Memoire Online - La gestion des ressources humaines au sein des associations de lutte contre les IST/VIH/SIDA de la ville de Ouagadougou

ü ma mère : Merci pour nous avoir mis au monde et de nous avoir donner l'amour du travail bien fait ;

ü mon père Qui a toujours été un exemple pour nous. Nous tacherons à ne jamais le décevoir ;

ü feu OUEDRAOGO R. Valentin Qui nous a quitté très tôt et qui a guidé nos premiers pas au lycée. Merci pour le soutien ;

ü mon épouse Virginie : Merci pour l'affection, le soutien, les conseils, les sacrifices consentis. Que notre union soit à jamais scellée ;

ü tous les responsables d'associations de lutte contres les IST/VIH/SIDA : Votre travail redonne de l'espoir de vivre à des milliers de gens qui l'on perdu.

REMERCIEMENTS

Le présent mémoire n'aurait pas vu le jour si nous n'avions pas bénéficié du soutien de personnes de bonne volonté. Nous voudrions donc par conséquent remercier :

ü notre Directeur de mémoire, Monsieur Charles Hien qui en dépit de ses multiples occupations, a bien voulu nous encadrées. Avec lui, nous avons beaucoup appris. Ses qualités humaines et son souci du travail bien fait nous ont beaucoup impressionnés ;

ü l'ensemble du corps enseignant et le personnel de l'école Sup' Universalis pour les connaissances qu'ils nous ont apportées dans ce domaine ;

ü les responsables des associations et ONG de lutte contre les IST/VIH/SIDA de la commune de Ouagadougou pour leurs contributions. Il s'agit de : Monsieur BAKIONO Bagnomboé, KABORE Emmanuel, KABORE Simon, OUEDRAOGO Harouna , BASTIEN Vincent, Demba Diack ;

ü notre maître de stage, OUANGRE S. Ahmed pour son encadrement durant ce stage ainsi que ses multiples contributions à la finalisation de ce travail ;

ü à tous ceux qui ont contribué de différente manière à la réalisation de ce travail de recherche et dont les noms n'ont pu être cités ici.

SIGLES ET ABREVIATIONS

BURCASO : Conseil Burkinabé des ONG/OBC et Associations de lutte contre les IST et le VIH/SIDA

LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

A-2- le mode de récrutement du personnel au sein des associations concernées par notre étude, page

B-2-Diagramme circulaire concernat le type de recrutement du personnel au dein des associations couverte par notre étude. page

INTRODUCTION GENERALE

Le Burkina Faso s'est engagé résolument dans un processus de démocratisation. Amorcé avec l'adoption de la Constitution du 2 juin 1991, ce processus a favorisé du même coup la liberté d'association.

La création des associations a donc pris une ampleur effrénée dans notre pays grâce à un contexte juridique et institutionnel très propice au développement participatif et surtout avec l'intensification de la lutte contre les maladies sexuellement transmissibles et le VIH/SIDA.

La pandémie du VIH/sida est l'une des causes de mortalité en Afrique (ONUSIDA; 2009). C'est égalementLe mot en rouge pourrait être le plus approprié elle qui freine et rétrograde les efforts de développement entrepris par les pays africains. C'est donc Le mot en rouge pourrait être le plus appropriéen ce sens qu'elle pèse de plus en plus sur la situation socio économique, la santé, l'éducation et la sécurité de tous les pays. Face à cette situation Le mot en rouge pourrait être le plus appropriéles espoirs d'atteindre les objectifs fixés en matière de développement et de bien être social et économique sont minces.

De toutes les parties du monde, l'Afrique subsaharienne paye surtout le plus lourd tribut de cette maladie (ONUSIDA ; 2010 PNUD ; 2010). Le Burkina Faso se trouve être l'un des pays d'Afrique de l'Ouest les plus touchés après la Côte d'Ivoire, par la pandémie.

Les ONG et associations, malgré leur disparité, se sont positionnées depuis plus de deux décennies comme structures pionnières de référence dans la lutte contre le VIH/SIDA.

Cependant, beaucoup de difficultés grèvent les actions des associations sur le terrain. En outre, la question de la gestion des ressources humaines constitue Cette partie en rouge est à soustraire selon moi un handicap sérieux à l'émergence d'un monde associatif plus fort, crédible et uni pour une lutte efficace contre les IST/VIH/SIDA au Burkina Faso

CHAPITRE I: PRESENTATION DE L'ASSOCIATION SOS/JD

1.1. HISTORIQUE DE L'ASSOCIATION

Devant l'augmentation sans cesse croissante du nombre de personnes infectées par les IST et le VIH/SIDA dans l'arrondissement de Nongr-Massom et au regard de l'absence d'activités de prévention ciblant spécifiquement les jeunes, un groupe de jeunes volontaires se sont réunis pour la mise en place d'une structure.

Ainsi SOS/Jeunesse et Défis (SOS/JD) est née en 2001 et regroupe essentiellement des jeunes ayant décidés de faire de la lutte contre le Sida et la promotion de la jeunesse leur cheval de bataille. Elle entend développer le leadership des jeunes comme stratégie et réponse à l'épanouissement et au bien être des jeunes.

Elle est reconnue officiellement par le Ministère de l'Administration Territoriale et de la Décentralisation (MATD) sous le numéro 2002 527/MATD/SG/DGAT/DELPAP du 11 novembre 2002.

1.2. BUT ET OBJECTIFS

1.2.1. BUT : Contribuer à l'épanouissement et à l'amélioration de la santé de la reproduction des adolescents et des jeunes.

· contribuer à la prévention et à la lutte contre les IST/VIH SIDA auprès des jeunes et dans le milieu des travailleuses de sexe ;

· apporter un appui moral et matériel aux victimes du VIH SIDA notamment aux OEV ;

· promouvoir le bien être familial à travers l'éducation et les sensibilisations à la santé de la reproduction ;

· contribuer à la sensibilisation et à l'éducation sur les grandes questions de santé publique et de la jeunesse.

1.3. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

Elle est l'instance suprême de décision de SOS/JD. Elle se compose des membres de SOS/JD à jour de leurs droits d'adhésion et cotisations. Elle se réunit en session ordinaire une (01) fois par an ; elle peut également se réunir en sessions extraordinaires dans la limite de deux (02) fois par an. L'assemblée générale est chargée de :

· l'approbation des différents programmes d'activités, des projets de budgets, proposés par le bureau exécutif ;

Les membres du bureau exécutif établissement des projets de budgets, programmes d'activité, l'exécution des programmes d'activités et toutes les actions inhérentes à la vie de l'association. il développe ces actions avec une équipe de coordination mise en place à cet effet.

L'équipe de coordination appuie la mise en oeuvre des activités proposées par le bureau exécutif et se compose en différents sous programmes :

Titre des Sous programmes	Activités développées dans le sous programme
Prévention :	IEC/TB, IEC/Tabagisme, IEC/VIH/SIDA, IEC/Paludisme Santé de la Reproduction des jeunes adolescents
prise-en Charge Communautaire (PECC)	PECC/TB, PECC/VIH/SIDA PECC/enfants affectés par le VIH/SIDA
Enfance	Prise en charge scolaire, Encadrement et activité d'éveil Communication parent enfant, Etablissement des actes de naissances
Promotion Des Droits Humains et du genre	Promotion des Droits des femmes et des enfants à travers les conférences, théâtres forums, et animation grand public Promotion du genre, Education sur la citoyenneté
Gestion des ressources	Gestion des ressources humaines gestion Matérielles gestion financière

1.4. STRATEGIES D'INTERVENTION, DOMAINE DE COMPETENCES ET ACTIVITES

Les principaux domaines de compétence de l'association se présente comme suit :

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

2.1. PROBLEMATIQUE

Depuis plusieurs années, afin de répondre aux besoins croissants des populations en santé et de lutter contre certaines pathologies comme le VIH/SIDA, les principales associations sont passées progressivement d'un fonctionnement basé sur le bénévolat dans les années 90 à une professionnalisation des services, à travers le recrutement de salariés occupant des postes de médecins, infirmiers, psychologues, gestionnaires, etc.

Les responsables de ces associations ont dû faire face à une diversification et à une complexification de leurs fonctions, avec l'introduction progressive d'une forte composante « management des ressources humaines », plus ou moins maîtrisée selon leurs expériences antérieures.

Les organisations communautaires ont été mises à l'épreuve face à la problématique de la gestion des ressources humaines au sein de leurs équipes. Il nous est paru capital de faire un état des lieux de la gestion des ressources humaines au sein des associations de lutte contre les IST/VIH/SIDA de la ville de Ouagadougou. Il est ainsi question de bâtir notre réflexion autour de la problématique suivante : Quelle est la politique de gestion des ressources humaines au sein des associations de lutte contre les IST/VIH/SIDA dans la ville de Ouagadougou ?

1.3. LES OBJECTIFS

Les objectifs du présent mémoire se déclinent en deux volets à savoir un objectif général et des objectifs spécifiques.

2.2.1. OBJECTIF GENERAL

L'objectif général est de comprendre la problématique et les enjeux de la gestion des ressources humaines au sein des associations de la ville de Ouagadougou.

1.3.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES

Les objectifs spécifiques poursuivis dans le cadre de notre étude se présentent comme suit :

· examiner la gestion administrative du personnel au niveau des associations de lutte contre le VIH/SIDA de la ville de Ouagadougou ;

· évaluer l'organisation du personnel au niveau des associations de lutte contre le VIH/SIDA de la ville de Ouagadougou ;

· déterminer le processus de recrutement au niveau des associations de lutte contre le VIH/SIDA de la ville de Ouagadougou.

1.4. HYPOTHESE

2.3.1. HYPOTHESE PRINCIPALE

L'hypothèse principale est la suivante : « Absence de politique de gestion des ressources humaines au sein des associations ».

1.4.2. HYPOTHESES SECONDAIRES

· la politique de recrutement des membres ou personnels des associations est problématique et récurrente au sein des associations ;Compréhensible ?

· la confusion des tâches entre volontaires, bénévoles et membre de l'équipe dirigeante des associations.

1.5. JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME

Le choix du thème « gestion des ressources humaines au sein des associations de lutte contre les IST/VIH/SIDA de la ville de Ouagadougou au Burkina Faso » se justifie pour trois raisons essentielles :

La première raison est liée au fait qu'au moment de leur création, les structures communautaires associatives étaient essentiellement portées par leurs membres fondateurs. Les membres consacraient leur temps libre à la mise en oeuvre du programme de l'association sans en attendre en retour une compensation financière.

Avec le développement des programmes et des projets, elles ont eu besoin de recruter du personnel à temps partiel, du personnel permanent, des consultants...Ces recrutements se sont généralement déroulés sans qu'il y ait des textes codifiés qui orientent et prescrivent le processus et les règles à respecter. De sorte que les conflits et autres litiges ont été difficilement gérés. Il y a également la grande confusion qui règne entre le rôle des membres de l'équipe de coordination ou de direction et le rôle du personnel opérationnel ou d'exécution.

Le bon manager gère des ressources humaines diversifiées au niveau des associations. Ainsi il ya les membres, les volontaires, le personnel à temps partiel, le personnel permanent, les consultants... Cette diversité provient du caractère communautaire des structures. Elle a un impact important au niveau des services offerts par les associations.

La faible application ou l'inexistence de système codifié d'évaluation du personnel contribue à réduire les efforts des organisations. Sans compter l'absence de contrat préétabli, d'inscription à la sécurité sociale et de paiement des impôts uniques sur les traitements et salaires (UITS)....Ces pratiques ont pour corolaire l'absence de système d'évaluation des performances du personnel pour optimiser leur contribution à l'atteinte des résultats recherchés par l'association.

1.6. DEFINITION DES CONCEPTS

Selon la loi 10/ADP/1992 portant liberté d'association au Burkina Faso : « est Association, [...] tout groupe de personnes physiques ou morales, nationales ou étrangères, à vocation permanente, à but non lucratif et ayant pour objet la réalisation d'objectifs communs, notamment dans les domaines culturel, sportif, social, spirituel, religieux, scientifique, professionnel ou socio-économique ».

Les associations se forment librement et sans autorisation administrative préalable. Elles sont régies quant à leur validité par les principes généraux du droit applicables aux contrats et obligations. Toutefois, elles ne jouissent de la capacité juridique que dans les conditions prévues par la présente loi. Elles peuvent être reconnues d'utilité publique.

Cette notion regroupe l'ensemble des activités de recrutement, de sélection, de formation, d'appréciation et de rémunération des personnes à l'emploi d'une organisation. Elle est marquée par le caractère administratif d'une gestion axée sur la mise en oeuvre de politiques, de procédures, de règlements concernant le personnel à l'emploi d'une organisation.

Elle traduit l'ensemble des activités: qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels :

· d'acquisition (description des fonctions ou des emplois, planification des ressources humaines, recrutement, sélection et accueil) ;

· de développement (détermination des besoins de formation, mise sur pied des programmes de formation et leur évaluation) ;

· de conservation (appréciation du rendement, gestion de la rémunération et avantages sociaux) des ressources humaines qui fournissent aux organisations de travail une main d'oeuvre productive, stable et satisfaisante.

La gestion administrative du personnel peut être définie comme l'application des textes et des normes régissant la vie professionnelle des employés aux différentes étapes de leur carrière.

CHAPITRE III METHODOLOGIE

3.1. UNIVERS DE LA RECHERCHE : aperçu du Burkina Faso

3.1.1. Situation géographique

Le Burkina Faso, pays sahélien couvre une superficie de 274. 112 Km2. Il est situé au coeur de l'Afrique occidentale dans la boucle du Niger. Il est limité :

· au sud par les Républiques de Côte d'Ivoire, du Ghana, du Togo, et du Bénin.

3.1.2. Caractéristique physiques

Le Burkina Faso a un climat inter tropical à caractère soudano sahélien et comporte deux saisons :

La pluviométrie est faible, irrégulière et inégalement repartie aussi bien dans le temps que dans l'espace.

La végétation est caractérisée par la savane boisée, la forêt sèche, et la forêt galerie au sud, la savane arbustive au centre, la steppe à arbustes épineux avec tapis herbeux au nord.

Les sols du Burkina Faso sont peu fertiles, fragiles et exposés à une érosion éolienne et hydrique. 25% des terres sont cultivables dont environ un tiers seulement est mis en valeur.

3.1.3. Caractéristiques démographiques

Selon le dernier Recensement général de la population et de l'habitat (RGPH) de 2006, le Burkina Faso compte 14 017 262 d'habitants dont 51,7% de femmes. C'est une population jeune (46,6% a moins de 15 ans), dynamique avec un taux de croissance de 3,1% par an. Cette population, dont 77,3% résident en milieu rural contre 22,7% en milieu urbain, atteindra 16 248 558 habitants en 2011.

3.1.4. Situation socio- économique

Avec un revenu par habitant équivalant à 300 $ US par an, le Burkina Faso, fait partie des Pays les moins avancés (PMA). Selon le dernier rapport du Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) sur l'indice du développement humain, le pays occupe le 177^ème rang sur 182 pays avec un Indice de Développement Humain (IDH) de 0,389 en 2009. Les ambitions de croissance de l'économie burkinabé au cours de ces cinq dernières années, ont été fortement contrariées par les sévères crises énergétique, alimentaire et financière ainsi que par les pluies diluviennes du 1^er septembre 2009 ayant conduit à des inondations. Malgré tout, l'économie nationale a évolué à un rythme moyen de l'ordre de 4,5% par an. Cette croissance reste cependant insuffisante au regard de la situation démographique, pour atténuer l'ampleur de la pauvreté dont la principale cible est constituée des populations vivant en milieu rural. 48,9% de celle-ci sont touchés en 2008 contre 20,3% en milieu urbain. L'urbanisation croissante s'accompagne également d'une précarité socioéconomique qui augmente la vulnérabilité des populations. Les femmes sont plus vulnérables face à la pauvreté du fait de leur accès limité aux facteurs de production et aux ressources.

3.1.5. Aperçu de la commune de Ouagadougou

3.1.5.1. Historique

La ville de Ouagadougou fut la capitale de l'empire mossi depuis le XIIème siècle. Jusqu'à l'arrivée des explorateurs.

A la création de la colonie de Haute-Volta en 1969, Ouagadougou fut désignée capitale. Il passa sous la tutelle de la Côte d'Ivoire de 1932 à 1947, période de la dissolution de la colonie de la haute- volta par l'administration française.

A la reconstitution de la colonie de Haute-Volta en 1947, il reprit ses prérogatives de capitale politique de la colonie.

En 1954, la ville de Ouagadougou fut érigée en commune de 3^ème degré avec des membres élus à la commission municipale.

A partir de 1955, elle accéda au titre de commune de plein exercice avec un maire élu. Avec l'événement de la révolution du 4 août 1983 et la création par la suite de 30 provinces, Ouagadougou devint le chef lieu de la province du Kadiogo. La Commune de Ouagadougou couvre une superficie de 340 km2.

3.1.5.2. Organisation administrative

La commune de Ouagadougou est subdivisée en cinq (05) arrondissements composés de trente (30) secteurs et dix sept (17) villa

· L'arrondissement de Baskuy, crée par kiti n°AN VI-0062/FP/MAT du 02 Novembre 1988. Il regroupe douze (12) secteurs, du secteur n°1 au secteur n°12 ;

· L'arrondissement de Bogodogo, créé par Zatu n°IV-037/CNR/PRES du 21 Mai, 1987. Il comprend cinq (05) secteurs, (14, 15, 28, 29, 30) et deux villages ( Balkui et Yamtenga) ;

· L'arrondissement de boulmiougou creé par Kiti n°VI-0062/FP/MAT du 2 Novembre 1988 et notifié par la loi n°0 5/ADP/93 du 12 Mai 1993. Celui-ci compte quatre (04) secteurs (16, 17, 18, 19) et quatre (04) villages, ( Boassa, Sandgo, Zagtouli, et Zaongo) ;

· L'arrondissement de Nongr-massom, crée par Zatu n°AN-IV-037/CNR/PRES du 21 Mai 1987. Nongr-massom regroupe six (06) secteurs (13, 23, 24 ; 25, 26, 27) et cinq (05) villages, (Polesgo, Nioko II , Roumtenga, Sakoula et Sogdin) ;

· L'arrondissement de Sig-Nonghin, crée par Zatu n° AN-VI-0315/FP/MAT du 06 juillet 1988. L'arrondissement comprend trois (03) secteurs (20, 21, 22) et cinq (05) villages (Silmiougou, yagma, Bassinko, Dar-Salam et Kamboinsé).

Le Conseil Municipal composé des cinq Maires d'Arrondissement et du maire Central de la Commune tous élus, se réunit périodiquement pour délibérer sur différentes préoccupations touchant à la vie de la commune.

Les actions de développement de la commune sont coordonnées par cinq commissions dont les responsables sont des adjoints au Maire.

Six (06) Directions techniques sont chargées des la mise en oeuvre des décisions du Conseil Municipal. Il s'agit de :

Outre ces différentes Directions, la recette municipale et la Police Municipale font partie du dispositif organisationnel de la commune.

L'on peut également signaler l'existence de services urbains de base qui sont :

En ce qui concerne le partenariat, la Commune de Ouagadougou entretien un partenariat assez riche avec un certain nombre de communes soeurs et d'institutions au niveau national, continental et international.

La municipalité de Ouagadougou est membre de l'Association des Municipalité du Burkina Faso (AMBF). Dans ce cadre, elle entretient des relations avec les 33 communes membres de plein exercice.

La ville de Ouagadougou est membre de l'union des villes Africaines dont le siège est à Casablanca au Maroc.

La Commune de Ouagadougou entretient depuis des années des relations de jumelage avec plusieurs villes Européennes. Notamment les villes françaises de Loudun, de Lyon, de Namur. Elle entretient également des relations avec :

Enfin, le maire de la ville de Ouagadougou est membre du Bureau International, Exécutif de la fédération Mondiale des villes Jumelées.

3.1.5.3. Aspects démographiques

L'INSD 16 estime « la population de l'agglomération de Ouagadougou à 856.000 habitants » en 2003.

Cette population qui était de 59.126 habitants en 1960 et 459.826 HABITANTS EN 1985 ; est passée à 1475 223 Habitantes en 2010 selon l'INSD.

3.1.5.4. Données socio-économique

Les principales activités de la commune sont le commerce, l'élevage, l'agriculture, l'artisanat, l'industrie chimique, le cuir et les transformations agroalimentaires.

Situé au centre du pays, Ouagadougou apparaît comme la plaque tournante des échanges internes et externes. La commune reçoit de nombreuses populations rurales en quête d'emploi et de bien-être. Elle est également un lieu de transit pour les populations qui migrent en direction des pays côtiers.

La commune est devenue au fil du temps, un important centre d'affaires où se concentrent la majorité des activités du pays.

1.7. Population de l'étude

3.2.1. Echantillonnage

3.2.2. Taille de l'échantillon

La population étudiée est celle des trente(30) associations de la ville de Ouagadougou ;à raison de six (6) structures par arrondissement, dont trois (3) associations de jeunesse et trois (3) autres de femmes. Des responsables de réseau d'association et d'ONG phrase incomplète.

3.2.3. Choix de la population de l'étude

Le choix des associations s'est fait sur la base de la nature de l'organisation et de sa fonctionnalité. C'est donc une méthode aléatoire.

3.2.4. Choix des associations

Les associations identifiées dans le cadre de notre étude sont toutes basées dans la ville de Ouagadougou où elles développent des activités.

Au nombre de trente (30) associations en raison de six (6) associations par arrondissement.

Des six (6) structures par arrondissement nous avons trois (3) associations féminines et trois (3) autres de jeunesse.

3.2.5. Choix des différents responsables de l'administration

L'administration du questionnaire a concerné essentiellement les premiers responsables de structures associatives.

1.8. Stratégie de la recherche

3.3.1 Techniques et instruments de collecte de données

Pour atteindre les objectifs de la recherche, nous avons eu recours à des techniques et instruments de collecte des données, notamment des entretiens, la recherche documentaire, l'observation.

3.3.1.1. Techniques

3.3.1.1.1. Entretiens exploratoires

Des entretiens exploratoires ont été menés avec des personnes ressources ayant des connaissances et une expérience sur la question étudiée. Ce qui a davantage éclairé et orienté notre recherche documentaire.

3.3.1.1.2. Recherche documentaire

Elle s'est étalée sur toute la période de la recherche. Elle a porté essentiellement sur les ouvrages généraux et spécialisés relatifs à la question de la gestion des ressources humaines et plus spécifiquement au niveau des associations. Pour cela, nous avons eu recours à la bibliothèque de l'association Kasabati, Récif ONG, Action sociale, RAJS/BF ...

L'analyse critique des informations recueillies nous a permis de mieux cerner les contours de notre problématique.

3.3.1.1.3. Observation

Elle a été utilisée pour compléter les données, notamment lors de l'administration du questionnaire. Ce qui nous a permis de mieux appréhender la réalité du terrain.

3.3.1.1.4. Enquête

La collecte des données s'est effectuée de septembre à Novembre 2010. La collecte a été précédée d'un pré test des instruments avec 10 associations choisies de façon aléatoire, une semaine avant l'enquête. Cela donc nous a permis de mieux réorienter le questionnaire initial pour faciliter la collecte des informations.

L'administration du questionnaire s'est faite de façon directe avec les responsables d'associations ou leurs suppléants.

Les entretiens ont également été réalisés avec des responsables de réseaux d'associations ou d'associations de grande envergure épris d'une très grande connaissance du terrain des associations. En l'occurrence, Réseau africain jeunesse Santé et développement au Burkina Faso (RAJS/BF), Conseil Burkinabé des ONG/OBC et Associations de lutte contre les IST et le VIH/SIDA(BURCASO), l'Association SOS Santé et développement (SOS/SD), le Réseau d'accès aux médicaments essentiel (RAME), SOS/Jeunesse et Défis (SOS/JD) :

3.3.1.2. Instruments de collecte de données

En vue de faciliter la collecte des données sur le terrain, nous avons élaboré deux(2) instruments. Il s'agit du questionnaire et du guide d'entretien.

3.3.1.2.1Questionnaire

Le questionnaire a été l'outil principal pour la collecte des données auprès des associations.

3.3.1.2.2. Guide d'entretien

Un guide d'entretien à été élaboré à l'intention des responsables de réseau d'associations et de leaders d'ONG.

L'objet principal de ce guide est de recueillir les avis, perceptions et impressions de ces responsables sur la gestion des ressources humaines au niveau des associations. Cela donc nous a permis d'enrichir davantage notre analyse.

1.9. Dépouillent et traitement des donnés

3.4.1. Difficultés et limites de l'étude

3.4.1.1. Difficultés

Les difficultés que nous avons rencontrées au cours de l'étude sont surtout liées à :

· l'indisponibilité de certains responsables d'associations pour l'administration du questionnaire ;

· l'insuffisance de documentation portant sur la gestion des ressources humaines spécifique aux associations ;

· l'absence réelle de document de politique d'orientation et de promotion des ressources humaines au sein des associations.

3.4.1.2. Limites

Au titre des limites, signalons que nous n'avons pas pu réaliser les entretiens avec certains leaders d'ONG ou de Réseau en dépit de rendez-vous maintes fois reportés. Ce qui aurait, à n'en pas douter, permis d'obtenir de précieuses informations relatives à l'objet de notre étude.A mon avis, phrase à supprimer

CHAPITRE IV : PRESENTATION ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

L'étude sur « la gestion des ressources humaines au niveau des associations de lutte contre les IS/VIH/SIDA de la ville de Ouagadougou» a nécessité une enquête sur le terrain. Ce sont donc les résultats de cette enquête qui seront présentés, analysés et interprétés.

4.1. IDENTIFICATION DES ASSOCIATIONS

Les associations ont été identifiées par arrondissement et suivant quatre critères essentiels qui sont :

A cela, nous avons identifié six associations par arrondissement en raison trois (3) associations féminines, et (3) associations de jeunesses.

Cela nous a permis de prendre en considération la question du genre de façon générale et également les besoins des deux catégories d'organisation qui sont les plus nombreuses au niveau de la société civile.

4.1.1. Domaines d'intervention

Les domaines d'intervention des structures couvertes par l'étude varient et cela du fait qu'en plus d'intervenir dans le domaine de la lutte contre les IST/VIH/SIDA, elles interviennent dans la santé en générale avec d'autres pathologies comme la tuberculose, le paludisme etc. Ainsi les secteurs d'interventions vont de la santé, l'éducation, la promotion des femmes, la promotion des activités génératrices de revenus, l'environnement, la promotion des droits humains, la formation professionnelle, etc.

Domaine d'intervention	Effectif	Taux
SANTE	29	96,6666667
EDUCATION	12	40
A G R	17	56,6666667
ENVIRONNEMENT	5	16,6666667
DROITS HUMAINS	5	16,6666667
FORMATION PROFESSIONNELLE	1	3,33333333
PECC/OEV	9	30
Total

· la majorité des associations touchées par l'étude interviennent dans le domaine de la santé ;

· 29 associations sur 30 interviewées interviennent dans le domaine de la santé soit 99% ;

· 17 associations sur 30 interviennent dans le domaine des activités génératrices de revenus soit 56,66% ;

· 9 interviennent dans la prise en charge des orphelins et enfants vulnérables soit 30% ;

Cette disparité d'intervention dans les différents domaines s'explique par la multiplicité des problèmes dans le domaine de la santé et à l'orientation des partenaires techniques et financiers des associations qui interviennent surtout en milieu communautaire dans la promotion de la santé au profit des populations surtout celle vulnérable. Ainsi certaines structures associatives se sont professionnalisées dans le domaine de la santé à travers certains volets spécifiques comme la lutte contre le VIH/SIDA. Dans un souci d'améliorer l'offre de service qualitatif elles emploient des professionnels de santé.

A l'opposé certains domaines comme la formation professionnelle, connaissent peu d'engouement par le fait qu'il ya peu de partenaires techniques et financiers qui accompagnent ce volet. Aussi, les structures associatives ne prennent-elles pas suffisamment en compte ce volet dans leurs interventions.

Enfin, il faut noter qu'il ya des associations qui interviennent dans plusieurs domaines à la fois. Cela est surtout dû au fait que certains domaines sont complémentaires. En exemple on ne s'aurait parlé de la lutte contre le VIH/SIDA sans prendre en compte la question de la prise en charge des orphelins et enfants vulnérables ou de la promotion des activités génératrices de revenus.

4.1.2. La zone d'intervention

La zone d'intervention des associations couverte par l'étude varie selon la taille, la capacité Compléter : qelles capacitéet la mobilisation des ressources. Ainsi, il ya des associations qui interviennent uniquement dans les lieux d'implantation de leur siège. Il ya également d'autres qui interviennent dans d'autres province au-delà du Kadiogo. Mais la plupart, interviennent dans la commune de Ouagadougou. Des 30 structures interviewées, toutes interviennent à Ouagadougou et seulement 8 interviennent en plus en province.

1.10. Données relatives à la gestion des ressources humaines au sein des associations

La gestion des ressources humaines au niveau des associations est différente d'une structure à une autre. Cela varie en fonction de différents facteurs parmi lesquels il ya la taille de la structure, la zone d'intervention et la capacité de mobilisation des ressources.

Il arrive également que certains modes de gestion des ressources humaines au sein d'une association soient « imposés » par un bailleur de fonds du fait que ce dernier y met énormément de ressources financières et donc impose le mécanisme de gestion qui lui convient. Ce mécanisme de gestion n'est pas prévu dans les textes de création de l'association.

Enfin, au regard des difficultés de gestion des ressources humaines rencontrées par certains responsables d'associations, dans la gestion des activités, ces derniers ont perçu la nécessité de mettre en place un système de gestion des ressources humaines, en vue de répondre aux nouvelles exigences du moment. Ainsi, certains ont procédé à la mise en place de manuel de procédure de gestion.

Le mode de recrutement des membres des associations varie d'une structure à une autre. En effet, cela varie en fonction de la taille de la structure, de sa zone d'intervention et surtout de sa capacité de mobilisation financière.

Types de recrutement	Effectifs
Références aux textes de l'association	16
Appels à candidature	04
Recrutements internes en fonction du profil	10
Total	30

A-2-Tableau réprésentat le mode de récrutement du personnel au sein des associations concernées par notre étude

B-2-Diagramme circulaire concernat le type de recrutement du personnel au dein des associations couverte par notre étude

Sur l'ensemble des structures interviewées, une grande partie à savoir 16 associations sur les 30 déclarent que le recrutement de leur personnel se fait en fonction des textes fondamentaux de la structure. Cela en fonction des besoins du personnel pour les activités à réaliser. Les textes dont se fondent ces associations sont entre autres le statut, le règlement intérieur et le protocole d'accord...

Dix (10) structures déclarent que leur recrutement se fait à l'interne en fonction des besoins du personnel et surtout du profil du poste demandé.

Quatre (04) autres déclarent faire le recrutement de leur personnel par appel à candidature en fonction du besoin de personnel.

A la lecture du diagramme circulaire issue du tableau représentant le mode de recrutement du personnel, nous pouvons dire que dès le départ, le recrutement du personnel au sein des associations ne suit pas une rigueur ni une logique administratives. Lorsque 54% des associations se basent sur leurs textes fondamentaux pour assurer le recrutement du personnel, il ya déjà des défaillances qu'on peut signaler car ces textes ne sont pas souvent en conformité avec les textes légaux en matière de recrutement et de gestion du personnel administratif. Ces textes ne prévoient pas par exemple le plan de gestion de carrière ni les critères de recrutement selon le profil du poste.

En dehors des quatre structures qui représentent 13% de l'échantillon, le recrutement se fait à travers la promotion interne des membres ou des volontaires qui parfois ne répondent pas au profil réel du personnel à recruter.

En somme, il faut noter le manque d'une harmonie réelle pour le recrutement du personnel au niveau des associations. L'absence de cette harmonie à travers la mise en place d'un manuel de procédure de gestion administrative et financière bien claire pour le recrutement du personnel des associations ont donc des répercutions sur la qualité des services offerts par les associations.

1.10.2. Les bénévoles

Ainsi le bénévole est par définition celui qui donne son temps pour le compte d'une association ou d'un organisme sans but lucratif, sans rien recevoir en retour d'autre que la simple gratification morale de la gratuité de son don. Or malgré cette définition non juridique du bénévolat, cette notion reste encore floue et parfois incomprise au niveau de certains membres associatifs.

Dans certaines structures, il ressort que parfois, il ya un problème de statut réel des bénévoles. Une première difficulté vient du fait que certaines associations ne disposent pas de cahier de charge qui définie clairement le rôle des bénévoles au sein de la structure. A cela, on il faut ajouter la facilité du statut de la loi du 10/ADP/1992et l'absence véritable, au Burkina Faso, d'un statut de sociétés à but non lucratif. Certaines structures associatives de part leur taille et leur développent sont devenues « des entreprises sociales » au détriment de l'essence premier de leur existence.

La plupart des structures sont nées de façon volontaire dans l'optique de répondre à un besoin spécifique de leur communauté à un moment donné. Ainsi, au sein de ces organisations, on note la présence en majorité de bénévoles et de volontaires qui y consacrent un peu de leur temps au profit du travail de la communauté. Force est de constater qu'au fil du temps ces structures ont grandi et sont devenues « des entreprises sociales » et nécessitent le recrutement de personnel compétent en vue de répondre au besoin de leur communauté.

Dans la plupart des cas, la place des bénévoles est réduite au profit des professionnels.

A cela, il faut ajouter l'existence d'une confusion entre les rôles des bénévoles et ceux des salariés.

Sur l'ensemble des structures associatives la majorité du personnel est composée de bénévoles. Mais on note parfois la présence de professionnels salariés qui sont plus moins recrutés grâce à l'appui de certains partenaires pour la gestion de projets spécifiques.

1.10.3. Les salariés

Sur l'ensemble des structures couvertes par l'étude peu disposent des salariés. En effet, le personnel majoritaire au niveau des associations est constitué essentiellement de bénévoles, de volontaires et quelques rares fois de salariés.

Cela donc s'explique du fait du caractère bénévole et communautaire des associations et de l'essence même de la vie associative.

Aussi, la plupart des partenaires qui appuient ces associations dans la mise en oeuvre de leurs activités ne s'engagent pas pour le payement de salaires au profit du personnel.

Cependant, on y rencontre quelques uns qui acceptent de payer des salaires au profit de certains professionnels des associations.

En effet, on voit bien que l'arrivée de salariés se fait le plus souvent en vue de répondre à de nouvelles exigences de certains partenaires surtout financiers ou de la structure elle-même au vue d'une meilleure professionnalisation de ces interventions sur le terrain.

Pour l'ensemble des structures associatives couvertes par notre étude, elles déclarent n'utiliser des salariés que lorsqu'elles ont des partenaires qui acceptent subventionner des salaires. Si tel n'est pas le cas elles utilisent des bénévoles.

Tant que le nombre de salariés reste modeste par rapport au nombre de dirigeants et de bénévoles réellement impliqués, la cohabitation ne pose pas de problème majeur.

1.11. L'organisation et la gestion administrative du personnel

4.3.1. L'organisation du personnel

La gestion du personnel regroupe l'ensemble des activités de recrutement, de sélection, de formation, d'appréciation et de rémunération des personnes employées dans une organisation. Elle est marquée par le caractère administratif d'une gestion axée sur la mise en oeuvre de politiques, de procédures, de règlements concernant le personnel à l'emploi d'une organisation.

Du fait de l'organisation spécifique au niveau des associations, la gestion du personnel nécessite une organisation différente.

La gestion donc du personnel au niveau des associations varie en fonction des types de personnel : les bénévoles, les volontaires, les salariés ....

Sur les 30 structures couvertes par notre étude, cette gestion varie surtout en fonction du volume du personnel.

1.11.2. La gestion administrative du personnel

La gestion administrative du personnel peut être définie comme l'application des textes et des normes régissant la vie professionnelle des employés aux différentes étapes de leur carrière. Dans le quotidien, elle se matérialise par le respect de procédures juridiques applicables aux travailleurs et par des actes de gestion courante consignés dans des fiches de gestion.

L'importance de la gestion administrative du personnel est manifeste tant pour le travailleur que pour l'employeur : elle vise à permettre à l'employeur d'atteindre ses objectifs par le respect des textes de droit régissant les relations de travail et crée pour le travailleur les conditions de productivité et de satisfaction au travail. Elle donne vie au contrat qui existe entre l'employeur et le travailleur.

Le contenu de la gestion administrative comprend la connaissance des textes régissant la relation employeur/employé et se traduit par l'observation de procédures juridiques et d'actes de gestion courants appelés aussi fiches de gestion.

Dans le cadre de l'étude, l'ensemble des structures couvertes affirment assurer une gestion administrative de leur personnel. Cependant, force est de constater l'absence de document traduisant donc cette gestion administrative. On y trouve l'organigramme au niveau de certaines associations qui définissent clairement les tâches des uns et des autres dans le cadre du travail et également leurs responsabilités.

Certaines associations disposent de manuels de procédures de gestion(5) administratives et du personnel. Pour la plupart ces manuels sont édictés par certains partenaires qui exigent cela avant tout appui. Aussi, certaines associations disposent de manuel de procédures toute faite mais peu ou non appliqué.

1.11.3. La formation/Renforcement des capacités

La formation est un des éléments essentiels dans la gestion des ressources humaines au niveau des associations. Toute structure associative qui voudrait donc émerger est appelée à développer et à le renforcer ses capacités de gestion en fonction des besoins de la structure.

C'est à travers la formation initiale et continue des membres des associations que l'on peut obtenir de meilleurs résultats d'eux. La formation permet de renforcer l'implication effective des associations dans la formulation et le suivi - évaluation des politiques et stratégies de développement. La formation apporte de la valeur ajoutée à l'action menée par une association. Elle permet de maîtriser les mécanismes du développement. Elle participe à la valorisation du capital humain. Seuls des hommes bien formés peuvent oeuvrer à améliorer le rendement d'une organisation.

Cependant, force est de constater que sur l'ensemble des associations couvertes par notre étude, il n'y a pas un plan de carrière pour la gestion des ressources humaines ou un plan de renforcement des capacités des membres.

La plupart des sessions de renforcement des capacités qui sont organisées sont le fait des partenaires techniques ou financiers appuyant ces associations dans la mise en oeuvre d'un projet ou d'un programme donné cela en vue de faciliter le succès du projet.

CHAPITRE V : OBSERVATIONS ET SUGGESTIONS

1-OBSERVATIONS

Au cours donc de notre études nous avons observés des insuffisances au niveau de la plus part des structures associatives qui se résume comme suit :

· le manque de plan de promotion et de mécanisme de motivation ou de récompense des meilleurs agents,

· la méconnaissance de certains agents sur les textes fondamentaux de l'association (statut, règlement intérieur...) et l'instabilité du personnel au niveau des associations,

· l'absence de responsable aux ressources humaines dans l'organigramme des associations.

Au titre des suggestions pour la gestion des ressources humaines au niveau des associations de lutte contre le sida à Ouagadougou au Burkina Faso, nous suggérons :

· L'adoption d'un dispositif législatif sur la question de la gestion des ressources humaines au niveau des associations.

· un renforcement des capacités et cela de façon continue sur la problématique de gestion des ressources humaines par les premiers responsables d'associations ;

· le plaidoyer auprès des partenaires techniques et financiers des associations pour le recrutement de certains professionnels au niveau des associations pour renforcer qualitativement et durablement les services offerts.

CONCLUSION GENERALE

Pour une meilleure gestion des ressources humaines, une professionnalisation du secteur associatif est nécessaire afin d'obtenir une amélioration continue des services rendus par le secteur. Cela permettra d'offrir plus de services de qualité au profit du bien -être des populations.

Elle peut se traduire par une « feuille de route » destinée à établir les engagements de comportements ou de modes d'action conformes aux valeurs (déontologie des interventions, charte des donateurs...) ; dans certains cas, il peut s'agir d'engagements réciproques (charte des volontaires, charte des partenariats...).Pour décliner ce principe général, chaque ONG produira les sous-principes relatifs aux valeurs spécifiques qui la guident. Aussi, l'Etat devrait donc légiférer sur la question de la gestion des ressources humaines au niveau des associations.

BIBLIOGRAPHIE

· Module de formation sur la gestion des ressources humaines au sein des associations de lutte contre le Sida : KASABATI,SIDACTION 2007 ;

· Dominique Thierry, Vice-président national de France Bénévolat Version Août 2007 ;

· Problématique de gestion des ressources humaines dans une ONG internationale, cas de AVSI par Fantassin KAKULE KATSUVA ISC-Goma/RDC - Licence ;

II. Webmagazine

TABLE DES MATIERES

2-SUGGESTIONS.........................................................................................................................31

La gestion des ressources humaines au sein des associations de lutte contre les IST/VIH/SIDA de la ville de Ouagadougou

DEDICACE