B/ Synergie de l'exploitation
La synergie de l'exploitation resulte d'une utilisation
efficiente et rationnelle des equipements et du personnel ; d'un plus large
etalement des frais generaux ; des privileges dans
les approvisionnements et enfin des vastes programmes de
formation.
C/ Synergie des investissements
Elle peut provenir de lemploi commun des machines, outillages et
installations. De plus, it faudrait ajouter l'application des resultats d'une
recherche a d'autres produits.
D/ Synergie des ventes
Elle est possible lorsque les produits utilisent communement des
canaux de distribution, des depots de vente, des
appareils de gestion commerciale. Dans cet ordre d'idees,
des liaisons de ce type permettent d'avoir une gamme plus
complete de produits favorisant ainsi la productivite de l'action commerciale ;
et pour un meme investissement, une publicite, une promotion des ventes et une
renommee communes sont plus avantageuses.
Paragraphe 2 : Syner2ie de demarrage et synergie
d'exploitation
L'annexion d'une nouvelle activite comporte deux etapes
successives a savoir le demarrage et d'exploitation. En dehors des coats
physiques facilement palpables (achat des equipements, et approvisionnements),
la phase de demarrage comporte des
coats intangibles lies aux necessites de s'accomoder a un nouveau
type d'activite, de creer un ensemble de services, d'instituer des methodes et
une reglementation, recruter un personnel qualifie, payer les erreurs dues a
l'inexperience de ce type d'activite et se faire accepter par la clientele.
Bien que ces depenses soient faites une fois pour toutes, la majorite
apparaissent
en frais d'exploitation et non en investissements ; beaucoup
sont difficilement identifiables et n'apparaissent pas en
comptabilite (le compte "erreurs de debut" commises par la direction" n'existe
dans aucune comptabilite). On les decele peut-titre lorsque les resultats
mediocres sont obtenus en fin d'exercice. Pendant toute la periode 00 la firme
aura ces frais a supporter, elle sera desavantagee par rapport a ses rivales
déjà implantees dans le secteur. Le demarrage d'une nouvelle
activite peut avoir une synergie potentielle positive ou negative ; une firme
pour laquelle cette synergie sera positive jouira d'un avantage
concurrentiel sur d'autres auxquels it manquera cet atout.
La phase de demarrage comporte en plus des frais plus ou moins
previsibles, des delais de mise en route onereux et parfois longs. Une firme
qui dispose de competences et des ressources (moyens de production, reseaux de
distribution) utilisables pour une activite nouvelle aura un avantage
considerable sur une
autre qui aura tout a faire a partir du neant, et surtout dans un
secteur en croissance exponentielle. Pendant le demarrage,
la synergie peut se presenter soit sous forme d'economies
realisables grace a l'existence de competences utilisables dans la nouvelle
activite, soit sous forme de temps gagne pour affronter la concurrence sans
handicap.
Le deuxieme type de charges est celui relatif 5 la marche de
l'activite mise en route avec les frais d'exploitation et les investissements
necessaires pour la maintenir. D'une part la grande taille est avantageuse
parce que les couts unitaires
baissent au fur et a mesure qu'augmente le volume des operations.
II est evident que l'on achete a de meilleurs prix quand on
fait des achats massifs. On produit plus economiquement quand on
produit en grande serie et ainsi de suite ...
Un autre facteur de synergie est l'etalement des frais generaux
sur un plus gros volume d'affaires. Si le nombre
d'affaires s'accroit a cause d'une grande diversification
permettant l'emploi de services existants, des economies resulteront a
la fois de l'activite ancienne et dans la nouvelle ; on utilisera
pour les produits anterieurs et pour le nouveau produit, les memes appareils de
gestion commerciale. Si les dirigeants d'une firme ne sont pas employes a plein
temps, et si leurs competences et experience peuvent servir pour la nouvelle
activite, cette derhiere trouvera en eux des responsables prets a la mener.
Il est regrettable que cet aspect de la synergie, le plus subtil
et peut-etre le plus important, soit difficile a evaluer.
existe plusieurs cas ou l'on s'est trompe en ne se rendant pas
compte que soit les dirigeants etaient trop occupes pour assurer convenablement
leurs nouvelles responsabilites, soit ils n'avaient pas la competence et
l'experience necessaires et qu'en fin de compte la synergie n'existait pas.
Dune maniere generale, la synergie au demarrage et la synergie
d'exploitation sont "deux cotes d'une meme piece de monnaie" parce qu'elles
vont de paire. Ainsi une firme qui travaille dans un secteur de consommation
comme le vetement sera bien placee pour etendre ses activites a l'industrie des
jouets, qui fait appel a la meme sorte de competence et d'experience
commerciale ; cependant elle devra mettre en place des structures, des moyens
de fabrication, des services d'etudes, d'achat et de vente differents de ceux
qu'elle possede ; et la synergie, bonne au depart, se limitera au management
(administration et direction).
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