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MEMOIRE DE DIPLOME D' ETUDES APPROFONDIES
DE SCIENCES DE GESTION
" ANALYSE COMPAREE DE L'EVOLUTION DE LA FONCTION
ACHAT"
(comparaison entre entreprises frangaises et entreprises
tunisiennes)
PRESENTE PAR : BEN BRAHIM SALEM
DATE ET n°
D'ENREGISTREMENT20./2./844.N.°24
SESSION 1985
PROFESSEUR DIRECTEUR : M. CAPET
ANNEE UNIVERS ITAI RE 1984 - 1985
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"ANALYSE COMPAREE DE L'EVOLUTION DE FONCTION
ACHAT"
|
MEMOIRE POUR L'OBTENTION DU DIPLOME
D'ETUDES
APPROFONDIES EN
SCIENCES DE GESTION
PRESENTE ET SOUTENU PAR : BEN BRAHIM SALEM
A LA SESSION DE 1985
ANNEE UNIVERSITAIRE 1984-1985
L'Universite n'entend donner aucune approbation
ni improbation aux opinions &rises dans ce memoire; ces
opinions doivent etre considerees comme propres a leur auteur.
L'Universite n'entend donner aucune approbation
ni improbation aux opinions emises dans ce memoire; ces
opinions doivent etre considerees comme propres a leur auteur.
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
But de l'etude 4
MAthode d'analyse 4
Dilimitation de l'etude 7
Problematique 7
Hypethese de recherche 8
CHAPITRE PREMIER t LES CARACTERISATIONS DE LA FONCTION
ACHAT
I. MISE AU POINT TERNINOLOGIQUE
1. L'achat 12
1.1. Etymolegie
1.2 Les sans courants
2. L'approvisionnement 15
2.1 Etymolegie 2.2 Sens courants
3. La logistique 17
3.1 Winition 3.2 Sens courants
4. Terminologie retenue 18
4.1 L'achat
4.2 L'approvisiennement 4.3 La logistique
II. LES DIFFERENTS MODELES ORGANISATIONALS DE LA FONCTION
ACHAT 21
1. Le models classique 22
2. Le models neo--classique 23
3. Le modele moderns 24
LES PRINCIPAUX MODES ORGANISATIONNELS DE LA FONCTION
ACHAT 27
1. La fonction est aparpill`e 28
2. L'unite de oommandement 29
2.1 L'organisation fonotionnelle 29
2.2 L'organisation par preduits finis 30
2.3 L'organisation par localisation 31
2.4 L'organisation par phares du processus de production
32 2.5 L'organisation salon la Teohnologie 33
2.6 L'organisation mixte 34
IV LA NATURE DES ACTIVITES DE LA FONCTION ACHAT
36
1. L'achat i fonotion administrative 36
2. L'aohat s fonotion de gestion 37
3. L'aohat i fonotion commerciale 38
4. L'aohat i fonotion strategique 40
5. L'aohat fonotion technique 44
CHAPITRE DEMME s L'ACHAT EST UN SYSTEME EVOLUTIF
INTRODUCTION 47
I. LES COMPOSANTES DU SYSTEME ACHAT 49
1. L'environnement 49
2. Les variables d'entree 51
3. Les variables d'aotion 52
4. La transformation 54
5. Les variables de sortie 57
6. Les buts et le comparateur 58
II. LES CARACTERISTIQUES DU SYSTEME ACHAT
63
1. Le system. achat est complex. 63
2. L. systkme achat est ouvert 64
3. Le systeme achat est indetermine 64
4. Le systeme achat est dynamique 65
4.1.Les niveaux devolution du.S A 65
4.2.Les facteurs devolution 67
CONCLUSION : 72
CHAPITRE III : LiCTIOAFOIS ENTREPRISES
TUNISIENNES :
SITUATION ACTUELLE ET EVOLUTION
I. LES CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES 75
1. Situation actuelle 75
1.1 La taille 76
1.2 La nature des aotivit4s 76
1.3 La destination du produit 77
1.4 Les relations avec les fournisseurs 79
1.5 L'organisation goinerale 80
2. L'6volution des caracteristiques des entreprises 2.1
L'Ovolution des aotivites 81
2.2 L'evolution des relations avec les fournisseure.
83
2.3 WO-volution de l'organisation 85
II. LES CARACTERISTIQUES ACTUELLE DE LA FONCTION ACHAT
1. Taohes et missions de la fonction aohat
87
1.1 r8le des acheteurs dans les tachee d'achat
87
1.2 le r8le strategique des acheteurs 91
1.2.1 politique de produit 91
1.2.2 politique d'investissement 95
1.2.3 decision "faire" ou "faire--faire" 97
1.3 Le r8le commercial 100
1.3.1 L'elaboration des politiques d'aohat
102
1.3.2 Le processus de negociation et de
definition des conditions oontraotuelles 106
1.3.3 la mise en oeuvre des politiques d'achat et la
gestion des
relations avec les partenaires 107
2. La hierarchie de la Fonotion aohat. 110
2.1
L'intitule de l'unite chargoe de la fonotion aohat. 110
2.2 Le statut du chef des aohats 111
2.3 La delegation de pouvoir 112
3. La structure interne de l'unite chargie de la
fonction achat114
4. Les modes de regulation
4.1 La nature et le node de fixation des objectify et
debut 117 4.2 Le oontr8le des realisations
119
III. L'EVOLUTION DES CARACTERISTIQUES DE LA
FONCTION 121
1. Analyse des declarations des acheteurs
122
2. Analyse des documents 133
2.1 teas de l'entreprise A 133
2.2 cas de l'entreprise C 138
2.3 eas de l'entreprise D 147
3. SYNTHESE. 154
llemQuAriiT3 : la fonction achats dans les entreprises
franopises
INTRODUCTION 163
I -- Les caracteristique de l'environnement 164
1 -- La concurrence 165
2 -- La technologie 168
3 -- L' inflation 170
4 -- La mondialisation de l'economie frangaise 171
5 -- Les relations inter--entreprises .. 172
II -- Les caract4risticfue actuelies de la fonction achats dans
les
entreprises fray wises 173
1 -- La place de la fonction achats 174
2 -- Les missions et les torches des acheteurs 175
3 -- Les objectifs 177
4 -- Les criteres de choix des fournissellrs 181
5 - La strcture de l'unite deachat 184
III -- L'evolution de la fonction achat dans les entreprises
frangaises. 188
1 -- les Moteurs d'evolution 189
2 -- Les niveaux d'clvolution de la fonction 195
2.1. L'evoluilon interne de la fonction 195
2.2. L' Evolution des relations intra--entrepri e 223
2.3. L'evolution des relations avec les foLrnisseurs 226
CONCLUSION ...... . 228
CHAPITRE CINg : ANALYSE CONPARATIVE
I -- COPARAISON DE LA SITUATION ACTUELLE 231
II -- CCMPARAISON DE L'EVOLUTION 235
III -- VERS UNE DYNAMIQUE PPOPRE A LA FCNCTION AC TATS 236
INTRODUCTION GENERALE
p lusieurs etudes recentes, theoriques et
pratiques tendent a mettre en evidence les relations de contingence entre les
organisations, et en particulier les entreprises et leurs environnements. Selon
Lawrance et Lorsch (1969), les entreprises les plus efficientes tendent a
s'adapter aux incertitudes presentees par les differents segments de leur
environnement en agissant sur le degre de differenciation interne de leurs
activites; ces entreprises ont tendance a mettre en place des unites
specialisees, responsables chacune d'une partie de l'environnement, et
remplissant chacune l'une des "fonctions de base" de
l'entreprise.
Joan Woodward (1965)a montre que dans les entreprises
de production de masse ou en grande serie, la fonction de
production, assuree par le service de production, est "la plus critique" (the
most critical function). D'apres cet auteur, le parametre le plus important est
le coOt unitaire de fabrication qui est determine par le travail des ingenieurs
qui ont la charge de concevoir les produits et d'organiser le travail.
Charles Perrow (1970), en enquetent sur une dizaine d'entreprises
industrielles, a constate que la fonction commerciale joue le role le plus
important dans les processus de decision de l'entreprise, En effet, selon
Perrow, les vendeurs en gerant et maitrisant l'incertitude provenant des
demandes du marche influent les politiques de l'entreprise.
Michel Crozier (19641,en etudiant les relations de pouvoir entre
grouper assurant des taches differentes dans les manufactures de tabac, a mis
en relief que le controle d'une source d'incertitude critique constitue une
source de pouvoir. Les ouvriers d'entretien occupent une position dominante au
rein de l'entreprise parce qu'ils accomplissent exclusivement une tgche non
programmee (les reparations) et qu'ils ne peuvent pas etre remplaces (its sont
irremplacables). L'incertitude dans ce cas concerne les pannes
Les unites de l'entreprise sont en general appelees a jouer un
role de tampon en absorbant les incertitudes issues
de l'environnement et en protegeant les activites de
l'entreprise. Ces unites sont celles chargees des activites techniques
ou technologiques et des activites commerciales liees a la
demander C'est le degre de complexite et d'instabilite de
l'environnement qui semble determiner la structure interne a l'entreprise pour
pouvoir s'adapter au mieux a cet environnement. Les parties de l'environnement
qui ont p0 se stabiliser et se simplifier font l'objet de procedures
routinisees et automatiques.
Les parties caracterisees par une evolution rapide et un fort
degre de comlexite ont incite les entreprises a se doter de fonctions plus
solider et plus flexibles.
C'est ainsi que la complexification des technologies a incite
les entreprises a se doter d'une fonction "ETUDE ET RECHERCHE DE DEVELOPPEMENT"
de plus en plus importante, plus etoffee et do-tee de moyens de
meilleure qualite et en plus grande quantite.
Le contexte inflationniste, la penurie des matieres, la
multiplication des nombres de faillites, les restructurations industrielles,
ont provoque une forte "derive" des poster
achats dans les comptes
d'exploitaiton des entreprises et des perturbations de plus en plus frequenter
et nombreuses des processus de production et donc des coOts croissants dOs a
la
sous-utilisation des moyens, aux depannages, et aux manques a
gagner sur les ventes. Ces elements, et d'autres encore, ont amene certaines
entreprises a s'interroger sur leur fonction achat pour reduire leur
vulnerabilite face aux incertitudes et risques issues des marches
fournisseurs.
Nous nous proposons d'kudier, dans le present memoire, comment
s'est faite l'evolution interne dans l'entreprise et dans les services d'achat
en reponse aux nouvelles incertitudes issues des marches amont ? Nous tenterons
d'analyser la nature et l'intensite des risques nouveaux issus des marches
fournisseurs et de detecter le processus d'adaptation des structures internes
pour reduire et minimiser ces risques et absorber les incertitudes.
Le processus devolution des structures des entreprises et de
la fonction achat sera etudie dans deux environnements : dans un environnement
relativement stable, la TUNISIE, et dans un environnement instable a savoir la
FRANCE. Bien entendu
on ne peut parler devolution qu'a travers la dimension temps.
Nous tacherons de detecter l'evolution passee, en ayant comme repere, la crise
de 1973. Nous nous interrogerons ainsi sur l'evolution de la fonction achat
depuis 1973,
Nous tenons a preciser que notre recherche est du type
exploratoire : nous explorerons le terrain de l'exercice de la fonction achat
puis nous essayerons d'expliquer les donnees recueillies et les resultats
obtenus.
BUTSDE L'ETUDE
1, Notre etude vise a verifier si la fonction achat est
consideree effectivement, dans les faits, comme une fonction essentielle. Si
c'est le cas, les acheteurs doivent pouvoir jouer un role important dans la
processus de decision d'achat.Nous comparerons la place occupee par la fonction
achat
a celles des autres fonctions de l'entreprise.
2, Nous visons aussi a determiner, d'une part le degre
d'adaptation de la fonction achat tant aux exigences internes
qu'aux exigences externes, et d'autre part les niveaux sur lesquels la fonction
achat a evolue depuis 1973,
METHODE D'NALYSE
1 -
· -Retueil des dOnnees
a - Pour la France, analyse du contenu des publications et des
travaux de recherche les plus recents, ainsi que des cas d'entreprise que nous
avons pu obtenir.
b - Pour la Tunisie, enquete aupres des responsables de quelques
entreprises tunisiennes, analyse des documents internes de ces &ntreprises
et eventuellement, observation des
relations interfonctionnelles,
2 - Aspects
Notre etude etant de port-6e generale, nous nous
interesserons a la fonction dans sa totalite et nous faisons ainsi abstraction
des particularites (achats particuliers).
Les aspects sur lesquels nous porterons un interet particulier
sont :
- les taches et les missions de l'achat, que
l'environnement pousse a effectuer et les taches effectives : determiner s'il y
a lieu l'ecart entre ces taches, la nature de cet ecart, puis l'expliquer,
- la structure de la fonction : les mecanismes de
coordination des activites et de division du travail au sein du service
achat,
- les acteurs, c'est a dire les acheteurs; nous nous
interesserons a leurs qualifications,la leur qualites et a leurs
motivations,
- la technologie, c'est a dire les moyens et les
outils utilises pour resoudre les problemes et gerer les activites de la
fonction achat.
Nous tenterons en particulier de determiner le degre
d'integration du point de vue achat dans l'elaboration des decisions
strategiques de l'entreprise ainsi que la maniere selon laquelle l'entreprise
prepare les reponses specifiques a l'achat.
3 - La methode d'approche
Nous adopterons une approche systemique et nous considerons la
fonction achats comme un systeme faisant partie d'un systeme plus large qu'est
l'entreprise, qui
se decompose lui-meme en plusieurs elements en interaction:
l'environnement, les buts , les variables d'action, les
variables essentielles, le comparateur la boite noire .
Delimitation 'de l'etUde
Notre etude portera sur l'achat des biens et services suivants
:
- matieres premieres et produits a incorporer dans le produit
fini (piece pour construire ou mont er un vehicule, un televiseur, polyethyleme
pour produire des produits en plastique, tole pour fabriquer des emballages
metalliques, produits de base pour produire des lubrifiants,....)
·
- biens d'equipement, machines J materielsde transports (pour
une entreprise de transport)/et gros outils sery nt a la production
des biens et servicesWes moyens de production.
- mat-I-Ores consommables, pieces de
rechange et produits d'entretien, c'est a dire tout ce qui est necessaire au
bon fonctionnement en continue des moyens de production.
Ainsi nous nous interesserons aux achats des produits
necessaires pour assurer la continuite des activites de production et a la
bonne marche des usines et des unites de fabrication tout en
axant sur les taches et les procedures iiiherentes a leur
acquisi-
tion.
PROBLEMATIQUE
La problematique du present travail peut etre resumeeainsi :
"Etude comparee de l'evolution de la fonction achat". Cette problematique
implique la demarche progressive qui suit :
1, L'observation de la situation actuelle et sa description,
2, La determination des niveaux devolution de la fonction en
analysant les changements intervenus dans le passe,
3. L'analyse, puis l'explication des evolutions
detect-6es,
4. La comparaison de 1' evolution de la fonction dans les
entreprises tunisiennes et francaises et donc la determination des differences
et similitudes entre : situations actuelles et processus devolution.
5. L'essai d'explication des differences et similitudes trouvees
en 4,
HYPOTHESES
Deux categories d'hypotheses sont a verifier. La premiere se
rapporte aux entreprises tunisiennes : situation actuelle et evolution de la
fonction. La seconde se rapporte aux differences
et similitudes entre les entreprises industrielles frangaises et
tunisiennes.
1 - Nous emettons deux principales hypotheses concernant les
entreprises tunisienne
1-1, Situation actuelle :
Le point de vue des acheteurs, et donc la fonction achats, sont
faiblement integres dans la strategie des entreprises industrielles
tunisiennes:
faible partici pation, voire meme absence de participation a
l'elaboration de la strategie de l'entreprise et auxchoix se rapport nt aux
decisions d'achat.
1 - 2. Evolution :
L'evolution, si evolution it y a, de la fonction
achats s'est produite sous la pression des contraintes
issues de l'environnement : c'est une evolution "catastrophiquel*) Nous
supposeronsainsi.,que cette evolution est du type reactif, voire meme
passif. C'est une evolution forcee et subie. Elle
n'emane
pas de la volonte des dirigeants des entre-
(00 Nous utiliserons l'expression"evolution
catastrophiqueYpour indiquertoute evolution, dtle a des changements
operes.suite a des crises (internes ou externes)gteffectuee pour eviter la
catastrophe. Le terme crise signifie"
le moment oil i1 apparait que la
strategie mise en oeuvre ne permet plus
a l'organisation de repondre de maniere satisfaisante aux
effets de l'incertitude ou de la dependance et que des changements importants
doivent etre operes,". P.JOFFRE et G. AlogNIG," crise et gestion de Crise",
Enseignement et Gestion, n°32. Hiver 1984-85, pp.91 - 98.
prises tunisiennes, a adapter la fonction aux nouvelles
exigences, economiques, sociales...Itant
internesiqu'externes (absence dune volonte de la part des
responsables pour faire evoluer
la fonction achats ).
2 - Quant aux differences, nos hypotheses sont resumees dans ce
qui suit :
ELEMENTS TUNISIE FRANCE
|
CONTEXTE DE L'ACHAT (environnement)
|
marche etroit et ! marche etendu et relativement stable;
evolutif,concurfaible concurrenc0 rence internatiofaible recours a ! nale,
la sous-traitance fournisseurs
(entreprises inte, cialises et utigrees) lisant les
servi-
ces d'un reseau de
sous-traitants
|
Attitude Reactive ou passive! Proactive basee
!caracterisee par sur la recherche
Wimitation et le et la prospection
!suivi.
Conception
!Partielle et stati- globale et evolu-
Objectifs
Criteres de decision
!que tive
'Financiers et a ;court terme,
Strategiques et
a long terme.
!peu nombreux et a Nombreux et globaux
!court terme:carac- (produit-marche).
!tere economique et servent a optimi-,,
!centres sur l'offre ser a long terme
Moyens: - procedures
-Simples et tradi- Importants, moder-
et methodes de !tionnels nes et efficaces
travail
- moyens humains !
Elements i Tunisie France
Responsabilite
·Limitee : forte
(domaine d'activite) dependance des
techniciens.
,Etendue: large
autonomie vis-a-vis des techniciens.
Regulation Systeme peu deve- Par objectifs et
loppe,regulation par la coordination
Hierarchique et (regulation plus
informele. developpee).
|
Strategie d'achat
|
Inexistante en Developpee : elle
general et lorsqu'ell est basee sur la
est formeg i, elle est
·
recherche-develop-
fortementrs-ur la recher pement, la flexi-
iche de la continuite bilite et la pro-
!des flux de matiEres. ductivite a moyen
et long terme,
|
|
Pouvoir de negociation
|
- faible
- Face aux monopoles locaux
- Face aux Eises etrangeres sur les plans technique et
financier
Inegalite des Relations d'echange4contraintes
|
- Recherche systematique de creation et d'exploitation du pouvoir
potentiel de negociation pour le meilleur profit et ameliorer la position
concurrentielle de l'entreprise.
|
|
Place dans la hierarchie
|
La fonction achat n'est Tendance a la placer pas situee au plus
au plus haut niveau
haut niveau et meme iet a lui donner de
si elle l'est,elle ilarges responsabilites
dispose d'un faible yet un pouvoir de
pouvoir. idecision important.
|
|
volonte de la Direction Generale
|
Ecart entre la volonte Integration effective exprimee et le
fonctionrdu point de vue des nement reel de l'entre-lachats dans les deciprise.
isions strategiques de
l'entreprise
|
Opportunite des chanoements Limitee, faible Revision permanente
de
organisationnels enieu, tendance a con- la strategie d'achat
server le statu-quo. et de la structure or-
ganisattonnelle.
We des pouvoirs publics l'Etat protecteur des l'etat promotteur
de
(etats) entreprises locales la recherche et de
l'innovation technologique.
CHAPITRE PREMIER
LES CARACTERISTIQUES DE LA FONCTION ACHAT
Nous nous proposons dans ce premier chapitre de presenter les
bases theoriques de l'organisation et de la gestion de la fonction achat,
telles qu'elles apparaissent dans la litterature de la fonction achat. Il sera
articule autour des quatre paragraphes suivants :
I. MISE AU POINT TERMINOLOGIQUE
II. LES DIFFERENTS MODELES ORGANISATIONELS DE LA FONCTION
ACHAT
III. LES DIFFERENTS MODES ORGANISATIONNELS DE LA
FONCTION
ACHAT
IV. LA NATURE DES ACTIVITES DE LA FONCTION ACHAT
I. MISE AU POINT TERMINOLOGIQUE
Nous avons choisi de commencer notre etude par une mise au point
terminologique dans le but d'eviter toute ambiguite eventuelle dans
l'utilisation des termes et pour assurer une coherence dans notre discours.
Cette mise au point est justifiee par les deux faits
suivants :
- tous les auteurs, ne s'accordent pas sur la signification a
donner aux termes achat, approvisionnement et logistique. Its ne donnent pas
tous
un !Ilene sens et une meme signification a ces termes,
- plusieurs termes d'origine anglo-saxone sont apparus dans la
litterature frangaise consacree a
l'entreprise. Nous pensons en particulier aux termes
"procurement", "purchase" et "materiels management".
C'est pourquoi nous passerons en revue dans ce paragraphe,
quelques definitions des termes achat, approvisionnement et logistique, Ce
paragraphe sera acheve en precisant les definitions que nous retiendrons et qui
serviront de base a nos developpements ulterieurs.
1. L'achat
1.1, Etymologie
Le verbe acheter provient du latin "accaptare", verbe qui est lui
meme derive de "captare" : prendre. Le prefixe
"a", abreviation de "ad", insiste sur l'idee de mouvement.
Etymologiquement acheter veut dire "aller prendre". (1)(.t).
(1) Adapte de P. LAUREAU,"Les stAategies des
achats industniets" M6moine, T.A.E., Univensite de Panis T,
1983. p.3.
(*) Le, chiOte en Le panentheses nenvoie au num6no
de ta bibZiognAphie
En anglais, on utilise les verbes "to purchase" ou "to buy" pour
designer l'action d'acheter.
1,2, Les sens courajits
Les auteurs ne donnent pas tous le merle sens au terme achat.
Certains l'analysent comme un acte, en se referant a son resultat; d'autres
l'etudient comme un processus complexe comportant plusieurs phases et etapes;
d'autres encore s'interessent a son domaine d'activite au sein des entreprises
et analysent la fonction d'achat; d'autres enfin, l'assimilent
a la fonction approvisionnement, Notons que ce terme "achat" est
parfois utilise au singulier, parfois au pluriel.(x)
1.2,1. L'achat comme acte
Certains auteurs,(2)!(3) et (4)en s'interessant au
resultat de l'achat, le considerent comme une decision ponctuelle
d'acquisition, comme un acte entrainant la prise en possession, c'est a dire
ayant pour consequence un changement de propriete, L'achat constitue dans ce
cas, une "operation commerciale ponctuelle par laquelle l'acheteur et le
vendeur conviennent des modalitesAtransfert de propriete des biens et services
a echangerl: Mais cette operation n'est que l'aboutissement
d'un processus comportant d'autres operations telles que la
recherche des fournisseurs, la negociation, et le choix.
(2) - J.C. TARONDEAU "2.' acte d'achat et ta
potitique d'app/Lovizionnement", 2e4 Uition4 d'oLganization (1979),
pp.14-20
(3) - H. Lewi4 et W.Engtand,"ta 4onction appnovizionnement
dams Ventitepitizen Dunod, 1961. p.2.
(4) - S. HEINRITZ,"t'apoovizionnement dams t'entAewtize",
Ent,Lepitiz.J d' Edition, Panes .1963, pp.22-23
(*) - Nou4 utitizuLonz,nousauzzilce terme tan-tat
at Ouziet, tantat au zingutivt.
1.2.2. L'achat comme processus
Les auteurs qui considerent l'achat comme un processus complexe
comportant plusieurs etapes cherchent surtout a comprendre le comment de
l'achat.
Leurs analys% sont surtout des analyses descriptives et
explicatives. Apres avoir compris comment les acheteurs effectuaient leur
choix, ils se sont interesses a repondre au pourquoi de ce comportement.
Ces auteurs se sont inspires des modeles de prise de decision, et
en particulier du modele de N.A. SIMON qui definit la decision comme "un
processus d'identification et de resolution des problemes que rencontre une
organisation"(5). Les travaux portant sur le processus de decision d'achat au
sein des organisations (6) distinguent entre plusieurs phases qui determinent
et conditionnent l'acte d'acheter (7),(8) et (9).
1.2.3. L'achat comme fonction
Certains auteurs ont analyse l'achat comme une activite de base
pour toute entreprise constituant une fonction essentielle a l'accomplissement
des activites techniques et commerciales. En effet l'entreprise ne peut tout
fabriquer elle meme, elle aura besoin de s'adresser a d'autres entreprises pour
acquerir les biens et les services qu'elle a decide au prealable de ne pas
produire elle meme. Mais le domaine d'activite de la
(5) H.A. SIMON, "The new science olc menagement
d-jcis.on" Happen and Row, New Yo&h. (1970), cite
pan J.L. LEMOIGNE, "Les syst'gmes de t'entiLewLise "PUF
(1974) p.54.
(6) J. BON et J.C. TARONDEAU, "Le comportement
de t'acheteu& indust&iet. "EncyctoOdie du mailleting
Volume I (1-51 A). (1977)
(7) B. PRAS et J.C. TARONDEAU, "Le compo/Ltement de
t'acheteue, Editions Si/Ley (1981). p.6. et nme pantie.
(8) J.P. VALLA, "Une anatyse du compoLtement de
t'acheteu& indust&iet", R.F.G. Sept-Sept.Oct. 2978 pp.
77-83
(9) J.M.CHOFFRAY, "Penception du ,Lisque dans
t'achat indust/Liet R.F.G. Sept.Oct. 1979, pp.
24-30.
fonction d'achat n'a pas fait l'unanimite des auteurs quand a sa
definition. Certains avancent que la fonction achat doit
se limiter a l'operation d'achat ou plutOt doit conduire l'acte
d'achat,d'autres stipulent que la fonction achat doit couvrir tout le processus
conduisant a la decision et a son evaluation
a posteriori; d'autres encore definissent la fonction achat comme
consistant a gerer les flux des produits depuis les fournisseurs jusqu'aux
clients (10) et (11). Notons que les activites inherentes a la fonction achat
peuvent etre confiees soit a un seul organe qui les exercera a titre principal,
comme elle peuvent etre reparties entre deux ou plusieurs organes.
2.L'approvisionnement
2.1. Etymologie (1))bis
Le verbe "approvisionner" provient du latin "providere" qui veut
dire pourvoir ou mettre en possession de. Il indique le transfert de
propriete
et l'idee de prevoyance grace a son substantif" provision".
Etymologiquement, approvisionner veut donc dire "aller faire des provisions".
Ce sens implique donc la constitution d'un stock pour faire face a des besoins
futurs.
Ainsi le verbe approvisionner inclu le prevoyance ou la prevision
des besoins futurs
et la prise en possession, c'est-a-dire la gestion physique
des tocks (entrées, sorties, manutention, conservation,...)
·
(10) F.RICHARD, La fonction de l'acheteur, La revue du
financier, Mars-Avril, 1983:1, pp.517-61.
(11) P. JOFFRE et G. KOENIG, "Les mutations de l'achat
industriel", Analyses de la SEDEIS, no 22, Juillet 1981 pp. 27-35.
(11bis)P. LAUREAU, op. cite, pp. 3-5.
2.2. Sens courantS
Deux visions sont generalement faites :
a. La premiere inclut dans la fonction approvisionnement
les activites flees a l'expression quantitative et qualitative des besoins
ainsi que celles concernant la gestion materielle des stocks des ingredients en
amont du processus de fabrication: reception physique ou quantitative,
magasinage, livraison aux utilisateurs etc . C'est une fonction complementaire
a l'achat qui concerne l'execution des contrats (19.
b. La deuxieme est plus large et plus etendue. Elle
definit la fonction approvisionnement comme "l'ensemble des taches couvrant
celles de l'achat, la reception des marchandises (quantitative, quantitative,
et physique), la gestion des stocks (administrative, economique et phyqique)
ainsi que la gestion des flux de mat-Verse vers le systeme de
production. Ainsi et selon cette conception l'approvisionnement couvre les
activites realisees par la fonction achat, les taches de soutien ainsi que les
taches qui lui sont complementaires . La fonction
achat est donc une
sous-fonction de la fonction approvisionnement qui regroupe le processus qui
commence avec "l'apparition d'un besoin a satisfaire par un acte d'achat et
s'acheve apres que la commande aft-et-6 livree, reconnue conforme,
stockee, remise au service de l'utilisateur et apres que le fournisseur ait ete
paye"(12). Cette vision a le merite de regrouper au sein d'une meme fonction
des activites homoqenes dont la gestion permet un meilleur rendement. Mais elle
a l'inconvenient
(12) M. CHAPOUISAT, "La ge4tion dens appitovizionnementz
danz tez
entitewti4e4 de titavaux, Jquipement4 et
6abiLicationz zu/L devie, theze de doctmat, univeitzitJ de Lyon
II, dec. 1977.
d'avoir ecarte certaines taches qui s'apparentent a celles
inherentes a la fonction. C'est la vision materiels management qui a pallie a
l'insuffisance de la vision approvisionnement.
3. La logistique
3,1. Definition
Selon le dictionnaire, le petit Robert, le terme logistique
designe dans le domaine militaire l'art de combiner tous les moyens de
transport, de ravitaillement et de logement des troupes. Ce terme a ete utilise
par la suite dans l'industrie.
3.2.Sens courants.
La notion de logistiqueevtassociee a celle de flux de produits.
Trois conceptions semblent avoir ete developpees :
- La definition de D. Ammer (13) stipule que la logistique est
la fonction qui regroupe, au sein de l'entreprise, toutes les activites
d'achat, de gestion des stocks et de contrOle de la production et du transport
: c'est la vision materiels
management.
- Pour F.K LEIN (14), la fonction logistique doit assurer
l'ecoulement regulier des flux de materiaux d'amont en aval, maitriser les
ruptures de charge et minimiser les contraintes.
(13) D. Ammer, "La diAection dens appitovizionnementz,
Danod, PafLi4, 1962.
(14) F. KLEIN,"Logiztique et appAoy4,44,onnement,"Revae
appnovizionnement, rev.-Metz 1977.
Enfin, C. CHIRQUI (15) assimule la logistique a la fonction de
distribution physique.
4. La terminologie retenue :
Cette terminologie est relative aux differentes
fonctions de l'entreprise, a savoir les fonctions achat,
approvisionnement et logistique.
4.1. L'ACHAT :
Nous retiendrons la definition de Y.C. HADRIA et G.P. de
POUYOURVILLE selon laquelle la fonction achat couvre "l'ensemble des tAches qui
dans l'entreprise concernent l'expression des besoins en biens et services
externes (c'est a dire a obtenir a l'exterieur de l'entreprise) et la
satisfaction de ces beoins". (16). Les tAches relatives a la gestion physique
de stocks, (reception, magasinage, tenue du fichier,
matieresletc.),A la manipulation des produits et a leur transf6rt
sont ainsi exclues de la fonction achat.
4.2. L'APPROVISIONNEMENT :
La fonction approvisionnement va etre definie dans un sens
strict. Pour nous, l'approvisionnement concerne "liensemble
des activites de
soutien et d'appui a la fonction achat ainsi
que toutes les tAches qui lui sont complementaires". Ces
activites se rapportent a :
(15) C. CHTRO-Ur Vans son ant,c',cte "ia
distkibut,(:pn physique : arse 6pOtion n6gtigge",
pubti-d. a La R,F,G de 4ept,Octo.1978 pp.85- ,9)
panZe uni,quent de to di4tnibution, en avat de
,6abnication: "t'en4embte de4 activitJs d6ptoy-de4 pours
nendne di4pona1e4 au client, chez £e client, et au moment
convenu, £eo pnoduits Olnis de t'entnewLise.".
(16) Yve Cohen-Hadnia et G-d4a/Lc/
PUYOU de POUYOURVILLE,"t'dvotutIon d'une 25onctt.on indu4tniette : te
cao de t' achat, "then e, Univensit-d
d'Aix-Man4eitteI1978.
- l'enregistrement des mouvements de matieres (entrées,
sorties, transferts.)
- la reception des matieres et au contrOle (quantitatif et
qualitatif).
- au magasinage (gestion des magasins, classement des matieres,
etiquetage, conservation,....)
- la prevision quantitative des besoins en produits stockes,
4.3, ha logistique
Le terme sera utilise pour designer l'ensemble des operaiions sur
matieres)c'est a dire les taches de manipulation et de transport des
matieres du fournisseur aux magasins, entre magasins, de l'entreprise au
client. Nous distinguerons entre
la logistique amont (du fournisseur aux depots de l'entreprise),
la logistique interne (transfert de matiere d'un magasin a un autre) et la
logistique aval (livraison des produits aux clients). (17) et (18)
(17) - P. Le Moat et J.C. TalLondeau : "ta togi4tique
d'entAepAiise" Dinection et Geztion n°4,
Juittet - Aoat 1979, pp. 43-48.
(18) - D. T1X1ER ; "ta penzpective de ta togiAtique
d'entAepAize" Revue FAancai4e de geztion, Janv-Fev. 1979,
pp.85-89.
Le tableau suivant resume les taches et operations inherentes a
chacune des fonctions achat, approvisionnement et logistique.
LES TACHES DE LA FONCTION
achat Approvisionne- logistique
ment
|
- Identification I - gestion quanti-
et Analyse des be-I tative des stocks!
soins (qualitatifs)!
- Gestion des
- Prospection du i magasins
marche et gestion
du portefeuille
- Reception Negotiation des matieres
contrats et choix
des fournisseurs
- suivi livraisons et execution des contrats
|
- Transports
· manutentions
· livraisons
|
Les trois fonctions achat, approvisionnement et logistique sont
donc trois fonctions complementaires qui se completent; les entreprises peuvent
choisir de les regrouper au sein d'une fonction englobante geree par une seule
unite qui aura la charge de gerer les flux de produits
(M.M.)icomme
elles peuvent les repartir entre plusieurs unites, auquel cas
etre
les activites des trois fonctions doivent/coordonnees en vue
d'assurer une efficacite globale et de reduire les conflits
eventuels.
Differents modeles peuvent etre adoptes quand a l'organisation de
la fonction achat : elle peut etre isolee de toutes les autres fonctions; elle
peut etre integree a la
fonction approvisionnement; elle peut aussi etre integree
et
la fois aux fonctions approvisionnement/logistique. C'est ce
que nous presenterons dans le paragraphe suivant.
II. LES DIFFERENTS MODELES ORGANISATIONELS DELA FONCTION
ACHAT
La revue de la littetature traitant de la fonction achat nous a
revele que le concept de fonction achat n'a cesse d'evoluer depuis des annees.
Cette evolution semble etre une evolution catastrophique dOe aux crises qu'a
connu le monde des affaires (crise de 1929, crise de 1973, guerres, penuries
artificielles,...). En effet plusieurs modeles (*) conceptuels,
ont vu le jour que ce soit en theorie, modeles normatifs, ou dans les
entreprises, notamment aux Etats-Unis d'Amerique, modeles organisationnels. Ces
differents modeles constituent, l'un par rapport a celui qui le precede, un
progres vers une vision plus globale des tSches de l'achat dans le souci
d'assurer une meilleure efficacite de ces tSches. C'est ainsi qu'on est
passé de la gestion d'un acte isole, l'acte d'achat, a la gestion d'une
partie du processus d'achat, et enfin a la gestion d'un ensemble d'activites
homogenes qui tournent autour de tout le processus d'achat.
Nous presenterons dans ce paragraphe, les trois principaux
modeles que nous qualifierons respectivement de "modele classique", "modele
neo-classique" et "modele moderne".
(X)Le concept de modUe east Jo/Liz au zenz taAge
comme "une AepAezentation zimpti4iee de to Aeatite qui conceptuatize
Zez Aetationz ezzentiettez inheitentez au phenomena et ou a
Za que4tion etudiez."
1. Le modele uclassiqueu ou
utraditionnel"(19)
Ce mod-61e est la concretisation d'une vision stricte
de la fonction achat et de ses taches. Elle est contonnee(cette vision)a la
conduite des operations administratives relatives aux commandes
place-es aupres des fournisseurs, prealablement choisis par les
utilisateurs. Ces commandes concernent en general des produits courants,
standardises et de faible enjeu.
Les commandes de matieres premieres, des combustibles, des pieces
de rechange et des equipements echappent ainsi du domaine d'activite de la
fonction achat. Les taches techniques, commerciales et de gestion strategique
ne font pas partie integrante de cette fonction dont le role consiste a
executer dans les meilleurs delaisles demandes d'achat, telle qu'elles sont
specifiees. Les agents charges d'assurer la fonction achat n'ont aucun pouvoir
de validation ou de remise en cause de ces demandes. Its ne sont
qu'exceptionnellement consultes pour fournir des informations. Its sont juges
sur la rapidite d'execution des demandes d'achat, c'est a dire sur la rapidite
de leur transformation en commandes fermes. Its n'ont aucune maitrise des
relations avec les fournisseurs. La fonction achat, est ainsi
consider-6e comme une "boite aux lettres" dans la mesure ou elle
n'est associee a aucun choix, ni a aucune decision se rapportant a l'achat.
C'est une fonction "subalterne"
qui vient en dernier plan apres les fonctions de production et de
vente.
C'est une fonction depensiere isolee des autres fonctions
majeures et du processus de decision strategique. Elle est assuree parce
qu'elle est necessaire au fonctionnement normal
de l'entreprise et elle est dispersee entre les unites
organisationnelles.
(19) F. RichaiLd, "La fonction de t'acheteue, .Ca
revue du «nancivt., Mans-Amit, /983,pp. 57-61.
Les agents charges de remplir cette fonction sont des agents
administratifs, proches de la retraite et n'ayant aucune ambition. Ils ont un
faible niveau de qualifications. Ils sont generalement des subalternes de
faible niveau hierar-
chique. Ils sont generalement rattaches soit aux services
administratifs, soit aux services de production. Ils ne disposent d'aucun moyen
d'action sur les choix relatifs aux commandes. Cependant avec la croissance du
volume des achats et la diversification des produits achetes, la fonction achat
a connu une certaine remise en cause avec l'emergence du modele
"neo-classique".
2. Le.modele
"n60-.Cla«ique"(20)
Ce modele traduit un enrichissement relatif des taches de la
fonction achat Il correspond a une vision plus
etendue des activites et
operations inherentes aux achats. La fonction achat est consideree comme un
ensemble de taches homogenes, plus nombreuses et variees. Elle est chargee en
plus de la gestion administrative des commandes, de 1a gestion du portefeuille
de fournisseurs et des taches commerciales. Elle est congue d'une maniere plus
globale. Elle Ore l'ensemble des achats de l'entreprise et le portefuille des
fournisseurs. Elle conduit les negociations avec les fournisseurs et
constitue
leur seul vis-a-vis.
La fonction n'est plus une fonction isolee et canton-née
aux procedures administratives. Elle est associee aux choix des fournisseurs et
a leur evaluation, a priori et a posteriori. Elle maitrise les relations avec
ces derniers c'est a dire les fournisseurs. Elle est responsable des cofts
globaux d'achat qu'elle cherche a minimiser. Elle n'est cependant pas associee
a la definition des besoins tant sur le plan qualitatif que sur le plan
qualitatif, Elle n'est pas, non plus responsable de la gestion des stocks.
(20) p.Y. BARREYRE, "La cinction appAovi6ionnement
dans ta
6tkatJ_g4.e de 2'en,tAepAi6e" cahie4 de 4eche4che de
VIAE de gAenobte.n° 77107.
Le modele "neo-classique" s'est concretise par l'emergence d'un
organe chargé de la fonction achat. Le responsable de la fonction achat
est d'un niveau hierarchique "Cleve ou moyen. n'est plus rattache a la fonction
de production. La fonction est desormais une fonction autonome, une fonction a
part entiere qui est sortie de la reserve administrative.
Son role est plus riche, it va de la gestion des achats, a la
gestion du portefuille des fournisseurs. L'objectif de la fonction achat vise a
developper les fournisseurs competitifs et a minimiser les coots globaux des
achats. C'est ainsi qu'on s'attache a la qualite des produits, aux
dela-is de livraison et aux conditions financier-es. Bien que le
modele "neo-classique" constitue un progres par rapport au modele "classique",
it demeure cependant insuffisant. La fonction achat demeure essentiellement une
fonction commerciale faiblement integree a la strategie globale.
Le modele "materiels management" a tente de remedier aux
insuffisances du modele "classique".
3 - Le Model "moderne" "Le materiels management" (21)
Ce modele conceptuel, le plus recent, integre a la fonction achat
l'ensemble des taches inherentes a la circulation des marchandises depuis le
fournisseur jusqu'au client final. Cette vision permet de resoudre tous les
conflits relatifs aux flux de mat;i'res et de concretiser certains avantages
tels que la baisse des coOts des achats, la diminution des stocks et des frais
de stockage. Elle applique l'approche systemique au cas de la fonction achat en
confiant a un systeme unique la gestion des flux de produits qui traversent
l'entreprise.
Le modele "moderne" traduit la tendance a l'elargissement de
l'etendue des taches de la fonction achat et de ses responsabilites .
Son role consiste a participer activement a la politique de .
produit de l'entreprise et a la determination des
specifications
(21) G. MILLER et P. GItMOUR, "un
nouveau type de diAecteue HaNand Vexpttnzion, Automne 4982 pp. 41-52,
tAaduction 6/Lancai4e de "Mat6Aietz ManageAz : who-needz them"
H.B.R.,
juittet-Aoat, 1979,
des ingredients, aux choix des investissements, au developpement
des fournisseurs, aux negociations avec les partenaires du marche amont, au
contrale de l'execution des contrats etc. La fonction est consideree comme une
fonction majeure qui joue un role important dans la competitivite de
l'entreprise et dans l'elaboration et la mise en oeuvre des manoeuvres
strategiques (22).
Les taches qui lui sont devolues sont nobles. Leur execution
exige des competences techniques specifiques. Le responsable des achats a un
niveau hierarchique "Cleve et fait partie du top management. Les objectifs
qu'il vise sont strategiques : assurer la continuite de l'approvisionnement des
unites de production
et ameliorer la competitivite a long terme de l'entreprise. Les
taches sont gerees dans leur globalite comme un tout homogene. Les moyens mis
en oeuvre sont de plus en plus coherents avec les objectifs vises. Les taches
routinieres sont automatisees et les acheteurs se consacrent de plus en plus
aux travaux de reflexion et de synthese. to fonction achat est au service des
autres fonc-
tions de l'entreprise et joue le role de conciliateur et
d'arbitre entre les exigences contractoires des fonctions marketing et
production (23). Elle assure ainsi l'integration entre les autres fonctions en
maitris nt les interactions entre leurs activites
et entre leurs activites et l'environnement qu'elle surveille.
Le modele moderne traduit a la fois la necessite d'elargir et
cinrichir le travail et les activites du service achat. Le domaine d'activite
de la fonction achat s'est elargi et couvre des taches plus nombreuses et plus
variees. Elle connait une specialisation dans un nombre plus eleve
d'operations. Le travail de la fonction achat s'est enrichi dans la mesure ou
elle a plus de controle sur l'activite qu'elle Ore, sur les decisions a
(22) J. DANTY - 4L4itance : "istitatJgie et
poZitique d'apomviisionnement", Fayaitd - Mame, 1970.
(23) J.C. TARONDEAU, "Pkoduitis et technoZogiee,
Dateoz(coLeection istitat'jgie) , 1982.
-26-
prendre et meme sur les buts et les standards qui guident ses
decisions (24).
Le tableau suivant resume les taches de l'achat selon chacun de
ces trois modeles et montre l'evolution historique de leur etendue.
TgcheS
[
ILe modele clas-iLe modele Ile modele
isique ineo-classiquelmoderne
Participation a ''elaboration I
!de la strategic, et de la
politi-1
que generale de Ventreprise !
!
X
X
1
Conception des produits et des ! procedes et definition quail-
! tative des besoins (Analyse de ! la valeur-et standardisation).
X (Attitude X (attitude (passive) (active)
Recherches des fournisseurs !
A
Choix des fournisseurs et negociation
X
Suivi des commandes et relance
X
X
Evoluation des performan4 ces des fournisseurs
1 X
Gestion de ]'information! sur les produits et les !
fournisseurs
Definition Besoins
X
1
Lancement des commandes et
placement des demandes d'achat X
1
Evolution des taches de l'achat
convient de noter que ces differents modeles ne
sont pas mis en pratique dans leur -tat pur. Its sont adaptes aux
conditions objectives de l'entreprise telles que la taille, la nature de
l'activite, la complexite des produits, la structure du march-6
fournisseurs et le passé de l'entreprise. Les entreprises peuvent
adopter un des nombreux modeles d'organisation que nous presenterons dans ce
qui suit.
III. LES PRINCIPAUX 'MODES ORGANISATIONNELS DE LA FONCTION
ACHAT Les differentes conceptions de la division du
travail.
Par modes d'organisation nous entendons les choix concernant
is repartition dans l'entreprise des taches constitutives de la fonction achat
ainsi que les choix concernent les procedures de coordination.(25)
La fonction achat peut etre structuree de differentes manieres.
On distingue en general entre les configurations suivantes :
1. La fonction est repartie entre plusieurs services.
2. La fonction est assuree par une seule unite ou par deux
unites (unite centralisee et unite decentralisee), L'organisation de la
fonction peut donc etre faite selon l'une des modalites suivantes :
2,1. Organisation par fonctions ou fonctionnelle 2,2,
Organisation par produits finis ou projets 2,3, Organisation par
localisation
2.4. Organisation par stades de fabrication
2.5. Organisation par technologies 2,6, Organisation mixte
(25) M, CAPET, G. CAUSSE et J. MEUNIER;
Diagno4tic, okgani4a-
tion et Ptanitiication d'Entkepki4e,
Economica 2983.
1. La fonction achat est repartie entre plusieurs unites
:
C'est le cas du modele "traditionnel" ou la fonction achat n'est
pas concentree entre les mains d'un seul responsable. Les taches sont reparties
entre plusieurs chefs sans liens entre eux : elles sont eparpillees a
l'interieur de l'entreprise, (26) et (27 )t
C'est le cas dans les situations suivantes :
Chaque unite utilisatrice effectue, elle meme ses propres achats.
Elle a ses propres besoins, ses propres fournisseurs qu'elle gere isolement des
autres unites de l'entreprise. Ce schema de figure ne favorise pas le
developpe-
ment du pouvoir de negociation de l'entreprise face a ses
fournisseurs. I1 favorise au contraire son effrite-
ment ainsi que l'apparition d'une diversite des politiques et des
specificites.
- Plusieurs unites effectuent chacune une partie du processus
d'achat. L'unite utilisatrice consulte les fournisseurs et lance la commande,
le service administratif
fait le suivi et les relances, le service financier effectue le
paiement, le magasiner effectue la reception et assure la gestion physique,_
Dans ce cas, l'entreprise ne peut esperer obtenir l'efficacite optimale qu'elle
recherche.
L'eparpillement de la fonction achat entre plusieurs unites est
contraire au principe de l'unite fonctionnelle
et de l'homogenite des actions. L'optimum global ne peut pas
etre obtenu par l'agregation d'optimum locaux. Les objectifs de l'entreprise ne
peuvent alors etre realises pleinement.
(26 ) D.S. Ammem., "Ca difiection de4
appAovizionnemente, Druod)1966.
(27)2) *knot et A. MaAchat, commeNt geiLeic et
oiLgaviZseit .Geis clots ", .Geis do&i_eitz du
'1a.voili-.6a,ae, 1 982 .
Qui va etre le responsable dans ce cas:l'utilisateur, l'ad-
ministratif, le financier ou le magasinier? Quel est le degre de
responsabilite de chacun d'entre eux ? Chacun d'entre eux va rejeter la
responsabilite sur les autres, d'o0 des conflits et des problemes qui ne
peuvent etre resolus qu'en confiant toutes les taches de la fonction a une seul
unite. On aura ainsi une unite du commandement.
2. 'unite de commandement
Nous presenterons dans ce paragraphe les differents schemas
organisationnels permettant l'homogenite de la gestion des taches de l'achat.
I1 s'agit des schemas o0 la fonction achat est confiee a une unite centrale qui
a la responsabilite de sa gestion.
2.1. L'organisation fonctionnelle (Par fonctions)
Une fonction est "un ensemble de taches homogenes" qui
seront confiees a une personne ou a un groupe de personnes. L'organisation
fonctionnelle consiste a repartir le travail
par groupes de taches homogenes c'est a dire par fonctions. Ce
mode de repartition du travail implique une specialisation assez poussee par
type de taches : administration des achats, gestion physique des stocks, etudes
et recherches, calcul des besoins (gestion economique des stock) etc.
- Une telle organisation semble convenir aux petites entreprises
et permet :
- Une utilisation rationnelle de la main d'oeuvre (repartition
des taches)
- Un travail plus efficace (specialisation)
- Une meilleure flexibilite de l'organisation
- De creer un pouvoir de marche
- De responsabiliser chaque personne
I ORGANE CHARGE DES 1
ACHATS
1
MIQUE DES STOCKS 1 DES ACHATS
ADMINISTRATION ETUDES ET RECHERCHE
PRODUITS
t GESTION ECONO-
1 ET DES BESOINS t t FOURNISSEURS
Exemple d'organisation par fonctions
2.2. L'organisation par produits finis ou projets
Le but de ce mode d'organisation est de rendre immediatement
perceptibles les objectify poursuivis par la fonction.
Ce type d'organisation est tourne vers le client (technologie de
consommation).
consiste a confier toutes les taches d'achat relative au type de
produits (ou de mat-rel.-es) a une seule personne ou a une equipe de
personnes(stotion ou bureau).
L'organisation par projetsest un cas particulier de
l'organisation par produits : la duree de vie de l'organisation est limitee a
la duree du projet a realiser.
La coordination de toutes les activites die-Ludes et
les operations d'achat et de fabrication constitue un critere important dont
depend la qualite des realisations et les resultats par produits ou par
projets.
1 CHEF DES ACHATS 1
1
ACHETEUR 1 ACHETEUR I ACHETEUR
1 PRODUITS A 1 t PRODUIT B j PRDUIT C 1
Exemple d'organisation par produits
C'est le cas de l'organisation de la GENERAL MOTORS
CORPORATION ou les achats sont organises sur la base du produit fini a
realiser. (26)
2.3. L'organisation par localisation ou emplacement
Plusieurs entreprises, grandes ou moyennes, disposent d'unites
de production decentralise-es et localisees hors du siege social.
Chaque unite de production ou usine a besoin des services d'une
unite d'achats dont une partie au moins doit se trouver dans l'unsine. Ainsi se
pose le probleme de la repartition des responsabilites sur la base du critere
d'emplacement, c'est a dire le probleme de la centralisation -
decentralisation.
Quelles taches doivent etre decentralisees ? toutes les taches
ou uniquement certaines taches (les taches administratives par exemple) 0
Trois types de situations peuvent etre rencontrees :
centralisation totale, decentralisation tres poussee voire me-me
integrale (cas d'unites autonomes gerees en centres de profit), situation mixte
ou intermediaire comme le montre
le cas du schema ci-apres.
(26) D.S. AmmeA, "ta diAection dez appiLovizionnemente
Dunod 1966.
DIRECTEUR DES ACHATS
(au siege social).
USINE 1
Administration des achats
Reception
Gestion des besoins
Stockage-ma gas inage
USINE 2 1
1
USINE 3
ETUDES,RECHERCHES I 1 EVALUATION 1
1 MAGASIN GENERAL
ETUDE DES BESOINS I
1
Exemple d'organisation par emplacement
2.4. Organisation par phases du processus de production
(stades de fabrication)
Ce mode d'organisation est compatible avec la conception
"Materiel Management" stipulant de gerer comme un tout les flux de matieres en
amont et en aval de la fabrication et selon les
principales phases des processus de production et de
distribution.
Ainsi dans une entreprise comportant plusieurs unites
specialisees (Fonderie, Forge, Usinage, Assemblage) les unites de gestion des
flux de matieres pourraient etre structurees comme
le montre l'exemple suivant :
CHEF DE LA GESTION 1
I DES FLUX DE PRODUITS
ACHATS DE MATIERES # ACHATS DE MATIERES
POUR FONDERIE 1 1 CONSOMMABLES
FONDERIE
|
|
FORGE 1 t USINAGE t ASSEMBLAGE I
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Contrale de Gestion stocks
Transport, manuten-i tion et livraison
|
fId.
|
|
|
Exemple d'organisation par phase du processus de
production.
2.5. L'organisation par protede d'obtention du produit
(technologie)
Le critere d'organisation est la technologie de fabrication des
produits, ceci suppose l'existence de matieres ou de technologies tres
differentes (cables, materiels electriques, materiel de transmission, materiel
electronique...) dans l'entreprise et la necessite pour les acheteurs d'avoir
des competences techniques poussees.
Ce mode organisationnel est orient-6 vers le march-
des fournisseurs contrairement a l'organisation des produits qui est
orient-6e vers le march- des clients. Les premiers appartiennent a
des secteurs nombreux et differencies utilisant des technologiesdifferentes et
ayant parfois des regles de vente et de gestion specifiques.
L'organisation par technologie d'obtention de produits permet
:
- Une meilleure maitrise des particularites et specificites de
chaque secteur ainsi que les regles de fonctionnement de chacun d'eux
- Concentration du pouvoir de marche,
- Une plus grande aisance dans la recherche et l'evaluation des
fournisseurs potentiels.
2.6. L 'organisation mixte (Solutions mixtes)
On rencontre souvent des services achats structures selon l'un
des modes types presentes ci-dessus. Mais on observe aussi, et en particulier
dans les grandes entreprises, l'adoption de solutions intermediaires ou mixtes
comme it a ete déjà presente.
Les solutions mixtes combinent deux criteres ou plus pour
adapter 1 l'organisation aux conditions particulieres de l'entreprise et
a son environnement.
En effet, chaque entreprise doit adopter le type d'organisation
qui s'apparente le mieux a son environnement, caracterise
par son degre du turbulance et d'instabilite et a la nature de
ses activites (routinieres ou non).
Le tableau suivant retrace les differents choix selon les
2 variables : stabilite de l'environnement et stabilite de
l'activite de la fonction achats.
ACTIVITES 1
ENVIRONNEMENT
!
!
1
STABLE I
1
1
SANS CESSE RENOUVECABLES ET COMPLEXES Organisation par
projets
Centralisation
reduite
4 1
!Organisation par !projets et technolo-
1 Organisation decoupee par !gies ou marche
produits, marches ou technolo- !(personnel
polyvalent) ! gies
!Comites de coordina-
INSTABLE !tion
· Grande decentralisation ! Decentralisation reduite et
1
limitee
CHOIX ENTRE LES DIFFERENTS TYPES
D'ORGANISATION (23 )
|
ROUTINIERES ET SIMPLES
|
!
!
|
Organisation par fonctions
|
1
|
specialisees
|
!
|
Integration hierarchique et
reglementaire
|
1
|
|
T
|
Centralisation totale
|
;
|
|
!
|
|
(23) Adapt6 de J .0
· TARONDEAU, "Pnoduitz et
TechnoZogiez ", 14403/int.
CHAPITRE II
LA FONCTION ACHAT VUE COMME UN SYSTEME QUI
EVOLVE
INTRODUCTION : LA METHODE D'ANALYSE
Pour decrire et analyser la fonction achat nous utiliserons
l'approche systemique LI la fonction achat sera consideree
comme un sous-systeme du systeme entreprise. En effet, la plus
part des auteurs contemporains considerent l'organisation entreprise comme un
systeme complexe qui peut etre decompose a son tour en sous-systemes,
sous-sous-sytemes ?etc, tout depend de l'affinite de l'analyse.
D'une maniere generale, un systeme "est un ensemble d'elements
ou de variables lies/ayant un certain degre de finalite".
L'entreprise, en tant que systeme, est analysee comme
un "ensemble de moyens dont le devenir depend de ses activites,
de ses fonctions de gestion et de ses transactions avec l'environnement"04 .
Elle est ainsi consideree comme" un tout, compose de multiples parties
interconnectees, qui poursuit des objectifs globaux"(30
·
L'analyse systemique presente pour nous un avantage certain dans
la mesure oil elle se prete bien a l'analyse de l'evolution des objets et a
l'explication de leur croissance. Elle permet ainsi d'effectuer a la fois la
description des
phenomenes ainsi que l'explication de leur evolution. Elle
facilite l'identification des aspects ou variables a introduire dans la
description et indique comment detailler chacun de ces aspects/ce
qui est de nature de permettre aussi d'effectuer des comparaisons
d'entreprises. En effet, en etudiant les aspects et sous-aspects identifies, it
est possible de faire des comparaisons dans le temps et dans l'espace.
($I) M. CAPET, Diagnort,i,c, ongan4.4ation et ptani4ication
de
2'enttepti4e, Azzociation de4 ancienz "aevez de
,e'lAE de Paniz, 1979.
(30) J. MELESE, La ge4tion pat leis
zyzt-emez, Editionz Hommeo et Technique4, 1970.
Selon Mr Le professeur Capet (31), tout systeme se decompose en
deux sous-systemes :
- le sous-systeme opere ou regule qui comporte des
entrées ou entrants, une boite noire (block box) et des exrtants ou
sorties : ii est aussi appele sous-systeme d'exploitation ou de
transformation;
- le sous-systeme regulateunwoperant qui comprend les
informations sur les variables essentielles, les objectifs,
le comparateur entre les objectifs et les realisations
(informations sur les variables essentielles) et les variables d'action.
D'ACTION INFORMATIONS !
Camparateur :(sur les
1
1 1 ' variables ;
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BOITE NOIRE I ! 0,(1.)
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L
Representation systemique de M. CAPET.
(4M. CAPET, S6minai/Le 'ith6o/Lie de .Ca d6cision
et de t'oAganaationdanz te cadre du D.E.A. de geztion (1984),
Univeuit6 de Patubs I.
Il convient de noter que les schemas de representation systemique
sont nombreux et varies. Malgre cette variete, celle de Mr. le Professeur M.
CAPET nous parait la plus simple et la plus representative. C'est cette
representation qui sera retenue dans notre memoire.
Il en est de meme de la terminologie. (3,,)
I. LES COMPOSANTES DU SYSTEME ACHAT
Mr. CAPET (1984) distingue entre les concepts suivantS :
environnement (En ), variables d'action (V.A.), Entrants (E),
sortants (S), variables essentielles (V.E.), buts (B) et comparateur (C.).
Precisons le contenu de chacun de ces concepts.
1. L'environnement (En.) : La notion d'environnement
est une "fausse notion simple". L'environnement est relatif a
l'objet etudie et n'a d'interet que par rapport ccux objectifs qu'il peut
servir. L'etude de l'environnement ne/consiste pas a decrire l'ensemble des
elements qui le compose, mais a "determiner parmi eux, ceux qui peuvent avoir
une influence sur l'objet etudie". On distingue en general entre
l'environnementuambiane
ou environnement"intra-entreprisesset
l'environnement'externd'ou
l'environnement*extra-entreprise. L'environnement d'un
systeme est l'ensemble des elements qui sont situes en dehors de ce systeme.
L'environnement du systeme achat est constitue par
l'ensemble des autres sous-systemes de l'entreprise et par le
marche des fournisseurs avec lesquels i1 traite.
L'environnement ambient du systeme achat est constitue
(310 No-toms que ptu4ieuA4 cheAcheuA4 ont eux au44i adoptg
.Ca AepAg-
zentation de M. CAPET. Nou4 citon4 M. BEN TURKIA,
"t'anatyze
4y4tgmique au 4eAvice de4 ge4tionnaiAe4", Revue Tuni4ienne
d'Jconomie et de ge4tion, vot 1,
n°1, JanvieA-Juin t984,pp.172. 184.
par l'ensemble des sous-systemes avec qui it est en relation.
Nous citons en particulier la direction generale, la direction de production,
les techniciens, la direction financiere, la direction commerciale et la
direction du personnel. La fonction achat entretient des relations de travail
avec l'ensemble des fonctions de l'entreprise. La qualite des relations, des
communications et des echanges avec les autres fonctions determine largement la
qualite des activites d'achat. Le role de chaque fonction dans le processus de
decision-execution- controle,ainsi que le mode d'exercice et de coordination
des activites et des
responsabilites communes influencent le fonctionnement du service
achat. L'existence de conflits et de tensions entre la fonction achat et les
autres fonctions ne peut que nuire a l'efficacite
du systeme achat.
L'environnement externe est determine par les marches des
fournisseurs. La structure du march-6 des matieres et produits
achetes et son evolution determine dans une large mesure le pouvoir de
negociation de l'entreprise ainsi que celui de ses partenaires. La politique
d'achat n'est pas la meme selon que
le march- soit "vendeur" ou qu'il soit "acheteur". Les facteurs
disponibilite de la matiere, evolution du niveau des prix et changement
technologique determinent dans une large mesure les variables d'activite du
systeme achat c'est a dire la qualite et l'etat de ses entrées et de ses
sorties ainsi que l'etat de la transformation retenue. La nature des relations
avec les fournisseurs etles modalites de concertation et de cooperation avec
eux sont aussi a prendre en compte par le pilote du systeme achat.etc
Mais L'environnement n'est pas statique, it evolue tant dans
l'entreprise qu'a son exterieur. En effet, des changements peuvent avoir lieu
dans l'entreprise et influer par consequentsur les conditions de fonctionnement
du systeme achat : changement organisationnel, nouvelle division du travail au
sein de l'entreprise, creation nouveaux postes, introduction de nouvelles
activites, nouvelles procedures inter-fonctionnelles... L'envi-
ronnement
externe, quant a lui, peut connaitre des modifications
plus ou moins brOtales et plus ou moins vives. Ces changements
peuvent etre dues aux mecanismes internes des marches comme ils peuvent etre
organises par l'entreprise qui cherche a modifier une situation ou a
contrecarrer le pouvoir de force des fournisseurs : entente entre fournisseurs,
integration, rachat d'un fournisseur... Le systeme achat doit s'adapter aux
modifications
et changements qui se produisent dans son environnement pour
faire face aux menaces qu'il peut renfermer et exploiter les
opportuni-Le's qui s'y trouvent. Bref, le systeme achat dolt reduire
la variete issue de son environnement du fait de son instabilite, c'est a dire
du fait qu'il change de maniere importante et frequente et plus rapidement que
ne peut reagir l'entreprise.
dolt alors s'organiser et organiser les changements necessaires
pour reduire toutes les incertitudes que gene-re son
environnement.
2. Les variavles d'entree
Les variables issues de l'environnement de l'entreprise agissent
sur le systeme, et lui imposent des actions determinees. Pour le systeme ce
sont des contraintes auquelles it est soumis. On les appelle : les variables
d'entree. Elles peuvent provenir soit de l'exterieur de l'entreprise (marche
fournisseurs, contraintes legales, conditions de financement imposees par les
banques,...), soit de l'entrerpsie (exigences techniques, exigences en matiere
de de-ai, situation financiere de l'entreprise, politique de
produit, politique relationnelle...). L'ensemble de ces variables d'entree, ou
contraintes, determinent la transformation realisee par le systeme, les
objectifs a realiser ainsi que les moyens a mettre en oeuvre. En effet,
l'operateur du systeme peut agir sur certaines de ces variables d'entree et va
pouvoir les modifier dans le sens desire. Ces variables, sont appelees
variables d'action. L'operateur agit sur le systeme
par le biai de ces variables en fonction de son
propre-objectif. Pour eviter de favoriser un fournisseur au detriment des
autres, on peut choisir de repartir les achats d'une famille de produits en
lots. Ainsi, l'operateur agit sur la structure des marches
et empeche la formation de monopoles. Pour obtenir des prix
acceptables, le pilote du systeme achat choisit en general la
mise en concurrence par une procedure de consultation avec
publicite (appel d'offres), a la consultation limitee a un seul fournisseur.
Pour minimiser les fluctuations des prix a l'achat, les acheteurs choisissent
la formule des prix fixes et fermes a la formule de revision des prix avec
option. Pour reduire les fluctuations de la demande et donc des quantites a
acheter, les acheteurs peuvent imposer une procedure basee sur la prevision des
besoins et la programmation des achats et des livraisons. Ces procedures
constituent une contrainte a la quelle ils sont
soumis et qu'ils ne peuvent ignorer. Dans le cas de prix
degressifs ou de conditions de marche favorables, les acheteurs ne peuvent
faire beneficier l'entreprise de ces avantagesquen achetant des quantites plus
importantes que prevu. Les objectifs
du systeme achat, s'ils ne sont pas discutables et s'ils sont
fixes par le sous-systeme superieur, constituent une contrainte a la quelle est
assigne le sous-systeme achat. Les moyens mis la disposition des acheteurs,
budget, personnel, procedures et
regles, constituent souvent une contrainte importante sur
laquelle les acheteurs ne peuvent agir. Mais, quelles sont les
variables sur lesquellespeut agir le pilote du systeme achat .
3. Les variables d'action
Ce sont les variables, dont dispose le sous-systeme de regulation
et qui lui permettent d'agir sur le sous-systeme regule. Elles ont pour objet
de maintenir les objectifs du sous-systeme opere dans les limites tolerables et
d'empecher toute perturbation susceptible de gener leur realisation. Autrement
dit, les variables d'action visent a reguler le systeme et a le maintenir dans
la zone du tolerable.
J.C. TARONDEAUM), distingue sept modes de regulation ou d'action
sur les sous-systemes operes :
- regulation par conception qui permet de prendre en
compte toute l'incertitude sur les entrées du systeme,
- regulation par selection des entrées,
- regulation par prevision-adaptation en filtrant les
entrées c'est a dire en eliminant les entrées anormales grace a
une surveillance permanente des entrées et a une planification des
actions a mettre en oeuvre,
- regulation par adaptation : elle consite a adapter le
systeme suite a la detection d'entrees anormales (renforcement des contrOles,
acceleration des procedures, relance des fournisseurs, recherche d'un
fournisseur de remplacement, depannage, etc)
- regulation par selection des sorties grace au systeme
de contrOle et d'inspection a la sortie.
- regulation par Correction : par initiation des actions
correctrices capables de faire disparaitre les anomalies constatees; exemples :
changement des criteres de choix des fournisseurs, changement des procedures de
controle et d'inspection, pression sur les fournisseurs pour respecter les
engagements contractuels, poursuites judiciaires pour reparation prejudice,
application des clauses contractuelles (penalites de retard, retenue de
garantie,...), etc,
- regulation par contrelle correctif : Ce mode consiste a
agir sur les objectifs et les moyens de coercition. Les objectifs peuvent etre
soit sur-estimes et donc difficiles a realiser, soit sous-estimes et donc
toujours depasses. Its doivent dons ices cas etre revises et redefinis. Il en
est de meme pour les moyens.
Les variables d'action agissent donc sur tous les elements du
systeme regule en determinant les valeurs desirees des entrées, de la
transformation et des sorties. L'action du systeme regulateur est determinee
grace aux informations qui lui parviennent du systeme regule et qui le
renseignent sur les differentes valeurs prises par "les variables
essentielles".
Les variables essentielles sont les variables cies du
sous-systeme regule. Elles concernent sa finalite et sa mission.
Les variables d'action peuvent etre traduites dans les
politiques a suivre et les lignes directrices qui guident le fonctionnement du
systeme. Elles portent sur les criteres de selection et devaluation des
fournisseurs, sur les criteres de choix des produits et le mode de
determination des specifications, sur la politique de fractionnement des
marches, sur les relations avec les fournisseurs, sur la politique
contractuelle, sur les modalites de negociation et de concertation avec les
fournisseurs, sur les procedures interfonctionnelles, sur les autorisations a
obtenir, sur les etudes et recherches a effectuer, etc. On peut distinguer
entre actions programmees, fixees a l'avance,
et actions non programmees, fixees au fur et a mesure que
s'affirc me leur necessite. Ces actions, visent bien entendu, a permettre la
realisation des objectifs poursuivis par le systeme en determinant les
activites prioritaires du systeme operationnel.
4. La transformation :
Les variables d'entree Fubissent dans le systeme, l'action des
facteurs internes et passent par une serie de situations successives.
L'ensemble des etapes permettent aux variables d'entree de se transformer (se
muer) en variables de sortie, est appele une transformation. La transformation
correspond a l'activite du systeme. Elle peut etre decomposee en une serie de
sous-systemes realisant chacun des taches bien definies et plus ou moins
simples.
Le systeme de transformation achat est l'ensemble qui realise
les operations allant de l'identification des besoins en biens et services
externes, de leur prise en charge et de leur traitement, du processus de
commande, de la gestion des commandes,a la gestion des receptions ou des
livraisons-
fournisseurs et des relations avec les fournisseurs (evaluation
des services, reglements, relacnes,...). Plusieurs decompositions sont
possibles :
- par phase du processus de transformation : on distingue dans
ce cas plusieurs etapes et en particulier les phases suivantes:
. identification et traitement des besoins
. transformation de ces besoins en commandes
. gestion des commandes
. Evaluation des servides rendus par les fournisseurs.
- par type de besoins et de produits
- par fournisseurs ou marches de fournisseurs
- etc.
Le systeme achat peut maitriser totalement toutes les
operations d'achat et les effectuer integralement selon les regles et
procedures fixees par les variables d'action, comme it peut partager cette
responsabilite avec d'autres
systemes environnants . I1 peut n'etre qu'un simple
execu-
tant n'ayant aucune marge de manoeuvre,... tout depend de la
conception qui est faite du role et de la mission du systeme achat, de la place
qui lui est conferee au sein de l'entreprise, de l'importance
accord-6e a la transformation, des types de besoins a satisfaire et
des produits a acquerir, etc. La transformation est effectuee par le
sous-systeme regule ou
sous-systeme operationnel dans le cadre fixe par le
sous-systeme operateur ou sous-systeme de management et de direction.
Lie-tat de la transformation est choisi en fonction des valeurs
souhaitees pour les sorties.
La mission du systeme achats consiste donc a transformer les
besoins de l'entreprise, c'est a dire de ses differentes fonctions internes, en
satisfactions (qualite, cat, disponibilite,...). I1 procede a une transormation
par etapes selon un processus successif qui est declenche des que des besoins
sont identifies. Le point de depart est le besoin, le point d'arrivee c'est le
niveau de satisfaction de ce besoin. Chacune des phases, ou operations, du
processus de transformation joue un rale specifique dans la transformation
comme le montre le schema suivant.
4
Analyse des D.A.
4
Consultation des fournisseurs
4
Choix du (des fournisseurs) Commande4
4
Suivi et relance
1
Rapports de reception
Solde des commandes
Contralefacture
Appreciation de la qualite des services
Selon les buts vises, le pilote tendra a privilegier certaines
operations particulieres. Si l'objectif est de mettre en concurrence le
maximimum de fournisseurs on privilegiera les phases de prospection (champ plus
elargie, recherche plus longue) et de consultation (delais plus longs).
5. Les variables de Sortie
Les variables de sortie correspondent a l'output et au produit
de la transformation effectuee par le systeme sur ses entrées. Elles
peuvent etre constituees de flux materiels (flux de matieres) ou de flux
immateriels (qualite du produit). Elles constituent la raison d'être du
systeme qui doit oeuvrer a les generer dans l'etat souhaite. Certaines d'entre
elles, celles qui sont liees a la realisation des objectifs du systeme ont une
importance particulieres : pour l'operateur : ce sont les variables d'objectif
qui sont aussi appelees variables essentielles ou criteres .
Les sortants d'un systeme, peuvent etre destines soit
aux systemes ambiantsdans le cadre d'un systeme plus large,
comme ils peuvent etre destines a l'envirsonnement externe. Une
unisersi-Le forme des (etudiants) diplomes qui peuvent etre utilises
par le systeme educatif (l'enseignement et la recherche) ou par les autres
systemes (systeme administratif , systeme industriel,...). LesqualiteSdes
sorties d'un systeme sont appreciees par rapport a l'objectif vise et aux
moyens mis en oeuvre.
Les variables de sortie du sous-systeme opere qui sont
destinegsau sous-systeme operateur renseignent sur la realisation des objectifs
fixes. Elles peuvent renseigner sur les entrées en provenance de
l'environnement du systeme, des modalites de fonctionnement de la
transformation, de son etat et des valeurs prises par les sorties. Elles
serventdlndicateur d'appreciation du fonctionnement du sous-systeme
operationnel et permettent de le regler en fixant de nouvelles valeurs pour les
variables d'action. Elles permettent au pilote d'avoir une vue claire et
exhaustive de l'etat du systeme. Elles sontcaptees,soit par le
pilote, soit par l'operateur qui les transmettra au pilote sous forte
d'informations ascendantes. Elles peuvent etre decomposees en variables
die-tat, d'activite, d'utilisation des moyens, d'efficacite, etc.
Les variables
objectif sont aussi appelees variables essentielles ou cri
teres
Les sorties du sous-systeme achat sont nombreuses et varides.
Nous en citons les plus importantes tels que le coat de fonctionnement, le coat
d'achat, la qualite des produits, la valeur des stocks, le taux de rupture des
stocks, l'efficacite et le rendement des acheteurs, la qualite des
relations avec les fournisseurs,... L'information sur ces
sorties est commiquee au pilote du systeme et aux systemes superieurs
pour les apprecier d'une part et d'autre part pour assurer la
regulation du systeme.
6. Les Buts et le Comparateur
Les buts traduisent les preferences du pilote. Its servent a
orienter le systeme et ses parties dans leurs activites et indiquent la
direction desiree. Les buts tiennent compte des contraintes, internes et
externes, imposees au systeme. Its sont en general precises sous forme
d'objectifs
ou de criteres pour faciliter leur realisation a terme ainsi que
leur mesure. Les buts finalisent l'activite du systeme et de
ses parties. Un des buts du systeme marketing, par exemple, est
"satisfaire tous les clients" ou "augmenter le volume des ventes".
Le systeme achat, etant un systeme finalise poursuit des buts
que les acheteurs prennent en compte dans le pilotage des activites d'achat.
Ces buts sont nombreux : Assurer la continuite des approvisionnements, limiter
la derive des prix, reduire les immobilisations en stock, ameliorer les
relations
avec les fournisseurs,... Ces buts peuvent etre precises par des
objectifs précis et detailles ainsi que par les moyens susceptibles
d'aider a leur realisation. Le but "limiter la hausse des prix" (derive des
prix) peut etre precise en se
fixant le taux acceptable, 4% par exemple, Mais cet objectif
peut etre atteint de differentes manieres : mise en concurrence,
demande de justification des hausses des prix, analyse des
coOts, recherchedeproduits de substitution, politique contractuelle
(pluri-annuelle), formules de revision des prix etc.
Les buts et les objectifs peuvent etre discutables ou nom. Les
acteurs du systeme peuvent etre associes dans
leur etablissement comme ils
peuvent en etre ecartes. Leur motivation et leur determination a realiser les
objectifs du systeme depend du degre de leur association et de leur parti-
cipation dans leur formulation. Notons que les objectifs
d'un
systeme peuvent etre classes de differentes manieres. On distingue en
general entre objectifs a court terme, objectifs a moyens terme et objectifs a
long terme.
Les buts de la fonction achat, ou plutot du systeme achat,
s'integrent en tant que sous-objectifs de l'entreprise. Dans sa revue de la
litterature P. Laureau, (1983) enumere 22 objectifs differents pour la fonction
achat qu'il classe en trois types d'objectifs : approvisionnement,
competitivite et profit. Il formule le but de la fonction achat comme suit :
"procurer, a court terme, comme a long terme les approvisionnements, un
avantage competitif et un avantage de profit".
Le but d'approvisionnement peut etre precise par un taux de
rupture maximum. Celui de l'avantage competitif peut etre mesure par le taux de
satisfaction des fournisseurs (objectif de x%) et par l'image diffusee par
(taux de notorite) les acheteurs.
Les objectifs vises par un systeme seront evalues quand a leur
degre de realisation en effectuant la comparaison "previsions-realisations".
C'est le comparateur qui effectue ces comparaisons et evalue l'efficacite du
sous-systeme regule. Le role du comparateur, qui fait partie du sous systeme
de
pilotage, est de determiner les ecarts par rapport aux
objectifs
et standards, et les valeurs des variables d'action permettant
d'eliminer les ecarts, objectifs- realisations. En effet un systeme ne peut
exister longtemps sans controle et sans pilotage Le sous-systeme de regulation,
repere les valeurs des variables d'objectif, compare les valeurs obtenues aux
performances attendues et agit sur le sous-systOme regule pour eliminer les
deviations.
Le comparateur effectue en fait trois types d'operations :
- it detecte la valeur des variables d'objectif,
- it compare les valeurs realisees aux valeurs prevues,
- it determine les actions a mettre en oeuvre, c'est a dire les
valeurs des V.A. permettent de piloter le systeme.
determination des valeurs des V.A.
Comparaison
et
controle
V.A.
repel-age des valeurs des variables d'objectif
Entrées Sorties
Le comparateur est ainsi consider-6 comme une sorte de
"boussole" qui permet au pilote de juger et d'apprecier les performances du
systeme qu'il regule. Ce sont les informations sur les sorties, et en
particulier sur les variables essentielles, qui permettent au pilote d'evaluer
le fonctionnement du systeme qu'il controle. Le type d'informations qu'il
recueille depend du type de controle qu'il exerce. La logique du systeme de
controle varie en effet selon les caracteristiques du systeme controle et selon
qu'il soit consider-6 comme un centre de coat ou comme un centre de
profit. On distingue entre trois logiquespour les systemes de controle : le
controle budgetaire, le controle type tableau de bord et le controle base sur
l'economie des coats.
Le systeme de controle a logique budgetaire accera les efforts du
pilote sur les criteres economiques (prix, coat). Ce systeme ne favorise pas la
participation des pilotes7ici les acheteurs, a l'elaboration et a la
mise en oeuvre des decisions strategiques. Il est un facteur de rigidite par
rapport a toute nouvelle action strategique dans la mesure oa les responsables
du systeme achat sont lies aux budgets et soumis a des contraintes a court
terme.
Le systeme di-evaluation du type tableau de bord
regroupe divers types de parametres synthetisant plusieurs objectifs. Il est
base sur plusieurs objectifs. Ce systeme permet l'eclosion d'une vue
previsionnelle et favorise le developpement de politiques relationnelles a
moyen et a long terme. La prise
en compte simultanee de plusieurs parametres et la poursuite
de plusieurs objectifs a la fois suppose que les objectifs soient coherents
entre eux (non conflictuels) et avec ceux poursuivis par les autres fonctions.
Ce qui suppose a son tour une concertation et une collaboration entre
fonctions. La fonction achat
est amenee a participer a des comites interfonctionnels pour
definir et elaborer les objectifs et les strategies a mettre
en oeuvre. La fonction achat joue ainsi un role strategique qui
slintegre a la strategie globale de l'entreprise. La realisation
d'objectifs multiples suppose, d'autre part, de les hierarchiser et donc
d'etablir des priporites qui serviront de base a l'evaluation du systeme
achat.
Le systeme de contrale instaure lorsque la fonction achat est
consideree comme un centre de profit, au meme titre que les fonctions
commerciales, financieres, etc, est axe sur les economies de coats. En effet,
des economies de coat peuvent etre degagessA tous les niveaux du processus
d'achat : rationalisation des demandes d'achat (specifications claires,
standardisation, regroupement des demandes,...), equilibre entre les variables
prix, delai, qualite, quantite (analyse de la valeur des produits, analyse de
la structure des coOts,...), rationalisation des operations relatives a la
gestion des stocks et des transports etc. Ces economies de coOts ne peuvent
etre realiseessans la motivation des pilotes du systeme achat, sans leur
participation a la definition de la strategie de l'entreprise et sans l'aide
d'une equipe d'analystes fonctionnels. Les responsables de la fonction achat
suscitent et provoquent les
choix ayant une portee sur l'amelioration des profits qui peuvent
etre realises sur les achats et initient les actions permettant d'ameliorer la
competivite de l'entreprise.
Ainsi le systeme de contrale qui est a la base du fonctionnement
du comparateur, n'est pas neutre, au contraire it traduit la place et la portee
du systeme achat dans l'entre-
prise. Mais ce systeme de contrOle evolue avec le systeme achat
et reciproquement le systeme achat evolue avec le systeme de controle.
II. LES CARACTERISTIQUES DU SYSTEME ACHAT
Les systemes peuvent etre classes selon plusieurs criteres. M.
CAPET (1984) retient trois criteres : la complexite, l'ouverture et la
determination.
a ux
Le systeme achat re-pond -/ criteres suivants :
1. Le systeme achat est un systeme complexe
Il se composedeplusieurs sous-systemes. Nous distinguerons en
particulier les sous-systemes0/0 suivants : s/s de pilotage, s/s de
transformation, s/s
d'information et s/s de relations.
1.1. Le sous-systeme de pilotage : comme it a ete
déjà indique, it guide et regule les
transformations effectuees par le sous-systeme inferieur, le sous-systeme de
transformation. La regulation se fait sur la base des decisions, programmees ou
non, et de l'autorite.
1.2.Le sous-systeme de transformation : it effectue les
operations permettant d'agir sur les entrées pour obtenir les sorties
desirees. C'est lui qui effectue toutes les taches administratives et
execute les decisions prises par les pilotes.
1.3.Le sous systeme d'information et de mesure : Il Ore
l'ensemble des informations captees ou
emises. Ces informations permettent le fonctionnement du
systeme achat, pilotage et transformation et la gestion des relations avec les
autres systemes.
1,4. Le sous-systeme de relations ou de liaisons :
Il determine les relations du systeme achat avec son
environnement, ,
Il est aussi un systeme hierarchise qui obeit a la hierarchie
traditionnelle dans l'entreprise (direction generale, direction industrielle,
etc) et qui comporte lui-meme plusieurs niveaux hierarchiques (directeur, chef
de division, chef de service, sous-chef de serviceochef de groupeAe
section, agent).
Le systeme achat est donc un systeme complexe et hierarchise.
2. Le systeme achat est un systeme ouvert
Comme it a ete deja presente, le systeme achat est un systeme
ouvert a son environnement, it y puise ses entrées et y destine ses
sorties. Il evolue avec son environnement et it est appele de s'y
adapterconstamment pour reduire les risques qui y proviennent et exploiter
efficacement les opportunites qui y sont detectees. L'adaptation du systeme
achat concerne tous ses composants qui sont appeles a evoluer ensemble. Mais
tout depend de l'entreprise et des caracteristiques de l'environnement oil elle
agit.
3. Le systeme achat est un systeme indetermine
Bien que les operations d'achat sont en grander. parties
routinieres, on n'a pas pa encore determiner totalement le systeme achat par
des programmes preetablis. La tendance est a automatiser toutes les taches
administratives mais les taches commerciales et strategigues necessitent une
regulation permanente selon une
procedure de feed-back. La complexite et l'instabilite de
l'environnement necessitent des arbitrages permanentset une evaluation
constante des risque et des opportunites a l'achat. Plusieurs variables sont en
effet imprevisibles et impliquent l'intervention systematique des pilotes.
4. Le systeme achat est un systeme dynamique :
Le systeme achat etant un systeme ouvert et adaptatif, it tend
a evoluter : ses elements tendent a se modifier le temps.
Li-evolution du systeme achat peut etre etudiee a deux niveaux :
- au niveau de sa structure interne,
- au niveau de ses relations (34 )
Cette evolution peut s'expliquer par differentes causes;
di-evolution de son environnement, son passe, sa capacite
d'adaptation et les moyens de le faire.
4.1. Les niveaux de 1 'evolution du systeme achat
(S.A.)
4.1.1. 'evolution de la structure du S.A.
La structure d'un systeme concerne sa repartition (division) en
une serie di-elements ou sous-systemes qui auront chacun un role a
jouer. Chaque element du systeme a, dans la structure du systeme, un role
differencie de celui
des autres; Ce role depend des problemes immediats et de la
pression des autres roles.
(34) - B. SLACKBURKE, "L'appkovaionnernent un
nouveau champ d' appt,i_catt on pow'. Le mcvdze,ting", Thlze
n°288, FacuLt6. de. 4eAlence4 6.conomiqueis a ocialeA de.
t'univeuLU de Gen-eve, Edtiti.onz ASAA, 1982,
pp.22-42.
Cette structure evolue pour ameliorer l'efficacite du systeme.
Comme it a ete déjà vu, le role des acheteurs
a evolue d'un role purement administratif, pour devenir un role
commerciale (negociation) et enfin pour devenir un role strategique
(participation a l'elaboration des decisions
stra-Le-gigues). D'autre part, la division du travail au
sein du service a evolue vers la distinction entre operationnels et
fonctionnels. Le role des operationnels a lui meme evolue vers une plus grande
specialisation et la recherche de l'expertise commerciale et technique
(l'acheteur est aujourd'hui consider-6 comme un
technico-commercial). D'un autre ate, la pression exercee par l'environnement,
pousse le systeme achat a avoir une attitude prospective tournee vers le moyen
et le long
terme-135)
Les nouveaux mecanismes de division du travail, specialisation
plus poussee, ont cree un besoin croissant de coordination et la necessite de
recourir a de nouveaux mecanismes. Ainsi sont nes les groupes de travail,
comites et commissions, pour se substituer a l'autorite hierarchique conferee a
un
seul pilote. Les resultats du systeme total dependent dans une
doni
large mesure de la maniere/est exerce chacun des roles des
differentes parties du systeme.
4.1.2. 'evolution des relations du systeme achat(S,A)
Le S.A. entretient des relations avec les autres soussystemes de
l'entreprise et avec l'environnement dont it est charge. Nous etudierons
successivement l'evolution des relations dans l'entreprise, puis l'evolution
des relations avec l'environnement de l'entreprise dont est chargé le
systeme achat.
(35) TCHAO PHILIPPE et WAWRA MATTHEN mbnoi/Le sun
.Ca 6onction achat apwwvisionnement, univeioitJ de Paia.s IX,
Dauphine, 1980,
a - Evolution des relations intra-entreprise :
La reconnaissance du systeme achat en tant que centre de profit
pouvant contribuer a l'amelioration de la competitivite de l'entreprise a moyen
et long terme s'est accompagnee d'un changement dans la nature de ses relations
avec les autres systemes.
est reconnu comme etant un systeme autonome et d'egale
importance que les autres systemes avec qui it convient de collaborer pour le
bien de l'entreprise. L'intensite des concertations et des reunions communes a
plusieurs fonctions ou siegent les acheteurs n'a cesse de s'accroitre. Le
systeme achataplusieurs Hiles : animateur, informateur,
participant
a la prise des decisions, conseiller etc. Des liens de
coordination et de cooperation avec les principaux autres systemes ont ete
instaures pour reduire a neant les risques de fonctionnement et les conflits
interfonctionnels et assurer l'efficacite optimale des differentes activites de
l'entreprise. La nature et l'intensite de ces relations ont evolue avec
l'evolution des preoccupations de l'entreprise et des exigences imposees par
ses buts et ses moyens.
C'est ainsi que les responsables du systeme achat sont associes
a toutes les equipes interdisciplinaires, participent A la definition de la
strategie de l'entreprise et a sa mise en oeuvre pour mieux exploiter les
possibilites du marche et
y faire face aux risques.
b- Evolution des relations avec les fournisseurs
Les pilotes du systeme ne peuvent jouer pleinement leurs
nouveaux roles sans nouer de nouvelles relations avec les fournisseurs. C'est
pour celA qu'on a assite aux faits suivants:
- L'acheteur a une attitude pro-active, qui va de l'avant; it
tente de s'adapter au marche ou it °Ore au lieu de le subir,
- La prospection du march-6 va au dela des zones
habituelles; l'acheteur n'hesite plus a importer; le march-6 a
l'achat devient un marche mondial,
- Le prix n'est plus le seul critere de choix du fournisseur;
l'acheteur peut dans certains cas acheter plus cher pour developper le marche
des fournisseur et briser les situations monopolistiques,
- Le fournisseur n'est plus considers comme un vendeur avec
qui it suffit de marchander pour obtenir de lui les meilleures conditions
d'achat a court terme.
Les relations avec les fournisseurs s'inscrivent la
desormais dans/perspective a long terme; elles sont
impregnees par un souci de cooperation et de collaboration
reciproques. Les fournisseurs et leurs clients mettent en commun leurs
competences pour ameliorer les techniques de production, la qualite et reduire
les couts a long terme. Ils se concertent plus frequemment. Ils se fournissent
mutuellement conseils et assistance (technique, financiere, de formation, de
gestion,....). Les relations conflictuelles basses sur une courte vue
d'interets antagonistes ont ainsi laisse la place aux relations de cooperation
reciproque et de travail en commun pour le bien de tous.
4.2. Les facteurs du changement
L'achat etant un sous-systeme d'un systeme plus large
qui est 1'entreprise il subit son influence et les effets des
modifications qui s'y produisent : ce sont les facteurs
inherents a l'entreprise. D'un autre cote, le systeme achat subit
l'influence de la partie de l'environnement dont it a
la charge de contreller sous l'effet des facteurs externes. Ce
sont ces deux categories de facteurs qui seront etudiees dans ce qui suit.
4.2.1. Les facteurs inherents a l'entreprise
Les modifications du contexte de l'exercice de la fonction achat
au sein de l'entreprise finissent souvent par se repercuter sur la fonction
elle meme. Nous nous contenterons de citer les caracteristiques les plus
importantes de l'entreprise qui exercent un impact non negligeable sur la
fonction achat. L'entreprise contemporaine est une organisation qui se
caracterise par :
a) une taille croissante : l'accroissement de la
taille
d'une entreprise pose le probleme de l'integration des differents
elements de l'organisation,
b) une complexite croissante : les entreprises sont des
entites de plus en plus complexes exercant plusieurs activites, du fait de la
diversification, et ayant une structure compliquee,
c) une diversite des objectifs : L'entreprise et
ses
membres (personnel) poursuivent des objectifs divers, ce qui pose le
probleme de l'integration de ces differents buts pour s'assurer de leur
compatibilite et de leur harmonie,
d) une specialisation technique : elle pose
plusieurs
problemes et notamment le probleme de la participation, dans les
grandes entreprises, des employes a une activite d'ensemble efficace,
e) une adaptation au changement : l'entreprise est um
systeme dynamique et adaptatif qui s'adapte en permanence aux nouvelles donnees
de son environnement : concurrence, revendications des employes, associations
des consommateurs, reglementation,...
f) la pression de nombreuses contraintes externes :
structure des marches, conjoncture economique, climat politique, conditions
techniques, structure financiere,...
Ces caracteristiques n'ont pas manqué de se repercuter sur
la fonction achat qui est appelee a s'y adapter et a s'adapter aux facteurs
inherents a l'environnement.
4.2.2. Les facteurs dOs a l'environnement
Les facteurs d'environnement qui poussent a
1i-evolution du systeme achat sont nombreux et divers. Nous en
citerons les plus importants, sans pretendre dresser une liste exhaustive.
a) L'inflation : elle constitue l'un des facteurs les
plus importants qui poussent a l'evolution du systeme achat. Elle se repercute
dans le niveau des costs des matieres et dans leurcroissance. Ces costs d'achat
atteiSnent parfois des niveaux qui ne peuvent etre repercutes entierement dans
les prix de vente des produits finis. Le systeme achat est appele a faire face
a la derive des prix et a se premunir contre les hausses successives des
prix.
b) La penurie : Depuis quelques annees, le monde a pris
conscience que les ressources naturelles ne sont pas infinies. De plus, la
penurie artificielle, speculation par la reduction de l'offre, est devenue
monnaie courante. Ainsi, la menace de penurie constitue une nouvelle
dorm-de que les acheteurs doivent affronter. Its doivent rechercher
de nouvelles sources, briser
les ententes et les cartels, rechercher des sources de
remplacement, des matieres de substitution, conclure des contrats a long terme,
etc.
c) l'acceleration de l'innvoation technologique
L'evolution technique se fait de plus en plus rapide.
Les mouvements de restructuration et les adoptions des nouvelles
techniques (robotisation, ateliers flexibles,...) sont plus
frequentes et
nombreuses. Les produits sont de plus en plus sophistiques. Ces facteurs
impliquent une plus grande rigueur dans les choix des materiels et dans le
respect des dela-is. Les
acheteurs doivent sans cesse s'adapter aux nouvelles
technologies. Its doivent aussi rester constamment informes des nouveautes et
des changements technologiques et jouer ainsi un role d'initiateur des
nouvelles technologies et des nouveaux produits.
d) Le redeploiement industriel : Les mouvements
de
redeploiement industriel et de restructuratfon des secteurs industriels
exercent un double effet sur la fonction achat. En effet les acheteurs doivent
faire face a deux tendances :
- d'une part, la reduction du nombre de fournisseurs dans les
secteurs affectes par les concentrations,
- d'autre part, l'elargissement des marches avec
developpement de la gamme des produits proposes par de nouvelles entreprises
(des pays du tiers monde entre autres)
e) l'horizon geographique : L'elargissement du champ
d'investigation et de prospection des fournisseurs a pose de
nouveaux problemes : la prise en compte de la distance et de l'eloignement
culturel, les fluctuations des changes, le risque
politique, etc. Les acheteurs sont appeles a maitriser de
nouvelles methodes de travail, a apprendre plusieurs langues, a connaitre
diverses legislations,-- et a resoudre des problemes nouveaux.
f) une concurrence accrue
Les conditions du march-6 aval sont de plus en plus
difficiles a maitriser du fait de la concurrence qui est de plus en plus vive.
Pour etre, competitives, les entreprises ont tendance a etre plus exigentes
avec leurs fournisseurs en
matiere de prix, de qualite, de alai et de services. La
concurrence en aval, se retrouve souvent en amont et les entreprises
en presence cherchent a obtenir chacune les conditions d'achat les meilleures.
Celle qui s'assure les meilleures conditions a l'achat a de fortes chances
d'être plus competitive.
Cette liste des facteurs exergant une pression sur la fonction
achat peut etre complete par d'autres elements, tels
que le role de l'Etat, le role des associations de
consommateurs, des ecologistes, le role des ecoles de formation et des centres
de recherches, etc. L'essentiel c'est de retenir l'importance
de l'impact des facteurs externes, c'est a dire de
l'environnement, sur l'evolution de la fonction achat. En effet, it semble que
l'evolution de la fonction est une evolution subie et non voulue. L'acheteur,
est en general forme sur le tas et non dans les institutions de formation 00 on
consta to l'absence de programmes de formation des acheteurs. La pression
exercee par l'environnement n'est pas sans danger pour l'entreprise qui
n'apporte pas des reponses adequates. Une augmentation des prix a l'achat
implique une augmentation des coats directs de production et des coats
indirects (coats de stockage, investissement en stocks, decouverts
bancaires,...) et se repercutera sur les prix de vente et peut engendre une
baisse des ventes et donc
une reduction des volumes de production et une sous-utilisation
des moyens de production (hommes, machines)....
CONCLUSION
La fonction achat peut etre etudiee comme un sous-systeme du
systeme entreprise : le sous-systeme achat. Ce systeme est complexe, adaptatif
et indermine. I1 evolue pour ameliorer son efficacite et contribuer a
l'amelioration de l'efficacite du systeme total. Mais qu'en est-il dans les
entreprises Tunisiennes. Est-ce que la fonction achat a evolue ? Comment s'est
alors effectuee cette evolution ? A quels niveaux s'est-elle faite ? Quels sont
les facteurs qui sont a l'origine de cette evolution ?
Qu'en est-il pour les entreprises Frangaises ?
Quelles differences y-a-t-il entre l'evolution du S.A. dans les
entreprises Tunisiennes et Frangaises ? A quoi sont-elles dOes ? Quelles
enseignements peut-on en tirer ?
Telles sont les questions auxquelles nous tenterons d'apporter
des reponses dans la deuxieme partie de ce travail qui comportera les chapitres
suivants :
Chapitre III : La fonction achat dans les entreprises
tunisiennes : situation actuelle et evolution.
Chapitre IV : La fonction achat dans les entreprises
frangaises : situation actuelle et evolution.
Chapitre V : Analyse comparative
CHAP I TRE TRO IS I EME
- 75 -
CHAPITRE III
LA FONCTION ACHAT DANS LES ENTREPRISES TUNISIENNES
Dans ce chapitre seront presentees, dans une premiere partie,
les donnees recueillies par le questionnaire soumi aux
responsables charges
de la fonction achat dans les entreprises tunisiennes. La deuxieme partie sera
consacree a l'analyse de ces donnees et a leur interpretation. Nous avons
cherche a travers
le questionnaire, dont une copie est jointe a l'annexe I, a
identifier les niveaux di-evolution de la fonction achat, en
analysant les choix organisationnels adoptes par les entreprises, et le degre
dlintegration du point de vue des responsables de la fonction dans les
decisions strategiques de l'entreprise.
Ce chapitre constiturera pour nous les materiaux de base a
partir desquels s'esquissera notre analyse comparative ainsi que les
explications aux evolutions detect-6es.
I. LES CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES
1. La
situation actuelle
s'agit ici de decrire la situation actuelle des caracteristiques
des entreprises tunisiennes ayant repondu au questionnaire. Nous indiquerons
successivement la taille, la nature des activites, la destination des produits
fabriques, la nature des relations avec les fournisseurs et l'organisation
generale de
ces entreprises. Nous analyserons au paragraphe suivant
l'evolution de chacune de ces caracteristiques.
1.1. La taille
Les entreprises etudiees se repartissent comme suit selon le
critere effectif du personnel:
- Grandes entreprises dont l'effectif du personnel est superieur
a 1000 personnes : A,B et G;
- Moyennes entreprises, dont l'effectif est compris entre 300 et
500 personnes : C et D;
- Petites entreprises employant moins de 100 personnes : E et
F.
Cette repartition des entreprises selon leur taille, nous
donnera la possibilite d'affiner nos analyses et conclusions selon le critere
taille et de tester l'hypothese selon laquelle l'organisation de la fonction
achat varie selon la taille de l'entreprise.
1.2. La nature des activites de l'entreprise
Les sept entreprises etudiees exercent une activite industrielle
soit a titre principal, comme B,C,E,F et G, soit a titre secondaire comme A et
D. Le qualificatif "industriel" est dans le sens relatif aux achats qui
sont effectues dans l'intention de produire d'autres biens ou
services destines a etre revendus.
Les entreprises faisant partie de notre domaine
d'investigation se repartissent ainsi, selon le secteur d'activite dans lequel
elles exercent leurs activites :
|
Representation des echanges entre les entreprises etudiees.
|
|
B,C,D : secteur de l'energie (petrole, gaz,
electricite)
E, F secteur de l'emballage (metallique et
en plastique)
G: secteur mecanique (construction et mon-
tage de l'automobile)
A : secteur du transport (chemin de fer)
Nous pouvons ainsi effectuer des comparaisons inter-sectorielles
et moduler nos conclusions selon les particularites de chaque secteur.
1.3. Le march- des entreprises
La clientele des entreprises etudiees est heterogene : elle
comporte des industriels et des menages a l'exception des entreprises E et F
qui vendent exclusivement a une clientele industrielle.
L'analyse de la structure des produits echanges (ventes et
achats) nous a revel-6 l'existence de flux reciproques entre les
entreprises etudiees, comme le montre la figure ci-dessous.
Ce schema merite quelques commentaires :
- L'entreprise B a le monopole dans son activite et fournit
toutes les entreprises. Elle est cliente des entreprises A,D et G.
- La societe A entretient des relations d'echanges reciproques
(achats et ventes) avec les societes B,D et G. Elle vend a toutes les
entreprises a l'exclusion de C qui a son propre reseau.
- L'entreprise C a un seul client aqui elle vend toute sa
production. Elle achete cependant de plusieurs fournisseurs dont B,D et G.
- L'entreprise D( comme B) a le monopole dans son activite et
vend donc a toutes les autres entreprises. Elle est cliente de A,B, E et G.
- Les societes E et F, sont des petites entreprises specialisees
dans la fabrication d'emballages pour les liquides (huiles, lubrifiants,
detergents,...). Elles fournissent l'entreprise D et ses concurrents et elles
ont l'exclusivite de cette fourniture.
- La societe G, de-tient le monopole dans la
fabrication d'un bien d'equipement utilise par toutes les entreprises de
l'echantillon. Elle tend a acheter des quantites de plus en plus importantes du
marche local.
1.4. Les relations avec les fournisseurs etrangers :
Comme elles entretiennent des ralations avec les fournisseurs
locaux (Cf. figure presentee au 1.3),
les entreprises tunisiennes sont toutes liees a des fournisseurs
etrangers par des contrats de fournitures. En effet, les moyens de production
et les biens d'equipement proviennent en grande partie des marches exterieurs
et le rapport entre la valeur des achats en provenance de 1 'etranger et la
valeur globale des achats se situe en general
a un niveau superieur a 0,8. Sur dix appels d'offres lances par
la societe G en 1982', neuf ont ete affectes a des fournisseurs etrangers. Les
entreprises ne s'adressent aux fournisseurs locaux que pour se depanner et
pallier a un risque de rupture des approvisionnements. Les unites de production
connaissent des arrets frequents causes par la rupture des stocks et les
ratards dans les livraisons des marchandises. L'entreprise G, par exemple, a d0
arreter
en 1982 la production d'une ligne de produits (vehicules de
tourisme) suite a la rupture des approvisionnements de certains sous-ensembles.
La societe G, s'est approvisionnee aupres d'un concurrent a un prix exorbitant
pour eviter l'arret de la production. L'entreprise A, a demands a son
fournisseur l'envoi par avion de pieces de rechange pour reduire la duree
d'indisponibilite d'une machine. Ces exemples montrent bien la frequence des
ruptures des approvisionnements qui sont dues 8u fait de la dependance
vis-a-vis des fournisseurs etrangers. Ces ruptures, sont dues selon les
responsables interroges "a l'eloignement des fournisseurs, a la lenteur
administrative et a la longueur des delais de livraison
D'autres facteurs, telles que la mauvaise precision des besoins
et la faiblesse de leur anticipation, semblent etre a l'origine des ruptures
d'approvisionnement.
1.5. L'organisation generale
L'organisation des entreprises etudiees semble etre caracterisee
par l'importance de la direction generale qui centralise les pouvoirs de
decision. Pour les achats et dans plusieurs entreprises les bons de commande
doivent etre vises par le directeur general ou son representant.
Seuls les achats habituels de faible valeur et ayant un faible
enjeu sont du ressort des unites operationnelles representees par un directeur
habilete a engager l'entreprise vis-a-vis de ses partenaires economiques. Le
systeme de regulation le plus adopt-6 par les entreprises etudiees
est basee sur les reglements et procedures edictes par la direction
generale. Les procedures de coordination sont, elles aussi, formalisees et
referent toujours a la hierarchie. I1 convient de noter, que pour les
entreprises E et F, qui sont des entreprises familiales, c'est le proprietaire
qui gore tout. Il est le seul decideur. Il assure lui meme la coordination des
differentes activites et veuille a leur realisation conformement a 3es
directives (controle). C'est lui qui choisit les fournisseurs, qui signe les
contrats et Ore les relations avec eux. Ses collaborateurs se contentent de lui
fournir des conseils et
de mettre en oeuvre les decisions prises par lui.
En ce qui concerne la fonction achat,, sa place dans
l'organisation generale des entreprises peut etre resumee comme suit :
- Elle fait partie d'une unite de premier plan dans trois
entreprises. Elle est confiee a un directeur qui porte he titre de "directeur
des approvisionnements" dans les entreprisess A,C et G.
- Elle fait partie d'une unite de second plan dans
l'entreprise B. L'unite en question est denomme :" departement des
approvisionnements et magasins generaux".
- Elle est confiee a une unite de troisieme plan dans les
entreprises E,D et F.
Ainsi, dans les grandes entreprises, la fonction achat
est rattachee a une direction alors que dans les
moyennes entreprises, elle est rattachee a un departement et dans les petites
entreprises elle est confiee a un service.
2. l'evolution des caracteristiques des entreprises
Nous tenterons dans ce paragraphe de passer en revue les grandes
lignes de l'evolution des caracteristiques des entreprises : evolution de la
nature de l'activite, evolution de la taille, evolution des relations avec les
fournisseurs, evolution de l'organisation, etc. Nous presenterons pour cela les
resultats reveles par les reponses au questionnaire.
2.1. L'evolution des activites de l'entreprise
Toutes les entreprises etudiees ont effectue un important effort
d'investissement qui s'est traduit par une augmentation de leurs capacites
respectives de production. Elles se sont equipees, en machines et equipements,
pour realiser une augmentation des quantites produites et se rapprocher
ainsi
des quantites demandees. L'entreprise A, a realise une extension
de son reseau en construisant de nouvelless lignes et a accru
sa capacite de transport. L'entreprise B, a construit de
nouvelles unites de production, de nouvelles lignes de transport
et de nouvelles unites de distributions. La societe D, a
installe une nouvelle unite de remplissage de bouteilles en gaz liquefie pour
repondre aux besoins croissants tant des industriels que des menages, en gaz en
bouteilles. Les societes E et F, ont acquis de nouvelles machines de production
pour mieux repondre qualitativement et quantitativement aux exigences de ses
clients. L'entreprise G, a construit une nouvelle unite de montage specialisee
dans la production de voitures de tourisme pour faire face aux pressions
exercees par le marche.
apparait ainsi que la plupart des entreprises n'ont pas procede
a un changement important, c'est a dire a un redeploiement, de leurs activites.
Elles ont au contraire cherche A consolider la place qu'elles detiennent dans
leurs marches respectifs en developpant et en augmentant leurs capacites de
production. Notons, que nous n'avons pas releve une tendance
A la diversification des activites des entreprises. Nous avons
par contre releve une tendance a la specialisation des entreprises et
une tendance a specialiser les unites productives et les machines (societes E,
F et G).Certaines entreprises ont meme effectue des manoeuvres
d'impartition de certaines activites qu'elles ont delaisse au profit de
leurs fournisseurs. C'est par exemple le cas de l'entreprise A, qui a confie en
1983 les activites de travaux de voie travaux neufs et travaux de maintenance a
une entreprise dont elle a favorise la naissance. L'entreprise A ne s'est pas
contenteed'encourage la creation de la societe en question, elle lui fournit
une assistance technique, financiere et de gestion pour l'aider
A se developper.
L'entreprise D, a confie en 1981, les operations de transit et
de dedouanement a un bureau externe specialise. L'entreprise C, confie souvent,
une partie de ses etudes et travaux d'inge niering a des bureaux externes. Les
raisons invoquees sont en general inherentessoit a l'insuffisance des
moyens (qualitatifs ou quantitatifs), soit a l'importance des
travaux et a la volonte des responsables de se decharger de certaines activites
qu'ils ne peuvent mieux assurer que les fournisseurs potentiels.
Ainsi les entreprises de rechantillon tendent a se concentrer
sur leurs activites initiales; elles renforcent leur specialite et cultivent
leur culture technique et leur
savoir faire; elles se preoccupent de plus en plus de la
satisfaction (quantitative et qualitative)de la demande et du developpement de
leurs moyens de production.
La structure de la production a donc tres peu change. Il en est
de meme pour la structure des produits achetes. Seule l'origine des achats
semble evoluer/bien que lentement, en faveur des achats locaux.
C'est le cas de l'entreprise C qui a favorise la creation d' une entreprise
locale de forrage
(sur terre et sur mer). C'est aussi le cas de A qui a cree une
entreprise de construction de wagons (ACMG). Il en est de meme pour G, qui a
contribue a la creation de nombreuses entreprises
sous-traitantes qui produisent a la fois pour le marche local
(Besoins de G ) et pour l'exportation.
2.2. Evolution des relations avec les fournisseurs
apparait des donnees que nous avons pa recueillir que les
entreprises ont ameliore leur maitrise du métier qu'elles
exercent. Elles ont aquis une experieure et ont ameliore leur savoir, faire et
leur savoir. ELles ont, de moins en moins,
besoin,de l'assistance et de l'aide des fournisseurs
strangers.
Ceci est le cas pour la majorite des entreprises et en
particulier de A,B,C, D et G. Ces entreprises ont toujours beneficie de
l'assitance de firmes etrangeres telles que E.D.F, S.N.C.F.,
E.L.F. 'Peugeot en France, FIAT et AGIP en Italie,
ISUZU au
Japon...Ces relations de cooperation et d'assistance
semblent avoir donnees leurs fruits apres une dizaine d'annee. Les partenaires
etrangers etant en general associes au capital de ces entreprises, se sont
efforces, semble-t-il, de fair profiter leurs homologues tunisiens de leur
savoir et de leur savoir faire. D'ailleurs les echanges de cadres et les
reunions interentreprises sont frequentes et fructueuses, d'apres l'avis des
responsables des entreprises tunisiennes. C'est ainsi par exemple que le groupe
Peugeot S.A. a largement contribue a la construction de la nouvelle usine de
l'entreprise G. (STIA-II- ).L'entreprise G realise le montage des produits
peugeot. Peugeot en contrepartie, a participe financierement a l'operation
(mariagefinancier), aide a la realisation de la fabrication des pieces par G,
et s'est engagee a participer a la creation d'entreprises sous-traitantes et de
substitution a l'importation. Les relations de cooperation entre entreprises
tunisiennes et entreprises etrangeres sont, bien sur, nouees grace a
l'intervention des gouvernements respectifs. C'est ainsi que par exemple le
choix
de Peugeot comme partenaire de G a ete decide par un conseil
inter-ministeriel, le choix de GANZ-MAVAC (constructeur hongrois) comme
partenaire de A a ete fait par un autre conseil de ministres. La nature des
relations d'une entreprise tunisienne avec une firme etrangere est ainsi
determinee en dehors de l'entreprise elle meme. Les pouvoirs publics prennent
en general l'initiative de ces relations, determinent leur nature ainsi que la
direction qu'ils souhaitent voire se developper. Ces relations sont en general
longues et durables . Elles semblent
continuer au dela du projet ou
de l'operation initiale grace
a l'initiative des deux entreprises mais tout depend de la
qualite de ces relations et de leur evolution(36)
(36 ) G. KOEN10,-"CoopMaX4Irms indu4tnie4.ez
ou te /Lague de t'adaptation"
chAonique de ta SEDEIS; .t. XXV, n'19, novemb/Le1980,
pp.646-656, eLtJ dank P. gOFFRE et G.K OENIG,
(1984),
- 85 -
2.3. Evolution de l'organisation
Nous avons p0 disposer, avec difficultes certes, de quelques
elements concernant les changements apportes a l'organisation des entreprises
etudiees, a l'exception des entreprises E,F
et G oil nous n'avons p0 recueillir. d'informations
consistantes. Nous nous baserons dans ce qui suit en particulier sur les
donnees des entreprises A,B,C et D.
L'organisation dans les entreprises B,C et D semble etre plus
stable, modifications peu frequentes contrairement a l'entreprise A qui a
modifie son organigramme a plusieurs reprises.
La frequence des changements dans l'organisation est a notre
avis due a deux causes :
- la premiere, c'est l'existence de dysfonctionnements et de
problemes inter-fonctionnels qui nuisent a la bonne marche de l'entreprise et
necessitent une revision de la repartition du travail et des mecanismes de
coordination,
- la deuxieme, c'est le changement de dirction a la tete de
l'entreprise qui entraine une remise en cause systematique de l'organisation et
un changement de postes et des personnes.
Nous avons remarque que dans l'entreprise A, le President
Directeur General change presque tous les deux ans et que ce changement
s'accompagne toujours d'une remise en cause de l'organisation (regroupement de
certaines unites, eclatement d'autres, creation de nouvelles unites,
institution de nouvelles procedures de coordination etc.). D'autre part, la
nomination d'un nouveau
P.D.G. se traduit toujours par la nomination de nouveaux
directeurs et de nouveaux chefs. Ces vagues de nominations successives, de haut
en bas, creent souvent un climat de travail mal sein et ont un impact negatif
sur l'efficacite et la productivite de l'entreprise. Des dysfonctionnements
apparaissent ainsi et poussent a des changements nouveaux et ainsi de suite.
L'importance de la taille de l'entreprise ( 10.000
agents) semble etre un
facteur poussant a modifier constamment l'organisation de l'entreprise A.
La stabilite organisationnelle relative constatee dans les
entreprises B, C et D semble etre due a l'importance des
unites centrales qui jouent un role tres important dans le
pilotage de l'entreprise. Le comite de direction est assiste par une equipe
solide de conseillers en matiere d'organisation. Le modele organisationnel
initial a fait l'objet d'etudes tres poussees et prevoit toutes les situations
: rien n'est laisse
au hasard, tout est prevu. Ce model a déjà fait ses
preuves dans d'autres entreprises. Les deux entreprises petrolieres
ont ainsi adopt-6 le modele organisationnel d'AGIP
ITALIE et sont satisfaites de ses resultats. Le modele adopt- par l'entreprise
B, est adapt- de celui d'E.D.F. avec quelques retouches.
Notons que stabilite de l'organisation ne veut pas
dire absence de modifications, mais veut dire que la structure
reste fondamentalement la meme tout en operant a certains amenagements de
nature a eliminer les problemes recontres. C'est ainsi qu'il a ete cree en 1983
dans l'entreprise B, de nouveaux postes de nouvelles directions:Directeurs
Generaux (Directeur General gaz, Directeur General electricite et Directeur
General Administratif et financier) places directement entre le P.D.G. et les
directions operationnelles et ayant pour mission demieux coordonner les
activites d'un meme domaine. Nous avons releve dans l'entreprise D une tendance
a la centralisation, puisque
la Direction Generale (P.D.G. et D.G.A) centralise tout le
pouvoir de decision : elle est la seule a pouvoir engager l'entreprise vis -
a-vis des tiers.
P.D.G. se traduit toujours par la nomination de nouveaux
directeurs et de nouveaux chefs. Ces vagues de nominations successives, de haut
en bas, creent souvent un climat de travail mal sein et ont un impact negatif
sur l'efficacite et la productivite de l'entreprise. Des dysfonctionnements
apparaissent ainsi et poussent a des changements nouveaux et ainsi de suite.
L'importance de la taille de l'entreprise ( 10.000
agents) semble etre un
facteur poussant a modifier constamment l'organisation de l'entreprise A.
La stabilite organisationnelle relative constatee dans les
entreprises B, C et D semble etre due a l'importance des
unites centrales qui jouent un role tres important dans le
pilotage de l'entreprise. Le comite de direction est assiste par une equipe
solide de conseillers en matiere d'organisation. Le modele organisationnel
initial a fait l'objet d'etudes tres poussees et prevoit toutes les situations
: rien n'est laisse
au hasard, tout est prevu. Ce model a déjà fait ses
preuves dans d'autres entreprises, Les deux entreprises petrolieres
ont ainsi adopte le modele organisationnel d'AGIP ITALIE et sont
satisfaites de ses resultats. Le modele adopte par l'entreprise B, est adapte
de celui d'E.D.F. avec quelques retouches.
Notons que stabilite de l'organisation ne veut pas
dire absence de modifications, mais veut dire que la
structure
reste fondamentalement la meme tout en operant a certains
amenagements de nature a eliminer les problemes recontres. C'est ainsi qu'il a
ete cree en 1983 dans l'entreprise B, de nouveaux poster de nouvelles
directions:Directeurs Generaux (Directeur General gaz, Directeur General
electricite et Directeur General Administratif et financier) places directement
entre le P.D.G. et les directions operationnelles et ayant pour mission demieux
coordonner les activites d'un meme domaine. Nous avons releve dans l'entreprise
D une tendance a la centralisation, puisque
la Direction Generale (P.D.G, et D.G,A) centralise tout le
pouvoir de decision : el.le est la seule a pcuvoir engager
II. LES CARACTERISTIQUES ACTUELLES DE LA FONCITON
1. Les taches et missions de la fonction achat
L'objet de ce paragraphe est d'etudier la nature des taches
imparties aux acheteurs des entreprises tunisiennes en determinant la nature de
leur participation dans les differentes activites de l'entreprise. Les
questions, de la rubrique 2 des pages 2,3 et 4
du questionnaire doivent nous permettre de cerner cette
participation et de determiner son evolution.
1.1. Le role des acheteurs dans les differente
taches
Il s'agit d'etudier quelles sont dans les faits, les activites de
la fonction achat des entreprises tunisiennes. Quel est le role des acheteurs
dans ces activites.; convient de remarquer que nous avons presen-
tes dans le questionnaire plusieurs activites se rapportent aussi
bien a l'achat qu'aux fonctions approvisionnement et logistique
(le tableau ci-dessous comporte 19 taches).
ROLE DES ACHETEURS DANS LES DECISIONS ET TACHES D'ACHAT
|
TACHE OU DECISION
|
A
|
B
|
C
|
D
|
E
|
F
|
G
|
|
1.
|
Choix des Investissements
|
Q
|
P
|
-
|
|
-
|
|
ci.
|
|
2.
|
Decisions de sous-traitance et
i. -
|
P
|
|
-
|
_
|
_
|
_
|
|
|
·
|
Determination des sped. des produits
|
S.O.
|
p-
|
5.e,
|
Seo,
|
-
|
-
|
P-
|
|
Prospection du marche
|
4,
RZ
|
P.!
|
P4
|
P
|
-
|
-
|
R!
|
5.
|
Choix des fournisseurs
|
P
|
P
|
p
|
P
|
-
|
-
|
0
|
6.
|
Politique d'achat
|
P
|
P
|
p
|
P
|
-
|
-
|
p
|
7.
|
Prevision des besoins
|
P
|
P
|
|
-
|
P
|
P
|
fk
|
8.
|
Lancement des commandes
|
P.*
|
R3
|
R*
|
k*
|
p...-4,
|
R.*
|
iL+
|
9.
|
|
Suivi des commandes et relance
|
R.40
|
-A
|
fL
|
4/.
|
R
|
ft
|
fk
|
|
|
10,
|
ContrOle qualitatif
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
p
|
11.
|
Contreile quantitatif
|
-
|
-
|
P
|
-
|
-
|
-
|
R
|
12.
|
Gestion economique des stocks
|
P
|
P
|
-
|
-
|
P
|
P
|
|
13.
|
|
Gestion physique des stocks
|
-
|
-
|
P
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
14,
|
Transport
|
g
|
P
|
P
|
-
|
-
|
-
|
|
|
15.
|
ContrOle factures
|
R
|
R
|
ik
|
R
|
-
|
-
|
|
|
16.
|
Gestion des litiges
|
|
|
A
|
ft
|
-
|
-
|
C;e
|
|
17.
|
Suivi du programme de productio
|
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
|
H.
|
Ordonnancement du -eglement des four-
ni - r
|
R
|
R
|
R
|
R
|
-
|
_
|
|
|
i9.
|
Analyse de la valeur
|
S.0
|
P
|
|
|
-
|
-
|
|
les acheteurs sont responsables
0 les acheteurs participent a la tache(souvert)
1246 ,3c-4164,eur
0- pqr ciiiperct
exeOlonnell.emenii,
les acheteurs ne sont pas associes (ne participent pas) S.O.:
Sans objet.
La tableau ci-dessus resume les resultats de l'enquete sur la
participation des acheteurs aux taches enumerees aux pages 2 et 3 du
questionnaire (cf Annexe I).
Les deux entreprises de petite taille E et F se detachent des
autres entreprises. Dans ces deux entreprises les acheteurs ne sont
responsables que des activites d'envoi des commandes et des demandes de
livraison, de leur suivi et de la relance des fournisseurs. Its n'effectuent
que les taches administratives et d'execution.
Dans les autres entreprises les acheteurs semblent jouer
un role plus important. Quel est ce role quant aux taches
strategigues (Taches 1,2,3 et 19), aux taches commerciales (Taches 4,5,6 et 16)
et aux -Caches operationnelles (7,8,9,10,11,12,13,14, 15,17, et
18)7
Une similitude semble exister entre les entreprises A,B, et G et
dans une moindre mesure avec les entreprises C et D pour les taches
commerciales. En effet, les acheteurs de ces entreprises sont responsables de
la prospection, participent au choix des fournisseurs, participent a la
definition de la politique d'achat et gerent les relations avec les
fournisseurs (relance et gestion des litiges).
Pour les taches strategiques, les reponses des entreprises A,B et
G indiquent une participation dans les decisionsd'investissement et dans les
choix de"faire ou acheter". Ces entreprises reconnaissent le role strategique
des acheteurs qui expriment leur point de vue dans les commissions oil ils
siegent. Mais it
ne faut pas perdre.dela particulariti de ces entreprises dont la
taille est grande.
En ce qui concerne les taches operationnelles, l'entreprise G se
detache par le role joue par les acheteurs dans la gestion des stocks : ils
sont responsables du contrOle quantitatif, de
la gestion physique des stocks, de la prevision des besoins et de
la gestion economique des besoins et participent a la determination des
specifications des produits et au contrOle de la qualite. Cette entreprise
semble avoir adopte le modele "materiels management". Pour les autres
entreprises, deux seulement,
A et B associent les acheteurs a la prevision
des besoins et a la gestion economique des stocks sans qu'ils en assument la
responsabilite. Les acheteurs dans ces entreprises ne participent
pas au controle des receptions (qualite et quantite) et a la gestion physique
des stocks.
Le cas de la societe C s'explique par l'existence d'un magasin
intermediaire ou sont stockes les materiels recus a Tunis dans l'attente
d'être achemines vers le centre de production situe au sud du pays (a EL
BORMA). La participation a la gestion des
stocks (reception, gestion physique et economique) est donc
faible et irreguliere en moyenne, On est alors loin du modele de
D. Ammer (1966).
En resume retenons les deux constations suivantes :
- Bans les grandes entreprises les acheteurs participent a
l'elaboration des decisions strategiques, sont responsables des taches
commerciales, sont faiblement associes aux taches de gestion des stocks et
effectuent toutes les taches administratives de gestion des achats.
L'entreprise G se detache des autres entreprises quand au role logistique.
- Dans les petites entreprises les acheteurs ne jouent qu'un role
administratif. Ils ne sont pas associes dans les taches commerciales,
strategiques et de gestion des stocks. La fonction qu'ilsremplissent est
routiniere et n'a qu'un faible impact sur l'entreprise et sa competitivite. Le
service achat est considers
comme une "boite aux lettres" pour reprendre une expression
utilisee par le chef des achats locaux de l'entreprise C.
11 convient a ce stade de preciser le degre et la forme de la
participation des acheteurs aux decisions strategiques
en analysant les procedures interdirectionnelles mises en place
dans les entreprises A,B et G.
1.2. Le role strategigue des acheteurs
Le role strategigue des acheteurs sera etudie, comme it
a ete indique plus haut, en analysant les procedures de
coordination et de prise des decisions les plus importantes. Comment se
manifeste le role des acheteurs dans les decisions strategiques : politique de
produit, politique d'investissement et politiques d'integration et
d'impartition?
1.2.1. La politique de produit
Les questions posees a ce sujet sont les suivants;
1°/ Quel est votre role dans la specification des
produits?
r/ Comment les acheteurs peuvent-ils participer
a la conception de nouveaux produits ? aux modification des
produits existants ?
3°/ Comment peut se faire une standardisation ?
Qui
l'initie ? qui participe a cette operation ?
4°/ Comment se fait l'analyse de la valeur ? Qui l'initie ?
qui participe ? Est-elle a priori ou a posteriori
92
PARTICIPATION DES ACHETEURS DANS LA POLITIQUE
DE PRODUIT
ENTREPRISES
ROLE DES ACHETEURS DANS :
A
1/ La specification des produits -
achetes i S.O. i P i S.O.i S.O. - - i
P
2/ La conception des produits S.O.
P S.O. S.O. -
P
3/ La modification des produits _ _
existants P P S.O. S.O.
P
4/ La standardisation des pro- i - - &-
suits
? P v - P-
5/ L'analyse de la valour i S
o.
9 P i p- - -
P
0 = participent souvent
0 = participent exeptionnellement
ne participent pas
S.0.- sans objet
Nous avons releve une constance dans la non participation des
acheteurs a la politique des produits (cf Tableau ci-dessus).
En effet, ils ne sont qu'exceptionnellement associes a la
determination des specifications, a la conception des produits nouveaux et a la
modification des produits. D'ailleurs ces variables semblent echapper aux
entreprises de notre echantillon qui ache-tent soit des preduits
catalogues ou normalises, donc congu par les fournisseurs, ou des biens et
services sur commande mais non congus par l'entreprise elle meme (question
5.9.: qui congoit les principaux produits achetes?. ).
La fabrication se fait souvent sous licence et/ou grace a une
forte assistance de partenaires etrangers. Les entreprises etudiees ne semblent
pas etre en mesure de se passer des services de leurspartenaires etrangers en
particulier en matiere de conception et de determination des specifications
des produits achetes et des produits fabriques (cas de
l'entreprise G qui monte les voitures peugeot et FIAT). Les bureaux d'etudes
sont de plus en plus 6-toffes dans les grandes entreprises telles
que A,B et G et commencent
·a jouer un role dans
la maitrise de la specification des produits, mais ils sont loin
de la maitriser parfaitement.
Notons cependant que les acheteurs tendent a intervenor
dans la standardisation des produits (definition des caracteres de
normalisation et reduction de la variete des produits achetes)et dans les
analyses de la valeur des produits. La prise de conscience de la
multiplication de la var4te, des
biens et services,due aux politiques de
differenciation poursuivies par les fournisseurs,a amene les entreprises a
normaliser
les produits qu'elles ache-tent et a contraindre les
fournisseurs a s'y conformer . Cette prise de conscience provient de la lecture
des documents comptables qui ont ete marques par la croissance des postes
stocks au cours des dernieres annees.
Elle a conduit aussi a des actions d'assainissement des stocks, a
des reclassements, a l'unification des nomenclatures et des codifications et a
la revente des pieces et fournitures qui ng peuvent plus etre utilisees. Un
certain nombre de problemes subsistent certes. Les techniciens, arguant
di-elements techniques, cherchent a maintenir cette differenciation
et constituent un obstacle a la standardisation des ingredients. Les acheteurs
n'arrivent pas a imposer leur point de vue sauf pour les cas simples et
evidents : stocks dormants et tres peu mouvementes. Leur argumentation ne
parait pas convaincre les membres des comites 00 it siegent: (comite de
normalisation et d'analyse de la valeur). I1 convient de noter que la
normalisation est generalement faite a une echelle internationale : (Union
internationale des chemins de fer) ou a une echelle regionale (C.E.E), voire
meme a une echelle nationale (sous l'egide de groupements interprofessionnels).
Les entreprises tunisiennes adherent aux different organismes internationaux
sans jouer un role actif. Files semblent se contenter d'appliquer et de mettre
en oeuvre les differentes recommandations qu'elles adoptent. Ceci nous parait
tout a fait normal etant donne leur faible pouvoir de marche. Mais une certaine
cooperation a l'echelle regionale (maghreb et pays arabes)commence a etre
instauree pour coordonner les activites des entreprises (entreprises de chemin
de fer, societes de production et de distribution de l'electricite
Pt du qaz, societesde construction automobile...), Cette
cooperation a pris la forme d'actions communes et d'echange d'experiences et de
moyens. File doit aboutir a une reflexion commune
sur les problemes de la politique de produit dans le but de sa
meilleure maitrise.
En guise de recapitulation, retenons que les entreprises
tunisiennes ne maitrisent pas parfaitement les donnees techniques de la
politique de produit (conception, specifications, standardisation,....),
que les acheteurs ne jouentqu'exeptionnellement un role mineur et que ce sont
les techniciens des bureaux d'etude (peu nombreux) qui ont le monopole des
relations avec les fournisseurs lors de la specification des produits et qui
constituent un obstacle a la standardisation de ces produits
Les acheteurs ne peuvent dans l'etat actuel des choses, et meme a
court terme, jouer un role actif dans les decisions strategiques de politique
de produit. Cette situation s'explique d' un partipar l'absence
d'une base technologique capable
de permettre aux acheteurs d'intervenir lors de la specification
des produits4d'autre party par l'attitude des techniciens qui ont le
monopole des dossiers de specifications et de quail-Le des produits.
Les choix effectues par les techniciens ne sont qu'exeptionnellement remis en
cause. Its ne laissent qu'upe fres faible marge de manoeuvre, pour les
acheteurs, dans le choix des fournisseurs.
1.2.2. La politique d'investissement
Il s'agit ici de determiner le degre de participation dans les
choix d'investissement et des biens d'equipement etant donnee l'importance des
depenses en bien d'equipement.
En effet, pourtrois des entreprises etudiees (A,B et G),
les
depenses en investissement et en achat de biens d'equipement depassent
largement la moitie des depenses en achats. Dans ces trois entreprises comme
dans les entreprises C et D, un comite consultatif permanent Otudie tour les
dossiers d'investissement et propose au conseil d'administration les choix a
faire. Quelle est la place des acheteurs dans ce comite ? Influencent t-ils
les choix collectifs etc, Dans les cinq entreprises,
grandes
et moyennes, le premier responsable de la fonction achat siege
das coite, fl es r- or mE;nbre a part ektiere. C'est lui
ui, insLruc
- 96_
La fonction achat est chargee d'etudier les aspects commerciaux
et financiers des offres soumis par les fournisseurs. Les techniciens doivent a
priori avoir procede a l'instruction technique et proceder a une preselection.
Les acheteurs se contenteront d'evaluer les fournisseurs preselectionnes et
n'ont, comme on l'a deja vu, aucun pouvoir de remise en cause des
Choi x
faits avant cette evaluation.
La prise des decisions collectives se fait apres un debat et une
presentation des differents points de vue des membres du comite. Ce sont les
techniciens, ingenieurs des bureaux d'etude ou des services utilisateurs, qui
disposent d'une sorte de "droit de veto". Aucun choix ne peut etre fait sans
leur accord en plus du role capital quills ont déjà joue dans
l'instruction du dossier. L'argumentation technique ne peut etre refutee et
discutee que par les techniciens.
Ce n'est qu'en cas de desaccord entre techniciens quand a la
solution a retenir, que les acheteurs peuvent jouer le role de contre poids.
Mais ceci est tres rare et en general les
techniciens sont unanimes quant auxchoix a faire. Les acheteurs
ne peuvent faire valoir leurs arguments, bases sur des criteres commerciaux et
politiques, qui sont difficilement formalisables. Ils ne disposent pas dune
base technique suffisante pour
contrecarrer les arguments des techniciens.
Ii ne peuvent pas montrer les consequences negatiVes des choix proposes par
les
techniciens et proceder a une evaluation quantitative
des
differents risques de rupture, de mauvaise qualite, de formation d'un
monopole de faitletc. Le savoir et le savoir faire des acheteurs
ainsi que les outils dont ils disposent ne leur permettent pas de participer
activement a l'orientation des choix strategiques en matiere d'investissement.
Les acheteurs ne sont pas dotes d'une utechnologielau sens de
Perrotd,leur permettant de faire valoir leur point de vue.
-
Recapitulation : Les acheteurs sont associes aux
decisions strategiques mais ne jouent pas un role determinant dans
l'orientation des choix vue l'insuffisance de leur savoir et savoir
faire technologique face a l'argumentation des techniciens. Its ne peuvent
pas ainsi faire profiter l'entreprise
de leur connaissance du marche amont
et de leur experience dans la gestion des relations avec les fournisseurs.
Cette situation s'explique aussi pourlesentreprisesD, E, F par le faible
statut du responsable de la fonction achat. Les acheteurs jouent certes un
role important dans la definition des conditions d'execution des choix
strategiqueset ils assurent le suivi
de la realisation de ces choix. Les relations au sein
des comites d'achat et des commissions des marches sont ainsi
asymetriques.
1.2.3. Les decisions de sous-traitance
Lorsqu'une entreprise fabrique des produits complexes, elle a le
choix de fabriquer ou non toutes les pieces qui les composent. Plusieurs cas de
figure peuvent se presenter :
- Si elle achete une piece, la piece est en general dessinee par
un fournisseur pour repondre a un cahier de charge emis par l'entreprise.
- Si elle sous-traite une piece, la piece est en general
dessinee entierement par l'entreprise, et le fournisseur ne fait alors
qu'executer. L'entreprise, donneur d'ordre, peut sous-traiter tous ses besoins,
une partie importante, ou une faible partie pour absorber les a-coups de sa
propre production.
fare
Les decisions de faire, acheter ou faire-7'sont des
decisions strategiques qui determinent la competitivite des entreprises (34).
Les decisions, etant donnee. leur importance, sont en general prises, au niveau
hierarchique le plus eleve. Les acheteurs ne semblent pas etre associes a
l'elaboration de ces decisions. Dans l'entreprise G, une unite est chargeedes
decisions de sous-traitance et les acheteurs ne sont associes
qu'exceptionnellement dans la mise en oeuvre et l'application
·
des decisTonsvp pour apporter certaines informations.
En effet cette entreprise , c ' est a di re 1' en tepri s e
G,
a developpe dans le cadre de la politique economique pronee par
les pouvoirs publics, a savoir la subtitution aux importations par une
production locale, un reseau de sous-traitants locaux qui lui fournissent les
pieces et sous-ensembles qui etaient importes. La creation et le developpement
de ce reseau a 6-Le realise grace a une cooperation de G et de ses
partenaires strangers avec les nouvelles entreprises sous-traitantes. La
societe G, a en effet, apporte ses ressources financieres et humaines, son
savoir et son savoir faire pour mettre sur pied
ce reseau national de fournisseurs. C'est ainsi que les
participations de l'entreprise sont passees du marche aval, en cedant les
titres de participation dans les societes de transport et de tourisme, au
marche amont grace a une importante participation dans des societes de
production de pneumatique,
de lubrifiants, de filtres pour nioteur, de j ntes, de
radiateurs ... La societe G s'est aussi interessee a la metallurgic et a
la fonderie. La variation nette de la valeur des participations
de G est de 300 000D entre 1979 et 1982. (11D'..t 11 F.F.)
3-71 ) P.V. BARREVRE, "LeA
dC'xi,sortz de so,s-ttaitance dae ta ,---Etuatqic de
i'..7_,O=fLewt4", cah-Lc de kechekche dc
f'IAE
(Acnob
Cette evolution traduit un changement dans la politique
generale de l'entreprise et exprime la volonte de la direttion d'assurer la
continuite des approvisionnements a long terme.
Il vonvient de noter
cependant, que les acheteurs ne sont pets associes a la mice en oevre de cette
strategie et que l'entreprise nest pas en train d'exploiter le pouvoir
d'influence qu'elle de-tient dans les entreprises sous-traitantes.
Les acheteurs ne savent meme pas que leur entreprise de-tient x% du
capital du fournisseur Z. Comment peuvent4Isfaire valoir leurs arguments dans
les discussions avec les fournisseurs locaux, s'ils sont prives d'une telle
information ? La gestion des participations de G est confiee a la direction
financiere et on ne doit pas s'etonner de la non exploitation du pouvoir
potentiel de G lors des negotiations avec ses
partenaires
economiques. D'ailleurs les negotiations avec les fournisseurs
se font uniquement sur la base de leurs offres sans tenir compte de tousles
autres facteurs qui peuvent influer sur l'execution
des clauses contractuelles elles sont faites avec une
"courte
vue" et font generalement intervener un partenaire etranger
qui joue un role tres important dans la realisation des
contrats. C'est le cas de 1 'entreprise G qui depend de ses
partenaires
etrangers dans ses relations avec les sous-traitants locaux.
Les dessins des produits sous-traites par exemple, sont fournis
par le constructeur de la marque du vehicule assemble. L'industriel tunisien,
donneur d'ordre, ne fait que lancer des commandes au sous-traitant assiste par
le constructeur d'oritgine (assistance technique, formation du personnel,
organisation, suivi, controle de la qualite,...). fl joue le role de lien
et d'intermediaire etant donneesrinsuffisance de son encadrement
technique et sa faible maitrise de la technique du métier.
Nous avons releve, dans presque toutes les entreprises
contactees une tendance a la desintegration, ou a l'impartition pour utiliser
un terme du a P.Y. BARREVRE, de certaines activi-
Certaines entreprises sont degagees de certaines activites pour
reduire la croissance de leer effectifs devenus trop importants (SNCFT pour les
travaux de pause, d'entretien et de maintenance de la voie, STEG pour le
gardiennage des b'atiments etc.), d'autres pour se debarrasser de certaines
activites demandant une technicite et ou necessitant des moyens couteux
(activite de transit pour plusieurs entreprises, ingeniering, transport de
personnel et de marchandises, entretien des equipements et machines,
restauration du personnel, traitement informatique, etudes,--)
Rares sont les cas ou les entreprises etudiees ont remis en
cause leurs choix anterieurs de sous-traitance. Ces choix paraissent etre
acquis une fois pour toute et sont ressentis comme une donnee immuable et comme
une contrainte.
Ii ressort ainsi de ce qui precede que dans la majorite des cas
les decisions de sous-traitance sont prises par la
direction generale sans
la participation des acheteurs et que ces decisions sont peu prises pour
accroitre le pouvoir de negotiation de l'entreprise avec ses partenaires et
ameliorer la competitivite a long terme.
1.3. Le rifle commercial
Nous etudierons le role commercial en analysant a la fois les
taches et missions des responsables de la fonction achat ainsi que les
procedures interdirectionnelles y afferentes. Nous exploiterons a cette fin les
questions suivantes :
- role dans la prospection du marche (question 2.1.4)
- le choix des fournisseurs (question 2.1,5.)
- repartition des comm andes entre fournisseurs (2.1.6)
- visites usines fournisseurs (2.1.15.)
- relations avec les fournisseurs (2.2.3)
- qui peut decider de surstocker pour obtenir des conditions
avantageuses a 1'achat?(2.2.5)
- De quels moyens disposez-vous pour lutter contre les abus et
exces des autres services ? (2.2.9)
- Politique vis a vis des fournisseur (3.3)
- sur quels criteres vous fondez-vous pour choisir un
fournisseur ? (5.4)
- Quels precautions prenez-vous devant un nouveau fournisseur ?
(5.5)
- Comment jugez-vous les relations avec les fournisseurs?
Sont-ils cooperatifs ? Cherchent-ils a vous mettre en difficulte ? (5.11).
- Procedez-vous a 11-etude du marche fournisseurs ?
Quels elements suivez-vous en permanence ? (5.13)
- Comment jugez vous les risques a l'achat ? A quoi sont-ils dOs
? Quels moyens utilisez-vous pour y faire face ? (5.14).
- Quels moyens utilisez-vous pour faire pression sur les
fournisseurs ? (5,15)
- Quels avantages recherchez-vous : chez les sous traitants
locaux ? chez les fournisseurs strangers ?
Nous analyserons les reponses a ces differentes questions en
adoptant le plan suivant :
- role dans l'elaboration des politiques d'achat
- role dans le processus de negotiation et de definition des
conditions contractuelles
Criteres et moyens utilises dans la mise en oeuvre
des politiques commerciales et de la gestion des relations
commerciales.
1.3.1. L'elaboration des politiques d'achat
(v
ses
Pour la determination de la politique d'achat, les acheteurs
devraient determiner la meilleure combinaison entre la securite des
approvisionnements et leur continuite et les avantages commerciaux dOs a la
multiplication des fournisseurs.
La securite des approvisionnements pour un produit s'obtient
t\`
· ,/
en repartissant la quantite a acheter entre plusieurs
fournis-
seurs. La dependance d'une entreprise vis a vis d'un fournisseur
est proportionnelle a la part des commandes qui lui sont affectees. Plus cette
part est importante, plus la dependance vis-a-vis du fournisseur est elevee.
L'achat systematique aupres du fournisseur le moins cher accentue la dependance
de l'entreprise, puisqu'en general iltly aura un seul fournisseur. D'un autre
cote, le fournisseur le plus cher offre de meilleures garanties
d'approvisionnement et c' est a lui qu'il faut normalement commander pour
assurer la continuite des flux de matieres vers l'entreprise. Comment les
acheteurs arrivent-ils a effectuer
ces arbitrages ? Quelles initiatives peuvent-ils prendre ?
Les reponses relatives aux questions de repartition des
commandes entre fournisseurs, des criteres de choix des fournisseurs et des
decisions visant a exploiter des conditions favo-
rabies sur le marche
revelent que les acheteurs peuvent proposer des actions et des manclzuvres sans
pour autant pouvoir decider seuls. Its participent aux decisions dans ie sens
00 ils peuvent les provoquer et les initier. Its ne sont par contre pas
habi-
lites a prendre de l'initiative et de decider. Le pouvoir
de
decision est concentre aux mains des membres du comite de
direction dans les grandes entreprises (directeurs, directeurs
generaux / president directeur general et conseil d'administration) et aux
mains des proprietaires dans les petites entreprises.
Les politiques d'achat constituent le resultat d'un consensus
entre responsables visant a assurer la cohesion au sein de l'entreprise. Les
acheteurs jouent le jeu et utilisent divers moyens pour faire face aux menaces
issues du marche. Nous illustrerons, cette constatation a l'aide de deux
exemples tires des entreprises etudies. Ces deux exemples sont relatifs a des
politiques d'achat de deux families de produits; ces politiques seront
caracterisees par la selection des fournisseurs et la repartition des commandes
entre eux.
a/ La politique d'achat des sabots de frein par l'entreprise A
est caracterisee par la repartition des commandes entre les deux
fournisseurslocaux (fonderies) les plus importants apres une longue discussion
et accord stipulant les conditions suivantes :
- prix fixes a un niveau inferieur a celui propose par les
fournisseurs de 13%, mail toujours superieur aux prix internationaux de
l'ordre
de 12% ,
-obligation pour les fournisseurs de detenir des stocks minimums
de un mois de livraison,
-designation de contrOleurs de qualite, dans les usines
fournisseurs, qui sont payes par les fournisseurs,
- retenue de garantie de 5% de la valeur du contrat annuel et
reglement des factures a 60 jours fin de mois.
b) La politique d'achat d'emballages recuperables (et consignes)
par l'entreprise D (bouteilles de gaz de 13kg) a consiste a repartir les
commandes entre un fournisseur local (1/3) et un fournisseur etranger(2/3)
Cette politique n'a pu etre elaboree qu'apres de longues tractations et
discussions avec le seul fournisseur local. En effet, l'entreprise D
cherchait
a briser le monopole de fait exerce par le producteur de
bouteilles de 13kg dont les prix sont eleves et la qualite mauvaise. Les
conditions financieres ne permettaient d'envisager d'integrer cette activite
(fabrication de bouteilles ) et cette solution n'etait pas envisagee.
Deux possibilites etaient envisageables :
intervenir aupres de l'administration publique centrale pour
obtenir une autorisation d'importation sans l'autorisation du producteur local;
celle-ci devait necessiter de longs delais (de 8 a 12 mois) et risquait
di-etre refusee.
- conclure un accord avec le producteur local pour ache-ter une
partie de chez lui peut satisfaire 70% des
besoins de D) et importer le
reste avec son consentement.
Les acheteurs ont jour un rOle actif pour obtenir la cooperation
du fournisseur local. Its lui ont offert un prix superieur de 20% a ce quill a
demand6, lui ont impose une methode de contrele de la qualite et obtenu son
accord pour
importer la quantite qu'il ne peut fournir. Les besoins ont ete
majores (30000 au lieu de 16000). Le tiers des commandes a ete fourni par
l'entreprise locale, le reste a ete import- apres lancement d'un appel d'offre
international. Cette solution a 6-Le ainsi mise en oeuvre par les
acheteurs qui ont garanti
la continuite des approvisionnements dans des conditions
favorables : prix, qualite, delai. Cette politique a en outre permi
de constituer un stock strategique capable d'assurer une
meilleure couverture du march-6 et de faire face a l'accroissement
de la demande sur un march- en forte expansion.
Il apparait , a partir de ces deux exemples, que les acheteurs
peuvent contribuer efficacement a batir des politiques d'achat coherentes face
aux contraintes imposees par un march- de fournisseurs monopolistique. Par la
connaissance qu'ils ont du march- et leur experience des compromis, ils peuvent
obtenir des accords qui n'handicapent pas le developpement des fournisseurs
locaux et ne nuisent pas a leur entreprise. Mais les
acheteurs n'ont pas les
moyens de le faire toujours et systematiquement. L'organisation ne leur permet
pas de prendre l'initiative des decisions. Its doivent faire preuve de patience
et faire face aux barrieres qui leur sont dressees par les proce-
dures, les hommes, et les considerations a court terme. I1
appa-
rait aussi que la structure des prix a l'achat n'est pas prise
en compte en absolue,pour effectuer le choix entre fournisseurs.
Elle est rapportee au savoir faire, a la capacite de production, aux conditions
commerciales, au climat social chez le fournisseur, a l'experience avec le
fournisseur, etc. Les considerations qualitatives sont de plus en plus
importantes et nombreuses et
les acheteurs ont de plus en plus de difficultes a faire valoir
le bien fond- de leurs choix. L'ecart de prix entre fournisseurs est interprets
differemment, selon que la personne soit Avertie
ou non des conditions qui entourent la tractation.
Il arrive souvent que les acheteurs soient qualifies
"d'acheteurs achetes" par des contrOleurs financiers et par les responsables du
service financier qui n'arrivent pas a accepter les ecarts de prix entre
fournisseurs.
1.3.2. Le processus de negociation et de definition des
conditions contractuelles.
Comme it a ete deja mentionne, les pouvoirs de decision et
d'engagement de l'entreprise vis-a-vis des tiers sont con-centres
aupres des personnes placees au sommet hierarchique qui constituent le
comite de direction de l'entreprise dans les grandes entreprises ou les
proprietaires dirigeant la petite
entreprise.
Dans les grandes entreprises, le processus de negociation est
ascendent : les details sont regles en bas, au niveau des unites
operationnellesien particulier techniques,et les grandes
lignes sont fixes en haut. En fait, la hierarchie fait un accord de principe,
les details sont discutes au sein des unites placees sous leur tutelle,
l'agregation et la conclusior
definitive du contrat se fait en haut. Le
processus de negociation est a la fois descendant puis de nouveau ascendant,
pour descendre par la suite pour execution. Les acheteurs ne font
que mettre noir sur blanc les accords elabores par les autres
misesa part les conditions commerciales : programme des livraisons, controle de
la qualite, retenue de guarantie, penalites de retard,... Its menent rarement
eux memes les negociations qui sontdominees par les aspects
techniques non maitrises par l'entreprise qui se fait souvent assister par des
consult nts specialises.Ils assistent aux negociations sans pouvoirs reels; it
peuvent cependant attirer l'attention des techniciens sur
certains
aspects. sur les possibilites de fractionnement du
march, sur er eurs con n?i ses ian paseoles
· r
autant pouvoir imposer leur point de vue. Its jouent le role
d'informateur et de conseiller occasionnel dans les domaines ou ils
peuvent contribuer. Mais tout depend des qualifications de l'acheteur, de son
argumentation, de son savoir D, de son experience et de ses qualites
en tant que negociateur. Les acheteurs ingenieurs de l'entreprise C,
semblent jouer un role capital dans les negotiations. Il en est de fame pour
l'entreprise B qui dispose dune armee d'ingenieurs de toutes les
specialites.
Dans les petites entreprises, E et F, les acheteurs ne jouent
aucun rii5le dans la definition des clauses contractuelles a l'achat. Leur
rifle se limite au lancement et au suivi des commandes. Cette situation
s'explique par l'absence de qualifications des acheteurs et par le role joue
par les dirigeants
qui font tout eux memes. Its animent les reunions avec les
fournisseurs, discutent avec eux, signent les contrats et surveillent leur
execution. Its effectuent souvent eux memes les relances aupres des
fournisseurs.
1.3.3. La mise en oeuvre des politiques d'achat et la
gestion des relations avec les partenaires
Une fois le choix du fournisseur effectue et les contrats
signes, les acheteurs vont lancer les commandes et ordonner la livraison des
matieres. Mais qu'en est-il du suivi de l'executlon des contrats, de
l'appreciation des services ? Comment est-ce que les acheteurs gardent-ils le
contact avec les fournisseurs ?
Les unites utilisatrices des-matieres(usines, divisions
regionales, districts,...) assurent la reception des matieres et la gestion
physique des stocks, Files prennent contact, avec les fournisseurs, sans passer
par les acneteurs, pour obtenir des livraisons Oe deparnlqe.. iles coucoltent
ainsi le service
mise, nr place
- Les acheteurs se plaignent de l'importance des demandes
d'achat d'urgence qui necessitent des efforts particuliers de la part des
fournisseurs et occasionnent des touts supplementaires. L'urgence est due,
selon les acheteurs, soit a une mauvaise appreciation des besoins et a
l'absence d'un
systeme previsionnel fiable, soit a un ecart entre l'inventaire
theorique donne par les fiches de stock et l'existant en stock. Les acheteurs
de l'entreprise estiment les demandes urgentes
A 30% des demandes annuelles
totales.
Its expliquent le degre d'urgence par l'eloignement de
se
la base de production et par le souci des techniciens
de/premu-
nir contre les risques de penurie, vues la longueur des
delais de reapprovisionnement et l'importance des coats de l'arret de
production. Its ne peuvent pas verifier et contrOler l'urgence
formulee par les demandeurs et sontaccules de traiter
les
demandes telles qu'elles sont exprimees.
- Les unites utilisatrices decentralisees n'arrivent pas a se
conformer aux/procedures/ stipulant que les acheteurs sont les seuls
interlocuteurs des fournisseurs, et contactent les fournisseurs pour obtenir
des quantites de produits
supplementaires. Les acheteurs se plaignent du non
respect de
l'unicite de la representation de l'entreprise aupres des
fournisseurs, qui est susceptible de nuire a l'image de l'entreprise et a son
pouvoir de negociation. En effet, certains fournisseurs peuvent chercher a
exploiter le fait qu'ilsontplusieurs
interlocuteurs et faire passer plusieurs de ieursconditions.
Ilspeuvenitirer argument des services de depannage, qu'ils assurent au tours de
negotiations ulterieures et imposer des supplements de prix par exemple.
- Le service achat reproche aux unites qui assurent la
reception des produits achetes le fait qu'ils ne transmettent
pas systematiquement leurs rapports de reception pour apprecier
les services rendus par les fournisseurs et entamer les actions
correspondantes. Les responsables de la fonction achat semblent se contenter
d'exploiter les bons d'entree matiere pour assurer la gestion des commandes.
Mais la mise en oeuvre de la politique d'achat pose aussi des
problemes pour les utilisateurs qui reprochent aux acheteurs les faits suivants
:
- La negociation de plannings de livraisons trop rigides et
incompatibles avec les variations de la production (changement de rythme old de
model e ) .
- Les faibles pressions exercees sur les fournisseurs pour
satisfaire les demandes urgentes. Les utilisateurs pensent que les acheteurs ne
font pas tout leur possible pour obtenir des livraisons de depannage.
- Le peu de soin pris pour negocier avec les fournisseurs
l'obligation de constituer des stocks de securite de la part des fournisseurs
et le grand interet porte aux prix d'achat.
- La frequence des ruptures des approvisionnements du a la
lenteur administrative et aux erreurs d'inscription des
codes des produits
et l'obligation de proceder soit a des changements dans la production (cas de
l'entreprise G), soit a des depannages aupres des tiers (cas des entreprises E
et F) en attendant de recevoir les quantites commandoes.
Ainsi la mise en oeuvre des politiques d'achat occasionnent
des problemes nombreux que les procedures organisationnelles n'arrivent pas a
de-passer et a eviter qu'ils se posent.
La nature des -Caches et missions confiees a la
fonction achat ainsi que le role des acheteurs dans le processus de decision et
en particulier dans leur elaboration et leur mise en oeuvre peuvent etre
expliques, du moins en partie, par la hierarchie et le statut des responsables
qui la gerent. C'est ce nous essayerons de montrer dans le paragraphe qui
suit.
2. La hierarchie de la fonction achat
Elle sera etudiee en approchant le statut du responsable de la
fonction et son rattachement ainsi que le degre de deleguation des pouvoirs.
L'analyse des questions suivantes
nous permettra d'effectuer cette etude :
- le rattachement du service achat (3.1.)
- comment sont-fixes les objectify de la fonction?(3.2.) y-d-il
des decisions importantes qui sont prises par une autorite superieure;(33.)
- Quels sont vos souhaits pour effectuer un meilleur achat
- organigramme.
L'intitule de ]'unite chargeede la fonction achat :
['appellation des unites charge-es de la fonction
achat
telle gu'elle ressort des reponses donnela repartition
suivante:
- 3 mentions "approvisionnement" (A,C,G)
- 3 mentions "achats« (D,E,F)
- 1 mention "achats et magasins generaux" (B)
La mention "approvisionnement" couvre l'achat et la gestion des
stocks et magasins; elle recoupe avec la mention "achats et magasins generaux".
Ces resultats montrent apparement la predominance de la notion
d'approvisionnement. Mais en recoupant avec les activites déjà
etudiees au paragraphe 1, nous retrouvons au contraire une dominance de la
notion d'achat puisque les activites anterieures a l'achat (analyse des
besoins, specifications, previsions) echappent souvent a l'unite chargé
des achats. I1 y a ainsi un decallage entre l'appellation et les
activites dont est chargee l'unite. En realite, certaines entreprises
appellent approvisionnemeneune unite dont les taches sont en fait limiteesaux
taches d'achat.
2.2. Le statut du chef des achats
Est-ce que le statut du responsable de la fonction achat
est du deuxieme, du troisieme ou du quatrieme niveau
hierarchique? Quel est le rattachement de ce responsable ?
Dans trois entreprises (deux petites et une
moyenne), le chef de VunitE achat porte le titre de chef de service. Il
est place
au quatrieme niveau hierarchique, mais it est toujours
rattache a la direction generale.
Dans les autres entreprises, grandes et moyennes, le
responsable de la fonction achat est du deuxieme niveau hierarchique dans trois
cas, (avec le titre de directeurs) du troisieme niveau dans
un seul cas (avec le titre de chef de departement). Il est
rattache directement a la direction generale uniquement dans deux cas sur
quatre. Ces observations confirment l'hypothese selon laquelle la
taille de l'entreprise est un facteur determinant pour le
rattachement hierarchique . On a en fait constate que pour les petites et
moyennes firmes, le responsable est en general rattache a la direction generale
etque pour les grandes entreprises, ceci n'est
vrai que dans deux cas sur
.tro;5" 70'
Le statut du chef des achats de deuxieme niveauldans
uniquement 3 cas sur 7, nous parait relativement faible et n'est pas de nature
a favoriser le role strategique des acheteurs. En effet, un chef de service ne
peut pas imposer son point de vue dans un comite ou siegent des directeurs.
S'il n'est pas dans le meme niveau hierarchique que les autres membres, un
responsable des achats peut difficilement s'opposer aux autres et optera
sot/veg., pour une solution qui fera l'unanimite des directeurs. Le
rattachement a la direction generale bien qu'il tempere cette inferiorite
hierarchique, ne favorise pas non plus l'emergence du point de
vue des acheteurs s'ils ne disposent pas de pouvoirs reels de decision.
L'asymetrie dans les roles et les pouvoirs des responsables s'explique par la
difference dans les statuts et le niveau de rattachement
hierarchique.
2.3. La deleguation de pouvoir
Le rattachement a la direction generale s'est-il traduit par une
deleguation de pouvoir ? La reponse est bien entendu negative. L'acheteur ne
dispose pas de reels pouvoirs de decision . I1 n'est habilite a engager
l'entreprise que pour de fa
·bles depenses et n'a pas en general une
deleguation de signature pour les gros marches et pour les decisions
importantes. Son rattachement a la direction generaleet son faible niveau
hierarchique le laissent en fait prisonnier a son inferiorite pour subirtoutes
les pressions de ceux qui lui sont hierarchiquement superieum Il n'a aucun
pouvoir de mediation et d'arbitrage entre des exigences contradictoires pour
lesquelles it est toujours contraint de se reterer a son superieur
hierarchique. Il ne dispose pratiquement d'aucun moyen pour lutter contres les
abus et exces des autres services. Les objectifs qui lui sont fixes sont
rarement discutables et negociables. La direction generale
prend
en general toutes les decisions, fixe les lignes de conduite a
observer et a respecter et regule le systeme achat dans sa
totalite. Elle supervise toutes les operations effectuees par le
systeme, fixe ses entrées et controle ses sorties. Le systeme achat est
ainsi soumis a "l'autorite superieure". Son pilote se contente de suivre et
d'executer les instructions regues. Il a la charge d'atteindre les objectifs
qui lui sont assignes et d'organiser les moyens mis a sa disposition.
On remarque ainsi un important decallage entre les objectifs de
l'organisation et leur realisation. Ce decallage est particulierement important
au niveau de la participation des acheteurs a la conception des produits et a
l'elaboration du plan d'investissement. En effet, les procedures de
coordination mises en place, ne permettent pas une participation reelle des
acheteurs. Elles ne permettent pas de les mettre en situation-de parite et
d'egalite avec les ingenieurs des etudes. L'apparence, montre comme nous
l'avons déjà vu, une certaine irrationnalite des politiques
d'achat, ecarts de prix entre faurnisseurs par exemple. Notons enfin que le
fonctionnement reel des organisations laisse apparaitre une certaine ambiguite
quand aux domaines respectifs d'intervention des differentes unites de
l'entreprise.
Cette situation caracterisee par le decallage entre
fonctionnement reel et fonctionnement prevu, par la
faible participation des acheteurs et l'ambiguite des roles semble etre
due d'un part a l'insuffisance du systeme de gestion des achats et a la faible
formation, voire meme a la mauvaise formation des acheteurs, d'autre part a
l'inexistence de la volonte des responsables a tenir compte du point de vue des
achats. Les
acheteurs ont ainsi une faible liberte de manoeuvre
·our choisir les moyens et realiser les objectifs de l'organisation,
c'est
ce que nous analyserons Mans le paragraphe qui suit.
- 114
3. La structure interne de l'unite chargee de la fonction
achat
L'etude de la structure de l'unite d'achat sera effectuee en
traitant les reponses aux questions relatives aux procedures internes a l'unite
d'achat : organigramme, relations avec les autres services, relations avec les
fournisseurs, repartition
du travail entre agents, mode de coordination etc.
A part, les deux petites entreprises E et F qui ne procedent pas
a une division du travail au sein du service achat et ou les acheteurs sont
polyvalents, les cinq autres
entreprises procedent 5 une division
poussee du travail au sein
de leurs services achat; on a releve plusieurs cas de figures
:
- Dans trois entreprises une premiere distinction entre
achats locaux et achats a l'etranger est faite : specialisation selon
la source des matieres. Au sein de chacune des unites, une specialisation par
types de produits est faite.Dans l'entreprise A, des problemes de
coordination et de consolidation des com-
mandes aupres d'un seul fournisseur, ont amene les
respon-
sables a adopter en meme temps une specialisation par fournisseur :
"Vide-al est d'avoir un seul interlocuteur par
fournisseur"
nous declara le resoonsable.C'est ai nsi que chaque acheteur
responsable dune categorie de produits est aussi chef de file chargé des
relations avec un fournisseur. Le chef de section ou de bureau doit lui
coordonner les activites concernant un type de produit et par fournisseur. Le
chef du service, lui coordonne les acti vites a un niveau plus global en
centralisant les donne-es, par fournisseur et par famille de
produits, qui alimenteront les fichiers fournisseurs et produits, Des documents
synthetiques sont dresses mensuellement et permettent aux responsables de
suivre l'execution des commandes et les relations avec les fournisseurs Dans
tous les cas les criteres de securite des
approvisionnements doivent 'etre
respecter (objectif d'indepen-
dance) et les problemes eventuels quant l'arret des flux de
mati ere doivent detectes -;uffisemIE;rit tat
Dans ces entreprises, une autre unite est chargee des
procedures et operations d'importation (autorisation d'impor-
tation
lettres de credits, operations de trAsit, enlevementsr..)
- Pour les autres entreprises, le travail est organise selon la
nature des produits. Chaque unite, est chargee d'une
categorie de
produits (production, tansport, distribution, moteur, carrosserie,
electrique,...) dans laquelle elle est specialisee. Chaque categorie de
produits fait partie d'un projet ou d'un
type de production au niveau duquel sera faite l'agregation et
le suivi suivant le calendrier et les programmes d'execution de l'entreprise.
La consolidation dans l'entreprise G se fait selon plusieurs niveaux successifs
jusqu'au module de production car la production ne peut etre entamee que
si toutes les pieces
et tous les composants sont disponibles selon le calendrier
d'execution (P.E.R.T)4des travaux ou de production. Les relations
avec les fournisseurs sont assurees par les unites techniques etant
donnees la technicite des produits et leur complexite. flleseffectuent les
visites dans les usines fournisseurs, effectuent le controle de la qualite et
valident la conformite des services qu'ils rendent. Cette situation ne semble
pas poser des problemes epineux dans les entreprises B et G puisque la
coordination entre les acheteurs et les techniciens est generale
et systematique. Chaque responsable de l'achat des produits relatifs
un projet ou a un type de produit (a duree de vie limitee dans
l'entreprise G) est aide par une equipe d'acheteurs qu'il anime. Les unites
decentralisees, unites regionales, peuvent s'alimenter directement aupres des
fournisseurs locaux, dans la limite des besoins orevisionnels, avec qui
l'entreprise a passé un marcht annuel . Dans les deux
entreprises B et G, certains marches (contrats d'achat) couvrent des periodes
de deux a trois ans. Pour la plus part des contrats avec les fournisseurs
locaux l'entreprise a elabore un contrat cadre reconductible dune
armee a une autre sauf pour les conditions commerciales
(quantite, programme de livraisons, prix) qui sont revistes tous les ans, Bien
entendu, ces contrats cadres sont en general conclus dans
Tchni(;.
un marche monopolistique et doivent etre conformes aux regles
et principes en vigueur dans l'entreprise. En effet selon le type de controle
mis en place, certains aspects, procedures
ou autres, auront plus d'importance que les autres. Mais avant
d'aborder ce probleme, nous devons analyser l'aspect fonctionnel des activites
de l'achat, qui nous a semble etre neglige dans les entreprises tunisiennes.
En effet, seules deux entreprises sur les sept (2/7) disposent
d'une cellule d'etude et de recherche propre a l'achat. Cette cellule
est de faible taille (2 a 3 agents); elle est placee directement sous la
tutelle du responsable de la fonction; elle effectue en particulier des etudes
sur la gestion des
stocks et la prevision des besoins; les membres de cette cellule
consacrent tres peu de temps a la reflexion sur les outils de gestion, sur
l'achat strategique et commercial, sur la structure des marches fournisseurs,
sur l'evolution des technologies et sur les previsions de prix etc. Ces etudes
sont rares, peu profondes et concernent souvent les activitesacourtterme. Elles
sont effectuees, en general, par des general isteg dont
l'experience n'est
pas glorieuse. Notons aussi que les etudes
et les recommandations qu'elles renferment debouchent
rarementsur
des actions concretes et sont donc peu suivies. Ceci ne fait que
decourager les agents fonctionnels qui negsentent pas motives A effectuer des
etudes qui seront classees dans les archives. Meme les etudes confiees a des
bureaux exterieurs, connaissent le meme sort dans la mesure oil les
recommandations et les propositions faites sont tres peu suivies. Ce
phenomenerappareffent curieux, ne dolt pas etonner les gens avertis
qui chercheront son explication dans "des facteurs culturels" propres aux pays
sousdeveloppes tell que la Tunisie
4. Les modes de regulation
4.1. La nature et le mode de fixation des objectifs et des
buts
Les informations que nous avons p0 recueillir par le
questionnaire et lesdocuments des entreprises montrent que presque toutes les
entreprises a l'exception de B, ne disposent pas d'objectifs ecrits et
bien precis. En effet, la plus part des
responsables d'achatn'etaient capablesde nous indiquer les
ob-
jectifs qu'ils poursuivent qu'en des termes vagues, parfois
contradictoires. Cette revelation confirme les conclusions des paragraphes
precedents selon lesquelles la fonction achat n'est pas
consider-6e comme une fonction stategique et qu'elle est
perfue comme de faible enjeu. L'objectif le plus souvent cite est
"satisfaire les demandes revues dans les delai prescrits par
les utilisateurs en s'adressent au fournisseur le moins
disant A . Cette expression
suscite quelques commentaires :
,0 ,z,
·
- Les demandes revues : les acheteurs attendent la
;reception des demandes d'achat, ils ne les
provoquent pas et n'adoptent pas une approche proactive selon la demarche
marketing comme le stipulent P.Y. BARREYRE (e1L) et Y. GAUCHET (
).
L'attitude des acheteurs, vis-a-vis des demandes qu'ils vont satisfaire,
est une attitude passive.
- Les delais prescrits par les utilisateurs : Les
utilisateurs formulent frequement des demandes urgentes, donnent donc peu de
temps aux acheteurs pour consulter les fournisseurs et pour choisir le plus
competitif parmi eux. L'urgence des- demandes n'est pas de nature a permettre
un achat dans les meilleures conditions (prix, qualite). L'attitude passive des
acheteurs conjugee avec l'attitude des utilisateurs qui cherchent a se premunir
contre les risques de rupturegen formulant des demandes urgentes ne favorisent
pas l'emergence de decisions rationnelles. L'acheteur soumis a la pression de
l'urgence achetera aupres du fournisser qui peut livrer dans les delais les
plus courts
- 1 1 8 -
- fournisseur le moins disant : Les elements
cites plus
haut indiquent qu'il n'est pas toujours possible
d'acheter aupres des fournisseurs les moins chers puisque l'urgence du
besoin l'emporte en general sur le coat de sa satisfaction.
Ainsi l'objectif de la fonction achat telle qu'il est
exprime par les responsables traduit les preoccupations a
court terme des acheteurs qui sont soumis aux
pressions permanentes des demandeurs, c'est a dire des
utilisateurs.
La fonction achat ne poursuit donc pas des objectifs
fixes a l'avance. Elle n'a pas des objectifs ecrits et
connus par tous. Le responsable les a exprimes en se referant a son
experience et aux activites qu'il contrble. Il se preoccupe des exigences
a court terme.
Il convient d'evoquer le cas de 1'entreprise B, dont
la fonction achat poursuit des objectifs de rationalisation
des achats (prevision des besoins, contrats pluri-annuels, standardisation
des produitslanalyse de la valeur , mise en concur-
rence) et
de reduction des coats (coats d'achat et coats d'immobilisation).
L'entreprise a p0 reduire les quantites en stocks de 10% entre 1980 et 1982,
grace a un,e meilleure prevision des besoins, tout en maintenant un servive de
qualite. La realisation de ces objectifs a ete obtenue grace a l'adhesion des
acheteurs qui ont contribue activement a leur definition et a la recherche des
moyens capables de les satisfaire. Its affirment
que les stocks peuvent etre encore reduits, si les
utilisateurs
arrivent a mieux programmer leurs besoins et reduisent les
marges de securite qu'ils imposent. Quant a la reduction des coats d'achat, ils
incbrilbert l'insuffisance des realisations a
la faible experience des fournisseurs tunisiens qui ne sont .
pas encore parvenus a maitriser les procedes et
les coats de
fabrication. Its ont exprime leur predisposition
a cooperer avec les jeunes fournisseurs en leur fourniss'ant
les commander et l'assistance necessaire pour les aider a
ameliorer leur competitivite. Its soutiennent que la rentabilite et
l'effigacite a long terme de leur entreprise passent par la
competitivite et la rentabilite de leurs fournisseurs.
Recapitulation
On peut resumer les observations relatives a la fixation
et a la nature des objectifs de fonction achat comme suit :
- les objectifs ne sont pas en general, ecrits; s'ils
sont fixes, ils le sont sous une forme orale.
- ils ne sont pas connus par les acheteurs, donc ne sont pas
formules avec leur participation.
- Pour les fonctions qui se sont fix-6e des
objectifs, ces objectifs sont a court terme et de nature financiere (prix).
- Pour les grandes entreprises, qui ne disposent pas
d'objectifs ecrits pour leur fonction, ces resultats confirment
l'existence d'un decallage entre le role joue par les acheteurs et les
objectifs qu'ils peuvent poursuivre. Est-ce que ces objectifs sont laisses a
l'initiative des responsables de l'achat ? Si oui, comment contrOler leur
realisation ?
4,2. Le controle des realisations
L'absence d'objectifsecrits et formules avec precision doit se
traduire par l'absence d'ur systeme formalise de
contrtile des realisations.
Pour l'entreprise B qui dispose d'objectifs formels, negocies
et ecrits, la logique budgetaire et la logique procedureleSont la regle. En
effet toute operation du processus d'achat doit repondre aux conditions et
regles procedurales en vigueur. D'autre part, la logique budgetaire est
impoieeb-n
amont et en aval de la decision d'achat. En amont de la
decision, toute consultation des fournisseurs ne peut etre entamee que si les
produits ainsi que les quantites, objet de la consultation sont prevus au
budget des achats. C'est le controleapriori.
Le controle a posteriori est exerce tant sur les quantites
achetees, objectif de reduction des stocks, que sur les prix d'achat, objectif
de reduction des coOts d'achat. La maitrise des prix a l'achat est un
sous-objectif important. Les prix objectify calcules sur une base
previsionnelle sont rapproches aux prix reels, contractuels et les ecarts sont
calcules. Des pressions sont exercees sur les fournisseurs pour reviser leurs
prix a la baisse.
Dans les autres entreprises de notre echantillon, l'inexistence
d'objectifs précis et formalises, a contribue
a l'emergence d'un systeme de contrOle procedural avec un
systeme de contrOle par exception, Ne sont detecte s que les resultats anormaux
et les problemes graves quand ils se posent. Il
n'y a pas un systeme qui detecte en permanence touter les
diviaLions produites dans le systeme achat dans sa totalite . Seules Hies
defaillances graves sont detectees et debouchent sur des
/actions ponctuelles et des correctionsepar a
couppqui ne visent
!2iqu'un aspect particulier et immediaL Ces actions
successives peuvent produire des effets opposes et susciteront a leur tour de
nouvelles actions et ainsi de suite. Ce systeme de contr6le ne favorise pas
l'emergence d'objectifs a long terme et ne per-met pas une maitrise durable du
systeme achat dans sa totalite.
escl;con LQA-,02-d
LtN\ ts GeA,,szk
·
t.t.` - 121 -
I. Analyse des declarations des acheteurs
Comme it a ete déjà annonce les responsables des
services d'achats se plaignent de la non evolution de leur fonction dans
l'entreprise, de leur role, de leur statut, de leur image dans l'entreprise...
Its attribuent l'immobilisme de leur fonction au faible degre hierarchique de
leur fonction par rapport aux
fonctions commerciale , de production et financiere et a
l'importance exageree qu'accorde la direction generale aux techniciens et a
leur point de vue. L'insuffisance des moyens alloues aux acheteurs (moyens
humains, moyens organisationnels et moyens materiels) et leur faible degre
d'evolution, laise la fonction achat comme une fonction secondaire, consider-6e
comme "centre de coats", dont le role est essentiellement administratif. Ce
role administratif est confirme dans certains cas par le rattachement de la
fonction a
un "departement administratif" comme le montre l'exemple de la
sac-ie.-Le C.
Les acheteurs deplorent le statu-quo (evoque ci-dessus) malgre
l'evolution de leurs activites tant du point de vue qualitatif (achat de
nouveaux produits, contacts de nouveaux fournisseurs, problemes nouveaux, etc)
que du point de vue quantitatif
(augmentation du niveau d'activite comme le
montre le tableau ci-dessous)
Evolution des activites de la fonction achats
----1 ItI
Societe A " Societe B ' Societe D.
-T1---- T-
G r a n d e u r s au 1.12 1980 1983 i ; 1980 1983 1980 1983
-4-4 -!-
Nomb re de denandes ! 17 ! 29
, 5372 6297 ! 1040 1163 (A.0.)!(A.0.)
d' achat
! !
Montant des
814275 4350 5783 4712'6833
achats (en 10004) 9Qi4~
) 1 FF
- Appel d'offres
Le tableau ci-dessus montre que les unites chargees des taches
des achats Went des affaires de plus en plus impor-
tantes en valeur et en nombre. La charge de travail des
acheteurs est ainsi croissante. Les moyens et outils de travail sont eux
constants. Il resulterattot ou tardIde cette
disproportionnalite entre les moyens de travail et la charge des effets
negatifs sur / la qualite du travail des acheteurs et des performances qu'ils
realisent (mauvaise preparation des dossiers, erreurs, insuffisance de
traitement des affaires, retards dans l'execution des taches, surcharge de
travail,...), Cette situation s'est traduite dans certaines entreprises, comme
A et C, par l'augmentation des demandes
d'achat urgentes. En effet, les services demandeurs, ont
tendance a surestimer l'urgence de leurs demandes en
produits externes pour accelerer les procedures d'achat et eviter les retards
dans leur satisfaction. Les demandes d'achat urgentes representent en moyenne
entre 20 et 30 % des demandes totales annuelles. D'autre part, la
disproportionnalite entre les moyens
et la charge de travail des
acheteurs est en partie a l'orijine d'un grand nombre de
litiges avec les fournisseurs. Notons que sur 15 commandes, en moyenne
une commande fait l'objet d'un litige fournisseurs. Mais les
acheteurs rejettent la responsabilite des litiges sur les techniciens et en
particulier a l'insuffisance
des specifications.
Les methodes et techniques de travail utilisees par les
acheteurs sont les memes depuis quelques annees. Ces methodes
sont trad-itionnelles, et peu diversifiees. Les
techniques documentair-es (tenue fichiers et documentation
technique) sont manuelles. La wise a jour de cette documentation nest pas
systematique. Les changements dans les coordonnees d'un fournisseur ou dans la
gam-me des produits qu'il fabrique ne sont pas automatiquement reproduits sur
la fiche du fournisseur concerne. Nous avons observe
un manque d'interet a la documentation, a sa tenue et a son
actu-
. . . .
rem-lies et ne sont pas convenablement, classees.
alisation.. Les Fiches ne sont pas tenues avec coin, re sont pas
comp letement.
Les outils et methodes d'analyse et de
travail, sont elles aussi classiques et n'ont pas ete modifies depuis
plusieurs annees. Le depouillement des offres des fournisseurs se fait sur la
base
de peu de criteres, lesquels criteres sont
rigides et concernent essentiellement les aspects financiers. Les
techniques d'analyse des prix et des offres sont statiques et ne
permettent pas de suivre revolution de la structure des coOts chez les
fournisseurs. Elles ne constituent pas une aide a la negociation avec
les fournisseurs. Elles n'integrent pas des facteurs a long
terme et des aspects strategiques. Les techniques d'analyse de la valeur
ne
sont pas utilisees dans toutes les entreprises etudiees.
Les methodes de suivi des commandes et des relations avec les
fournisseurs
seurs sont rudimentaires et ne permettent pas une
eva.luation permanenteet systematique des realisations. Les objectifs
imposes aux acheteurs les contraignent a ne pas changer de methodes
de travail et a privilegier la resolution des problemes
immediats. Les achats sont ainsi geres selon une vision a
court terme. On remarque l'absence d'utilisation des
techniques de programmation et de planification des activites et des methodes
d'analyse multicriteres... Ceci est du a l'insuffisance des
qualifications professionnelles des acheteurs et a
l'inexistence de centre specialises dans la formation continue
pouvant permettre aux acheteurs de s'initier aux techniques
modernes d'achat.
La participation des acheteurs a la prise des decisions
et a l'elaboration des plans strategiques demeure faible
et non importante. Ils ne sontPssocies au management de
l'entreprise et a la reflexicn sur les projets A mettre en oeuvre. Les
dirigeants ne scuhaitent/leur donner un role plus actif et les intecrer dans
les comites ad-hoc. Plusieurs raisons sont avancees
par les acheteurs
- Les premiers responsables ne sont pas conscients de
l'importance strategique des achats qui concernent plus de 50% des depenses
de 7'entreprise. Les conditions du marche interieur n'ont as
favorise is prise de conscience de l'importance des
achats dans l'entreorise
industrielle. Les dirigeants continuent
"depensiere", comme un "centre de touts". Cette vision est
concretisee par la volonte des responsables de comprimer les coats et de
choisir les fournisseurs les "moins disant". La fonction est ainsi geree comme
un "mal necessaire".
- Le fonctionnement des commissions des marches ou comites
d'achats marginalise le role des acheteurs. En effet, le role du comite d'achat
consiste souvent a officialiser les voeux d'un membre influent,tel que le
President Directeur General ou le
Directeur General Adjoint. Un acheteur
nous declara que son
role consiste a justifier les choix recommandes par ses
superieurs hierarchiques, choix tiennen?Ittfte de considerations
non
objectives et non impersonnelles. Les criteres effectifs des decisions
d'achat incorporent des aspects subjectifs et personnels et le role de
l'acheteur est de les camoufler et de les maquiller. Ainsi, les decisions
d'achats ne sont pas rationnel-
les et ne sont pas basees sur des criteres scientifiques
visapt a ameliorer la competitivite des entreprises.
- La faiblesse des effectifs des acheteurs est un motif
invoque pour expliquer le faible statut des responsables de la
fonction achats. Comment mettre un directeur a la tete de 10 ou
a naernar
17.net.
'
15 acheteurs alors qu'un directeur a sous sa responsabilite plus
de 40 employes'; nous declara un autre acheteur. Puisque l'effectif des
acheteurs evolue lentement et que les acheteurs
cadres superieurs sont inexistantsetil est difficile poorle
responsable des acheteursd'accederrapidement au poste de directeur des
achats.
- La formation des acheteurs est une autre raison qui
est invoquee par les acheteurs eux memes. Un ingenieur, venu aux
achats, par pur hasardrexplique, lui, le faible degre de
parti-
cipation des acheteurs ainsi que la non-evolution de leur
role
par l'insuffisance des qualifications et des aptitudes
des
acheteurs. Les acheteurs ont en 'general effectue quelques
annees d'etudes au secondaire (4 i f au. en moyenneif). Its
n'ont recu aucune formation particuliere dux techniques d'achat,
la formition continue er.a'f0: ,)ratiquenient :nte en Turisle. les
actuels responsables ichats, sont ,-;o vent des
anciens ache-
- ;25-
teurs, promus a la responsabilite apres une dizaine ou une
vingtaine d'annees d'experience. "Comment ces responsables peuventils faire
valoir leurs arguments? de quel savoir vont-ils tirer cette argumentation ?
Comment peuvent- ils constituer un contrepoids face aux techniciens ? Comment
peuvent-ils negocier avec les fournisseurs ? Comment peuvent-ils participer a
la definition des specifications des produits ? ...", telles sont les questions
que notre interlocuteur nous a pose . D'ailleurs, notre inter-
locuteur,
affirme rencontrer plusieurs difficultes pour faire
valoir son argumentation et dejouer les abus des techniciens
et des
financiers. Il nous declara que sans son experience dans la pro,
duction et sans la connaissance des produits qu'il achete, it
n'aurait pas pi] s'imposer a tous les autres responsables et jouer le role qui
lui revient actuellement, Il estime avoir gagne la
confiance de la direction generale et affirme que rien ne
peut plus etre fait sans lui. Nous avons demande a notre ingenieur -
responsable des achats, s'il est en train de preparer ses acheteurs a mieux
participer aux decisions d'achats.Il nous a repon-
du qu'il est en train de
les former, sur le tas et par des stages a l'etranger (avec des moyens tres
limites)pour les preparer a assumer
des resbonsabilites entieresochacun dans son marche.
Notre interlocuteur a commande a un bureau-conseil, une etude sur
l'organisation des achats et un projet d'informatisation des taches
administratives. Il projette s'equiper de moyens informatiques autonomes
(micro-ordinateur*. 'La fonction achats dans mon entreprise passe par une
profonde mutation", nous declara-t-il. Ce qu'il faut, faire avant tout,
selon lui, c'est chagner l'idee que les autres ont de la fonction
achats. "Je dots les convaincre que nous pouvons faire des benefices comme
le font les vendeurs. Mais ceci demande beaucoup de temps et beaucoup de
patience car ce sont les
esprits et les idees qu'il faut faire evoluer. tine
fois ceci est acquis, je demanderai plus de moyens 2t une plus grande
participation dans les activites d'achat. 'dais, i faut travailler
en
equ'ioe et collaborer avec tous les secvlce
,oncernes par les
achats". I I poursui t son di scours pour rwiner en
affirrn.ant
que la tuni'tifm 81'h(0. e f n,. (if sciplinaire
et
que l'acheteur doit etre un "technico-commercial"
maitrisant les aspects financiers et juridiques des contrats
commerciaux. En ce qui concerne, notre acheteur, it nous decalara, qu'il s'est
déjà mis pour s'initier aux aspects
commerciaux, financierset juridiques des achats. Il nous a montre une
importante documentation touchant a ces domaines comme preuve de ce qu'il
dit.
- La mauvaise organisation des procedures des achats
ainsi que de leur controle constitue une autre raison evoquee par un autre
acheteur. Selon cet acheteur cette mauvaise organisation
est voulue, elle est "organisee" et elle
est toujours signal-6e par les auditeurs externes qui ont toujours
propose une reorganisation et l'instauration,d'un systeme de controle
systematique et
msorY
permanent des achats/rien n'a ete fait. La mauvaise
organisation et l'absence de controle sur les achats sont
"entretenues" pour faciliter les pratiques "malhonnetes" et la
"compromission".
En effet, comme it a ete déjà indique plus
haut, certains four-
nisseurs sont
choisis sans appreciation objective et imporsonnelle des offres faites par
les differents concurrents. Notre acheteur, fait allusion a
certains cas ou les fournisseurs ont rempor-
-le des marches en "arrosant" des
responsables de leurs entre-
prises clientes. Il nous a cite le cas de
certaines personnes devenuesactionnaires dans l'entreprise du fournisseur ou
dans une de ses filiales; d'autres qui ont demissionnepapres 3 ans
dans
le service achats pour devenir directeur chez un des anciens
fournisseurs... 11 nous a aussi cite le cas des marchandises
receptionnees
depuis deux ans ( en 1982 ) mais jamais utilisees pour non confirmite aux
specifications et oil l'ancien receptionniste est implique...
Il nous a enfin indique l'identite d'un ancien directeur qui
s'est enrichit grace "aux pot-de-vin" qu'il a recu d'un fournisseur
d'equibement. Plusieurs responsables trouvent ainsi leur compte dans is
desorganisation des achats. Its cherchent a avoir
un pouvoir d' influence et a contrOler une zone d'incertitude
pour l'exploiter dans leurs intere:ts, comme 1e montrent les cas cites
ci-dessus. Its placent des acheteurs peu-qualifies, redu
leur role a l'administration des achats (boite aux lettres),
fixent des Brocedures d'achats peu claires et contraignantes
pour les acheteurstet gardent pour eux un large
pouvoir
peuvent exploiter au moment opportun comme ils le veulent.
Cepen- . dant ces pratiques ne sont pas generales a toutes les entreprises dont
certaines ont des procedures et regles formalisees et contra-lees (A et B par
exemple). Mais meme dans ces entreprises, les methodes de travail et regles
sont peu evoluees et les pratiques "malhonnetes" ne sont pas impossibles. C'est
ainsi que dans les entreprises A et B, on utilise les memes procedures
d'achat
depuis 1970, date a la quelle est publie le code des marches
publics en TUNISIE. Ces procedures sont lourdes et depassees par
les evenements. Elles doivent etre revisees et actualisees pour tenir
compte des elements nouveaux, tels que 1'informatisation, l'evolution des prix
, les nouvelles conditions du marche, les nouvelles structures
organisationnelles,...
ressort des declarations des responsables tunisiens de la
fonction achat que le role des acheteurs, leur statut, leur place dans la
hierarchie des entreprises etc..sont loin d'evoluer vers une plus grande
participation dans les taches de l'achat (cf. chapitre I) et une plus grande
integration des acheteurs dans le processus de decision strategique. La
fonction achat et sa place dans l'entreprise ont tres peu evolue depuis
quelques annees. Ce statu-quo se manifeste dans les caracteristiques de
la fonction, comme nous venons de le voir s'explique par
des facteursrelatifsauxacheteurseux-memeslpar des
facteurs
relatifs a la fonction, et par des facteurs relatifs a
l'environnement ambiant de l'achat et a ses acteurs.
Les facteurs relatifs aux acheteurs peuvent etre resumes comme
suit :
- 'insuffisance de la formatio des acheteurs qui sont
tres peu qualifies a l'exercice des activites de la fonction,
- L'incapacite des acheteurs a faire valoir leurs
arguments et a les developper pour convaincre les responsables du bien
fonde des choix qu'ils recommandent,
- L'absence d'une attitude proactive et d'une volonte
pour mieux faire et ameliorer "leur image", leur efficacite,-et leur image
"d'acheteurs achetes",,
- Le Recours aux pratiques malhonnetes et l'acceptation
des cadeaux des fournisseurs et des pots-de-vin et l'utilisation de criteres
subjectifs et personnels,
- Le fait de se cantonner dans un travail purement
administratif et d'accepter parfois de jouer le jeu des responsables
"corrompus" en validant des decisions et des choix "arroses" par les
fournisseurs qui cherchent a arracher les marches par
des moyens detournes.
Certains acheteurs,et it est vrai qu'ils ne sont pas nombreux,n'ont pas les
mains propres et ont ainsi "sali et deshonore toute la profession.
Quant aux facteurs relatifs a la fonction elle meme, it convient
de noter que sa dimension administrative est preeminente.
Les taches administratives de la fonction achat mtlaisse les
se
acheteurs/preoccuper des operations administratives et
donc peut
dispose; a se consacrer aux autres taches. Ainsi la fonction
achat est assimilee a sa seule dimension administrative et elle
est classee parmi les fonctions administratives de l'entreprise. C'est une
fonction qui est souvent mal organiseqlvoire meme
desorganiseefqui pose beaucoup de problemes dans l'entreprise.
Les facteurs relatifs a l'environnement ambiant et a ses
acteurs peuvent etre resumes dans les aspects suivants :
- Le jeune age des entreprises tunisiennes et leur faible
experience font qu'elles ne se sont interessees jusque la qu'aux fonctions de
fabrication et de commercialisation. La fonction achat nest pas encore
consideree, a tort comme primordiale
etant donnee LurqcnLe des problemes de
production et de distri-
- 12 9 -
puisque le marche est demandeur. En effet le coat de
production n'est pas important dans la mesure o0 la concurrence est
inexistante et l'entreprise peut ecouler toute sa production a
n'importe quel prix. Les responsables des entreprises n'ont pas ainsi
accorde l'importance qu'il faut a la fonction achat et n'ont pas la volonte de
le faire.
- L'importance accordee aux aspects
techniques a consti-
un handicap au developpement du role des
acheteurs. Les "aspects techniques" etant une Chasse gardee aux
techniciens qui menent la barque, les acheteurs ne peuvent participer a sa
conduite. Ce sont les choix des techniciens qui priment les activites des
acheteurs. Ces choix constituent ainsi des contraintes et des variables
exogenes pour les acheteurs puisqu'ils ne peuvent pas les influencer, ni les
modifier. Dans d'autres casoten particulier dans certaines entreprises
etatiques, ce sont les aspects financiers qui
dominent les choix et les acheteurs ne peuvent mettre en oeuvre aucune
politique a moyen et a long terme.
Enfin dans certains cas, ce sont les aspects subjectifs
qui dictent les choix et determinent les decisions en matiere d'achat.
- La volonte des premiers responsables des entreprises
de tout decider eux memes et de ne rien deleguer a leurs subordonnes,
constitue un autre frein a 11-evolution de la fonction achat.
Plusieurs responsables, croient en effet que les decisions
d'achat sont de leur ressort et c'est a eux de choisir
les fournisseurs, de signer les contrats et les bons de commande.
Its pensent que leurs subordonnes "ne sont pas capables
d'apprecier les fournisseurs et leurs offres")"n'ont pas le
sens des affaires" et "ne peuvent faire profiter l'entreprise" comme ils le
font eux_ ils considerent que les achats font partie de leur competence comme
les ventes. Its sous-estiment ainsi les cadres charges de serer les services
achats et leur reprochent leur" manque de competence' etsoupconnent ainsi
leur "honnetetelleur integrite et leur
incorruptibilite". D'autre part, les dirigeants
considerent l'achat comme une fonction depensiere qui
engage l'entreprise avec ses partenaires; or l'engagement des depenses et de
l'entreprise sont du ressort de la direction generale. C'est ainsi que
tous les marches et commandes doivent etre signes par les membres de la
direction generale (P.D.G et D.G.A.).
- La volonte des techniciens d'avoir un pouvoir d'influence
croissant et de maintenir sous leur contrOle une large zone d'incertitude.
En effet les techniciens specifient souvent la marque des produits dont ils ont
besoin et indiquent meme le nom du fournisseur auquel it faut s'adresser. Les
criteres sur lesquels ils se basent sont mono-dimensionnels et ne coincidedepas
avec ceux pris en compte par les acheteurs. Les conflits entre
techniciens et acheteurs sont devenus monnaie courante. Its constituent dans
certains cas une source de blocage du fonctionnement de l'organisation
et necessitent souvent l'arbitrage de la direction generale,
- L'absence d'un code de conduite et d'honneur
auquel s'attache le personnel des entreprises. Les employes n' hesitent plus a
profiter des offres . de cadeaux ou d'argent qu'ils
recoivent de certains
fournisseurs. Les fournisseurs eux memes tendent a utiliser systematiquement
les pratiques pour arracher
les marches, Ces pratiques malhonnetes sont
utilisees en particulier par les fournisseurs strangers et on enseigne dans les
cours de commerce international qu'il faut "arroser" les marches
dans les
pays en vie de developpement tell que l'Egypte et la TUNI1E, Les personnel qui
acceptent ces pratiques sont heurausement peu nombreu ses..
- Les caracteristiques de la gestion des affaires dans
les
entreprises tunisiennes constituent un autre facteur qui
handicape l'evolution de la fonction achat. En effet, les techniques et
mithodes de gestion sont peu developpees. Les affaires sont gerees jour le
jour" et "a courtevue Les decisions sont
131'
prises sur peu de criteres objectifs et sont tres peu suivies
par la suite.
La productivite des employes est tres faible et l'efficacite de
leurs actions est douteuse.
Les realisations sont contrOlees " a vue" sur la base d'un
faible . nombre de criteres... En un mot, on peut qualifier la gestion
des entreprises tunisiennes, a l'exception des grandes
entreprises ayant une armee de cadres, comme etant frappee par une certaine
myopie : "business myopia". Notons que meme les grandes entreprises ne
sont pas toujours gerees d'une maniere, scientifique, rationnelle et saine :
pas de definition des strategies et de leurs composantes, absence d'une
planification a long terme, pas de definition d'objectifs clairs etc...
2. Analyse de documents
Seront presentes dans ce paragraphe les resultats de l'analyse
documentaire menee aupres des entreprises tunisiennes ayant introduit recemment
des changements dans l'organisation de l'unite chargee de la fonction achat.
Nous analyserons pour chacune de ces entreprises la nature et l'ampldeur, des
modifications adoptees, leur portee, les raisons qui ont amene ces entreprises
a reorganiser les organes responsables des achats ainsi que le degre
d'application et de mise en oeuvre de ces modifications. Ce dernier point se
justifie par la constatation d'ecarts organisationnels entre ce qui est stipule
dans les documents de l'entreprise et le fonctionnement reel tel qu'il
a ete observe ek decrit par les responsables de
la fonction. Etudions maintenant, les cas des entreprises qui ont modifie,
au cours des dernieres annees, l'organisation de l'organe
charge
des achats. Nous presenterons dans un premier temps le cas de
11 11
l'entreprise A, dans un deuxieme temps celui de l'entreprise
C
et enfin le cas de l'entreprise"D"(*)
·
2.1. Cas de lentrepriseo A.
U u
Les responsables de l'entreprise A ont introduit des
changements organisationnels concernant la fonction achat en deux moments : en
Avril 1982 et en octobre 1983.
Ces changements concernent en particulier le statut du
responsable et son rattachement hierarchique, le statut des unites internes a
l'organe d'achats ainsi que les regles et mecanismes de division du travail au
sein de l'organ6 et sous-organes.
En avril 1982, les modifications apportees a l'organisation du
service achat, cf Annexe IV organigramme 2-A, ont consiste a :
- promotion du service achat en Velevant dans la
hierarchie : passage du statut de service au statut superieur de division;
cependant la division demeure rattachee au departement developpement et n'est
donc pas rattachee directement a la direction generale.
- adoption d'une nouvelle division du travail au sein de
l'unite - achats : avant 1982, chaque groupe d'acheteurs (quatre groupe$
etait chargé d'une famille de produitS(pieces detachees diesel, pieces
electriques, quicaillerie'boulonnerie metaux,
etc...). Chaque groupe
effectuait l'ensemble des tAches relatives a l'achat des produits dont it est
responsable : specialisation par produits (cf chapitre I). Apres Aril 1982, une
nouvelle division de travail entre les acheteurs a ete mise en place
:
- On a distingue entre "achats locaux et achats a
l'etranger" et deux bureaux ont ete a cet effet cr.-6es : ces
bureaux recueillent les demandes d'achat et etablissent les commandes
fournisseurs,
- On a cree un bureau "suivi et execution des commandes"
qui centralise toutes les commandes etablies par les bureau achati
les regroupe par fournisseurs, les la-nce et assure leur suivie,
- un quatrieme bureau a ete cree a savoir"le bureau
transit notons que l'activite transit etait en grande partie
sous-traitee a des bureauxexternes. La note de service n° 18,de Mars 1982,
stipule que la division des achats doit, dorenavant, assurer elle meme toutes
les formalites du commerce exterieur. La division achat a ete appelee a se
doter des moyens necessaires (documentation, hommes, ...) pour mener a bien
cette tAche. Ainsi la note de service de Mars 1982 marque un regain
d'interet, de la part de la direction generale, pour la fonction achats
qui s'est traduit par :
- l'elevation de la hierarchie de la fonction de dividion a
direction, et de la sous-fonction de service a division
- la restructuration interne des mecanismes de fonctionnement de
la fonction et l'adoption de nouvelles regles de division du travail entre les
acheteurs,
- l'integration d'une activite qui etait sous-traitee dans le
souci d'une meilleure maitrise des procedures et formalites d'achats a
l'etranger.
Notons que la division du travail au sein des bureaux d'achats
continue a se faire par produits : chaque acheteur
est chargé de l'achat d'une famille de produits. Le
bureau suivi et execution assure la consolidation des commandes par fournisseur
et par famille de produits.
depoter
convient d'autre part/que les bureaux achats n'interviennement
pas dans l'expression des besoins qui est faitesoit par les services
utilisateurs (pour le materiel non stocke)
soit par le magasin general Nord. En ce qui concerne le reseau
Sud, it dispose de son propre service reapprovisionnement pour le materiel
specifique etant donnees les particularites du son reseau. Pour les besoins en
materiels communs avec le reseau Nord, le bureau achats-Sud doit s'adresser aux
services du siege.
La note de service n° 30.d'octobre 1983, introduit
d'autres modifications a l'organisation de la direction des approvisionnements
de l'entreprise4A;comme le montre l'organigramme 3-A de l'annexe
IV;5euvent etre resumees ainsi:
- Rattachement a la direction generale
- Promotion des bureaux en services,
- Revision des mecanismes de division du travail au sein des
nouveaux services,
- creation de nouvelles unites au sein de la division des achats
: bureau administratif et bureau d'organisation du travail et des etudes.
La reorganisation de la division des achats a ete entamee
parallelement a la reorganisation de l'unite des approvisionnements (promue au
statut de division et restructuree par l'adoption d'une nouvelle division du
travail).
Analysons les nouveautes apportees a l'organisation de la
division des achats en octobre 1933.
- Rattachement a la direction generale : Dans le souci
d'une meilleure maitrise des coats de l'achat, la direction generale cherchait
a exercer un plus grand controle sur les marches conclus avec les
furnisseurs en plagant la direction des approvisionnement sous sa tutuelle
directe. Ce controle direct s'averait necessaire devant l'evolution croissante
du chiffre d'affaires a l'achat (10.056.124 D.T en 1982 contre 26.275 865 DT)
(*). Cette action entrait dans le cadre de la strategie de reduction des coats
adopt-6e en 1983. C'est aussi,
dans ce cadre, que de nouvelles regles d'achats ont ete
etablies: appel a la concurrence la plus large possible, appel d'offres
par voie de presse et interdiction de la formule de "gre a gre",
obligation di-etude du march-6 a l'achat et de
constitution d'une documentation suffisante; fichier fournisseurs et
entrepreneurs, institution d'une procedure de de-charge pour
reception des offres, l'adoption d'une politique de fractionnement des marches
pour s'adb,pter aux capacites des fournisseurs, briser les monopoles, permettre
la creation de conditions concurrentielles entre les fournisseurs et lutter
contre les ententes, etc...(**) Ces regles visent a limiter la derive des coats
a l'achat et
reduire les incertitudes afferentes aux activites de la
directior des approvisionnements.
- Promotion des bureaux d'achat au statut de services :
Pour mieux mettre en oeuvre la nouvelle politique d'achat et les nouvelles
procedures, des cadres chefs de service ont ete nommes a la tet des nouveaux
services. Ces cadres sont dans la moitie des cas, des anciens chefs de bureau
promus au grade de chef de services, dans l'autre moitie des cadres
nouvellement recrutes et nommes chefs de service a la direction des
approvisionnements. Les nouveaux cadres, qui sont des licencies en
economie-option : gestion - , sont appeles a donner un nouveau
souffle a la gestion des achats et a mettre en oeuvre la
nouvelle politique adoptee par la direction generale.
N 0
(*) d'apres documents internes de l'entreprise A.
(**)Selon document interne a l'entreprisene, intitule
: "procedures et regles de passation des marches".
- Revision des mecanismes de division du travail et
creation
de nouvelles unites au sein de la division des achats :
La revision des mecanismes de division du travail a consiste a
l'adoption d'une division de travail plus poussee face a l'accroissement du
v6lume d'activite des services acheteurs (6328 commandes et 4984 appel-d'offres
en 1982 avec pros
de 40.000 articles references et plus de 2000 fournisseurs). Le
bureau organisation et methodes de travail, a ete cree pour coordonner les
activites des differents services, etablir le rapport d'activite de la
division, conseiller les autres services et les assister pour resoudre les
difficultes qu'ils rencontrent. Les responsablesde ce burecw
s'attachenia mettre en place un systeme d'information achats et a
elaborer un tableau de bord permettant de suivre et de controler les activites
des differents services. Il nous
a revele son intention de s'equiper en materiel informatique
(micro-ordinateur connectable avec l'ordinateur central) pour mieux remplir sa
mission de coordinateur-conseiller.
En paralleleldes actions de rationalisation ont ete
misesen place au sein de la division approvisonnement : stantardisation des
formulaires de demandes d'achats, assainissement et apuration des stocks,
determination des stocks minima, des stocks maximum et des seuils de
reapprovisionnement, automatisation des demandes de reapprovisionnement. Il
convient d'indiquer dans ce sens que le systeme automatique de gestion des
stocks fonctionne en meme temps que le systeme manuel, un gaspillage dans
l'utilisation
des moyens. Notons cependant que la division des achats ne
dispose pas d'un terminal a sa disposition et ne peut donc disposer a tout
moment d'informations sur 1'et4 des stocks. Pour pallier a cette situation, et
comme it a/indique cidessus, les responsables de la fonction achats de
l'entrepri
· seuepensent s'equiper dans un premier temps en
materiel autonome, puis dans un deux-16'1e temps de le relier au
system central.
- 1.37-
En guise de conclusion, retenons que l'evolution de
l'organisation de la fonction achat dans l'entreprise"A" est caracterisee par
:
- II-elevation de son statut et du niveau
hierarchique de son pilote,
- son rattachement a la direction generale,
- une division du travail plus poussee,
- la recherche de la maitrise dela derive des prix et de la
reduction des couts a l'achat,
- l'instauration de regles et procedures plus precises visant a
reduire les incertitudes entourant les activite! d'achats,
- le souci de doter les organess acheteurs de moyens humains et
materiels adequats.
2.2. CAS DE L'ENTREPRISE "C"
L'entreprise "C" est dominee par les aspects technique
(securite, maintenance, travaux, exploitation de production....) et
administratif de son activite.
En effet, chez l'entreprise "C", activites techniques consti-
tuent le coeur de la production, c'est ainsi que l'ensemble des
activites de securite, de maintenance, de geologie, de forage, d'exploitation,
d'etudes techniques.... sont regroupees au sein d'un seul departement a savoir
le departement technique.
Toutes les autres activites sont regorupees au sein du
departement administratif qui comporte la gestion, la formation du personnel,
les finances et les achats.
La fonction achat est ainsi apparement consideree comme une
fonction administrative .
-- 138 --
1. L'ancienne organisation des achats.
Avant de decrire l'organisation actuelle et les raisons qui ont
conduit a son implantation, analysons les specificites de l'ancienne structure
abandonnee debut 1982; it s'agissait d'une organisation oil les activites de
l'achat etaient eparpillees entre deux directions parfaitement independantes
comme le montre la figure de l'annexe IV-2-C. La direction des etudes,
comportait deux services a savoir "le service des approvisionnements" et "le
service etudes et marches". Le "service des approvisionnements" se composait de
deux bureaux, : le bureau des achats et le bureau de facturation.
1.1. Le service des a22rovisionnements
1.1.1. Le bureau des achats etait compose de quatre
sections specialisees. Deux d'entre elles sont specialisees dans les commandes
selon l'origine des produits (locaux-importes.). Elles 0-rent le
portefeuille des fournisseurs et les relations avec eux.
Elles centralisent les demandes d'achat, lancent les appels
d'offres, regoivoient les offres des fournisseurs et les depouillent, puis
lancent les commandes. La section transit effectue toutes les formalites a
l'importation jusqu'a l'obtention de l'autorisation d'enlevement des
marchandises en provenance de l'etranger. La section suivi, est chargee de
suivre Pexecution des commandes, lancees par les sections achats, et
d'effectuer les relances et rappels aupres des fournisseurs. Elle suit la
realisation des commandes et ordonne le reglement des fournisseur
- 139 -
1.1.2. En marge de ces sections, le bureau de facturation
suit les marches conclus avec les fournisseurs et determine le prix de
revient reel des marchandises achetees de l'etranger. Ce bureau travaille en
etroite collaboration avec le bureau suivi, les services etudes et marche et le
service comptable.
1.2. le service etudes et marches
Ce service comporte deux sections : la section etudes generales
et la section contrats fournisseurs . La section etudes generales effectue
toutes les etudes avant achat : etude de marche etude sur letfournisseurs,
etude sur les produits... Elle a pour but de pre-parer les dossiers
et les informations necessaires
avant la consultation des fournisseurs. Elle participe a la
defini
· tion des specifications des produits et services a acquerir.
Elle mere des etudes economiques et financieres sur les produits, les plus
importants, que la firme se procure sur le marche des fournis. seurs.
La section contrats participe a l'elaboration des contrats, aux
negociations avec les partenaires de l'entreprise, contrOle leur execution et
veuille au respect des clauses contractuelles. Elle centralise tous les
contrats conclus avec les acteurs du marche amont.
Cette section travaille en etroite collaboration avec le service
achats et le service juridique.
1.3. La gestion des stocks.
Dans l'ancienne organisation de l'entreprise C, la gestion des
stocks etait confiee a la direction technique. En effet, selon la figure, de
l'annexe IV.2.C, la direction technique 0-raft le magasin general
(gestion physique des stocks) et assurait la gestion economique des stocks.
Elle etait chargeedu declenchement des commandes de reapprovisionnement; et
elle etait la seule direction habiletee a etablir les demandes d'achat pour les
matieres et produits detenus en stocks.
- 1 40 -
2- L'or2anisation actuelle.
L'organisation actuelle, telle qu'elle est presentee a la figure
1, de l'annexe IV-C, remonte au ler janvier 1982. Dans cette organisation,
l'ensemble des tdches de l'achat est confie a la direction des
approvisionnements . Le directeur des approvisionnements de l'entreprise "C"est
seconds par un sousdirecteur qui coiffe les services suivants :
- service achats
- service gestion des stocks/
- service economat : chargé de l'achat des fournitures de
bureau et de l'habillement pour le personnel,
- magasin general d'EL BORMA : actuellement et depuis le ler
juin 1983, ce magasin est rattache a la direction technique qui est basee sur
le lieu de production (EL BORMA).
Analysons l'organisation actuelle du service achats et du
service gestion des stocks.
2.1. Le service achats
Le service achats de l'entreprise C, base a Tunis, est
chargé d'effectuer l'ensemble des operations relatives a l'achat de
produits et materiels necessaires aux activites de productionei d'exploitation.
La structure de ce service comporte les bureaux suivants :
- Le bureau des achats locaux qui effectue les achats aupres des
fournisseurs et distributeurs tunisiens,
- Le bureau des achats a l'etranger qui consulte les
fournisseurs strangers, en selectionne celui (ou ceux) qui est (ou sont) le (s)
plus competitif (s) et lance les commander pour satisfaire les besoins exprimes
par les utilisateurs ou par les gestionnaires,
-- 141 --
- Le bureau de transit qui veuille a ce que toutes les
formalites douanieres soient accomplies par le transitaire. Ce bureau assure,
en fait, le lien entre le bureau des achats a l'etranger et le transitaire a
qui on a impartit toutes les operations et formalites douanieres. Notons que ce
bureau est charge de l'ouverture des credits bancaires, pour le reglement des
fournisseurs strangers et, est responsable de l'obtention des titres
d'importation confdrmement a la reglementation en vigueur.
- Le bureau de suivi des commandes,
- Le bureau de coordination : ce bureau a pour mission d'assurer
toutes les activites de coordination au sein du service achats d'une part,
c'est a dire entre les differents bureaux du service achats, entre le service
achats et les autres unites de la direction des approvisionnements d'autre
part, et enfin entre le service achat et des autres unites organisationnelles
de l'entreprise. Le role de ce bureau est important dans la mesure oO it vise a
eviter les conflits inter- unites et a assurer une meilleure collaboration
entre les differents organes de l'entreprise.
Le bureau de coordination intervient d'autre part dans
les "marches ou interviennent plusieurs fournisseurs, pour les
amener a mieux planifier et synchroniser leurs travaux. C'est en particulier
dans les cas des "marches" a plusieurs lots et des marches fractionnes que le
bureau de coordination intervient pour s'assurer que les differents
fournisseurs coordonnent leurs activites.
- Le magasin de Tunis : toutes les marchandises et matieres
receptionnees a Tunis transitent par ce magasin avant d'être acheminees
vers le magasin general base sur les lieux de production.
- 142 -
2.2. Le service gestion des stocks
Le service gestion des stocks a pour mission d'assurer la
gestion economique des materiels et produits detenus par l'entreprise. Il
centralise toutes les factures fournisseurs, ordonne leur reglement, recoit
tous les documents relatifs
aux mouvements sur stocks (entrée, sortie, transfert,
cession,...) etablit les demandes d'achat, Ore la nomenclature des produits,
etc... Ce service est aussi chargé de la correspondance informatique et
de la mise en place de la chaine automatique de gestion des stocks qui est en
cours d'essai. Notons qu'a la periode de l'enquete (ete 1984),-- la chaine
automatique de gestion des stocks fonctinnait en parallele avec le systeme
manuel depuis
une annee.
Le service gestion des stocks regroupe les trois sections
suivatnes :
- section gestion des stocks,
- section facturation et ordonnancement,
- section correspondance informatique.
3. Les innovations introduites par l'organisation de 1982.
La comparaison de l'organisation actuelle a l'ancienne
organisation (avant 1982)) nous a permis de detecter les innovations
majeurs que nous citerons dans ce qui suit :
3.1. regroupement des differentes taches d'achats au sein
d'une meme direction denommee dorenavant "direction des approvi-, sionnement"
en rattachant la gestion economique des stocks a
la direction des approvisionnements.
La gestion des stocks etait dans l'ancienne organisation
confiee a la direction technique. L'intitule de l'ancienne unite chargee des
taches d'achat etait" direction des etudes".
3.2. Rattachement de la direction des approvisionnements
au departement administratif suite a la creation du deux departements, le
departement administratif et le departement technique.
Le chef du departement administratif est place entre le directeur
des approvisionnements et le president directeur general. La direction des
approvisionnements est ainsi devenue une unite de deuxieme niveau
hierarchique.
3.3. Creation d'un bureau de coordination
au sein du service achats pour mieux coordinar les activites du
service, tant au sein du service, qu'avec les autres unites organisationnelles.
Le but dessigne a ce bureau est d'ameliorer le climat de travail entre les
differents organes de l'entre prise et d'assurer une meilleure collaboration
entre les differents bureaux d'achat d'une part, et entre ces bureaux et les
autres fonctions de l'entreprise en vue d'eliminer les conflits
interfonctionnels et de rationaliser les differentes decisions d'achats.
3.4. Rattachement du magasin general a la direction des
approvisionnements jusqu'au 1-06-1983. Ce rattachement a ete remis en cause
par l°eloignement geographique de la direction des approvisionnement
(situe au siege) du magasin general.
3.5. Creation du paste de sous-directeur des
approvisionnements pour coiffer les differents services de la
direction,
3.6. Rattachement des activites de l'ancien bureau de facturation
au service gestion des stocks.
La section facturation est aussi habilite a donner l'ordre de
regler des fournisseurs apres verification des factures et
con-6bntation avec les rapports de reception des marchandises et des
commandes.
-- 144--
- I1 convient de noter que ces innovations n'ont pas
touché certains aspects de la fonction achat. En effet les methodes
techniques et les procedures de travail sont restees les memes, excepte
l'introduction de l'informatique. Les unites d'achats ne sont pas astreintes a
des objectifs ecrits, clairs
et précis. Les responsables des unites d'achat etaient
incapables de nous indiquer avec precision les objectifs qu'ils poursuivent.
Nous deplorons aussi la non elaboration d'un budget
annuel des achats et l'inexistence d'un programme
d'approvisionnement annuel ou mensuel. Les activites sont tres peu
programmees
et la gestion se fait au jour le jour. Ainsi les activites de la
fonction achat ne peuvent etre contra-lees et c'est pourquoi un
systeme de controle budgetaire n'a pas ete mis en place.
Les innovations organisationnelles introduites a partir
de 1982 n'ont pas conduit a une deleguation effective des
pouvoirs et a une meilleure integration des acheteurs dans le processus de
decision d'achat. Les decisions restent la chasse gardee des superieurs
hierarchiques : homologuation de nouveaux fournisseurs, fixation de la
politique d'achat, choix des fournisseurs, discussion avec les fournisseurs
etc... Ces innovations n'ont donc pas touché a l'essentieldesactivites
d'achat,c'est a dire)aux taches commerciales et strategiques telles
qu'elles ont ete presentees aux chapitre I (pp. 38-44) et III (pp.86-108).
D'autre part, les qualifications du personnel employe a la
direction des approvisionnements demeurent insuffisantes pour permettre une
rationalisation des decisions d'achat (cf raisons du changement de
l'organisation) et une amelioration de l'efficacite de leur travail. Les
acheteurs sont toujours consideres comme des executifs peu competents et jouent
un role secondaire par rapport aux techniciens et producteurs. Notons aussi que
ces innovations ne sont pas dues a la necessite d'adopter l'organisation aux
nouvelles exigences issues de l'environnement , mais a d'autres raisons
4. Les raisons des chan2ements organisationnels
Les raisons ayant pousse les responsables de l'entreprise
$
C a adopter la nouvelle organisation et a introduire les
nouveautes citees ci-dessus peuvent etre classees en trois categories de
raisons:
1. Raisons liees aux personnes : La creation du
poste
de sous-directeur des approvisionnements a ete dictee par la necessite
de promotion de l'ancien chef du service achats. D'ailleurs, le poste de chef
du service achats est rest-6 vacant, et sans titulaire, apres que
l'ancien chef de service a ete promu au poste de "sous-directeur".
2. raisons liees a l'accroissement de la taille de l'entre-
-rise :
La creation des departements, administratifs et technique, est
mile par l'augmentation de l'activite de l'entreprise et par la necessite de
dechaAger le President Directeur General de certaines activites. La creation de
ces departements a en effet permis a la direction generale de deleguer
certaines
responsabilites et certaines prerogatives aux chefs de
departement.
3. raison lides au souci de rationaliser les decisions
d'achat et de maitriser les coots des produits et services
externes :
Cette categoile de raisons a ete invoquee pour justifier les
decisions suivantes :
- le regroupement des taches d'achat et de gestion des stocks au
sein de la direction des approvisionnements,
- le rattachement de la direction des approvisionnements au
departement administratif pour constituer un contrepoids face au departement
technique, - la creation de certains bureaux specialises tels que le bureau de
coordination et le bureau de correspondance informatique,
- l'introduction de l'informatique
- l'essainissement des stocks,...
2.3. Cas de l'entreerise D.
La societe D est une entreprise industrielle de
moyenne dimension (k). Le chiffre d'affaires des achats est de
l'ordre de 6 millions de Dinars (xx) en 1983. Les princi-
paux produits et materiels ache-Les sont : petrole,
gaz, huiles pour lubrifiants, materiel de distribution, materiel pour depots et
stockage, bouteilles et accessoirs, pneumatique, pieces detachees.... L'achat
de tous les produits "externes" est effectuee par le service achat cree depuis
1981 (cf organigramme de l'annexe IV-D).
Avant d'analyser la mission et les taches de ce service, it
convient de presenter l'organisation de la fonction achatsapprovisionnement
avant 1981
1. L'orpnisation de la fonction achat avant 1981.
Avant 1981, date de la creation du service achats, les activites
inherentes a la fonction achats, etaient reparties entre les differents
services utilisateurs. En effet, au cours de cette periode, chaque service
utilisateur effectuait selon ses besoins propres, toutes les operations
d'achat. C'est ainsi qu'il consultait les fournisseurs, choisissait celui on
ceux qui lui paraissent les plus competitifs, lancai les commandes, se
chargeait de la reception et du stockage
(x) Elle emploie en 1983, 650 personnes (My) un Dinar vaut
La procedure de consultation la plus utilisee etait le
contrat
de gre a gre. Le controle des achats, des contrats et des
clauses contractuelles etait effectue par le "staff". Ce contrOle etait
effectue a priori, avant l'angagement de l'entreprise. I1 n'y avait aucun
controle a posteriori.
Ce type d'organisation, orients vers la satisfaction des besoins
des utilisateurs, ne se souciait pas du pouvoir de negociation de l'entreprise
avec ses fournisseurs et des economies de coats qui peuvent en resulter. I1
convient d'indiquer que dans cette
entreprise, la direction financiere etait chargee de
l'accomplissement des formalites relatives aux achats a l'etranger (ouverture
de credits, obtension d'autorisations d'importation, d'enlevement, de paiement,
etc...). Seuls ces achats, a l'etranger, faisaient l'objet d'une prevision
annuelle pour obtenir les autorisations administratives necessaires et obtenir
les produits et materiels au moment voulu. I1 convient de remarquer que ces
achats necessitent des dela-is tres longs : entre trois et six mois
et meme plus.
L'organisation adopt-6e par l'entreprise D avant 1981
, pour effectuer les achats externes, presentait plusieurs lacunes :
- multiplication des stocks de produits et matieres et
augmentation des immobilisation en stocks dues a la non standardisation des
produits achetes et aux differences dans les specifications exigees par chaque
utilisateur,
- accroissement des coats des achats du fait du non regroupement
des achats d'un meme produit, de l'absence d'une planification globale des
achats aussi bien locaux qui strangers,
- augmentation de la frequence des ruptures des stocks d'une
part et des stocks rossignoles d'autre part,
Ces constats ont amen-6 les responsables a modifier
l'organisation qui etait en vigueur avant 1981. C'est ainsi qu'une nouvelle
structure organisationnelle fOt mise en place a partir de cette date. Nous
analyserons dans ce qui suit les caracteristiques de cette nouvelle
structure.
-- 148 --
2. La nouvelle organisation : a partir de 1981.
L'organisation adoptee par la fonction achat, a partir de 1981
est caracterise par la creation d'une nouvelle unite
appelee "service achats" qui a ete chargee des
-Caches inherentes a la fonction achats. Le nouveau "service achats"
regroupe toutes les activites administratives et commerciales qui etaient
auparavant eperpillees entre les differentes services utilisateurs.
Un magasin central, rattache a la direction logistique,
a ete cree au depot de TUNIS. D'autres magasins, secondaires,
ont aussi ete crees dans les autres depots.
De nouvelles procedures d'achat ont ete instituees pour
permettre a ce service de mener a bien sa mission et de realiser les objectifs
qui lui sont fixes.
a) taches et missions du service :
Le service achats de l'entreprise D est charge des taches
suivantes :
- centraliser toutes les demandes d'achat emanant des services
utilisateurs concernes,
- consulter tous les fournisseurs potentiels par consultation du
fichier fournisseurs qui sera constitue par le "comite fournisseurs potentils"
de l'entreprise,
- effectuer les comparaisons des offres commerciales selon un
modele unique qui sera retenu au terme des travaux de re-flexion du
"comite depouillement commercial".
- elaborer et preparer les dossier d'appel d'offres presenter a
la commission des marches creee a partir de 1981,
- Executer les decisions prises par la dite commission :
lancement des commandes, suivi et relance des fournisseurs,
- Suivre les livraisons effectuees par les fournisseurs
et
s'assurer du respect et de l'application des clauses contractuelles
b) Procedures d'achat introduites en 1981
L'analyse du contenu des notes de services revele la volonte
d'introduire des nouvelles methodes et procedures d'achat :
- institution de la procedure d'appel d'offres pour tout achat
dont la valeur de-passe 20.000 dinars (idinar
- regroupement des achats d'un meme produit et institution d'un
marche unique annuel pour tous les produits. Le fractionnement des marches
n'est justifie que pour faire beneficier l'entreprise d'avantages certains ou
pour favoriser la concurrence entre fournisseurs locaux. Dans tous les cas le
fractionnement d'un marche ne peut etre effectue pour echapper a la procedure
d'appel d'offres et a la presentation du marche a la commissions des
marches,
- instauration de la programmation des achats et de la prevision
des besoins au niveau des unites utilisatrises et au niveau global. Chaque
unite est tenu d'exprimer ses besoins annuels en produits et services externes.
Le service achat centralise l'ensemble des besoins prevus exprimes et les
traduit en un programme annuel des achats en tenant compte des quantites en
stocks et des consommations passees. Les services utilisateurs sont tenus de
justifier les besoins exprimes,
- Creation du fichiers Ores manuellement par le services achats
: fichiers des produits achetes et fichiers des fournisseurs. Les instructions
de la direction generale insistent sur la tenue des fichiers et leur mise a
jour,
- adoption d'une nomenclature des produits detenus en stocks
par les magasins de l'entreprise,
- institution de nouvelles formes contractuelle : contracts
cadres, contrats ouverts, contrats de longue duree et la generalisation de
l'utilisation des contrats avec les fournisseurs. Les commandes, hors contrats,
sont devenues exceptionnelles et doivent etre justifiees : depannage par
exemple. Dans tous les cas, le "service achats" doit etre le seul vis-a-vis des
fournisseurs. Aucun service utilisateur n'est autorise a entrer
directeme-nt en constat avec les fournisseurs sans passer par "le
service des achats". Quand au systeme de prix pratique avec les fournisseurs,
l'entreprise D a opts pour le systeme de prix fixes pour limiter la derive des
prix. Seuls les marches a long terme peuvent faire l'objet de prix revisables
selon une formule qui doit etre precisee et determinee a l'avance.
- Enfin, notons que d'autres methodes et pratiques ont ete
instaurees depuis 1981, Nous en citons les suivantes :
. prelevement d'une retenu de garantie,
. reglement des factures, un mois Ypres fin de mois de
reception,
. delai de garantie selon normes professionnelles pour se
premunir contre toute malfagon ou tout defaut,
. obligation du fournisseur a fournir l'assistance technique
necessaire; documentation,formation du personnel, entretien,...
. utilisation des modes de transport les moins chers : transport
maritime pour les importations et moyens des fournisseurs pour les achats
locaux
. incitation des fournisseurs strangers a faire travailler des
tunisiens et a sous-traiter le maximum de produits ou de lots aupres des
entreprises locales,
- 151 -
. Controle des consommations des services demandeurs et
justification des ecarts par rapport aux besoins exprimes (sous-consommation,
sur consommation, ruptures,,..)
. Calcul de prix objectify a l'achat en tenant compte de la
conjoncture, des soumissions anterieures et des anciens prix d'ach
·t,
et justification des ecarts a posteriori,
. institution du visa a posteriori, en plus du visa a priori,
Les nouvelles procedures, methodes et techniques d'achat
instituees depuis 1981, et teller qu'elles emanent des notes de service et
lettres d'instruction emises par la direction generale, traduisent plusieurs
soucis :
- augmentation du pouvoir de negociation de l'entreprise et
regroupement des activites d'achat,
- prevision des besoins, programmation des achats et controle
des realisations,
- rationalisation des activites d'achat,
- maitrise des coats a l'achat et reduction de la derive des
prix.
Mais ces procedures et techniques n'ont pas ete toutes mises en
application. En effet, certaines procedures et methodes preconisees par la
direction generale n'ont jamais
vu le jour dans l'entreprise "D". L'ecart organisationnel ainsi
constate entre ce qui est stipule par les documents et ce que nous avons
observe peut etre explique par les faits suivants :
- insuffisance des moyens humains mis a la disposition du
"service achats"; L'effectif actuel des employes du service abhat est de six
acheteurs, le chef du service compris.
Le niveau de qualification des actuels acheteurs est tres
faible; tous les acheteurs ont un niveau di-eduction inferieure au
diplome de fin die-Ludes secondaires-Lectuel chef de service,
en poste depuis 1981, ne maitrise parfaitement que les
procedures et techniques d'importation, du fait de son ancienne profession en
tant que douanier,
La non utilisation de moyens materiels elabores : fichiers tenus
manuellement bien que l'entreprise dispose d'un puissent materiel
informatique,
- resistance des responsables des services utilisateurs a se
decharger des activites et taches inherentes a l'achat des
produits et materiels dont ils ont besoins. "Ces responsables
ont toujours bloque la mice en place des procedures et methodes de travail
preconisees par l'ancien directeur general", nous confia le chef du "service
achats". Le directeur des etudes nous declara, quant a lui, que les procedures
et techniques stipulees par les differentes notes de la direction generale ne
peuvent etre mises
en pratique que si certains prealables sont satisfaits :
nomination a la tete du service achats d'un responsable competent et habile,
affectation de plusieurs cadres maitrisant les techniques et les procedures
d'achat (ingenieurs et gestionnaires), informatisation des taches
administratives et integration de la gestion des achats et des stocks dans le
cadre du systeme informatique et sensibilisation de l'ensemble des cadres de
l'entreprise a l'importance de la fonction dans l'entreprise et aux
ameliorations qui seront obtenues par la nouvelle organisation.
3. Analyse _de a situation actuelle
La situation actuelle est caracterisee par les faits saillants
que voici :
- concentration des pouvoirsde decision au sein du staff de
l'entreprise,
- preeminence des taches administratives et de la gestion a
courte vue des activtes de l'achat au detriment des activites commerciales et
strategiques;
- non integration des acheteurs.qui sont de faible niveau
hierarchique, dans les decisions d'achat qui sont du ressort des hauts
responsables,
- faiblesse de la qualification professionnelle de la famille
des acheteurs et absence d'acheteurs specialises : les acheteurs font tout et
sont polyvalents,
- l'inexistence d'objectifs ecrits specifiques aux activites
d'achat,
- non maitrise de la derive des prix et incapacite des acheteurs
a faire valoir le pouvoir de negociation de l'entreprise,
- recart entre l'intention exprimee par la direction generale
pour revaloriser la fonction achat et les moyens mis en oeuvre qui sont tres en
delta de ce qui est necessaire pour assurer cette revalorisation,
Ainsi le role et la place de la fonction achat, au sein de
l'entreprise "D" demeurent secondaires. Le chef du service achats a decrit le
role de l'unite dont it est responsable comme une simple "boite aux lettres".
I1 estime que "pour revaloriser le service, dont it est chargé, it est
necessaire de le doter en personnel competent et en moyens satisfaisants
(information, organisation, decision_.). d'obtenir. voire meme de Gagner. la
confiance des utilisateurs et de la direction Generale et d'instituer des
procedures rationnelles et acceptables par tous". Il nous a d'autre part confie
aue "cette revalorisation ne peut au'etre profitable pour l'entreprise"
Duisqu'elle "doit permettre une meilleure maitrise des
relations avec les
fournisseurs et des flux de produits externes destines a
l'entreprise"
apparait ainsi que la volonte de la direction generale n'est pas
suffisante et qu'il faut , en plus, obtenir l'adhesion de l'ensemble des
cadres-responsables pour reduire les freins a l'introduction d'une nouvelle
organisation et, s'assurer de la disponibilite desmoyens humains, materiels et
immateriels necessaires a la mise
en place d'une nouvelle organisation . Si ces deux conditions ne
sont
pas verifiees, une nouvelle organisation peut difficilement
entrer en vigueur et etre raise en place.
Conclusion sur l'analyse des documents de "D"
L'organisation de la fonction achats dans l'entreprise "D" a
tres peu evolue, excepte la creation du service achats. La place de la fonction
est secondaire, ses activites sont essen-
tiellement administratives, son role est de lancer les commandes
a aupres des fournisseurs designes par les utilisateurs. Le "service achats" ne
dispose pas des moyens necessaires pour revaloriser sa place dans l'entreprise
et faire evoluer son role.
L'intention de la direction generale de mettre en place des
nouvelles procedures d'achat et une nouvelle organisation a ete bloquee pour le
refus des utilisateurs qui tiennent a conserver le role et le pouvoir qu'ils
detinnent. Ces responsables doivent etre sensibilises et amenes a reflechir aux
nouveautes organisa-
tionnelles et procedurables a adopter pour ameliorer le
fonctionne
· ment des activites d'achat. Notons que les remarques qui
precedent confirment les souhaits des acheteurs concernant les moyens,
le pouvoir et les contraintes qui constituent un handicap a
l'evolution de leur fonction.
Conclusion sur l'analyse documentaire:s1q7HesE
L'analyse que nous venons de mener sur les trois entreprises
"A", "C" et "D", nous a montre l'existence d'ecarts organisationnels entre ce
qui est prescrit dans les documents internes
aux entreprises et ce qui a ete observe. La fonction a fres peu
evolue, voire meme stagne. Cette relative stagnation de la fonction achat
semble etre dOe a deux principaux facteurs : la faible pression exercee par un
environnement relativement stable et poussant au maintien du statu-quo et la
resistance aux changements manifestee par les responsables, en particulier des
techniciens,
pour maintenir le pouvoir de decision et de contrale qu'ils
exercent actuellement sur les activites d'achat. Nous pouvons affirmes sans
risque d'erreur que la plus part des facteur poussent au maintien de la
situation heritee du pass-6e et qu'il y a absence de facteurs
agissant pour faire -valuer la fonction achat. Les facteurs internes a
l'entreprise ont ete longuement
analyses dans les paragraphes precedentes. Nous avons choisi de
ne pas les reprendre pour eviter les repitions. Nous detaillerons par contre
dans ce qui suit les principaux facteurs, externes aux entreprises, constituant
un handicap a l'evolution de la fonction achat dans les entreprises tunisiennes
:
- la protection de la production nationale contre les
importations concurrentes ; Elle se fait par le contingentement ou
l'interdiction d'importations(t).Cette protection a engendre deux effets : une
faible stimulation du producteur a rechercher une compression des coats et une
amelioration de la qualite du produit protégé et la reduction du
champ de prospection et des possibilites d'achat et de choix pour les
acheteurs. Ainsi les contraintes l'achat ont tendance a augmenter et la zone de
prospection et
de rechercher des fournisseurs a tendance a se retrecir pour se
reduire progressivement au seul march-6 local. Le produit offert
localement, generalement par un seul fournisseur local, est le seul disponible
sur le march@ et l'acheteur n'a aucun choix a faire . Il est condamne a
s'edapter et a s'accomoder a un fournisseur unique, offrant un seul produit et
imposant toutes ses conditions techniques, commerciales et financieres.
- Le systeme de calcul des marges beneficiaires, systeme
advolorem, incite les entreprise a gonfler les coats pour accroitre les marges
beneficiaires (x) I1 n'incite pas a la maitrise des coats des inputs et des
flux des produits entrant et ne motive par consequent a la reduction de la
rerive des prix. Ce systeme
a gener6 une attitude d'acceptation passive des conditions
(t) VIemePlan de developpement economique et social
de la republique Tunisienne (T.1, p.258)
(x) VIeme Plan , op. cite.
imposees par les fournisseurs locaux. Cette attitude est
d'autant plus passive et permissive pour les entreprises exclusivement
orient-6es vers le marche local. Les entreprises exportatrices
recourent a un systeme de "subvention des produits exportes par les produits
distines au marche interieur pour repercuter et repartir les coats excessifs
des matieres et produits achetes localement. C'est le cas d'une entreprise
metallurgique qui commercialise un meme produit a deux prix differents
(500D la tonne a l'exportation et 950D la tonne pour le
march-6 local) pour amortir la difference de prix sur la matiere
premiere qu'elle ne peut acheter de l'etranger (environ 3000 la
tonne sur le marche international contre 500D la tonne en TUNISIE).
Ainsi le regime des prix et la marge ad-valorem n'incitent pas a la maitrise
des coats, puisque la marge beneficiaire de l'industriel est d'autant plus
importante que ses coats sont plus "Cleves,
et a une gestion rigoureuse des achats.
- Le faible degre de concurrence auquel sont soumises
les entreprises tunisiennes : La grande majorite des entreprises
distinant leurs produits au marche local benefice d'une protection exageree
soit par la politique d'agrement (tout projet industriel doit au prealable etre
agree par l'A.P.I. pour etre realise) soit par le contingentement des
importations. Elle se trouvent souvent en situation de monopole de fait. Seules
quelques entreprises, sont confrontees a une concurrence, tress limitee sur le
marche local et importante sur les marches strangers. Les entreprises subissent
la concurrence sur le marche local finissent
soit par se partager le marche, soit par s'entendre sur une
coexistence pacifique(1). Les lois du march-6 concurrentiel ne
jouent pas, ainsi, pleinement. Quant, aux entreprises exportatrices, elles sont
soit des filiales d'entreprises etrangeres ayant une large experience dans le
jeu concurrentiel, soit des entreprises tunisenneslprivees ou
nationales, beneficiant de l'aide
(1) La coexistence pacifique et le partage du marche sont
souvent les resultats d'une concertation inter-entrenrises pour s'assurer une
coexistence harmo-
nieuse. On se retrouve ainsi dans des marches concertos on
domestiques fonctionnant selon une procedure centralisee exante des'activites
economique P. Joffre et G. Koenig ont fait le pAipt dans un article recent, des
diffErentes formes de cooperation et d'alliance inter-entreprise:"strategies de
cooperation et d'alliance inter-entreprises", Enseignement et gestion,
nouvelle serie n° 31 - Automne 1984 - pp. 67-73i20-
et du soutien des pouvoirs publics (1). Ces dernieres arrivent
difficilement a surmonter la concurrence des entreprises etrangeres malgre
l'importance de l'appui que leur apportent les pouvoirs publics tunisiens :
subventions, exhonerations traitements preferenciels, soutien financier,... Le
faible degre concurrentiel sur le march-6 interieur s'explique
d'autre part par son exiguite et sa faible capacite d'absorption et par le
faible nombre et la modestie de la taille et de la capacite de production des
entreprises offrant des produits identiques.
- L'inhexistence de cycles de formation, specialises, destines a
de futurs acheteurs ou aux acheteurs en activite : aucune institution de
formatique (x) ne prevoit des programmes specifiques a la formation
d'acheteurs. Aucun cours n'est consacre exclusivement a la fonction achat
contrairement aux autres fonctions de l'entreprise telles que le marketing, la
finance
et la comptabilite. Seuls des aspects techniques et financiers
de la gestion des stocks sont generalement abordes dans les cours de gestion de
la dproduction.
(1) VIeme Plan de developpement economique et social de la
Tunisie.
( x) Quatre institutions d'enseignement superieure ont chacune
une section d'enseignement et de formation a la gestion des entreprises (il
s'agit de l'I.S.G. de Tunis, de l'I.H.E.C. de Tunis, de la F.S.E.G. de Sfax et
de la F.D.S.P.E. de Tunis) mais aucune n'offre des programmes specialises
portant sur la fonction achat.
CHAPITRE gUATRE : LA FONCTION ACHAT DANS LES
ENTREPRISES
FRANCAISES : SITUATION ACTUELLE ET
EVOLUTION
INTRODUCTION
Pour mener notre etude comparative et rapprocher les processus
d'evolution de la fonction achat dans les entreprises francaises et dans les
entreprises tunisiennes, it nous a fallu collecter des informations sur la
fonction achat dans les entreprises francaises. Contrairement a ce que nous
avons fait pour les entreprises tuniseiennes, nous nous sommes contentes d'une
analyse documentaire pour collecter les donnees sur les entrepri-
ses francaises. Les sources consultees sont nombreuses et
variees. Elles sont essentiellement constituees de cas d'entreprises tires a
partir des sources suivantes :
- Ouvrages publies par des francais :
O.RRUEL-J.C.TARONDEAU...
- Articles de revues : revue francaise de gestion, revue de
l'acheteur, revue du financier, 01 infromatique, revue internationale de
l'ahcat, l'usine nouvelle, l'expension, revue francaise de marketing, Herverd
l'expansion,...
- Travaux de recherche d'universitaires (memoire et theses, en
l'universite de particulier les travaux de l'universite Paris IX Dauphine, de
Pairs et de l'l'I.A.E. de grenoble Travaux effectues sous la direction du
professeur P.Y. BARREYRE),
- Cas d'entreprises (cas IBM France et cas Peugeot-5.A.
presentes a l'I.A.E. de Paris, sous la direction du Professeur M. CAPET),
- Articles de presse parusnotamment au journal "les echos" et au
journal "le monde",
- Resultats d'enquetes : enquete menee par l'usine nouvel-
le
en 1980 et enquete C.E.G.O.S- France menee en 1983.
Nous avons ainsi obtenu des informations plus au moins completes
sur les entreprises suivantes : USINOR, E.D.F, P.U.K, F.E.R.E.D.O, Telememique,
les laboratoires Yues recher, SNCF, CII - Honeywell-Bull, RATP, Peugeot,
Renault, Britich Petrolium
France, Essilor, IBM France, Greusot-Loire, Rhone-Poulenc et Le
Groupe Legrand.
Bien ententu les informations que nous avons pOrecueillir
sur les entreprises frangaises ne sont pas aussi completes et
aussi detaillees que celles obtenues sur les entreprises tunisiennes, mais
elles sont suffisantes pour nous permettre de degager des tendances generales
et fiables/pouvant nous servir de base a la comparaison entre
entrepriseStunisiennes et entreprises frangaises.
Les donnees sur les entreprises frangaises seront presentees et
analyseessuivant le plan suivant :
I. Les caracteristiques de l'environnement des entreprises
frangaises et leur evolution,
II. Les caracteristiques actuelles de la fonction achat dans les
entreprises frangaises,
III. L'evolution des caracteristiques de la fonction achat dans
les entreprises frangaises.
I. Les caracteristiques de l'environnement des entreprises
frangaises et leur evolution
Comme la politique et la strategie generales de l'entreprise, la
politique et la strategie d'achat sont tres largement concernees par les
changements et les reactions necessaires a l'evolution de l'environnement de
l'entreprise.
L'environnement des entreprises frangaises, et une maniere
particuliere l'environnement de la fonction achat, est caracterise par de
nmbreux aspects specifiques. Nous tenterons dans ce paragraphe de passer en
revue les elements et les aspects les plus significatifs et qui ont une forte
incidence sur la fonction achat. En effet, l'entrepHse frangaise doit tenir
compte en particulier et entre-autres facteurs, de la concurrence, de
l'evolution de la technologie, de l'evolution des prix, des revendications des
mouvements ouvriers, des exigences des consommateurs, des normes de qualite
etc.... dans leurs politiques d'achat et dans la gestion des relations avec les
acteurs economiques et sociaux.. Nous analyserons dans ce qui suit la situation
actuelle et l'evolution de la concurrence, de la technologie, de l'inflation,
de la dimen-
sion des marches et de l'etat des relations inter-entreprise tout
ri en mettant en relief les influences et les incidences qu'ils exercent sur
les conditions d'exercice de la fonction achat.
1. La concurrence
Le march-6 frangais est d'une maniere generale
caracterise par une forte concurrence; la concurrence se fait en general a
une echelle qui depasse les frontieres nationales. Les
entreprises frangaises ont le plus souvent a faire face a la concurrence des
entreprises europeennes, americaines, japonaises voire meme a la concurrence
des entreprises des pays en voie de developpement.
La regie Renault par exemple, doit non seulement faire face a
la concurrence nationale, c'est a dire a la concurrence de Peugeot et Citroen,
mais elle doit aussi faire face a la concurrence des europeens, Volkwagen,
Fiat, etc, des japonais et des americains
La concurrence est vive du fait de la faible croissance des
marches et it faut accaparer des parts de march-6 sur un
march-6 en stagnation. Le jeu concurrentiel se base sur la
competitivite qui privilegie de plus en plus l'innovation technologique et la
maitrise du rapport qualite/prix. Il est de plus en plus imperatif
de maitriser les coats, la qualite et les procedes de production
internes et externes. Pour etre competitive, toute entreprise doit traiter avec
des fournisseurs eux-memes competitits. Une hausse des coats des produits
achetes se repercutera tot ou tard sur les prix des produits vendus et une
mauvaise qualite des ingredients ne manquera pas de nuire a la qualite des
produits
Les regles contemporaines du jeu concurrentiels exigent donc, non
seulement une maitrise des cots de la gualite et de la technologie de
production mais aussi une surveillance permanente aussi bien du marche
oval que du marche amont . Notons d'autre part, que les conditions
concurrentielle ont
evolue depuis quelques annees. En effet, on assiste a une
intensification a un deplacement de la concurrence qui ont entraine
une instabilite des parts de marche.
L'accroissement de l'intensite de la concurrence entre
les entreprises s'explique par la stagnation ou la decroissance des demandes
nationales et mondiales. Dans des conditions de constance ou de declin de la
demande, une entreprise ne peut
en effet augmenter substentiellement son chiffre d'affaires qu'au
detriment des autres entreprises concurrentes. C'est ainsi que la
concurrence devient plus vive et plus agressive.
L'intensification de la concurrence s'est en general accompagnee
d'une instabilite des parts de marche des entreprises
concurrentes.cSeules les entreprises les plus performantes
et repondent aux exigences de l'exellence en matiere de
qualite et des prix ont pu acquerir une position dominante. Le secteur du
textile et de l'habillement en France par exemple, est caracterise par
l'intensification et l'instabilite de la concurrence et de la
competitiviteWyCet exemple illustre bien l'evolution de la guerre economique
inter-entreprises qui prevaut sur le marche frangais.
(x) G. DONNADIEU, "Le devenir des industries du textile et de
l'habillement", J.O. de la republique frangaise du
25-02-1982 pp. 195-2571(39).
Dans le cadre des nouvelles conditions concurrentielles, les
acheteurs sont appeles a jouer un rOle plus importent dans la surveillance des
conditions de la concurrence sur les marches amont. On s'est rendu compte qu'il
n'est plus suffisant de surveiller le march-6 oval pour s'assurer un
avantage competitif accaparer des parts de march- plus importantes. Les
fournisseurs sont parfois consideres comme une source d'innovation
technologique pour l'entreprise; dans d'autre cas les fournisseurs peuvent
constituer une menace pour l'entreprise s'ils envisagent une integration vers
l'aval et ou s'ils s'entendent avec les concurrents directs. C'est ainsi que
plusieurs entreprises doivent non seulement faire face a la concurrence sur les
marches des clienteles mais aussi a celle qui se joue sur les march- en amont.
La concurrence est de plus en plus situde sur le march- des fournisseurs :
chaque entreprise cherche a traiter avec les concurrents "latents". (a).
Ainsi l'intensification et l'elargissement de la concurrence
pesent de plus en plus sur les unites chargees de la fonction achats qui voient
leur responsabilite sur le prix de revient s'elargir et devenir plus grande.
Les acheteurs sont appeles a faire des economies sur les achats en
elargissant
la concurrence entre les fournisseurs et en s'ouvrant s'il le
faut sur les marches strangers pour s'approvisionner dans les meilleures
conditions et traiter avec les fournisseurs les plus competitifs. Certaines
entreprises ont instaure de nouvelles relations avec leurs fournisseurs; ces
nouvelles relations
sont souvent basses sur la concertation, la cooperation et la
coordination des activites reciproques a court, moyen et long terme.
Y.C. Hadria "L'evolution d'une fonction industrielle, cas de
l'achat" these 3eme cycle, LAE. Aix en provence, citee par J.C. TARONDEAU in
"l'acte d'achat et la politique d'appovisionnement" Ed. d'organisation,
1979,(yo)
·
c'est le cas, par exemple, de BRAUD et FAUCHEVX qui travaille
avec les fournisseurs dans cadre d'une cooperation a long terme: conception de
nouveaux produits, fabrication de prototypes,
investissement en communs, etudes et recherches communes de
...(d).
2. La technologie
L'environnement technologique des entreprises frangaises et
europeennes, est caracterise d'une part par une acceleration des rythmes de
l'innovation et d'autre part par un raccourcissement de la duree de vie des
produits existants. D'un outre cOte, les
produits commercialises sont de plus en plus complexes et
sophistiques. Ces phenomenes s'expliquent par les nouvelles conditions
d'exercice du jeu concurrentiel. Its sont dO a la volonte des dirigeants des
entreprises d'être a l'avant garde des nouveautes on estime qu'il y a en
France de 20.000 nouveautes par an ( ) et de maintenir la position de leurs
entreprises par la creativite et l'innovation.. (on estime a 250 le nombre
moyen d'innovation en FRANCE), ).
C'est ainsi que nous assistonsa la proliferation des nouveaux
produits dans les nombreux salons et foires tenus dans les differentes
capitales des pays europeens.
L'acceleration des rythmes del'innovation s'est accompagnee par
une processus de remise en cause des anciennes techniques de production et par
l'abandon des anciens produits en declin. Cette remise en cause s'est en
general accompagnee par la modification du protefeuille des produits et par une
modernisation
(I) L'usine Nouvelle n° 49 du 6 decembre 1979 pp.163-166
(2) P.BARANGER et G. HUGUEL, Gestion de la production:acteurs,
techniques et politiques, VUIBERT, Gestion, 1981,
p.p.209-211,
(41),
de l'appareil de production. Nous assistons, en France,depuis
quelques annees, a des mouvements de restructuration industrielle visant a
introduire denouvelles techniques de de production et a ameliorer la
competitivite des entreprises frangaises.
La necessite de renouveler les anciennes machines et de les
remplacer par des machines plus performanates, est en partie due a la faiblesse
de la competitivite des entreprises des entreprises frangaises face aux
entreprises concurrentes d'autres nationalites. Ce mouvement de restructuration
s'est
accompagne dans certains cas par un redeploiement des activites,
dans d'autres cas par une specialisation accrue de certaines sines et dans
d'autres cas enfin s par des faillites et ou
par des licenciements massifs. De nouveaux problemes,
economiques, sociaux, culturels et autres sont ainsi poses. Les cas de TALBOT,
de la siderurgie, des industries navales, etc, sont significatifs et montrent
bien la complexite des problemes poses par les innovations
technologiques et les mouvements
de restructuration. Ces exemples montrent aussi la necessite pour
les entreprises frangaises d'être flexibles pour s'adopter aux nouvelles
situations. Elles doivent en particulier maitriser la variable technologique
tant sur le march-6 oval
que sur le march- amont. Un nouveau role est, dans ces nouvelles
conditions, impartit aux acheteurs qui sont appeles a maitriser les
technologies de production des fournisseurs.
Les responsables des achats sont en effet associes a
l'elaboration des projets visant a integrer certaines activites en
amont de la production et /ou a impartir, (c'est a dire
desintegrer) des activites jusque la assurees par l'entreprise (1).
sont chefs de file des projets dans lesquels sont associes les
fournisseurs de l'entreprise.
-- T70 --
apparait ainsi que l'evolution technique a joue et joue encore
considerablement en faveur de la mutation des achats. La necessite de s'adapter
a une evolution technique rapide et parfois radicale est notee par tous les
responsables. "Nous devons faire appel aux techniques les plus evoluees et les
plus
neuves; c'est la seule solution pour abaisser nos prix de
revient,° indiquait le responsable des achats d'Alpine Renault
(1). L'electronique par exemple se substitue a l'electromecanique, ce qui
constitue une revolution pour plusieurs entreprises, comme
cg a ete le cas pour SAGEM ou la revolution electronique a
bouleverse les achats (d.).
3 - L'inflation
Depuis quelques annees la situation economique en Europe d'une
maniere generale, et en particulier en France, est marquee par un taux de
hausse des prix superieur a 10%. L'inflation coexiste avec un sous-emploi de la
main-d'oeuvre. Les entreprises frangaises sont ainsi en face de plusieurs
problemes:
- la hausse des coOts industriels qui sont de plus en plus
Cleves du fait du rencherissement des matieres premieres importees et de
la faiblesse relative du franc face aux autres devises,
- la hausse des charges sociales et fiscales engendres par le
financement de l'assurance chomage;
- le blocage des prix par les pouvoirs publics dans le cadre de
la politique menee pour la lutte contre l'inflation; les entreprises ne peuvent
plus repercuter les hausses des coOts dans les prix de vente;
- face a la concurrence etrangere, les entreprises exportatrices
doivent resoudre le dilemne suivant : repercuter les hausses des
coOts sur les prix de vente et perdre ainsi des parts de marche, ou bien
maintenir des prix de vente competitifs et accepter de la sorte la reduction
des marges.
(1) L'usine nouvelle n° 49, 6decembre
1979, p. 164 et 166.
La politique de lutte contre l'inflation pronee par les
pouvoirs publics et l'inflation elle-meme pesent fortement sur l'entreprise
frangaise qui doit mettre en oeuvre les moyens adequats pour reduire les
effets qu'elles engendrent sur elles. Les responsables de la fonction
achats-approvisionnements sont appeles a
jouer un role actif dans la lutte contre
les consequences negatives de l'inflation .
sont appeles a maitriser les prix a l'achat et reduire leur
hausse en faisant jouer la concurrence entre les fournisseurs, en exergant
une pression sur eux, en negociant avec eux, etc.
4. La mondialisation des marches.
La mondialisation des marches signifie une conception mondiale
des produits ainsi qu'une production mondiale. C'est le
cas par exempleiel'industrie automobile, de l'electronique,
de l'armement, de l'aero-spatialletc....
La conception des produits ne fait souvent par une collaboration
etroite entre entreprises de nationalites differentes (construction de l'avion
AIR-BUS, d'ARIANE, de CONCORDE,etc...)
Les acheteurs sont de plus en plus associes pour gerer les
relations avec les fournisseurs dans le cadre de la conception mondiale des
produits.
La mondialisation de la production s'est accompagnee par le
developpement de strategies d'accords globaux (reciprocite,
compensation, participations,...) necessitant un processus global de
negociation qui fait intervener toutes les fonctions de
l'entreprise, y compris la fonction achat et meme les etats.
Les entreprises n'hesitent plus a s'associer pour effectuer en
commun des recherches, negocier ensemble l'achat de materiel et
de matieres, preparer une offre en commun Nous citons a
titre
d'exemple l'association dela RATP et de la SNCF pour l'etude et la
conception des systemes de transport urbain en France et pour
l'achat de materiels . L'association entre la firme
italienne
FIAT et le groupe frangais Peugeot S.A pour la conception d'un
nouveau moteur pour vehicules et l'association Peugeot - Honda
pour la conception d'un nouveau modele de velo-moteur sont
d'autres exemples, pour ne citer que ceux-la.
Les acheteurs jouent un rOle important dans la
concretisation et la reussite de ces associations dans la mesure c) ils ont
toujours la responsabilite de l'achat des composantes et "inpOts" nouveaux et
de la gestion des relations avec les fournisseurs.
La mondialisation de la conception des produits et de la
production s'est accompagnee par la mondialisation des
approvisionnements et par la multiplication des sources
d'approvisionnements et des apportunites a l'achat. Les entreprises
hesitent de moins
en moins a acheter aupres de nouveaux fournisseurs plus
competitifs meme s'ils sont eloignes geographiquement. Elle recouvrent
l'achat aupres des fournisseurs strangers pour ameliorer leur
competitivite et reduire les risques a l'achat(d)Le rayon de prospection et
d'approvisionnement s'est ainsi etendu au dela des frontieres nationales et
europeennes pour devenir mondial.
5. Les relations avec les fournisseurs
decoule de ce qui precede que les relations avec les
fournisseurs sont plutft caracterisees par une cooperation
et une mise en commun des ressources et des moyens. La
competitivite du client est de plus en plus conditionnee par celle de son
furnisseur et reciproquement la competitivite du fournisseur est aussi
conditionnee par celle de son client, les relations fournisseur-client sont de
plus en plus basses sur la confiance et les interets reciproques voire
meme la solidarite. Le souci majeur
des deux partenaires est le respect des
engagement contractuels
et le developpement des relationsa tong terme tant sur le plan
qualitatif, cooperation sans conflit, que sur le plan quantitatif, croissance
du volume des transactions a long-terme. Ils travaillent en commun pour
ameliorer la qualite des produits, reduire les
coats de production et developper de nouvelles methodes et
techniques capables d'ameliorer leur competitivite respective. Ils s'associent
pour surmonter les difficultes, s'entraident mutuellement, et reunissent leurs
efforts pour faire face aux menaces et exploiter les apportunites qu'ils
de+ectent.
-173--
apparait ainsi que les caracteristiques de l'environnement n'ont
cesse d'evoluer et d'imposer aux entreprises de nouvelles conditions
d'exercice de leurs activites. Les entreprises frangaises doivent,en
effet,faire face a l'accroissement de 11intensite de la
concurrence,kl'instabilite des conditions de la competitivite, aux
modifications de la technologie, a la stagnation de la demande, a l'inflation
et a l'instabilite des relaitons inter-entreprises... Ces nouvelles
caracteristiques de l'environnement economique ont ainsi impose aux entreprises
de nouvelles contraintes et de nouvelles exigences. La fonction achatsn'a pas
ete epargnee puisqu'elle subit l'influence des changements °Ores dans le
sous-environnement situe en amont des activites de production de
l'entreprise,
et dont elle est chargee d'en assurer le contrOle.
Avant d'etudier la nature et le niveau d'evolution de la
fonction achats pour faire face aux chagnements intervenus dans
l'environnement, nous presenterons dans ce qui suit les caracteristiques
actuelles de cette fonction dans les entreprises frangaises.
II. LES CARACTERISTIQUES ACTUELLES DE LA FONCTION
ACHAT.
Dans un environnement turbulent et pour faire face aux nouveaux
defis qu'il renforme, les entreprises frangaises se sont dotees de services
achats bien armes et bien etoffes. Ces services disposent en general de moyens
plus importants et plus sophistiques a la hauteur des objectifs qui leurssont
assujettis. L'organisation de ces services est caract6risee
par l'existence de deux categories d'unites : une unite centrale
et des unites decentralisees.
Les caracteristiques actuelles de la fonction achat dans les
entreprises frangaises seront saisies en etudiant successivement les aspects
suivants :
-- 1-74 --
1 - La place de la fonction achat dans l'entreprise :
la hierarchie de la fonction achat.
2 - les missions et taches de la fonction achat..
3 - Les objectifs des unites d'achat.
4 - Le choix des fournisseurs
5 - la structure du service achat.
6 - Les moyens mis en oeuvre par les unites chargees de la
fonction achat : methodes et techniques d'achat
1. La place de la fonction achat
La fonction achat est consider-6e comme une fonction
importante, une fonction a "part entiere" ayant une multitude de roles propres
a jouer : maitriser les technologies utilisees par les fournisseurs, informer
et conseiller les autres fonctions sur les aspects qu'elle maitrise, participer
a l'elaboration et a la mise en oeuvre des decisions les plus importante,
etc....
Les unites changees de la fonction achat sont en general placees
sous l'autorite de la direction generale (dans 70% des cas, et pour le reste
17% soit a la direction administrative, soit a la direction financiere ou
commerciale. Leur responsable a dans 90 % des cas un statut de cadre ou de
cadre superieur (1).
Les unites d'achat sont regroupees au sein d'une direction,
ou d'un departement, qui correspond au niveau de regroupement
le plus "Cleve dans l'entreprise .
La place et le role, donnes a la fonction achat, traduisent
la volente des responsables des entreprises a faire face aux menaces et risques
issus du marche am:int et d'exploiter les apportunites qu'ils y defectent.
( 1 ) D'apres l'enquete de l'usine nouvelle :flies acheteurs
parlent", usine nouvelle, n°17, 24 avril 1980 pp,106-
117103).
- 17.5 -
La fonction achat est placee au meme niveau que la fonction
production et la fonction commerciale (70% des cas), et pour-suite des
objectifs nombreux et divers.
2. Les missions et taches de la fonction achat
Quelles sont les taches et activites imparties a la fonction
achat ? Quel est le role des acheteurs dans ces taches? Sont-ils associeS dans
les taches strategiquesAdans les taches
commerciales et dans les taches techniques ? Quelle est la
contribution des responsables d'achat dans les decisions strategigues des
entreprises francaises ? Les elements de reponses
a ces differentes questions sont puises des resultats de
l'enquete effectuee par l'usine nouvelle en collaboration avec
la C.D.A.F ( 1 ),.des resultats d'enquetes effectuees par
les
chercheurs de l'I.A.E. de grenoble ( ).
ressort de ces enquetes que les acheteurs jouent divers roles
dans 1161aboration et la mise en oeuvre d'une multitude de decisions
se rapportant aux differentes activites de l'entreprise. C'est ainsi qu'ils
jouent un role importent dans les decisions de "malRe or buy ", dans la
definition
des politiques de selection des fournisseursi dans la
prepara-
tion et la mise en oeuvre des projets de produits nouveaux, dans
l'elaboration des decisions d'achats et de stockage etc...
B. BALLAZ ( 3 ) a trouve que dans 50% des cas, les services
achats ont la responsabilite des stocks et que dans 25% des cas, ils ont la
responsabilite totale de la gestion des flux de matieres (optique Materials
Management). Par contre,
(=I-) E'nquete del nouvelle, op, cite.
(2 ) enquetes effectuees dans le cadre du prooramme de
D.E.S.S
de manac2ement de l'approvisionnement de l'I.A.E. de grenoble,
universite de grenoble II.
pres de 10 % des responsables uniquement ont des attributions
limitees aux simples achats excluant ainsi les taches flees
a la soustraitance, a d'achat des biens d'equipement,
austockage,... Le poids des fonctions techniques (production bureau d'etudes,
etc.) ne parait pas trop peser sur les attributions des responsables d'achat
qui sont rodes aux problemes techniques de partleur formation initiale en
tant qu'ingenieurs(/).
L'enquete de l'usine Nouvelle a revele que les acheteurs sont
epalement responsables dans 3 Cas sur 5(60 %) de la gestion des stocks, et dans
2 cas sur 5 (40%) de la gestion des transports.
Pour les achats habituels, les responsables des achats disposent
d'une tres large autonomie : ils decident seuls ou avec d'autres dans la quasi
majorite des cas (90%). Pour les decisions strategiques (integration d'une
activite jusque la sous-traitee, choix entre integration ou la sous-traitance
d'une activite nouvelle,
conception de nouveaux produits,....) les acheteurs jouent un
role moins important (autonomie plus faible) dans la mesure ou ils ne
participent a l'elaboration et a la mise en oeuvre de ces decisions que dans
50% des cas. Dans les laboratoires Yves Rocher par exemple, ce sont les
acheteurs
qui initient les projets nouveaux et decident de l'opportunite
de leur lancement. Ce sont eux a,ussi qui instruisent
les dossiers de sous-traitance, choisissent les fournisseurs et
concluent les contrats avec eux. Il en est de meme dans d'autres entreprises ou
les acheteurs participent activement dans la definition des choix strategiques
a effectuer par l'entreprise.Cette participation depasse souvent le role
(1) B. BALLAZ, "Lem zyzteme4 d'in6mmation
pk6vizionnette dens diAigeant4
d'appkovizionnemente, Papiek de rtecheAche 80/02, Cent/Le
d'Etude4
et de Rechencha Apptiquft's a ta Gation,
Univvoitg. GAenobte 171(449.
--17.7--
d'informateur ou d'instructeur des dossier pour prendre la forme
d'une prise de decision effective. L'acheteur est aussi associer a la
definition des objectifs et sousobjectifs de la firme ainsi que des systemes de
controle a mettre en place.
3- Les ojbectifs
La fonction achat, comme les autres fonctions travaille pour
atteindre les objectifs qui lui sont assujettis et contribuer ainsi a la
realisation des objectifs globaux de l'entreprise.
Les entreprises, sur lesquelles nous avons p0 disposer des
informations suffisantes, disposent toutes des objectifs ecrits pour la
fonction achat, Ces derniers constituent des sous-objectifs des objectifs
globaux de l'entreprise.
3.1. - LA NATURE DES OBJECTIFS D'ACHAT
L'enquete menee par l'usine nouvelle en 1980, montre que les
objectifs prioritaires des entreprises sont relatifs aux prix, aux delais, a la
qualite et a la continuite des approvisionnement5 (recherche de fournisseurs de
remplacement et de produits de substitution).
Les laboratoires Yves Rocher (1 ), ont-mis en oeuvre une
strategie baptisee "strategie des 5 Zeros" o0 la fonction achat tient une place
importante pour contribuer a la realisation de deux objectifs primordiaux a
savoir "Zero defaut de production" et "Zero rupture de
stock". Les responsables ont adopte un systeme d'achat dit
l'achat "JAT", qui signifie l'achat juste a temps pour realiser les objectifs
de reduction des excedents en stocks et des ruptures d'approvisionnement. Ce
systeme vise la
( ) P. LE LAOUANAN , "L'evolution de la fonction achats
aux laboratoires Yves Rocher, "Revue francaise de gestion
industrielle N° 4- 1983 - pp. 19-38,(15)
·
--17B--
reduction des coOts globaux et se base sur la creation d'un
effet de masse (groupement des achats) et sur la conclusion de contrats
pluri-annuels avec les fournisseurs les plus competitifs a long terme. Cette
politique qui consiste a conclure des contrats pluri-annuels pour une famille
de produits avec les meilleurs fournisseurs est suivie par plusieurs
entreprises, qui disposent d'un service central des achats, telles que la
SNCFT, la R.A.T.P., RhOne Poulenc, British-Petroleum France, CII-
Honeywell-Bull ( 1 ), USINOR, Le Groupe Legrand...
Chez le groupe Legrud, on cherche a optimiser puissance d'achat
de l'entreprise en optimisant l'effet
de taille. Notons, que cette politique est adoptee a long terme
pour realiser des objectifs eux memes fixes a long terme. C'est ainsi que la
plupart des entreprises recourent a des contrats pluriannuels avec les
fournisseurs retenus. Ces conctrats sont en general des contrats ouverts avec
des engagements fermes a court terme (3 a 6 mois). Les firmes automobiles par
exemple font des commandes fermes a 3 mois. Ceci s'explique par le fait que les
ventes ne peuvent etre prevuesa long terme. Il en est de meme de la
fabrication
qui ne peut etre programmee avec detail qu'a court terme.
Pour realiser les objectifs de la fonction achat les
responsables francais comptent beaucoup sur les fournisseurs avec lesquels ils
traitent. Chez le groupe le
Grand par exemple, on exige des fournisseurs un dynamisme,
une souplesse et une motivation a travailler avec le
groupe(Z)).
(d) D'apres le Directeur general des achats et approvision-
nements, l'objectif pricipal est d'avoir des quantites
importantes a commander et de travailler sur des familles de produitsdefacon a
obtenir les meilleurs prix.
L'expansion 8/28 Octobre 1982, pp.99 101,099
-179--
"Le meilleur fournisseur n'est pas foncement celui qui a les
prix les plus faibles`', declare le directeur des achats d'Essilor.
Laboratoires Yves Rocher, le systeme d'achat dit "Juste a temps" se base en
partie sur :"la
confiance p rfaite accordee aux fournisseurs et la reconduction
repetitive des contrats avec les fournisseurS" Ainsi les contrats de
fournitures aux laboratoires Yves Rocher sont exclusifs et a long terme. Dans
les entreprises automobiles, les fournisseurs sont de plus en plus associes a
la politique d'achat des constructeurs, et en particulier
dans les phases techniquesde conception et de mise au point des
produits nouveaux. C'est ainsi qu'un fournisseur pilote, pour chaque famille de
produit, participe a la definition
et a la realisation des prototypes et a leur essai. Cette
association suppose la mise en commun de moyens humains
et materiels et une cooperation parfaite pour la reussite du
lancement des produits en question. Elle implique un travail de longue halene
et un climat de confiance reciproque permettant la realisation des interets des
deux partenaires. Bien entendu, ceci suppose la convergence des interets
des deux partenaires.Bien entendu, ceci suppose la convergence
des interets du fournisseurs et de son client.
Chez CII -Honeywell-Bulltla conclusion de contrats a
long terme avec les fournisseurs a exige la mise en oeuvre d'un systeme de
planification des achats qui a permi non seulement de reduire les risques a
l'achat
mais aussi de realiser des economies. La planification des
achats a permi aussi de definir les produits futurs et die-laborer
une prospective des prix et du marche au moins cinq ans a l'avance. Il en est
de meme a I.B.M. France, qui a developpe un reseau de sous-traitants avec qui
elle entretient des relations a long terme dans lecadre de contrats a long
terme. Les relations avec les fournisseurs sont ainsi
gerees dans une perspective lointaine en integrant les interets
des deux partenaires. Ces relations sont impregnees par un esprit de
coopetation, d'assitance et de confiance reciproque. Plusieurs reponsables
parlent de responsablilite
-- 130--
sociale et morale vis a vis des fournisseurs de leurs
entreprises." on ne peut pas forcer les fournisseurs a baisser leurs prix et a
reduire leurs marges, on ne
peut pas non plus laisser tomber un fournisseur fidele parce que
ses coats ont augmente, c'est un probleme moral et social, c'est aussi un
probleme economique", declare le directeur des achats de Telemecanique. Dans
les entreprises nationalisees, publiques, on parle d'une
responsabilite nationale envers les fournisseurs. C'est le cas d'EDF, SNCF et
de Renault cal on se preoccupe du developpement des entreprises nationales.
Dans ces entreprises, on cherche a jouer un role economique et social en
traitant avec des fournisseurs nationaux et en les aidant a devenir plus
competitifs. Les objectifs des acheteurs, dans les entreprises nationales,
s'integrent dans les objectifs nationaux tels que definis par les plans de
developpement economique de la nation. Ces entreprises achetent en priorite les
produtits "made
in France" et n'utilisent donc pas les memes criteres, que les
entreprises privees, pour choisir entre les fournisseurs. Mais avant d'etudier,
les criteres de choix des fournisseurs, voyons quel est les mode de fixation
des objectifs d'achat dans les entreprises francaises ?
3.2 - LE MODE DE FIXATION DES OBJECTIFS D'ACHAT
Les responsables de la fonction achat (directeurs) font partie
du comite de direction de l'entreprise et sont des membres permanents. Ils
participent a l'elaboration des decisions strategiques et a la definition de la
politique generale de l'entreprise et a la fixation des objectifs a moyen et
long terme. Ils participent, en particulier, a la determination des objectifs
de leur fonction. Ces objectifs sont ainsi discutables, ainsi que les moyens
necessaires
a leur realisation.
Au niveau inferieur, sous-directions et services, ces objectifs
ne sont pas discutables. C'est au directeur des achats de coordonner les
activites des differentes unites dont it est responsable et de leur fixer les
sous-objectifs
realiser a court et a moyen terme. 11 est aussi chargé de
la repartition des moyens globaux qu'il a obtenu entre les
differents services et de l'elaboration du systeme de controle
interne le plus approprie. Ce systeme de controle fonctionne parallelement au
systeme de controle globaLqui controle les resultats globaux de la fonction. A
IBM Francepar exemple,
on a mis au point a la direction des achats, un systeme qui
permet l'evaluation des activites internes de la direction des achats, par
service par famille de produits, par groupe d'acheteurs, par fournisseur et par
contrat. Le directeur
des achats, grace au tableau de bord des achats, peut
&valuer a tout moment les realisations de toute unite ou sous-unites. Les
criteres devaluation et d'appreciation sont nombreux et portent
me-me sur les details. Voyons maintenant, quels sont les criteres de
choix et d'evaluation des fournisseurs.
4. Les criteres de choix des fournisseurs
Choisir d'acheter aupres du fournisseur A, au lieu de B et C,
suppose que l'achat de chez A permettra mieux de realiser les objectifs vises
par la fonction. Les criteres sur lesquels se basent les acheteurs doivent donc
preciser
les objectifs et permettre leur realisation a terme. Quel sont
ces criteres ?
Quelle est leur importance respective ?
11 convient de signaler que les criteres sont nombreux et
varient selon le type de produits achetes. Mais nous avons observe une certaine
constance des criteres fondamentaux a savoir, les criteres techniques et les
criteres financiers et commerciaux. Nous avons, d'autre part, observe
la preeminence des criteres techniques qui constituent un
facteur discriminatoire dans presque tous les secteurs d'activite.
4.1. Les criteres technigues
Les Criteres techniques sont consideres comme fondamentaux et
servent a eliminer les fournisseurs qui ne repondent pas aux conditions
techniques fixees par les acheteurs. Its sont relatifs aux precedes et methodes
de production, aux moyens de production (capacite de production, etat des
equipement,...), aux competences et capacites techniques, aux performances
passees et a la capacite d'adaptation aux demandes de l'entreprise et aux
problemes qui peuvent se poser. nombreuses sont
les entreprises frangaises qui ne retiennent
Un fournisseur pour l'une des raisons suivantes
- precede de production archaTque,
- moyens de production (machines, equipements) en mauvais
etat,
· insuffisance de la capacite de production,
- qualite insuffisante des produits et inadaptabilite du systeme
de controle de qualite,
- insuffisance des garanties a l'utilisation,
- faiblesse du niveau de competence des cadres,
- mauvaises performances dans le passe,
- produits depasses technologiquement, etc...,
Ces differents sous-criteres, sont en general evalues
globalement mais certains d'entre-eux peuvent etre eliminatoires si on leur
adjoint des seuils ou des normes minimums.C'est
ainsi que la capacite de production et le precede de production
peuvent etre a la base de l'elimination d'un certain nombre de fournisseurs.
L'evaluation des fournisseurs sur la base de ces criteres techniques suppose
que les acheteurs disposent des informations correspondantes qu'ils actualisent
en permanance.
183 --
C'est le cas dans la plus part des entreprises qui disposent de
systemes d'information integres R.A.T.P, SNCF, EDF, Tele-
mecanique,...) incorporant les achats-approvisionnements.
4.2.. les crin-:ces financiers
et con, ner.ctaux
Apres avoir procede a la premiere elimination, les acheteurs
vont appliquer aux fournisseurs retenus les
criteres de selection et juger ainsi leurs offres
respectives. Its effectuent ainsi une analyse multi-criteres pour aboutir a un
classement des differentes offres.
Les criteres utilises dans cette seconde etape se rapportent
souvent :
- aux prix,
- aux delais de livraison,
- aux services offerts,
- a la capacite financiere du fournisseur,
- aux conditions de paiement,
- a l'assistance offerte etc...
Ces criteres sont en general combines entre eux, par un systeme
de ponderation, pour permettre une evaluation globale du fournisseur et de
sonoffre. Notons que l'importance de chacun des criteres utilises dans
l'evaluation globale des fournisseurs varie selon le type de produit et le type
d'achat.
Nous citons le cas de la Societe de garnissage (x) qui evalue
ses fournisseurs, en panneaux de porter pour voiture, selon les performances
passees (qualite, prix,delai), selon leurs
capacites de production et financieres, selon la technique de
production et la matiere utilisee (coton, fibre de verre et de bois et
plastique renforce) et selon les offres qu'ils ont fait (prix, delai,
conditions commerciales et fiancieres). Elle attribue a chacun des fournisseurs
une note pour chacun des criteres et sous-criteres. Les sommes des notes
ponderees
* Ce cas a ete presente a l'I.A.E. De Parisl dans le cadre de
l'option sous-traitance (armee Universitaire 1983-1984) dirigee par le
professeur M. CAPET.
permet d'obtenir une note globale par fournisseur. Ainsi, les
criteres de choix des fournisseurs sont nombreux. Its sont agreges sous la
forme d'une note globale permettant de
comparer les offres entre elles et donc d'effectuer le meilleur
choix possible.
5. La structure de l'unite d'achat.
s'agit ici d'etudier les mecanismes de coordination et de
division du travail au rein des unites chargees de la fonction achat. Comment
se fait la re-partition des taches entre les operationnels et les
fonctionnels, entre les services centralises et les services decentralises ?
Selon l'enquete menee par l'USINE NOUVELLE et
la C.D.A.F., on assiste a une intervention directe des services
achats centraux dans le processus d'achat. En faisant remonter la negotiation
au niveau des services centraux, les entreprises cherchent souvent a augmenter
leur pouvoir de negotiation, en augmentant les quantites a acheter et en
effectuent des negotiations globales, et A realiser des economies de touts. Les
services centraux ont tendance a passer des contrats ouverts (50%) a la place
des commandes fermes (50%). Les services centralises elaborent la politique
generale d'achat et concluent les marches avec les fournisseurs qu'ils ont
selectionnes. Les services decentralises determinent les quantites necessaires,
lancent les commandes, etablissent le planning des livraisons, effectuent la
reception et le controle des livraisons. Les services decentralises jouent
ainsi un role pure-
ment operationnel alors que les services centraux remplissent un
double role : un role fonctionnel et un role operationnel. Ces derniers sont
les seals interlocuteurs des fournisseurs, negotiation et reglement des
litiges, et des autres services centraux a savoir le bureau d'etude, la
direction commerciale, la direction technique et autres. Its elaborent la
politique
generale de l'entreprise en matiere d'achat et assistent les
services decentralises qui gerent eux memes leurs stocks lorsqu'ils s'agit
d'usines des services centraux disposent en general d'une cellule d'etudes et
de recherche qui analysent la structure du marche amont, l'evolution des prix,
les possibilites de substitution des produits, les strategies et les politiques
des fournisseurs (prix qualite, delais, Investissement situations des
fournisseurs (volume de production, part
de marche, situation financiere, l'evolution des technologies...
Ces etudes sont en general tres poussees et detailles. Elles
sont le plus souvent effectuees d'une maniere permanante et sont
confiees a des specialistes : ingenieurs, economistes, acheteurs
specialises..Nous avons d'ailleurs releve que dans plusieurs entreprises
frangaises ces etudes sont confiees a des acheteurs.
-186-
La conclusion de retude menee par l'usine nouvelle en 1980,
concernant la tendance a la decentralisation dans l'organisation de la fonction
achat, se trouve confirmee par B.BALLAZ et P.Y. BARREYRE qui affirment que
"l'une des caracteristiques les plus evidentes de revolution de l'organisation
de la fonction est incontestablement une tendance a la decentralisation" (1.).
Cette tendance, soulignent les auteurs, a fait emerger dans les entreprises
etudiees soit une fonction coordination, qui agit en assistance, soit un
service central achats fortement structure et qui s'occupe des achats communs
et des contrats les plus importants. Le groupe Thomson, par exemple, applique
le principe de la decentralisation de la responsabilite a la fonction achat.
Les services
d'achats des unites qui sont proches des autres fonctions de
l'entreprise remplissent les fonctions classiques d'achats et
d'approvisionnement. Les structures achat du groupe qui se situent a deux
niveaux, au niveau federal (c'est a dire au niveau des filiales) et au niveau
confederal (groupe) assurent un role fonctionnel et un role operationnel. Le
role fonctionnel consiste a : assurer la coherence des politiques d'achat des
unites du groupe, coordonner leurs activites d'achat au niveau des produits et
avec les fournisseurs, assister les unites dans les domaines de l'organisation,
de la formation, des etudes et des enquetes sur les fournisseurs et les marches
et dans le domaine de la recherche des economies et enfin a
diffuser les imformations generales. Quand au role operationnel
des services centraux du groupe Thomson, it t e autour des
taches suivantes
:
B.BALLAZ et P.Y. BARREYRE,"Les systemes d'information
previsionnelle des dirigeants d'approvisionnement",
papier de recherche 1980/2, centre d'etudes et de recherches
appliquees a la gestion, universite Grenoble II, p.21-22059.
- achat des produits d'origine etrangere, - realisation des
operations d'importation,
- conduite des actions de commerce reciproque,
- recherche de sources nouvelles pour satisfaire les besoins du
groupe,
- achats de produits ou de prestations a usage general (1).
La decentralisation dans l'organisation de la fonction achats
s'est souvent accompagnee d'une plus grande participation des responsables des
achats a la politique generale de l'entreprise et par l'elaboration d'un
systeme de contrelle, du type tableau de bord, pour les achats. Cette
decentralisa-
tion s'est accompagnee d'une acceleration et d'une
systematisation de la circulation des informations sur les achats et d'une plus
grande utilisation des moyens informatiques.
Plusieurs chercheurs ont constate, depuis 1976, une volonte plus
marquee a developper une informatique de l'approvisionnement en tendant vers
des solutions techniques plutot autonomes. Les resultats de l'enquete CEG OS
confirment cette constatation, puisqu'en 1983, 73 % des services appro-
visionnements recourent a l'informatique. Notons que
l'utilisation croissante de l'informatique par les acheteurs s'est traduite par
un elargissement et un enrichissement des leurs taches ils sont aujourd'hui
plus liberes des taches adminis-
tratives pour se consacrer a taches nobles
: etude du marche fournisseurs, negotiation, visites aux salons,ouxfeires et
aux usines fournisseurs, participation aux commissions et comites, preparation
des decisions, developpement des activites du "marketing-achat" (I), prevision,
planification, etc... Ces fifferents aspects montrent que la fonction achat est
une fonction en pleine mutation ; c'est cette mutation qui sera analysee et
etudiee dans ce qui suit.
(1) M.HERON,"la politique d'achat du groupe Thomson", in actes
du colloque" econmie des matieres", Tome IV, pp. 41-55, La
Documentation Francaise, 19804y8).
(1,) "Les acheteurs entrent en marketing", l'usine nouvelle,
n° 29 du 19 Juillet 1984,(y9).
II - L'evolution de la fonction achat.
Evoluant dans un environnement changeant, l'entreprise francaise
a dile regulierement repenser son organisation. Ces mutations ont naturellement
et effectivement touché la fonction achat. En effet cette derniere a
subit deux types de pressions et influences : les unes internes, les autres
externes.
Au niveau interne, c'est le fait que toute entreprise est appelee
a croitre qui explique pourquoi les -Caches afferentes a d'achat
peuvent etre successivement du ressort
de diverses fonctions, tout en s'etant etoffeesdans les temps.
Ainsi, on est passé d'un responsable de production s'occupent
accessoirement des achats, a un service achat, aujourd'hui responsable de tout
le processus.
Au niveau externe, c'est l'histoire economique et l'histoire en
general qui fournissent d'autres elements explicatifs a revolution de la
fonction. C'est par exemple, la penurie apres la guerre de 1945 qui a fait
prendre conscience de l'importance dela fonction. En fait, ce sont les
pressions externes qui ont souvent motive revolution de la fonction achat.
Cette constatation, selon laquelle revolution de la fonction
achat est induite par les difficultes recontrees pour assurer la continuite des
approvisionnements dans les
meilleures conditions, a ete confirmee par plusieurs chercheurs
et notamment par B.BLACKBURNE(19,C.PAVARD (1981),U.HADRIA et G.P. DE
POUVOURVILLE (1978), P.TCHAO et M.WAWRA(1980) et P.JOFFRE et G.KOENIG (1983).
Les moteurs du changement dans
les proceduresImethodes et politiques d'achat sont
surtout du ressort du contexte de la fonction achat; c'est ce que nous
analyserons dans ce qui va suivre, apres quoi nous etudierons les niveaux de
revolution de la fonction.
1.- Les moteurs et facteurs devolution de la
fonction achat :
En fait, ce sont les problemes et contraintes externes qui sont
venus entraver les activites de la fonction achat approvionnement etqui ont
motive son evolution. Ces problemes et contraintes se sont amplifies ces
dernieres annees et ont pese beaucoup plus sur la foonction et sur ses
conditions d'exercice. Its sont devenus aussi plus complexes du fait de
l'instabilite et de la complexification du contexte de la fonction. Les
principaux facteurs, qui ont emerge apres 1973 et qui ont pousse a faire
evoluer la fonction achat sont relatifs aux prix,a la disponibilite des
produits et a la technologie.
1.1. - La flambee des prix des matieres
La periode de 1973, a ete suivie d'une hausse vertigineuse des
prix des matieres premieres. Les entreprises dont la valeur des achats
representent une part importante du chiffre d'affaires, ont pris conscience de
la necessite de reduire les coats d'achat et de les maitriser.
L'anticipation de nouvelles hausses a donne aux activites des
acheteurs une nouvelle dimension speculative. L'acheteur doit desormais
determiner le moment propice a d'achat et prevoir les evolutions
conjoncturelles des prix. Ce nouveau role a conduit les acheteurs a maitriser
les tech-
niques de prevision integrant les fluctuations conjoncturelles
du marche (2). Les acheteurs de BRITICH PETROLIUM par
exemple(2),
(1) M. REYNE, "Comment prevoir l'evolution des coats des
matieres premierese, Revue acheteurs, n° 33, 1980,(51)
·
(2) L'Expansion, octobre 1982.
doivent faire face aux variations dans les prix d'achat. Le
directeur des achats de cette entreprises a resume cette situation dans les
proposos suivants :
"nous sommes soumis a des soubresauts et a des variations
incessantes, reagissant les uns sur les autres et nous ne savons pas quand la
situation redeviendra normale... l'essentiel est d'assurer le plein emploi de
l'outil industriel, mais pas a n'importe quel prix... entre le bon achat et le
mauvais achat, it n'y a que 0,5 % de difference. Un rien, qui a la fin de
l'annee fait 50 Millions de francs en plus ou en moins dans les
resultats...".
Pour faire face a cette nouvelle situation, les services achats
ont commence a se doter de strategies d'achat inspirees par la gestion des
risques et des opportunites. Les dirigeants d'entreprises ont eux aussi compris
qu'il faut reorganiser les services achats et qu'il faut les doter de moyens
plus adequats pour reduire les cotits d'achat, effectuer les previsions,
rechercher des substituts, mieux gerer les stocks, etc... (P. TCHAO et M.
WAWRA, 1980). Cette volonte,
des dirigeants des entreprises francaises, de maitriser les prix
a l'achat et de les minimiser, les a amene a donner aux acheteurs une plus
grande responsabilite.
1.2. - La penurie des matieres et produits
achetes
La menace de penurie constitue une nouvelle donnee qui doit etre
prise en compte dans les strategies d'achat des entreprises industrielles
francaises. En effet, ces entreprises ont pris conscience de la limitation des
ressources de la planete et repuisement ineluctable des reserves.
D'une autre cote les entreprises francaisesSont devenues
conscientesc4a securite des approvisionnements est de plus en plus menacee par
la penurie organisee : penurie artificielle dile a la cartelisation des
fournisseurs et a la speculation des acheteurs. Les fournisseurs regroupes dans
des cartels par exemple, s'entendent sur les quantites a mettre sur le marche
et faussent donc le fonctionnement normal des marches. La disponibilite des
produits et matieres n'est plus desormais prise comme acquise. L'evolution des
marches doit etre suivie pour s'assurer un approvisionnement regulier des
unites de production. Le systeme d'information achat, integre ainsi des donnees
sur la disponibilite et la quail-Le des ingredients et composants
necessaires a la production.(1).
Pour faire face aux menaces de rupture des approvisionnements
et assurer leur continuite, les acheteurs ont nove des relations privilegiees
avec plusieurs fournisseurs
et ont etabli avec eux des contrats a long terme. Ces exigences
se sont traduites elles aussi par de nouvelles responsabilites et de nouveaux
Hiles pour les acheteurs : prevision et anticipation des marches, negociation
avec les fournisseurs, determination des menaces et detection des opportunites
en observant les marches, etc (2). Certaines penuries sont dans certains cas
dOesa des changements technologiques : innovation et absolescence. Pour cela
les acheteurs sont appeles a maitriser les evolutions techniques qui
constituent un nouveau defi a l'exercice normal de leurs fonctions (l'usine
nouvelle, n° 49, 1979).
(1) G. COUTUREAsmarketing : une approche integreen, Edition :
Gaiten MORIN, 1978, pp. 149-150,(53).
(2) C. PAVARD, op.cite et dossiers de la revue l'expansion,
octobre 1975 et octobre 1982.
1.3. - Levolution technique.
L'evolution technique, avec l'automotisation qu'elle a entrain;,
a conduit elle aussi a l'evolution de la fonction achat. La multiplication des
innovations a pousse les acheteurs a etre plus disponibles a l'ecoute des
utilisateurs et
a observer les marches amont. La sophistication des produits a
amen; deux phenomenes : d'une part l'introduction des composants 6lectroniques
et d'autre part, l'augmentation des achats externes et un plus grand recours a
le sous-traitance.
Des usines a tout faire, on est passé a des usines
specialisees (W.SKINNER, 1969).
Ainsi les services achats sont plus sollicites pour maitriser les
technologies nouvelles, reduire la complexite des produits et procurer les
services de l'entreprise en produits et procurer les services de l'entreprise
en produits et services externes. D'un autre cote, avec l'evolution technique,
on a assist; a une mise en avant de la dimension techniques des tdches de
l'acheteur qui est plus sollicite pour assister les services internes dans la
conception des produits, pour rechercher de nouvelles matieres et integrer les
innovations les plus recentes dans les produits et processus de l'entreprise.
(H. KRALJIVY, 1982) et (P.Y. BARREYRE, 1976).
De nouvelles structures ont ete mises en place, dans certaines
entreprises, pour suivre les progres et les changements techniques sur les
marches des fournisseurs (KRALJIVY, 1982). De nombreux acheteurs affirment que
la revolution technique, et surtout la revolution electronique, a bouleverse
les achats. Chez SALEM, par exemple, "la mutation technique" caracterisee par
le passage de l'electromecanique a l'electronique°, a ete le
facteur qui a le plus determine l'evolution de la fonction achat et sa
reorganisation (l'usine nouvelle n°49, 1979). Pour le directeur des
approvisionnements chez RENAULT,
"c'est la technique qui fait prix a long term; (l'expansion,
octobre 1975).
Comme it a 6-le indique plus haut, les changements des
techniques et leur plus grande complexite a rendu l'integration verticale plus
difficile a appliquer et a mettre en oeuvre. Cette difficulte a favorise le
croissance du recours a la sous-traitance de specialite et a l'augmentation du
volume de produits provenant des unites externes a l'entreprise aussi bien
nationale qu'etrangeres. Selon l'enquete de l'usine nouvelle de 1980, on fait
de plus en plus appel
aux sous-traitants et les entreprises souhaitent confier plus de
travaux a l'exterieur. Cette meme enquete, a revele l'elargissement des
responsabilites des services achats suite a l'augmentation du recours aux
marches amont. En effet, les dossiers de sous-traitance sont confies aux
acheteurs qui sont responsables de la gestion des relations avec les
entreprises sous-traitantes. Ainsi les echanges inter-entreprises sont intenses
et les relations entre elles sont plus denses et memes plus complexes. Les
entreprises francaises sont de la Sorte plus interdependantes, ce qui n'a pas
manqué a poser de nouveaux problemes aux services achats.
1.4.- Les nouvelles contraintes au niveau des services
achats
Les nouvelles contraintes qui se posent aux services achats se
situent au niveau des variables a l'achat. Ces contraintes se sont traduites a
leur tour par de nouvelles exigences avec lesquelles les acheteurs doivent
operer. Parmi ces contraintes nous citons les suivantes :
a) l'instabilite des relations industrielles :
Cette instabilite s'est traduite par des difficultes pour avoir
des livraisons en temps voulu ; la ponctualite et la rigueur du respect des
delais contractuels sont devenus des criteres importants pour Pevaluation des
fournisseurs et la stabilite des relations industrielles.
b) La croissance des exigences de l'exellence
en matiAre de la qualite des produits finis :
Ces exigences ont ete reproduites sur les matieres et
produits achetes et on a assists a une elevation du niveau des standarts de
qualite des produits externes. L'accroissement de la qualite des produits
achetes est devenue possible grace au developpement des techniques de precision
et grace
A l'utilisation de l'ordinateur dans la production (production
assistee par ordinateur) et dans la conception des produits
et composants.
c) La necessite de reduire les coats :
Cette necessite est dictee par la recherche de l'amelioration ou
du maintien de la competitivite des entreprises. La realisation de cet objectif
s'est souvent concretisee par des marges elevees et des prix plus bas et par
une compression des stocks. Ceci rendu possible par l'utilisa-
tion de
nouvelles matieres, l'achat de produits de substitution et le recours a des
fournisseurs strangers (l'usine
nouvelle, septembre 1983). Mais la reduction des coats a ete
kondkopee!
dans certains casvpar les considerations de la politique
economique des gouvernements et par la prise en compte des
responsabilites sociales et de maintien de l'emploi
(B. BLACKBURNE198!)
L'ensemble des facteurs, enumeres et analyses ci-dessus, montre
que l'evolution de la fonction achat dans les entreprises francaises s'est
surtout faite sous la pression des conditions externes a son exercice. Cette
evolution est donc une evolution subie, voire meme imposee. Elle n'est pas une
evolution voulue et effectuee sans pressions. Mais, en
quoi a consiste cette evolution ? Quels sont les niveaux de cette
evolution ? Quelle est la nature de cette evolution ? Telles sont les
questions, auxquelles nous tenterons de repondre dans ce qui va suivre.
2. Les niveaux d'evolution de la fonction achat
dans les entreprises francaises.
L'evolution de la fonction achat peut etre etudiee en distinguant
trois niveaux :
- evolution interne,
- evolution des relations intra-entreprise,
- evolution des relations avec les fournisseurs,
Cette demarche, ou plutot ce plan, est clic-tee par
l'approche systemique que nous avons adopte et qui a ete presentee au deuxieme
chapitre de ce memoire (cf, paragraphe II).
2.1.- 1:evolution interne a la fonction achat.
Comme it a ete déjà indique plus haut, plusieurs
facteurs, en particulier externes a l'entreprise, ont posse a l'evolution de la
fonction achat dans les entreprises francaises. Cette evolution interne sera
saisie en etudiant les differentes dimensions relatives a l'exercice de la
fonction. C'est ainsi que seront etudiees, successivement les dimensions
suivantes :
- les missions et les responsabilites des services achats,
- les objectifs des services achats,
- les techniques d'achat et les moyens utilises,
- l'organisation des services achats,
- le controle des activites d'achats,
- le profil des acheteurs,
- les politiques d'achat,
2.1.1.- Les missions et les responsabilites des services
d'achats.
s'agit ici d'etudier revolution des responsabilites devolues aux
services achats dans les entreprises francaises. Est-ce que ces services sont
uniquement responsables d'une
partie du processus d'achat ou de l'ensemble des operations y
afferentes ? Autrement dit, it s'agit d'analyser les taches dominant les
activites des acheteurs ainsi que leurs dimensions. Deux enquetes seront
exploitees pour analyser revolution de
ces taches : enquete de C.HADRIA et G. DE POUVOURVIELLE (1978)
et enquete de l'usine nouvelle (1980).
En etudiant la repartition des taches liees a la fonction achat,
C.HARIA et G.DE POUVOURVILLE (1978) ont distingue entre taches strategiques,
taches commerciales et taches logistiques. L'enquete qu'ils ont effectue, a
revele les conclusions suivantes :
- Les taches commerciales (prospection, negociation, choix des
fournisseurs, politique d'achat suivi et coordination des relations avec les
fournisseurs) sont dans tous les cas sous la responsabilite des services
achats. Les services achats ont la charge de l'aspect commercial des achats,
- Pour les taches strategiques, les entreprises enquetees
permettent aux acheteurs de s'exprimer et de participer activement aux
decisions strategiques,
- La participation des acheteurs aux taches logistiques
(definition quantitative des besoins, elaboration et envoi des commandes, suivi
et relance des fournisseurs et des livraisons, contrOle de la qualite, gestion
des stocks, transports) est plus faible et tres irreguliere suivant les
entreprises (49 % des repondants ne participent pas). Les acheteurs ont parfois
une responsabilite fonctionnelle sur ces taches, qui sont le plus souvent
effectuees par les usines. I1 semble, qu'en 1978, les entreprises francaises
sont loin d'adopter le modele "materiels managment" propose par Dean Ammer.
L'enquete de l'usine nouvelle-compagnie des dirigeants
d'approvisionnement et acheteurs de France (CDAF) menee en 1980,
re-vele une certaine evolution des missions et responsabilites des
services acheteurs dans les entreprises francaises. Selon cette enquete, les
responsabilites des acteurs des services achats se sont elargies : un service
sur deux (57%) est responsable de la gestion des stocks et des magasins et un
sur trois (35 %) assure les transports des matieres et produits achetes. Pour
les achats habituels, les acheteurs disposent d'une large autonomie. Cette
autonomie est plus grande pour la recherche, l'evaluation et la selection des
fournisseurs, comme le montre le tableau ci-dessous :
ETENDU DES RESPONSABILITES DU SERVICE ACHAT POUR
LES ACHATS HABITUELS
DECIDE
TACHES AVEC
SEUL !D'AUTRES
|
i DONNE
AVIS
|
Recherche de fournisseurs 63
|
%
|
29 %
|
|
2
|
%
|
Evaluation des fournisseurs 44
|
%
|
44 %
|
|
3
|
%
|
Selection du fournisseur 47
|
% i
|
42 %
|
|
3
|
%
|
Homologuation du fournisseur 29
|
% i
|
51 %
|
|
7
|
%
|
Choix difinitif du fournisseur 54
|
%
|
35 %
|
|
3
|
%
|
Negociation des prix 78
|
%
|
16 %
|
|
1
|
%
|
Modulation des quantites commendees 39
|
%
|
42 %
|
|
8
|
%
|
Lancement de commandes 53
|
%
|
31 %
|
|
6
|
%
|
Fixation du delai de livraison 38
|
% i
|
44 %
|
|
|
%
|
Fixation du delai de paiement 61
|
%
|
28 %
|
|
5
|
%a
|
L'ordonnancement des facteurs 52
|
%
|
21 %
|
|
11
|
%
|
Reglement des litiges 57
|
% i
|
34 %
|
|
4
|
%
|
(Source : L'usine nouvelle, n°17,24
|
Avril
|
1980
|
p.
|
108).
|
|
|
La lecture de ce tableau nous montre que les acheteurs
participent activement a l'elaboration et a la mise en oeuvre des decisions
commerciales relatives aux achats. Its participent a toutes les decisions et
decident parfois seuls. Le degre de leur participation et l'etendue de leurs
responsabilites se sont accrus par rapport a 1980 et par rapport a 1973 si on
se re-fere aux resultats de l'enquete effectuee par P. HAYMAN
1973(1). En effet selon cette enquete, menee aupres de 100 entreprises, le role
joue par les services achats dans les differentes phases
du processus de decision d'achat etait tres faible comme le
montrent les donnees du tableau suivant :
|
Phase du processus de decision d'achat
|
Taux d'intervention
des acheteurs
|
Jere phase
|
:
|
formulation du besoin
|
5
|
%
|
|
2eme phase
|
:
|
controle du besoin
|
25
|
%
|
(*)
|
3eme phase
Instruction du dossier
|
:!
·
|
Recherce d'information
|
44
|
%
|
|
|
43
|
%
|
|
|
30
|
%
|
|
4eme phase
|
:
|
Selection (decision financiere)!
|
23
|
%
|
|
|
(1) Philippe HAYMAN, "Qui decide des achats industriels ?", le
management, n° 36, Avril 1973, pp.57-60040.
* - Les acheteurs jouent dans 25 % des cas un role preponderant
dans le controle des besoins.
(Source : P. HAYMAN, "Qui decide des achats industriels",
p.59).
Le rapprochement des resultats des differentes enquetes
presentees ci-dessus (P.HAYMAN (1973), C.HADRIA et P.Y. DE POUVOURVILLE (1978),
et l'usine nouvelle (1980), montre un elargissement des responsabilites des
acheteurs et un plus
grand controle sur les taches dont ils sont responsables.
Quant aux decisions strategiques, bien que les acheteurs
participent a leur elaboration et a leur mise en oeuvre, le degre de leur
participation ainsi que leur pouvoir de decision sont encore moyens, voire
parfois insuffisants, comme le montre l'enquete de l'usine nouvelle. Selon
cette enquete, et comme l'indique le tableau ci-dessous, les responsabilites
des acheteurs sont faibles des qu'il s'agit de decisions importantes qui
engagent l'entreprise a long terme.
ETUDE DES RESPONSABILITES DES DIRIGEANTS DES SERVICES
ACHATS
DECISION
|
!PARTICIPE A LA DECISION
|
i DONNE SON ! N' EST PAS
AVIS ! CONSULTE
|
Sous-traiter une activite jusque
la integree
|
|
43
|
%
|
|
24
|
%
|
!
!
|
14
|
%
|
Integrer une activite jusque la
|
|
|
|
|
|
|
!
|
|
|
sous-traitee
|
|
38
|
%
|
I
|
26
|
%
|
!
|
17
|
%
|
Choisir entre l'integration ou
|
|
|
|
|
|
|
!
|
|
|
la sous-traitance d'une activite
|
|
39
|
%
|
|
27
|
%
|
!
|
16
|
%
|
Choisir un sous-tantant
|
|
70
|
%
|
|
5
|
%
|
|
10
|
%
|
Determination des specifications
|
|
|
|
|
|
|
!
|
|
|
des produits a acheter
|
|
52
|
%
|
|
23
|
%
|
!
|
13
|
%
|
Conception de nouveaux produits
|
i
|
29
|
%
|
i
|
33
|
%
|
!
!
|
23
|
%
|
Achats de bien d'equipement
|
|
43
|
%
|
|
20
|
%
|
|
26
|
%
|
|
(Source : l'usine nouvelle, n° 17, 24 Avril 1980,
p.109).
Mais it a ete observe par B.BALLAZ et P.Y.BARREYRE (1980) que
les responsabilites des dirigeants des services achats ont tendance a sielargir
dans le temps et it semble sont plus associes aux decisions strategiques. Selon
l'enquete menee par ces deux auteurs, uniquement dix pour cent, des acheteurs
ont des attributions 1W-tees aux simples achats en excluant la
sous-traitance, les equipements et les stocks.
Les services achats sont impliques dans un processus, plus ou
moins formel, de reflexion a moyen et a long terme sur le devenir de
l'entreprise. De facon generale, neuf dirigeants sur seize expriment un niveau
de satisfaction plutat bon quant A leur participation a la definition des
politiques futures de leurs entreprises (B. BALLAZ, 1980). Cette constatation
est confirmee par les resultats de l'enquete de l'usine nouvelle (1980) qui a
revele que seuls seize pour cent des dirigeants des services achats souhaitent
avoir plus de responsabilites
quant A la conception de nouveaux produits et aux achats de
biens d'equipement.
RECAPITULATION
Les responsabilites des services achats, dans les entreprises
francaises, se sont largement renforcees depuis 1973 jusquiA nos jours :
- i 1 s decident seuls, presque toujours, pour les aspects
commerciaux de leur fonction,
- ils ont des responsabilites plus etendues en ce qui concerne
les Caches logistiques et on assiste a la generalisation du modele de gestion
des flux de produits (10 % des entreprises en 1980) conte 0 % en 1978).
- ils sont plus nombreux a etre associes aux decisions
strategiques et aux activites de planification et de reflexion a
moyen et a long terme. Cette evolution a ete resumee par Dominique BOUDET
(1979) en ecrivant :"...qu'il s'agisse de mise
au point de nouveaux produits ou de modification des produits
existants, les acheteurs sont de plus en plus frequemment associees aux
decisions. Certains participent a la politique d'impartition : integrer ou
sous-traiter(...), le responsable des services achats assiste au comite de
direction" (1). Cette evolution semble etre due aux nouvelles exigences de la
competitivite des entreprises. Elle s'est accompagnee en parallele par de
nouveaux objectifs que les responsables des services achat doivent atteindre et
par une plus grande autonomie de la fonction vis-a-vis des autres fonctions de
l'entreprise.
2.1.2.- Les objectifs des services achats
L'elargissement des attributions des acheteurs et l'accroissement
des responsabilites de leurs dirigeants, se sont traduits par de nouveaux
objectifs assignes a leurs services. Ces nouveaux objectifs se sont ajoutes au
traditionnel'triptype : qualite, prix, delai (2).
a) La notion de prix a ete etendue jusqu'a celle de
structure des coOts. On cherche a minimiser le coOt global d'acquisition et le
prix paye on convenu, qui doit etre un
(1) D. BOUDET, "les nouveaux acheteurs", l'usine nouvelle, 6
Decembre 1979, p. 164ArS)
·
(2) P.JOFFRE et G.KOENIG", les mutations de l'achat industriell
"Analyses de la SEDEIS, n° 22 Juillet 1981, p. 290(S4).
juste prix" (*), n'est plus considers qu'une partie du prix reel.
On prend de plus en plus en consideration, les coats de stockage,
d'utilisation, de maintenance.., pour comparer les prix a l'achat (P. JOFFRE et
G. KOENIG, 1981).
La recherche de la maitrise des prix des produits et services
achetes par les entreprises francaises, s'est traduite dans plusieurs d'entre
elles, par la determination de prix objectifs, qu'il convient de ne pas
depasser. Ces prix
objectifs sont fixes, en priorite, pour les articles et services
representant une forte valeur a l'achat, c'est a dire pour les articles A de la
courbe ABC. La determination des prix objectifs se fait selon plusieurs
methodes : prix de marche, estimation de l'evolution des differents parametres
constitutifs du prix, prix previsionnel, anciens prix d'achat, prix evant
negotiation, prix technique,...(**). Chez IBM, par exemple, le prix objectif
est calcule en suivant les indices de prix de l'INSEE et en tenant comp.te de
l'evolution de la structure des coats chez les fournissuers(***). Mais le prix
ne peut etre apprecie sans reference a
la qualite d'ou la recherche du"meilleure equilibre
prix-qualite".
(*) Le juste prix est le prix de compromis tel que les conditions
d'echange soient satisfaisantes pour les deux parties, acheteur et fabricants,
c'est a dire normalement remunerateur pour le fabricantlraisonnable
et acceptable pour l'acheteur.
(**) Pour un approfondissement sur ce point se referer a la revue
acheteurs, n° 330 (1981) et 341 (1982).
(***) M. DUBOSCQ, IBM FRANCE, etude de cas faite a l'IAE de
PARIS, module sous-traitance, 1984-1985.
b) La qualite est definie par la norme AFNORX 15.109
comme "l'aptitude dune piece ou d'un produit, a satisfaire les
|
besoins des utilisateurs sans risque et au moindre coat
global".
Pour fixer le niveau de qualite objectif, on peut
utiliser
|
|
plusieurs criteres
|
:
|
|
|
|
- Critere
|
1
|
:
|
La fiabilite, la regularite et la con-
stance de la qualite a l'emploi : C'est
la caracteristique temporelle de la
qualite.
|
|
|
|
- Critere
|
2
|
:
|
Le niveau de qualite doit etre suffisant
sans etre ni excessif ni insuffisant.
s'agit de rechercher la qualite optimale
correspondant au besoin de l'entreprise.
|
|
|
|
- Critere
|
3
|
:
|
La compatibilite du niveau de qualite
avec les moyens de production usuels. Le
|
|
|
niveau de qualite exige doit tenir compte des possibilites du
marche et des possibilites de mesure et de verification.
- Critere : Le niveau de qualite doit etre adapte
sans cesse
a lievolution des techniques industrielles.
- Critere 5 : Dans le fixation d'un niveau de qualite, it
convient de cooperer avec un producteur pour effectuer les tests et essais
nessaires et evaluer les coats qui en decoulent. (1).
(1) Raymond DEUTSCH, "le prix ou la qualite ? un faux probleme",
revue acheteurs, n° 339, 1982, pp. 4-9,(S )
La determinations du niveau de qualite ne s'impose
plus a l'acheteur a qui on demende de reflechir sur les solutions
alternatives les plus appropriees (1). L'acheteur est associe a la recherche du
niveau de qualite optimal et on exige de lui l'achat de produits correspondant
a cette qualite. Il est souvent responsable du contrale de la qualite des
produits receptionnes. La tendance actuelle est de reporter ce controle chez le
fournisseur en lui imposant la methode de controle : controle a priori et
controle a la sortie des usines. L'objectif qualite se traduit par la recherche
du "ZERO DEFAUT" qui a pris la place du "taux d'acceptation" et du controle
statistique a l'entree. Les laboratoires Yves Rocher, ont adopte depuis 1983,
l'objectif
"ZERO DEFAUT" sur les produits ache-Les et ont impose
a leurs fournisseurs la methode de controle de qualite dans leurs usines. La
tendance actuelle, en FRANCE, est a la generalisation des cercles de la qualite
et a l'adoption d'un systeme de controle total de la qualite. Cette tendance
traduit" l'adoption des methodes Japonaises de gestion qui visent un
accroissement continu de la qualite" (2).
c) L'objectif delai est toujours omnipresent mais la
notion meme de delai est devenue plus complexe. On cherche a minimiser les
delais et a les raccourcir pour reduire ou supprimer les stocks. On vise aussi
a avoir des livraisons regulieres et
on tient de plus en plus a la ponctualite des livraisons et a
minimiser les retards. L'irregularite est de plus en plus combattue.
(1) P.JOFFRE et G. KOCNIG, (1981) op.cite, P 29.
(2) A. BOYER et C. DESMARCHELIER, "Management de la production :
Le defi des annees 80", Harvard- l'expansion, printemps 1985, pp. 89-10451).
d) La strategie en terme de delai est exprimee par
l'expression "d'achat juste a temps"ou"J.AT" (1). Ce systeme repose, entre
autres sur les principes suivants :
- reduction ou suppression des stocks,
- commandes et livraisons plus frequentes,
- proximite des fournisseurs,
- constance des flux de matieres,
- contrats de fournitures a long terme,
Ce systeme consiste a se procurer les produits externes destines
a satisfaire les besoins de l'entreprise dans les quantites necessaires et
juste a temps : "juste le besoin et juste a temps". La realisation de cet
objectif ne peut donc se faire sans utiliser un systeme rigoureux et fiable de
prevision des besoins et sans une meilleure definition qualitative de ces
besoins.
L'achat de la quantite qu'il faut au moment qu'il faut permet une
reduction des frais financiers inherents a des stocks excedentaires et non
necessaires et a une reduction des risques d'obsolescence surtout que la duree
de vie des produits est devenue plus courte.
e) Les responsables des services achats cherchent a realiser les
trois objectifs, prix, qualite, delais,simultanement et veuillent constamment a
trouver requilibre entre eux, en adoptant "la strategie des CINQ ZERDS". Its
sont entrain de conjuguer leurs efforts pour se rapprocher de :
(1) P. LE LAOUENAN, "revolution de la fonction achats aux
laboratoires Yves Rocher" Revue francaise de gestion industrielle, n° 4,
1982, pp. 34-381tW5).
1.
|
ZERO
|
DEFAUT (Qualite)
|
2.
|
ZERO
|
RUPTURE DE STOCK (DELAI)QUANTITE)
|
3.
|
ZERO
|
RECLAMATION CLIENTELE (QUALITE, DELAI)
|
4.
|
ZERO
|
RETARD (regularite)
|
5.
|
|
ZERO
|
INCIDENT et LITIGE
|
|
La poursuite de ces objectifs vise l'amelioration de la
competitivite del'entreprise, face a la concurrence, et a maxi-miser la
contribution des services achats a la realisation de ce but. C'est ainsi que
les acheteurs veuillent a developper avec les fournisseurs de l'entreprise "des
relations stables", dans un climat de confiance permettant "une souplesse
suffisante" et les adaptations necessaires. Le fournisseur est considers comme
un partenaire avec qu'il faut collaborer cooperer et developper de nouvelles
relations : reciprocite, compensation (1), mise en commun de ressources, etc.
"Nos fournisseurs, ce sont nos col-
laborateurs et nous sommes les collaborateurs de nos
fournisseurs", declare Lucien Abraham, directeur des approvisionnements de
BRAUD et FAUCHEUX au redacteur de l'usine nouvelle (6 decembre
1979, p. 166). "Notre objectif est de rendre nos fournisseurs des
collaborateurs", poursuit-il a la meme interview.
Les objectifs poursuivis par les services achats sont dans 75 %
fixes pour l'ensemble du service. Its sont assez souvent fixes sur une base
pluri-annuelle et on ne cherche plus
uniquement la realisation des objectifs a court terme.
L'amelioration de la performance des services achats est desormais consideree
comme une oeuvre de longue haleine. La majorite des services achats est
associee a la determination du niveau des objectifs
(1) Pour plus de detail sur la pratique des achats de
compensation en FRANCE, se referer par exemple a l'article de D.LE COEUR,
"les achats de compensation", revue acheteurs, n° 369, Mars
1985, pp. 18 - 190.V.
poursuivis. Ces objectifs sont toujours consignes par ecrit et on
ne recourt presque jamais a la forme verbale.
Les priorites assignees aux acheteurs en 1980 sont : lutter
contre la derive des prix (92 % des entreprises) et assurer la securite des
approvisionnements (72 % des reponses), (enquete usine nouvelle de 1980).
RECAPITULATION
Les objectifs poursuivis par les services achats sont aujourd'hui
plus importants et plus complexes qu'auparavent. Ces objectifs constituent des
sous-objectifs des objectifs globaux de l'entreprise et visent l'amelioration
de la competitivite a moyen et a long terme de l'entreprise. La recherche de la
stabilite des relations de l'entreprise avec ses fournisseurs est une nouvelle
donnee qui est venue s'ajouter aux objectifs
des services achats. On tient aujourd'hui a s'assurer les
services des fournisseurs les plus competitifs, meme s'ils sont strangers. Mais
pour realiser ces nouveaux objectifs, de nouveaux moyens doivent etre mis a la
disposition des services acheteurs et de nouvelles techniques d'achat doivent
etre utilisees.
2.1.3. Les techniques d'achat et les moyens mis en oeuvre
:
L'elargissement du domaine d'activite des acheteurs d'une part et
la poursuite d'objectifs nouveaux et plus complexes d'autre part, ont necessite
l'utilisation de nouvelles techniques, de moyens plus importants et de methodes
de travail plus appropriees.
a) Les techniques d'achat
Etant responsables de tout les processus d'achat, de
A jusqu'a Z, les dirigeants des services achats sont appeles a
manipuler les techniques modernes capables de leur permettre d'effectuer un
achat rationnel. Ces techniques doivent etre normalement utilisees pour
reffectuer de maniere credible et efficace les taches d'achat et realiser les
objectify vises.
Selon l'enquete de l'usine nouvelle de 1980, une grande majorite
des acheteurs francais utilise les techniques suivantes : analyse de la valeur,
analyse des coats des fournisseurs,
analyse des effets de serie, les techniques des marches ouverts
et des marches a prix variables, l'analyse financiere, les visites aux
fournisseurs, les voyages de prospection, les visites de foires et salons, les
techniques d'analyse de conjoncture,
les techniques de previsions, l'analyse statistique. Soixante
dix pour cent des acheteurs ont acquis une formation par des stages pour
maitriser les nouvelles techniques d'achat diffusees par
les etablissements de formation continue en FRANCE. Le
developpement de l'utilisation de ces techniques dans les services achats a
entraind la necessite d'utiliser des moyens plus importants et nouveaux.
b) Les moyens utilises par les services achats
Le recours a de nouveaux moyens est clic-le par le
fait que certains moyens sont plus adaptes que d'autres a l'utilisation de
techniques particulieres ; prevision, analyse de marche, prospection,
planification, marketing achat, etc. Le fait que tous les
moyens n'ont pas la meme efficacite, a lui aussi milite en faveur
de certains moyens au detriment d'autres.
D'une maniere generale, les etudes que nous avons
consul-tees revelent un renforcement des moyens mis a la disposition
des services achats : moyens humains, moyens informatiques, informations,
moyens financiers et moyens organisationnels
tce point sera developpe en 2.2.).
- Les moyens humains
Les effectifs des services achats se sont accrus au cours des
dernieres annees. L'usine nouvelle a revele qu'au cours des trois annees
precedant l'enquete qu'elle a merle en 1980, "un service achat sur deux a
procede a un recrutement". Les services achats qui estiment avoir des moyens
suffisants en personnel sont nombreux : Cinquante et un pour cent en 1980. Il
n'ya donc pas
de decallage entre d'une part la charge de travail et son
accroissement et d'autre part l'evolution des effectifs des acheteurs. Les
nouveaux acheteurs apportent leur savoir et leur savoir faire pour esoudre les
nouveaux problemes poses par la poursuite d'objectifs plus complexes et
l'accomplissement de -Caches plus riches.
- Les moyens informatiques
Les dirigeants des entreprises francaises ont depuis longtemps
compris que l'amelioration de l'efficacite de leurs services passe par des
investissements en hommes et en machines. Le service achats n'a pas echappe a
cet eveil puisqu'on y utilise de plus en plus l'informatique. En 1980, selon
l'usine nouvelle, seulement 31 % des services achats avaient la possibilite
d'utiliser l'informatique . En 1984, et selon l'enquete CEGOS, 73 %
des
services achats sont informatises. Non seulement, les services qui recourent a
l'infomatique sont plus nombreux, mais aussi le niveau d'informatisation est
croissant. On entend par niveau d'informatisation le nombre d'applications
developpe
parmi la liste des applications possibles. En 1980 et selon
l'enquete L'usine nouvelle les applications concernaient surtout
la tenue des statistiques (46 %), le mandatement des factures
fournisseurs (43 %) et la surveillance des livraisons (22 %). En 1984, selon
l'enquete CEGOS, les applications informatiques dans les achats concernent
surtout la tenue des fichiers fournisseurs (69 % des entreprises), la gestion
des besoins et des reapprovisionnements (50 %), l'emission des commandes
fournisseurs (37 %), l'etablissement des budgets annuels (32 %) le suivi de la
derive des prix (29 %), le contrOle des facteurs fournisseurs et les relances
(28 %). Le niveau d'information ou
indice de mecanisation, rapport entre les applications possibles
et les applications faites, est de 48 %, soit 6 applications en moyenne. Mais
les grandes entreprises ont tendance a developper plus d'applications que les
petites et moyennes entreprises. Il convient de noter que l'informatique a
permis de realiser des gains de productivite surtout lorsqu'on depasse le seuil
de huit applications. Notons aussi que ces applications concernent surtout les
taches comptables, administratives et la gestion de l'information (1)
- Les moyens financiers :
Les budgets des achats ont connu eux aussi une hausse importante
depuis 1973. Chez RENAULT, par exemple le ratio achats achats/ventes H.T. est
passé de 39,3 % en 1972, a 66,7 % en 1974 et 67,6 % en 1976.
D'un autre cote le budget de fonctionnement des achats atteint en
1984 la moyenne de 0,6 % du chiffres d'affaires. Mais ce budget est le plus
faible, parmi les seize fonctions de frais
(1) Dossier-serie : sur "les systemes d'information pour la
gestion des achats et approvisionnements", INFORMATIQUE et GESTION, n°
93-94-95-96-97 et 98 de l'annee 19781(60).
generaux etudies par la CEGOS. Cette etude a revele que les
services qui disposent de petits budgets de fonctionnement ont une bonne
productivite contrairement aux services qui disposent de moyens plus
substantiels.
La croissance des moyens financiers va de par avec le
renforcement des effectifs des services achats et de leur equipement en
machines automatiques. Mais l'accroissement des moyens mis a la disposition des
services acheteurs et l'utilisation de nouvelles methodes et techniques ont
necessite une adaptation de L'organisation de ces services pour en assurer une
meilleure utilisation.
2.1.4. L'organisation des services achats
La revalorisation du role des acheteurs et l'elargissement de
leurs responsabilites ont favorise une plus grande autonomie des services
achats. Its sont surtout sortis de la tutelle des services techniques et
administratifs et sont surtout rattaches aux directions generales (80 % des
cas). Les dirigeants des services achats assistent plus nombreux au comite de
direction des entreprises.
La statut du chef du departement achats s'est lui meme Cleve : 59
% des chefs ont le statut de cadre et 31 % ont le statut de cadre superieur. Ce
statut est correle avec les nouvelles responsabilites et le nouveau role que
les dirigeants des achats doivent remplir. I1 s'explique aussi par la taille de
l'entreprise ou ils exercent (pour 41 % des cas etudies, it
s'agit de grandes entreprises de 1000 Salaries) et par la prise
de conscience de la part des directions d'entreprise (meme de taille moyenne)
de l'importance de la fonction achats. Notons
que 35 % des chefs de groupes,
dans les services achats, ont un statut de cadre. Nous avons la, un autre
indice montrant la revalorisation de la fonction achat.
Le taux d'encadrement moyen des acheteurs est de 18,7 % en 1983
(CEGOS). Ce taux est superieur a celui de l'administration des ventes (16 %).
La meme enquete, (CEGOS, 1983), a revele que lorsque le taux d'encadrement
augmente, le coOt d'une commande baisse et la productivite du service achats
augmente. Plusieurs dirigeants d'entreprises francaises, ont compris que
la politique de fort encadrement de la fonction achat est
payante.
Une autre caracteristique dans l'organisation des entreprises
francaises concerne le renforcement du role des acheteurs fonctionnels qui
"campent" dans les services achats centraux. Les acheteurs fonctionnels sont
consultes par les directions generales, conseillent les acheteurs
operationnels, effectuent toutes les etudes generales, menent les negociations
avec les fournisseurs, etablissent les contrats a long terme, elaborent et
mettent en oeuvre les politiques et les strategies d'achat a long terme. Les
services centraux, ou ils siegent,
sont de plus en plus etoffes et assurent le controle des services
operationnels. C'est par exemple le cas de P.U.K, FEREDO, SNCF, EDF, et de
biens d'autres entreprises qui disposent de services centraux importants
(1).
Dans plusieurs entreprises, la decentralisation des
responsabilites a l'interieur des services achats, services centraux et
services operationnels, demeure limitee. Cette constatation doit etre nuancee
puisque dans les entreprises multi-cellulaires (principalement des
multinationales), on a observe une decentralisation totale des services achats
avec le
(1) OUETTARA BEN, "Centralisation-decentralisation de la
fonction
achat", memoire, Paris IX Dauphine, 1980 et Dossier-serie
de la revue Informatique et gestion, op.cite,(464).
ressort de ces offres, qu'on exige des acheteurs d'etre des
dipleimes de l'enseignement superieur, d'avoir une formation technique et une
formation commerciale et de pratiquer couramment des langues etrangeres et en
particulier l'anglais. Parallelement, on a assiste a une professionnalisation
de la fonction achat et a la creation d'une formation A l'achat en liaison avec
les institutions d'enseignements.
La professionnalisation de l'acheteur s'est effectuee selon les
etapes suivantes :
- Creation de l'association professionnelle des dirigeants
d'approvisionnement et acheteurs de France (C.D.A.F.)
en 1944,
- Elaboration d'un code deontologique (code d'honneur
et d'ethique) en 1951 par la C.D.A.F. (une extrait de ce code est
joint en Annexe)
- Creation d'une ecole de formation continue par la C.D.AF en
1950 : l'Ecole superieure d'approvisionnement,
- Etablissement de liens avec l'universite par la creation A
l'I.A.E. de grenoble d'un diplome d'etudes superieures specialisees (DESS) de
management de l'approvisionnement en 1975: programme CYGMA dirige par le
Professeur P.Y. BARREYRE,
- Creation A l'ecole superieur de commerce et d'administration
des entreprises de bordeaux (ESCAE) d'un dipl8me de troisieme cycle
suAlarketing d'achat,
- L'enseignement de la gestion des achats et des
approvisionnements est d'autre part assure dans les IUT, dans les IAE, dans les
ESC et dans certaines universites dans le cadre du service d'education
permanente.
- Nous signalons enfin, la creation en 1980 de l'Institut
National de l'achat quia pou: mission de former et perfectionner des
specialistes ayant une responsabilite dans l'achat (C.PAVARD, 1981).
Le mouvement observe dans la formation a l'achat a contribue A
la consolidation et au developpement du métier d'acheteur et a ameliorer
"l'image de marque" de la fonction qu'il remplit. La profession d'acheteur
s'est ainsi consolidee en France et une veritable technologie d'achat
a ete elaboree par les institutions frangaises de formation. Cette
evolution a permis aux acheteurs d'elaborer et de mettre en oeuvre des
nouvelles politiques A l'achat et de remplir leurs missions de fagon
plus efficace ce qui n'a pas manqué A contribuer au renforcement du
processus de revalorisation de la fonction achat en France.
2.1.7. Les politiques d'achats
Les nouvelles responsabilites et les nouveaux objectifs
assignes aux acheteurs, ont impose a ces derniers la necessite d'adapter les
politiques d'achat auxquelles ils recourent .Les acheteurs frangais
d'aujourd'hui n'hesitent plus a acheter etranger pour beneficier des meilleures
conditions possibles, etre au fait de la technologie, diversifier les sources
d'approvisionnement et trouver des sources sores (1).
Les acheteurs frangais utilisent plusieurs armes pour
ameliorer la competitivite de leurs entreprises : changement de fournisseurs,
integration,impa4tition, etc. Mais ils se sont efforces de maintenir la
concurrence entre les fournisseurs et de lutter contre les ententes et la
formation de monopoles. C'est ainsi qu'ils ont favorise le developpement de
certains fournisseurs,
qu'ils n'ont pas laisse tomber un ancien fournisseur et qu'ils
n'ont pas force un fournisseur de taille moyenne a baisser des prix pour eviter
de le voir deposer son bilan quelques mois aupres (2).
(1) La revue l'expansion, n° du 8-28 octobre 1982 , a
presente les politiques d'achats de la telemecanique, ESSILOR,
AlsthonAtlantique, Le groupe le grand et la SIMU.
(2) Les ecarts de prix ne justifient plus, A eux seuls,
l'appel A de nouveaux fournisseurs, surtout sins sont etrangers;
d'autres considerations, telles que le souci de preserver la concurrence, la
recherche de la creation de nouvelles sources, la recherche d'une meilleure
qualite, entrent en ligne de compte pour evaluer les consequences du recours A
tel ou tel fournisseur. Le changement de fournisseur repose sur plusieurs
criteres, autre que
Its ont tendance a tenir compte dans les politiques qu'ils
developpent, des problemes qu'ils risquent de poser aux fournisseurs habituels,
des consequences sociales de leurs choix, du r6le qu'ils sont appeles a jouer
dans le cadre de la politique economique du pays. Chez E.D.F.par exemple, les
acheteurs tentent d'apporter la meilleure contribution a l'economie nationale
en achetant frangais et en veillant a menager les deniers publics (l'expansion-
octobre 1975 et(1)
Les recours croissant aux fornisseurs strangers, a eu pour
consequence d'ameliorer la competitivite des offres des fournisseurs frangais,
note P.VIROLLEAUD, dans son analyse des resultats de l'enquete menee en 1983,
par l'usine nouvelle (2). Selon cette enquete, les achats effectues a
l'etranger sont passes de 26% en 1980 a 29% en 1982 (3). Notons que certains
achats a l'etranger entrent dans le cadre soit de mesures de
reciprocity commerciales, soit d'operations d'achats de compensation (4). Ces
operations ont tendance a se generaliser et A devenir plus frequentes dans les
relations commerciales internationales (P.JOFFRE et G.KOENIG, 1981).
(1) J.P.NIOCHE, "un cadre conceptuel pour l'analyse de la
politique industrielle de l'entreprise publique", in
(2) P.VIROLLEAUD,"ils achetent strangers", l'usine nouvelle,
n°35 du 1-09-1984, pp.46-53,(64).
(3) enqufte effectuee par l'usine nouvelle conjointement avec
l'IAE de grenoble, "les pratiques de l'achat international des grandes
entreprises industrielles frangaises", papier de recherche 84/10, IAE de
grenoble, university de grenoble II ,(65).
(4) D.LECOEUR, "les achats de compensation", les acheteurs,
n° 369 Mars 1985, pp.18-19,(59).
La tendance a l'accroissement des achats en provenance de
l'etranger semble etre favorisee par l'esprit international des entreprises
frangaises et les competences elevees des acheteurs frangais: ouverture au
monde, flexibilite, maitrise de 1 ngues etrangeres, goat de la nouveaute,
acceptation du risque, maitrise des procedures specifiques aux transactions
internationales, etc... Le recours aux fournisseurs etrangers a eu des effets
benefiques et des repercussions favorables sur le developpement des entreprises
frangaises : amelioration de la rentabilite et de la position commerciale face
aux conccurents; Le developpement de l'achat international a en outre mis en
relief la contribution de la fonction achat dans la strategie de l'entreprise
et a permis de preserver la concurrence sur les marches amonts (1).
Pour choisir un fournisseur, national ou etranger, les
acheteurs ne prennent plus en consideration un seur facteur, bien au contraire
ils tiennent compte de plusieurs facteurs; prix, qualite, delais, aptitude a
repondre aux variations de la demande, reputation, distance,... On est ainsi
passé d'un critere unique a des criteres mutiples et multidimentionnels
(2).
D'un autre cote, de nouvelles pratiques ont ete mises en
oeuvre par les acheteurs frangais. C'est ainsi, par exemple, pour faire
connaitre leurs besoins aupres des fournisseurs, qu'ils ont organise des
"stands d'achat" dans des salons et foires. Cette pratique est venue s'ajouter
aux foires et salons
(1) M.TAVERNIER, "l'achat international dans les entreprises
industrielles : aspects pratiques et strategies", these de 3eme cycle,
universite de granoble II, Janvier 1984,66).
(2) F.RICHARD, op.cite, et DE LA BELLIERE :qualite et
fiabilite: criteres de qualifications des fournisseurs", revue acheteurs,
1984,(67).
specialisees organisees par les fournisseurs. Les acheteurs
ont utilise ces stands pour completer les visites de prospection qu'ils
effectuent pour etablir des contacts directs avec les fournisseurs et les
produits qu'ils proposent. Le recours A ces moyens une attitude plut6t
agressive et volontariste des acheteurs frangais pour faire face aux
contraintes du marche national et repondre aux difficultes du commerce
international (1).
Quant aux relations avec les fournisseurs, elles n'ont cesse
d'evoluer. En effet, la relation acheteur-vendeur n'est plus saisie comme une
relation ponctuelle limitee a une seule operation au travers des contrats
de vente classiques. A la strategie d'affrontement, s'est substitue
progressivement des strategies de symbiose: strategies de cooperation et
strategies d'alliances inter-firmes (P.JOFFRE et G.KOENIG, 1984).
2.2. L'evolution des relations intra-entreprise
ressort de ce qui precede que les acheteurs participent de
plus en plus a l'elaboration et a la mise en oeuvre des decisions strategiques
auxquelles ils sont associes. De ce fait, la fonction achat n'est plus
cloisonneeet celleentretient des relations etroites avec les autres fonctions
de l'entreprise. En effet, on a assiste ces dernieres annees au decloisonnement
de cette fonction c'est a dire a son ouverture sur les autres fonctions et sur
l'environnement. Ceci s'est passé grace a une meilleure coordination et
a une collaboration etroite avec toutes les fonctions de l'entreprise et en
particulier avec les etudes et recherches, la production, la gestion et le
marketing-vente.
2.2.1. Avec les etudes et recherches
Le bureau des etudes et recherche associe le service achats dans
la conception des produits et cherche a tenir comptes
des opportunites et des menaces que renferme l'environnement.
Le service achat propose des solutions par l'effort de
connaissances sur les marches externes : it informe le bureau des etudes et
recherches des technologies comme des produits existants susceptibles d'atre
utilises par l'entreprise. Dans cette collaboration fructueuse l'acheteur et le
chargé d'etudes preparent et organisent ensemble l'avenir de
l'entreprise. L'Are des con-flits et de la dependance est ainsi revolue (1).
2.2.2. Avec la production
Les acheteurs sont en contacts directs avec les services de
production pour etudier en commun les solutions a apporter aux problemes de
production. Lors du remplacement de machines par exemple, les acheteurs
n'hesitent plus a proposer des materiels differents et nouveaux incorparant de
nouvelles technologies. Les rapports de forces acheteurs-hommes de production
ne sont plus en faveur des derniers: ils sont plus equilibres. Les acheteurs
passent une bonne partie de leur temps dans les services de production pour
connaitre reellement les preoccupations et les soucis des techniciens
afin de pouvoir y repondre d'un commun accord (1). Mais certains acheteurs, et
ils sont aujourd'hui moans nombreux, stigmatisent la rigidite des techniciens
de la production qui sont reticents vis-A-vis des nouveautOs.
2.2.3. Avec la gestion
L'acheteur en relation avec le service financier et le service
controle de gestion est dote d'un indice general des prix qui lui permet
d'estimer les coats d'achats et d'etablir le budget de la fonction (cas des
constructeurs automobiles, d'IBM, des Cables de Lyon, des Laboratoires Yves
Roches, etc.). L'acheteur elabore avec les gestionnaires le programme des
achats, planifie les engagements financiers, etablit les politiques de
stocks et passe les contrats a long terme.
(1) P.TCHAO et M.WAWRA, memoire, op.cite.
Pour ce faire l'acheteur a plus de contact avec ces services,
les reunions de travail sont plus frequentes et la cooperation est la regle.
L'acheteur apporte son savoir, son savoir faire et l'information qu'il a
collecte sur les marches externes. L'acheteur fait appel aux services
specialises qui l'assistent pour certains aspects delicats: juristes,
specialistes en douanes,..
2.2.4. Avec le marketing-vente.
Le service achat est une veritable antenne sur l'exterieur au
meme titre que le service marketing. De part ses relations avec les
fournisseurs et son observation du marche amont, l'acheteur recueille de
nombreuses informations qui sont d'une grande
utilite pour les hommes de marketing. C'est ainsi que des
relations etroites se sont nouees entre le service achats
et le service marketing-vente,; afin d'exploiterakt
maximum
les renseignements recueillis . Cette collaboration
commence
souvent des la conception des produits. D'un stare
cote les nouvelles pratiques commerciales, reciprocite et compensation, ont
milite en faveur de cette collaboration et on assiste A un debut d'integration
de la politique d'achat des entreprises francaises dans leur politique
marketing-vente (1). C'est ainsi que les deux services, achat et vente,
elaborent en commun des strategies d'achats et de ventes coherentes et adaptees
les unes aux autres et aux exigences des marches et des partenaires
economiques.
ressort de tout ce qui precede que les relations que noue le
sevice achats avec les autres services de l'entreprise francaise sont,
aujourd'hui :
- plus nombreuses,
- plus equilibrees,
- plus intenses et etroites,
- empreintes par une collaboration plus poussee,
- basees sur le dialogue et la cooperation,
(1) ALAIN BARBANEL, "les acheteurs entrent en marketing",
l'usine nouvelle, n°29, 19-07-1984 ,(69).
- caracterisees par la recherche du meilleureivoire
mfte de l'optimum d'efficacite,
- tourneesvers l'avenir de l'entreprise et l'interet
general,
- concretisees par des reunions plus nombreuses of les
echanges de vues se font sur la base d'arguments objectifs,
- basees sur l'echange mutuel d'informations de meilleure
qualite.
Ainsi la fonction achats est sortie de sa reserve et elle
n'est plus aujourd'hui renfermee sur elle meme. Elle est ouverte a tous les
services de l'entreprise. Elle dispose d'un pouvoir de force et d'une autonomie
qui la placent sur le m@me pied d'egalite avec les autres services de
l'entreprise. Elle est tres integree dans l'entreprise, dans sa strategie et
dans sa structure. Elle n'est plus mise a l'ecart des decisions les plus
importantes et n'est plus, non plus, "court-circuitee" par les autres services
de l'entreprise. Elle constitue aujourd'hui le seul vis-A-vis des partenaires
externes a l'entreprise, c est a dire les fournisseurs. Mais les relations avec
ces derniers ont eu aussi subit des changements. C'est ce que nous essayerons
d'analyser dans le paragraphe suivant
2.3. L'evolution des relations avec les fournisseurs:
LA encore, et comme it a ete indique plus haut, on affirme de
plus en plus une nouvelle conception des rapports. De l'opposition d'interets,
on est passé progressivement A la collaboration-cooperation. Les
acheteurs et les fournisseurs "mettent aujourd'hui en commun leurs projets
d'avenir" et ils sont de plus en plus "solidaires" les uns avec les autres
(D.BOUDET,1979). "le plus souvent, les rapports fournisseurs-acheteurs sont
places sous le signe du "partership", ecrit J.POINTOUT A l'expansion du mois
d'octobre 1982. C'est ainsi que les acheteurs frangais sont devenus
parfaitement conscients de leurs responsabilites envers les fournisseurs :
responsabilite morale, responsabilite economique et responsabilite sociale. le
developpement de relations etroites avec les fournisseurs a genere
lesquels
une nouvelle conception des marches industriels dansVles
acheteurs
gerent de plus en plus des portefeuilles de relations
(P.JOFFRE et G.KOENIG, 1981). Chez KODAK par exemple, on evalue lea
fournisseurs et on integre cette evaluationdans la strategie de
l'entreprise. Les fournisseurs de KODAK font eux aussi de meme en integrant les
possibilites et les limiter de leurs clients dans leur strategie. A ce titre,
KODAK n'a pas hesite A investir chez ses fournisseurs pour optimiser la
production et rentabiliser au mieux leur outil de travail (A.BARBANEL,1984).
P.LE LAOUE NAN, a résumé l'evolution des
relations clients -fournisseurs en ecrivant : "... I1 faut noter qu'elles (les
relations acheteurs- fournisseurs) ont toutefois evolue depuis quelques annees
et que nous avons, (...), substitue aux relations antagonistes, quelquefois
teintees de mefiance, des relations de veritables partenaires, voire meme
d'associes, entre clients et fournisseurs" (1). Ainsi, les acheteurs frangais
ont tourne la page a une époque ou l'acheteur etait roi et disposait A
volonte du fournisseur en lui imposant ses conditions: prix, cadences,
qualites, etc..
Les criteres de choix des fournisseurs sont ainsi devenus
nombreux et on ne se refere plus a un ou deux criteres uniquement. La distance
geographique ne constitue plus un handicap aux acheteurs qui n'hesitent plus a
prospecter au dela des frontieres et a acheter etranger. C'est ainsi par
exemple,qu_ vALSTHOMATLANTIQUE a fait venir en 1982 du japon, un
produit qu'elle achetait en,1978 en allemagne, (d'apres l'expansion du mois
d'octobre 1982).
CONCLUSION
La fonction achat est une fonction quia subide profondes
mutations ces dernieres annees. L'evolution de cette fonction s'est faite par
les actions des directions generales qui ont ete sollicitees par des
contraintes issues de l'environnement. Le service achat doit son
evolution aux difficultes qu'a rencontre l'entreprise frangaise .
Jusqu'A la fin des annees 60, l'acheteur n'est, dans la
plupart des cas, qu'un passeur de commandes, une "bofte aux lettres". Son role
majeur consistait a tenir les delais et satisfaire les besoins exprimes par les
utilisateurs. Il n'exergait aucun controle sur ces besoins et n'avait aucun
droit de recours.
La mutation de la fonction achats s'amorce au debut des annees
1970 mais la crise de 1973-74 et celle des annees 80 ont accelere l'evolution
des esprits. L'acheteur n'est plus un simple pourvoyeur de biens et services.
Il prend, aujourd'hui, en charge l'ensemble des tSches inherentes au processus
d'achat depuis l'identification des besoins jusqu'A leur satisfaction.
L'acheteur est associe aux decisions engageant l'avenir de
l'entreprise et fait partie du comite de direction de l'entreprise. Son role se
consolide et it est plus sollicite lorsque la conjoncture est mauvaise : la
crise a ete tree favorable aux acheteurs et a leur fonction I Mais, on
essaye de plus en plus d'anticiper les conditions du marche founisseurs et de
mettre en place suffisemment a l'avance les moyens de reponses les plus
appropies.
Au niveau de l'organisation interne de la fonction achats on a
assiste a un renforcement des qualifications de l'acheteur, A un elargissement
de ses responsabilites, a une plus grande deleguation de pouvoirs, a la
poursuite d'objectifs plus strategiquespA l'utilisation de moyens plus
efficaces (outil informatiques, techniques d'analyse des marches, etc,...) et a
une reorganisation complete des services achats.
Quant aux relations entre le service achats et les autres
services de l'entreprise elles sont aujourd'hui caracterisees par une grande
cooperation et par la recherche collective des solutions les meilleures.
Enfin, les relations avec les fournisseurs sont gerees selon
une nouvelle conception basee sur la cooperation et la solidarite
inter-entreprises.
Ainsi, la fonction achat a evolue par palliers successifs
correspondant aux periodes de conjoncture defavorable et de crise. Ce sont les
problemes poses durant ces periodes qui ont pousse les dirigeants des
entreprises frangaises a reorganiser la fonction achats et a instaurer de
nouvelles relations entre celle-ci et les autres fonctions de l'entreprise
d'une part, et les fournisseurs d'autres part. Mais qu'elles sont les
differences et les similitudes de l'evolution de la fonction achats en FRANCE
et en TUNISIE ? C'est a cette question que nous tenterons de repondre,
brievement certes I , dans le chapitre qui suit.
|
ANNEXE
|
I
|
|
LISTE DES ANNEXES
QUESTIONNAIRE
|
|
ANNEXE
|
II
|
:
|
LISTE DES ENTREPRISESTUNISIENNES ETUDIEES
|
|
ANNEXE
|
III
|
:
|
METHODES DE COLLECTE DES DONNEES
|
|
ANNEXE
|
IV
|
|
ORGANIGRAMMES DES ENTREPRISESI'grET'D".
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|
|
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S.T.E.G.
|
:
|
Societe Tunisienne d'Electricite et
du Gaz
|
|
C
|
S.I.T.E.P.
|
:
|
Italo-Tunisienne d'Exploitation
|
|
|
|
Petrone-re
|
|
D
|
S.N.D.P.
|
:
|
Societe Nationale de distribution
|
|
|
|
Petrone-re
|
|
|
|
(ancienne denomination AGIP Tunisie)
|
|
E
|
N.E.T.
|
:
|
Nouveau Embellage de Tunisie
|
|
F
|
F.M.T.
|
:
|
Les FOts Metalliques de Tunisie
|
|
G
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S.T.I.A.
|
:
|
Societe Tunisienne des Industries
|
|
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|
Automobile
|
LES METHODES DE COLLECTE DES DONNEES
§. I. Le questionnaire : sa construction et son
utilisation
Pour cerner la realise de la fonction achat dans les entreprises
tunisiennes nous avons recourru a la technique d'enquete par questionnaire.
Nous presenterons dans ce paragraphe comment a ete construit le questionnaire,
comment it a ete administre, par qui it a ete rempli. Nous ne manquerons pas
d'indiquer
les biais qu'il convient de formuler a posteriori.
I. Les objectifs du questionnaire
Le questionnaire (cf annexe I) tel que nous l'avons presente aux
responsables de la fonction achat est ambitieux : it poursuit des objectifs
nombreux et cherche a explorer le terrain.
La fonction essentielle d'un questionnaire est de repondre aux
objectifs d'une recherche. Il s'agit pour nous,
de determiner le degre d'integration de la fonction achat et son
degre d'evolution depuis la crise de 1973 dans les entreprises tunisiennes.
Pour ce faire, le questionnaire doit nous permettre de mettre en evidence dans
les entreprises interrogees :
- les missions des acheteurs,
- la repartition des taches entre le systeme achat et les autres
systemes de l'entreprise, ainsi les mecanismes interfonctionnels de
coordination des activites,
- l'organisation interne du systeme achat,
- les procedures de contrOle du systeme achat,
- la perception que font les pilotes du S.A. de leur
environnement extra-entreprise.
D'autre part, les donnees recueillies sur la nature de l'activit6
industrielle de chaque entreprise, sur les types de produits achet6s, devraient
nous permettre d'eviter les erreurs dans l'interpretation des donnees
collect-6es et de moduler nos conclusions.
Le questionnaire va enfin nous permettre de tester l'hypothese se
rapportent aux relations de contingence en l'environnement du systeme achat et
les choix organisationnels du systeme.
2. L'administration du questionnaire
Le question a 6-16 administr6 sous la couverture de la
facult6 de droit et de sciences politiques et 6conomique de Tunis. Cette
couverture a 6t6 utilisee pour avoir un acces facile
aupres des entreprises contactees. Mais elle ne nous a empech6 de
rencontrer des difficultes, et des reticences pour repondre aux questionnaire.
En effet, un certain nombre de responsables (Six) ont refuses purement et
simplement de repondre au questionnaire
en invoquant le motif "indisponibilit6u. C'est pourquoi nous
n'avons p0 obtenir que sept reponses en tout.
Le questionnaire a ete diffuse directement aupres des
responsables dela fonction achat apres un premier entretien avec eux. Les
entretiens que n'avons p0 avoir nous ont permi de converser avec les personnes
concernees des problemes de la fonction achat dans leurs entreprises
respectives. Les contacts avec ces responsables nous ont permis d'autre part de
s'entretenir avec eux sur les perspectives du métier d'acheteur et du
role qu'ils doivent jouer dans le processus de developpement economique en
TUNISIE. Aussi nous avons discut6 avec eux des ecarts entre les procedures de
fonctionnement reel et les instructions 6crites. L'absence d'une organisation
regroupant les acheteurs de Tunisie, nous a permis
de rejeter l'hypothese de la these maximaliste en ce qui concerne
la gestion et le bilotage du systeme achat.
§.II. Le contenu du questionnaire
Le questionnaire, dont une copie est jointe en annexe I, comporte
cinq principaux types de questions regroupes en deux parties : situation
actuelle et evolution passee. Nous presenterons ces cinq parties dans ce qui
suit.
1. Le contexte dans leq,uel s'effectue l'achat et son
evolution
s'agit ici de questions relatives a l'entreprise, aux produits
qu'elle vend et qu'elle achete, a ses moyens de production, a son organisation
: situation actuelle et evolution depuis 1973.
2. Lievolution des missions et taches du S.A.
Quelles sont les taches attribuees a l'organe chargé
des achats ? Quels roles jouent les acheteurs ? Quelle evolution
ont connues les missions et attributions du S.A..
3. L'evolution de la place du S.A. dans la hierarchie
s'agit de determiner 1a place du systeme achat dans
la structure hierarchique de l'entreprise et de detecter le
sens de son evolution. Nous etudierons aussi, le mode de fixation des
objectifs, les modalites de prise des decisions importantes de politique
d'achat et de controle de l'efficacite du S.A.
4. Les procedures internes au systeme achat et leur evolution
Quelle est la structure interne des services achats ? Comment
a-t-elle evolue ? Comment sont reparties, entre les acheteurs, les differentes
taches du S.A. ? Quels sont les outils et les techniques utilises par les
acheteurs ? Comment ont-ils evolue ?
5. L'evolution de l'environnement et de sa perception
Dans cette categorie de questions nous cherchons a determiner
la perception qu'ont les acheteurs de l'environnement dans lequel ils agissent
: quelle est cette perception ? Quels elements sont pergus ?
Comment jugent-ils ces elements ? Comment jugent - it leur
evolution ? Comment a evolue leur perception... Quels sont les criteres
utilises pour selectionner les fournisseurs ?...
§.III. Les reponses obtenues
Nous n'avons p0 obtenir que sept (07) reponses, dont deux avec
des entretiens approfondis et une etude detaillee des documents officiels et
des procedures de fonctionnement reel. C'est un echantillon de taille reduite,
voire insuffisante, qui confirme le caractere exploratoire de notre recherche
mais qui ne nous
permet pas d'aboutir a des conclusions tranchees et
generalisables. Nos conclusions sont donc a interpreter avec prudence et
doivent etre prise avec reserve. Nous tenterons dans une recherche ulterieure
d'obtenir un echantillon plus representatif des entreprises tunisiennes. La
liste des entreprises ayant acceptees de repondre
a notre questionnaire est jointe a l'annexe II. Pour garder
l'anonymat nous leur donnerons des noms fictifs avec les lettres
A,B,C,D,E,F,G.
Collecte des donnees sur les entreprises francaises
Quant aux donnees recueillies sur la France, nous avons puise nos
informations dans diverses sources :
- revues specialisees telles que : la Revue Frangaise de
gestion, la Revue de Gestion Industrielle, la Revue Informatique et Gestion, la
Revue Usine-nouvelle,
- les publications professionnelles : Revues des acheteurs de
France Publiees par les organisations professionnelles regroupees a la C.D.A.F.
(Compagnie des Directeurs d'Approvisionnement et Acheteurs de France).
- de monographies d'entreprises
- de travaux de recherches universitaires : memoires et
theses
effectues sur la fonction achat en France
- de cas d'entreprises, etudiees a l'I.A.E. de Paris I. Bien
entendu les informations collect-6es sur la fonction achat en France
representent la situation de celle-ci avant 1984. La majeure partie des donnees
recueillies concernent la periode de 1980 a 1984. Ceci n'est pas de nature a
nous induire en erreur, car la fonction etait bien avant 1980, en pleine
mutation (depuis 1973). Les articles, des revues, les plus recents nous ont
permi d'actualiser certaines dorm-6es.
Approvision-
Service magasin
Organisation
de bureau et divers
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ORGANISATION ACTUELLE DE LA DIRECTION DES
APPROVISIONNEMENTS
la Direction Technique a partir du
Postevacant lors de notre enquete.
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(en vigueur depuis le 1/1/82)
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ORGANIGRAMME
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Lubrifients
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Service Pneumatique
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Service GAZ
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Service Reseau de distrib.
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a)
a)
Service Extra
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ANNEXE IV -
ORGANIGRAMME DE L'ENTREPRISE D
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Depot et unites de BIZERTE
L Direction
Logistique Depot et unitesSFAX
---1---s---:k--1 Depot et unitesde Gab
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Service personnel
DtalS"vice.C°11(eFa
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--I Serv.Comptab. generale
Direction Financiers Service tresorerie 1 .------------
--I Service recouvrement I
Service informatique _
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: Direction desETudes
I---------- Etudes economiques ervice juridi
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ANNEXE V
CODE D'HONNEUR DE LA COMPAGNIE DES
DIRIGEANTS
D'APPROVISIONNEMENTS ET ACHETEURS DE FRANCE
ARTICLE PREMIER
De I'honneur professionnel.
Au regard des statuts de la Compagnie, est presume avoir
manqué a l'honneur professionnel tout membre de la Compagnie accuse
d'avoir a la fois :
1) deroge ou tents de deroger aux devoirs de sa
fonction;
2) sollicite ou accept& soit directement, soit
indirectement, de la part de tiers susceptibles de profiter de ces derogations,
des avantages en argent ou en nature.
Cet adherent dolt etre appele ii repondre de l'acalsation
portee contra lui devant le Jury d'Honneur Professionnel defini a ('Article III
ci-apres.
Peut egalement etre Mere devant le Jury tout membre de la
Compagnie accuse d'avoir failli aux regles generales de
l'honorabilite.
ARTICLE II
Des sanctions.
Selon la gravite du cas, le Jury d'Honneur dolt pronuncer, a
regard du Membre de la Compagnie ayant ate reconnu coupabie d'un manquernent a
I'Honneur Professionnel, I'une des sanctions suivantes :
Avertissement;
Suspension temporaire;
Exclusion definitive.
Cette sanction sera immediaternent notifiee a l'interesse, par le
president de Ia Compagnie, par lettre recomrnandee avec accuse de reception.
II en sera rendu cornpte au premier Conseil
d'Administration qui suivra Ia decision du jury.
ARTICLE III
De Ia composition du Jury d'Honneur.
Le Conseil d'Administration designe chaque armee, parmi ses
membres, le president du Jury d'Honneur et un ou plusieurs vice-presidents
susceptibles de le remplacer.
Sur la pr oposition du president du Jury d'Hurineur, le
Conseil dresse, chaque annee, la liste des membres du Jury, choisis parmi ceux
des adherents a Ia Compagnie qui auront declare vouloir bien accepter cette
charge.
Pour chaque affaire evoquee, it est constitue un jury
particulier compose du president et de deux membres tires au sort. Si, pour des
motifs dont le president appreciera Ia validite, I'une ou
I'autre des parties en cause estime devoir recuser un jure, celui-ci doit etre
immediatement remplace par un autre, egalement designe par le sort.
ARTICLE IV
De la convocation devant le jury.
Toute persorme estimant avoir tecueillti des preuves ou meme de
graves presomptions de culpabilite a l'en-
coral J'un membre de la Compagnie
peut demaridel la citation de celui-ci devant le Jury. Cette demands
peut
titre taite par simple lettre recommandee adressee au president Ia Compagnie au
siege de celui-ci.
De lerrr cote, les membres de Ia Compagnie qui estimeraient
avoir ate injustement diffames peuvent, dans les memes conditions, demander
quesigurs accusateurs soient cites devant le Jury, afin qu'une encioete
impartiale puisse faire justice des allegationsolomnieuses ernises a leur
encontre.
Si le president du jury estime qu'une demande de citation
(quelle qu'en soit I'origine) est manifestement mal tondee, it doit en dormer
la justification motivee a I'auteur de Ia demande, par une lettre envoyee dans
un delai maximum de trois semaines a partir de Ia reception de celle-ci. II
pourra etre fait d ppel de cette decision suivant des modalites prevues a
('Article VIII ci-apres.
Des plaintes anonymes.
St le plaignant le desire, it peut demander a ce qua son nom
ne soit connu que du seul president du Jury d'Ilonneur qui sera tenu au secret
professionnel. Si le developpement de ('enquete montre que Ia poursuite de
celui ci est incompatible avec le maintien de I'anonymat du demandeur, le
president en avise celui-ci en l'invitant a faire connaitre s'il maintient
neanrnoins sa plainte. Dans Ia negative, ('enquete doit titre suspendue et Ia
decision du Jury prise sur le vu des seuls elements qu'il aura ate possible de
recueillir.
Par contre, it ne sera tenu aucun compte des Iettres anonymes.
ARTICLE VI
Des decisions du Jury d'Honneur.
Les decisions du Jury doivent etre rendues apres enquete
approfondie, mais dans un delai aussi bref que possible (qui, en principe, ne
devrait pas exceder deux mois) a partir du depot de Ia demande de citation.
Elles doivent etre prises avec toute Ia fermete necessaire pour
que le desk d'epuration de Ia profession qui a arnene la Compagnie a decider Ia
creation du Jury ne reste pas Iettre morte.
Par contra, dans le choix de Ia sanction a appliquer, le Jury
devra faire preuve de comprehension, tenir coinpte des circonstances de Ia
faute et des chances de relevement du coupable. Les sanctions ne
devront jamais etre considerees comma une fin en soi, mais
bien comma un soutien moral tent pour la Profession que pour ses
membres.
Les decisions du Jury sont prises a Ia majorite des voix, celle
du president etant preponderante.
ARTICLE VII
De ('obligation de comparaitre.
Aucun membre de la compagnie ne peut se soustraire a
('obligation de comparaitre devant le Jury d'Honneur. Tout rnanquement a cette
*le est considers comme une faute grave, passible de ('exclusion immediate de
Ia Compagnie.
Vis-a-vis d'un tiers convoque, soit comme plaignant, soit
commie ternoin, soit pour repondre d'un propos diftamatoire, qui Iaissera sans
reponse une citation (notifiee comme il est dit ci-dessus), it sera dresse un
proces-verbal de carence. Dans le dernier cas, une copie conforms de ce
proces-verbal sera remise au membre de la Compagnie qui avait pone plainte
contra le tiers defaillant.
Toute citation a comparaitre doit etre faite par simple Iettre
recommandee, puffs, si celle-ci est restee huit jour s sans reponse, par Iettre
recommandee avec accuse de reception.
ARTICLE VIII
Juridiction d'Appel.
Si rune des parties ayant comparu devant le Jury estime qua Ia
decision prise a son egard est entachee de partial ou bien qu'elle n'a pas fait
('objet d'une enquete suffisante, elle peut faire appel de cette decision
levant le Conseil d'Administration de Ia Compagnie dans Ia huitaine qui suit Ia
reception de Ia notification de celle-ci. le Conseil, apres avoir entendu le
Jury d'Honneur, peut, soit confirmer, soit casser la decision de ce der nie.r ,
apres avoir an besoin charge une sous-commission d'une enquete
complementaire.
ARTICLE IX
Publicite des decisions du Jury d'Honneur.
C'est le Conseil d'Administration de Ia Compagnie qui est seul
juge de Ia publicite a dormer aux decisions du Jury d'Honneur, aux rapports
qu'il a pu etablir, aux proces-verbaux de carence, etc. II le fait en
s'inspiant avant tout de l'interet superieur de Ia Profession.
ARTICLE X
Comparution des membres de Ia Compagnie devant d'autres
juridictions.
Si un mernbre de Ia Compagnie est appele a comparaitre devant
Ia juridiction civile ou penale pour des faits torictiant son honneur
professionnel, le Conseil d'Administration peut, suivant le cas, soit assister
judiciairement Vinci (s'il l'estirne attaque injustement), soit au contraire se
porter partie civile (s'il lui apparait que !es actes qui lui sont reproches
portent atteinte au prestige ou au renom de Ia Profession.
ARTICLE XI
Pouvoirs Liu Conseil d'Administration.
Les I q,r,su inns qui precedent ne restreignent en aucune tacon
les pouvoirs que le Conseil d'Administration tierit de ('Article 12 de ses
Statuts. Elles n'en constituent que des modalites d'application.
BIBLIOGRAPHIE
I. SELON NUMEROTATION UTILISEE DANS LE MEMOIRE
(1) P LAUREAU. "Les strategies des achats
industriels"
Memoire I.A.E Universite de Paris I 1983. P.3
(2) J.C. TARONDEAU "L'acte d'achat et la Politique
d'approvisionne-
ment".
Les editions d'organisation (1979) P:14-20
(3) H. LEWIS ET W. ENGLAND
"La fonction approvisionnement dans l'entreprise" Dunod 1961
P.2
(4) S. HEINRITZ "L'approvisionnement dans l'entreprise"
entreprise
d'edition. Paris 1963 p. 22-23
(5) H.A. SIMON "The new science of management
decision"
Harper and Row, New York (1970)
(6) J. BON ET J.C. TARONDEAU
"Le comportement de l'acheteur industriel" Encyclopedie du
marketing. Volume I (1-51 A) (1977)
(1)
B. PRAS ET J.C. TARONDEAU
"Le comportement de l'acheteur"
EDITIONS SIREY (1981). P.6 et 3eme partie
(8) J.P. VALLA
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"Une analyse du comportement de l'acheteur industriel"
R.F.G. Sept. oct. 1978 P: 77-83
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(9) J.M. CHOFFRAY
"Perception du risque dans d'achat industriel" R.F.G Sept. Oct.
1979 P : 24-30
(10) F. RICHARD "La fonction de l'acheteur"
La Revue du
financier. Mars-Avril 1983 p/ 517
(11) P. JOFFRE ET G. KOENIG
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Juillet 1981 P: 27-35
(11bis) P. LAUREAU op. cite, PP.3-5
(12) M. CHAPOUISAT "La gestion des approvisionnement dans les
entreprises de travaux, equipements et fabrications sur devis".
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(13) D. Ammer "La Direction des approvisionnements"
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(14) F. KLEIN "Logistique et approvisionnement"
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(15) f C. CHIRQUI "La Distribution physique une fonction
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(16) YVE COHEN-HADRIA ET GERARD PUYOU DE POUYOURVILLE"
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(17) P. LE MOAL ET J.C. TARONDEAU
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(18) f D. TIXIER "La perspective de la logistique
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R.F.G. Janvier-Fevrier 1979. PP : 85-89
(19) F. RICHAR "La fonction de l'acheteur"
Revue du
financier Mars - Avril 1983 P:57-61
(20) P.Y. BARREYRE "La fonction approvisionnement dans la
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de l'entreprise"
Cahier de recherche de l'I.A.E. de GRENOBLE n° 77/07
(21) G. MILLIER ET P. GICMOUR
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Harvard l'expansion. Automne 1 982 PP : 41-52
(22) J : DANTY - LAFRANCE
"Strategie et Politique d'approvisionnement" Fayard-Marne 1970
(23)
(24)
(25)
J.C.TARONDEAU "Produits et technologies"
Dalloz (collection strategie) 1982
P. KRALJIC, "Gerez vos achats"
Harvard l'expansion. L'ete 1984
M. CAPET, G. CAUSSE ET J.MEUNIER
Diagnostic, organisation et planification d'entreprise".
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(26) D.S. Ammer "La direction des approvisionnements"
Dunod
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(27) D. Ammer ET A. MARCHAL
"Comment gerer et organiser les achats" Les dossiers du
savoir-faire 1982
(28) P.Y. BARREYRE "Le choix de la sous-traitance dans la
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tegie de l'entreprise"
R.F.G. Janvier-Fevrier 1978.
(29) M. CAPET, Diagnostic, oraganisation et planification de
11entreprise
Association des anciens Cleves de 1'I.A.E. de Paris 1979.
(30) J. MELEISE "La gestion par les systemes"
Editions :
Homme et techniques 1970
(31) M. CAPET, Seminaire
"theorie de la decision et de l'organisation" dans le cadre du
D.E.A de gestion (1984) Universite de Paris I
(32) M. BEN TURKIA "L'analyse systemique au service des
ges-
tionnaires"
Revue Tunisienne d'Economie et de Gestion Vol. 1. N°1,
Janvier-Juin 1984 PP: 172-184
(33) J.C. TARONDEAU : "Produits et technologies : choix
politiques
de l'entreprise industrielle"
Dalloz Gestion 1982.
(34) B.BLACK BURNE " L'approvisionnement : un
nouveau champ
d'application pour le marketing" These n°282,
Faculte de sciences economiques et sociales Universite de Geneve,
1982.
(35) P.TCHAO et M.WAWRA
Memoire sur la fonction achat-approvisionnement,
Universite de Paris IV, Dauphine,1980.
(38)
P.JOFFRE et G.KOENIG
strategie de cooperation et d'alliance inter-entreprises .
Enseignementet Gestion n°31, automne 1984.
(39)
G.DONNADIEU Le dernier des industries du textile et
de l'habillement .J.0. de la republique frangaise du
25/02/1982.
(41)
Y.C.HADRIA et G.DEPOURVILLE
"L'ecolution d'une fonction industrielle: cas de l'achat."
These de 36me cycle IAE d'Aix en provence, 1978.
(43)
P.BARANGER et G.HUGUEL
"Gestion de la production: acteurs, techniques et politiques",
editions VUIRERT Collection Gestion, 1981.
(45)
P.Y.BARREYRE La fonction approvisionnement dans la stra-
tegie de l'entreprise. Revue frangais de gestion, 1978.
(47)
"Les acheteurs parlent" l'usine nouvelle, n°17 du
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(44)
B.BALLAZ
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IAE de grenoble, Universite de grenoble II.
(45)
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(46)
B.BALLAZ et P.Y.
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Greboble II.
(48)
M.HERON
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(49)
"Les acheteurs entrent en marketing." l'usine nouvelle ,n°29
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(50)
T.LEVITT, "Lesprit marketing", Editions d'organisation,
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(52)
D.H.FARMER "Purchesing myopia", journal of general
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(54)
M.REYNE "Comment prevoir l'evolution des coats
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(56)
G.COUTURE "Le marketing: une approche integree.",
Edition : Gadten Morin, 1978.
(58)
P.HAYMAN "Qui decide des achats industriels?",
Le management, n°36, Avril 1973.
(60)
D.BOUDET "Les nouveaux acheteurs", L'usine nouvelle,
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(62)
P.JOFFRE et G.KOENIG,
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(64)
R.DEUTSCH "Le prix ou la qualite? un faux probleme",
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(66)
A.BOYER et C.DESMARCHELIER
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DOSSIER- SERIE.
"Les systemes d'information pour la gestion des achats et
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(61)
OUETTARA BEN, "Centralisation- decentralisation de la
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G.PIERRU "L'audit interne de la fonction achat",
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J.P.NIOCHE, "Un cadre conceptuel pour l'analyse de
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PAPIER DE RECHERCHE:
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DE LA BELIERE "Qualite et fiabilite; criteres de
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Y.COTTE et M.MORGULIS
"La fonction achats face aux marches strangers", papier de
recherche 82-07, IAE de Grenoble, Universite de Grenoble II.
A.BARBANEL "Les acheteurs entrent en marketing",
l'usine nouvelle, n°29, du 19-07-1984.
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