu'il est impossible de vendre au consommateur ce qu'il ne veut pas; il est toujours possible de faire de la fausse représentation, mais habituellement le client n'est pas dupé deux fois. La clef du succès en marketing repose donc sur notre capacité de nous mettre à la place du client, de le comprendre afin de le mieux servir.

Dans un premier temps, il nous faut justifier la direction adoptée quant à la variable prix, répondre à la question, « quel résultat recherchons-nous par notre stratégie de prix? ». En fixant le prix juste que le consommateur est prêt à payer, toute organisation désire évidemment maximiser ses revenus. Pour ce faire, elle peut avoir recours à diverses stratégies : prix de prestige (lors de l'organisation de galas ou d'événements bénéfices, par exemple), prix d'étudiants, prix de dernière minute ou soldes. La tactique correspondra alors au prix exact fixé.

Le prix résulte de l'ensemble des éléments que sont la valeur monétaire, les dépenses associées à une sortie, l'effort que le consommateur doit fournir, c'est-à-dire le temps qu'il doit consacrer à la recherche et à la consommation du bien ou du service, et le risque qu'il perçoit associé à la satisfaction qu'il en tirera³.

Il est utile de rappeler ici que le prix d'un produit n'est pas le seul élément considéré par le consommateur. Bien sûr, il s'agit toujours d'un élément pris en compte dans une décision d'achat, mais les quatre variables de composition commerciale jouent un rôle dans cette décision et il arrive souvent que le consommateur soit prêt à payer plus cher parce qu'il désire un avantage supplémentaire. Par ailleurs, justement pour cette raison, fixer un prix pour un produit est souvent la décision la plus difficile que le manager aura à prendre, car, comme nous l'avons déjà mentionné, le prix juste est celui que le consommateur est prêt à payer.

³ Définition François Colbert dans son séminaire comment établir un plan marketing

Voilà une définition qui n'aide en rien le manager dans son quotidien, mais qui reflète là encore l'importance de nous mettre dans la peau du consommateur pour prendre toute décision de marketing.

La variable distribution réfère au déplacement d'un bien ou service du producteur jusqu'au consommateur. Il s'agira donc soit d'une tournée, dans le cas d'une entreprise de spectacles, soit d'une exposition itinérante, dans le cas d'un musée, soit de la livraison d'un livre, d'un disque ou d'un film (en salle ou en cassette vidéo ou DVD). Ce déplacement se fait par une série d'intermédiaires de distribution.

Nous distinguons habituellement trois composantes dans la variable distribution : les circuits ou réseaux de distribution, la distribution physique et la localisation de l'unité de vente.

Dans le cas des circuits ou réseaux de distribution, il s'agit du choix des intermédiaires utilisés par le producteur pour atteindre le consommateur et de la gestion des relations avec eux. Une entreprise peut décider de faire affaire directement avec le public ou de passer par des intermédiaires pour atteindre ce même public

- Exploiter au moins un magasin dans toutes les villes de 25 000 habitants et plus

Dans le cas de la distribution physique, il faut assurer le transport des produits (par exemple: des livres) ou du personnel et des équipements de la tournée aux destinations ou aux points de vente.

Enfin, le lieu où se situera l'unité de vente, que ce soit une salle de spectacle, un musée, un disquaire, une salle de cinéma ou une librairie, est souvent une décision stratégique cruciale, car un choix judicieux peut donner à l'entreprise un avantage concurrentiel important. Ainsi, pour un libraire dont la clientèle se compose d'étudiants, être situé à proximité d'un campus est bien; cependant, occuper le seul emplacement disponible pour tenir ce type de commerce est mieux, car tout concurrent sera plus éloigné du campus et la distance supplémentaire à parcourir pourra décourager les étudiants. Notons, par contre, qu'en étant plusieurs dans un même périmètre des libraires pourraient décupler leur force d'attraction; en effet, plus le choix est vaste et plus le consommateur est prêt à se déplacer sur de longues distances pour obtenir l'avantage que représente la possibilité d'avoir accès à un

éventail plus important. C'est le principe des centres commerciaux, qui offrent sous un même toit tous les produits que désire un consommateur sans que ce dernier n'ait à multiplier ses déplacements.

La variable promotion dispose de quatre outils pour faire passer un message : la publicité payée, la vente de personne à personne, la publicité gratuite et la promotion des ventes.

Pour un grand nombre de petites entreprises du domaine des arts, dont les moyens financiers sont limités, le recours aux deux derniers outils, soit la publicité gratuite et la promotion des ventes, s'avère l'unique façon possible d'annoncer le produit.

La stratégie, dans le cas de la variable promotion, consistera à doser l'utilisation des quatre outils et à prendre certaines décisions pour atteindre l'objectif de communication.

Il est important de faire la distinction entre l'objectif marketing et l'objectif de communication. Dans le premier cas, nous nous intéressons aux résultats recherchés pour l'ensemble des quatre variables de la composition commerciale; dans le deuxième cas, au message que nous voulons transmettre au marché. Par exemple, si notre objectif marketing est d'augmenter les ventes de 20 %, notre objectif de communication pourra être d'accroître d'autant notre taux de notoriété. Nous choisirons alors le message non pas tant pour persuader le consommateur d'acheter notre produit que pour accroître le nombre de personnes qui nous connaissent. Une augmentation du nombre de consommateurs potentiel qui nous connaissent signifie habituellement une hausse des ventes.

Sur le plan de la tactique, nous choisirons tel média de préférence à tel autre, telle date de parution et tel format. Nous déciderons du graphisme, de la firme qui réalisera le matériel promotionnel et ainsi de suite.

- Assurer la couverture, lors du lancement, par 80 % des médias - Vanter la facilité d'accès au lieu

3.5 BUDGETS ET TABLEAU DE BORD

C'est cette partie qui relie, en quelque sorte, le plan de marketing aux documents financiers et comptables de l'entreprise. II s'agit de préciser les moyens financiers qui permettront d'atteindre les objectifs fixés, et de faciliter le contrôle permanent de la gestion des ressources allouées aux actions commerciales. Comme pour le programme, l'horizon temporel des budgets et du tableau de bord est d'un an.

3.5.1. Les budgets

Ce sont des prévisions de dépenses par type d'action et de répartition de ces dépenses par grandes rubriques. On aura ainsi, par exemple, un budget d'études de marché, un budget de publicité, un budget de lancement d'un nouveau produit, . . . A chaque budget doit, si possible, correspondre un responsable.

3.5.2. Le tableau de bord

C'est un document synthétique qui récapitule l'ensemble des recettes et des dépenses prévues mois par mois, avec en regard les réalisations, les cumuls et les écarts ; ceux-ci sont portés au fur et à mesure de l'avancement dans le temps. Ci-contre un modèle succinct.

3.5.3. Objectif du tableau de bord

Nous avons vu que dans un plan marketing devait figurer un tableau de bord. Celui-ci doit remplir trois missions :

3.6 MOYEN DE CONTRÔLE ET PLAN B

Le contrôle des opérations marketing se fait à partir d'un échéancier et de normes à atteindre. Il faut aussi déterminer qui aura la responsabilité pour chacun des aspects du plan. Pour établir un échéancier, il est utile de fonctionner à reculons, en partant du point à atteindre et en prévoyant chacune des étapes et leur durée, de la fin au début des activités.

Le plan B consiste pour l'entreprise à décider de ce qu'elle fera si elle s'aperçoit qu'elle ne sera pas en mesure d'atteindre un de ses objectifs. Elle doit aussi déterminer le moment où la décision devra être prise. Cet exercice doit être fait pour chacun des deux segments du marché des consommateurs, pour le marché des commanditaires et pour celui

des gouvernements. Par exemple, l'entreprise connaît la date approximative à laquelle elle recevra les réponses à ses demandes de subvention. Qu'arrive-t-il si ces réponses sont toutes négatives ou même qu'une seule est négative? Sur lequel des deux autres marchés va-t-elle pouvoir compter pour combler ce manque à gagner? Quels moyens supplémentaires va-t-elle pouvoir y consacrer, en personnel et en argent? Quel effet cela aura-t-il sur l'ensemble du budget de l'opération? Devra-t-elle envisager un déficit pour la première année d'exploitation? Dans l'affirmative, comment va-t-elle le financer? Devra-t-elle plutôt modifier l'horizon visé pour atteindre son objectif (repousser d'un an l'atteinte de son objectif à court terme)? Devra-t-elle couper dans ses budgets? Au besoin, où?

Autant de questions auxquelles il vaut mieux répondre d'avance au risque de se retrouver devant un problème sans avoir le temps de réagir correctement.

3éme Partie : Plan Marketing d'Inter Mode

Chapitre V : Etude du Secteur

Section 1 : Le marché

Le marché de l'habillement est extrêmement dynamique au Sénégal avec une structure caractérisée par une prédominance des produits importés qui monopolisent plus de 80% du marché du prêt-à-porter⁴.

Au niveau de l'offre on remarque une hausse constante des importations d'habillement en provenance des pays émergents (chine, Inde...) et à une multiplication des points de vente de proximité. Le marché est fortement concurrentiel avec notamment une standardisation de l'offre et peu de marques sénégalaises qui ne disposent vraiment pas de moyens pour une production de masse (les marques des stylistes).

Par ailleurs le marché de l'habillement peu être subdivisé en trois principaux segments selon les styles d'habits et les occasions aussi :



	*Sénégal*

segment	caractéristiques	consommateurs

Habillement traditionnel	Boubou traditionnel. Confection locale à partir	La population locale principalement à l' occasion
	de tissus parfois provenant	de fêtes mais aussi de

	du Mali par des stylistes	manière plus régulière

Habillement de classe	Costumes, robes, tailleurs	La active, une population
		cible plus élargie avec des clients occasionnels lors d'évènements particuliers
casual	Habillement street (chemises, tee-shirts, jeans,	Principalement les jeunes

Les deux styles d'habillement qui prédominent sont le traditionnel qui reste très prisé par la population locale à l'occasion d'évènements (mariage, baptême...) et le casual qui reste la tenue de tous les jours. Les importations en provenance des pays émergents font la part belle à ce dernier style qui reste très prisée par la frange jeune de la population. L'habillement que l'on qualifie communément de « classe » vient compléter le tableau. Il s'agit des costumes, robes, tailleurs et autres qui s'adresse de manière générale à une population active et aux grands évènements (soirées de gala...)

Au jour d'aujourd'hui la production locale est focalisée sur le segment traditionnel, ceci pour plusieurs raisons : déjà la disponibilité de la matière première en qualité et en quantité suffisante ; en effet la majorité des tissus utilisés sont issus d'une production locale (sotiba, woodin...) ou proviennent du Mali (gagnila, thioup...), à cela on peut ajouter le savoir faire des stylistes qui ont une expertise réputée en terme de lancement de tendances et de la qualité du travail. De plus la confection d'habits traditionnels reste un secteur

difficilement pénétrable par la concurrence étrangère et la demande est entièrement couverte par l'offre.

En ce qui concerne le segment du casual qui nous intéresse, on remarque quelques marques fragiles qui essayent de présenter une offre produit intéressante et surtout consistante en terme de qualité mais la principale difficulté reste le manque de moyens et surtout la navigation à vue qui occulte toute planification stratégique. A cela s'ajoute l'équation du réseau de distribution puisque deux alternatives s'offrent aux marques :

1-Se faire distribuer par les boutiques de prêt-à-porter 2-Mettre en place son propre réseau de distribution

La première solution offre l'avantage de bénéficier d'un réseau déjà implanté et surtout immédiatement opérationnel, cependant opter pour cette forme de distribution par intermédiaire complique le contrôle du prix de vente final au client et surtout le merchandising des produits (présentation, référencement...). De plus, le déploiement d'une force de vente est indispensable afin de convaincre les boutiques de référencer les produits.

La deuxième solution est la plus intéressante puisqu'elle permet d'avoir la maîtrise complète des prix de vente ; du merchandising et de la présentation des produits en magasin mais aussi elle permet de maîtriser tous les moments où le consommateur sera en contact avec la marque en instaurant ainsi un Marketing one to one qui permettra de fidéliser les clients et aussi de mieux connaître leurs attentes ; ce qui est le préalable au lancement de nouveaux produits et de tendances. Aucune marque sénégalaise de casual ne dispose aujourd'hui de son propre réseau de distribution car cela demande des immobilisations conséquentes.

Cependant le marché reste très dynamique et présente un retour sur investissement assez intéressant à condition bien sûr de présenter une offre cohérente avec les attentes des consommateurs et surtout la structure du marché. De plus l'accroissement de la démographie conjuguée à l'émergence d'une classe jeune effectuant des dépenses considérables en habillement, augure des perspectives fort réjouissantes pour le marché tant en terme de croissance de la demande qu'en terme d'augmentation de la part de revenu consacré à l'habillement pour les jeunes.

Une petite étude a été réalisée afin de connaître de manière approximative la part de revenu que les populations ayant l'habitude d'acheter du casual affectaient à leurs achats. Le tableau ci-dessous regroupe les dépenses passées et celles prévisionnelles sur les sept années à venir compte tenu de l'évolution du pourvoir d'achat et de l'évolution de la part de revenu consacrée à l'habillement.

Nous voyons qu'en 2005 les dépenses mensuelles en casual tournaient en moyenne autour de 10000 Fcfa par mois pour la population jeune. Ce montant évolue pour atteindre 16500 Fcfa en 2008 sous la force de l'inflation, de l'évolution des revenus et de l'amélioration de l'offre (sources croisées : city sport, Izf, direction statistiques). D'après nos projections réalisées an tenant compte d'un certain nombre de facteurs (évolution revenus, évolution offre en terme de concurrence et de diversité, accroissement démographique dans les zone urbaines et péri urbaines...) nous avons essayé d'anticiper l'évolution des dépenses jusqu'en 2015. Et nous prévoyons des dépenses mensuelles de l'ordre de 40000 Fcfa en moyenne pour le coeur de cible de notre activité qui sera représenté par des jeunes de 24-30 ans ayant un revenu moyen et vivant dans les zones urbaines.

L'intérêt de cette démarche est d'évaluer le potentiel futur du marché (l'habillement) plus particulièrement celui du segment où l'on souhaite se positionner (le casual) et de prévoir le retour sur investissement en fonction de la rentabilité de l'activité tout en immobilisant des moyens proportionnels à la taille du segment.

Section 2 : Analyse SWOT

-Attrait marché habillement (croissance, taille du marché en valeur...)




	Pondération	Note	Total

-Maîtrise des facteurs clés de réussite	4	7/10	24/40

-Agressivité commerciale (politique prix, force de	5	6/10	30/50
vente, plv...)

-Cohérence du mix produit avec les attentes	5	8/10	40/50
des consommateurs
-Mix Marketing	5	8/10	40/50
-Attrait de la valeur créée	3	6/10	18/30

Note			152/220

Maîtrise
Menaces et Zone de és opportunit
		Zone développement viable et rentable
développement stable



137,5		Interpub mode

		152 Maîtrise Forces faiblesses
		de


Zone de développement critique		Zone développement instable

Au vu de l'environnement macro économique et de la synthèse des éléments du Swot, la marque de vêtements d'Inter Mode se retrouvera dans la zone de développement durable et rentable comme sur le mapping ci dessus. En effet en combinant une bonne maîtrise de ses forces et faiblesses et de bons indicateurs macro, la marque devrait regrouper les facteurs garantissant sa réussite à moyen et long terme.

Chapitre VI : La stratégie Marketing

Le marché de l'habillement étant très concurrentiel et évolutif, la stratégie sera pensée sur un horizon de 3 ans. L'important étant, d'après l'analyse du marché et le positionnement choisi, de fixer des objectifs en termes de chiffre d'affaires mais aussi en termes de développement de la marque. A partir de l'énoncé clair et précis des objectifs année après année ; des moyens et des actions seront définis.

Section 1 : Les objectifs

L'objectif à terme est d'imposer, à l'issue des trois premières années d'exploitation la marque de Inter Mode sur le marché de l'habillement casual. La notoriété de la marque sera établie par une communication ciblée qui permettra de faire connaître la marque mais aussi d'imposer le positionnement Marketing et prix. La gamme de produits qui au début sera composée des Jeans, t-shirts et chemises sera développée avec une gamme de produits enfants et une autre pour jeune fille. Ce qui offrira une plus grande diversité de produits et Inter Mode pourra ainsi s'adresser à une clientèle plus large.

La date du 1^er Janvier a été retenue pour le lancement de la marque. La stratégie de distribution retenue est d'adopter un système dual en mettant ensemble un réseau de distribution directe par le biais de boutiques commercialisant exclusivement les produits Inter Mode, et une distribution par intermédiaire en faisant référencer la marque au niveau des boutiques de Dakar. L'avantage étant de bénéficier d'un réseau opérationnel, ayant déjà une clientèle et couvrant toute la capitale.

De ce fait l'objectif des trois premières années est d'avoir un retour sur investissement positif, une bonne rentabilité tout en faisant que la marque soit reconnue et appréciée des sénégalais.

Le tableau ci-après présente plus en détails les objectifs et la stratégie pour les trois prochaines années.


Année	objectif	Stratégie	actions
An 1	Faire connaître la marque et ses valeurs autour du positionnement choisi. -Asseoir la notoriété de la marque -Avoir un réseau de distribution bien	-Opter pour un mode de distribution dual: indirect par les boutiques distributrices et direct par l' installation de boutiques	-Mise en place et gestion d' une sale unit chargée du référencement et du merchandising au niveau des
	organisé (50 points de vente distributeurs) -Ré aliser un c.a annuel de 360 millions	100% inter mode -communiquer de manière ciblée vers les segments choisis -Politique prix permettant des marge confortable	distributeur de la marque -Mise en oeuvre d'une communication presse et street (plv , défilés...)

An 2
An 2	développer le capital marque	Imposer la marque en augmentant	Entretien et développement
	Développer le ré seau de distribution (80	le budget Marketing et en	des points de vente

	points de vente distributeurs)	élaborant des évènements	-organisation de période de
		originaux et intéressants pour la
	-ré aliser un c.a annuel de 468 millions tout en ayant une rentabilité intéressante	cible. -Présenter des gammes de produits cohérentes.	soldes promotionnelles -organisation de défilés et de concours de création


An 3	-Exploiter le potentiel des pays limitrophes	-Ouvrir des points de vente dans la	-communiquer dans des
	(mali, Mauritanie, Burkina)	sous région (1 par pays)	média diffusés à
	-Réaliser un c.a de 608 millions	-concevoir des actions Marketing	l' international (Miss Ebène,
	-Avoir une marque reconnue dans tout le	globales	Africable...). -Organiser avec des partenaires de la sous région des évènements(Mali, burkina)
	Sénégal	-Développer une gamme de produits enfants

L'objectif en terme de chiffre d'affaire est de réaliser des ventes en valeur d'un montant de 360 millions pour la première année avec les trois gammes de produits (jeans, t-shirts et chemises). Ceci passera bien sûr par le référencement au niveau des boutiques qui existent déjà à Dakar en leur garantissant un bon turnover des stocks mais aussi des marges confortables. Des investissements seront réalisés afin d'implémenter des boutiques qui vendront exclusivement les produits d'Inter Mode tout en présentant son univers et ses valeurs.

Section 2 : Les moyens

Des moyens conséquents devront être déployés sur le plan des immobilisations mais aussi sur le plan commercial et marketing.

-Une sale unit composée de 4 conseillers client sera chargée de prospecter les boutiques intéressantes de Dakar et de négocier des partenariats afin de faire référencer les produits Inter Mode. L'objectif qui leur sera fixé en termes de points de distribution pour la 1ére année est d'avoir 50 points de vente indépendants qui seront complétés par les 2 boutiques qu'Inter Mode mettra en place.

-Deux boutiques présentant l'univers d'Inter Mode seront ouvertes dans des zones fréquentées par les cibles. L'intérêt sera d'instaurer une relation privilégiée avec les clients en leur proposant un environnement dédié à la marque et répondant à leurs exigences en matière d'habillement. Ces boutiques représenteront des investissements importants, mais les ventes qui y seront réalisées permettront d'engranger un retour sur investissement intéressant au cours des trois premières années.

-Un budget Marketing et commercial de 40 millions permettra d'assurer une visibilité médiatique de la marque à travers une campagne de communication ciblée et des actions promotionnelles qui soutiendront les ventes tout en maintenant une pression commerciale par l'intermédiaire de la force de vente.

Section 3 : Le positionnement

Inter mode proposera des produits de qualité faits à partir de matières premières importés ou produits localement à des prix corrects. La marque se positionnera sur le segment casual, dans le milieu de gamme et pourra réaliser des extensions de gammes vers le haut en développant des produits haut de gamme qui lui assureront un élargissement de sa clientèle et une rentabilité plus intéressante.

Les trois facteurs qui traduiront ce positionnement seront : la qualité du produit, son prix et la communication faite pour faire connaître Inter Mode et développer son capital marque.

Le positionnement est un facteur essentiel de la stratégie Marketing puisqu'il traduit l'essence même de la marque et conforte le client par rapport à la promesse de marque et à la satisfaction de ses besoins. En résumé, un positionnement clair et cohérent impose la marque auprès des consommateurs et lui garantit un jugement favorable. De même, un positionnement confus désoriente le client et entraîne un jugement distordu (marque incohérente) et défavorable.

Section 4 : Le Mix Marketing

4.1/ Le produit

La qualité des produits sera au coeur du processus de fabrication. Il y'aura trois gamme de produits qui seront déclinés de manière diversifiée. C'est-à-dire qu'on essayera de développer le maximum de produits au niveau de chaque gamme afin d'avoir une profondeur de gamme garantissant un panel de produits diversifié.

	Les gammes de produits




Gammes de produits	Profondeur de gamme	déclinaison
jeans	+	Jeans amples Jeans classiques

chemises	+++	-manches longues -Manches courtes


		-chemises cintrées
		- chemises stylés
T-shirts	+++++	-manches longues -manches courtes -polo -avec capuche -débardeur

Il est aussi important de veiller au poids de chaque gamme de produits dans le chiffre d'affaires. Ceci dans le but d'éviter une trop grosse dépendance vis-à-vis d'une gamme de produits. Le schéma ci-dessous présente l'importance de chaque gamme dans le chiffre d'affaires en terme de pourcentage.

Les t-shirts représenteront à peu prés 48% des ventes et donc l'essentiel des ventes. Les t-shirts seront les éléments les plus fabriqués. Bien que la marge sur ces derniers ne soit pas très importante, le bénéfice se fera par les volumes vendus. Les chemises représentent 31% et présentent une marge très intéressante par produit, de même que les jeans qui eux représentent 21%.

4.2 / Le prix

Le prix est un facteur décisif dans le processus d'achat. En effet il peut favoriser les achats impulsifs où décourager les consommateurs s'il est mal fixé. Nous avons choisi, pour fixer les prix, de nous baser sur une méthode d'analyse des charges pour définir un taux de marge offrant une rentabilité confortable. Nous analysons en même temps les prix pratiqués sur le marché sur les différents créneaux (haut de gamme, moyen et bas de gamme) pour ne pas fixer un prix sans tenir compte des réalités du marché.

Par ailleurs, étant un élément traduisant le positionnement qui se veut milieu de gamme d'Inter mode, les prix seront d'un niveau assez acceptable pour les clients

Le tableau suivant présente des fourchettes de prix pour les différents produits d'Inter mode

produit	marge	Fourchette de prix (prix de vente
		client
		final)


Jeans	30%	10.000- 18000



T-shirts	50%	5.000- 12.000

chemises	35%	7.000 15.000

4.3/ La distribution

La distribution se fera essentiellement en négociant avec les boutiques de Dakar le référencement des produits. L'objectif étant d'avoir pour la première année une cinquantaine de points de vente où la marque est référencée. Les boutiques distributrices à prospectées seront choisies selon plusieurs critères (notoriété de l'enseigne, potentiel de la clientèle, emplacement...). Inter Mode ouvrira en parallèle deux points de vente exclusifs qui serviront d'interface avec les consommateurs.

Le réseau de distribution

Inter mode

Circuit indirecte

Circuit direct

Stratégie push

et pull

Boutiques

inter mode

Boutiques indépendantes

consommateurs

Au niveau de la relation avec les boutiques indépendantes qui distribuent la marque deux stratégies vont être mis en place simultanément pour avoir un maximum de référencements et de vente :

-Stratégie Push: elle consistera à s'appuyer sur la sale unit qui sera une véritable force de proposition pouvant convaincre les boutiques à référencer les produits d'Inter Mode et donc pousser ainsi les produits vers le consommateur final.

-Stratégie Pull : qui elle consistera à attirer le client par la stratégie de communication et les actions Marketing. De ce fait le client demandera de sa propre initiative les produits d'Inter Mode lors de ses achats.

4.4/ La communication

Le volet communicationnel est très important puisqu'il garantira la notoriété d'Inter Mode tout en développant son capital marque.

Nous proposons un plan de communication évolutif, sur un horizon lointain, selon le stade développement d'Inter mode sur le marché. Ainsi on peut parler d'une communication selon le cycle de vie du produit. Cela se traduira par :

La communication de lancement : qui préparera le marché en présentant la marque Inter mode, sa stratégie et en déclinant son positionnement et les avantages client. Cette communication s'attachera à faire connaître Inter mode et à ancrer l'enseigne dans le subconscient des sénégalais. Pour le lancement, l'idée est d'organiser un énorme buzz suivi d'une campagne sur pluri média.

La communication de conquête du marché : Après la phase de lancement il s'agit en quelque sorte de déclencher les hostilités et de présenter une offre agressive afin de gagner des parts de marché.

La communication d'entretien et de fidélisation : Il s'agira de conserver et de développer les acquis en fidélisant les clients existant tout en maintenant une politique agressive permettant de se développer et surtout de verrouiller le marché et de décourager d'éventuels entrants.

4.4.1/ La communication média

La communication média permettra de toucher l'ensemble de la population sénégalaise et s'avèrera extrêmement efficace lors du lancement de la marque. Elle utilisera toute une palette de support, dont certains sont inédits au Sénégal, parmi lesquels :

Internet : Un buzz sous forme de teasing sera orchestré à l'attention de cette population avant le lancement de la marque. L'objectif étant de susciter la curiosité et l'intérêt général en transformant les personnes visées par le buzz en relais qui vulgariseront l'information, devenant ainsi des ambassadeurs d'Inter mode.

Les insertions presse : Dans les journaux les plus diffusés (Thiof, icône, 221...). L'intérêt étant dans le Gross Rating Point intéressant puisque le coût pour atteindre la cible est faible du fait de la rotation des journaux entre différentes personnes.

4.4.2/ La communication hors média:

La relation avec la presse : Au lancement, les différents organes de presse seront invités à une visite et à une conférence de presse. Ceci permettra de voir le lancement de la marque relayée presque gratuitement dans les média.

La Promotion sur Lieu de Vente : Des conseillers clients seront chargés d'animer les boutiques distributrices et de présenter.

L'organisation d'évènements : Des défilés de mode, présentations...ainsi que d'autres évènements seront organisés. L'intérêt de ces évènements au-delà de l'engouement qu'ils créent se trouve dans le relationnel qui sera institué entre la marque et les clients : ex : les meilleurs clients pourront être invités à des défilés VIP pour la présentation de nouvelles collections.

La représentation suivante montre sous la forme d'un chronogramme déployant tout au long de l'année une campagne média et hors média intégrée. Les vecteurs de ce programme de communication sont assez complémentaires et permettent surtout de toucher de manière ciblée les jeunes et les gros clients de l'habillement. L'autre point intéressant de combiner divers moyens de communication directs et indirects est que cela permet d'avoir une visibilité permanente auprès des consommateurs tout en ne dépendant pas que d'un seul vecteur de communication.

Janv

Fév

Mars

Avril

Mai

Juin

Juil

Août

Sept

Oc t

Nov

Dec

Insertion presse

Internet

Relation presse

PLV

Organisation évènements

Les insertions presse, Internet et la gestion de la relation avec la presse permettront à Inter Mode de se faire connaître par un large public et de faire connaître ses produits et ses valeurs. Ces campagnes média viseront plutôt à instituer et développer l'image de la marque, ce qui à moyen et long terme influera sur les ventes de l'entreprise.

La Promotion sur les Lieux de Vente reste quant à elle un moyen incontournable pour

approcher les clients, leur présenter les produits et déclencher des achats spontanés. Donc la PLV sera un outil d'accroissement direct des ventes.

L'organisation d'évènements (défilés, soirées, présentation collection...) est un moyen efficace de développer un Marketing one to one avec les clients les plus fidèles et les plus rentables. Il s'agira d'offrir des privilèges appréciables à ces derniers afin d'en faire des ambassadeurs d'Inter Mode.

CONCLUSION :

Dans la panoplie des outils du marketing, le plan de marketing occupe une place centrale : c'est l'instrument de synthèse de toute l'information disponible sur le marché, de mise en forme des stratégies et des objectifs, de programmation des actions envisagées, et enfin de contrôle de gestion des moyens déployés (grâce aux budgets et au tableau de bord qu'il contient). Elaboré collectivement, le plan est aussi un moyen très utile de coordination.

C'est, cependant, le responsable marketing qui joue le rôle de maître d'oeuvre dans son élaboration, et qui en contrôle l'exécution. En cela, le plan peut être un moyen efficace de pénétration de l'esprit marketing dans l'entreprise.

Le plan marketing couvre une période d'au moins deux / trois ans (jusqu'à quatre/cinq ans), sauf pour ce qui concerne les programmes d'action, budgets et tableau de bord, où l'on s'arrête généralement à une période d'un an. Tous les ans au moins, le plan est complètement revu : c'est le système du plan glissant. Enfin, l'efficacité des procédures de planification peut utilement être contrôlée chaque année, avant que ne démarre un nouveau cycle de planification.

C'est ainsi que dans un environnement économique de plus en plus hostile, alors que la concurrence se fait de plus en plus rude, ces techniques, et moyens se mettent au service de l'entreprise pour lui assurer la satisfaction de la clientèle, devenue une condition nécessaire à son développement, sa survie, et à la rentabilité de son activité.

L'entreprise doit rester en permanence à l'écoute du marché, et entretenir de façon continue un dialogue avec les clients. Elle doit segmenter intelligemment son marché et toujours différencier son offre. Cela a pour but de satisfaire au mieux les besoins du client, qu'ils soient latents ou exprimés, mais aussi d'anticiper sur les besoins futurs.

Toutes ces techniques et stratégies mises en oeuvre à destination de la clientèle, aboutiront à la pérennisation de la structure. Le client, satisfait de l'offre qui lui est faite, accorde sa confiance à l'entreprise, avec la certitude que ses intérêts seront toujours défendus au mieux par cette dernière et ne voit plus d'intérêt à aller chercher ailleurs ce qui lui est si gracieusement offert.

C'est donc seulement avec sa capacité de réaction, segmentation, différenciation et innovation par une offre sans cesse renouvelée et réadaptée, investissement technologique (informatique), personnel qualifié, investissement technique, satisfaction de la clientèle..., que Inter Mode pourra compter pour réussir ce défi.

C'est uniquement sur la base d'un plan marketing solide dont l'exécution est totalement contrôlée, que Inter Mode puisera la force de faire face à ses concurrents; la force d'être une entreprise pérenne et rentable. Toutes les conditions sont réunies pour la mise en oeuvre et la réussite de cette stratégie. Il suffit pour cela de formaliser les procédures, de sorte à avoir une démarche cohérente ; mais surtout apporter toute la rigueur qu'il faut à l'exécution du travail ; à la prise de décision ; et la promptitude à exploiter toutes les opportunités.

Savoir où nous voulons aller, pourquoi voulons nous y aller, quand voudrons nous y aller et quels moyens allons nous y mettre tout en rentabilisant ses investissements, tel pourraient se résumer la démarche d'un plan marketing cohérent et adapter aux réalités de l'entreprise.

Première Partie : Cadre Théorique et Méthodologique Chapitre 1 : Cadre théorique	1 ..3
Section 1 : Problématique	3
Section 2 : Objectifs de l'étude	..4
Section 3 : Hypothèses de l'étude	.5
Section 4 : Pertinence du sujet	6
Section 5 : Revue critique de la littérature	.8
Chapitre II : Cadre Méthodologique	13
Section 1 : Cadre de l'étude	.13
Section 2 : Délimitation du champ d'étude	..13
Section 3 : Techniques d'investigations	14
Deuxième partie : Présentation de l'entreprise et Généralités sur le Plan Marketing
Chapitre III : Présentation de L'entreprise	15
Section 1 : Présentation de la société	15
Section 2 : Présentation du promoteur	.16
Chapitre IV : Généralités sur le Plan Marketing	18

KOTLER Philip ; Dubois Bernard ; Kotler et Dubois Marketing Management Nouveaux Horizons 9éme édition 1997, 789 pages.

LENDREVIE Jacques ; LEVY Julien ; LONDON Denis, Mercator Danoz 9éme édition 2006

DESMET Pierre ; Marketing direct concepts et méthodes Dunod 3éme édition mars 2005. 380 pages.

Prévisions

Réalisations

Dépenses :

* coût fixe de production

* coût variable de production

Marge Brute

* Etudes et recherches commerciales

* Administrations commerciales

* Force de vente

* Publicité, Promotion

Total Dépenses

Contribution