Memoire Online - La formation au sein de l'entreprise marocaine

Tous les étudiants aiment bien dédier leur travail qu'ils viennent de réaliser aux personnes qui sont plus proches d'eux

· Finalement, nous ne pouvons pas laisser l'occasion sans dédier ce travail à tous nos camarades.

Nous tenons à exprimer notre reconnaissance et nos remerciements au Professeur :

Qui nous a bien aidé à la réalisation de ce mémoire et qui a le rôle majeur dans nos progressions dans les pratiques de la recherche et qui est en grande partie à l'origine de réussite de ce projet, et qui nous a encadré tout au long de notre travail.

Nous aimerons également remercier tous nos professeurs de Sciences Economiques et Gestion pour leurs remarques et leurs orientations pendant les cours universitaires

Nous remercions tous ceux qui nous ont apportés leurs soutiens et leurs aides au cours de cette année ainsi que notre famille.

Introduction générale.................................................................................8

Section1 : qu'est ce que la formation ?............................................................................. 11

I- Définition :.....................................................................................11

II- Les objectifs de la formation :............................................................ 12

III- Les techniques de la formation :.................................................................. 13

Section2 : l'élaboration du plan de la formation et engagement:............................................................................................20

I- Le plan de formation : les obligations légales ..............................................20

II- Le plan de formation : outil de management des ressources humaines. .............23

Section3 : Le plan de formation et les autres plans...........................................24

Section4: Les sources d'expression de besoin à intégrer dans le plan de formation :................................................................................................26

Section 5 : La présentation de plan de formation : ............................................28

Section1 : les cas d'élaboration de plan de formation.........................................30

I- Un cas d'élaboration de plan de formation « du bas vers le haut » :...................30

II- Un cas d'élaboration du plan e formation « du haut vers le bas » :....................33

III- Un cas de plan de formation basé sur l'écoute du client.................................38

IV- Plan de formation pluriannuel ou schéma directeur ?..............................................41

V- Les six points généralement délicats dans l'élaboration du plan de formation :...............................................................................................42

Section2 : L'évaluation de la formation : .......................................................44

Chapitre3 : TYPOLOGIE DE LA FORMATION................................................50

1-La formation initiale :...............................................................................50

2-La formation professionnelle : ...................................................................50
3-La formation continue : ...........................................................................51

4-L'alternance : .........................................................................................51

5-La formation pré qualifiante : .....................................................................52

6-La formation qualifiante : .........................................................................52

7-La formation diplômante : ........................................................................53

8-La formation d'adaptation : ......................................................................53

9-La formation « gestion prévisionnelle du personnel »............................... ......54

10-La formation aux outils intellectuelles de base et la formation « culture d'entreprise » ...........................................................................................55

11-La formation « projet d'entreprise » : ...................................................................57

Chapitre 4 : COMMENT ÉTABLIR LA POLITIQUE FORMATION .......................58

Section1 : la politique de la formation............................................................58

I- Qu'est ce qu'une politique de formation ....................................................58

II- quels sont les composants d'une politique de formation ...............................59

III- Les liens entre la culture de l'entreprise et la politique de formation..................................................................................................64

IV- la cohérence entre les diverses politiques de personnel..................................66

V- quelle stratégie choisir pour la construction de la politique de formation?...............................................................................................................................69

A) Dans une entreprise au style de direction autoritaire et présentant un mode de gestion centralisé :

B) Dans une entreprise au style de direction participatif et présentant un mode de gestion décentralisé :

VI- Les phases de la construction et de la mise en oeuvre.....................................71

VII- le contenu d'une politique de formation :..................................................74

Introduction :.............................................................................................74

Section 1 : Caractéristiques de l'entreprise formatrice au Maroc :...............................79

I- présentation :...........................................................................................79

II- ventilation selon des critères quantitatifs.........................................................80

III- ventilation selon des critères qualitatifs :........................................................82.

Section 2 : La place de la formation dans l organisation de l entreprise marocaine :...............................................................................................86

I- la stratégie d'entreprise et activités de formation :...............................................86

II- la formation et la gestion des ressources humaines :............................................91

III- La fonction formation dans l'entreprise marocaine :...........................................93

Section3 : plan de formation dans l'entreprise :....................................................96

I- analyse des besoins en formation :.................................................................97

II- L'élaboration de plan de formation :.............................................................100

Section 1 : limites et contraintes:....................................................................111

I- Au niveau de l'environnement :....................................................................112

II -au niveau de l'entreprise :.........................................................................115

III- Au niveau individuel :.............................................................................116

Section 2 : Propositions pour quelques actions futures :..........................................117

I- La nécessite de créer un environnement favorable :............................................117

II- Développer au rein des entreprises une culture de formation du capital humain..........119

III- encourager la demande de la formation par salarier :...................................... ..120

Conclusion: .............................................................................................121

CHAPITRE3 : ENQUÊTE...... .........................................................................124

Conclusion générale :......................................................137

La formation c'est l'action de l'amélioration de la compétence d'une personne en savoir, savoir faire et savoir être.

Une personne formée est apte à accomplir une tâche, la perfectionnée ou la maintenir.

L'entreprise doit investir dans la formation des employés pour rétrécir l'écart entre les compétences actuelles et les compétences requises afin d'améliorer la performance et de maintenir son avantage compétitif.

L'investissement en formation produit plusieurs bénéfices tel qu'une amélioration de la performance organisationnelle, l'amélioration de la qualité des produits et des services, la satisfaction des clients, la croissance des ventes et l'augmentation de la profitabilité.

Avant d'entreprendre la formation des employés, il est recommander d'effectuer une analyse des besoins de formation. Cette analyse permet de savoir si la formation est le meilleur moyen pour améliorer la performance organisationnelle. Si un employé n'atteint pas le niveau de performance désiré, il peut y avoir plusieurs raisons: un manque d'outils, des objectifs imprécis ou un manque de motivation.

Cependant la formation doit être structurée de façon à atteindre les objectifs de l'entreprise et à soutenir sa stratégie. Le but ultime de la formation étant l'amélioration de la performance, les comportements et les compétences dans le sens désiré.

L'objectif de notre mémoire est de savoir comment la formation se passe elle au sein de l'entreprise.

La première partie de notre mémoire : la présentation de la formation, consiste à présenté la formation de manière générale, sa définition, ses objectifs, ses techniques, l'élaboration de plan de formation, l'évaluation de la formation, ainsi que la typologie de la formation.

Nous nous sommes intéressé dans la deuxième partie: la formation continue et développement des compétences au MAROC » dans le premier au processus de développement des compétences par la formation dans l'entreprise Marocaine et aux lacunes qui les caractérises à ce niveau.

« C'est un ensemble d'actions, de moyen, de techniques et de support planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements leurs attitudes et leurs habilités et leurs capacité mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tache actuelles et futures »

-Ensemble des mesures adoptées en vue de l'acquisition ou du perfectionnement d'une qualification professionnelle pour les travailleurs, prends en charge en France par l'État et les employeurs.

-La formation consiste à enseigner à un employé les connaissances et les compétences nécessaires à l'exécution de ses fonctions courantes. La formation professionnelle est généralement adoptée pour des personnes exerçant déjà une activité professionnelle, et souhaitant accroître leurs compétences

Avec l'évolution rapide de l'environnement et des métiers, entreprendre des actions de formation est désormais une nécessité indiscutable. L'évolution alors des métiers demande un effort d'évolution des compétences techniques de l'organisation de vente voire des mentalités...Marie-Dominique Pujol le confirme bien en disant que «la formation doit permettre aussi de faire progresser chaque collaborateur sur le plan professionnel, lui donner une grande mobilité en interne et éviter les reclassements difficiles en cas d'obligation de licencier»

Les objectifs doivent être définit en fonction des stratégies de l'organisation. Le service des RG propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment les ressources financières disponibles pour la formation. Sans objectifs clairs, le programme de formation sera difficile à établir et les décisions seront prises sous l'effet de pressions qui n'auront aucun sens. Les principaux objectifs visés lors de la formation en entreprise sont :

· Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.

· Adapter les employés à des taches bien déterminés et au changement dans les emplois

· Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs

· Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu'améliorer la qualité et la quantité des produits

· Aider au développement de la prévention et à la protection des employés dans des situations spécifiques

· Aider les chômeurs à s'intégrer plus aisément dans les nouvelles organisations

· Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stresse quand ils font un exposé professionnel

· Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations organisationnelles

· Créer un sentiment d'appartenance des employés envers leur organisation et favoriser une meilleure perception de lieu de travail

· Donner la possibilité aux salariés d'acquérir une culture générale ou de la maintenir ou encore de la parfaire

· Aider la hiérarchie à assurer l'équilibre en RH afin de répondre aux objectifs immédiats de chacun des services de l'organisation

· Permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d'accéder à l'autre emploi exigeant des compétences différentes

· Permettre à la direction de repérer les employés les plus qualifiés pour une promotion

Objectifs : faire acquérir diverses habiletés dans différents postes de l'organisation.

Définition : transfert planifié du participant d'un poste à l'autre dans diverses unités. Administratives de l'organisation.

Définition : accompagnement d'une personne dirigeante à partir de ses besoins professionnels, pour le développement de son potentiel et de son savoir-faire.

Objectifs : améliorer la connaissance d'un salarié à de l'environnement technique de travail.

Définition : formation sur mesure dispensée en cours d'emploi sur une nouvelle machine, le fonctionnement d'un produit etc.

Avantages : -permet au salarié de mieux comprendre le pourquoi et l'importance de son poste

Inconvénients : -implique beaucoup de responsabilité de la part de l'employeur

Définition: accompagnement d'une personne dirigeante en s'attachant à ses compétences potentielles.

Avantages : -rend possible le transfert de compétences clés à des personnes subalternes et à peut de frais.

Objectifs : permettre d'acquérir une première expérience professionnelle.

Définition : travail entre prise pour une personne rattachée à un organisme de formation.

Inconvénients : laisse parfois les stagiaires sans protection sociale ni rémunération.

Définition : concept qui regroupe une multitude d'activités d'apprentissage (Internet, intranet, outils multimédias) et forme des salariés à distance.

Description : étude et analyse d'une situation réelle ou hypothèque, sous forme écrite ou audiovisuelle.

Objectifs:- apprendre à comprendre la perception et les attitudes des autres

Description : reproduction d'une situation plus au moins réaliste ou les participants se voit attribuer des rôles.

Avantages:- permet d'évaluer rapidement la pertinence des décisions prises parles participants.

-permet d'augmenter la compréhension des comportements et attitudes des autres.

Avantages : -permet de transmettre beaucoup de matière à beaucoup de personnes à la fois.

Description : transmission d'un contenu par des simulateurs mécaniques et informatiques basés sur des logiciels.

Inconvénients : droit procéder sans aide du formateur et sans contact humain.

Description : séances au cours desquelles des experts transmettent leurs connaissances.

Inconvénients : présente parfois un risque de passivité chez les participants.

Description : formation réalisée dans un endroit semblable à celui du travail.

Inconvénients : peut présenter des difficultés lors du transfert dans les travails réel.

Description : échange d'idées sur une situation donnée par un groupe informel de participants.

Avantages : -possibilité d'apprendre à s'exprimer sur une situation donnée.

Inconvénients : -présente un risque de perte de contrôle sur la situation.

Objectifs : -mettre a jour les compétences du personnel et les perfectionner.

Description : enseignement à distance avec un encadrement pédagogique et des examens conventionnels.

Description : approche terrain proposant des activités fictives rapprochées de la réalité professionnelle.

Inconvénients : -nécessite la collaboration très étroite des experts dans le domaine en jeu.

Objectifs : implique activement le participant dans son processus de changement.

Description : approche qui procède par une mise en situation filmée dans la quelle le participant joue un rôle.

Avantages : -permet aux participants de vivre l'expérience de travailler ensemble dans un environnement non menaçant.

Inconvénients : -permet aux participants de connaître par eux-mêmes ce qu'ils peuvent faire pour améliorer leur propre efficacité.

-permet aux participants de discuter avec leurs collègues de l'impact de leurs comportements et attitudes.

Le comité de l'entreprise donne son avis tous les ans sur l'exécution du plan de formation du personnel de l'entreprise de l'année précédente et sur le projet de plan pour l'année à venir. Ce projet devra tenir compte des orientations de la formation professionnelle dans l'entreprise dont le comité d'entreprise a eu a délibérer du résultats des négociations avec les organisations syndicales prévue a l'article L 932-2 ainsi que le cas échéant du plan pour l'égalité professionnelle prévu à l'article L123-4 du présent code^1(*). Afin de permettre aux membres dudit comité et le cas échéant, aux membres de la commission prévue à l'article L 4247 de participer à l'élaboration de ce plan et de préparer la délibération dont il fait l'objet. Le chef d'entreprise leur communique, trois semaines au moins avant la réunion du comité ou de la commission précités, les documents d'information dont la liste est établie par décret. Ces documents sont également communiqués aux délégués syndicaux

Le législateur a donc souhaité que les représentants du personnel soient consultés sur les orientations et le contenu du plan. Consultation ne signifie pas négociation : le chef d'entreprise dés qu'il engage des dépenses de formation égales à l'obligation l égale est libre du choix de sa politique de formation qui relève clairement de son autorité.

La procédure est la suivante : trois semaines avant la première réunion, le chef d'entreprise doit fournir une copie de la déclaration fiscale, une note sur les orientations générales de l'entreprise en matière de formation, le bilan des actions de formation incluent dans le plan de l'année précédente, une note relative aux congés individuels de formation dans l'entreprise et, le cas échéant, les observations du service de contrôle sur la déclaration fiscale.

Trois semaines avant la seconde réunion (qui doit avoir lieu avant le 31 décembre), il communique que le plan de formation de l'année suivante avec la liste des actions prévues, les organismes formateurs, les effectifs concernés et le budget prévisionnel. Le procès-verbal de cette délibération doit être joint à la déclaration fiscale (qui est fait au premier trimestre de l'année suivante). L'absence de ce procès-verbal peut amener les services fiscaux à refuser l'imputation des dépenses à la formation. Des pénalités sont prévues dans ce cas.

Ce dispositif particulier a sûrement contribué au développement spectaculaire de la formation continue dans notre paye il a donné à des entreprises par une incitation extérieur. L'occasion de se poser des problèmes de développement de compétences dont elles n'avaient pas toujours pris réellement conscience. La formation continue a été et reste l'un des terrains privilégiés de concertation avec les partenaires sociaux. Ce formalisme a eu, c'est indéniable des aspects positifs. Il a eu aussi des effets pervers.

Premier effet, une procédure ne peut tenir lieu de politique. En l'absence de celle-ci on a vu des plans de formation se réduire à une énumération de titre de stage, sans l'ombre de formation d'objectifs. On savait ce qu'on voulait faire, on savait ce que cela allait coûter, mais personne n'était capable réellement de formuler le pourquoi. Inutile de préciser que cette approche du plan de formation a été largement incitatrice à la consommation de formation sans buts très identifiable et au gaspillage de ressources.

Seconde effet pervers, la recherche de concertation avec les partenaires sociaux sur le terrain de la formation a eu parfois pour conséquence de faire disparaître toute volonté managériale. La formation apparaissait comme un terrain neutre comme si la compétence du personnel sans enjeu managérial. On s'est alors très souvent mis d'accord, au sens propre sur des lieus communs, c'est-à-dire sur des formulations tellement générales que personne ne pouvait être contre vidant alors la formation continue de tout son potentiel d'atout stratégique. La recherche d'abord est en soi positive et doit être encouragée, mais pas au prix de l'affadissement et du consensus mou

Troisième effet pervers, le calendrier de l'élaboration de plan de formation est trop souvent déconnecté du calendrier des autres plans de l'entreprise (plan stratégique et opérationnels, plan budgétaires, plan d'effectifs, etc.).il en résulte que la procédure d'élaboration du plan de formation apparaît aux managers comme une procédure administrative déconnectée de ce qui est important pour eux. La loi en elle-même n'y est pour rien. Elle fixe la date butoir du 31 décembre mais rien n'empêche les entreprises d'organiser les choses avant, de manière a assurer la cohérence des différents processus de planification. Mais rares sont les entreprises qui l'ont fait réellement ils ont résulte des effets qui peuvent être tout a fait gênants, comme la non prise en compte des absences pour formation dans les plans d'effectifs, avec pour conséquence soit le recours à une sous traitante non prévue, soit plus fréquemment des annulations en rafale aux stages prévue pour cause de non disponibilité. Un autre effet particulièrement gênant c'est que des plans d'investissement ne prennent pas en compte la formation du personnel parce que les logiques de gestion des investissements et de la formation ne sont pas synchrones.

Dans le prolongement de cette remarque, notons que la logique annuelle du plan de formation obligatoire, liée à la périodicité des exercices budgétaire et fiscaux, est largement insuffisante pour aborder des problèmes à moyen/long terme. Là aussi, la loi n'empêche pas les entreprises d'adopter des plans de formation pluriannuels plus cohérents avec notamment ses plans à moyen terme. Mais elle n'y incite pas, et la logique administrative a toujours tendance à l'emporter.

Voici donc les obligations de la loi. Elles sont en réalité plus gênantes dans leur application que dans leur principe. Ainsi par exemple, les systèmes de gestion informatisés de la formation sont beaucoup plus orientés sur la préparation de la déclaration fiscale que sur le suivi d'objectif et l'inertie de ces systèmes est lourde. Il peut arriver que la concertation avec les partenaires sociaux soit enlisée dans une approche procédurière, avec demande, par les partenaires des quantités des documents détaillés qui ne seront généralement que peu exploités sur le fond, et par contre ouvrir la voie à d'interminable pinaillages sur des détails ou des cas particuliers.

Là encore, la loi n'impose rien, et les partenaires sociaux sont comme les autres capables d'évoluer. Dans une grande entreprise ou l'habitude s'était prise de fournir au comité d'entreprise un projet de plan de formation extrêmement dételé, avec date et liste nominative des futures stagiaires (habitude tellement encrée que les uns et les autres étaient persuadés que la loi l'imposait), l'arrivée d'une nouvelle direction qui supprima rapidement cette procédure inutile pour la remplacer par la discussion d'un plan de formation articulé sur les objectifs économiques de l'entreprise, avec un document support de quelque pages, mais dense et argumentées, surprit au début, mais fut rapidement admise par les partenaires sociaux et permit une concertation de bien meilleure qualité.

Au-delà de la formation légale de plan de formation, il convient de bien identifier ce qu'est la fonction réelle d'un plan de formation. Nous proposons la définition suivante : le plan de formation est la traduction opérationnelle de budgétaire des choix du management d'une organisation sur les moyens qu'il affecte dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés.

Opérationnelle : ce que l'on va faire. Le plan de formation prépare une série d'actions. Les objectifs de ces actions, si possible les effets attendus, doivent être précisés

Budgétaire : le plan de formation indique le montant des ressources financière allouées prévisionnellement à l'exécution du plan (c'est-à-dire les coûts de la formation : inscription externes et les coûts de formation internes), le coût estimé des salaires des stagiaires (que l'on peut calculer à partir de standard de coût horaire par catégorie de personnel), les versements fiscalisés obligatoires (alternance, congé individuel de formation), les frais de déplacement et de séjour induits par les inscriptions à des formation en dehors de l'entreprise, le coût des équipements (salle, matériels) spécifiquement dédiés à la formation, et le coût de fonctionnement des services de formation interne. On peut également compter, sous certaines conditions, l'amortissement annuel d'investissements lourds d'équipement pédagogique (locaux, matériels).

-les choix du management sur le moyen qu'il affecte : le plan de formation est le résultat de choix des responsables de l'entreprise. Ce n'est pas une addition de demande, mais l'aboutissement d'un processus d'arbitrage, en fonction de priorité qui sera d'autant plus claire que les objectifs poursuivis sont clairement identifiés.

-les moyens affectés sont bien sur des moyens financiers mais aussi du temps (4% d'absence pour formation dans une entreprise de mille personnes représente en moyenne quarante personnes en formation par jour).il faut être que la situation des effectifs le permet (sinon cela se traduit par des annulations des stages).

-dans une période donnée, le plan peut être le plus souvent annuel, il peut être aussi pluri annuels (trois ans).

-Au développement de la compétence individuelle et collective des salariés le problème n'est pas de collationner des inscriptions individuelles à des stages, mais de financer des actions ayant pour finalité d'apporter aux personnes et aux équipes les compétences qui leur sont nécessaire pour améliorer leur résultats, satisfaire leur client, et créer un climat social favorable en permettant des évolutions de carrière.

Le plan de formation ne devrait donc pas être une sorte de pensum administratif effectué par les sociaux, mais l'aboutissement d'un processus managérial visant à établir la meilleur synthèse possible entre, pour l'entreprise, les moyens de développement des compétences dont elle se dote pour atteindre ses objectifs et, pour le salarié, consolider et faire progresser sa carrière professionnelle, par le maintien et le progrès de sa qualification.

Nous avons déjà indiqué que le plan de formation selon nous, devait être référé à des objectifs à atteindre, plus qu'à des titres de stage.

Le plan de formation fait l'objet d'un processus spécifique, avec un calendrier lié aux obligations légales. Pourtant, dans la logique managériale que nous préconisions, il est clair que l'entreprise a tout intérêt à emboîter de façon cohérente son plan stratégique, son plan opérationnel, son plan ressources humaines (lorsqu'elle en a un) et le plan de formation.

Si l'on accepte l'idée que la formation doit contribuer à la mise en oeuvre d'une stratégie d'entreprise, il n'est pas concevable que son élaboration s'effectue dans une « bulle » isolée du processus de planification d'ensemble. Dans l'idéal, le plan de formation devrait s'inscrire dans une logique d'ensemble ayant l'aspect suivant :

- le volet ressources humaines de ce plan à moyen terme qui comporte les objectifs quantitatifs (effectifs et coût salariaux) et qualitatifs (notamment la structure de qualification souhaitées), et l'organisation cibles.

- Le plan annuel qui définit les objectifs opérationnels de l'année et les moyens alloués.

- Le volet ressources humaines de plan annuel qui développe les actions à mener concernant le personnel et notamment pour ce qui nous intéresse ici, les actions de développement des compétences.

- Le plan de formation annuel qui développe les moyens alloués pour concrétiser ce dernier aspect par la formation

Nous savons parfaitement que ce schéma idéal d'emboîtement est loin d'être réalisé dans beaucoup d'entreprise. Nous observons cependant que les plus performantes des entreprises fonctionnent souvent selon ce schéma.

Rank Xerox, par exemple, sur la base des orientations stratégiques intitulées Xerox 2000, arrive à formuler chaque année son plan annuel, diffusé dans toute entreprise sous le nom « livre bleu ». Ce document est commenté dans chaque équipe par les managers qui élaborent sur cette base un contrat d'équipe définissant de façon concertée leurs objectifs de l'année. Les entretiens annuels (AFO : appréciation et fixation d'objectifs) suivent immédiatement, permet tant à chaque individu de clarifier avec son manager le rôle qu'il a joué dans l'atteinte de ses objectifs. Les objectifs de formation qui seront ensuite traduit dans le plan de formation en découlent directement.

Il est claire que plus les entreprises prennent conscience du rôle déterminant de la compétence des salariés dans l'atteinte de leurs objectifs et dans la satisfaction de leurs clients (cette prise de conscience est un élément structurant de la stratégie Rank Xerox, pour poursuivre sur cette exemple), plus elles cherchent à intégrer de cette manière les différents niveaux de plan.

Section 4 : Les sources d'expression de besoin à intégrer dans le plan de formation :

Dans la grande entreprise, on peut schématiquement identifier quatre sources dont émanent des objectifs à intégrer dans le plan de formation (l'entreprise plut petit simplifiera le schéma).

Les grandes orientations de la direction générale peuvent générer des actions de formation, souvent en nombre réduit, centré sur des objectifs stratégiques. Par exemple : développer massivement la prise de conscience des enjeux économiques ou des enjeux d'une politique qualité, former systématiquement au management certaines catégories de cadres, requalifier une strate de personnel, accompagner le redéploiement des effectifs après une restructuration.

Les grandes directions fonctionnelles peuvent également émettre des orientations de formation. La direction informatique veut former tous les utilisateurs d'un nouveau système.

Une direction technique veut préparer toutes les personnes concernées par un grand projet. La direction des ressources humaines veut professionnaliser tout son réseau des établissements ou former tout l'encadrement à une nouvelle approche de l'entretien annuel. Ces situations donnent lieu à des actions de grande ampleur, non récurrentes, pilotées comme des projets.

Au niveau local, une direction peut vouloir mener une action spécifique liée à un projet d'établissement ou à des objectifs de performance comme améliorer l'accueille des clients.

L'essentiel du plan de formation va cependant provenir de l'expression des besoins à la base résultant du dialogue entre les managers et les salariés.

Le plan de formation va intégrer ces différents niveaux de prescription dans un schéma unique incluant le local et le national.

Dans la pratique, il arrive que les responsables de formation locaux aient du mal à obtenir des directions centrales qu'elles expriment leurs projets dans le cadre du processus normal d'élaboration du plan de formation. Il n'est pas rare de voir arriver en cours d'année une directive imposant aux établissements de réaliser des actions de formation qui n'étaient pas inscrites au plan. Le responsable de formation a alors le choix douloureux entre laisser dériver son budget ou supprimer des actions déjà inscrites au plan.

Il n'y a pas de solution universelle à ce type de problème. Il en existe cependant, comme demander aux directions fonctionnelles de désigner des correspondants formation chargés d'indiquer en temps utile à défaut d'action précise, une orientation permettant de provisionner sur les plans des enveloppes budgétaires qui seront précisées en cours d'année. Si l'environnement s'y prête, on peut formaliser des procédures à ce propos dans le cadre de l'assurance qualité.

1- un exposé de contexte de l'entreprise qui justifie les choix opérés entre les différents objectifs possibles ou le dosage des ressources entre ces divers objectifs. On utilisera la grille d'objectifs on indiquera que la politique de recrutement envisage l'entrée de X personne l'année suivante et que par conséquent les formations d'accueille seront dimensionnées en fonction de ce flux. Ou encore que tel investissement matériel est prévu dans tel atelier et que la formation du personnel concerné est construite en conséquence. Ou bien que l'analyse de l'évolution des emplois fait envisager une diminution des effectifs dans telle spécialité et que des formations de reconversion sont mises en place. On pourra indiquer aussi que les besoins de perfectionnement dans les postes actuels liés à ce qui ressort des entretiens annuels encadrement/salariés, a pour conséquence l'affectation d'un certain volume de plan à ces actions de perfectionnement. Et ainsi de suite.

2- Un descriptif des actions qui déclinent chaque objectif. Il n'est forcement utile de donner un descriptif détaillé. On pourra indiquer par exemple les thèmes de formation qui traduisent l'objectif de perfectionnement et une estimation du nombre de personne intéressées et du volume de temps cela représente. Par exemple : 120 secrétaires concernées par une formation bureautique de trois jours, et donc une estimation de 120*3*8 heures, soit 2880heures, ou encore que 20 ouvriers vont suivre une formation qualifiante, soit compte tenu de leur niveau de formation moyen départ, environ de 8000 heures de formation.

3- Une prévision d'étalement de ces actions dans le temps, un choix sur lequel nous reviendrons plus loin, est à faire sur l'étendue du temps imparti au plan de formation. L'obligation légale est annuelle, mais nous avons montré précédemment que l'entreprise à tout intérêt à adopter un approche pluriannuelle généralement de trois ans. Selon les besoins opérationnels du terrain, on va indiquer, par exemple, que les 2880 heures de formation du secrétariat sont étalées sur trois ans, si le plan d'installation de la bureautique l'exige, 1500 heure la première année, 700 heures la seconde, et 580 heures la troisième. Cette présentation a surtout l'avantage d'obliger les différents acteurs à ce concerter en amont, dans ce cas les responsables de ressources humaines (gestion anticipatrice des emplois de secrétariat) de la formation et du projet bureautique, en rapport avec les opérationnels, a fin d'optimiser la synchronisation entre leurs domaines respectifs.

4- Une budgétisation prévisionnelle des actions à mener. Cette budgétisation comprend les frais directs de formation (coût pédagogique, salaires des futurs stagiaires, frais de déplacement éventuel) mais elle a aussi intérêt à prévoir les frais de fonctionnement de la formation (coût de gestion, budgétisation des opérations à mener en terme de qualité de la formation, amortissement des équipements et des locaux dédiés de la formation etc.). Une discussion fréquente dans les milieux spécialisés porte sur l'opportunité de calculer le manque à gagner dû à l'absence des personnes en formation et les éventuels coûts de remplacement.

Ces quatre parties du plan de formation sont essentielles. On peut ajouter une cinquième qui indique les actions que le management de la formation a l'intention de mettre en oeuvre pour améliorer la qualité des actions proposées.

L'entreprise A est une grande entreprise industrielle de la construction mécanique qui agit sur un marché mondial très concurrentiel (18000 salariés). Elle a connu dans les années 70 d'assez graves difficultés économiques qui ne l'ont jamais mise réellement en péril, mais qui l'on amenée à développer une stratégie fortement axé sur l'amélioration de la qualité de ses produits et du service au client. Dans ce cadre, elle a lancé une action intensive de mobilisation du personnel autour de thème de la qualité totale, appuyé sur un développement systématique du management participatif. Le travail en équipe, des différentes formes de groupe de progrès, le développement d'atelier autonome et flexible est devenu dans cette entreprise une réalité. Cet effort soutenu s'est traduit par des résultats réels qui ont replacé l'entreprise parmi les leaders de son marché, même si elle reste extrêmement sensible aux fluctuations du cours du dollar pour sa pénétration sur le marché nord-américain.

Dans une telle entreprise, fortement marquée depuis plus de dix ans par un style de management décentralisé et participatif, l'élaboration du plan de formation ne peut être que calquée sur le système de management. L'encadrement comprendrait mal que les orientations de la formation tombent de la direction générale sans tenir compte des efforts de progrès quotidiens faits sur le terrain. L'élaboration du plan de formation, qui reste annuel, se fait donc en six étapes :

Etape 1 : diffusion à tout l'encadrement d'une note de la DG indiquant les orientations et les objectifs de l'entreprise pour l'année suivante. Cette note sert de référentiel politique de la formation, qui doit concourir à faciliter l'atteinte de ces objectifs.

Etape 2 : diagnostic de secteur. Le secteur est une unité décentralisée (atelier, service, etc.). Cette analyse s'inscrit dans un plan d'ensemble qui ne concerne pas que la formation. Il s'agit en réalité d'un plan de progrès du secteur pour l'exercice à venir, comportant l'ensemble des facteurs techniques, économiques et sociaux. Ce diagnostic (établi à partir d'un canevas commun proposé par les fonctionnels centraux) porte sur l'organisation actuelle (points fortes et faibles), les programmes prévisionnels de fabrication, les investissements prévus, les projets d'évolution du secteur dans son environnement.

Concernant les ressources humaines, il porte sur les points forts et faibles par catégories de personnel et par sous-secteur, les prévisions d'effectifs en quantité et en qualité, l'évolution des postes et des fonctions, l'exploitation des indicateurs sociaux (absentéisme, turnover, accidents) et comporte une analyse des résultats du plan précédent. La mise en perspective de ces différentes données permet d'identifier les besoins collectifs du secteur.

Etape 3 : besoins individuels, les entretiens annuels entre l'encadrement et les salariés permettent de formuler les besoins des individus en les positionnant par rapport aux besoins collectifs. Ils permettent aussi de recueillir les attentes individuelles des individus (perfectionnement, carrière, etc.).

Pour les étapes 2 et 3, des assistants formation rattachés aux secteurs apportent une aide méthodologique et un conseil à l'encadrement.

Etape 4 : établissement du plan/budget prévisionnel. Ce plan est établi par les services centraux des ressources humaines par consolidation des demandes remontant du terrain. Il est établi par confrontation de trois types de données : ce qui remonte de terrain, la priorité de la DG et la politique d'ensemble, et d'enveloppe budgétaire envisagée. Cette confrontation permet de définir des choix, des priorités, des détails, de traduire les intentions en objectifs de formation personnalisés, d'établir une synthèse chiffrée de cet ensemble et les cahiers des charges correspondants aux actions envisagées. Les arbitrages de délais et volumes sont négociés avec la hiérarchie émettrice des souhaits qui a voix prépondérante à ce stade. Cette étape se termine par l'établissement du plan-budget prévisionnel.

Etape 5 : validation du plan-budget prévisionnel par la direction des affaires sociales. Celle-ci fait les arbitrages entre la pertinence, la cohérence, la faisabilité, l'opportunité, des actions proposées, les orientations de la DG, la politique de développement des ressources humaines. Les budgets sont négociés avec la direction et la direction financière. Cette étape aboutit à un plan-budget accordé qui est présenté aux instances représentatives.

Etape 6 : exécution du plan. C'est la phase de la mise en oeuvre, après programmation des actions et des moyens de réalisation, et des bilans périodique. Un système informatique réparti permet à tout moment de modifier les réalisations par rapport aux prévisions en fonction des événements de l'année. Les responsables estiment qu'un taux de modification de l'ordre de 20% en cours d'année par rapport aux prévisions est normal.

On a donc avec cette entreprise affaire à un cas typique de processus d'élaboration du plan par remontée des besoins du terrain. Le central joue un rôle d'orientation générale de fixation des règles, d'apport des méthodes, d'incitation, d'arbitrage et de négociation. Les responsables sont assez satisfaits de ce processus toute en étant conscients de quelque unes de ses faiblesses.

La première est que le processus peut difficilement tenir compte des besoins transversaux. Il est surtout orienté sur le perfectionnement à l'intérieur d'une structure relativement stable, et peut difficilement être anticipateur de l'impact des évolutions des emplois, puisqu'il suppose que l'encadrement de base ait la capacité et les informations nécessaires pour les anticiper, ce qui est loin d'être avéré. Cela est d'autant plus net que la planification reste annuelle et prend donc difficilement en compte des objectifs à moyen/long terme.

L'autre faiblesse tient à la qualité des relais de la politique que sont les assistants formation décentralisés. Ceux-ci n'ont pas toujours le Statut et la formation suffisante pour faire valoir une réelle expertise et apporter une valeur ajoutée aux réflexions des opérationnels de terrain. Le risque demeure donc de voir la phase de diagnostic de secteur trop hâtivement conduite et surtout le reflexe « un problème =une formation » se manifester sans analyse réelle des alternatives et sans contre -poids. Les responsables de l'entreprise sont conscients de cela et travaillent actuellement à muscler cette population d'assistants, tout en perfectionnant la qualité des outils méthodologique qu'ils mettent à disposition de l'encadrement pour mener ces travaux de préparation.

Nous tenons à souligner qu'il s'agit ici d'une entreprise qui cherche réellement à bien intégrer la formation dans sa stratégie d'ensemble Ce n'est donc pas un cas pur d'élaboration du plan « du bas vers le haut » puisque le processus est initié par une note de la DG et que celle-ci, par l'intermédiaire de la direction des affaires sociales, inter vient aux moments dés pour faire des arbitrages qui sont certes financiers, mais surtout politique. Les entreprises qui appuient toute leur démarche d'élaboration du plan sur une consolidation par addition de besoins émanant des salariés et de l'encadrement sans donner à cette remontée un cadre politique sont rarement, pour ne pas dire jamais, des entreprises qui accordent à la gestion des ressources humaines une importance réelle.

L'intérêt de ce cas est qu'il s'agit d'une grande entreprise du même secteur économique de la construction mécanique, présentant beaucoup d'analogies avec l'entreprise précédente, mais qui a fait des choix assez différents dans le processus d'élaboration du plan .Nous l'avons choisie parce que cette proximité montre bien que les choix politiques sur le sujet sont très relatifs à une situation donnée.

L'entreprise B change de direction générale. Le nouveau DG trouve une situation difficile. L'entreprise en déficit important est lourdement endettée et perd du terrain sur ses concurrents. Un plan de redressement assez drastique est mis en place et toutes les fonctions de l'entreprise sont passées à la loupe de spécialistes de l'audit. EN ce qui concerne la formation ; ceux-ci font apparaître qu'à la lecture des plans de formation des établissements, on ne peut identifier que 25% des actions prévues qui soient clairement liées à des objectifs industriels (généralement le lancement de nouveaux produits). Les 75% restants sont composés de listes de titres d'actions dont la finalité n'est jamais formulée.les plans sont annuels. On se trouve typiquement dans le cas d'une entreprise pratiquant le plan légaliste. Pour ne pas risquer de conflit avec les partenaires sociaux, on n'affiche pas clairement d'objectifs et de priorités et on cherche à faire plaisir à tout le monde par l'accumulation de stages courts saupoudrés sur toutes les catégories de personnel. Le plan de formation ne comporte rien qui soit explicitement lié à une volonté de redresser la situation économique articulément difficile ayant conduit au changement de direction. Autrement dit, la formation fonctionne quasiment en roue libre, sans lien apparent avec les politique de l'entreprise.

La DG nomme un nouveau responsable de formation et lui donne trois ans pour rééquilibrer le ratio : à l'issue de cette période, 75% des actions de formation doivent être articulées explicitement sur les plans industriels. Le processus qui se met désormais en place pour l'élaboration du plan de formation est le suivant. Il procède en six étapes principales :

Etape1 : Reconnaissance et identification des orientations formation. Au cours de cette étape, le service formation central se rapproche des grandes directions (fabrication, finances, services prestataires, gestion des ressources humaines, etc.) et identifie avec elles les éléments de changement de l'entreprise dans la période de trois ans qui suit. Ces éléments concernent les performances, les investissements, les effectifs, les emplois, les qualifications, le management, etc. Ces éléments de changement sont traduits en objectifs, et le nombre et la nature des personnes concernées sont identifies. Cette étape débouche donc sur un document de synthèse qui est une sorte de maquette du plan triennal et va constituer le référentiel pour la suite.

Etape2 : plans de formation des établissements. Chaque direction d'établissement est invitée à élaborer une prévision sur trois ans des efforts de formation qui doivent être faits pour atteindre les objectifs de son plan industriel à trois ans. Le cadre méthodologique de cette prévision est imposé par le service central à tous les établissements. La démarche est la suivante.

Une liste de sept groupes de facteurs inducteurs de besoins de formation possibles est donnée au chef d'établissement. Ces facteurs sont les suivants :

2. Objectifs de performance (plans qualité, plans d'amélioration de la fiabilité, plan de gestion des flux, projets de nouvelles organisations du travail, autres)

3. plan pluriannuel d'investissement (démarrage nouveaux produits, nouveaux moyens de fabrication, programmes technique spécifiques).

4. politique de développement de capacités professionnelles (évolution des emplois et des qualifications).

5. politique de perfectionnement individuel et de mise à niveau (connaissances techniques de base, connaissances techniques spécialisées, connaissances générales).

6. politique d'utilisation des compétences dans la formation (formation de formateurs occasionnels et d'animateurs relais).

7. politique de formation de l'encadrement (développement de carrière, perfectionnement professionnel).

Ces catégories générales se traduisent évidemment pour un établissement donné par des objectifs très précis.

-les effectifs concernés. Exemple : l'amélioration de la gestion des flux concerne 60 personnes ;

-les niveaux de qualification. Exemple : parmi ces 60 personnes, 20 agents de maîtrise, 40 ouvriers de tel niveau de qualification ;

-les prévisions en heures sur trois ans de l'effort de formation à consentir (N.B : Ce n'est qu'ici que l'expertise du responsable de formation d'établissement doit commencer à se manifester). Exemple : 1440 heures pour 60 personnes -d'éventuels commentaires qualitatifs (notamment les résultats attendus) ;

-les prévisions d'étalement sur trois ans du volume d'heures prévu. Exemple : 1000 heures la première année compte tenu de l'urgence, et 220 heures par an ensuite pour entretenir le mouvement. (N.B : On peut aussi considérer qu'il y a d'autres priorités la première année et commencer par 200 heures).

On aboutit alors à un tableau à double entrée qui présente (en résumé) cet aspect

Etape3 : Consolidation et validation. Les prévisions des établissements remontent au central qui les traite informatiquement et sort les données suivantes :

-prévision globale en heures et en budget (par application des ratios connus de coût de l'heure /stagiaire par catégorie).

- analyse comparative par axe d'objectif. Cela est tout à fait essentiel pour faire apparaître les éventuelle contradictions entre les orientations générale et les prévisions, en montrant par exemple qu'à un objectif industriel majeur (la gestion des flux) n'est associée qu'une prévision très faible d'heures de formation (dans ce cas réel que nous a aimablement communiqué le responsable de formation de cette entreprise, 2.8 % des heures totales les premières années suivantes). Cela permet d'instrumenter la phase de validation des prévisions par la direction générale en Permettant de comparer objectifs et prévision. Bien entendu, ce n'est pas au responsable de formation central de donner des consignes aux directeurs d'établissement sur ce qu'ils ont à faire pour atteindre leurs objectifs. Il met à leur disposition, une information qui peut les aider à prendre une meilleure décision, mais celle-ci reste de leur ressort.

Cet ensemble fournit à la fois des outils optimisant la prise de décision et le suivi par des tableaux de bord qualitatifs.

Etape 4 : budgétisation de l'année N en chiffrant les dépenses prévues par axe d'objectif / besoin, et en définissant le niveau de sous-traitance.

On se trouve dans ce cas devant une démarche assez fortement centralisatrice « du haut vers le bas » rendue probablement nécessaire par la période de redressement des résultats d'exploitation. Cette démarche a eu indiscutablement des effets positifs sur l'implication des directions d'établissement qui avaient jusque-là tendance à sous-traiter le social à des services spécialisés sans grand poids politique. Elle a doté l'entreprise d'un outil de pilotage managérial pissant, puisque la méthode elle-même oblige à entrer dans le plan de formation non pas par des titres de stages ou des compilations de besoins individuels, mais par des objectifs industriels. Elle a introduit d'emblée des indicateurs de suivi qualitatifs au lieu des indicateurs classiques de suivi des dépenses et des heures, et fournit donc aux responsables un tableau de bord adapté à leurs ambitions et une visibilité en temps réel (et pas a posteriori) sur la pertinence des actions qu'ils engagent.

Il est intéressant de noter que la mise en oeuvre de cette démarche a provoqué une augmentation du budget de formation proche de deux points de masse salariale, acceptés par la direction, malgré la situation économique (aujourd'hui redressée), parce que ce budget formation était désormais finalisé sur des objectifs industriels au lieu d'apparaître exclusivement comme un budget de charges sociales (ce qu'il reste techniquement).

Le système a ses points faibles : la lourdeur de gestion, la tendance de certains établissements à habiller en termes d'objectifs industriels des actions de formation traditionnelles, un relatif désengagement, dans actions de formation traditionnelles, un relatif désengagement, dans un premier temps, de l'encadrement direct qui avait l'impression.

Que tout lui était imposé d'en haut, une certaine résistance des formateurs professionnels qui avaient pris l'habitude de remplir leurs stages en perdant de vue leurs finalités. Mais des mesures correctives ont été prises, par un système informatique plus performant, par un ensemble d'actions en direction du réseau décentralisé des responsables de formation et de l'encadrement (notamment, pour ce dernier, le développement de son rôle dans l'entretien professionnel annuel). Des décisions plus drastiques ont été décidées, notamment en supprimant quasiment tous les centres de formation internes pour éviter une détermination trop forte de la demande par l'offre interne et en établissant des rapports de partenariat avec des organismes extérieurs. Les résultats économiques revenus, les responsables centraux cherchent actuellement à déconcentrer une partie du processus, tout en en gardant le contrôle politique.

Ces deux cas sont une illustration de deux tendances, dont chacune a ses avantages et ses inconvénients.

Il existe toutes sortes de variations pratiques sur ce thème. Certaines grandes entreprises, par exemple, décentralisent complètement l'élaboration du plan de formation lié aux objectifs de perfectionnement et d'évolution des établissements, mais gardent en direct la partie de la formation qui concerne le management et les grands projets transversaux. Cette décentralisation peut aller jusqu'à ne même pas chercher en central à être informé du plan de formation des établissements, qui est établi, discuté et réalisé localement, avec déclaration fiscale régionale .mais des entreprises, tout en laissant une autonomie totale à leurs établissements sur leurs besoins propres, peuvent en même temps imposer des programmes fédéraux sur des thèmes d'intérêt commun ou des populations stratégiques^2(*).

Cette approche commence à apparaître dans les entreprises les plus orientées sur la qualité de service. Nous y avons fait allusion dans notre chapitre sur l'analyse des besoins de formation.

Dans cette grande entreprise de services (9000 personnes) implantée en région parisienne, le plan de formation comporte deux parties.

Une première partie (70% du plan) est entièrement dédiée à améliorer les performances collectives, dans le court terme, les compétences ayant une incidence directe sur la satisfaction du client.

-les enquêtes de satisfaction client, systématiquement réalisées à la fin de la prestation proposée par l'entreprise. Ces enquêtes donnent des indications sur les points perçus par le client comme insuffisants : accueil, files d'attente, service, compétence des agents, exactitude de l'information donnée, etc. ;

- les « visiteurs mystère » il s'agit de responsables de l'entreprise, d'autres établissements, se présentant dans l'entreprise comme des clients. Ils sont chargés, sur une liste de points précis, de relever systématiquement ceux qui leur paraissent insuffisants le service.

Cette technique est assez largement répandue dans les entreprises de services (chaines hôtelières, parcs de loisirs, compagnies aériennes, la grande distribution, etc.).

-les résultats d'exploitation des différents secteurs de l'entreprise. L'analyse de ces données déclenche immédiatement, en cas de dégradation ou d'insuffisance, des actions de formation ciblées sur l'amélioration de la performance. Ces formation sont assurées « sur le tas » par des formateurs pris parmi les meilleurs professionnels de l'entreprise, dédiés à la formation pour un temps limité (1ans). Cette partie du plan de formation qui, par nature, ne peut pas être prévue dans le détail un an à l'avance, puisqu' elle consiste à agir immédiatement lorsqu'un problème ou une opportunité de progrès apparaît, est provisionnée budgétairement, et affectée au coup par coup.

La seconde partie du plan de formation (30%) est consacrée à des formations dispensées, plus classiquement, dans le centre de formation dans l'entreprise. L'originalité réside ici dans le mode d'inscription des stages au catalogue interne. Lors de l'établissement du plan, les trois critères suivants sont appliqués aux actions envisagées, par ordre décroissant de priorité : impact attendu sur la satisfaction du client ; demande de la hiérarchie ; demande de la direction générale. Il est intéressant de voir que, dans cet établissement pour lequel la satisfaction du client est un élément décisif de ses résultats, les demandes de la direction générale sont classées en troisième priorité.

Ce cas est intéressant parce que le plan de formation sort complètement de la logique haut/bas ou bas/haut décrite précédemment. En fait, le principal prescripteur est le client, ou du moins ceux qui sont en quelque sorte ses « avocats » dans l'entreprise.

Il est d'autant plus intéressant que cette entreprise, qui fonctionnait il y a quelques années sur le modèle haut/bas avec des résultats d'exploitation médiocres, a retrouvé une excellente rentabilité en modifiant complètement son mode d'organisation en appliquant les méthodes de la qualité totale, c'est-à-dire en orientant toute son organisation vers le service au client, et en développant la responsabilisation du personnel.

Si ce type d'élaboration du plan de formation reste assez minoritaire, et apparaît pour l'instant essentiellement dans des entreprises de service, nous sommes convaincus qu'il est appelle à un fort développement. Il concrétise la prise en compte de la prise en compte de la formation comme atout stratégique, en la positionnant clairement comme un élément clé d'amélioration des résultats d'exploitation.

On est loin de la traditionnelle logique sociale de la formation, déterminée exclusivement à partir de considérations et de rapports de force internes. il fait intervenir un acteur nouveau, le client, jusqu'ici tenu à distance par des organisation centrées sur elles-mêmes. C'est pourtant lui, indirectement, qui paie.

Tous les dosages sont donc possibles. Sans prendre parti, il nous semble que sur cette question, deux principes fondamentaux doivent être respectés « Qu'est-ce qu'une politique de formation » et notamment : la formation doit être traitée aussi prés que possible de l'endroit ou se posent les problèmes de compétences, et par les acteurs concernés à condition qu'ils disposent des informations qui vont éclairer leurs choix ; il n'y a pas de bonne décentralisation opérationnelle sans une forte centralisation stratégique.

Le terme de « schéma directeur », emprunté à l'urbanisme ou à l'informatique, a fait ces dernières années son apparition dans le champ de la gestion de ressources humaines, notre expérience nous montre que le plan de formation que ce terme introduit parfois une certaine confusion si L'on n'a pas pris de bien distinguer la différence entre un schéma directeur et un plan de formation.

Ce que nous avons dit au paragraphe précédent nous montre la voie ; nous n'y avons parlé (annuel ou pluriannuel) ; le plan de formation est la tradition opérationnelle d'orientation générales en termes d'identification des actions correspondant à ces orientations, de programmation dans le champ, et de ventilation de l'affectation des ressources ; c'est un outil de gestion.

La notion de schéma directeur est plus floue. On pourrait dire que le schéma directeur est le relevé des objectifs prioritaires d'intérêts commun dans une entreprise. Ces objectifs peuvent porter sur une population donnée (les managers, les responsables de contrôle qualité, les décontamineurs dans le nucléaire, etc.), sur l'accompagnement d'un projet technique ou organisationnel (mettre en place un nouveau système de saisie et de traitement de l'information commerciale, etc.), et sur l'accompagnement d'une politique d'emploi. Le schéma directeur exprime une volonté, une vision, des priorités, trace des lignes de force, fixe des échéances. Mais il ne les traduit pas de façon opérationnelle.il ne comporte pas des objectifs de formation, mais englobe ceux-ci dans une réflexion d'ensemble sur le développement des ressources humaines.

On peut donc avoir dans une entreprise un dispositif à étages : une politique de développement des ressources humaines exprimée par un schéma directeur limité aux objectifs essentiels, et un ensemble de plan qui comportent la traduction opérationnelle de ces objectifs en ce qui concerne le formation, complétés des objectifs locaux.

D'une certaine façon, dans les trois cas que nous avons décrits plus haut, il existe un schéma directeur sans que l'expression ne soit employée. Dans le cas A, la note fondatrice de la DG, dans le cas B, la liste des sept axes d'objectifs et de baisions, s'apparentent à la philosophie du schéma directeur. Mais il en est ici comme du projet d'entreprise : ce n'est toujours ceux qui sont exhibés de la manière la plus spectaculaire qui sont les plus efficaces dans les pratiques de terrain.

Certaines entreprises, notamment des grands groupes à filiales multiples, utilisent la technique du schéma directeur comme une technique de renforcement de l'esprit fédéral. D'autres (et parfois les mêmes) l'utilisent comme technique pédagogique. Sa vertu n'est pas tant le résultat final que le processus d'implication des principaux acteurs qu'elle rend nécessaire.

Le schéma directeur est donc à nos yeux surtout outil d'action culturelle, permettant une réflexion en commun, la création réseaux de solidarité autour de finalités générales d'intérêt commun, et la mise à disposition de tous d'un référentiel partagé sur les priorités. C'est un outil de management plus une de gestion opérationnelle, ce qui n'enlève rien à ses mérites.

V- Les six points généralement délicats dans l'élaboration du plan de formation :

L'élaboration du plan de formation dans des conditions optimales se heurte souvent à des difficultés dont il convient d'avoir conscience pour mettre en oeuvre les moyens de les surmonter.

1-l'exemplarité du management : il est difficile de convaincre de l'intérêt de se former dans une entreprise dont le management ne se forme pas. Dans une logique traditionnelle, dans laquelle, pour caricaturer, ceux qui savent dirigent ceux qui ne savent pas, l'encadrement transmet un message d'inutilité de la formation, puisqu'ils ne la pratiquant pas eux-mêmes. Pour certains managers, il est très difficile d'avouer qu'ils ne savent pas. Dans les entreprises les plus performantes, les dirigeants et l'encadrement donnent l'exemple en améliorant constamment leurs connaissances.

2-la cohérence : le plan de formation regroupe souvent des actions disparates, empilées plus qu'intégrées. Il est important de permettre à chacun de percevoir le dessin de la mosaïque en faisant apparaître les grandes orientations qui sous-tendent le plan. Les conseils que nous avons donnés précédemment sur la présentation du plan devraient permettre de surmonter cette difficulté.

3-l'empilage de demandes individuelles : c'est une variant extrême du cas précédent. Le plan de formation est une compilation de demandes individuelles, regroupées par thèmes, sans que l'entreprise exprime clairement ses priorités et ses orientations. C'est malheureusement encore souvent le cas. Là aussi, nos conseille sur le monde d'élaboration du plan devraient permettre de surmonter cette difficulté.

4-la capacité de l'encadrement à lier les objectifs de formation aux objectifs opérationnelle : il est fréquent que la culture de l'encadrement lui fasse considérer la formation comme un objet à part, sans qu'il établisse une liaison explicite avec ses objectifs. Les méthodes d'analyse des besoins des cahiers des charges, l'articulation du plan...et une action d'explication et conviction sur le terrain permettent, avec le temps, de surmonter cette difficulté.

5-court terme et long terme, emploi et employabilité : nos recommandation portent, on l'aura compris, à une intégration étroite de la formation aux objectifs de l'entreprise. Néanmoins, il faut constater que alors les méthodes de l'ingénierie de la formation permettent de définir de façon de plus en plus précise les formations adaptées aux besoins, plus aucun entreprise n'est aujourd'hui en mesure de garantir l'emploi à vie aux salariés. Dès lors, il est indispensable de faire une place significative, dans les plans de formation, aux actions permettant aux salariés d'élever leur niveau de qualification d'une manière qui facilite leur employabilité.

6-la prévision dans un contexte incertain : beaucoup d'entreprises sont contraintes par leurs marchés à avoir une visibilité à court terme, en fonction de leur carnet de commandes. Certaines ont une visibilité sur leur activité limitée à quelque mois, voire quelques semaines.

Il est en de même pour des entreprises fonctionnant en logique de projets, dont l'activité et l'organisation doivent sans cesse s'adapter aux fluctuations de leur environnement. Il est difficile de « vendre » dans ces entreprises l'idée d'un plan annuel, et a fortiori d'un plan pluriannuel. Il est cependant possible d'asseoir un plan formation sur quelques tendances lourdes liées à la stratégie.

Section2 : L'évaluation de l'investissement formation :

Il existe de nombreuses définitions de l'évaluation de la formation. Sans nous livrer à une étude exhaustive, ni à une réflexion théorique, il nous apparaît que le trait commun à ces différentes approches réside dans la notion du résultat attendu de la formation.

L'évaluation permet de découvrir, si les objectifs de la formation sont atteints. Evaluer, c'est attribuer une valeur au programme de formation ou à une ou plusieurs de ses composantes, telles que le contenu, les méthodes, les formateurs, les supports, etc.

Selon TRUC « il faut connaître la plus value apporté par la formation, la qualité de cette dernière, de même que l'implication et la responsabilisation des partenaires engagés dans un projet de formation ». L'évaluation doit se faire à des niveaux individuel et global, sur le court, le moyen, et le long terme. C'est au prix de cette évaluation que l'on peut vérifier le succès des programmes de formation :

§ une évaluation des réactions : qui s'effectue généralement à « chaud » c'est-à-dire à la fin de l'action de formation et avant que les participants ne retournent à leur poste.

C'est le type d'évaluation le plus répondu et très souvent le seul pratiqué. La collecte de l'information peut se faire de façon informelle (tour de table) ou plus formalisée (questionnaire)

Elle permet une appréciation globale de la formation, le repas, l'hébergement ainsi que sa possibilité de transférer les acquis au travail.

Elle correspond à la mesure de la satisfaction de formés. C'est une formation utile mais pas suffisante, les réactions peuvent être bonnes à l'endroit d'un apprentissage inadéquat.

§ l'évaluation des apprentissages : il s'agit ici « d'évaluer l'atteinte des objectifs pédagogiques quand ils existent », et donc elle sert à faire le point sur la progression des personnes.

Cette évaluation peut se situer à différents stades : avant la formation pour repérer le niveau de départ, en cours de formation pour une évolution globale, et quelques mois plus tard pour voir si le phénomène de la mémoire sélective s'est manifesté.

Les outils de cette évaluation sont des questionnaires d'auto-évaluation, les entrevues, les tests pratiques ou théoriques...etc.

§ l'évaluation du transfert au travail : il s'agit ici d'évaluer l'atteinte des objectifs professionnels, c'est-à-dire vérifier que les formés possèdent bien les compétences professionnelles que l'on souhaitait leur voir mettre en oeuvre.

Cette évaluation permet de connaître dans quelle mesure, les acquis des participants sont utilisés par eux dans leur travail. Elle se fait souvent par l'entreprise au supérieur immédiat et aux collègues en observant la façon de faire des personnes formées. Plus classiques, les questionnaires, les entrevues, les évaluations du rendement, les incidents critiques...etc.

Quoique fondamentale, cette mesure reste difficile à obtenir, « c'est une des causes majeures de la situation actuelle de sous développement des pratiques d'évaluation ».

Le court terme: la comparaison des résultants aux prévisions ; Appréciation des effets se la formation sur le changement de comportement et sur les performances globales.

Le moyen terme:l'évaluation de la contribution de la formation a la réalisation des changements organisationnels et des projets d'investissement.

Le long terme: l'évaluation se fait en rapport avec la stratégie de l'entreprise par l'appréciation des actions en vue d'entretenir et de développer le potentiel humain l'appréciation des gaspillages de ressources humaines (non formation des employés ayant un potentiel) et des capacités d'adaptation des ressources humaines aux défis de l'environnement.

Cette opération d'évaluation est non seulement une condition de gestion rationnelle de la formation mais aussi un bouc hier contre les dérapages possibles faisant parfois de l'investissement en formation un investissement en puer perte.

Voici quelque unes des méthodes pouvant être utilisées pour l'évaluation de la formation

-Inspection des formateurs et appréciation de leur qualité technique et pédagogique

-Contrôle des progrès réalisés durant la période de formation au moyen de tests mesurant l'aptitude à appliquer les informations reçues.

-questionnaires soumis aux cadres hiérarchiques en vue de spécifier les résultats de la formation en comparaison avec les aptitudes requises aux postes aux postes du travail (à établir par les agents de formation).

-Comparaison des performances entre les groupes ayant reçu une formation et les groupes n'en ayant pas reçu.

-Questionnaires soumis aux personnels formés et destines à identifier leurs opinions relatives aux programmes suivis et l'intérêt qu'ils en relient.

-Effectifs formes et promus avec succès sur le total d'empois promus durant une période déterminée (une année par exemple).

-Mesure des indices d'adaptation du personnel ayant bénéficié d'un programme de formation (absentéisme. rotation, accidents...)

D'une manière générale l'évaluation avec objectifs définis au préalable et de préférence en association avec les partenaires impliqués dans le processus de formation. La figue que suit résume les étapes d'évaluation d'un programme ou d'une action de formation continue.

L'évaluation est donc, l'une des étapes les plus importantes mais elle est souvent ignorée. A ce point plusieurs employeurs, responsables de formation, oublient tout simplement de s'assurer que leurs salariés peuvent améliorer leur performance après la période de formation. On note que 55% seulement des organisations enquêtées évaluent leurs actions et performances de formation ; dont87% sont des grades structures privées. Ainsi 85% d'entre elles procèdent à ce qu'on appelle l'évaluation à chaud » c'est-à-dire une évaluation ; juste après l'action de formation ; et ceci par le biais de l'entretien ou un questionnaire rempli par les seulement 1% au niveau de l'impact sur la stratégie que sur le fonctionnement de l'entreprise.

Sans faire de génération abusive ; elles restent peu nombreuses les entreprises qui disposent de véritables stratégies en matière de formation continue. La réflexion et la gestion de formation restent généralement du ressort de la direction, ou se confondent avec la structure de la gestion des ressources humaines. Ceci se traduit par des faiblesses aux niveaux de l'analyse des besoins non encore appréhendés de façon prospective, de la planification de l'efficacité de la formation appréhendée à posteriori à l'épreuve de l'exercice de la fonction par les bénéficiaires.

Ce sont là autant des dimension où les efforts sont à déployer pour professionnaliser la formation continue, et faire d'elle un moyen de développement des compétences, et un volet de motivation et d'épanouissement des salariés.

Avant toute chose, nous souhaitons vous préciser que nous n'allons pas vous faire une description de tous les types de formations existantes mais nous allons plutôt nous contenter de vous parler de types de formations que nous connaissons bien. Toutefois, dans les soucis de bien vous informer, nous mettrions, dès que possible et si nécessaire, des liens hypertextes qui complèteront notre informations.

C'est les cursus scolaire dit "classique", généralement les études se poursuivent du collège jusqu'aux formations supérieures. Ce type de formation n'est ni accessible aux adultes salariés ni aux demandeurs d'emploi.
Le mode de fonctionnement est traditionnel, sans alternance. Dans le cas des études techniques, le contenu de la formation inclut toujours des disciplines générales (français, mathématiques,...) à part égale avec les matières techniques, au moins jusqu'au niveau BAC + 2. Le stage pratique est court, de 4 à 16 semaines environ.
La validation se fait soit par un contrôle continu (résultats au cours de l'année) et un examen final soit seulement par un examen final.
Remarque importante : La plupart de ces formations ne débouchent par immédiatement sur la vie active.

2) La formation professionnelle :

Elle s'adresse à tout type de public : des jeunes de 16 ans jusqu'aux adultes, salariés ou non, en recherche de qualification. Axée sur les matières techniques, la formation professionnelle permet en général de déboucher sur la vie active.
Elle privilégie l'acquisition d'un savoir-faire professionnel, mais ne reprend pas toujours l'ensemble des disciplines générales, voire pas du tout dans certains cas. Elle se fait souvent en alternance, mais propose aussi un parcours individualisé adapté, selon le niveau scolaire et les acquis professionnels.
La formation est présentée sous forme de modules validés séparément, le diplôme ou certificat est obtenu lorsque l'élève a réussi tous les modules. L'examen se fait sur le niveau scolaire et par un contrôle des connaissances.
La formation professionnelle se divise en deux parties : la formation accessible à tous et la formation réservée aux personnes en activité (salariés, chefs d'Entreprise). Ces dernières font partie de la formation continue.

Salariés et demandeurs d'emploi peuvent suivre une formation concernant l'environnement dans le cadre de la formation continue (FC dans le guide). Elle est dispensée dans le cadre du budget formation d'une entreprise et s'adresse aux salariés de celle-ci, ou pour les demandeurs d'emploi dans le cadre des stages AFR (Allocation Formation Reclassement). Elle est souvent nécessaire pour suivre l'évolution technologique d'une profession.
- Préparation de diplômes : la plupart des universités et de centres, et qui sont dans le guide des formations en ligne sur ce site, offrent la possibilité de préparer leurs diplômes en formation continue.
- Acquisition d'une Qualification professionnelle : ce sont souvent des stages de courte durée.
- Remise à niveau : ces formations sont validées soit par un diplôme, soit par un certificat ou une attestation.
Exemple : l'AFPA (Association pour la Formation Professionnelle des Adultes) est le premier organisme de formation professionnelle pour adultes en France. Elle dispose sur tout le territoire de 205 lieux de formation et de 165 sites chargés de l'accueil, de l'information, de l'orientation et de l'affectation en stages des candidats. L'AFPA organise aussi des formations de courte durée : perfectionnement, remise à niveau, adaptation des compétences.

Contrat d'apprentissage 16-25 ans :
Il permet aux jeunes de 16 à moins de 26 ans d'acquérir, dans le cadre d'un contrat à durée déterminée, une qualification professionnelle sanctionnée par un diplôme de l'enseignement professionnel ou technologique. Une dérogation peut être accordée aux jeunes d'au moins 15 ans ayant effectué le premier cycle de l'enseignement scolaire. Ce contrat peut vous faire bénéficier de deux avantages : obtenir une expérience professionnelle rémunérée et bénéficier d'une formation sanctionnée par un diplôme.

Vous pouvez préparer les diplômes suivants :
CAP, BEP, BT, BAC professionnel ou technologique, BTS, BTSA. Vous pouvez aussi obtenir titre d'ingénieur ou un titre homologué, reconnu par les professionnels.

Durée minimum de la formation :
Vous recevez une formation générale et théorique dans un Centre de formation d'apprentis (CFA) et une formation pratique en entreprise. La durée de la formation en centre d'apprentissage varie selon les niveaux de qualification préparés. Elle est au minimum de 400 heures par an et de 1350 heures réparties sur 2 ans pour préparer un bac professionnel ou un BTS.

Contrat de travail :
Il doit être rédigé et conforme à un contrat-type. Il est signé par l'employeur, par vous-même ou par votre représentant légal (parents ou tuteur) si vous êtes mineur. Vous avez un statut de salarié. Vous bénéficiez donc des mêmes droits (congés, protection sociale...) que les salariés de l'entreprise. Vous percevez, selon votre âge et votre ancienneté dans le contrat, une rémunération allant de 25 à 78 % du SMIC. Toutefois, les jeunes de plus de 21 ans en 3ème année auront un salaire minimum égal au salaire conventionnel correspondant à l'emploi occupé s'il est plus favorable que le SMIC.

Elle peut être utile si vous n'avez aucune idée du métier que vous aimeriez faire. Elle vous permettra de découvrir différents secteurs, différents métiers et de vous construire un projet professionnel.

Elle peut aussi vous permettre de valider un projet professionnel auprès de spécialistes par une immersion en entreprise.

Elle s'adresse aux personnes qui ont un projet professionnel déterminé et validé mais qui n'ont pas les compétences nécessaires pour postuler auprès des entreprises.

Ce type de formation vous permettra de maîtriser les connaissances et les méthodes nécessaires pour assurer un poste de travail dans le secteur visé.

Nous parlons de formation diplomate lorsque l'objectif principal de la formation est l'obtention d'un diplôme.

C'est essentiellement à partir d'une analyse des dysfonctionnements ou d'une recherche d'améliorations des unités de travail que s'opère le recueil de besoins de formation deb ce type. Le pilotage est assuré par le responsable formation ou un groupe pilote^3(*).

On distingue généralement les besoins individuels et les besoins collectifs. Ces besoins sont appréciés par la fonction de régulation confiée au directeur de l'unité concerné ou à une personne qui a reçu une délégation de responsabilité en la matière. Cette personne, responsable du budget, va décider la mise en plan de formation, le rejet ou le report, dans le temps de chaque demande soumise à son appréciation pour faire des ses choix, elle se fait a assister du responsable formation ou d'un membre de l'unité formation de l'entreprise. Elle reçoit régulièrement des états qui, d'une part, lui permettre de contrôler le respect des budgets. Ce sont ses états budgétaires qui orientent les décisions d'acceptation ou de refus des nouvelles demandes parvenues en cours d'exercice.

Au niveau de fonction de réalisation, les contrats de changements individuels ou collectifs sont rédigés par les managers prescripteurs. C'est un formateur (ou un manager formé) qui aide le prescripteur dans la rédaction des cahiers de charges.

Le plan des formations « adaptation » doit être suffisamment souple pour autoriser les modifications, en cours d'exercice, en fonction des priorités. Il de la partie de plan la moins figée.

A la suite de l'action, un suivie de la mise en pratique sur le terrain est assurée par le manager. Une évaluation est faite, elle est portée à la connaissance du « régulateur » qui ajustera qui nécessaire. C'est également le « régulateur » qui s'assurera qui le suivi de la mise en application de la formation a bien été réalisé par la ligne hiérarchique.

Pour ce type de formation, le pilotage doit être assuré soit par un groupe pilote comportant le responsable emploi de l'entreprise, soit par le responsable de formation-emploi soit par le dérideur des ressources humaines. En effet, une collaboration étroite est nécessaire entre les deux domaines : formation et emploi.

En préalable, des études sur l'évolution des emplois sont à faire. Elles vont fournir des informations sur les emplois futures. Ceci va générer, au niveau de la formation :

-des actions pour mettre à niveau ; en quantité voulue, les futures titulaires de nouveaux postes ;

-des actions pour faciliter le reclassement, interne ou externe, des personnes dont le poste sera supprimé.

Une information dans l'entreprise sera assurée. Elle fournira aux éventuels candidats des données sur les effectifs, les contenus des métiers les compétences requises et les moyens d'acquisitions de ces compétences. Les personnes volontaires pour occuper les nouveaux postes se feront connaître, leurs aptitudes seront alors contrôlées au sein d'une cellule d'orientation qui apportera conseil et assistance auprès de chacun, dans la construction de son projet personnel d'évolution. Les personnages occupant les postes « à risque » seront, quant à elles, systématiquement rencontrées par la cellule d'orientation qui leur apportera le même type de soutien.

Les cahiers de charges de la formation à mettre en place sont construits par des équipes comportant un formateur, quelques représentants de la hiérarchie concernée et un ou plusieurs spécialistes des méthodes. Les formations ou les parcourir individualisées de formation mise en place sont généralement longs.

La régulation est généralement assurée par un responsable d'action cadre de la société membre ou non de l'unité formation. Le suivi des réalisations ressemble à celui de la formation « adaptation ».l'évaluation, outre les évaluations portant sur l'acquisition des nouvelles compétences au sortir de modules, va porter en final sur le taux de réussite et de maintien dans le nouveau poste ou sur la duré de la période d'adaptation.

Ce type de formation est ce lui s'écarte le plus du « schéma moyen » de la fonction dans les entreprises. Au niveau structure, il est d'ailleurs possible d'envisager son rattachement au responsable emploi plutôt qu'au responsable formation.

10) La formation aux outils intellectuelles de base et la formation « culture d'entreprise » :

Ces deux types outils intellectuels de base et culture d'entreprise sont très proches l'un de l'autre, leur mode de fonctionnement correspond à ce que l'on a coutume d'appeler « formation catalogue ».

La fonction de pilotage, exercé par le responsable formation ou un groupe pilote, définit le contenu du "catalogue" qui répond aux besoins de l'entreprise:

- soit la formation de base nécessaire à d'autres acquisitions plus professionnelles.

-soit les formations en lien avec ce que la direction considère comme devant faire partie de la culture de l'entreprise, ou celles censées développer certaines valeurs à promouvoir.

Tous les contenus sont regroupés dans un catalogue qui est envoyé à chaque salarié ou mis à sa disposition. Des inscriptions sont prises par les personnes volontaires et la formation de régulation, nécessairement centralisée au service formation, constitue les groupes, envoie les convocations et programmes l'activité de la formation de réalisation qui va animer les formations.

Le service formation fonctionne alors comme un organisme externe de formation. Les mêmes problèmes à régler:

-taille optimale des groupes à convoquer compte tenu désistements de dernière minute à prévoir, hétérogénéité des publics;

-motivation moins forte, application moins directe, formation plus culturelle, etc.

Afin d'appliquer plus fortement les différents acteurs, il peut être envisagé de créer un " conseil de perfectionnement" qui va suivre l'activité "formation catalogue". Certaines entreprises ont même crée leur propre centre de formation qui prend, en fonction de degré de mégalomanie de leur dirigeant, le nom d'institut, d'université, d'académie, ou plus simplement, d'école pu de centre de perfectionnement. L'évaluation repose essentiellement sur la mesure des acquis pour la formation aux "outils intellectuels de base" et sur la mesure de l'évolution des opinions, avec une possibilité réduite de démontrer l'efficacité économique de la formation, pour la formation «culture d'entreprise ».

Quelques légères différences existent toutefois entre ces deux types de formation: la formation "culture d'entreprise" présente souvent plus de lien avec le poste occupé, aussi pouvons-imaginer une intervention du manager qui peut passer un "contrat" avec son collaborateur. Alors que pour la formation aux "outils intellectuels de base" seul le salarié est concerné par son projet.

De même l'audit de la formation "culture d'entreprise" demandera une plus grande attention au niveau de contrôle de pertinence et de cohérence, que celui de la formation aux " outils intellectuels de base".

Pour ce dernier type de formation, il s'agit d'actions dont l'initiative est souvent centralisée. C'est à la suite d'une décision de lancer un projet dans la société, que la direction décide de montrer une formation pour l'accompagner. Par exemple:

-une formation à la meilleure connaissance de l'entreprise et à l'économie, en accompagnement d'un projet de lancement d'un actionnariat pour les salariées;

-une formation de tous les animateurs des cercles de qualité, à l'occasion de lancement d'un projet qualité dans toute l'entreprise;

-une action visant une meilleure coopération entre les unités, en lien avec le développement d'une valeur de la charte d'entreprise: "l'entraide entre les diverses unités de la société"

Les modalités d'inscription sont automatiques, il n'y a pas de véritables recensement des besoins, la formation est suivie par l'ensemble de la cible visé, c'est-à-dire par toute les personnes concernées par le projet. Les groupes sont systématiquement déterminés, la formation est l'un des aspects du plan d'action spécifique montré avec les différents partenaires impliqués.

La fonction de régulation, assurée le plus souvent par le responsable formation, va veiller à former le plus grand nombre de personnes dans u n laps de temps le plus court possible, le but étant d'atteindre rapidement la masse critique pour permettre à l'action de donner le degré d'implication du formé dans le projet va influencer directement l'efficacité de la formation. Il appartient généralement aux managers de montrer à leurs collaborateurs comment et en quoi ils sont concernés par le projet.

Au niveau de la fonction de réalisation le pilote devra choisir les animateurs de la formation parmi les membres de l'entreprise. La démultiplication se justifié à double titre, d'une part les effectifs touchés sont enlevés et les coûts d'une animation externe importants d'autre part les effets de la formation risquent d'être plus probants si l'animation est assurée par l'encadrement de l'entreprise.

Elles sont plus ou moins formulées et diffusées, mais sont indispensables pour assurer dans l'entreprise la convergence des efforts de chaque acteur.la définition des politique précède celle des stratégies ou celles des orientations. Les stratégies et les orientations sont dépendantes de la politique.

La politique de formation est l'une des politiques humaines de l'entreprise. Sa « durée de vie » est de plusieurs années alors que les orientations formation sont redéfinies chaque année pour être présentées au comité d'entreprise. Nous considérerons d'emblée que, pour être efficace, la politique formation doit être écrite et diffusée. Il s'agit d'un document qui peut comporter trois parties :

1-Celle qui donne le « sens » la « direction » ce vers « quoi » il faut aller. Il s'agit des buts que l'entreprise veut atteindre par le biais de la formation.

2- Celle qui définit le « comment » Ce sont les principes d'organisation à respecter. On y trouve notamment le partage des respecter. On y trouve notamment le partage des responsabilités des différents acteurs.

3- Celle qui aborde les conditions de réussite et exprime donc des principes d'efficacité.

Une introduction explicite les enjeux, le « pourquoi » des buts choisis. Il s'agit en quelque sorte d'un exposé des motifs.

Pouvoir et responsabilité sont partagés en matière de formation. Chaque acteur doit, à la lecture de la politique formation, comprendre les rôles qu'il aura à jouer.

Les valeurs de l'entreprise, son style de management, le mode d'élaboration de la politique formation, vont influencer son contenu et distribuer le pouvoir, les responsabilités et les rôles de façon spécifique.

Lorsqu'elle se soucie du longe terme et qu'elle croit en l'efficacité de la moyenne formation, elle va infléchir sa politique formation vers des objectifs à long terme contributifs de ses autres politiques (par exemple : sa politique commerciale, sa politique de gestion de l'emploi)

Pour l'image de l'entreprise, une direction peut mettre à la disposition de la fonction formation des moyens importants (elle mettra alors en avant son effort financier en matière de formation) elle ouvrira son institut, son université, son académie, les plus modestes ouvriront leur Ecole ou leur Centre de perfectionnement.

Elle peut aussi vouloir utiliser la formation comme monnaie d'échange. L'entreprise accède à une demande des partenaires sociaux en matière de formation pour refuser plus facilement une demande dans un autre domaine. La direction met alors l'accent sur la négociation et la recherche de consensus avec les partenaires sociaux.

Elle sera avant tout à la recherche d'une cohérence avec toutes les autres politiques de personnel.

Elle a en charge la gestion des ressources humaines elle fera donc pression pour que la formation soit un moyen en phase avec sa vision de la gestion de ces ressources.

Le développement de la motivation au travail fait également partie de ses préoccupations, elle peut vouloir faire jouer à la formation un rôle dans ce sens.

Sa responsabilité du maintien de la paix sociale peut conduire à éviter les conflits et à accéder à certaines demandes des Partenaires sociaux.

Dans un passé récent, confrontée à des problèmes de gestion de l'emploi, les DRH sont désormais d'accord pour donner à la formation un rôle d'anticipation et de contribution au développement de l'efficacité de l'organisation.

Le besoin de réalisation de ses membres, leur recherche d'efficacité et de légitimité, leur expérience de la fonction formation, la conception de leur rôle, sera autant d'éléments qui influenceront les principes politiques. Le responsable formation mettra surtout en relief les conditions d'efficacité.

Il devra également répondre à la question : « Quel est le premier formateur du personnel- le manger ou le responsable formation » la réponse à cette question est fondamentale. D'autre part se placera comment établir la politique formation de l'entreprise ?

t-il en expert (conseil sur le fond), ou en intervenant (assistance et conseil sur la forme). Son origine professionnelle guidera bien souvent ce dernier choix ; pour notre part nous pensons préférable qu'il privilégie le rôle d'intervenant (on parle aussi de consultant interne pour exprimer son rôle.)

Cet acteur est apprécié sur l'atteinte d'objectifs opérationnels, la politique formation devra lui montrer en quoi la formation sera un élément favorisant l'atteinte de ces objectifs.

D'autre part, l'importance du rôle managérial dans la gestion du changement doit être affirmée dans les politiques de formation. Les capacités formatrices de l'encadrement doivent être utilisées, développées et reconnues dans la gestion de sa carrière.

Les formations assurées sur le terrain, bien qu'elles ne soient pas nouvelles, tendent à mieux être formalisées avec le développement du tutorat. Il s'agit la d'une dimension dont il faut tenir compte dans les politiques de formation.

Leur rôle sera plus ou moins affirmé en fonction des finalités assignées à la formation. Les habitudes de l'entreprise au niveau de ses relations avec les représentants du personnel viendront également infléchir la politique formations (le dialogue social est-il recherché ou évité)

La formation est un domaine propice à l'apprentissage du dialogue social. Il peut être stratégique, pour une direction, de faire figurer une recherche de consensus dans l'un des principes politiques.

Certaines directions s'orientent vers un partage des finalités de la formation : la formation générale est confiée aux représentants du personnel, la formation professionnelle restant sous la responsabilité du management. Cette pratique, bien que contestable, présente l'avantage du maintien de la paix sociale.

En fonction des principes retenus dans la politique humaine, le formé aura un rôle plus ou moins actif en manière de formation. Le salarié attend essentiellement de la formation une possibilité de se promouvoir dans l'entreprise. Si la direction veut répondre à ce besoin, elle va favoriser la promotion interne, permettre à chacun de formuler son projet d'évaluation et pour cela fournir à chacun deux sources d'information indispensable :

- la connaissance des métiers actuels et futurs de l'entreprise et de leur niveau de qualification.

La politique de formation mettra alors en relief cette élaboration des projets individuels et le rôle actif que doit y jouer le salarié.

Ils figureront en bonne place puisque la formation n'est pas une fin en soi, mais un moyen d'atteindre des objectifs. L'analyses des besoins globaux de l'entreprise permettra de définir les buts vises par la formation.

Une politique de formation peut présenter également des éléments stratégiques. Il s'agit par exemple d'indiquer les conditions dans les quelles la formation sera mise en oeuvre pour être efficace :

- commencer toute action par le niveau le plus élevé de la hiérarchie concernée ;

- impliquer les formés dans les différents phases de la mise en oeuvre de la formation ;

Le texte de la politique peut comporter des éléments indiquant clairement les liaisons avec ces autres politiques (aspects commerciaux, de production ou de marketing...). Nous aborderons plus loin les liaisons entretenues avec les politiques de personnel.

Les valeurs de l'entreprise devront trouver leur expression dans la politique de formation.

Par exemple une entreprise qui proclame sa « croyance en l'Homme » n'oubliera pas de reprendre ce thème au niveau de sa politique formation. In en sera de même pour celles qui se mettent pleinement au service de leurs clients ou celles qui prônent l'efficacité.

Nous développerons plus loin les liens qui existent entre la politique formation et la culture de l'entreprise.

Une politique de formation peut reprendre des aspects législatifs ou conventionnels. Un tel choix manifeste la volonté de l'entreprise de considérer la formation plutôt comme une obligation légale que comme un moyen au service de ses objectifs opérationnels.

-consacrer un pourcentage plus ou moins élevé de sa masse salariale à la formation, ou à certains types de formation (C.I.F., formation générale...) ;

-respecter une répartition de l'effort financier entre populations différentes ;

De tels principes risquent de trop mettre l'accent sur le droit individuel et la dynamique collective de la formation peut alors être négligée.

III- LES LIENS ENTRE LA CULTURE DE L'ENTREPRISE ET LA POLITIQUE DE FORMATION :

1-les modes de pensée, les intérêts intellectuels : ces éléments son le résultat de savoirs et savoir-faire partagés ;

2- les traditions, les rites et les règles de comportement (exemple : le style dominant de management) : ils sont le résultat de la vie en groupe ;

3- les idéaux, les croyances et les attitudes : il s'agit là de l'intégration de principes religieux, philosophique, syndicaux, politiques.

Une culture nait des contacts que les Hommes entretiennent entre eux. C'est le besoin d'identification qui à son origine, elle vit tant que ce besoin y trouve sa satisfaction. Lorsque ce n'est plus le cas, elle meurt.

En ce qui concerne la culture d'une entreprise nous retrouvons les mêmes éléments, avec des degrés plus ou moins forts qui tiennent à son origine, à sa taille, à la nature de son activité, à son mode de recrutement, etc.

Il s'agit d'un ensemble de valeurs qui oriente les pratiques et les comportements des hommes dans leur travail. Les cultures d'entreprise sont venues remplacer les cultures traditionnelles qui ne répondaient plus au besoin d'identification.

Les directions d'entreprise favorisent souvent l'émergence et le développement de telles cultures car elles favorisent la coopération entre salariés et la cohérence interne.

Les cultures se forment spontanément sans intervention particulière de la direction. Mais dans certaines entreprises, les dirigeants souhaitent ajouter à la culture spontanée, par des mesures spécifiques, des valeurs complémentaires. La formation peut figurer au rang de ces mesures spécifiques.

Chaque entreprise présente une culture qui lui est propre. Toutes les politiques mises en oeuvre doivent tenir compte de cette culture, faute de quoi elles risquent d'être vouées à l'échec.

Les buts de la formation, tout comme les principes à respecter, devront donc être en cohérence avec les valeurs de cette culture.

Si nous reprenons les éléments constitutifs d'une culture : modes de pensée, intérêts intellectuels, rites, règles de comportements, idéaux et attitudes, nous constatons que la formation peut, dans ces différents domaines, provoquer des changements.

Comme il est dit plus haut, la formation est parfois mise à contribution pour développer la culture de l'entreprise. On attend d'elle qu'elle le fasse par les contenus diffusés mais elle intervient tout autan par les modes de fonctionnement qu'elle utilise (le simple fait de réunir des individus autour d'une table génère des échanges propres à la reconnaissance d'identités culturelles - or la mise en oeuvre de la formation nécessite fréquemment un travail en groupe).

Les politiques de personnel doivent converger vers les mêmes buts et être établies en cohérence réciproque. A l'occasion de l'établissement de la formation, les membres de la DRH vérification sa cohérence avec les autres politiques humaines. Si nécessaire, les autres politiques évolueront.

Nous reprendrons pour chacune, quelques exemples des liaisons pouvant exister avec la politique de formation.

Si cette politique privilégie la promotion interne ou lui procure une place non négligeable dans le renouvellement du personnel, la politique de formation devra faire une large place à la formation « mobilité ».

La formation sera au service de la cellule d'orientation en participant à la diffusion et à la bonne connaissance des métiers de l'entreprise.

La formation procurera opte pour un recrutement essentiellement externe avec une fort stabilité interne, la formation portera ses efforts sur la bonne intégration des entrants. Elle développera par ailleurs des actions qui seront de nature à éviter la lassitude des salariés toujours occupés au même poste. Les actions porteront sur la recherche d'améliorations et sur la création de véritables centres d'expertise.

Les changements attendus chez les formés, à l'issue de leur formation, doivent faire l'objet d'un renforcement positifs, sous la forme d'une « récompense » qui peut être financière ou psychologique.

Mais d'une manière plus globale, d'autres liens existent entre les deux politiques. Par exemple, imaginons une politique formation qui stipule que les cadres, spécialistes d'un domaine de connaissance, sont chargés d'assurer la formation du personnel. Il faudra que cette activité supplémentaire soit prise en compte au niveau du système de récompense ou de rémunération.

Les méthodes et les outils utilisés dans les démarches d'appréciation se doivent d'évoquer la formation qui est l'un des principaux moyens d'ajustement entre les capacités des Hommes et les exigences des postes de travail. Lorsque le collaborateur n'atteint pas ses objectifs, l'entretien d'activité peut déboucher sur des demandes de formation visant une meilleure adaptation au poste.

Si les managers doivent jouer un rôle important dans la gestion de la formation de leurs collaborateurs, il est nécessaire que la politique d'appréciation tienne compte de cet aspect lors de l'évaluation de l'encadrement.

L'entretien d'évaluation des potentiels, réalisé dans l'optique d'une recherche des possibilités d'évaluation des collaborateurs, doit également entretenir des liens avec la formation. Une politique de formation ne peut prôner la mise en valeur des potentiels, si dans l'entreprise n'existe pas une politique cohérente d'évaluation et d'utilisation de ces potentiels, avec tous les outils que cela comporte.

Une entreprise qui évaluer ses salariés se doit d'évaluer ses propres pratiques et notamment la formation qu'elle met en oeuvre.

Une politique de formation qui voudrait réduire les risques d'inadaptation du personnel face aux évolutions techniques, ne peut se satisfaire d'une politique de communication « frileuse » qui n'oserait pas annoncer suffisamment tôt ces évolutions techniques et leurs répercussions probables sur l'emploi.

Vouloir développer, par la formation, la mobilité interne nécessite de disposer d'une information régulière sur les postes vacants, avec leur niveau de qualification. A l'inverse, communiquer largement sur les résultats économiques de l'entreprise suppose la bonne compréhension des données diffusées et impose à la formation de se préoccuper du niveau économique du personnel cible.

La formation ne peut être, à elle seule, un lieu d'écoute. La politique de communication doit prévoir un système de remontée des différents besoins du personnel. Lorsque le stage devient le seul lieu d'expression libre dans l'entreprise, on fait alors jouer à la formation un rôle qui n'est pas le sien.

La politique de formation précise généralement le rôle qu'elle veut faire jouer aux partenaires sociaux. Ce rôle est-il cohérent avec ceux définis par la politique de relations sociales ?

L'entreprise utilise-t-elle la formation comme un moyen de maintien d'un bon climat ? Si oui, elle laisse vraisemblablement à ses partenaires sociaux le soin de gérer une partie de l'effort financier qu'elle consacre à la formation. Cette pratique est-elle en cohérence avec les autres pratiques sociales ? Les moyens mis à disposition sont-ils à la hauteur des ambitions ?

Il existe une liaison étroite entre la politique de management et la politique formation. Si l'entreprise veut modifier son style d'animation elle devra utiliser sa politique de formation comme levier de changement.

Cette liaison se manifestera nettement à l'occasion de la construction ou de la mise à jour de la politique formation : le personnel d'une entreprise managée avec un style autoritaire comprendra difficilement d'être sollicité pour l'élaboration d'un texte politique et éprouvera des difficultés à participer aux travaux ; à l'inverse, l'encadrement d'une entreprise au style participatif s'étonnera de ne pas être impliqué dans la rédaction d'un texte qui le concerne directement.

En fonction du contenu de la politique managérial de l'entreprise ou du style de management dominant de la société, la stratégie de construction pourra prendre différentes formes.

A) Dans une entreprise au style de direction autoritaire et présentant un mode de gestion centralisé :

La politique formation sera élaborée d'une façon centralisée par le responsable formation ou la DRH et avalisée par la direction de l'entreprise.

En fonction du degré d'acceptation de ce style managérial, par le personnel, les efforts pour faire accepter la politique formation ainsi établie seront plus ou moins importants et la stratégie à mettre en couvre, pour la faire partager, sera plus ou moins sophistiquée.

La politique énonce des principes. Pour les respecter, il faut les traduire en règles d'application. Faire établir ces règles par l'encadrement est le meilleur moyen de les voir un jour respectées.

Si le style autoritaire est mal ressenti par l'encadrement intermédiaire, sa participation à la fixation des règles d'application doit être utilisée pour s'assurer d'un degré d'adhésion suffisant.

Les règles feront ensuite l'objet d'une diffusion, sous forme de procédures, auprès de l'ensemble des managers.

Si le style autoritaire est accepté, l'élaboration des règles d'applications peut, elle aussi, s'effectuer de façon centralise ; les procédures seront écrites par quelques spécialistes et diffusées dans l'entreprise, la hiérarchie n'ayant plus qu'à les appliquer.

En fonction de la nature des relations sociales entretenues dans l'entreprise, il restera à prévoir soit une simple information auprès des représentants du personnel, soit une phase de consultation avec les instances représentatives.

B) Dans une entreprise au style de direction participatif et présentant un mode de gestion décentralisé :

Les principes politiques, eux-mêmes, peuvent être élaborés avec les managements supérieurs, c'est ce dernier qui devra entériner les principes politiques proposés par l'encadrement intermédiaire.

Pour l'élaboration des règles d'application, elles seront, conformément aux habitudes de la société, travaillées avec les manager correspondant aux premier et deuxième niveaux hiérarchiques.

Comme ci-dessus, elles feront ensuite l'objet d'une diffusion, sous forme de procédures, dans l'ensemble de l'entreprise. Le responsable formation et les formateurs joueront, dans ces différentes phases, un rôle de conseil et d'assistance.

Une phase de consultation des instances représentatives du personnel peut être envisagée, avant la décision finale de la direction.

Nous formulons ci-dessous les différentes phases qui peuvent être mises en oeuvre :

Une analyse des besoins généraux de formation, actuels et futurs, précède la rédaction de l'avant-projet. Cette analyse prend appui sur la stratégie et les objectifs se l'entreprise à moyen et longe termes. Quels sont les grands enjeux de la société ? Quelles sont ses forces et ses faiblesses ?quelles sont ses opportunités et ses menaces ?

Les divers éléments fournis par cette première analyse permettent de définir certains buts que l'on peut assigner à la formation et certains grands principes que les différents acteurs devront respecter. Une première mouture de la politique peut alors être rédigée.

On contrôlera qu'il y a cohérence avec la culture de l'entreprise. Ou, si l'on veut que la culture évolue par en la formation, il faudra vérifier que le changement proposé n'est pas e trop fort décalage avec la culture actuelle.

On vérifiera enfin que les moyens que l'on compte allouer à la formation sont en concordance avec l'avant-projet politique. Il sera éventuellement nécessaire de demande une « rallonge » budgétaire si les enjeux sont importants.

Pour les entreprises pratiquant un mangement participatif, toute cette phase peut être réalisée avec la participation de groupes de travail constitués de représentants des diverses unités de l'entreprise (encadrement et personnel d'exécution).

>> Validation en DRH avec les autres spécialistes de la fonction personnel :

Il s'agit d'assurer une cohérence avec les autres politiques humaines. De nombreuses liaisons existent avec le recrutement, la qualification des postes, l'information et la communication, l'organisation humaine du travail... (Voir plus haut). Si nécessaire, une nouvelle mouture est écrite avant présentation en direction.

Le texte, validé par la DRH, est soumis à l'approbation de la direction de l'entreprise. Il est souhaitable d'en effectuer une présentation au comité de direction, c'est-à-dire à l'instance qui regroupe tous les collaborateurs directs du directeur général. Ceci permet de faire partager les buts et les principes essentiels de la politique formation et d'obtenir, par la suite, le soutien des directeurs. Cette phase peut être supprimée ; l'accord de la direction se faisant alors après l'intégration des remarques des instances représentatives du personnel et de celles de l'encadrement.

Il s'agit d'une phase de consultation au cours de laquelle sont écoutées les remises en cause ou les remarques qui sont remontées au niveau de la direction afin de déboucher sur la mouture à présenter aux managers. Au cours de cette consultation on montrera les liaisons entretenues avec les autres politiques et notamment celle de l'emploi.

Il s'agit d'une période d'information au cours de laquelle on accepte toutefois des remises en cause ou remarques qui, comme cellas des instances représentatives, sont remontées en DRH et à la direction afin de déboucher sur la mouture finale.

Identique à la phase 3, elle permet de tenir compte avant décision finale des remarques formulées au cours des phases 4 et 5. Le texte obtenu peut alors être largement diffusé.

Les principes de la politique ne sont pas directement opérationnels il est nécessaire de les traduire en règles d'application qui seront observées par les différents acteurs. Ces règles doivent être établies par les lignes hiérarchiques, avec l'aide des spécialistes formation. Parallèlement les outils de suive de la bonne application des principes sont à construire avec les mêmes acteurs.

Le guide pratique évoqué au chapitre 1 sert de base de référence pour l'action des responsables. Avant sa diffusion définitive, une mouture doit être testée auprès d'un échantillon de hiérarchiques de manière à contrôler la bonne compréhension du document.

Une information écrite expliquât la politique est diffusée auprès de l'ensemble du personnel. Des moyens complémentaires peuvent être élaborés :

C'est après plusieurs années d'application que les premiers effets de la politique seront vraiment observables. L'analyse de ces effets, mesurés par des techniques d'évaluation et d'audit, permettra d'infléchir, si nécessaire, les buts et les principes politiques.

Nous passerons en revue tous les éléments susceptibles d'entrer dans une politique de formation (voir également les exemples de politiques présentés en annexes).

Sans être exhaustifs nous formulons ci-dessous quelques objectifs pouvant figurer dans une politique formation d'entreprise :

Avant d'écrire ces principes, il s'agit d'établir un tableau qui croise les diverses phases du fonctionnement de la formation avec les divers

FORMATION

ADAPTATION

LES ACTEURS

D.G

directeur

DRH

Le Dépt

manager

Le formé

C F,

le CE

LES

PHASES

FORMATION

Mettre à jour la politique

Allouer les moyens

Anticiper les futurs besoins

Recueillir les besoins

Construire le plan de formation

Etablir les cahiers des charges

Concevoir les actions de formation

Animer les actions de formation

Evaluer les actions de formation

Suivre la réalisation du plan de formation

Etablir les bilans annuels des actions

Communiquer sur la formation

Auditer la fonction formation

Consulter les partenaires sociaux

D-cont

Cont

D-Cont

Cont

D-Cont

Cont

D-Cont

CP-Co

CP-R

R-D

CP-R

CP-EI

CP-CO

Co-D

Acteurs, Puis d'indiquer pour chaque croisement le rôle attendu de l'acteur considéré : conception/ préparation- réalisation- coproduction-consultation-conseil et assistance-décision-information-contrôle.

Si nécessaire un tableau différent peut être créé pour chaque type de formation mis en oeuvre dans l'entreprise :

A l'ère ou nous vivons, ou la lutte politique et idéologique a désormais cédé la place à une lutte économique sans merci, les entreprises et les pays qui prétendent de faire la différence sur les marchés et d'assurer ainsi leur puissance économique; ont compris que l'élément humain est le facteur clef de toute stratégie qui se veut performante et c'est là leur bien le plus précieux.

Etant convaincu de cet état de chose et comme cela a été largement prouvé ailleurs, on ne pourrait prétendre assurer notre développe ment sans y assurer ceux par qui il est possible et à qu'il doit être destine nos richesses humaines.

L'entreprise marocaine est-t-elle consciente de cette nécessité ? C'est ce que cette partie prétend de démontrer, il s'agit de détecter les lacunes et les insuffisances a tous les niveaux et d'essayer de proposer quelques actions susceptibles d'être entreprises dans le futur.

Les entreprises au Maroc , comme ailleurs, doivent disposer d'hommes capables d'affronter l'incertitude et le changement permanent , ce qui suppose l'adoption d'une politique d'anticipation en gestion des ressources humaines, d'une adéquation des moyens avec les objectifs et de l'étude préalable d'une stratégie de développement Or comme le note M.Essaid BELLAL^4(*) « la situation est telle que les décideurs marocains sont de plus en plus sensibilisé- au niveau du discours au moins - à l'importance de la formation ».

Mais au-delà de ces bonnes intentions, de gros efforts pour que la formation soit réellement intégrée dans la stratégie des entreprises et que ces dernières puissent ainsi relever des défis auxquelles elles sont confrontées. Les résultats de notre enquête sur la formation continue, prouvent largement cette réalité.

Dans l'ensemble, la politique des organisations face à la formation de leurs salariés est différente selon la taille, le secteur d'activité, la structure économique, etc. le secteur privé en ce domaine, est plus dynamique que le secteur Public, les grandes entreprises que les PME qui consacrent beaucoup moins d'effort à la formation continue.

En moyenne, à peine 41% des entreprises enquêtées assurent une formation à leurs cadres : 36%dans le secteur public et 64% dans le secteur privé. Alors que 6% seulement des établissements publiques disposent d'une structure chargé de la gestion de la formation continue (division, service, département...). Quant au secteur privé, l'analyse sectorielle dégage trois groupes distincts :

§ les industries de transformation et les banques et assurances avec 58% d'entreprises actives en ce domaine.

§ le secteur du BTP et celui du transport et communication avec respectivement des taux de 47% et 48% ;

§ les secteurs situés au -dessous de la moyenne : le commerce 27 %, le textile -habillement 15% et l'hôtellerie et restauration 13% seulement.

Secteur d'activité		Entreprises assurant Une formation	Entreprises ayant une structure de formation
Public		36%	6%
privé	Industries de transformation	58%	49%
	BTP	47%	13%
	Commerce	27%	7%
	Transport et communication	46%	10%
	Banques et assurances	58%	63%
	Textile habillement	15%	3%
	Hôtellerie et restauration	13%	2%

Selon la date de création, les entreprises les plus anciennes (avant 1980) sont nettement les plus actives (69%) alors que les entreprises crées entre 1981 et 1990 indiquent une activité nettement inférieure à la moyenne 25% les entreprises les plus récentes sont certes plus dynamiques mais demeurent assez proches de la moyenne avec des taux variant entre 48% pour les entreprises crées après 1990.

Le critère de la taille des entreprises en emplois permanents indique une très forte corrélation entre l'effort de la formation et l'importance numérique des effectifs cadres.

De 25% pour les « micro entreprises » (moins de 10 employés), la courbe monte en flèche pour atteindre 86% dans les grandes structures (plus de 500 employés).

La forme juridique ne semble pas sans effet sur l'activité de formation puisque au fur et mesure que le capital se socialise, l'effort de formation augmente passant de 3% pour les SARL à 16% pour les entreprises individuelles et à 54% pour les sociétés anonymes. On note aussi que les S.A disposent dans 37% des cas structures de formation. Alors que, les SARL sont nettement en deçà des scores avec seulement (12%) alors que la situation est plus encore pire dans les entreprises individuelles (3%).

La forme juridique indique un comportement d'ouverture plus au moins croissant avec le degré de socialisation du capital.

La structure du capital quant à elle montre que les entreprises à capital exclusivement marocaine (25%) et entièrement étranger (36%) sont nettement en deçà des scores atteinte par les associations (57%).

Quant au type de marché, on remarque une causalité certaine entre le degré d'internationalisation du marché et l'importance donnée à la formation continue :

L'existence d'une structure de formation épouse pratiquement le même profil que l'action des entreprises en ce domaine.

Pour la structure en nombre d'établissements, un même comportement positif se dégage de l'observation : plus l'entreprise est décentralisée en établissements, plus son activité en formation est élevée.

Cela semble logique du fait des économies d'échelle résultant de la multiplication des structures autonomes.

L'effet de la taille des entreprises, du degré de socialisation du capital et du niveau de leurs activités export s'expriment de manière similaire comme en témoignent les données citées dans les tableaux précédents.

En définitive, en tant qu'activité régulière, la formation dans l'entreprise est inexistante pour la majorité des entreprises marocaines. Dans les entreprises ou' elle existe, elle présente encore de nombreuses limites en raison de faiblesse des capacités et en particulier du point de vue de sa structuration.

Section 2 : La place de la formation dans l'organisation de l entreprise marocaine :

A l'égard des pratiques de la formation, des différences d'attitude notoires existent entre les entreprises marocaines. Les difficultés structurelles dont souffrent la majorité des PME leur donne le prétexte de ne pas ériger la politique de formation en priorité.

L'inverse dans un nombre des entreprises structurées, publiques ou prives a capitaux marocains ou étrangers, la place accordée a la formation est plus importante et les pratique sont plus avancées.

L'existence d'un cadre spécifique structuré conditionne l'efficacité et l'ampleur des actions d'une formation cohérente basée sur la détermination au préalable des objectifs à atteindre, ainsi que sur l'adéquation entre les stratégies et activités de formation et la stratégie générale adopte par l'entreprise.

La relation «stratégie d'entreprise et de formation» est au centre des discours actuels sur la formation. Sans cette dernière, il est illusoire de vouloir mettre en oeuvre une stratégie d'entreprise qui requiert souvent de nouvelles compétences et/ou de nouvelles qualifications.

Dans cette optique, le rôle de la formation est de participer à la mise en oeuvre de la stratégie globale de l'entreprise en rendant possible l'adéquation du patrimoine de talents, de savoir et d'expériences avec les besoins exprimés par les grandes orientations stratégiques.

La démarche stratégique commande une analyse de l'environnement externe et interne, et l'harmonisation des stratégies et des activités de formation à la stratégie de l'entreprise.

Les facteurs déterminants de la formation stratégique des ressources humaines^5(*)

Pour savoir si cette harmonisation est prise en considération par nos entreprises, nous avons choisi de proposer quelque stratégie concurrentielle, à savoir la stratégie de réduction des coûts, de recherche, de la qualité, d'innovation, et de revirement et de chercher en quelle mesure elles sont adéquates à la stratégie entreprise en matière de formation.

Quand aux stratégies de formation, nous avons proposé trois stratégies exprimées en termes généraux et présentent un certain parallélisme avec les stratégies de l'entreprise.

Il s'agit d'abord des stratégies de croissance ou la formation donnée aux individus et aux groupes prépare l'entreprise au développement, à l'expansion. Par la stratégie de rationalisation, la formation procure aux individus ou aux groupes les apprentissages nécessaires au maintien de l'avantage concurrentiel déjà acquis.

Les stratégies défensive fournissent aux employés les compétences qui leur permettent de se qualifier ou de se recycler lorsque l'entreprise n'est plus concurrentielle (notamment lorsque celle-ci est en phase de déclin et qu'elle doit effectuer un revirement radial si elle ne vaut pas périr).

Nous résumons les stratégies et les activités de formation correspondant à ces stratégies dans ce tableau :

		Stratégie d'entreprise
	Réduction des coûts	Amélioration de la qualité	innovation	revirement
Stratégie de formation	Rationalisation	croissance	développement	défensive
Activité de formation	Minimales, étroitement reliées à L'emploi	-formations multiples pour les adapter aux changements technologiques où a de nouvelles applications. -axées sur la formation sensibilisation aux besoins du client, à l'adhésion aux objectifs de l'entreprise, à la responsabilisation.	-formation poly-vente intensive et variée : -apprentissage dans l'entreprise et à l'extérieur. -Formation aux aptitudes, coopération responsabilisation prise de risque... -formation axée sur les objectifs à atteindre.	Qualification ou recyclage Adaptation rapide aux circonstances Formation pointue

Les stratégies et les activités de formation correspondant aux stratégies d'entreprise^6(*)

La réalité des pratiques montre que nos entreprises continuent à fonctionner avec un style de management basé sur la gestion au quotidien et à court terme dans la plupart des cas et ce, en l'absence d'une vision stratégique dynamique et offensive.

Rares sont les entreprises ou la formation est une fonction stratégique. Si on fait l'exception de quelque structure privées EX : Brasserie du Maroc, CAP info, ONA, BCM, ... ou publiques telles que : L'ODEP, L'ONEP, L'OFPPT..., la formation est encore enracinée dans ses fonctions traditionnelles dans 93% des entreprises enquêtées : elle est conçu comme un coût, axée sur les besoins à court terme et désintégrées dans les planifications et les décisions stratégiques e l'entreprise.

On remarque aussi que trop d'importance est accordée à l'entreprise en ce qui concerne les intérêts de la formation continue: a part la conservation de son emploi et l'adaptation aux besoins actuels ou futurs de son poste, la formation parue sans intérêts pour le personnel qui se voit imposer une formation qui ne soit pas cohérente avec les objectifs de sa stratégie globale.

Donc, Il reste beaucoup à faire pour dégager la formation de ses foncions traditionnelles dans la quasi- totalité des entreprises marocaines. Evidement ce rôle ne pourrait être changé que si la direction des organisations gère la formation comme elle gère le marketing ou les finances et si les responsables de la formation repensent les structures reliées à cette fonction.

La formation est associée à chacune des autres activités de la gestion des ressources humaines. Elle pourra prévoir soutenir ou encore évaluer les investissements dans les différents aspects de la gestion des personnes. Pour l'illustration, nous présentons ici quelques aspects :

Globalement, cette activité vise à définir les besoins au niveau des postes, les compétences nécessaires pour les occuper et les ressources disponibles pour les combler. La formation se présente comme les moyens par excellence qui permet de calibrer les exigences des différents postes au sein de l'organisation et d'associer selon un dosage approprié, la personne à son milieu de travail.

La formation permet pour 37% des entreprises enquêtées d'éviter le recrutement extérieur en comblant les besoins du personnel en place (adaptation ou développement des compétences existantes).

Alors que dans 75% des cas, la formation se présente comme l'outil d'intégration de ceux qui viennent de l'extérieur et qui ne possèdent par toutes les connaissances, les habilités, les comportements, les attitudes et les croyances nécessaires pour occuper un poste donné.

En améliorant les compétences, la formation peut aider certains employés à accéder à des postes supérieurs ou à obtenir des augmentations des salaires

La formation pourra soutenir les autres activités de la gestion des ressources humaines, et de mieux contrôler les investissements dans les différents aspects de la gestion des personnes. Cette contribution est quasi absente dans nos entreprises, d'ailleurs comment peut on demander de la formation d'évaluer d'autre activité, tant qu'elle se trouve dans la majorité des cas enquêtes incapables d'évaluer ses propres actions, et de suivre l'atteinte des objectifs préalablement fixés.

Cette activité est très peu populaire dans les organisations marocaines. Quand elle existe, elle permet de sensibiliser les personnes à une prise de retraite sans contraintes majeures et sans peur de l'inconnu.

Donc, la formation n'est pas une fin en soi mais un moyen, en l'occurrence une pratique de gestion au service du chef (directeur, responsable...) des ressources humaines et au service de la stratégie globale de l'entreprise.

Récemment, les changements constants ont donné une plus grande importance à la formation au sein des organisations marocaines. Cependant le débat reste entier sur la centralisation ou la décentralisation de la fonction formation ainsi que des relations qu'échange cette dernière avec les autres activités de la gestion des ressources humaines.

Certains prônent la centralisation des activités de formation en donnant comme argument qu'elles doivent toutes être issues d'une même direction afin de conserver un « esprit de corps» autour de la mission. Des objectifs et des stratégies organisationnelles. Cette tendance tient bien la route sauf pour une activité fondamentale à savoir le contrôle des résultats de la formation

Une très grande centralisation crée souvent un écart entre le développement du contenu et l'application de ce dernier. Pour pallier cette lacune, plusieurs organisations centralisées délèguent le contrôle des activités de formation à l'unité opérationnelle qui doit faire rapport aux développeurs.

Donc trois figures sont possibles : centralisation, décentralisation ou mélange des deux.

Très rarement les organisations marocaines accordent une autorité « livre » à la formation (3% seulement), prétextant que celle-ci est un outil clé de développement et de progression pour l'entreprise entière et que les grandes orientations prises en formation doivent être respectées par tous. L'organigramme se présente généralement comme suit :

Ici, la formation est rattachée à la haute direction, c'est la situation idéale. La formation joue un rôle stratégique dans l'évolution et le développement de l'organisation. Elle est partie prenante dans le choix des orientations stratégiques. Quoique rare, cette approche prenne de plus en plus place dans les grandes entreprises qui vivent une concurrence féroce.

Les partisans d'une décentralisation (9%) affirment que la formation doit permettre aux personnes de se développer pour remplir efficacement des taches que leur confie l'organisation. Ainsi l'unité de formation doit être le plus près possible des opérations. Cependant, il est démontré que la formation, de par son statut de conseil « staff » éprouve de sérieuses difficultés à progresser lorsqu'il se trouve loin des centres de décision et du pouvoir.

Ici, la formation se situe au niveau opérationnel de la hiérarchie, chaque département

Confié à une personne ou un service la responsabilité de former ses employés. Cette association de la formation au service concerné (marketing, vente, etc.) permet au formateur d'être très près des opérations du service concerné, d'en connaître le langage et la culture véhiculés mais aussi, parfois, de dépendre d'un cadre opérationnel préoccupé essentiellement par la courbe des ventes.

C'est l'approche la plus ancienne, autrefois la plus fréquente, selon laquelle l'atelier était responsable de la formation de ses employés. Aujourd'hui on assiste à un retour de cette façon de faire. La haute technologie, les moyens de production sophistiqués, les connaissances et les habilités exigées nécessitent des interventions réalisées par des gens du milieu ou par es spécialistes sur le terrain.

C'est l'approche ou la formation relève des ressources humaines, au même titre que la rémunération, les relations de travail, la sécurité, etc.

Le service de formation est un pro voyeur d'activité précise demandée par les différentes unités de l'organisation. La formation se veut souvent générale et peu spécialisés par manque de compétence des intervenants. Ils font appel à des spécialistes internes ou externes pour mettre en place des activités de formation particulière sur les plans de la technologie, de la production, de la vente^8(*), etc.

C'est l'approche adoptée par la majorité des entreprises marocaines (87%). La fonction formation fait partie de la division des ressources humaines. Quand cette division est valorisée et qu'elle est intégrée à la planification stratégique de l'entreprise, la fonction formation bénéficie alors du budget de l'autorité et des ressources nécessaires pour intervenir à tous les niveaux de l'organisation là ou le besoin existe.

Gérer la formation c'est réunir les conditions pour s'assurer que les actions engagées servent effectivement à améliorer le potentiel humain et la performance globale de l'organisation. Il devient alors nécessaire pour services des ressources humaines d'évaluer les besoins, choisir les formations adéquates, d'établir un budget et un programme, et d'évaluer les résultats des programmes réalisés à court, à moyen, et à long terme.

Généralement, l'homme éprouve un besoin d'oxygène, un besoin d'eau, Un besoin de nourriture ou de considération, il ne serait pas étonnant qu'il éprouve un besoin de formation.

Parler des premiers besoins est un abus de langage, cependant le second reste peu reconnu, mal exprimé et sa détection pose un grand problème pour la majorité de nos entreprises.

L'analyse des besoins en formation permet l'identification de la situation problématique de départ et la conduite d'analyses préalables concernant les situations du travail et les populations concernées par le programme.

Ces besoins sont déterminés par l'examen des décalages qui existent entre la compétence ou le profil actuel du personnel (au moment du recensement) et la situation projetée ou le profil idéal de ce même personnel (compétence «objective » que l'on veut atteindre par le biais de la formation continue).

Cette opération permet aussi la détermination des grandes orientations du plan de formation, ce qui fait d'elle l'une des étapes les plus délicates dans la gestion de la formation. Elle suppose une formalisation des objectifs à atteindre et elle permet de fixer les moyens et les modalités pédagogiques adaptées à la situation et aux difficultés repérées.

Pour effectuer un recensement correct des besoins, il ne s'agit pas de recueillir auprès du personnel ses demandes à suivre tel ou tel stage, ni ses « souhaits » exprimés en terme de contenu. Il s'agit de relever les objectifs des intéressés et de se poser ensuite la question : « la formation peut-elle faciliter l'atteinte de ses objectifs ? « si la réponse est positive ; il faut voir à quel degré ces objectifs coïncident avec les objectifs préalablement fixés par l'entreprise ? C'est à ce point d'équilibre entre ce que souhaitent l'entreprise et les individus qui la composent que les besoins peuvent être exprimés en terme des objectifs à atteindre.

La démarche de détection des besoins en formation doit emprunter trois cheminements complémentaires à savoir^9(*) :

- une démarche prospective : qui consiste à rechercher par anticipation les actions de formation indispensables compte tenu des évolutions prévisibles, technologiques, économiques et sociales de l'entreprise.

- Une démarche liée à l'observation d'éventuelles difficultés de fonctionnement de l'entreprise : dont l'amélioration peut être envisagée par une meilleure adaptation du personnel et par conséquent des actions de formation touchant au perfectionnement des connaissances ou à la meilleure maîtrise des techniques et des responsabilités.

- Une démarche individualisée : qui consiste à analyser avec chaque membre de l'entreprise, l'intérêt et la nécessité d'améliorer ses connaissances par des actions de formation qui soient liées aussi bien à l'exercice de ses activités qu'à des évolutions éventuelles dans ses responsabilités.

Les trois axes définis ci-dessus sont complémentaires. Aucun d'entre eux ne peut se limiter à la lecture d'un « catalogue » d'actions de formation. La consultation de celui-ci ne peut venir qu'après la détection des besoins^10(*).

Notre enquête sur la formation continue a révélé qu'il n'est pas rare de rencontrer des entreprises qui déterminent leurs besoins en formation en se contentant de faire circuler dans les services et auprès des salariés an catalogue d'action de formation(formation à la carte). Cette méthode est sans doute inefficace.

La détection des besoins en formation doit se faire selon les axes définis ci-dessus et donc en formation des besoins de gestion, des besoins d'évolution et des besoins de flexibilité de l'entreprise ainsi que de ses salariés.

· Vérifier que ce qu'est exprimé correspond à la réalité et aux objectifs de l'entreprises,

L'analyse des besoins est une phase évidement importante, sa qualité conditionne l'efficacité du plan de formation puis qu'elle était la phase préalable à sa construction et que celui-ci sera la traduction et la concrétisation des besoins recensés en action de formation.

Le plan de formation est « la traduction concrète de la politique de formation de l'entreprise^11(*) » il correspond à un document écrit qui liste les objectifs, les contenus, les effectifs concernés (voir annexe) il fait l'Objet d'un contrat entre le responsable de formation et ses partenaires : la direction, les responsables hiérarchiques et les futurs formés, et il constitue le cahier des charges pour un acheteur à destination de ses fournisseurs internes ou externes.

Plus que la moitié des organisations marocaines enquêtées (soit 57,5% du total) ne dispose pas d'un plan de formation, avec une grande différence entre la grande entreprise privée (18% et la PME (34%).

Parmi les organisations qui disposent d'un plan de formation, 83% optent pour une planification annuelle, et seulement 7% des cas enquêtes planifient la formation sur un axe pluriannuel. Ceci permet de dire que la formation est encore une activité réalisée au hasard sans plan, sans cadre précis ou qu'elle est planifiée sur le court terme. Cependant la formation est un investissement, un effort à long terme et elle vise un effet à longe terme. Réfléchir sur l'année est insuffisant, « il renvoie à une très courte vue et constitue un frein à une action à longe terme ».

L'égalité d'accès à la formation est loin d'être acquise pour tous les salariés au sein de l'entreprise marocaine.

Les principaux bénéficiaires (68%) sont les managers et les cadres supérieurs et moyens (sommet de la hiérarchie), les techniciens ou autres « bas de la hiérarchie » sont peu concernés par la formation, selon le secteur d'activité et la taille de l'entreprise.

Une telle pratique risque d'engendrer une division chez le personnel, ce qui peut produire des conflits, des rivalités individuelles et nuire à l'efficacité d'un programme de formation.

Le budget consacré à la formation reste un tabou pour un nombre important d'entreprises marocaines, notamment les PME. Il varie entre 100.000 DHS et 50M DHS dans les grandes entreprises privées et il est quasi inexistant dans plusieurs organismes publics.

Le contenu d'un programme déformation varie en formation des salariés et de l'organisation. Les organisations de grande taille formulent souvent une grande variété des catégories, elles préfèrent compiler leurs besoins en compétences par la formation que par le recrutement.

Le tableau ci -dessous présente les actions de formation des entreprises enquêtées par grandes catégories de thèmes :

Type d'action de formation	Total	Entreprises privées		Etablissements publics
Type d'action de formation	Total	Grandes	PME	Etablissements publics
Technique	23 .6%	27%	33%	40%
Informatique/ bureautique	43.6%	39%	50%	70%
Gestion des ressources humaines	51%	33%	16%	20%
Langues	29%	33%	8%	20%
Finances	34.5%	35%	4%	-
Type d'action de formation	Total	Entreprises privées		Etablissements publics
Type d'action de formation	Total	Grandes	PME	Etablissements publics
Commerce/ marketing	38%	42%	66%	-
Management	47%	42%	5%	10%
Cycle de préparation de diplôme	11%	21%	4%	-
Alphabétisation	5%	9%	-	-
Autres	3%	9%	2.5%	-

Quant à la PME, la formation continue apparaît coûteuse et sans intérêt. Lors quelle existe, elle est conçue comme une solution à un problème technique posé, il s'agit généralement de mener des actions technique, d'informatique/ bureautique ou encore des technique de commercialisation des produits/services de l'entreprise en question.

Pou r le secteur public les activités de formation diminuent progressivement en passant des formations techniques aux formations générales.

L'analyse du contenu d'actions de formation assurées par les entreprises enquêtées montre que la formation continue est encore une activité embryonnaire dans la majorité des CAD, il tend à être considérer comme un investissement en ressources humaines que les responsables développent.

La durée de formation varie selon le budget, le nombre d'employés concernés et le but qui soit l'amélioration de la performance, la transmission des connaissances théoriques ou encore le développement du potentiel humain existant.

En général, 73% des organisations enquêtées s'adressent à des organismes spécialisés pour assurer la formation à leurs employés (degré d'ouverture) ; alors que 27% seulement ont recours pour la même raison à leur propre encadrement.

Au niveau sectoriel le public est plus ouvert que le privé. Et concernant la taille approchée par le nombre d'emploi permanent, il est frappant de constater une nette divergence avec l'accroissement de la taille des entreprises. Ces dernières sont les mieux outillées en matière (salles de formation, formateurs internes, et des structures spécialisées en gestion de la formation continue).

Quant aux organismes formateurs externes, on note une nette dominance du secteur privé avec 62%des actions globales, suivi par les établissements de L'OFPPT avec un taux de (15%), les actions intra entreprises (12%), les actions à l'étranger (9%) et enfin (2%) assurées par les organismes Etatique (universités, ISCAE, EHTP...).

Pour gréer la formation, la méthode traditionnelle est de construire un plan annuel de formation ce plan suit un certain nombre d'étapes :

ü Une phase d'analyse pendant laquelle l'entreprise rassemble et détermine ses besoins

ü Une période ou sont fixés les objectifs avec choix des options pédagogiques, logistiques et financière (le plan est un document qui synthétise les choix, il présente les stages envisagés, les objectifs, les publiques concernés les dates)

Le plan de formation présenté par une entreprise sera décomposé en une note de synthèse qui précise les objectifs stratégiques du plan de formation, ainsi qu'une description détaillée des actions de formation.

FORMATION :
THEME :
Objectif
Contenu			1- 2- 3- 4-
Durée
Population concernée
Effectif
Période			Les dates pourront être précisées ultérieurement. La période doit être mentionnée (mois)
Intervenant / opérateur de formation
Coût estimatif
SYNTHESE
Domaine	Thème	Effectif		Nombre jours	Coût
Commercial	1- 2- 3-
Technique	1-Electrotechnique 2- 3- 4-
Informatique	1-bureautique 2-
Finance	1- 2-
Langue	1-anglais 2-
Autre
Coût total

Thème

-Formation

Commercial

-Technique de vente

-Formation

Technique

-Electronique

Formation

Financière

-Contrôle de gestion

Autres

Les entreprises ayant présenté un planning de formation non fixé dans le temps, devront aviser la DR, par écrit, au moins 15 jours le début de la réalisation de chaque action.

Le diagnostic du contexte et du pratiques de la formation continue ai Maroc parait pessimiste.

Les enquêtes menées auprès des entreprises prouvent régulièrement que ce type d'action reste peut développer dans l'entreprise, malgré une prise de conscience progressive.

Certes, l'investissement en formation n'est pas une fin en soi, il reste avant tout un outil entre les mains des managers pour concevoir, produire et vendre des services conformes aux exigences des clients.

A la lumière des tendances qui marquent le contexte de formation et qui ne manquant pas d'affecter un grand nombre de nos entreprises et du contexte actuel de management de la formation, quelles piste emprunter pour créer un environnement capable de développer une mai d'oeuvre qualifié pour l'entreprise ? Les propositions autant indifféremment mais elles sont complémentaires.

De multiples contraintes tant endogènes qu'exogènes, persistent et pourraient freiner ce processus ambitieux d'amélioration du système de formation continue. Ces contraintes dues à l'environnement organisationnels, socioéconomique, culturel....etc. et aggravées au niveau de l'organisation marocaine qui n'a pas encore donnée des lettres de noblesse à la compétence professionnelle.

Il s'agit ici de mettre en évidence quelques séries de contraintes associées au processus de développement de la formation.

On note que le contexte d'investissement formation au Maroc est peu encourageant :

Le tissu marocain est constitue essentiellement de PMI. Sur 60000entreprises recensées à la CNSS, 75% des entreprises en moins de 10 salariés. C'est à priori une force pour la future échéance économiques dans la mesures ou une organisation de ce genre présente une grande flexibilité d'action et une grande créativité aux force de marchées. Mais dans l'état actuel cette situation est préjudiciable en terme de qualification des personnes en cours d'emploi dans al mesures ou ces entreprises investissent insuffisamment dans la formation de leurs salariés.

Notre enquête sur la formation révèle que 75% des PME interrogées n'avaient aucune pratique de la formation. Les raisons multiples mais une prédominante incontestablement :

Les PME sont préoccupées par le court terme (recherche des débouchés commerciaux, adaptation à un environnement administratif jugé omniprésent... Etc.) Avant de penser à investir dans la qualification de leurs salariés.

D'ailleurs ces entreprises ont moins d'accès à l'information sur les possibilités de formation comme elles ont un problème d'économie d'échelle puisque le coût fixe de la formation est à répartir sur un nombre d'employés jugé faible ces difficultés sont aggravées par la crainte de perdre au profit de la concurrence les employés qui ont déjà suit une action de formation.

La proportion des PME-PMI qui n'investit pas dans la formation est aggravée par la population active.

· Une structure de la population active peut propice à l'investissement formation.

Dans cette population urbaine, seule la moitié est recensée dans le secteur formel^12(*). Par conséquent, la moitié des actifs échappe complètement à l'accès à la qualification du moins par la formation, organisée, ce qui a pour effet de rendre durable leur éviction du marché formel du travail et de priver l'entreprise d'un vivier de compétence.

Par ailleurs de récentes enquêtes menées auprès de la population salariée ont permis d'identifier que 40% à 50% de la population est analphabète^13(*). Or il est difficile d'opérer une formation professionnelle continue sur population qui ne sait ni lire ni calculer. La performance de l'entreprise passera don par la disparaître de l'illettrisme, voire le renouvellement d'une population qui ne résistera pas de toute manière aux changements technologiques que devront connaître l'entreprise.

Pour citer que l'exemple le plus significatif, le projet d'une loi relatif à la formation est en discussion depuis plusieurs années les partenaires sociaux continuent à se déchirer à son propos.

Aussi, le dialogue social entre les défirent partenaires sociaux, économique et sous les patronages de l'Etat ne s'est pas préoccupé à ce stade de la préparation de l'entreprise marocaine aux exigences de la compétitive : il y a été question d'augmentation salariale, de couverture médicale, la construction de logement sociaux ... mais personne ne se hasarde à déboucher publiquement les solutions qui passeront par l'adaptation des compétences de entreprises.

De ceci apparaît que l'environnement marocain est encore loin d'être propice à l'investissement en capital humain.

Le dispositif existant de formation professionnelle pris dans son ensemble et notamment celui de la formation continue, et encore loin de satisfaire les besoins économiques du pays, et plus particulièrement les demandes des systèmes productifs.

Si on accepte don, la prise en conscience importante de l'investissement formation dan les colloque, au niveau de faits l'action reste, hélas très en retraits par rapport aux nécessités et aux enjeux.

A l'égard des pratiques de la formation continue, de différences d'attitude notaire existent entre les entreprises marocaines.

La difficulté structurelle dont souffrent la majorité des entreprises et le « background » culturel de leur dirigeant leur donne le prétexte de ne pas ériger la politique des ressources humaines en priorité.

A l'inverse, dans un nombre d'entreprise structurel, publique ou privé a capitaux propres ou dominer par les multinationales la pratique de la gestion des ressources humains est avancée.

Ce qui sur, c'est que la prise de conscience de importance de la formation et quasi général suscrite sous l'effet de l'accumulation des conditions favorable s, une mutation dans les modèles de gestion de l'entreprise marocaine.

Cette mutation progressive est perceptible, à titre d'exemple dans les grands groupes privés marocains. Elle est notaire dans les secteurs organisées t'elle que les banques, les entreprise publiques qu'elles soient candidates à la privatisation ou non, et qui connaissent une évolution certaine depuis les années 80 dans le domaine organisationnel et celui des ressources humaines.

Le récent débat sur le dialogue social prouve bien la haute teneur des réflexions qui traversent les grandes entreprises. Mais malgré ces tendances trompeuses, de nombreuses faiblesses marquants la perception et le processus de gestion de la formation dans l'organisation marocaine.

En tant qu'activité structures, peu d'entreprises disposent d'une structure spécialise en formation. Par rapport aux perspectives, 1% des entreprises comptent développer cette structure et 1% envisagent de mettre en place une structure nouvelle chargée de la formation. En définitive, la formation dans l'entreprise reste embryonnaire.

Comme active régulière, la formation est inexistante dans la majorité des entreprises. Pour celles qui a font, elle présence de nombreuses limites en ternes de faiblesses de capacités et en particulier au point de vu de sa structuration.

D'un autre cote, l'absence relative d'incitation en faveur des bénéficiaires et plus particulièrement les encouragements matériels et moraux entraîne leur désintéressement a son égard, voire parfois leur ironie. Ils considèrent la formation comme un simple divertissement gratuit leur offrant l'occasion de passer le temps a extérieur de leurs bureaux fuyant de la routine et la monotonie du travail bureaucratique quotidien. Dans la meilleure des cas la présence aux séances de formation viserait le divertissement et la rencontre des collègues a l'extérieur des postes de travail. Un tel état, ne saurait être que le résultat logique de]'absence d'encouragement et du suivi sérieux et continu de la part des instances spécialisées de]'organisation.

L'absence d'un tel suivi entrave et empêche l'opération d'évaluation d'efficacité et la rentabilité d'une action entreprise en matière de formation.

Nous avons trop tendance à penser que la formation ou l'évolution de la compétence doit être de la seule responsabilité de l'entreprise. Mais l'entreprise marocaine n'a pas obligation à former. S'en remettre uniquement aux décisions de rentre prise pour se former peut exposer le salarie a de mauvaises surprises.

Au Maroc, les seules formations où l'on voit les inscriptions du seul fait de l'individu sont celles dispensées à travers les cours du soir.

Ces formations sont généralement dispensées en dehors du temps de travail et ne sont pas soutenues financièrement par l'employeur. Autant donc, de facteurs qui &courage l'initiative de l'employeur à se former.

En définitive, Fun des traits majeurs du tissu des entreprises marocaines reste la quasi- absence de stratégie ambitieuse pour l'avenir aussi bien au niveau du développement des structures existantes qu'au niveau des perspectives a terme en matière de gestion des ressources humaines en général et de formation en particulier. C'est à ce niveau qu'il convient d'entreprendre des actions significatives.

On va proposer dans cette section quelques actions qui touchent l'environnement, l'entreprise et l'individu susceptible d'être le sujet de l'action de formation.

Le développement d'un environnement favorable à 1' investissement formation passe par l'implication.

Des partenaires sociaux quand a la nécessite de veiller a 1.a qualification des salaries et par voie de conséquence a la compétitivité de l'organisation marocaine.

L'expérience engagée en 1987- de la contractualisation de la formation professionnelle initiale avec les associations professionnelles dans différents secteurs économiques 11.MME, Habilement, Cuir... a donne des résultats probants.

Ce processus consistait a impliquer les professionnels des associations professionnelles dans la définition des programmes de formation, l'orientation des jeunes et la formation des formateurs.

II s'agit aujourd'hui de dynamiser ce processus en l'étendant aux objectifs de la formation continue.

Cela peut prendre la forme de la mise en place d'un référentiel de qualification par secteur économique, contractualisé avec les partenaires sociaux en fonction du contexte de chaque secteur économique. Ce référentiel deviendrait l'instrument du travail oblige des opérateurs de formation pour développer , dans incapacité de le définir individuellement c' est ainsi que dans le domaine du bâtiment et des travaux publics, au non de la poly-compétences ,les partenaires sociaux pourront dessiner des qualifications connexes aux qualifications de base (plombier , chauffagiste, peintre carreleur, massons ....) ou configurer de nouvelles qualifications(par exemple: faire évoluer la compétence des installateurs thermiques vers les compétences de maintenance ).

La compétitivité du l'issu économique passe également par la mise a la disposition des PME-PMI des outils incitatifs a l'investissement formation.

La difficulté des petites et moyennes entreprises tient a leur indisponibilité, noire leur incapacité, a se projeter clans l'avenir.

II- Développer au rein des entreprises une culture de formation du capital humain.

Actuellement, les entreprises qui s'engagent dans un programme de formation de leur main d'oeuvre peuvent déduire les dépenses y afférentes de leur frais d'exploitation .l'investissement clans le capital humain est crucial et incontournable pour que l'entreprise puisse s'adapter aux exigences des marches. C'est pourquoi une action de sensibilisation doit être menée auprès des employeurs pour qu'une nette majorité d'entreprises consacrent une part plus grande de leur masse salariale a. la formation de leurs travailleurs. Les travailleurs portant eux aussi une certaine responsabilité a l'égard de leur propre formation. 11s doivent s'engager dans un processus d'apprentissage à vie, en participant davantage aux cours des soirs dispensés par les opérateurs de formation publics ou privés.

Le développement de la formation continue passe par la lutte contre l'analphabétisme fonctionnelle des travailleurs. L'objectif visé est de réduire de façon significative le taux d'alphabétisme. Ce qui a un effet positif sur la compétitivité des entreprises qui en bénéficieront toutes les entreprises qui le souhaitent peuvent accéder à des aides en termes de conseils de diagnostic.

Ces aides au conseil doivent amener le chef d'entreprises à formaliser la stratégie de développement de son entreprise et arrêter ses besoins en compétences.

Ces études de diagnostic bénéficient d'un financement à titre de bon par l'état à hauteur de 80% du coût de l'étude.

Les PME-PMI pourra également se faire financer des plans de formation à hauteur de 70%. Ces mesures doivent apporter au chef d'entreprise le recul nécessaire pour investir de manière efficace dans les compétences de ces collaborations.

Il s'agit de bâtir sur les avancées enregistrées, les consolider et apporter une nouvelle vision et une nouvelle culture de la formation en cours d'emploi. Cette nouvelle vision nécessite un cadre réglementaire et législatif qui stimulera l'innovation et la créativité dans ce domaine dans l'optique d'opérer une symbiose entre la formation et le marché de travail.

L'adoption d'une loi relative la formation continue aura pour effet de donner une nouvelle impulsion à la formation continue par la clarification des concepts, la responsabilisation des acteurs et la création des mesures incitatives pour le développement de la formation continue.

Un salarié est comme un sportif. Il doit se maintenir en forme sur le plan professionnel comme un sportif soignerait son potentiel physique. Dans un environnement qui valide en permanence les qualifications et ou les systèmes de

Formation offrent des prestations adoptées, il s'agit de créer pour le salarie les conditions de prendre l'initiative en terme de formation. Un salarié, dans un environnement de travail inéluctablement plus flexible et poussant a la mobilise professionnelle, doit pouvoir être en mesure de construire un projet professionnel et être encourage en cela. Les salaries disposant de projet professionnels seront une source de compétitive pour l'entreprise qui aura un personnel mobilise et actif. 11 faudra évidemment créer les conditions de réclusion d'initiatives personnelles, notamment :

§ En arrêtant un cadre de financement approprie (temps de travail et coût de la formation) qui passera par l'élargissement de l'assiette de la taxe de la formation professionnelle et sa réaffectation en fonction des objectifs de formation,

§ En arrêtent, en fonction de chaque secteur économique, un capital temps de formation par individu, à utiliser pour des actions courtes ou qualifiantes en fonction d'un accord entre l'employeur et le salarie ;

§ En développant des outils d'ingénierie adoptes orientes vers l'individu, et notamment la réalisation des bilans de compétence dont la pratique tend a se développer au Maroc. Le bilan des compétences consiste à éclairer l'individu concerné sur les compétences acquises ou à acquérir en fonction d'un projet professionnel bien défini.

Evidement, l'introduction de l'initiative formation du salarié introduirait une nouvelle démarche en termes d'investissement formation. Une réflexion est en cours pour la conception d'un nouveau cadre juridique de la formation continue : un certain nombre de ces propositions verront le jour. Mais cela ne se fera que dans le cadre d'Approfondissement du dialogue social entre les partenaires sociaux. L'expérience démontre que la formation professionnelle continue est un cadre idéal de consensus entre les partenaires dans la mesure on elle contribue en principe à améliorer de paire la compétitivité de l'entreprise et la promotion sociale des salaries.

Sans conteste la formation continue occupe aujourd'hui le devant de la scène cristallise diverses « facettes de Faire du temps», signalant certes des évolutions culturelles, des déplacements dans la façon de résoudre les problèmes, nais aussi de I' émergence de pratiques nouvelles.

Discours actuel sur la formation est confronté a de nombreuses nouvelles et pressantes attentes du monde de l'entreprise, qui expriment évolution de ses techniques, la transformation de ses organisations, le changement de ses styles de mangements et les contraintes liées aux rigueurs budgétaires, ainsi qu'au contexte macroéconomique qui reste peu encouragement a l'investissements en formation continue.

Cette derrière ne réussira dans sa mission que si toutes les conditions précitées sont réunies, mais aussi grâce à une coordination entre les actions de formation les stratégies des entreprises et les stratégies et actions Etatiques en la même matière.

Notre enquête qui est intitulé « enquête sur la formation au sein de ALTADIS MAROC » à pour objectif de donner une vision générale et claire de la formation au sein de la société ALTADIS MAROC (ex-Régie Tabacs).

L'enquête contient trois parties, la première concerne les informations générales d'identification, la seconde sera concernée l'information de valorisation, et enfin la troisième partie, la gestion des actions de formation.

Vous trouverez ci-après les questions et les repenses du responsable des ressources humaines de la société ALTADIS MAROC.

Catégories	Marocains	Non marocains	Niveau moyen des études
Dirigeants
Cadre et ingénieurs
Techniciens/ employés
Ouvriers qualifiés
Ouvriers non qualifiés

· Y a t il dans votre entreprise une structure chargée de la gestion des ressources humaines ? ?Oui ?Non

· Y a-t-il une structure d'organisation et de mise en oeuvre des actions formation ?

..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

· Pour votre entreprise quelles sont les objectifs principaux de la formation ?

? Autre :........................................................................

? Autre (préciser).................................................................

· Quelles catégories du personnel ont suivi la formation en 2009 quel est le nombre ?

? Autre .........................................................................

? Autre (préciser) : ................................................................

· A quelle organisation formation recourrez- vous pour réaliser vous actions de formation ?

· Votre entreprise procède- t- elle a une évaluation et à une sélection de ses prestataires de formation continue ?

? Autre (préciser) : ...........................................................

· Rencontrez- vous des difficultés pour mettre en place des actions de formation ?

Selon l'enquête qu'on a fait nous constatons que la société ALTADIS MAROC a une structure de gestion des ressources humaines (service de personnel, services des affaires sociales ...), et aussi une structure d'organisation et de mise en oeuvre des actions de formation.

Finalement, parmi les objectifs principaux de la formation au sein de ALTADIS MAROC : l'accompagnement d'opération de l'investissement, préparation à un changement technologique futur.

Nous sommes au terme de notre travail qui porte sur l'efficacité de la formation au sein de l'entreprise. Notre étude de cas s'est portée à la société « ALTADIS MAROC ».

Il a été question dans cette étude d'apprécier la manière dont « ALTADIS MAROC ».prend en compte la formation du personnel et d'en juger son impact sur l'efficacité de l'entreprise.

Notre étude a été axée sur deux parties ; Dans un premier temps nous avons présenté la documentions concernant la formation et nous avons essayé de clarifier les concepts et les ambiguïtés de ce sujet ; la seconde partie nous avons traité de la formation au sein de l'entreprise.

A cet effet, le facteur humain s'avère être le plus important pour la gestion efficace de la société.

La formation est une issue qui mène vers le progrès, si elle évolue dans le sens de ces grandes lignes que nous avons présenté dans ce mémoire pouvant marquer pas sérieux vers une gestion efficace.

Plusieurs lacunes peuvent être accordées à notre recherche. Dont voici les plus important :

-La première limite, attribuée à notre travail de recherche, émerge de la complexité de sujet étudié qui a engendré une grande difficulté à cerner tous les aspects autour de notre problématique.

-La deuxième limite porte sur la contrainte de temps. Qui nous a pas permis dévaluer la formation du personnel dans plusieurs entreprise, afin d'enrichi notre travail.

Ø J. CAUDEN « gestion des ressources humaines » édition BERGER LEVRAULT, 1998.

Ø JULION Fernandez « réussir une activité de formation » 2eme édition.

Ø GUY LE BOTERF « comment investir en formation » » les éditions d'organisation, 1989.

Ø R. BONNEL « la formation professionnelle continue et l'analyse économique » ECONOMICA, 1978.

Ø Alain Meignant « manager la formation » 4eme édition, actualité et enrichie.

Ø L. MATHIS « gestion prévisionnelle et valorisation des ressources humaines » édition d'organisation, 1982.

Ø C.N.J.A. « formation concerté et partenariat, les vecteurs de l'insertion professionnelle » avril 1995.

* ² C'était le cas dans l'entreprise dont l'auteur était DRH. Des procédures d'assurance Qualité (ISO 9001) y formalisent les processus clés.

* ³ Groupe spécialement constitué pour assurer le pilotage de la formation. Il se compose de représentants des diverses directions, représentants disposant d'une vision claire de la stratégie de l'entreprise.

* ⁵ PETT « gestion stratégie des ressources humaines », édition d'organisation, p426.

* ⁹ L. MATHIS « gestion des ressources humaines » édition BERGER LEVRAULT ? 1988 ? P41.

* ¹² Bulletin de la direction de la statistique, ministère de la prévision économique et du plan, avril 2001 n° 56 p99.

* ¹³ Direction de la statistique, analyse du profil de la dynamique de la pauvreté, 2001, p115.