Memoire Online - Evaluation des performances professionnelles et maitrise des « positions » et de la « discipline » dans la gestion des établissements scolaires d'enseignement secondaire au Cameroun

EVALUATION DES PERFORMANCES PROFESSIONNELLES ET MAITRISE DES « POSITIONS » ET DE LA « DISCIPLINE » DANS LA GESTION DES ETABLISSEMENTS SCOLAIRES D'ENSEIGNEMENT SECONDAIRE AU CAMEROUN

Résumé

Les ressources humaines constituent l'élément essentiel du bon fonctionnement de toute organisation. Elles sont évidemment présentes dans le système éducatif camerounais et les différentes compétences de leur gestion sont distribuées du niveau central au niveau local, en passant par les niveaux régionaux et départementaux.

Dans la perspective de l'amélioration de la qualité de l'enseignement secondaire au Cameroun, nous nous sommes intéressés à l'amélioration des rendements des personnels des établissements scolaires, à travers les questions relatives aux positions, à la discipline, à l'évaluation des performances professionnelles et à la gestion des carrières ; questions qui somme toute, lorsqu'elles sont mal ou peu maîtrisées, sont sources de nombreuses pertes de ressources dans le système éducatif. Les responsables d'établissements scolaires au Cameroun ont intérêt à s'imprégner de ces notions, compte tenu de ce que l'accès à cette responsabilité n'est subordonné à aucune formation préalable en administration scolaire, et les formations continues tant souhaitées se tiennent peu ou prou.

Pour être davantage concret dans ce domaine, des modules de formation, qui s'appuient sur le cadre réglementaire, ont été développés dans le cadre de notre projet professionnel. Ils sont destinés au renforcement des capacités des responsables d'établissements scolaires, afin de leur permettre de répondre efficacement aux balbutiements observés face à ces personnels qui dérogent à leurs obligations professionnelles.

En présentant l'ensemble de ce projet professionnel, nous décrivons l'ingénierie pédagogique mise en place à cet effet et faisons une présentation de la formation réalisée.

Cent dix neuf (119) responsables d'établissements scolaires de la Région du NORD Cameroun ont reçu ladite formation (cf. feuille de présence en annexe). L'évaluation de cette dernière démontre de l'intérêt de ce type d'exercice qui vient pourvoir un vide de connaissances et outils indispensables à une gestion efficiente des ressources humaines dans nos établissements scolaires qui évoluent déjà dans un contexte de manque de personnel. Toutefois, il y a lieu que l'ensemble des responsables d'établissement bénéficient de la même formation car ils sont soumis aux mêmes besoins. Par ailleurs, il serait opportun d'étendre les thèmes de formations sur l'ensemble des activités qui encadrent la gestion des établissements scolaires au Cameroun.

Remerciements

Ce travail est le prix de l'abnégation et du courage qui nous ont permis, en l'absence d'une décharge partielle du fait de notre responsabilité stratégique à la Direction des Ressources Humaines du Ministère des Enseignements du Cameroun, d'arriver au bout de cette formation de Master pro (M2) en Gestion des Systèmes Educatifs, spécialité formation des directeurs d'établissements scolaires.

Aussi voulons-nous remercier toute l'équipe pédagogique du Master pro (M2) en Gestion des Systèmes Educatifs de l'Université SENGHOR d'Alexandrie, ainsi que le consortium pédagogique de ladite formation, pour les enseignements captivants qu'ils ont préparés et dispensés à notre attention. Leur précieux accompagnement à travers le tutorat nous a inspiré de nouvelles pratiques pédagogiques.

Nos remerciements particuliers vont à Monsieur Richard CHARRON pour la patience et la disponibilité dont il a fait montre à notre endroit, tout au long de la réalisation de notre projet professionnel.

Nous ne saurions oublier Monsieur HAMADAMA DJAFAROU, le Délégué Régional des Enseignements Secondaires du NORD-CAMEROUN, pour l'enthousiasme accordé à la réalisation de notre session de formation. Sa précieuse contribution au rôle de commanditaire nous a permis de réaliser notre formation dans la ville de GAROUA, capitale de la région du NORD située à plus de 1080 km de YAOUNDE.

Enfin nos remerciements vont à l'endroit du Docteur AKOULOUZE Richard et de NYANGONO Myriam mes parents, qui ne cessent de m'encourager ; à mon épouse OYONO Elisabeth Christine pour son amour, son assistance et les sacrifices consentis tout au long de ce projet ; et à mes enfants, SANDRINE, DANIELLA, KARL, FRANK qui ont su gérer mon indisponibilité tout au long de cette formation. Je leur renouvelle toute mon affection.

Acronymes et abréviations

Introduction générale

L'éducation est un défi mondial pour lequel les nations ont pris un certains nombre d'engagements, notamment sa qualité qui serait un préalable de l'atteinte des objectifs des systèmes éducatifs. Des orientations mondiales ont été fixées^1(*), chaque pays à dès lors assigné des objectifs pour son système éducatif. Ces derniers tournent autour des principes d'accès d'équité, de citoyenneté.

Au Cameroun comme partout ailleurs, les institutions éducatives (dont les établissements scolaires) subissent des pressions de plus en plus fortes pour une plus grande efficacité et une formation de qualité, ceci dans un contexte ou les ressources ne sont pas toujours disponibles. Face à ces interpellations, notre système d'éducation se doit de développer des politiques, pour mobiliser des fonctions pédagogiques, stratégiques et opérationnelles pouvant rallier tous les intervenants autour d'une définition commune de la qualité. Des ressources matérielles, financières et humaines se doivent donc d'être mises à sa disposition. Seulement, à l'image de bon nombre de pays d'Afrique subsaharienne, le Cameroun évolue dans un contexte de pauvreté (PPTE) qui ne garantit pas la disponibilité de ces ressources tant qualitativement que quantitativement^2(*).

Comment dès lors atteindre l'objectif de qualité lorsqu'il est observé dans le système éducatif un manque criard d'enseignants^3(*), doublé d'une gestion artisanale de la ressource humaine existante ? Dans notre contexte de présence fictive et/ou d'absence au poste de certains enseignants, nous nous sommes interrogés sur le type de stratégie à adopter par un responsable d'établissement scolaire, pour mettre le maximum de personnel sous sa responsabilité au travail, et partant améliorer leur rendement, donc le taux de couverture des enseignements.

D'après le Dictionnaire Universel (Edicef/Hâtier, 1995), le rendement est le « rapport entre le temps que quelqu'un passe à faire un travail, l'effort qu'il fournit et le résultat obtenu ». Tenant compte du fait que dans les exigences de la profession enseignante, les objectifs sont définis à l'avance (programme par période pédagogique : séquence - trimestre - année...) et que des minima sont exigés, nous appréhendons le rendement comme étant le rapport entre les résultats obtenus et les minima exigés. Pris alors dans cette acception, le rendement d'un agent peut être corrélé à sa présence effective au poste de travail.

L'occasion de la conception de notre projet professionnel dans le cadre du Master Pro (M2) en gestion des systèmes éducatifs nous a suggéré de proposer une formation des responsables d'établissements scolaires du Cameroun à la gestion de ces structures éducatives. Dans un premier temps, seul l'aspect de la gestion des ressources humaines y est abordé, tant il vrai que les ressources humaines constituent à n'en point douter les intrants les plus importants de toutes les organisations. Mieux, les fonctions liées à la gestion des ressources humaines en éducation influencent substantiellement le rendement interne du système, notamment la qualité de l'enseignement et de l'apprentissage, et par ricochet la réussite des élèves. La formation a alors eu pour thème : « Gestion des Ressources Humaines dans les services déconcentrés : cas des établissements d'enseignement secondaire du Cameroun».

Ici, la formation reste indispensable car, il n'existe pas un corps d'administrateur scolaire^4(*) au CAMEROUN. La formation initiale servie dans les écoles de formation des enseignants n'accorde que peu de place à l'administration scolaire. Les responsables d'établissements scolaires se forment alors dans le tas. Ce qui peu induire la méconnaissance ou alors des difficultés de maîtrise des textes régissant leur fonction. Cet état des choses, combiné au contexte social et politique leur commande aussi une retenue qui les rend hésitants face à certaines situations de gestion des ressources humaines, notamment l'accueil, le suivi, la gestion des carrières des personnes sous leur responsabilité et la gestion des conflits. Sont alors très souvent observées de nombreuses escapades dans le système qui amenuisent^5(*) impunément l'effectif des personnels opérationnels des établissements scolaires, induisant de fait une mauvaise couverture des enseignements et par ricochet les difficultés d'apprentissage chez les élèves.

Pour pallier ce manque de formation des responsables d'établissement scolaire, les structures centrales en charge de la gestion des établissements ont élaboré un certain nombre d'outils dont un `' Guide du chef d'établissement'' qui en fait est un recueil de textes, non mis à jour, et qui s'intéresse beaucoup plus aux procédures de la gestion financière. A coté, on a le décret n° 2001/041 du 19 Février 2001 portant organisation des établissements scolaires publics et attributions des responsables de l'administration scolaire qui, bien que révolutionnaire en ce sens qu'il précise que « les établissements scolaires... sont administrés par un le conseil d'école », ne fixe pas les modalités de cette administration. Il faudrait encore se référer au statut général de la fonction publique.

Notre travail mémoire présente l'ensemble de notre projet professionnel. Nous avons souhaité décrire le contexte de travail, aussi comporte-t-il 4 chapitres. Le premier donne, dans le cadre théorique, un aperçu du système éducatif camerounais. Le second fait une esquisse de la gestion des ressources humaines dans le système éducatif camerounais, le troisième rentre dans le cadre méthodologique pour faire une description du projet professionnel réalisé et la présentation, l'analyse et l'interprétation des résultats de cette intervention. Notre travail se termine par des recommandations et des perspectives.

CHAPITRE I : APERÇU DU SYSTEME EDUCATIF CAMEROUNAIS

Ce chapitre fait une présentation sommaire du système éducatif camerounais à travers sa structure, et insiste sur l'organisation du Ministère des Enseignements secondaires du Cameroun, dont les établissements feront l'objet de notre étude. Il fait aussi un tour des droits et obligations des personnels des corps de l'éducation nationale, afin de nous permettre de mieux appréhender les responsabilités de gestion des ressources humaines dans les établissements scolaires.

I.1- PRESENTATION DU SYSTEME EDUCATIF CAMEROUNAIS

I.1.1- ORGANISATION ADMINISTRATIVE ET STRUCTURE DU SYSTEME

La République du Cameroun est un Etat unitaire en voie de décentralisation, avec l'anglais et le français comme langues officielles.

Administrativement, le Cameroun comporte 10 Régions^6(*) : l'ADAMAOUA, le CENTRE, l'EST, l'EXTREME-NORD, le LITTORAL, le NORD, le NORD-OUEST (anglophone), l'OUEST, le SUD, le SUD-OUEST (anglophone). Son bilinguisme est garanti par la constitution. Par ailleurs, ici l'éducation a été définie comme une grande priorité nationale. Au sens de la loi N°98/004 du 4 avril 1998 d'orientation de l'éducation au Cameroun, l'Etat doit assurer à l'enfant le droit à l'éducation et garantir à tous l'égalité de chances d'accès à l'éducation sans discrimination de sexe, d'opinions politiques, philosophiques et religieuses, d'origine sociale, culturelle, linguistique ou géographique. C'est dans ce sens que le système éducatif camerounais a été organisé et structuré.

Le secteur formel est placé sous la responsabilité de trois départements ministériels : le Ministère de l'Education de Base (MINEDUB), le Ministère des Enseignements Secondaires (MINESEC) et le Ministère de l'Enseignement Supérieur (MINESUP).

Il comprend l'enseignement maternel et primaire, l'enseignement secondaire général, technique et professionnel, l'enseignement supérieur ou post universitaire et les écoles de formation.

Le système éducatif formel camerounais comprend deux sous-systèmes : le sous-système francophone et le sous-système anglophone. En plus de l'enseignement supérieur, qui est commun, chaque sous-système se compose de cinq niveaux d'enseignement :

Graphique 1 : SYSTEME EDUCATIF FORMEL DU CAMEROUN (Rapport d'analyse des données 2003-2004)

Globalement, dans le système éducatif camerounais, on distingue six niveaux d'enseignement, dont celui de l'enseignement secondaire, auquel notre étude se limitera. Ce niveau est divisé en deux groupes ; l'enseignement secondaire général et l'enseignement secondaire technique.

I.1.2- QUELQUES DONNEES

Estimé à plus de 16,4 millions (2005) avec un taux de croissance démographique situé autour de 2,33% selon les Nations Unis, la population du Cameroun reste relativement jeune et inégalement répartie sur ce territoire de 475440 km². En 2002, on estimait la densité moyenne nationale autour de 32,8 habitants/Km²^7(*).

Le tableau ci après donne une estimation de la population théorique scolarisable de l'enseignement primaire. Ces données impactent nécessairement sur les effectifs de l'enseignement secondaire.

Bien que éligible à l'initiative PPTE, le Cameroun qui, après la dévaluation du franc CFA survenu en janvier 1994, induisant une chute drastique de la croissance, s'est relevé. Le Rapport d'analyse des données 2003-2004 de la carte scolaire du Cameroun montre qu'au regard des statistiques, il ressort que « les dépenses d'éducation ont pratiquement doublé entre 1990 et 2002...si on les compare aux recettes de l'Etat ».

Principal organisateur du système éducatif camerounais par ses orientations et ses décisions, l'Etat influence l'offre et la demande d'éducation. C'est ainsi qu'il a décidé de la création et de l'ouverture de l'Ecole Normale Supérieure de MAROUA le 9 août 2009 et dont près 4000 élèves professeurs sont attendus en 2012 ; ce qui sera un accroissement substantiel de l'effectif des personnels des corps de l'éducation.

I.2- LE MINISTERE DES ENSEIGNEMENTS SECONDAIRES :

A l'image des autres ministères en charge de l'éducation, le Ministère des Enseignements Secondaires dispose des services centraux et des services déconcentrés.

- de services déconcentrés (10 délégations régionales, 58 délégations départementales) ;

- d'organismes consultatifs, en ce qui concerne ces types et niveau d'enseignement.

- de la gestion et de la formation continue des personnels enseignants sous réserve des attributions dévolues aux autres chefs de départements ministériels ;

- du suivi et du contrôle de la gestion administrative et pédagogique des structures d'enseignement publiques et privées ;

L'opération d'assainissement du fichier solde et personnels de l'Etat (2005) nous a permis de dénombrer un effectif de 27055 personnels qui émargent au budget du Ministère des Enseignements Secondaires.

I.3- DROITS ET OBLIGATIONS DES ENSEIGNANTES ET ENSEIGNANTS

Les droits et obligations des personnels du système éducatif camerounais sont calqués sur le statut général de la fonction publique^8(*).

I.3.1- DES DROITS

Globalement, les enseignantes et enseignants disposent du droit à la protection, à la rémunération, à pension, à la santé, à la formation permanente, au congé, à la participation.

Spécifiquement, tout fonctionnaire a droit, après service fait, à une rémunération comprenant un traitement indiciaire, des prestations familiales obligatoires et, éventuellement, des indemnités et prime diverses. Et d'après le statut général de la fonction publique du Cameroun, l'absence de service fait pour une fraction quelconque de la journée, donne lieu à une retenue. Ce statut précis qu'il n'y a pas de service fait :

a) lorsque le fonctionnaire s'abstient d'effectuer tout ou une partie de ses heures de service ;

b) lorsque le fonctionnaire, bien qu'effectuant ses heures de service, n'exécute pas tout ou partie des obligations de service qui s'attachent à son poste de travail telle qu'elles sont définies dans leur nature et leurs modalités par l'autorité compétente, dans le cadre des lois et règlements.

I.3.2- DES OBLIGATIONS

A coté de ces droits, les enseignantes et enseignants sont astreints à des obligations. Le cadre réglementaire leur exige l'obligation, de désintéressement, d'obéissance, de réserve, de discrétion professionnelle. Il est tenu d'assurer personnellement le service public à lui confier et de s'y consacrer en toute circonstance avec diligence, probité, respect de la chose publique et sens de responsabilité.

Les fonctionnaires des corps de l'Education Nationale dans l'exercice de leurs fonctions sont tenus de se comporter conformément à l'éthique de l'enseignant : le respect des bonnes moeurs, du principe de la laïcité de l'Etat, l'abstention de toute manifestation ou réunion politique dans l'enceinte d'un établissement scolaire, le service partout ou besoin sera.

De manière spécifique, la loi d'orientation de l'éducation au Cameroun et le statut particulier des personnels des corps d'Enseignement leur commande l'obligation de présence à l'école à l'effet de dispenser les enseignements, le souci de participation à la rénovation pédagogique, la préparation des cours et leur adaptation à l'évolution des connaissances, le contrôle permanent des connaissances des élèves.

Un service hebdomadaire d'enseignement et /ou de prestation fixé ainsi qu'il suit leur est exigé (article 66 alinéa 1 du décret 2000/359 du 05 décembre 2000 portant statut particulier des personnels des corps de l'éducation nationale) :

- Professeurs d'Ecoles Normales d'Instituteurs : 14 heures auxquelles s'ajoutent les heures d'encadrement des stagiaires

-Professeurs des Collèges d'Enseignement Technique et Professionnel : 20 heures

-Instituteurs Principaux de l'Enseignement Technique et Professionnel : 32 heures

Le statut général de la fonction publique précise que tout manquement aux obligations sus-énoncées entraîne automatiquement des sanctions telles la suppression partielle ou totale des primes ou alors la suspension du salaire conformément à la réglementation en vigueur.

Pour conclure, nous dirons que l'ensemble des éléments sus cités constitue un levier qui peut guider la gestion administrative des personnels par un responsable d'établissement scolaire.

CHAPITRE II : APERCU DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE SYSTEME EDUCATIF CAMEROUNAIS

Pour reprendre WRIGHT et McMAHAN (1992), « la gestion des ressources humaines est un ensemble d'activités et de déploiements des personnels dans le but de permettre au système éducatif d'atteindre ses objectifs ». MILLER (1989), la voit comme toutes « les décisions et actions relatives au management des personnels, à tous les niveaux du système, et dirigées vers l'atteinte de ses objectifs ». Ainsi, la gestion des ressources humaines tient aussi de la structure de l'organisation et le contexte dans lequel elles évoluent.

Pour mieux appréhender les responsabilités de gestion des ressources humaines, nous nous proposons dans ce chapitre de faire une revue sommaire de la littérature en GRH, suivi d'une présentation sommaire de ses composantes qui établit un lien entre éducation et GRH. Il se termine par la présentation des outils gestion des ressources humaines.

II.1- GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

II.1.1- HISTORIQUE

La gestion des ressources humaines a été marquée par quelques courants de pensée. On distingue dans les années 1910 l'école classique avec pour têtes de proue TAYLOR et FAYOL, qui considère l'homme comme un simple facteur de production subordonné aux contraintes de la production, avec une productivité elle même fonction de l'organisation du travail.

Dès 1930 émerge l'école des relations humaines qui accorde une importance au facteur humain, en soutenant notamment que la productivité dépendait aussi des conditions de travail selon MAYO, de la motivation d'après MASLOW, de la satisfaction de l'individu du point de vu de Mac GREGOR, de l'importance du développement personnel pour Mac GREGOR et HERTZBERG, et de la dynamique des groupes selon LEWIN.

A partir des années 1960, l'on assiste à l'émergence des approches systémique et stratégique des organisations (CROZIER et FRIEDBERG) qui mettent l'accent sur les marges de liberté des individus et l'environnement dans lequel est plongé le salarié. Les années 1970 voient la naissance des approches contractuelles qui intègrent les relations de travail, les conflits et négociations, ainsi que le phénomène syndical. Les années 80 vont voir naître la gestion stratégique des ressources humaines. De nos jours, avec les politiques néolibérales on parle plus de la stratégie des ressources humaines et managériales qui renvoie au repositionnement de la fonction stratégique des ressources humaines et à une vision plus valorisante des facteurs humains.

II.1.2- LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Selon Jean-Joseph MOISSET (2003), il est observé aujourd'hui que « la fonction de gestion des ressources humaines comporte un ensemble d'activités inter reliées, orientées vers des buts spécifiques mais concourant à la mission de l'organisation ». Ces activités sont généralement regroupées en trois catégories : l'acquisition des ressources humaines, la conservation des ressources humaines et le développement des ressources humaines.

L'acquisition renvoie au recrutement, à la sélection et à l'accueil, les préalables étant la planification des ressources humaines, dont l'objet est de faire les prévisions à court, à moyen et à long terme des besoins en ressources humaines de l'organisation. L'analyse des postes quant à elle vise à décrire et à spécifier les caractéristiques des fonctions et tâches des divers postes à combler ainsi que leurs exigences respectives.

Une fois acquise cette ressource humaine qui répond aux attentes de l'organisation doit pouvoir être maintenue au service de cette organisation ; d'où la conservation. Elle est alors souvent liée aux activités portant non seulement sur les conditions de travail des employés, notamment leur rémunération et leurs avantages sociaux, mais aussi aux possibilités et aux conditions de leur cheminement de carrière en particulier, l'appréciation de leur rendement et l'attribution des promotions et récompenses ; des activités qui somme toute influencent la satisfaction et la motivation au travail des employés et leur sentiment d'appartenance à l'organisation.

Les activités de développement des ressources humaines concernent le développement personnel et professionnel des personnes au service de l'organisation. Il y a lieu d'envisager que les agents évoluent dans des conditions idoines de travail, et permettre « l'adéquation la plus parfaite entre les qualités et les attentes de l'organisation, les caractéristiques et les aspirations des employés à son service »^9(*) condition `' sine qua non'' pour la réalisation des finalités et missions de l'organisation. J.J. MOISSET identifie deux éléments dans cette composante : la formation/perfectionnement du personnel et son cheminement/plan de carrière.

C'est ainsi que la responsabilité des gestionnaires des organisations et des ressources humaines en éducation est d'autant plus accrue dans l'organisation scolaire car l'humain dans toutes ses composantes constitue « l'objet » à transformer.

Pour mieux le faire le gestionnaire doit disposer d'un minimum d'outil de gestion.

II.1.3- LES OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Ces outils se rapportent à l'analyse des différentes composantes de la GRH notamment l'acquisition, la conservation et le développement. BATAL (1997) distingue trois catégories d'outils d'analyse : les outils d'analyse des besoins, les outils d'analyse des ressources humaines et outils généraux.

Les outils d'analyse des besoins en ressources humaines vont permettre d'établir les besoins quantitatifs et qualitatifs en ressources humaines d'une entreprise. Pour ce, l'on peut décrire les situations de travail et les profils, donc les référentiels de compétences et d'aptitudes. Ce qui induit des cartes d'emplois et des compétences, sans oublier les outils de prévision des besoins futurs.

Les outils d'analyse des ressources humaines permettent de définir leurs caractéristiques quantitatives et qualitatives. L'on retrouve alors les fichiers et bases de données, les outils d'évaluation, les pyramides des âges globale et spécifique.

Les outils généraux ne sont pas réservés à la gestion des ressources humaines, mais ils ont intégrés ici du fait de leur utilité. On distingue

- les outils d'étude et de diagnostic : méthodes d'analyse de situation, méthodes de résolution de problèmes, méthode de prise de décision ;

II.2- STRUCTURES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE SYSTEME EDUCATIF CAMEROUNAIS (Enseignement Secondaire)

La vie professionnelle des agents de la fonction publique est rythmée par leur recrutement et/ou leur intégration, la gestion de leur carrière, leur mobilité interne et externe, la formation continue et la gestion des postes.

II.2.1- APERCU DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA FONCTION PUBLIQUE AU CAMEROUN

Ici, le Ministère de la fonction Publique et de la Réforme Administrative est le patron des personnels de l'Etat. Il s'occupe du recrutement, de la conservation et du développement des ressources humaines, procède à leur affectation dans les différents départements ministériels.

Jusqu'à un passé récent, la gestion de la carrière de l'ensemble des agents publics -tous départements ministériels confondus- relevait la compétence exclusive du MINFOPRA^10(*), bien que les actes de promotion et de position administratives soient pris par les ministres utilisateurs. A la faveur de la déconcentration de la gestion des personnels de l'état et de la solde, certaines de ces prérogatives ont été déconcentrées. Dans le cadre de la déconcentration horizontale (transfert des compétences du MINFOPRA vers l'administration centrale des autres départements ministériels -dont ceux en charge de l'éducation et donc le Ministère des Enseignements Secondaires-), les domaines ci-après ont été déconcentrés : La gestion des carrières dont les positions (telle l'activité, le détachement, la disponibilité), les promotions, les liquidations des droits, la prise des sanctions de premier degré, et la gestion de la solde notamment des droits et accessoires de solde (cf. arrêté conjoint n° 009145/MINFOPRA/ MINFI du 10 décembre 2001 portant lancement de l'exploitation de l'application du SIGIPES, dans certains ministères).

Comment ces compétences de gestions se distribuent-elles dans le système éducatif, notamment au Ministère des Enseignements Secondaires ?

II.2.2- LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE SECTEUR DE L'EDUCATION

L'éducation n'échappe pas au principe de coordination des efforts des personnes pour les orienter vers la réalisation de ses missions, buts, et objectifs. Elle s'adosse alors elle aussi sur la gestion des ressources humaines.

Selon HDDIGUI (2006), la gestion administrative des personnels du secteur éducatif reste lourde et complexe, du fait de la multiplicité des intervenants dans la GRH, de la masse importante des personnels, de la diversité des corps et des grades, et de la spécialisation des enseignants aggravée par le recours de plus en plus fréquent, aux auxiliaires, contractuels et personnels vacataires pour répondre aux besoins pressants de l'éducation pour tous.

Elle exige par ailleurs le déploiement d'un charisme personnel et l'exercice du leadership, car il s'agit des hommes à gérer.

II.2.3- LES STRUCTURES ET LES COMPETENCES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Pour s'acquitter de ses missions le Ministère des Enseignements Secondaires à opéré en son sein, une déconcentration verticale des compétences. L'administration centrale a transféré aux services déconcentrés certaines compétences reçues du MINFOPRA. Il s'agit notamment de la gestion des affectations et mutations des personnels, de la gestion pédagogique, administrative et financière, de l'élaboration des plans de formation et de l'évaluation des personnels.

- du suivi de l'application de la politique de l'Etat en matière de formation des personnels relevant du Ministère ;

- du suivi du recrutement des personnels enseignants et de leur formation, en liaison avec les services compétents des Ministères chargés de la Fonction Publique et de l'Enseignement Supérieur, les directions techniques concernées et l'Inspection Générale des Enseignements ;

- de la coordination de l'élaboration des plans de formation des personnels du Ministère ;

- de la conception et de la mise en oeuvre de la politique de gestion des ressources humaines nécessaires au bon fonctionnement du Ministère ;

- de l'évaluation des systèmes de gestion des ressources humaines en vigueur ;

- du suivi de l'amélioration des conditions de travail des personnels en service au Ministère ;

- de la préparation des actes administratifs liés à la gestion des personnels ;

- de la mise à la disposition des Délégations Régionales du Ministère, des personnels en cours de recrutement ou en fin de formation pour emploi ;

- de l'application des textes législatifs et réglementaires relatifs aux dépenses de personnel ;

- de la saisie et du traitement de la solde et accessoires de solde des personnels en service au Ministère ;

- des questions concernant la discipline des agents publics relevant du Ministère ;

- du suivi de la maintenance de l'application SIGIPES, en liaison avec les ministères chargés de la Fonction Publique et des Finances.

Il est à remarquer dans les évolutions de la gestion du personnel, que le Ministre (niveau Central) n'affecte plus les enseignants directement dans les établissements scolaires (cf. lettre circulaire n° 39/06/LC/MINESEC/SG du 20 septembre 2006 portant gestion déconcentrée des personnels). Il les met, en proportion des besoins et du disponible, à la disposition des Délégués Régionaux, plus proches de la réalité des établissements scolaires, pour déploiement rationnel.

Ici les fonctions à remplir relèvent, le plus souvent, du domaine de l'exécution. Dans le cadre du développement des ressources humaines, il est exigé à toutes les structures déconcentrées (donc les établissements scolaires), une évaluation annuelle de leurs personnels. Cette évaluation repose sur la notation pédagogique et/ou les performances professionnelles, et est l'un des piliers de la promotion d'échelon ou de grade qui sont fonctions de l'ancienneté (2 ans dans la position actuelle) et d'une évaluation favorable (performances professionnelles supérieures ou égales à 12 sur 20).

Notons que cette promotion donne lieu à une augmentation de la rémunération mensuelle et constitue de fait l'un des facteurs de motivation et d'amélioration du rendement des personnels.

Dans la perspective d'assurer la couverture des enseignements, la gestion de certaines positions réfère au niveau local. C'est ainsi que la fonction de régularisation de la situation administrative et financière des personnels se fait concomitamment avec les autorités administratives, qui peuvent prendre les mesures conservatoires.

Cette déconcentration des tâches, et non des responsabilités, est un prélude à la décentralisation cadrée par la loi n° 2004/019 du 22 juillet 2004 fixant les règles applicables aux communes et aux régions qui participeront désormais à la gestion des établissements scolaires. En fait, la décentralisation va imposer aux ministères en charge de l'éducation un nouveau partage des responsabilités entre les services centraux et les collectivités locales décentralisées. Les établissements vont pouvoir alors jouer leur rôle en matière de recrutement des personnels d'appui et d'appoint prévu dans le décret du 19 février 2001. Pour l'heure, l'essentiel des actes majeurs de la GRH sont pris au niveau central, sur la base des propositions des services déconcentrés.

A coté de cette gestion classique des ressources humaines, d'autres intervenants importants dans ce domaine existent tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du MINESEC. On distingue :

- La Direction de la Planification, de la Coopération et de l'Orientation Scolaire, qui définit les besoins en ressources humaines ;

- la Direction des Ressources Financières et Matérielles, en charge de la gestion des postes budgétaires ;

- la Division des Affaires Juridiques, qui élabore les projets de statut et les textes réglementaires qui régissent la GRH ;

Les partenaires extérieurs sont constitués du ministère de la fonction publique et de celui des finances.

En définitive, la gestion des situations administratives implique différents acteurs à divers niveaux, selon des procédures bien établies et une répartition des tâches entre les unités d'intervention, variable en fonction du degré de décentralisation et/ou de déconcentration des services de gestion.

Hormis le recrutement des personnels d'appui et d'appoint, il se dégage de l'architecture sus-présentée, qu'en matière de gestion des ressources humaines, les établissements scolaires ont principalement la charge de la maîtrise des postes de travail et l'évaluation des performances professionnelles des agents. Ces deux points ont fait l'objet de la formation que nous avons organisé dans le cadre de notre projet professionnel. Une description en est faite au chapitre ci-après.

CHAPITRE III : PRESENTATION DU PROJET PROFESSIONNEL

Dans la perspective de l'atteinte de l'objectif de qualité du système éducatif, nous nous sommes intéressés à la gestion des établissements scolaires dans l'enseignement secondaire au Cameroun. Notre projet professionnel a été influencé par notre position de gestionnaire des ressources humaines au niveau central du système éducatif et certains modules du programme de Master pro (M2) Gestion des Systèmes Educatifs, aussi a-t-il porté sur le thème « Gestion des ressources humaines dans les services déconcentrés du MINESEC : cas des établissements scolaires ». Ce chapitre présente les activités que nous avons développées en coulisses pour le réaliser. Il s'agit de la confection des cahiers de charges, l'analyse des besoins, l'ingénierie pédagogique, le développement des documents de formation, l'expérimentation et l'évaluation.

III.1- LES BESOINS DE FORMATION

Une formation est utile au système éducatif si elle est en lien avec ses objectifs de développement ou ses problèmes de fonctionnement. Lors du choix des besoins d'une formation, il faudrait veiller à ce que ces derniers concordent avec ce postulat.

Pour répondre à cette exigence, nous nous sommes parti d'une vision de notre projet professionnel pour ensuite identifier un groupe cible dans le système, qui allait nous permettre de circonscrire les besoins. Ces besoins `'bruts'' ont alors été analysés pour identifier ceux devraient alors être en adéquation avec les objectifs du système éducatif, et permettraient de juguler quelques-uns de ses problèmes de fonctionnement.

La stratégie a alors consisté à l'identification du groupe cible, puis l'élaboration des cahiers de charges, l'analyse de la situation de formation et l'analyse des besoins de formation.

III.1.1- VISION DU PROJET PROFESSIONNEL - GROUPE CIBLE- CAHIERS DE CHARGES

L'exercice quotidien de nos fonctions de Sous Directeur des Personnels au MINESEC nous a laissé entrevoir que les responsables d'établissements scolaires éprouvaient des difficultés face à certaines situations de gestion des établissements scolaires. Cette suggestion a contribué la vision de notre projet professionnel.

Ayant fait partie des exposants qui ont encadré les responsables des services déconcentrés (délégués régionaux et départementaux du MINEDUB et du MINESEC) à la gestion déconcentrée, dans le cadre des activités de la Sous Composante 1.2 Renforcement des capacités de gestion du personnel du Programme d'Appui au Système Éducatif (PASE), l'occasion nous était donnée pour atteindre cette cible plus locale : les responsables d'établissements scolaires. Notre ambition de départ était alors que notre projet professionnel soit une contribution à la dynamique de déconcentration dans laquelle est engagé le Cameroun (cf. : constitution, lois n° 2004/017, n° 2004/018 et, n° 2004/019 du 22 juillet 2004, sur les collectivités locales décentralisées, et fixant les règles applicables aux communes et aux régions, décret N°2005/139 du 25 avril 2005 portant organisation du Ministère des Enseignements Secondaires du Cameroun). Au demeurant, nous voudrions qu'il soit de nature à véritablement bousculer les habitudes afin de faire rentrer les responsables d'établissements scolaires dans la gestion déconcentrée. Cette ambition devait alors croiser les besoins de formation exprimés par ces derniers.

Il s'est alors agi dans un premier temps de susciter auprès d'une autorité locale du système un désir de formation et par ricochet une demande de formation. Un contact est alors pris avec le Délégué Régional du Ministère des Enseignements Secondaires (DRES) du SUD, qui nous a transmis son cahier de charges en tant que COMMANDITAIRE. Ce dernier qui faisait office de demande est venu clarifier le mandat de formation. Il exprimait des besoins de formation en TICE et éducation, en gestion administrative et financière, en gestion des biens matériels, de la sécurité et en gestion des ressources humaines, avec comme échéance de réalisation, Mars-Avril 2009, pour un public plus large constitué des responsables d'établissements scolaires et des personnels enseignants désireux de se former.

A la lumière de ce document, nous avons rédigé une offre de services, sous la forme d'un cahier de charges du PRESTATAIRE dans lequel nous nous sommes présentés, puis nous avons rappelé la commande et précisé notre offre de formation qui invitait le COMMANDITAIRE de poser son avis sur 3 points afin de nous permettre de mieux circonscrire le besoin. Il s'agissait des points sur :

1) l'analyse du contexte de la formation : nous proposions un travail asynchrone par mail avec les personnes retenues pour la formation, et présentiel de 3 jours au chef lieu de la région,

2) l'analyse des besoins de formation : l'hypothèse d'administration d'un questionnaire était évoquée,

3) une discussion avec le DRES, sur les objectifs de la formation, à la lumière de l'analyse des besoins.

- De faire une prévision de la création des outils d'apprentissage (objectifs, outils didactiques, méthodes d'évaluation, etc.),

- d'identifier les éléments essentiels de l'organisation de l'action de formation (lieux, conditions d'accueil, dates proposées...),

On est alors passé à l'analyse du contexte de la formation afin de nous assurer que la formation à proposer serait utile à notre système éducatif.

Notons que la réalisation de cette étape s'est effectuée avec de nombreuses difficultés car la DRES-SUD a brillé par des absences aux rendez-vous. Elle nous a d'ailleurs semblé retirée du projet. C'est ainsi que nous avons activé de nouveaux contacts et lors d'un entretien à l'occasion d'une réunion des responsables des services centraux et extérieurs, la puce de la préparation de notre projet de formation est tombée dans les oreilles du Délégué Régional des Enseignements secondaires pour le NORD qui, une fois imprégné de la situation s'est reconnu dans la commande, aussi a-t-il validé le cahier de charges et s'est mis à notre disposition pour la suite du projet professionnel.

III.1.2- ANALYSE DU CONTEXTE DE LA FORMATION

Ici, il importait pour nous de mieux connaitre l'institution, ses ambitions et ses défis, ses processus efficaces ou déficients, et enfin la vision de son développement.

Des entrevues ont alors été organisées avec quelques responsables d'établissements scolaires de cette région. Une description de la situation actuelle de l'institution a alors été effectuée. L'analyse de cette description a été effectuée.

L'analyse a révélé que les différents établissements scolaires de son ressort ont élaboré des projets d'établissement ; les principales orientations de la vision prospective montrent que les constructions et le recrutement/paiement du personnel vacataire et d'appui, constituent les seuls éléments se rapportant à la gestion. A coté, il est sommairement évoqué la question de la couverture pédagogique.

On a observé que des objectifs étaient définis à court terme, avec des étapes mal ou peu déterminées ; le grand défi étant de pouvoir se trouver du personnel plus ou moins qualifié, pour dispenser les cours ; un enjeu à régler avant, et au pire, pendant les rentrées scolaires.

Le manque criant en personnel enseignant de qualité, doublé de la non implication des responsables d'établissements scolaires dans l'acquisition des infrastructures, sont les difficultés majeures rencontrées ici. Une opacité entoure l'affectation des ressources ; certains établissements scolaires reçoivent un personnel et des infrastructures superflus, alors même que d'autres sont en déficit.

Par ailleurs la coopération avec les collectivités locales décentralisées semble à redéfinir dans le sens de permettre une implication plus significative de ces dernières tout en restant conforme aux dispositions légales.

La maîtrise de la gestion des personnels est à améliorer. Une exploitation des outils de gestion à leur disposition s'impose.

Des insatisfactions ont été relevées. Elles sont globales et contradictoires dans le principe, du simple fait que les aspirations vont au delà les compétences des différents responsables.

- la contribution exigible (frais d'inscription des élèves) qui d'office, est gérée dans des dépenses sous rubriques, mais est le plus souvent sollicitée par la hiérarchie pour des dépenses non définies dans le budget des établissements, telles participation à l'organisation d'une réunion sectorielle au niveau départemental ou régional, l'arrivée d'une autorité hiérarchique.

- l'immixtion intempestive des autorités administratives et municipales dans la gestion des établissements scolaires, alors que dans le même temps, elles n'y apportent aucune ressource matérielle, aucun projet.

- L'insuffisance des ressources matérielles induit une faible gestion de la notion de projet d'établissement.

2- La clientèle scolaire ou de l'institution au sujet de l'insuffisance de l'offre d'éducation (Enseignants et salles de classe insuffisants et salles spécialisées non disponibles) qui constitue un véritable cauchemar pour les parents.

3- Les employés qui se sentent stigmatisés et peu impliqués dans la gestion des établissements scolaires, encore moins dans la prise de décision. Ils sont simplement relégués à leurs tâches d'enseignement.

L'analyse du contexte nous a permis de déceler des situations à améliorer dans le système. A partir des renseignements concernant l'institution et ses objectifs d'amélioration, il est revenu que notre formation devra pouvoir agir sur la gestion déconcentrée, la gestion des ressources humaines, le pilotage partagé, la coopération et le leadership communicationnel, identifiant ainsi les situations à améliorer.

Il s'en est alors suivi l'élaboration d'une stratégie pour l'analyse de ces besoins de formation, en indiquant quelles méthodes et quels outils seront utilisés.

III.1.3- ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION

Après avoir identifié les enjeux de l'institution et les domaines de gestion à améliorer, il nous est apparu opportun d'évaluer plus précisément les insuffisances qui empêchent les responsables d'établissements scolaires d'atteindre les objectifs fixés. Il s'est alors agi de préciser l'écart entre les compétences nécessaires, au regard des objectifs actuels ou futurs de l'institution, et les compétences actuelles des personnels de gestion.

La stratégie d'analyse des besoins élaborée a consisté en un processus qui a tenu en cinq phases. La première a consisté à préciser situations à améliorer, la seconde à les analyser, la troisième à définir les compétences à développer et les actions à réaliser, la quatrième à valider les compétences cernées, et la cinquième à formuler les résultats attendus.

Des entrevues avec le Sous Directeur des Affaires Générales de la DRES-NORD ainsi que des rencontres individuelles avec 5 responsables d'établissements scolaires du groupe cible ont été organisées. Les discussions portaient sur les situations à améliorer présentées plus haut. Les compétences visées ont alors été soumises au Délégué Régional du NORD.

Certains problèmes de gestion ne pouvant être résolus par notre formation n'ont pas été retenus. Il s'agit notamment des questions de gestion pédagogique.

- Le problème de pilotage et de leadership dans la gestion de l'établissement scolaire,

- Le manque de cohérence de la gestion financière dans l'établissement scolaire.

Compte tenu des contraintes de temps, seule la première situation a été retenue dans le cadre de notre projet professionnel. Un examen approfondi a montré que cette dernière était tributaire de trois principales causes :

- une faible exploitation et/ou la non disponibilité des textes de gestion des personnels,

- la recherche, la collecte et l'exploitation des textes de gestion des ressources humaines,

avec pour actions à réaliser, l'élaboration d'un fichier des personnels, la définition des charges individuelles par poste de travail, le contrôle de l'application de la réglementation pour chacun des cas de gestion et la mise à disposition des responsables d'établissements scolaires de l'essentiel des textes (avec commentaires).

Ces besoins ont été validés par le Délégué Régional des Enseignements Secondaires du NORD avec comme résultats attendus, la possibilité pour les responsables d'établissements scolaires d'élaborer donc de disposer d'un fichier (physique et numérique) du personnel à jour, la mise à disposition des responsables d'établissements scolaires d'un recueil des textes de gestion du personnel, d'un manuel de procédure de gestion du personnel, avec en sus la capacité de maîtriser la gestion administrative des personnels sous leur responsabilité. Il en est ressorti le thème de notre formation : « Gestion des ressources humaines dans les services déconcentrés du MINESEC : cas des établissements scolaires ».

Ce thème trouve des liens avec certains modules du programme Master pro (M2) en Gestion des Systèmes Educatifs. La section ci-dessus essaye d'en dégager quelques.

III.2- LIENS ENTRE LE THEME DE FORMATION ET LES AUTRES MODULES DU PROGRAMME

Etant donné qu'en éducation, la gestion des ressources humaines induit la considération des orientations du système, la place des différents acteurs, le contexte, l'aspect financier du fait de la prise en compte de leur solde et accessoires de soldes, l'aspect des relations interpersonnelles donc le leadership et la communication, et le développement professionnel, les liens de notre thème de formation avec certains modules suivis dans le programme de Master pro (M2) en Gestion des Systèmes Educatifs de l'Université SENGHOR d'Alexandrie concernent notamment:

- Les modules a de l'UE2 : Structure et fonctionnement du système éducatif, b de l'UE2 : Les acteurs de la gestion du système éducatif, et c de l'UE2 : Orientations du système et réussite scolaire. La gestion des ressources dans le système éducatif se situe à plusieurs niveaux et vise des objectifs précis. Il est bon que les responsables d'établissements scolaires soient imprégnés de la structure et du fonctionnement du système, maîtrisent les orientations afin de mieux mobiliser les compétences et ressources humaines mises à leur disposition. Le responsable d'établissement scolaire doit également pouvoir situer son rôle et celui des autres acteurs au niveau de l'établissement et dans l'ensemble de l'organisation du système éducatif.

- Le module e de l'UE2 : Gestion des établissements scolaires : Approche comparée. Ce module permet de comprendre que le rôle administratif du responsable d'établissement « a évolué, depuis l'enseignant chargé de tâches techniques et administratives supplémentaires au directeur à plein-temps et au responsable du développement des ressources humaines, matérielles et financières. » (OCDE, 2001b, pp. 20 & 24). Ainsi l'on peut s'interroger sur les innovations en matière de gestion des ressources humaines qui soient praticables dans le système éducatif.

- Le module f de l'UE2 : Economie et Education. L'éducation a un coût^11(*). Le but de fournir l'accès équitable à l'éducation est « inextricablement lié aux questions du financement de l'éducation »^12(*). Seulement, comme le dit l'analyse de l'OCDE (2002) beaucoup des pays rencontrent des obstacles pour mobiliser des ressources publiques et privées supplémentaires afin de faire face au coût de l'éducation. La maîtrise des positions dans les établissements scolaires peut alors permettre de faire de meilleures projections sur les dépenses des personnels. Par ailleurs, les mesures conservatoires prises à l'encontre des personnels en position d'absence irrégulière peuvent permettre d'engranger des économies substantielles qui pourraient être réinvesties dans le système, pour l'améliorer de sa qualité.

- le module b de l'UE3 : Gestion Administrative. La ressource humaine est l'une des ressources de l'établissement scolaire. Or, « administrer, c'est tout simplement la mise en place et l'organisation efficiente de toutes les ressources nécessaires à l'atteinte des objectifs »^13(*). Le responsable d'établissement scolaire, gestionnaire des ressources humaines, se doit alors de pouvoir maîtriser « toutes les composantes qui constituent son champ de pratique pour en intégrer les éléments qui lui sont nécessaires dans son acte professionnel de prise de décision. »

- le module e de l'UE3 : Gestion des Ressources Humaines, qui d'ailleurs fait l'objet de la première partie de ce mémoire,

- du module a de l'UE4 sur le leadership, le pouvoir et l'autorité : En effet, dans un contexte de décentralisation, les responsables des structures administratives des systèmes scolaires se doivent, dans la gestion des ressources humaines, d'exercer un leadership qui selon Antonakis J., & House R. J. (2004) est « la capacité d'un individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès de l'organisation ». L'exercice des responsabilités des chefs d'établissements scolaires nécessite l'usage de psychologie des groupes restreints et la maîtrise de la gestion des conflits. Le chef d'établissement se doit, au delà du cadre législatif et réglementaire essentiellement directif voire répressif, de conduire son équipe vers l'atteinte des objectifs définis, bref de gérer des hommes^14(*)

- Le module c de l'UE4. Communication et animation : Dans la stratégie de management de ses personnels, il est bon que la communication soit possible dans les deux sens. L'accueil trouve alors ici un terrain favorable ; le personnel nouvellement arrivé est au parfum du fonctionnement de la structure et de ce qui lui est demandé. En fait l'implication des personnels constitue une clé de réussite^15(*) Le module e de l'UE4. Développement Professionnel : vu le champ de responsabilités des chefs d'établissements scolaires, une professionnalisation s'impose, et des formations adéquates mises à la disposition de ces derniers dans la perspective d'une meilleure gestion des ressources humaines dans les établissements scolaires. Une place doit aussi être réservée aux échanges d'expériences pour enrichir les types de réponses aux problèmes qui se posent aux responsables d'établissements scolaires.

Ces éléments ont contribué au développement de notre ingénierie pédagogique.

III.3- L'INGENIERIE PEDAGOGIQUE

Selon Gilbert PAQUETTE (2002) « l'ingénierie pédagogique est l'ensemble des procédures et tâches permettant de définir le contenu d'une formation. Cela implique d'identifier les connaissances et compétences visées, de réaliser une scénarisation pédagogique des activités d'un cours, et de définir les infrastructures, les ressources et les services nécessaires à la diffusion des cours et au maintien de leur qualité ». Notre ingénierie pédagogique a ainsi tourné autour de 5 principaux axes :

- la préparation de l'évaluation et de la logistique de l'activité de formation.

III.3.1- PROCESSUS, BUTS ET OBJECTIFS

Dans un premier temps, nous nous proposions dans une double dialectique présentielle et distancielle, d'améliorer les situations ci-après chez certains responsables d'établissements scolaires de la région du NORD :

2- Problème de pilotage et de leadership dans la gestion de l'établissement scolaire,

3- Manque de cohérence de la gestion financière dans l'établissement scolaire.

L'intention générale de notre formation était alors de développer les compétences suivantes chez les responsables d'établissements scolaires :

Pour la situation 1 relative à la mauvaise maîtrise des textes de gestion des personnels,

Pour la situation 2 relative au problème de pilotage et de leadership dans la gestion de l'établissement scolaire,

2-a Élaboration d'une stratégie de coordination des activités dans un établissement scolaire,

Pour la situation 3 relative au Manque de cohérence de la gestion financière dans l'établissement scolaire.

3-b Coopération étroite avec la communauté (Collectivités locales décentralisées, ONG, Clergé,...) qui, face aux capacités réduites de l'Etat à financer les activités du secteur éducatif, injecte d'importantes ressources à l'école,

Comme signalé plus haut, les contraintes de temps et d'autres raisons pratiques, nous ont imposé forme présentielle et ont réduit l'ambition de nos objectifs sur la maîtrise de la gestion administrative des personnels dans les établissements scolaires.

Une attention particulière allait alors être portée à la définition des objectifs qui devraient découler des compétences à développer. L'identification de ces objectifs avait pour intérêt de rendre explicites les buts de la formation et de définir les critères de succès au commanditaire, de nous faciliter la rédaction du contenu pour une optimisation de la qualité de la formation, de donner du sens à l'apprentissage, de faciliter sa compréhension et son contenu par les apprenants et leur permettre de s'auto-évaluer.

Deux types d'objectifs ont alors été identifiés : ceux basés sur l'acquisition de connaissances (information) et ceux visant l'acquisition d'un savoir-faire ou de principes d'action (performance, ou compétence).

Nous avons alors visé comme finalités la capacité des responsables formés de :

a- identifier et définir les différentes positions d'activités d'un personnel,

S'inspirant de la classification des niveaux de savoir de BLOOM (1956), ces objectifs tiennent respectivement des savoirs, savoir théorique, savoir procédural et savoir pratique.

L'on est ensuite passé à l'examen de l'environnement de la formation, pour identifier les ressources et les contraintes dans la mise en place de la formation, d'où une stratégie pédagogique.

III.3.2- LA STRATEGIE PEDAGOGIQUE ET L'ORGANISATION DU PROJET,

Selon Jean-Claude MAURIN (2000), « une stratégie pédagogique est un ensemble de méthodes et de démarches, qui vont déterminer des choix de techniques, de matériels et de situations pédagogiques, par rapport à l'objet, au but de l'apprentissage ».

Pour atteindre nos objectifs de formation, nous avons examiné les déterminants de la stratégie, donc les facteurs de motivation, les caractéristiques de la population, les contraintes techniques et budgétaires, les contraintes d'organisation ainsi que les compétences possédées par les apprenants face aux compétences nouvelles.

Les objectifs choisis ont constitué l'un des premiers facteurs de motivation. En effet comme nous l'avons déjà dit, ici au Cameroun l'accès au poste de responsable d'établissement scolaire n'est subordonné à aucune formation encore moins à un stage probatoire. Tout s'apprend sur le tas : d'où les différents écarts dans la gestion des établissements scolaires. Aussi, toute formation est-elle la bienvenue pour ce personnel administratif en charge de la gestion des établissements scolaires.

L'annonce de la proposition de formation dans ces trois domaines a donc suscité un réel enthousiasme chez les responsables de la Délégation Régionale des Enseignements Secondaires du NORD, ce d'autant que les thèmes proposés étaient, pour les chefs d'établissements scolaires, de nature à alléger et améliorer leur mode de gestion. On a alors observé un engagement et une implication personnelle qui voilaient mal l'intérêt porté à cette formation.

Cet engouement qui contraste nettement avec le manque d'entrain du responsable en chef de la région du SUD, a suscité une interrogation : le SUD n'est-il pas sujet à des obstacles épistémologiques^16(*) qui entreverraient tout perfectionnement/rupture méthodologique sur le plan managérial ? Notre ambition de bousculer les habitudes, qui sont peut-être devenus ici une seconde nature, se trouve alors justifiée. Il s'agit de secouer cet esprit qui, comme le dit Bernard DANTIER (2004)^17(*) reprenant M. BERGSON, « a une irrésistible tendance à considérer comme plus claire l'idée qui lui sert le plus souvent », d'où le refus d'innover.

III.3.2.2- CARACTÉRISTIQUES DE LA POPULATION, NIVEAU INITIAL DES APPRENANTS, APTITUDE A GÉRER LEUR APPRENTISSAGE

La population cible identifiée était assez homogène au niveau de la culture et de la formation initiale (des professeurs des Lycées et des Professeurs de collèges, tant dans les disciplines scientifiques que littéraires). Elle était par ailleurs constituée de responsables dont l'expérience est assez disparate au niveau de l'ancienneté au poste.

Compte tenu de leur dissémination entre les zones rurales, non alimentées en énergie électrique, et la zone urbaine, ces responsables ont des attitudes diverses face à l'outil informatique. Toutefois, outre la maîtrise de l'outil informatique qui s'avérait être un handicap pour certain, leur autonomie face à l'acte d'apprentissage était avérée.

De par leur niveau de formation initiale, les apprenants nous ont semblé aptes à gérer leur apprentissage de façon autonome.

Outre la maîtrise des logiciels et outils informatiques, les apprenants disposent de toutes les capacités permettant d'acquérir les compétences visées par notre formation.

Les compétences déjà acquises étant empiriques, nous les avons utilisés comme ferment pour les compétences à acquérir ; La rigueur scientifique, la dialectique législative et réglementaire servant à éclairer cet empirisme.

Afin de rendre la formation uniforme, nous nous sommes proposé de distribuer aux participants des supports physiques, ainsi qu'une version numérique des textes de gestions à notre disposition. Des liens et lectures suggérés devraient être mis à leur disposition.

Dans ce contexte les activités en lignes se proposaient être réduites à des recherches documentaires, alors que la partie présentielle concernerait essentiellement l'évaluation des savoirs et présentée sous forme de séminaire faisant le tour des objectifs sus-cités. Le feedback des activités proposées était attendu.

D'autre part, les contraintes budgétaires ont été allégées grâce à la délégation régionale des Enseignements Secondaires du NORD qui a pris la charge de toute la logistique apparentée à la formation.

Tenant compte des contraintes budgétaires, du temps imparti pour la réalisation du projet professionnel, et de la disponibilité des futurs participants, la formule retenue pour la session de formation a été celle d'un regroupement en cours d'emploi, avec comme style d'apprentissage le modèle autorisant une libre découverte des contenus et avec méthode expositive.

III.3.3- DECOUPAGE DU COURS, ELABORATION DES ACTIVITES DE FORMATION,

D'après CHARRON Richard (2008) Un cours est composé d'unités d'enseignement, qui contiennent des activités présentées sur des écrans (dans le cas d'une formation en ligne) ou sur des pages (dans le cas d'une formation présentielle ou à distance), et une unité d'enseignement doit avoir un objectif pédagogique, un type dominant et une courte durée.

2- une unité d'enseignement formative de type concept pour identifier et définir les différentes positions d'activité d'un agent public,

3- une unité d'enseignement formative de type procédure visant à ce que les responsables d'établissements scolaires soient capables d'initier les dossiers d'avancement des personnels sous leur responsabilité,

4- une unité d'enseignement de type principes pour examiner les constats d'abandon de poste,

5- une unité d'enseignement d'évaluation, pour faire la synthèse des savoir acquis, et une conclusion.

Chacune de ces unités d'enseignement contient un système d'entrée, un système d'apprentissage et un système de sortie.

Toutes les activités de formation ont alors été élaborées (voir annexe) de même que les outils d'évaluation ont été apprêtés (voir questionnaire), et la logistique confiée au Délégué Régional des Enseignements Secondaires pour le NORD.

La session formation programmée, les invitations ventilées par le DRES-NORD, on s'est alors préparé pour la réalisation de l'activité.

III.3.4- PREPARATION DE L'EVALUATION ET DE LA LOGISTIQUE DE L'ACTIVITE DE FORMATION

Dans le cadre de la préparation de l'évaluation et de la logistique de l'activité de formation, la vérification de la logistique a occupé la première place. Il s'est agi de vérifier si les éléments d'organisation étaient réalisés à bonne date ; ce qui globalement était fait.

La signature de l'entente, l'élaboration de la liste des participants, la constitution des groupes, l'élaboration du budget, l'élaboration du calendrier, l'annonce de la tenue de
l'activité, le contact pour s'assurer de la disponibilité des participants, la vérification des équipements disponibles, le choix et réservation des lieux, le choix et réservation des équipements requis, l'organisation des repas, l'organisation des pauses, la convocation des participants, l'accueil des participants, ont été passés au peigne fin et assurés par la DRES NORD.

- vérifier de l'acquisition des connaissances et l'appropriation des connaissances,

Deux principaux outils ont été utilisés pour évaluer notre projet professionnel : le questionnaire et les rapports périodiques exigés aux responsables d'établissements scolaires.

Le questionnaire est un instrument de collecte de données très utilisé en sciences sociales. Il consiste en une sorte de questionnement dont les réponses tendent à fournir les informations sur les différentes variables qui constituent le thème de recherche.

Notre choix a porté sur cet outil de travail du fait qu'il est particulièrement adapté à la collecte de données multivariées.

Notre questionnaire (voir annexe) comporte vingt-et-une (21) questions dont vingt (20) ouvertes (qui laissent la latitude à la personne enquêtée de donner des réponses qui correspondent à son opinion) et une (01) fermée (qui n'offre qu'une seule modalité de réponse).

Nous ne nous sommes pas intéressés aux variables signalétiques car la cible était bien définie. Aussi notre questionnaire s'est-il réduit en 5 groupes de questions :

Le premier est relatif aux objectifs, au contenu et à la méthodologie de la formation (Questions 1 à 7), le second évalue la performance du formateur (Questions 8 à 12), le troisième traite des conditions d'encadrement lors de la session de formation (Questions 13 à 17), le quatrième groupe examine l'apprentissage et le transfert des apprentissages (Questions 18 à 20), et le cinquième recueille les commentaires et recommandations, informations utiles dans la perspective de l'amélioration de la gestion de ce type de projet (Questions 21).

Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, les documents périodiques sont représentés par les mises en place et les fichiers des personnels pour l'année en cours, les constats d'abandons, les bulletins d'évaluation professionnels, les dossiers de demande d'avancement, de congé maladie, de mise en disponibilité et bien d'autres.

Au moment de la rédaction de ce travail, seuls les deux premiers types d'évaluation ont été effectués, à travers un questionnaire élaboré et distribué séance tenante aux participants (voir en annexe). La troisième activité sera évaluée avec la transmission des documents périodiques par la Délégation Régionale du Nord.

III.4- DESCRIPTION DE L'ACTIVITE DE FORMATION REALISEE

Intitulé « Gestion des Ressources Humaines dans les services déconcentrés du MINESEC : cas des établissements scolaire», la session de formation que nous avons organisé, s'est tenu les 2 et 3 septembre 2009 dans la salle polyvalente du Lycée Technique de GAROUA (Chef-lieu de la Région du NORD CAMEROUN). Le public était constitué de 119 personnes dont :

- 54 responsables d'établissements scolaires : 21 Proviseurs, 33 directeurs de collège (dont 5 d'établissements scolaires privés)

En somme une cible locale assez diverse. Ce qui constituait déjà une plus value pour nous car ayant désormais des ambassadeurs dans toutes les couches

a- La maîtrise des positions et le respect de la discipline (d'où la maîtrise du fichier),

III.4.1- LA CÉRÉMONIE D'OUVERTURE :

L'ouverture solennelle a été ponctuée par le discours du Gouverneur de la Région du NORD, suivi de celui de Monsieur le Délégué Régional, qui sont tous revenus sur l'importance de la maîtrise de la gestion des ressources humaines dans le système éducatif et ont loué l'initiative de ce renforcement de capacité.

III.4.2- L'EXPOSÉ INTRODUCTIF :

Il a permis d'introduire les objectifs et faire connaissances les uns les autres.

III.4.3- LES TROIS EXPOSÉS RELATIFS À CHACUN DES THÈMES :

III.4.4- LES TRAVAUX EN ATELIER.

Ils étaient organisés autour des cas pratiques, présentés par les participants. De nombreuses questions sont venues éclairer les participants. Le travail mené dans une approche interactive a porté sur deux points principaux : la synthèse des exposés présentés et les interventions des participants.

S'agissant du premier point, nous sommes revenus sur les concepts clés de la question des ressources humaines présentés.

- La gestion de la discipline avec la nécessité de sanctionner des collaborateurs en absences irrégulières,

- l'évaluation des performances des personnels dans le cadre de la notation administrative, l'automatisation en perspective des avancements.

Quant au deuxième point, les questions ont globalement porté sur des difficultés rencontrées par les chefs de structures dans le management de leur personnel. Entre autres préoccupations, l'on peut relever :

- Les cas des enseignants affectés et/ou mutés, sans que notification soit faite aux responsables des établissements scolaires concernés,

A chacune des ces préoccupations, des clarifications ont été apportées. Des pistes ont été suggérées pour un meilleur management des ressources humaines : fermeté, rigueur, mais aussi tact, car comme nous l'avons déjà dit, il s'agit des hommes à gérer.

Bien que conscients du caractère discrétionnaire qui entoure les promotions aux postes de responsabilités, les participants ont tenu à suggérer au niveau central, un certain respect de l'ancienneté dans les nominations car il est de plus en plus observé le phénomène inverse qui, malheureusement, est source de découragement et de désinvolture chez certains personnel. Il a également été suggéré l'amélioration du système d'information. Les services déconcentrés fonctionnent en l'absence d'information en temps réel.

III.4.5- LA CONCLUSION :

Au moment de conclure la session de formation, nous avons veillé à ce que notre cahier de charges ait été rempli. Nous avons ainsi complété nos exposés par des liens et lectures suggérés. Une version électronique des textes de gestion a été mise à la disposition des participants. Le questionnaire d'évaluation a été distribué. Il nous a permis de recueillir les données ci-après soumises à l'analyse et à l'interprétation dans la perspective de l'évaluation de notre projet professionnel.

Ces différentes étapes étaient projetées à l'aide d'un vidéo projecteur mis à notre disposition par le Délégué Régional des Enseignements secondaires du NORD. Des pauses-café étaient également offertes par ce dernier.

CHAPITRE IV : PRÉSENTATION, ANALYSE ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

L'activité de formation effectuée, il était question pour nous de faire une évaluation d'impact à travers le questionnaire qui a été distribué. Le présent chapitre en présente et discute les résultats de cette enquête, aborde les limites de l'étude et les retombées des résultats de l'intervention. Il s'achève par les perspectives concernant la formation des chefs d'établissement scolaire.

IV.1 - PRESENTATION DES RESULTATS

Le questionnaire d'évaluation a été administré à tous les participants à la fin de la formation. L'information a été immédiatement recueillie. A l'issue de cette phase de collecte, l'on a procédé au tri, en éliminant ceux des questionnaires partiellement remplis. Puis l'on est passé au dépouillement, à la saisie, puis au traitement des données sur un tableur.

Les données issues du questionnaire ont subi un tri à plat qui a permis d'observer les résultats ci-dessous. Notons que les opinions ont été traduites en modalité selon l'échelle suivante :

Tableau n° 2 : les objectifs de l'activité de formation étaient clairs et précis

Tableau n° 4 : Il y avait un bon équilibre entre la théorie et la pratique

Tableau n° 8 : La méthodologie et les techniques utilisées facilitaient l'apprentissage de l'apprenant

Tableau n° 11 : Le formateur respectait le rythme d'apprentissage de chacun

Tableau n° 12 : Le formateur a échangé avec le groupe sur le plan de cours

Tableau n° 13 : Le formateur a suscité l'intérêt de l'apprenant pour l'activité de formation

Tableau n° 15 : Les équipements étaient adéquats et en quantité suffisante

Tableau n° 17 : L'organisation des cours (pause, déplacements, déroulement) convenait au type d'activité de formation, et l'horaire personnel des participants

Tableau n° 18 : Il était assez facile au participant de concilier de formation, le travail et ses autres activités de formation

D- Questions relatives à l'apprentissage et le transfert des apprentissages

Tableau n° 19 : Le participant a l'impression d'avoir compris et intégré la majorité du contenu de l'activité de formation

Tableau n° 20 : Le participant pense que la formation reçue peut être directement appliquée dans mon travail

Tableau n° 21 : Le participant a pense pouvoir avoir l'occasion, pendant ou dès de la formation, d'utiliser les nouvelles connaissances et habiletés acquises dans l'exécution de son travail

Cette vingt-unième question ouverte a permis de recueillir des avis qui ont tournés autour des thèmes ci-après :

- Le type de session de formation : Il est indiqué pour la formation des responsables d'établissements scolaires, seulement les présentations et divers documents devraient aussi être distribués à tous,

- L'organisation des travaux en atelier : Elle permet la participation effective de tous,

- la documentation fournie était utile et la méthodologie et les techniques utilisées facilitaient apprentissage de la majorité des participants.

- Par contre, quelques-uns estiment qu'on peut établir un équilibre entre la théorie et la pratique. Cette faible adhésion peut s'expliquer par le fait que certains ont maille à se départir de certaines habitudes de gestion, commandées par la contexte social et politique comme énoncé dans notre introduction.

- Notons aussi que les participants souhaitent bien que le nombre d'heures de formation soit amélioré.

- sa présentation du contenu était satisfaisante, et suscité l'intérêt des participants pour l'activité de formation.

Seulement, il lui a été reproché de ne pas respecter le rythme d'apprentissage de chacun et son plan du cours a été passablement appréhendé.

- l'horaire de la session n'était satisfaisant, l'organisation des cours (pause, déplacements, déroulement) convenait peu au type d'activité de formation, et l'horaire personnel des participants.

Ces remarques peuvent avoir une amplification due au fait que la session de formation s'est tenue pendant le jeune du ramadan, et dans une région fortement islamisée.

- D'autre part, il n'était pas facile pour les participants de concilier la formation, le travail et leurs autres activités de formation.

- La quasi totalité des participants a l'impression d'avoir compris et intégré la majorité du contenu de l'activité de formation. Ils ont presque tous l'impression que cette formation reçue peut être directement appliquée dans leur travail, et pensent pouvoir avoir l'occasion, pendant ou dès de la formation, d'utiliser les nouvelles connaissances et habiletés dans l'exécution de leur travail.

Il reste alors que ces bonnes impressions sur notre activité de formation soient transformées en convictions.

IV.3 - LIMITES DE L'ETUDE ET RETOMBEES DES RESULTATS DE L'INTERVENTION

Comme indiqué dans le choix des objectifs, on aurait bien voulu balayer un champ plus large de la gestion des ressources humaines dans les établissements scolaires, mais les contraintes de temps nous ont limités aux aspects de positions, de discipline et d'évaluation des performances. Il conviendrait alors que les modules mis de coté, notamment celui sur le de pilotage et de leadership dans la gestion de l'établissement scolaire, et celui sur la cohérence de la gestion financière d'un établissement scolaire soient développés.

Sur le plan méthodologique, notre formation a été certes servie à la quasi-totalité des responsables de la région du NORD, seulement, cet échantillon n'est pas assez significatif sur le plan national, pour espérer apporter à court terme la plus value escomptée.

Par ailleurs un suivi pour une telle activité serait nécessaire : des chronogrammes d'évaluation devraient être élaborés et les structures centrales intégrées dans le processus.

Sur un plan contextuel, la formation été dispensée dans une seule des langues. Relevons aussi que la formation s'est tenue en plein ramadan, ce qui n'a certainement pas facilité les apprentissages dans cette région fortement islamisée.

Notre première satisfaction est que cet exercice vient rappeler aux responsables d'établissements scolaires que la gestion des établissements ne tient pas à l'empirisme, mais qu'elle est encadrée par une réglementation. L'on se réjouit également de constater que cette expérience a permis aux responsables d'établissements scolaires, d'acquérir des connaissances qu'ils jugent eux-même utilisables dans le quotidien de l'exercice de leur profession. L'on retient donc que ces responsables qui évoluaient dans la quasi méconnaissances des textes et mécanismes de gestions, ont été informés et formés.

L'intérêt particulier qu'a été suscité cette l'activité de formation nous laisse croire que nos collègues responsables dans la région du NORD ont intégré l'essentiel des savoirs et procédures de gestion des ressources humaines dans les établissements scolaires, et que ces connaissances seront mises en oeuvre pour la satisfaction des personnels et l'amélioration de la qualité du système.

IV.4 - LES PERSPECTIVES

A l'issue de notre activité de formation, la satisfaction manifeste des responsables de la DRES-NORD nous a valu d'être sollicité pour animer la sectorielle de rentrée de la Délégation Départementale des Enseignements Secondaires de la MVILA dans la région du SUD. Ce qui a été fait le 25 septembre 2009.

Au moment de présenter ce travail à notre hiérarchie ministérielle, nous projetons d'insister sur le besoin de formation des responsables d'établissements scolaires de notre pays. En exposant les résultats et retombées de notre formation dans la région du NORD, nous pensons suggérer, dans l'optique de niveler les acquis de gestion des responsables d'établissements scolaires d'enseignement secondaire, la prescription de ladite formation à l'ensemble des régions du Cameroun.

Par ailleurs, les contraintes de temps ayant induit la mise de coté d'un certains nombres de modules constituant pourtant des réponses aux besoins identifiés, nous nous proposons de les développer pour soumettre à l'exploitation des responsables de notre système éducatif.

Dans le cadre de l'examen des facteurs de motivation, le retrait tacite de la région du SUD nous a interpellés. Il traduit, à n'en point douter, le profil psychologique de certains gestionnaires de l'heure qui n'arrivent pas à se départir de ces habitudes d'immobilisme et d'attentisme dont nous décrions l'ampleur dans notre système. Aussi d'une part, souhaitons-nous solliciter une implication forte du politique à travers des directives, pour lever les obstacles épistémologiques entrevus. D'autre part, ce domaine constitue un champ d'étude qui mériterait d'être exploré, afin d'apporter une contribution substantielle à la dynamique d'amélioration de la qualité du système éducatif camerounais.

Conclusion Générale

Véritable challenge, cet exercice du projet professionnel nous a permis de nous aguerrir en méthodologie d'ingénierie de formation.

L'examen des résultats de la formation proposée nous conforte dans l'hypothèse d'offrir des formations aux responsables d'établissements scolaires et les informer régulièrement de l'actualité en matière de gestion des établissements, voire de gestion du système éducatif. Cette intention amplement recommandée, se doit d'être matérialisée à travers le développement des modules et la tenue des sessions de formations. Les thèmes et modules à proposer doivent tenir d'une ingénierie pédagogie rigoureuse qui assure alors une adéquation avec les besoins réels des systèmes.

LISTE DES REFERENCES :

- loi n° 96/06 du 18 janvier 1996 portant révision de la constitution du 02 juin 1972

- loi n° 98/004 du 14 Avril 1998 article17 d'orientation de l'éducation au Cameroun

- loi n° 2004/018 du 22 juillet 2004 fixant les règles applicables aux communes.

- loi n° 2004/019 du 22 juillet 2004 fixant les règles applicables aux régions

- Décret N° 2008/376 du 12 novembre 2008 portant organisation administrative de la République du Cameroun

- Décret N°2005/139 du 25 avril 2005 portant organisation du Ministère des Enseignements Secondaires du CAMEROUN

- Décret n° 2005/139 du 25 avril 2005 portant organisation du Ministère des Enseignements Secondaires,

- Décret n° 2001/108/PM du 20 mars 2001 Fixant les modalités d'évaluation des performances professionnelles des fonctionnaires,

- Décret n° 2001/041 du 19 Février 2001 portant organisation des établissements scolaires publics et attributions des responsables de l'administration scolaire,

- Décret n° 2000/359 du 05 décembre 2000 portant statut particulier des personnels des corps de l'éducation nationale (communément appelé Statut des Enseignants)

- Décret n° 2000/697/ PM du 13 septembre 2000 fixant le régime de la formation permanente des fonctionnaires,

- Décret n° 94/199 du 07 octobre 1994 portant Statut Général de la Fonction Publique de l'Etat Modifié et complété par le décret n° 2000/287 du 12 octobre 2000,

- Arrêté conjoint n°009145/MINFOPRA/MINFI du 10 décembre 2001 portant lancement de l'exploitation de l'application SIGIPES dans certains ministères

- Lettre circulaire n° 39/06/LC/MINESEC/SG du 20 septembre 2006 relative à la gestion déconcentrée des personnels,

- Lettre circulaire n° S1/22/032/LC/MINFOPRA du 23 avril 2009 du Ministre de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative, au sujet des avancements et amélioration du système de liquidation des droits des agents publics.

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- Bernard Dantier, «Gaston Bachelard, Les obstacles épistémologiques», Université du Québec, 2004

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- Miller, P. (1989), "Strategic human resource management: what it is and what it isn't", Personnel Management, Vol. 10

- Mingat, A., « Quelques réflexions sur deux questions structurelles
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- Moisset Jean-Joseph, Plante Jean, Toussaint Pierre, La gestion des ressources humaines pour la réussite scolaire, Presses de l'Université du Québec, 2003.

- Paul, J.-J. (dir.), Administrer, gérer, évaluer les systèmes éducatifs. Paris : ESF, 1999.

- Plante Jean, « l'école et les organisations du système éducatif », dans « la gestion des ressources humaines pour la réussite scolaire », de J.J. Moisset, J. Plante et P. Toussaint, Presse de l'Université du Québec 2003.

- Raynal F. et Rieunier A., Pédagogie : dictionnaire des concepts clés, Paris, ESF, 1997

- Sylla, K., « Améliorer la gestion des enseignants grâce aux systèmes d'information », Lettre d'information de l'IIPE, vol. XIX, n°2, avril-juin 2001.

- Williams, P., Planification de l'offre et de la demande d'enseignants. Paris : 1979

- Wright P. & Mahan G. Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 1992, vol 18, n° 2, p. 295-320.

- Le financement de l'éducation - Investissement et rendements : Analyse des indicateurs de l'éducation dans le monde, Edition 2002, résumé, UNESCO - OCDE, 2002.

- L'Administration de l'éducation : quelles compétences ? La revue des Échanges, AFIDES. No 2, 2007.

- Ajountimba Louis, « Stratégies d'amélioration de la gestion des enseignants au Cameroun », Mémoire de Mastère en Planification et Administration de l'Education Institut International de Planification de l'Education (IIPE) /UNESCO, 2005

- Oyono Adams Daniel, « Une application de l'Analyse des Correspondances Multiples à une enquête sur certaines causes d'absence et d'abandon de poste des personnels du Ministère de l'Education Nationale », mémoire de DIPES II-Mathématiques, Ecole Normale Supérieure de Yaoundé (juillet 2003)

ANNEXES

OYONO Adams Daniel, Sous Directeur des Personnels au Ministère des Enseignements Secondaires, Etudiant en Master pro (M2) Gestion des Systèmes Educatifs, Spécialité formation des Directeurs d'Etablissements Scolaires, Par ailleurs formateur au Projet d'Appui au Système Educatif (PASE), Professeur des Lycées d'Enseignement Secondaire Général

Le prestataire de services présente les caractéristiques qui le rendront apte à répondre à la demande de formation.

Le Délégué des Enseignements Secondaires de la Région du SUD-CAMEROUN nous a saisi d'une demande de formation au bénéfice de certains chefs d'établissements de sa Région de compétence, en Gestion Administrative, Gestion Matérielle et Financière, et en gestion des Ressources Humaines. Il a aussi été souhaité que cette formation soit assortie d'une micro formation en TICE et Education.

Il s'agit d'énoncer en quelques mots la commande telle qu'elle a été perçue. Cette reformulation permet au commanditaire de vérifier que sa demande a bien été comprise ou, dans le cas contraire, d'apporter les précisions nécessaires.

Compte tenu des enjeux de cette formation dont l'un des objectifs est de professionnaliser les personnels de gestion, les directeurs d'établissements et responsables de formation dans le domaine spécifique à la fonction de gestion des systèmes éducatifs, et dans la perspective d'une démultiplication de celle-ci, il est souhaitable d'adresser cette formation :

· aux directeurs, responsables d'établissements scolaires (écoles, collèges, lycées, centre de formation professionnelle, etc.) ;

· aux professeurs des Écoles Normales chargés de la formation des personnels de l'éducation ;

· aux professeurs souhaitant s'investir dans des projets de gestion du système éducatif de leur établissement et souhaitant développer leurs compétences dans ce domaine ;

· à tout professionnel souhaitant acquérir une bonne maîtrise des outils de gestion et se doter des compétences nécessaires aux fonctions de direction dans le secteur de l'éducation.

Le prestataire de service doit informer le commanditaire du profil souhaitable pour que les bénéficiaires tirent un profit maximum de la formation proposée (c'est-à-dire les pré-requis).

Dans la perspective de répondre efficacement à votre demande de formation, il me plait de vous demander de poser votre avis sur 3 points ci-après pour nous permettre de mieux circonscrire le besoin.

1) l'analyse du contexte de la formation : Travail asynchrone par mail avec les personnes retenues pour la formation, et présentiel de 3 jours au chef lieu de la région

2) une analyse des besoins de formation : Un questionnaire pourra être administré

3) une discussion avec vous, sur les objectifs de la formation, à la lumière de l'analyse des besoins

- faire une prévision de la création des outils d'apprentissage (objectifs, outils didactiques, méthodes d'évaluation, etc.)

- d'identifier les éléments essentiels de l'organisation de l'action de formation (lieux, conditions d'accueil, dates proposées...)

Phases	En quoi elle consiste	Comment collecter les informations nécessaires
PRÉCISER les situations à améliorer	Notre analyse de la situation de formation a permis d'identifier 3 situations à améliorer : - Mauvaise maîtrise des textes de gestion des personnels. - Problème de pilotage et de leadership dans la gestion de l'établissement. - Manque de cohérence de la gestion financière dans l'établissement	· Description de la situation actuelle de l'institution Document : PP2b_description.doc
ANALYSER les situations à améliorer	Rencontres individuelles avec 7 personnes du groupe cible, avec discussion sur les situations à améliorer	· Les groupes de discussion (PP2f_entrevues.doc)
DÉFINIR : · les compétences à développer · les actions de gestion à réaliser	Après la discussion en groupe, distribution d'un questionnaire d'autoévaluation, puis rencontres individuelles avec les 5 personnes.	· Les entrevues individuelles (PP2f_entrevues.doc) · Le questionnaire d'autoévaluation (PP2g_autoevaluation.doc) Ces deux textes seront adaptés à notre situation de formation.	VALIDER les compétences cernées
Les compétences cernées seront grâce aux activités précédentes soumises aux membres du groupe cible ainsi qu'au mandataire.	Groupes de discussion	FORMULER les résultats attendus
Première ébauche des résultats attendus.	· Synthèse des besoins de formation (PP2i_synthèse.doc)

Cours : Gestion des ressources humaines dans les services déconcentrées du MINESEC : cas des établissements scolaires

U E	Catégorie/type	Objectif	Niveau	Démarche	Activité	Texte/outil
1	Introduction	Présenter les objectifs et la démarche du cours	Connaissances		1.1 Entrée : Présentation du formateur et des participants	1.1 Texte de bienvenue
					Apprentissage 1.2 Présentation orale et lecture du texte d'introduction au cours	1.2 Syllabus du cours
					Sortie 1.3 Quizz sur la présentation orale	1.3 Questions à poser par le tuteur
2	Formative Type : concept	connaître les différentes positions d'activités des personnels	Connaissances	inductive	Entrée 2.1 Lecture du texte d'introduction à l'UE	.
					Apprentissage 2.2 Travail Collectif : Recensement des positions d'activité rencontrées. 2.3 Examen à la lumière des textes réglementaires 2.4 Travail collectif : Recensement exhaustif 2.4 Définition et exemple.	2.1 Statut général de la fonction Publique de l'État
					Sortie 2.6 Synthèse générale	Synthèse à fournir aux étudiants
3	Formative Type : Procédures	Initier l'avancement automatique des personnels en activité normale.	Procédures	Déductive	Entrée 3.1 Présentation du contexte juridique (droit, compétence, conditions)	Textes la gestion des établissements, Statut général, Organigramme du Ministère.
					Apprentissage 3.1 Étude de cas : Pièces à fournir pour un dossier. Lettre circulaire du MINFOPRA (à distribuer, lire et commenter) 3.2 De l'évaluation des personnels, 3.3 Souci de l'établissement de la liste des personnels à proposer à l'avancement	Prospectus type Lettre circulaire du MINFOPRA (à distribuer, lire et commenter) Fichier du personnel d'un établissement
					Sortie 3.4 Synthèse	A fournir
4	Formative Type : Principes	Constater et valider une absence de personnel.	Compétences	Inductive	Entrée 4.1 Présentation du contexte	syllabus
					Apprentissage 4.2 Élaboration du principe à la lumière des textes réglementaires. 4.3 Étude de cas : Travail collectif : Analyse et processus de constat (attitude à adopter après la rentrée scolaire.	Statut général de la fonction publique et textes particuliers.
					Sortie 4.4 Synthèse
5	Évaluation	Évaluation des savoirs et savoir faire acquis par les apprenants	Compétence		Entrée : 5.1 Rappel des objectifs
					Apprentissage : 5.2 Synthèse de ce qui a été appris
					Sortie : 5.3 Quiz	Question à poser par le tuteur
6	Conclusion		Connaissances		Entrée : 6.1 : Mot d'au revoir	Texte d'au revoir
					Apprentissage : 6.2 : Remise des textes utilisés
					Sortie 6.3 : liste des liens et lectures suggérées

Session de formation des responsables d'établissements scolaires de la région du NORD sur le thème « Gestion des ressources humaines dans les services du MINESEC : cas des établissements scolaire».

Mesdames et Messieurs les Chefs d'établissements scolaires de la Région du NORD CAMEROUN,

Je m'appelle Monsieur OYONO Adams Daniel. Sous Directeur des Personnels au MINESEC, Professeur des Lycées d'Enseignement Secondaire Général (option Mathématiques), 14 années de service qui m'ont conduit à servir au CES d'OVENG (Département de DJA et LOBO dans la Région du SUD), CES d'EBEBDA (Département de la LEKIE dans la Région du CENTRE), après des stages académiques aux Lycées d'Elig-ESSONO, de NKOL-ETON, Bilingue d'ESSOS. Arrivé dans les services centraux de l'Ex-MINEDUC depuis 10 ans, j'ai servi comme cadre d'études au Service des Personnels Fonctionnaires, puis nommé chargé d'études Assistant n° 1 à le Cellule de Gestion du Projet SIGIPES du MINESEC et actuellement j'occupe la fonction de Sous Directeur des Personnels.

Sur le plan académique je suis titulaire d'une licence en Mathématiques, d'un DIPES I et d'un DIPES II en mathématiques, obtenus à l'université de YAOUNDE et à l'ENS de YAOUNDE. Après avoir renforcé mes capacités en droit administratif, je suis entrain d'achever un troisième cycle en Gestion des Systèmes Educatifs à l'Université SENGHOR d'ALEXANDRIE, grâce à une bourse de l'AUF (Agence Universitaire de la Francophonie).

Très passionné de la chose éducative et de l'enseignement, j'ai été expert et exposant au PASE (Projet d'Appui au Système éducatif Camerounais) et j'y ai animé plusieurs séminaires de formation des DDES et DRES à la gestion déconcentrée des personnels.

Quant à vous, je crois qu'au cours de cette session de formation, les uns et les autres se présenteront brièvement lors de la prise de parole. Une fiche de présence va circuler. Elle nous permettra de disposer d'amples informations sur vous.

Session de formation des responsables d'établissements scolaires de la région du NORD sur le thème « Gestion des ressources humaines dans les services déconcentrés du MINESEC : cas des établissements scolaire».

Le Ministre des Enseignements Secondaires a placé l'année scolaire 2009/2010 sous le signe de la « Gestion qualité et amélioration des performances scolaires à travers la bonne gouvernance ». En tant que responsables des différents démembrement du MINESEC, vous vous devez répondre à cette exigence de qualité dans l'exercice quotidien de votre travail, pour l'atteinte de cet objectif.

Répondant à une commande de formation de Monsieur le Délégué Régional des Enseignements Secondaires du NORD, nous avons de concert avec ce dernier, trouvé nécessaire de vous entretenir sur certains aspects de la gestion de vos personnels, vue l'évolution du cadre réglementaire sur la gestion des carrières et la décentralisation/déconcentration, et l'apathie de certains responsables d'établissements scolaires à réagir efficacement à certaines situations de gestion. D'où le thème de cette session de formation : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES SERVICES DECONCENTRES DU MINESEC : cas des établissements scolaires d'enseignement secondaire

Pour reprendre Wright et McMahan (1992), la gestion des ressources humaines est un ensemble d'activité et de déploiements des personnels dans le but de permettre au système éducatif d'atteindre ses objectifs. Miller (1989), la voit comme de toutes les décisions et actions relatives au management des personnels, à tous les niveaux du système, et dirigées vers l'atteinte de ses objectifs.

La gestion de ressources humaines est un champ assez vaste composé de 7 principales activités (ou grands axes) dont :

Dans la présente session de formation, nous n'avons pas la prétention de les examiner tous. Au contraire et avec votre permission, nous allons surfer celles qui flirtent avec les compétences de votre niveau de responsabilité. Il s'agit notamment de :

Aussi, notre propos tournera-t-il autour des questions relatives à la discipline, aux sanctions, aux obligations et aux droits des agents, tout en indiquant les responsabilités induites des chefs que vous êtes. L'on traitera des questions relatives aux positions, à l'automatisation des avancements et aux absences irrégulières.

Le présent module de formation est principalement constitué de 3 modules représentant les objectifs que nous voulons atteindre.

- D'identifier et de maîtriser les différentes positions d'activités des personnels,

- D'assurer l'automatisation des avancements des personnels sous votre responsabilité,

Le plan de présentation de chaque module vous sera décliné lors des introductions élaborées pour ces modules.

Il vous est suggéré les textes ci-après pour encadrer votre gestion des personnels et des carrières au quotidien. Il s'agit :

1- du décret n° 94/199 du 07 octobre 1994 portant Statut Général de la Fonction Publique de l'Etat Modifié et complété par le décret n° 2000/287 du 12 octobre 2000

2- du Décret n° 2000/697/ PM du 13 septembre 2000 fixant le régime de la formation permanente des fonctionnaires,

3- du Décret n° 2001/108/PM du 20 mars 2001 Fixant les modalités d'évaluation des performances professionnelles des fonctionnaires,

4- du décret n° 2000/359 du 05 décembre 2000 portant statut particulier des personnels des corps de l'éducation nationale (communément appelé Statut des Enseignants)

5- du décret n° 2005/139 du 25 avril 2005 portant organisation du Ministère des Enseignements Secondaires,

6- de la lettre circulaire n° S1/22/032/LC/MINFOPRA du 23 avril 2009 du Ministre de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative, au sujet des avancements et amélioration du système de liquidation des droits des agents publics.

Chaque activité sera composée de trois unités (Entrée, Apprentissage et sortie)

Votre attention est sollicitée pour garantir une meilleure transmission des apprentissages.

Les gestionnaires des ressources humaines dans le système éducatif camerounais rencontrent, quotidiennement dans l'exercice de leur fonction, le cas des personnels qui, affectés dans des structures prennent le service (dans le meilleur des cas) et se volatilisent dans la nature en toute impunité, brouillant de fait leur position administrative tout en continuant à percevoir des soldes et accessoires de solde pour des services non faits. D'autres, bien que présents dans les structures où ils exercent ne se sentent pas l'obligation des résultats, et partant ne s'acquittent pas convenablement de leur tâche. Conséquence, les taux de couverture des enseignements sont de plus en plus bas malgré le recrutement d'un personnel vacataire parfois peu qualifié.

Par ailleurs, les performances professionnelles de nombreux personnels enseignants ne sont pas évaluées par les responsables d'établissements scolaires, comme en témoigne les multiples demandes de régularisation de ces évaluations, soumises au quotidien de travail dans les structures centrales du Ministère des Enseignements Secondaires. Il appert que seules les performances des personnels présents et ayant soumis à l'administration leurs bulletins de note administrative sont intégrés dans le processus de l'évaluation des performances et dont l'aboutissement n'est pas toujours heureux, car de nombreux bulletins s'évaporent dans les bureaux des administrations chargées de l'arrêt de la note définitive.

Le mouvement de régularisation constitue le plus souvent un excipient qui permet aux personnels sortis du système (absents de leur poste de travail, ayant abandonnés leur poste et donc percevant indûment la solde) d'user de faux pour accéder à des droits y corrélés, et grappiller encore plus d'argent au trésor public, car percevant déjà indûment, de par leur position, les soldes et accessoires de solde.

Tant il est vrai au sens du Décret n° 2001/108/PM du 20 mars 2001 fixant les modalités d'évaluation des performances professionnelles des fonctionnaires que « le supérieur hiérarchique compétent est tenu d'évaluer objectivement les personnels placés sous son autorité », et que l'évaluation en régularisation n'est pas autorisée « sauf cas de force majeure dûment justifié par son supérieur hiérarchique direct », il vient que la situation précédemment décrite est tributaire d'une absence d'information et de formation des responsables locaux, et ouvrent droit à un laissé aller dans les établissements scolaires et induit une mauvaise maîtrise des positions et de la discipline.

Il a été observé que plusieurs d'entre vous avaient des difficultés à maîtriser la gestion de la position des personnels sous leur responsabilité. La présente unité d'enseignements se propose de vous permettre de vous familiariser avec les positions. A l'issue vous devez être capable de connaitre les différentes positions d'activités des personnels.

2- Examen et définition des différentes positions recensées à la lumière des textes réglementaires,

3- Recensement des positions d'activité rencontrées dans le quotidien de l'exercice de vos fonctions (avec illustration) Activité à effectuer en travail en atelier.

Elle se termine par une conclusion qui sera une synthèse élaborée par vous les participants.

La position du fonctionnaire décrit sa situation administrative précise à un moment donné de sa carrière par rapport à un poste de travail.

Au sens du statut général de la fonction publique (du décret n° 94/199 du 07 octobre 1994 portant Statut Général de la Fonction Publique de l'Etat Modifié et complété par le décret n° 2000/287 du 12 octobre 2000), le fonctionnaire est placé dans l'une des positions suivantes (Article 50) :

Article 51.- (1) L'activité est la position du fonctionnaire qui exerce effectivement ses fonctions au poste de travail auquel il a été affecté. (Il peut alors lui être délivré une attestation de présence effective- une attestation au plus par trimestre)

(2) Est également considéré comme étant en position d'activité, le fonctionnaire

- (1) Le détachement est la position du fonctionnaire placé temporairement hors de son poste de travail pour servir auprès :

d'une institution publique prévue par la Constitution, la loi ou par un acte réglementaire ;

des collectivités publiques locales ou des entreprises, organismes publics ou parapublics ;

des organismes privés d'intérêt général ou de caractère associatif assurant des missions d'intérêt général. ;

(2) Le fonctionnaire peut également être détaché d'office pour exercer les fonctions de membre du gouvernement, des fonctions publiques électives ou un mandat syndical.

Notez que tout détachement de fonctionnaire est prononcé par arrêté du Ministre en charge de l'Administration d'origine du fonctionnaire concerné, après accord de l'organisme d'accueil. Le Ministre chargé de la fonction publique et cas échéant, le ministre utilisateur en sont informés.

C'est dire que votre personnel qui vient vous dire qu'il a été détaché doit vous présenter un arrêté du Ministre pris à cet effet.

Aussi prononcée par arrêté du Ministre, la disponibilité est la position du fonctionnaire qui, placé temporairement hors de son cadre, cesse de bénéficier pour la durée de cette position, de ses droits à la rémunération, à l'avancement et à pension.

La mise en disponibilité sur demande du fonctionnaire peut être accordée pour :

entreprendre des activités d'ordre artistique, culturel, social, économique et financier, pour une durée de trois (3) ans renouvelable par tacite reconduction ;

C'est dire que ceux des agents qui sèchent les cours pour les raisons sus évoquées doivent solliciter leur mise en disponibilité, faute de quoi, ils sont en position d'absence.

III- RECENSEMENT DES POSITIONS D'ACTIVITÉ RENCONTRÉES DANS LE QUOTIDIEN DE L'EXERCICE DE VOS FONCTIONS (avec illustration) Activité à effectuer en travail en atelier.

Notons qu'à cette occasion, il a été rencontré plusieurs cas de figure qui sont des absences irrégulières mais non déclarées, notamment :

1- Des enseignants qui se présentent pour dire qu'ils ont été mutés ailleurs alors même qu'aucun texte n'existe à cet effet, ils sortent ainsi du système car n'exerçant nulle part.

2- Des enseignants qui prennent service partent et ne reviennent qu'une année plus tard solliciter le même document.

3- Des enseignants qui pour des raisons d'études partent des établissements scolaires et sont couverts par leur directeur (cette question sera écorchée dans l'UE3)

Notons que la maîtrise des positions permet d'élaborer un fichier actualisé des personnels de votre établissement scolaire et partant d'offrir une information essentielle au système éducatif.

La maitrise de la position de ses personnels induit une conduite disciplinaire, tant pour ces personnels que pour les responsables d'établissements scolaires. Seulement beaucoup d'entre vous ne savent pas pourquoi et comment entamer les procédures disciplinaires qui comptent dans l'évaluation des performances professionnelles des agents.

L'objectif de cette unité d'enseignement est de vous amener à pouvoir constater et valider une absence de personnel et à comprendre le sens de l'évaluation des performances professionnelles afin qu'elle soit systématique dans vos structures.

Aussi, l'examen de ce cadre réglementaire va nous fournir la conduite à tenir.

Notre unité d'enseignement se décline alors en 2 parties. Nous parlerons dans un premier temps de la discipline et dans un second de l'évaluation des performances professionnelles.

Un agent public est soumis à un ensemble de règles et d'obligations dont la violation constitue une faute et l'expose à une sanction disciplinaire.

Au rang des fautes, on distingue les fautes professionnelles et les fautes extra professionnelles.

- La faute professionnelle est notamment un manquement par action, inaction ou négligence, aux devoirs et obligations auquel est assujetti l'agent (ou le personnel). Le statut particulier des fonctionnaires des corps de l'éducation précise ces devoirs et obligations.

- La faute extra professionnelle résulte notamment d'un manquement, d'une attitude ou d'un comportement qui met en cause l'éthique et la déontologie professionnelle ou est de nature à porter atteinte à la moralité ou à l'honorabilité de la fonction publique.

Au sens du statut général de la fonction publique de l'Etat, le fonctionnaire dont le rendement est jugé passable reçoit une lettre d'observation de son supérieur hiérarchique sur sa manière de servir. Les lettres d'observation sont des éléments constitutifs d'un dossier disciplinaire.

Lorsque l'agent ne s'amende pas des sanctions peuvent alors être prises à son encontre.

- l'exclusion temporaire du service pour une durée n'excédant pas six (6) mois ;

Le statut général dispose qu'une absence irrégulière, est tout manquement à l'obligation de présence effective au poste de travail pour des motifs autres que ceux prévus par ce statut, sauf cas de force majeure dûment justifié, et il n'y a pas de service fait :

a) lorsque le fonctionnaire s'abstient d'effectuer tout ou partie de ses heures de service ;

b) lorsque le fonctionnaire, bien qu'effectuant ses heures de service, n'exécute pas tout ou partie des obligations de service qui s'attachent à son poste de travail telles qu'elles sont définies dans leur nature et leurs modalités par l'autorité compétente, dans le cadre des lois et règlements.

L'absence irrégulière est constatée à compter du jour où le fonctionnaire a cessé de se présenter à son poste de travail ou n'a pas rejoint son poste d'affectation. Le supérieur hiérarchique direct qui s'abstient de communiquer l'absence irrégulière ou qui induit l'autorité compétente en erreur est passible de sanction disciplinaire. (Article 105 du statut général)

Seulement, la quasi-totalité des responsables d'établissement affiche une attitude d'impuissance face à l'abandon de poste ou l'absence irrégulière des personnels sous leur responsabilité. L'on observe même qu'au lieu de constater ces absences, les intéressés sont simplement rayés du fichier des établissements.

Cette situation est source de nombreuses sorties du système et d'une importance saignée financière du trésor public ; ces personnels qui ne sont dans aucune structure relevant de notre département ministériel, continuent à percevoir leur solde au titre de personnels en activité normale.

Sachez que le fonctionnaire a droit, après service fait, à une rémunération comprenant un traitement indiciaire, des prestations familiales obligatoires et, éventuellement, des indemnités et prime diverses. [Article 27.- (1) statut général FP]. Donc, en l'absence de service, l'agent n'a pas droit à la rémunération, et le constat vous revient car c'est dans votre établissement qu'il devrait exercer.

Vous devez décrier les absences et en faire un compte rendu à votre hiérarchie (administrative) avec copie à votre hiérarchie directe.

Même après 10 ans, il faut signaler les absences, lorsqu'elles sont établies. Boucler les procédures au bout d'un mois, sinon, il s'agira après d'une révocation.

Pour mieux apprécier les conséquences de ces sanctions, référez vous aux articles 97 à 103 du statut général de la fonction publique de l'Etat.

Les modalités d'évaluation des performances professionnelles des fonctionnaires sont régies par le décret n° 2001/108/PM du 20 mars 2001. Elles se situent dans le prolongement des dispositions du statut général qui stipulent que (Article 42.- (1) le fonctionnaire fait l'objet dès la fin de l'exercice budgétaire et au plus tard le 31 août de chaque année, d'une évaluation de ses performances professionnelles en fonction des objectifs qui lui sont assignés, du délai imparti pour leur réalisation et de la qualité des résultats.

Faisons remarquer que cette évaluation conditionne l'évolution de la carrière du fonctionnaire notamment pour sa promotion ou son dégagement des cadres.

Le supérieur hiérarchique compétent est tenu d'évaluer objectivement les personnels placés sous son autorité. C'est dire que vous avez l'obligation de noter les personnels sous votre responsabilité.

Le fait pour vous de s'abstenir d'évaluer les personnels placés sous votre autorité, et/ ou de les évaluer avec légèreté constitue une faute disciplinaire. (cf. Article 2. (2) du décret sus-cité).

Sachez donc que l'évaluation des performances professionnelles est une obligation du chef d'établissement. Certains parmi vous n'assurent plus cette obligation. Dans le cadre de l'automatisation des avancements, cette attitude risque de pénaliser le personnel sous votre responsabilité, avec les conséquences que vous pouvez imaginer.

D'aucuns prétendent ne pas noter ceux des enseignants irresponsables, irrévérencieux voire qui manquent à leurs obligations professionnelles. D'autres se posent la question de savoir quels sont alors les personnels sous leurs responsabilités qui doivent être évalués ? En effet, vous devez évaluer tout le personnel sous votre responsabilité, sans restrictions aucunes, entendu que toute évaluation inférieure à 12/20 induit un retard de l'avancement.

Cette procédure fait l'actualité en matière de modernisation de l'administration. Elle nous interpelle à cause des préalables qu'elle suscite.

L'objectif de cette unité d'enseignement est de vous amener à pouvoir fournir à temps les informations nécessaires à l'avancement des personnels relevant de votre structure. Sachez tout de même qu'une bonne maîtrise du processus d'avancement va permettre de circonscrire certains maux qui minent vos établissements scolaires, notamment :

- La frustration permanente des enseignants qui n'avancent pas pour une raison X ou Y.

- Les déplacements incessants à Yaoundé de vos personnels pour le suivi des dossiers,

De quoi s'agit-il exactement, et quelles sont les responsabilités ou obligations des chefs d'établissements dans ce processus ?

Après avoir brièvement élucidé le concept d'avancement, nous présenterons l'intérêt de l'automatisation des avancements ainsi que la procédure associée. Vos responsabilités seront par ailleurs identifiées et présentées.

La fonction Publique de l'Etat est constituée par l'ensemble des postes de travail correspondant à deux niveaux de classification différente. Elle est organisée en corps, cadres, grades et catégories.

CORPS (ensemble des fonctionnaires exerçant une fonction spécifique dans un secteur d'activité déterminé et régi par les mêmes dispositions réglementaires) : ENSEIGNANTS, INGENIEURS, MEDECINS ;

CADRE (ensemble des postes de travail réservés aux fonctionnaires recrutés à un même niveau d'études ou de qualification professionnelle et soumis aux mêmes conditions de carrière)

Le GRADE définit la position du fonctionnement dans la hiérarchie de son cadre. Il compte plusieurs classes et la classe plusieurs échelons.

L'avancement d'échelon à l'intérieur d'une classe est fonction d'une évaluation favorable du fonctionnaire. Il a lieu tous les deux (2) ans.

Les avancements de classe à l'intérieur d'un même grade sont fonction à la fois de l'évaluation et de l'ancienneté de service du fonctionnaire.

L'ancienneté requise pour bénéficier d'un avancement de classe est de deux (2) ans au dernier échelon de la classe à laquelle appartient le fonctionnaire en cas d'évaluation favorable.

L'avancement de grade en fonction de l'ancienneté et d'une évaluation favorable du fonctionnaire ne peut intervenir avant l'expiration d'une période de deux (2) années consécutives à compter de la date à la quelle le fonctionnaire a atteint le dernier échelon de la deuxième classe de son grade, sous réserve qu'il soit âgé de 40 ans au moins.

L'examen de ces types d'avancements montre que l'avancement est fonction de l'ancienneté et de l'évaluation favorable. Pour y accéder il est de coutume de fournir un dossier constitué entre autres de l'attestation de présence effective, les bulletins de notes administratives, le dernier acte de carrière. Cette procédure est lourde et contient les germes de la mauvaise gouvernance, d'où une nécessité d'amélioration : d'où l'automatisation.

La procédure d'automatisation des avancements repose sur les modalités et outils ci-après :

- Une information complète sur la carrière et l'état civil des agents publics, ce qui suppose de votre part,

- Un fichier à jour de votre personnel : vous devez transmettre le dossier de chaque enseignant, avec les informations sur son état civil et sa carrière (ces fichiers doivent arriver au MINESEC le 31 octobre au plus tard pour être intégré dans la liste des personnels éligibles de l'année suivante),

- L'évaluation de tous les enseignants en activité normale dans le mois suivant la fin de l'exercice budgétaire, et la ventilation systématique et à bonne date des bulletins de note, conformément à la réglementation (tous les bulletins doivent arriver au MINESEC le 31 décembre au plus tard).

A la lumière de ces informations (qui doivent donc être disponibles au niveau central) le traitement des dossiers d'avancement d'échelon et de classe sera donc initié à échéance par les services de gestion des personnels, après identification des personnels éligibles.

Vous constatez avec moi que l'automatisation des avancements dépend viscéralement de votre mise à disposition des données essentielles à cet effet. En fait, la quintessence des textes reste (ancienneté et évaluation favorable), mais c'est la procédure qui change : Au lieu que l'initiative soit prise par l'agent, il est clair que c'est désormais l'administration, dans ses différents démembrements qui doit assurer le droit de ses agents.

A ce titre, nous résumons votre responsabilité en disant que vous devez effectuer systématiquement l'évaluation de vos personnels et vous assurer que les bulletins de note établis à cet effet sont disponibles au MINESEC à bonne date (31 décembre au plus tard).

Le fichier du personnel est un outil qui vous est exigible. Vous devez désormais le mettre régulièrement à la disposition de votre hiérarchie, en indiquant outre les éléments de carrière, mais aussi en mettant en exergue ceux des personnels absents.

Grosso modo, vous avez la responsabilité désormais d'évaluer et ventiler à bonne date les bulletins de notes au MINESEC. De même votre fichier doit être disponible.

Il n'y aura plus de dossier à fournir par les usagers. Seuls votre fichier et les évaluations par vous transmises induiront l'avancement automatique.

La volonté du gouvernement d'assouplir les conditions d'accès aux droits des agents publics et l'amélioration de la gouvernance, ont induit la refonte des procédures. C'est dans ce cadre qu'il a été prescrit la réforme administrative et la modernisation du système de gestion des carrières.

En votre qualité de responsable local du système éducatif, des responsabilités vous sont dévolues. Le succès ou l'échec de cette réforme repose sur vous.

L'évaluation des performances professionnelles, la tenue systématique du fichier de votre personnel, le constat des abandons et absences vous incombent.

* 1 Conférence mondiale sur l'Education pour tous, tenue à Jomtien en Thaïlande.

* 3 Rapport d'Etat du Système éducatif Camerounais , et L'exploitation des documents périodiques reçus au MINESEC montre une présence quasi systématique de l'utilisation des personnels vacataires dans les établissements publics.

* ⁴ Voir décret n° 2000/359 du 05 décembre 2000 portant statut particulier des personnels des corps de l'éducation nationale.

* ⁵ Constats de l'opération assainissement du fichier solde et personnels de l'Etat du Cameroun (2005-2007).

* ⁸ Décret n° 94/199 du 07 octobre 1994 portant Statut Général de la Fonction Publique de l'Etat

* ⁹ Jean J. MOISSET dans « aperçu, historique et contexte actuel », chapitre 1 du livre « Gestion des ressources humaines pour la réussite scolaire », Presses de l'Université du Québec, 2003

* ¹⁰ Arrêté conjoint n°009145/MINFOPRA/MINFI du 10 décembre 2001 portant lancement de l'exploitation de l'application SIGIPES dans certains ministères

* 11 Bourdon J., "Coûts et financement de l'éducation primaire en Afrique subsaharienne", in Pilon M., Les défis du développement en Afrique subsaharienne, CEPED, Paris, 2006

* 12 Le financement de l'éducation -Investissements et rendements : Analyse des indicateurs de l'éducation dans le monde, Edition 2002, Résumé, UNESCO - OCDE 2002

* ¹³ L'Administration de l'éducation : quelles compétences ? La revue des Échanges, AFIDES. No 2, 2007

* ¹⁴ Galambaud, Bernard (1983). Des hommes à gérer. Paris: Entreprise Moderne d'Edition.

* 15 Martine BRASSEUR et Héla Janet MZABI, Communication AGRH, 14ème Congrès, 2003

* 17 Bernard Dantier, «Gaston Bachelard, Les obstacles épistémologiques», Université du Québec, 2004