La fonction formation dans les entreprises en Côte d'Ivoire: etat des lieux et recommandations

REPUBLIQUE DE COTE D'IVOIRE Année Académique 1999-2000

Union - Discipline - Travail

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE DE COCODY

UFR des sciences économiques et de gestion

MEMOIRE DE

DESS:DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES

OPTION : Economie du travail et des Ressources Humaines

THEME :

LA FONCTION FORMATION DANS LES ENTREPRISES

EN COTE D'IVOIRE :

Etat des lieux et Recommandations

Présenté par : Sous la Direction de :

KOUADIANI Michaël M. M'BIDA Réal-Romuald

Psychologue du travail

Coordonnateur Pédagogique du

DESS Ingénierie et gestion de la

formation au CESAG (DAKAR)

«  La capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est pour

l'entreprise le seul avantage compétitif durable  ».

A. DE GEUS

In Havard business review.

SOMMAIRE

Sigles et abréviations -------------------------------------------------------------------------- 5

Index des tableaux ----------------------------------------------------------------------------- 6

Avant-propos ----------------------------------------------------------------------------------- 9

Introduction------------------------------------------------------------------------------------- 11

Première partie : LA FORMATION DANS L'ENTREPRISE UNE CLE D'ACCES

A LA GESTION DES COMPETENCES----------------------------- 16

Chapitre I : LES APPROCHES THEORIQUES DE LA FORMATION

PROFESSIONNELLE CONTINUE----------------------------------18

I- LES CONCEPTS CLES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

CONTINUE------------------------------------------------------------------------18

II - LA DEMARCHE D'INGENIERIE DE LA FORMATION----------------23

III- LES DIVERSES CONCEPTIONS DE LA FORMATION A L'HEURE

ACTUELLE-----------------------------------------------------------------------31

Chapitre II : LA CONTIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES ET A LA STRATEGIE

GLOBALE DE L'ENTREPRISE-----------------------------------35

I- LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES-----------------------------------------------35

II- LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA STRATEGIE

GLOBALE DE L'ENTREPRISE------------------------------------------38

Deuxième partie : ASPECTS PRATIQUES DE LA FONCTION FORMATION

DANS LES ENTREPRISES EN COTE D'IVOIRE-----------------40

Chapitre I : LA PRESENTATION ET L'ANALYSE DES RESULTATS DE

L'ENQUETE------------------------------------------------------------43

I- PRESENTATION ET INTERPRETATION DES RESULTATS-----44

II- EXPLICATIONS DES DEFAILLANCES RENCONTREES DANS

LE FONCTIONNEMENT DE LA FONCTION FORMATION -----65

Chapitre II : LES RECOMMANDATIONS POUR UNE AMELIORATION

DE LA FONCTION FORMATION ---------------------------------70

I- LES RECOMMANDATIONS EN RAPPORT AVEC LA TECHNICITE DE LA FORMATION-----------------------------------70

II- LES RECOMMANDATIONS EN RAPPORT AVEC LES

QUALITES MANAGERIALES DE LA FONCTION-----------------77

III- LA NECESSAIRE CREATION D'UN CORPS DE

PROFESSIONNELS DE LA FORMATION CONTINUE EN COTE

D'IVOIRE---------------------------------------------------------------------81

CONCLUSION----------------------------------------------------------------------84

BIBLIOGRAPHIE --------------------------------------------------------------------------86

ANNEXES------------------------------------------------------------------------------------89

SIGLES ET ABREVIATIONS

AGRH	Association des Gestionnaires des Ressources Humaines.
ANDCP	Association Nationale des Directeurs et Chefs du Personnel
ARAF-CI*	Association des Responsables et Animateurs de Formation en Côte d'Ivoire
DESS	Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées
FDFP	Fonds de Développement de la Formation Professionnelle
GARF	Groupement des Animateurs et Responsables de Formation
GRH	Gestion des Ressources Humaines
UFR	Unité de Formation et de Recherche

* Dénomination de l'ordre professionnel que nous proposons

INDEX DES TABLEAUX

N° du tableau	Titre du Tableau	Page
1	Echantillon d'entreprises visitées	14
2	Directives pour la formation	44
3	Elaboration de la politique de formation	44
4	Stratégie pour la construction pour la politique de formation	45
5	Connaissance de la politique de formation	45
6	Les buts assignés à la formation	46
7	Formation et stratégie de l'entreprise	48
8	Encadrement et formation	48
9	Existence de groupe formation	49
10	La composition du groupe formation	49
11	Le rôle du groupe formation	49
12	Relation service formation / groupe formation	50
13	L'appréciation du groupe formation	50
14	Acteurs du recensement des besoins	52
15	Les outils de recensement	52
16	La nature des besoins	53
17	Précaution à l'inscription à une action de formation	53
18	La décision d'inscription à une action	53
19	La hiérarchisation des besoins	54
20	Plan de formation et objectifs opérationnels	56
21	Précaution au montage d'un plan de formation	56
22	La durée de réalisation du plan de formation	56
23	Les contraintes financières de la formation	57
24	Formation et mémoire de l'entreprise	57
25	Stratégie pour la réalisation des actions de formation	59
26	Le choix de l'organisme de formation	59
27	Rapport service formation / Organisme de formation	60
28	Choix des outils pédagogiques	60
29	Responsabilité du suivi de la formation	62
30	Instruments pour l'évaluation de la formation	62
31	Le contrôle de la qualité de la formation dispensée	62
32	Etat d'avancement des orientations assignées à la formation	63
33	Le recours à l'évaluation des formations	63
34	Aptitude à identifier les problèmes réglés par la formation	63
35	Repères d'appréciation du transfert en situation de travail	64
36	Existence d'un service formation	73

DEDICACE

J'ai l'insigne honneur de dédier ce mémoire de fin de formation du Diplôme d'Etude Supérieure Spécialisée (DESS) en Economie du Travail et Ressources Humaines à :

- Mon défunt père KOUADIANI Yao Benjamin qui, de son vivant a toujours nourri le secret espoir de me voir faire de brillantes études universitaires ;

- Ma mère Mme KOUADIANI, pour sa sollicitude permanente et pour son

affection ;

- A M. et Mme KONAN Brou, ma seconde famille, pour le soutien qu'ils ont toujours été pour moi ;

- A M. et Mme KOUEGBE Noël, pour leurs sages conseils.

Je n'oublie pas mes frères et soeurs ainsi que Maurice DEFARD, François-Xavier DIDIA, Miss Bonin, Philippe MAMBO, Jules-Aubin PEHE, Marceline AHOUA, qui m'ont toujours soutenu moralement et financièrement tout au long de ma formation.

Puisse ce travail leur rendre hommage et que notre PERE commun bénisse abondamment leur famille et leur projet.

AVANT-PROPOS

^«  La pensée fixée sur le papier traduit souvent mal les démarches actives de la vie réelle. »

Ces propos sont de H. TEZENAS DU MONTCEL qui rend ainsi compte des griefs qui sont faits à l'enseignement universitaire. En effet, on reproche à l'université de méconnaître les pratiques des entreprises.

Cette critique, on peut le dire, a été bien accueillie par l'UFR de Sciences Economiques et de Gestion de l'université d'Abidjan- Cocody qui a initié en partenariat avec l'université Pierre Mendès de Grénoble en France, un Diplôme d'Etude Supérieure Spécialisée (DESS) en Economie du travail et Ressources Humaines. Par le biais de cette formation de troisième cycle professionnalisé les responsables universitaires veulent contribuer à l'efficacité des entreprises ; convaincues que « ce sont les hommes qui feront la différence » à l'heure des grandes avancées technologiques.

S'il est vrai que l'homme est la variable incontournable, on comprend aisément la place de la direction des Ressources Humaines dans l'organigramme de toute entreprise qui se veut aujourd'hui compétitive.

Or, il ne fait aucun doute que la formation est bien au coeur de la nouvelle gestion des ressources humaines par l'importance qu'occupent les actions de formation professionnelle continue mais également par les dimensions formatives de nombreuses pratiques de gestion des ressources humaines.^1(*)

Sans omettre que la formation contribue à mettre en rapport les objectifs des personnes avec les évolutions de l'entreprise ; elle participe en outre, au maintien des compétences de l'ensemble des personnels non seulement aujourd'hui, mais aussi pour demain.

D'où l'intérêt pour nous d'avoir opté de travailler sur le développement des compétences ( autre appellation de la formation) gage de succès pour l'entreprise.

Notre objectif était de regarder de près le fonctionnement de la fonction formation en entreprise.

Pour conduire cette étude, il a fallu visiter et enquêter auprès de plusieurs responsables d'entreprise ayant en charge la formation.

Ce travail a paru souvent besogneux et ennuyeux pour les personnes interrogées. Mais notre but était d'aider les directions des ressources humaines et au delà, les directions d'entreprises à mieux intégrer la formation dans leur politique d'ensemble de gestion et de développement des ressources humaines.

Il m'est aujourd'hui loisible d'adresser mes remerciements à toutes les entreprises qui m'ont ouvert leur porte par l'intermédiaire de leurs responsables de formation ou des ressources humaines.

Je voudrais ici adresser un grand merci à Madame ARKHURST Marie-Barbe, chef du service formation de SAPH qui a contribué énormément à la réalisation de ce travail.

Mes remerciements vont également à :

- Monsieur Réal Romuald MBIDA, mon directeur de mémoire qui a su m'encourager à me décupler.

- Monsieur Zobila KONE et tout le personnel du cabinet STRATES.

- Mademoiselle Emma GOUNONGBE pour sa sollicitude.

- A tous les maîtres formateurs avec à leur tête Monsieur Marcel Kouadio BENIE directeur pédagogique du DESS.

INTRODUCTION

Depuis la Réforme de 1992 qui a vu la naissance du Fonds de Développement de la Formation Professionnelle (FDFP) et l'autorisation à l'entreprise de conserver la moitié de sa cotisation pour financer son plan de formation, on assiste à une évolution progressive des indicateurs de formation professionnelle continue en Côte d'Ivoire.

On note que de 1993 (année de démarrage des premières actions de formation après la Réforme) à 1998, on est passé de 277 à 1.634 entreprises bénéficiaires d'actions de formation financées par le FDFP. Le nombre d'entreprises bénéficiaires a été multiplié par 6. En ce qui concerne les stagiaires, ils sont passés de 16. 561 en 1993 à 151.720 en 1998, soit environ 10 fois le nombre de stagiaires au départ. En termes financiers, on a atteint en 1998 7 milliards octroyés au titre du financement des actions de formation contre 1,5 milliards en 1993.

En considérant ces chiffres clés tirés des annuaires statistiques du FDFP de 1993 à 1998 (date de la dernière publication), on se rend compte du recours sans cesse grandissant de la formation dans les entreprises implantées en Côte d'Ivoire.

Mais comment expliquer cette dynamique ?

On pourrait avancer que confrontées à des défis majeurs que sont les mutations technologiques et l'intensification de la concurrence, les incertitudes et les fluctuations économiques ; les entreprises ont compris la nécessité de s'appuyer sur de nouvelles logiques et pratiques de gestion des ressources humaines. Il s'agit entre autres de la formation continue.

Ainsi, la formation se pose comme un outil efficace pour la résolution des difficultés actuelles des entreprises. C'est pourquoi de plus en plus une place lui est offerte dans l'organisation de l'entreprise. Ce qui entraîne une augmentation des responsabilités confiées aux managers en matière de gestion des compétences et des qualifications; d'où l'émergence de la fonction formation.

Que recoupe cette notion ?

Pour Louis FORGET (1996) la fonction formation qui est souvent gérée par le responsable formation consiste en l'analyse et en la transformation des besoins en objectifs opérationnels hiérarchisés pour établir une politique de formation. Elle consiste aussi à s'assurer de l'engagement des responsables dans la détermination du pourquoi de chaque formation. C'est également la formulation des objectifs pédagogiques nécessaires à l'élaboration des cahiers de charges formation. En fin de compte, la fonction formation suppose l'organisation et la réalisation de la formation sans omettre l'évaluation tant de la qualité que des effets de la formation.

Quant à Pierre CASPAR (1988), il soutient que la fonction formation comporte plusieurs volets. Notamment un volet politique qui concerne la veille stratégique sur l'évolution des compétences et sur les nouvelles technologies qui traduisent les enjeux et les grandes orientations en objectifs pour la formation. Le volet technique qui a trait à l'ingénierie de la formation. C'est à dire la conception, le montage, la planification, la gestion, la conduite et l'évaluation des dispositifs et des actions de formation. Le volet pédagogique qui est une attention portée aux clients de la formation, c'est à dire les futurs formés. Enfin un volet conseil qui concerne l'innovation et la recherche.

Il faut noter que notre travail privilégiera l'aspect technique de la fonction formation car celui-ci est plus exigeant en terme d'activités à réaliser et surtout en expertise. Etant entendu que les autres volets relèvent beaucoup plus du management.

De façon globale, l'objectif de la présente étude est d'étudier la fonction formation, d'en analyser ses contraintes et d'en dégager les facteurs pouvant contribuer à son efficacité.

De façon spécifique l'étude vise plusieurs objectifs :

- Découvrir le système de gestion de la formation.

Il s'agit de savoir si l'entreprise se contente d'une gestion administrative et fiscale de l'obligation légale ou si la formation est conçue comme un outil de management permettant à l'entreprise de faire des choix, de prendre des décisions.

- Identifier l'organisation pratique de la formation.

L'ambition est de rechercher les différentes phases de la démarche ou du processus de formation.

- Vérifier la pratique de mesure de la formation.

L'entreprise a-t-elle une pratique constante de mesure des actions de formation menées et quels en sont les acteurs ?

La réalisation de ces objectifs passe par une démarche méthodologique à plusieurs niveaux. Pour cette étude ont été privilégiées la recherche documentaire et les approches qualitatives (entretiens direct et sémi-direct)

La recherche documentaire a permis de faire le point des études les plus récentes sur la formation professionnelle continue en Côte d'Ivoire et d'en déduire une analyse critique de la pratique de la formation ainsi que les difficultés rencontrées par la fonction formation.

Elle a aussi consisté en une étude documentaire des ouvrages concernant la formation et, plus spécifiquement la fonction formation.

Cette phase a été complétée par des entretiens avec des responsables formation, des responsables des ressources humaines ou des responsables administratifs d'entreprise.

Il y a eu aussi des rencontres et des échanges avec des personnes ressources du FDFP et même, avec des salariés de certaines entreprises visitées.

A ce propos un guide d'entretien a été destiné à une douzaine d'entreprises impliquées dans la formation professionnelle en entreprise (FPC).

Ces entreprises ont été sélectionnées sur la base de deux principaux critères à savoir la taille et la branche d'activités.

La taille est évaluée par le nombre de salariés. Ce qui a permis de construire trois catégories d'entreprises : les grandes ( plus de 200 salariés), les moyennes (de 50 à 200 salariés) et les petites (moins de 50 salariés).

Mais il faut dire que les petites entreprises sont dans l'ensemble peu impliquées dans la FPC.

La branche d'activité a permis de distinguer les unités du tertiaire, du secondaire et du primaire.

Il faut noter cependant que sur l'échantillon initial envisagé pour l'enquête sur le terrain seulement douze (12) ont permis la réalisation de l'entretien à elles sollicité.

Tableau N°1 : Echantillon d'entreprises visitées

N°	Nom de l'entreprise	Branche d'activité	Nombre de salariés	Catégorie d'entreprise
1	I.I.A.O	Tertiaire	75	Moyenne
2	L.C.C.I	Tertiaire	-	-
3	SUCAF-CI	Secondaire	907	Grande
4	SOGEFIHA	Secondaire	79	Moyenne
5	SITARAIL	Tertiaire	1736	Grande
6	SAPH	Secondaire	4000	Grande
7	PETROCI Exploration Production	Secondaire	111	Moyenne
8	HEVEGO	Secondaire	416	Grande
9	COTE D'IVOIRE TELECOM	Tertiaire	2810	Grande
10	BUREAU VERITAS	Tertiaire	179	Moyenne
11	AZUREENNE DE PROMOTION	Tertiaire	27	Petite
12	AGCI (Iard et vie)	Tertiaire	99	Moyenne

Source : L'auteur

Certaines entreprises initialement retenues pour l'enquête ont finalement refusé l'enquête. Il s'agit notamment de SENOUSIAP, P & O NEDLLOYD, BIAO, SIB, SOLIBRA. Du reste, d'autres encore ont allégué que la formation relevant de leur stratégie, elles ne pouvaient pas permettre qu'un étranger ait accès à leurs bases de données.

Cependant, il faut reconnaître que l'étude présente quelques limites. Il s'agit de la durée relativement courte de l'enquête (mi-septembre à début décembre 2000). Ce qui a orienté les investigations vers les quelques entreprises intéressées par l'étude. En outre, l'enquête s'est essentiellement déroulée à Abidjan à défaut de ressources disponibles pour l'étude. Il faut aussi indiquer que la situation politique du pays a desservi l'étude. En effet, la Côte d'Ivoire vivait les chaudes heures de la transition militaire. Aussi, les entreprises n'étaient pas entièrement réceptives aux enquêtes.

Préalablement à l'administration du questionnaire, il a été émis une hypothèse de recherche à savoir : la fonction formation manque de compétences dans les entreprises en Côte d'Ivoire.

Il faut tout de même souligner que la formation professionnelle en Côte d'Ivoire remonte à l'année 1959 avec l'institution de la taxe d'apprentissage. Depuis cette date, on a connu successivement pour la gestion étatique de l'activité formation, l'Office National de la Formation Professionnelle (ONFP), le Fonds National de Régulation (FNR) et aujourd'hui le FDFP.

Aussi dans le souci de promouvoir le développement de l'appareil économique des dispositions législatives seront prises par l'Etat de Côte d'Ivoire pour s'assurer de la participation de tous les acteurs de la formation professionnelle. Il s'agit entre autres de la loi n°77-924 du 17 Novembre 1977 portant financement de la formation professionnelle continue, du code du travail de 1995 et du décret n°96-285 du 3 Avril 1996 relatif à la formation professionnelle qui fixe l'organisation de la formation continue au profit des travailleurs.

Ce travail pourrait intéresser les entreprises notamment les Directions Générales, les Directions des ressources humaines et les Services formation qui trouveront sans doute des éléments de réponses leur permettant de tirer profit des retombées de la formation. Il servira aussi le Fonds de Développement de la Formation Professionnelle dans sa mission d'assistance aux entreprises en matière de formation.

Enfin, cette étude sera un support de réflexion pour les Cabinets de formation.

Au total, l'étude se résume en deux parties :

Dans la première partie, sont présentés les aspects théoriques et généraux de la formation en entreprise, dans une seconde, il est décrit la fonction formation telle qu'elle fonctionne dans les entreprises en Côte d'Ivoire.

LA FORMATION DANS L'ENTREPRISE : UNE CLE D'ACCES A LA GESTION DES COMPETENCES

Dans cette première partie, il s'agit de faire une approche théorique de la formation professionnelle continue. C'est à dire présenter de façon générale le rôle de la formation dans la gestion des compétences.

L'on s'attellera aussi à indiquer la contribution de la formation à l'entreprise notamment au niveau de la gestion des ressources humaines et de la stratégie globale de l'entreprise.

CHAPITRE I : LES APPROCHES THEORIQUES DE LA

FORMATION PROFESSIONNELLE

CONTINUE

Sous ce chapitre, il s'agit de faire une approche théorique de la formation professionnelle continue. Toutefois, la formation relevant d'un univers spécifique, il importe de définir préalablement les expressions clés de la formation.

Par la suite, la démarche de l'ingénierie de la formation en entreprise sera présentée.

Enfin, l'on indiquera les diverses conceptions de la formation en entreprise au regard de la littérature existante.

I - LES CONCEPTS CLÉS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE

Ici, il sera présenté successivement les concepts clés généraux et les concepts clés spécifiques à la fonction formation.

1- Les concepts clés généraux

Il sera défini la formation, la formation professionnelle et la formation professionnelle continue.

1-1 La formation

La formation, c'est l'action de former intellectuellement et moralement quelqu'un. C'est-à-dire lui dispenser le savoir, les connaissances. En cela, la formation signifie instruction, éducation.

Pris dans ce sens, la formation est une pratique qui produit des changements de comportement et qui développe aussi la culture.

Elle permet donc à l'homme éduqué, éclairé de devenir acteur du progrès économique et social.

Centrée sur l'acquisition de savoir généraux, la formation sera dispensée par les organismes scolaires de l'enseignement général. Mais la formation peut aussi avoir une finalité plus précise quand on lui adjoint le qualificatif professionnelle .

1-2 La formation professionnelle

La formation professionnelle se distingue de l'éducation générale en ceci qu'elle est un ensemble de savoirs concernant spécifiquement une profession, un métier.

Ici, il s'agit d'apprendre et de capitaliser des connaissances et pratiques d'un métier précis.

C'est donc l'acquisition des qualifications relatives à un métier. Et, à ce niveau on parle précisément de formation professionnelle initiale. Car, dans ce type de formation, l'objectif visé est de fournir à l'apprenant les rudiments de base d'un métier. On dit alors dans le langage courant, « qu'on apprend un métier ». Ce peut être le métier de mécanicien, d'électronicien...etc.

A côté de cette catégorie de formation, il existe une autre qui concerne les hommes et les femmes salariés qui suivent de manière momentanée une formation professionnelle.

1-3 La formation professionnelle continue

La formation professionnelle continue est un complément, un rajout à la formation professionnelle initiale déjà acquise par des travailleurs qui cherchent par ce biais, soit à améliorer leurs connaissances, soit à se reconvertir.

La formation post-scolaire née du développement de l'économie est productrice de compétences attendues par l'entreprise. En effet, il faut produire des qualifications pour permettre à l'entreprise de s'adapter aux contingences nouvelles auxquelles, elle doit répondre au risque de disparaître. La formation continue devient une nécessité structurelle dans toute entreprise en raison des évolutions rapides des environnements de l'entreprise.

On le voit, la formation professionnelle continue ou formation en cours d'emploi - car, s'adressant à des salariés - est un moyen d'amélioration de leur employabilité. Elle est portée sur l'acquisition de savoir et de savoir-faire professionnels.

En somme, la formation continue c'est le développement du salarié appartenant à une entreprise dans le but de mieux tenir son poste de travail ou d'évoluer vers d'autres fonctions au sein de l'entreprise.

2- Les concepts clés spécifiques à la fonction formation

L'objectif ici est de comprendre certaines expressions qui se retrouvent au coeur de la fonction formation. Il s'agit de service formation, fonction formation, politique de formation, besoin de formation et plan de formation.

2-1 Le service formation

Le service formation est une structure issue de l'organigramme d'une entreprise. Ainsi, seules les entreprises qui ont pris l'initiative de donner à la formation son autonomie permettent de voir une telle structure en leur sein. En clair, le service formation est l'espace au sein d'une entreprise où l'on traite de tout ce qui touche à la formation des ressources humaines.

Le service formation qui est une émanation de la direction des ressources humaines, est un service à qui cette dernière a confié des missions spécifiques.

Il s'agit entre autres de la mise en oeuvre de la politique de formation et de l'élaboration de la stratégie de l'entreprise en matière de formation ; de l'application des procédures et règles de gestion de la formation ; de la mise en oeuvre, du suivi et de l'évaluation du processus de formation ; de la gestion administrative de la formation....etc.

Il est généralement dirigé par une personne appelée responsable formation qui est un membre de la direction des ressources humaines.

Enfin, il faut préciser que le service formation collabore énormément avec tous les services de l'entreprise.

2-2 La fonction formation

La fonction formation est l'une des nombreuses fonctions qu'on peut trouver dans une entreprise telles que la fonction commerciale, la fonction personnel, la fonction technique....etc.

La fonction formation est tout d'abord située à l'intérieur de la fonction personnel. Ainsi sa mission est une participation à la gestion des ressources humaines de l'entreprise.

De manière spécifique, cette fonction a en charge les questions de la formation.

Il lui incombe la tâche de veiller à l'évolution des compétences internes de l'entreprise et sur les innovations technologiques.

C'est de la fonction formation que relève la mise en oeuvre de la politique de formation, l'identification des besoins de formation, l'élaboration du plan de formation, la réalisation de la formation, l'évaluation et le suivi de la formation.

Cette fonction s'occupe aussi des démarches, des méthodologies et des outils nécessaires à la mise en oeuvre du développement des compétences internes à l'entreprise.

La fonction formation rime avec le management de la formation, la gestion administrative de la formation et le contrôle ou la mesure de la formation. Enfin, elle sert de pilote à l'entreprise en vue de lui permettre de répondre avec efficacité aux exigences de son milieu et de son temps.

2-3 La politique de formation

Chaque fonction au sein de l'entreprise met en oeuvre une politique afin de remplir sa mission. Aussi la formation ne fait pas exception à cette règle. En effet, sans une politique clairement définie, on ne peut pas comprendre et saisir la place et l'intérêt de la formation. C'est pourquoi la politique a pour rôle d'exposer les objectifs de la formation.

La politique de formation donne le sens c'est-à-dire les buts que l'entreprise cherche ou veut atteindre par l'entremise de la formation. C'est d'elle que partent les principes d'organisation à respecter notamment le partage des responsabilités et des rôles en matière de formation ou encore sa centralisation.

En clair, c'est de la politique de formation que partent les stratégies et les orientations données à la formation. C'est donc à juste titre que Jacques SOYER indique que : « la politique de formation doit être écrite et diffusée » pour être efficace. Dans une telle hypothèse, les salariés qui sont les sujets de la formation auront une connaissance claire des objectifs assignés à la formation.

En effet, l'efficacité des actions de formation dépend de la bonne définition des objectifs confiés à la formation.

Dès lors quels sont les éléments à privilégier pour avoir une bonne politique de formation ? La politique de formation est de plus en plus le fruit du travail de divers acteurs (direction générale, direction des ressources humaines, service formation, responsable hiérarchique, représentant du personnel et futur formé). Ceux-ci prendront en compte toutes les contraintes internes et externes à l'entreprise pour élaborer une politique efficace.

2-4 Le besoin de formation

Dans le langage courant, on entend par besoin un manque à combler ou encore ce qui est nécessaire. Associé à la formation, le besoin de formation voudrait signifier littéralement manque de formation.

Or, il n'est pas exact de parler de manque de formation. Car, ce qu'on veut désigner c'est en réalité l'existence d'une difficulté, d'un dysfonctionnement présent ou futur que la formation doit pouvoir régler.

C'est pourquoi certains auteurs comme Alain MEIGNANT et Jacques SOYER estiment que l'on doit plutôt remplacer l'expression besoin de formation par problème à régler par la formation ou par objectif à atteindre par la

formation .

En effet, le besoin est objectif car, il est compris comme un écart de compétences existant entre le profil professionnel requis et le profil professionnel réel.

En outre, le besoin de formation ne peut être découvert sans la conjugaison de plusieurs actions. Notamment celles du responsable formation qui doit fournir les outils de recensement et, celles de la hiérarchie opérationnelle et du futur formé qui doivent faire montre d'une véritable collaboration pour s'accorder sur les manques à combler.

Bien entendu, il s'agira pour eux de prendre en compte les objectifs opérationnels sans omettre aussi les projets individuels du futur formé car, sa motivation au travail en dépend.

2-5 Le plan de formation

Le plan de formation est un ensemble cohérent et ordonné des actions de formation nécessaires pour résoudre les problèmes de compétences existants dans l'entreprise.

C'est donc un ensemble qui comporte une série d'activités organisées qui ont pour but de réaliser des objectifs spécifiques en accord avec les politiques établies.

Le plan de formation qui tient compte des objectifs définis par l'ensemble des acteurs doit également être souple pour permettre l'insertion des dernières orientations définies certes tardivement mais qui sont urgentes.

Au total, il est important que l'entreprise adopte un plan interne qui pourrait être pluriannuel. L'enjeu d'une telle démarche est de penser le développement des compétences dans des perspectives plus ou moins éloignées. Quoique le plan de formation au regard de la législation relative à la formation professionnelle continue soit annuel.

Après avoir défini les concepts qui seront utilisés au cours des développements à venir, la présentation de la fonction formation en entreprise s'impose maintenant.

II- LA DEMARCHE D'INGENIERIE DE LA FORMATION

Le processus de la formation en entreprise qui est mis en oeuvre par la fonction formation comprend des temps forts qu'il convient de voir de plus près. Ces moments sont constitués par les différentes phases de l'ingénierie de la formation. C'est là un des aspects importants des activités que doit mener le responsable formation. En plus, on s'intéressera à la gestion administrative de la formation.

1- L'analyse des besoins de formation

Traditionnellement, une politique de formation doit répondre à un double but :

- Permettre d'adapter les salariés aux changements structurels et aux modifications des conditions de travail impliqués par l'évolution technologique et organisationnelle.

- Permettre de déterminer et d'assumer les innovations et les changements à mettre en place pour assurer le développement de l'entreprise. (PERETTI, 1998)

L'analyse des besoins est un aspect très important de tout le processus de formation. En effet, une analyse de besoins vise à déterminer qui a besoin de formation et dans quel domaine.

S'il est vrai que les problèmes à régler par la formation ne s'observent pas toujours aisément, il faut alors porter une attention particulière aux environnements externes et internes de l'entreprise. Il s'agit des éléments qui suscitent la naissance des besoins de formation.

Les environnements externes de l'entreprise se composent des stratégies de concurrents, les nouvelles technologies, les exigences des clients... Tandis que les environnements internes de l'entreprise concernent la stratégie ou les objectifs de l'entreprise, les recrutements, la mobilité professionnelle, dans le cadre de la gestion prévisionnelle des ressources humaines...etc.

Néanmoins, il convient de préciser que les éléments donnant naissance aux besoins de formation sont divers et peuvent découler de sources très variables.

Aussi peut-on découvrir des besoins de formation à partir d'un poste de travail, de l'analyse concurrente des tâches et des aptitudes des salariés, de l'utilisation des indicateurs statistiques d'alerte tels que le nombre des accidents de travail ou encore le niveau des déchets, des pièces manquées.

En définitive, une bonne analyse des besoins de formation est essentiellement l'oeuvre des acteurs commis à cette tâche. C'est pourquoi, l'on indique que l'analyse des besoins doit faire intervenir nécessairement la direction générale, le responsable des ressources humaines, le responsable formation, la hiérarchie, les futurs formés et les représentants du personnel.

Il est évident que pour accroître les compétences du personnel par le biais de la formation, l'impulsion doit venir de la direction générale. En effet, celle-ci est le pilote de la stratégie globale de l'entreprise. Il lui faut jouer pleinement son rôle afin que la direction des ressources humaines qui a pour mission de fournir les moyens humains c'est-à-dire les compétences aptes à relever les défis majeurs au travers d'une politique donne à la direction ou au service formation les buts qui lui sont assignés. Ce dernier qui possède l'expertise technique va piloter toutes les activités relatives à la formation. Il sera le moteur des actions à mener.

Aussi, la hiérarchie bénéficiera de ses conseils, de son expertise pour identifier efficacement les besoins de formation de ses agents.

Mais l'analyse des besoins fera nécessairement intervenir les futurs formés ou les salariés, car ils sont bien au centre de la formation. Ce sont leurs aptitudes, leurs compétences qui sont un gage de l'atteinte des résultats de l'entreprise.

Bien évidemment, l'analyse des besoins fait aussi appel à des méthodes, des instruments, des outils d'analyse. Et ces outils d'analyse sont nombreux et variés. En général, le choix de l'outil sera fonction des objectifs assignés à la formation.

En effet, la pertinence des actions de formation dépend de l'outil d'analyse utilisé. Ainsi, une action de formation qui vise à l'adaptation d'un nouvel salarié à la culture de l'entreprise ne peut être prescrite seulement à partir de l'évaluation personnelle annuelle du salarié.

En général, on dénombre divers outils d'analyse des besoins de formation. Il y a les entretiens individuels ou collectifs de formation, les observations des situations de travail, les évaluations annuelles des salariés, l'approche catalogue, l'approche des incidents critiquesetc. . .

Quelle que soit la méthode utilisée, le succès de l'activité de formation réside nécessairement dans la qualité de l'information diffusée tant aux salariés qu'à la hiérarchie au sujet des projets de l'entreprise, et cela bien avant la collecte des données concernant les besoins. Et cette tache incombe au service formation.

La phase d'analyse des besoins comprend également la hiérarchisation des besoins collectés. Il est presque impossible de pouvoir monter en actions de formation dans le plan annuel tous les besoins recensés.

Aussi pour le choix des actions à réaliser dans l'immédiat, c'est-à-dire dans le plan de l'année en cours, il sera adopté une démarche qui privilégie les objectifs opérationnels de l'entreprise. En effet, il peut y avoir des besoins de formation qui peuvent être différés ou étalés sur un temps plus ou moins long.

Mais en tout état de cause, la méthode adoptée pour la hiérarchisation des besoins doit être absolument validée par les différents acteurs. L'objectif est de ne pas créer un rejet de la formation par les acteurs clés.

En règle générale, les besoins de formation doivent être hiérarchisés autour d'un plan pluriannuel qui part des objectifs à court terme aux objectifs à long terme selon MEIGNANT (1995).

2- L'élaboration du plan de formation

Après la phase de l'analyse des besoins, vient la phase de la décision. Il s'agit de traduire dans le plan de formation les travaux réalisés en amont. Il faut donc monter le plan de formation qui est selon CASTETTER  : « une série d'activités organisées, unifiées par un plan d'ensemble qui ont pour objet de réaliser des objectifs spécifiques en accord avec les politiques établies et les budgets de formation. » 

Dans ce cas, le plan de formation est la traduction opérationnelle de la politique de formation. Il s'agit en réalité des objectifs que l'entreprise cherche à atteindre.

Or, il est évident que tous les objectifs poursuivis en matière de formation ne peuvent être atteints en une seule année en raison des contraintes budgétaires ou de la disponibilité des populations à former ou même pour des motifs pédagogiques. D'où l'intérêt d'un plan pluriannuel qui prend en compte des termes plus ou moins long et qui a l'avantage de permettre une telle réalisation. Cependant il faut préciser que le plan pluriannuel est indispensable lorsque les projets de l'entreprise sont ambitieux.

Ainsi le plan à court terme est consacré au perfectionnement de l'individu et de l'équipe dans le but d'améliorer les performances. Ensuite, le plan à moyen terme se veut accompagnateur et facilitateur des changements. Il s'agit de faire en sorte que les changements (investissements) réalisés se fassent sans grandes difficultés tout au moins en ce qui concerne les hommes. Enfin, le plan à long terme qui prépare l'avenir lointain privilégiera la naissance d'un terrain favorable au sein de l'entreprise pour développer l'adaptabilité des salariés.

En outre, il faut préciser qu'avant le montage prévisionnel qui relève du responsable formation, ce dernier aura bien sûr pris soin de collecter les projets de plan de chaque hiérarchique. Le plan de formation arrêté par le responsable formation sera écrit et les besoins seront valorisés dans le plan de l'année à partir des projets confrontés aux priorités de la direction générale et à la politique d'ensemble, et à l'enveloppe budgétaire disponible ou envisagée pour l'année.

Il faut préciser que le plan prévisionnel comprend différents éléments. Il s'agit d'un exposé du contexte, d'un descriptif des actions de formation retenues et une budgétisation des actions à mener.

Cependant, ce plan avant sa réalisation c'est-à-dire avant que l'on ordonne les actions de formation doit être validé. A ce niveau, il faut indiquer que le plan est

soumis à l'arbitrage de diverses entités. Ainsi ce plan sera étudié par le groupe

formation ou le comité de formation, puis il connaîtra devant la direction générale un second examen pour enfin être validé par le comité de direction. Enfin le service formation devra veiller à son acheminement au FDFP pour solliciter l'agrément.

3- La réalisation de la formation

Après l'analyse de besoins et le montage du plan de formation, il faut également penser à certaines conditions préalables qui sont susceptibles d'assurer le déroulement normal des activités de formation.

Il faut dire que la qualité des actions de formation est nécessairement influencée par les dispositions que prend le responsable formation.

Mais avant toute chose, l'élaboration du cahier des charges de formation s'impose. En effet, ce document produit par le responsable de formation aborde dans ses lignes les objectifs de formation, les buts secondaires à intégrer, les conditions de réalisation et les modalités de suivi et d'évaluation.

Au total, dans le cahier des charges on retrouvera tous les souhaits énoncés pour la réussite formelle des actions de formation à mener.

Le cahier des charges est par la suite envoyé à des organismes de formation dans le cas d'une formation en externe pour permettre au service formation de recueillir et d'étudier les propositions de services qui seront faites.

En définitive, le choix du formateur se fera sur la base des désirs de l'entreprise.

Toutefois, avant la réalisation de l'action de formation proprement dite, il y a encore des activités à réaliser.

Ainsi Clermont BERNABE soutient que la motivation des participants est très importante. Ce dernier entend par motivation des participants ce qu'éprouvent ceux-ci à s'impliquer dans des activités de formation. Il s'agit de l'intérêt que suscite la formation chez les concernés. Le succès d'une telle activité est conditionné par une communication interne sur la formation. Au surplus, la communication interne nécessaire peut prendre différentes formes.

Au cours de la réalisation de la formation, il faut également veiller au respect de la réponse-prestation faite par l'organisme de formation. En effet, les approches

méthodologiques ainsi que tous les points proposés et acceptés par l'entreprise

doivent être scrupuleusement respectés.

En outre, de petits sondages auprès des participants permettront de suivre de près la réalisation de la formation. Au total, le responsable formation doit suivre de bout en bout le déroulement des actions de formation afin que les difficultés et les dysfonctionnements susceptibles d'être rattrapés puissent l'être en temps utile.

4 - L'Evaluation et le suivi de la formation

Parler du suivi et de l'évaluation des actions de formation initiées suppose que l'on désire connaître les résultats obtenus. Le développement des ressources humaines n'est pas pour l'entreprise une fin en soi, pas plus qu'on ne forme pour former.

Aussi , la rigueur avec laquelle l'on mène les activités pour aboutir à la réalisation doit continuer. On comprend alors que l'évaluation de la formation réalisée soit aussi bien planifiée et exécutée que l'est le plan de formation. Or, il est couramment constaté que l'évaluation d'une formation s'arrête aux recueils de la satisfaction ou des impressions des participants dans bien des cas. Il est évident qu'une telle mesure ne révèle pas grand-chose sur le niveau d'apprentissage des salariés formés.

C'est pourquoi, une évaluation sérieuse impose qu'au moment du montage de l'action, l'on fixe les objectifs finals, les objectifs de formation^1(*) et les objectifs pédagogiques^2(*) qui sont mesurables à des moments bien précis.

Il convient d'avancer que pour l'évaluation des actions de formation les auteurs proposent d'une manière générale trois à quatre niveaux ou types d'évaluation.

Il y a tout d'abord l'évaluation de la satisfaction. Il s'agit de recueillir l'opinion à chaud des participants sur la prestation de formation.

Il faut dire que les pratiques sont diverses et plus ou moins sophistiquées : tours de tables en présence ou non des formateurs, modalités d'expression individuelles ou collectives, questionnaires individualisés ou anonymes, tracés de profils d'opinions sur des échelles cotées, calcul d'indices de satisfaction, attribution de notes d'intérêt et de pertinence.... Cependant, il faut reconnaître que ce type d'évaluation ne présente pas un grand intérêt sauf au démarrage d'une nouvelle action pour détecter les grosses erreurs et les dérives.

Ensuite, il y a l'évaluation pédagogique. Il s'agit de voir si les objectifs pédagogiques ont été atteints. C'est-à-dire si les capacités et les connaissances acquises ont été définitivement intégrées par ceux qui ont suivi l'action de formation.

Ce type d'évaluation suppose que des objectifs fondés sur des critères permettant une observation et une mesure, aient été définis.

L'évaluation pédagogique a pour inconvénient de ne pas s'appliquer à toutes sortes de formation notamment celles relatives au développement personnel qui n'ont pas et ne peuvent avoir d'objectifs préétablis en terme de bon comportement à transmettre.

On a aussi l'évaluation du transfert sur les situations de travail. L'objectif est de savoir si les stagiaires appliquent ce qu'ils ont appris. Dans ce cas, la vérification des compétences s'effectue sur le poste de travail. Cette évaluation cherche ainsi à

résoudre également le problème de la pérennité des savoir faire. Une telle évaluation des effets de la formation relève d'un travail d'observation guidée. Il s'agit davantage d'appréciation que de mesure selon LE BOTERF.

Enfin, il y a l'évaluation économique de la formation. Il est ici question d'un type d'évaluation qui s'inscrit dans une perspective d'investissement. C'est d'ailleurs celui qui est le plus complexe à mettre en oeuvre car il concerne les contrôles des coûts et dépenses budgétaires. On conclura alors à identifier les paramètres d'exploitation particulièrement sensibles à l'action de formation. Mais avant, il faut élaborer un référentiel d'exploitation qui contient le descriptif des paramètres sensibles d'exploitation ou des changements qualificatifs qui sont souhaités et dont on estime qu'ils peuvent être affectés par les effets d'une action ou d'un plan de formation.

Singulièrement pour le suivi, il est généralement mesurer les indicateurs de base tels que la durée moyenne d'un stage, le coût direct de l'heure de formation, le temps moyen passé en formation, les dépenses de formation par personne, le nombre de stage par an et par personne... Ces ratios qui ne sont pas exhaustifs seront suivis en fonction de la politique de formation de l'entreprise et des orientations décidées par le département responsable de la fonction formation.

En définitive, il faut préciser que le suivi et l'évaluation sont l'oeuvre d'acteurs divers (les formateurs, les agents formés, la hiérarchie immédiate, le responsable formation, le responsable d'exploitation) tout comme sont extrêmement diversifiés les moyens utilisés pour évaluer.

5 - La gestion administrative de la formation

Quand on évoque la gestion administrative de la formation, on touche inexorablement à un corpus d'actes que doit poser le responsable de formation.

Il s'agit de la gestion financière de la formation qui consiste pour le responsable de formation à suivre la réalisation des prévisions budgétaires par action, par catégories d'objectifs, par population, et au minimum le suivi de l'enveloppe globale attribuée. Il lui incombe aussi de préparer les états de paiement des indemnités à verser aux formateurs-vacataires.

Il y a aussi la gestion des inscriptions aux actions de formation. Il s'agit d'avoir une bonne visibilité des effectifs de stagiaires, des heures de formation afin d'éviter l'absentéisme aux sessions de formation.

On note également le suivi du plan de formation qui permet à l'entreprise de suivre en temps réel la réalisation du plan. Cela se conçoit aisément avec un tableau de bord qui contient des éléments permettant au gestionnaire de piloter les actions dont il est responsable directement mais aussi de communiquer avec d'autres responsables, soit pour rendre compte de résultats obtenus, soit pour envisager des actions correctives à des dérives constatées.

En tout état de cause le responsable formation doit présenter en fin d'année un bilan d'activités à la direction de l'entreprise ou au comité d'entreprise qui lui a confié une mission. Ce qui suppose que le titulaire de la fonction soit très bien organisé.

III- LES DIVERSES CONCEPTIONS DE LA FORMATION A L'HEURE ACTUELLE

En raison des nouveaux et nombreux enjeux de la formation en entreprise, la fonction formation prend de plus en plus des contours divers selon les professionnels de la formation. De plus, il sera fait cas de l'expérience ivoirienne en ce qui concerne la fonction formation à travers deux grandes entreprises.

1- L'approche de Alain MEIGNANT

Conscient de ce que la formation est l'un des moyens dont dispose le management pour que le niveau de compétence des hommes et des équipes soient au niveau des exigences des clients, MEIGNANT suggère le remplacement de la conception traditionnelle qui considère celle-ci comme une obligation légale qu'il s'agit d'administrer par une logique managériale.

Celle-ci vise l'analyse des situations, la prise ou l'incitation à la prise des décisions par l'ensemble des acteurs concernés en fonction du meilleur rapport coût / avantages escompté et des ressources disponibles externes et internes, la mise en oeuvre de ces décisions, le contrôle pour rendre compte des résultats et la régulation en cours de route dans le but de permettre l'atteinte de l'efficacité économique de l'entreprise.

Il poursuit pour dire que cette conception managériale de la formation est une conception dynamique. En effet, il ne s'agit pas d'avoir recours à une panoplie de méthodes, d'outils, de fiches mais il faut conduire un processus d'amélioration permanente. Cela suppose d'avoir une politique, de construire un réseau de travail avec les acteurs pertinents qui permettront que les outils servent à quelque chose, de savoir construire une action sur plusieurs années, se donner les moyens de suivi et de contrôle pertinent et d'avoir la ténacité nécessaire.

2- L'approche de LE BOTERF

Pour LE BOTERF, la fonction formation dans l'entreprise est de plus en plus une fonction repartie et distribuée. D'où, l'ingénierie et l'évaluation des plans et des actions de formation ne sauraient relever de la propriété exclusive de quelques spécialistes.

La fonction formation est donc une fonction éclatée qui est une composante indissociable de la fonction des cadres, des agents de maîtrise, des responsables de groupes de projets, des techniciens...

L'entreprise fait dès lors appel à ces divers acteurs pour qu'ils exercent non seulement des activités de formateurs occasionnels (coordonner une activité de formation, transmettre un contenu professionnel, entraîner à un apprentissage...) mais aussi pour qu'ils participent activement au montage, à l'évaluation et au suivi des plans et actions de formation.

L'auteur qui part de l'idée d'une fonction largement partagée au sein de l'entreprise préconise des opérations à réaliser par la fonction formation qui partent de l'adoption d'une démarche d'ingénierie jusqu'à l'évaluation des efforts et des effets de la formation.

3- L'approche du GARF (Groupement des Animateurs et Responsables de la Formation en entreprise)

Le GARF est un réseau de professionnels français ayant en charge les questions de formation au sein de leur entreprise, organisation. Ce groupement se réunit très souvent pour échanger les points de vue sur la fonction qu'il exerce.

C'est donc à l'occasion de l'une de leur rencontre (Université d'été) qui s'est tenue les 25 et 26 juin 1999 à Bordeaux et rapportée dans la revue Entreprises Formation n° 115 de septembre - octobre 1999 que ceux-ci ont fait connaître leur conception de la fonction formation.

Partant de la prise en compte des nouveaux enjeux de la formation en entreprise, le GARF a fait remarquer que si la fonction formation manque encore parfois de reconnaissance au sein de l'entreprise, ses contours ont fortement évolué.

En effet, les membres du GARF ont souligné que de plus en plus les entreprises attendent d'eux qu'ils soient à même d'accompagner les projets de changement et qu'ils deviennent des consultants internes.

Globalement, il est constant qu'il est réclamé à la fonction formation un professionnalisme lui permettant d'allier le projet individuel des salariés et le projet de l'entreprise.

En outre, il est de plus en plus question de travailler sur la productivité de la formation et de s'interroger sur ce que signifient les notions de résultats et de coûts effectifs dans ce domaine.

Enfin, le GARF fait remarquer que les attentes vis-à-vis de la formation ont évolué. Il ne s'agit plus non seulement de veiller à l'ajustement des compétences, mais d'en assurer la mise en oeuvre effective dans les situations de travail.

4- Les approches locales (ivoiriennes)

Sous ce vocable qui peut paraître quelque peu ambitieux, il convient de préciser que le souci est de présenter quelques études réalisées dans les entreprises situées en Côte d'Ivoire.

Il a donc été retenu deux mémoires de DESS en Economie du travail et des Ressources Humaines qui traitent de la formation professionnelle en entreprise et qui sont réalisés respectivement par KILIMO Appit Brigitte (à HSL BLOHORN) et KOUTOU N'guessan Claude (à la SAPH) au cours de l'année 1999.

A travers le cas de HSL BLOHORN, KILIMO fait remarquer qu'il n'existe pas au sein de la DRH, un responsable formation attitré et consacré pleinement à la formation  et assurant donc l'élaboration (conception du projet de formation), l'exécution (mise en oeuvre), le contrôle, le suivi et l'évaluation.

Aussi soutient-elle que pour l'élaboration du plan de formation, il est acheminé dans tous les départements de l'entreprise une note circulaire pour le recensement des besoins de formation des collaborateurs desdits départements.

Par la suite, une fiche d'agrément nommée fiche A est acheminée aux directeurs de département pour être remplie obligatoirement par ceux-ci.

Après quoi, ces fiches sont retournées auprès du directeur du personnel qui à son tour les analyse et rassemble les actions importantes sur la fiche comportant l'inscription suivante : Actions de formation proposées pour agréments. Quant aux actions retenues, elles seront réunies en un document qui se nomme plan de formation.

Lorsque les formations sont réalisées, le directeur du personnel retourne auprès du FDFP la fiche B dûment remplie pour le remboursement des frais de formation.

Il résulte de la présentation faite par KILIMO que la fonction formation n'est pas exercée avec efficacité et professionnalisme. En effet, à peine rencontre t-on quelques étapes de la démarche de l'ingénierie de la formation. Cela est révélateur de l'absence d'une réelle politique de formation. En ce cas, la formation consiste uniquement en la gestion du pactole formation.

Quant à KOUTOU qui a travaillé sur la SAPH, il note d'entrée que cette entreprise s'est dotée d'un service formation qui est rattaché à la direction des Ressources Humaines, et donc a en charge la gestion de la formation.

Cette entreprise qui possède des unités déconcentrées souffre de l'absence d'un relais formation, la seule responsable de la formation étant basée au siège.

Le processus de la formation comprend les étapes suivantes selon KOUTOU.

- Le recensement des besoins de formation. Il est fait à partir d'une fiche d'expression

des besoins remis au personnel afin de connaître les besoins en formation de chaque agent. Il note particulièrement que la hiérarchie n'intervient pas dans cette opération.

- Le montage du plan de formation. Il est l'oeuvre conjointe du service de formation et de la direction des ressources humaines à partir des besoins recensés. C'est à ce niveau qu'intervient le choix des cabinets de formation.

Mais avant des consultations restreintes sont réalisées. Les opérateurs de formation font alors des propositions de prestations relativement au cahier des charges.

- L'évaluation de la formation. Elle est essentiellement centrée sur le budget formation

(utilisé et non utilisé), le nombre d'actions de formation réalisées, le taux de

participation aux sessions de formation, la catégorisation des stagiaires formés, le

temps de formation, (prévu, réalisé et non réalisé).

Concernant le suivi, KOUTOU fait remarquer qu'il n'y a pas de véritable évaluation de la qualité et de l'efficacité des formations en raison du manque de moyens humains et matériels.

La fonction formation présentée par KOUTOU laisse transparaître que toutes les étapes du processus de la formation existent à la SAPH. Cependant, la difficulté réside dans la mise en oeuvre de chacune d'elles. Ainsi, quand on s'intéresse au recensement des besoins de formation, il ressort clairement que la hiérarchie n'est nullement impliquée. De toute évidence, sans l'apport de celle-ci dans la phase sus indiquée, besoin et envie de formation sont facilement confondus. En outre, dans la phase d'évaluation, il n'est pas question de s'intéresser au suivi du salarié formé en situation de travail ; toutes choses qui ne permettent pas au service formation de connaître l'impact réel de son action sur la qualité des services. Alors, la formation se résume en un système de récompense ou devient tout simplement "une oeuvre sociale molle" selon GALAMBAUD.

CHAPITRE II : LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION

A LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES ET A LA STRATEGIE

GLOBALE DE L'ENTREPRISE

La formation participe étroitement à la gestion des ressources humaines et se positionne également comme un levier puissant de la stratégie globale de l'entreprise.

I - LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

On rencontre l'appui de la formation à la gestion des ressources humaines au niveau de la résolution des dysfonctionnements au sein de l'entreprise, en ce qui concerne la gestion prévisionnelle et aussi quand il est question de maintenir l'employabilité des salariés.

1 - La résolution des dysfonctionnements dans le fonctionnement de l'entreprise

Les dysfonctionnements sont des troubles, des anomalies constatés au sein d'une structure. Ceux-ci entravent sa bonne marche. Et, les solutions qui s'offrent à elle sont diverses et variées. Parmi celles-ci, l'on dénote la formation qui peut aider à contribuer à résoudre les problèmes de l'entreprise.

Bien évidemment, la formation sera utilisée quand il sera attesté que la formation est la solution au problème rencontré. En effet, les dysfonctionnements peuvent être solutionnés par d'autres types d'actions comme le recrutement, la mobilité....etc.

Les dysfonctionnements sont de formes variées. Il peut s'agir des déficiences de la qualité des pièces usinées, des erreurs de gestion, des procédures inadéquates, des délais de livraison trop lents, des rendements insuffisants, des pannes avec bris de matériels, la mauvaise utilisation des équipements comme l'indique LE BOTERF (1993).

La présence d'un hiérarchique opérationnel attentif peut permettre de détecter cette difficulté et impulser une action de formation qui peut s'avérer un correctif de l'anomalie constatée.

On le constate, la formation aide aussi à la résolution des dysfonctionnements au sein des unités de l'entreprise.

Cependant, l'apport de la formation ne s'arrête pas uniquement à ce but, elle peut servir aussi à la gestion prévisionnelle du personnel.

2 - La gestion prévisionnelle des compétences

A l'heure actuelle où le contexte économique est changeant, la notion de compétence prend alors une nouvelle importance. La performance d'une entreprise, fonction de sa capacité à s'adapter à des situations imprévues, semble bien dépendre des compétences de ses salariés à cette propre adaptation.

Alors que les organisations, les structures sont instables, l'homme devient le " point d'encrage " des entreprises. La vision taylorienne du travail où l'employé applique des solutions préexistantes pensées « pour lui », face à une situation préidentifiée, n'est plus valable. Comme l'indique Michel PARLIER :  « ce qui compte désormais, c'est de faire face à l'imprévu, d'élaborer des solutions inédites pour des situations imprévisibles » ^3(*).

L'homme devenant un déterminant très important pour toute gestion prévisionnelle qui n'est rien d'autre que l'ajustement des ressources aux besoins futurs à court, moyen et à long terme, il importe de porter un regard particulier sur celui-ci. Et cela se traduit par l'identification des facteurs producteurs de ressources humaines attendues à terme.

Parmi ceux-ci, la formation occupe une place de choix. En effet, elle est un outil de la gestion prévisionnelle qui s'appuie sur le recours à l'ingénierie de la formation.

La formation continue entre alors en jeu pour faciliter l'adaptation des individus ou des groupes de travailleurs. La mesure des écarts permet de fixer des objectifs de qualification que la formation aura pour mission d'atteindre.

Les recommandations auxquelles aboutissent les investigations menées en matière de gestion prévisionnelle aboutissent dans bien des cas à la formulation des besoins de formation.

En effet, il est parfaitement possible de concevoir des plans de formation qui soient de nature à assurer une meilleure utilisation des ressources humaines, à faire aboutir des compétences futures nécessaires à l'entreprise.

La formation contribue également au maintien de l'employabilité des salariés.

3 - Le maintien de l'employabilité des salariés

Le souci de gérer les compétences est aussi celui des salariés. Ils sont de plus en plus appelés à devenir acteurs de leur évolution, à gérer leur propre ^"employabilité". Le développement et le maintien d'une aptitude à trouver un autre emploi suppose la mise à jour des compétences, la vision actualisée de ces compétences et du travail complémentaire à fournir pour les actualiser.

Le salarié en ayant le souci du maintien de son employabilité, doit développer une attitude constante de veille pour adapter ses compétences au fil de sa vie professionnelle afin de pouvoir rebondir à tout moment de sa carrière.

La formation continue qui prend en compte aussi bien les besoins collectifs que les besoins individuels doit être perçue par le salarié comme un élément de sa stratégie

pour maintenir son employabilité. Par conséquent, les salariés doivent investir en temps, en attention, en travail, en sachant et en voulant mobiliser leurs ressources cognitives.

En d'autres termes, il est nécessaire que les individus deviennent co-investisseurs de leur formation, qu'ils soient non pas des formés "passifs" mais des apprenants  "actifs".

II- LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA STRATEGIE GLOBALE DE L'ENTREPRISE

Quand on parle de stratégie de l'entreprise, on vise effectivement l'avenir de l'entreprise. En effet, la stratégie concerne la définition des orientations futures de l'entreprise et l'allocation de ressources nécessaires à l'atteinte de ces objectifs.

Parmi ces ressources, l'on mentionne les hommes qui, en réalité ne peuvent être utiles que s'ils sont formés. La formation contribue ainsi fortement à la réalisation de la stratégie de l'entreprise.

1 - L'acquisition de la culture de l'entreprise

Toute entreprise ou groupe humain a une culture qui lui est propre. Au fil des années, l'entreprise s'est forgée un ensemble d'hypothèses fondamentales, de croyances qui lui ont permis de s'adapter à son environnement comme de favoriser l'intégration de ses membres^4(*) .

Ainsi, chaque entreprise a des caractéristiques culturelles spécifiques qui résultent de son histoire, de ses métiers, de ses valeurs.

C'est pourquoi, THEVENET soutient que « la culture d'entreprise recouvre une réalité de l'organisation correspondant aux références construites par l'entreprise durant son histoire et qui déterminent en partie son fonctionnement ».

On le constate, un salarié qui intègre une structure fait irruption dans un milieu qu'il connaît peu ou même pas du tout. Aussi, faut-il que ce dernier comprenne la culture de l'entreprise à laquelle il appartient afin de répondre au mieux par son travail aux attentes de son employeur.

Il est clair que l'entreprise voudrait nécessairement que son salarié soit converti à l'identité de l'entreprise pour l'uniformisation des actes et attitudes dans l'entreprise.

Pour ce faire, la formation va intervenir comme un instrument d'acquisition de la culture de l'entreprise sous forme d'actions de formation à l'endroit des salariés nouvellement recrutés.

Il convient de faire remarquer que de nombreux centres de formation créés par les entreprises répondent à cet objectif qui consiste en la facilitation du passage du milieu éducatif au milieu professionnel.

2 - La facilitation des projets d'investissement

La réalisation et la réussite des projets de changement ou d'investissement dans une entreprise (projets de modernisation d'un équipement, projets commerciaux, projets organisationnels, projets d'informatisation...) dépendent dans des mesures variables de la réunion en temps opportun de compétences professionnelles spécifiques5(*).

En outre, l'on sait que les projets correspondent à des choix volontaristes retenus par l'entreprise.

Aussi s'avère-t-il nécessaire qu'au moment de la préparation et des études préliminaires, de la réalisation desdits projets, la composante formation soit prise en compte.

Cela voudrait signifier que la formation soit intégrée dans les stratégies que l'entreprise met en oeuvre pour maintenir le cap de la compétitivité.

La formation est alors une activité qui se veut contributive à part entière des choix que fait l'entreprise.

Prise en compte, elle se donne comme un précieux instrument accompagnateur, facilitateur de la réussite des projets ou des investissements que réalise l'entreprise.

C'est pourquoi, il ne suffit pas qu'un investissement soit diligenté par le meilleur technicien pour qu'il offre les résultats attendus. Dans bien des cas, l'absence d'implication au démarrage du volet formation peut aboutir à des conséquences indésirables et fâcheuses, car les sommes englouties se perdraient par la négligence fautive des pilotes du projet.

La formation demeure alors l'un des meilleurs moyens de réussite d'un projet.

ASPECTS PRATIQUES DE LA FONCTION FORMATION DANS LES ENTREPRISES EN COTE D'IVOIRE

Pour réussir, une politique de formation, ne doit être séparée ni de la connaissance profonde, ni de la stratégie d'une entreprise, d'une organisation. Sinon, on tombe vite dans "la formation récompense", "la formation pactole", "la formation oeuvre sociale molle".

Aussi pour saisir le fonctionnement de la fonction formation dans les entreprises en Côte d'ivoire, il faut présenter les résultats de l'enquête réalisée et les analyser. Après quoi suivront des recommandations pour améliorer la fonction formation.

CHAPITRE I : LA PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE

L'ENQUETE

Il est question dans ce chapitre de présenter et d'analyser les résultats de l'enquête.

Cependant, il convient d'abord d'indiquer comment les informations ont été obtenues.

Pour atteindre l'objet de l'étude, il est apparu nécessaire de procéder par une enquête comme technique de recherche. En effet, la recherche documentaire seule ou encore l'observation directe n'offraient pas la possibilité de saisir dans sa globalité la fonction formation.

En outre, l'étude concernant plusieurs entreprises, un questionnaire et souvent des entretiens formels ou informels ont eu lieu.

De façon précise, le questionnement a permis de mesurer les diverses étapes ou phases du processus de l'ingénierie de la formation.

Il faut également préciser que le guide d'entretien utilisé a été organisé autour de six (6) thèmes comprenant trente quatre (34) items.

Le guide d'entretien de six (6) pages pouvait paraître long. Cependant, il a été certainement nécessaire et fort utile pour rendre compte de la richesse de l'expérience de chaque entreprise.

Il faut aussi préciser que l'enquête réalisée a porté sur une population de douze (12) entreprises installées en Côte d'Ivoire à compter de la mi-septembre à début décembre 2000.

Cela dit les tableaux qui suivent, présentent les résultats de l'enquête en prenant soin de donner une signification aux données recueillies et chiffrées afin de parvenir à une meilleure compréhension du sujet.

C'est également le lieu de préciser que les informations recueillies sont relatives à la politique de formation, à l'encadrement et la formation, au recensement des besoins de formation, à la construction du plan de formation, à l'appel d'offre et à la réalisation de la formation et enfin au suivi et évaluation de la formation.

1- La politique de formation

La politique de formation permet de s'assurer au sein de l'entreprise de la convergence des efforts de chaque acteur. Elle offre à la fonction formation la possibilité d'avoir une vision claire de ce qu'on attend d'elle. C'est aussi elle qui précise les principes d'organisation à respecter et aborde les conditions de réussite de la formation.

En outre, elle favorise une prise de décision plus raisonnée et efficace pour l'entreprise en général. Ainsi, les items n° 1 à 6 éclairent sur l'intérêt de l'élaboration et la diffusion de la politique de formation au sein des entreprises ayant subi l'enquête.

Tableau n°2 : Directives pour la formation

N°1 Recevez-vous de la direction générale des orientations à donner à la formation ?	Valeur absolue	Fréquence(%)
Oui	9	75
Non	3	25
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°3 : Elaboration de la politique de formation

N°2 Qui élabore la politique de formation de votre entreprise ?	Valeur absolue	Fréquence(%)
La direction générale	1	8
La direction de ressources humaines	8	67
Le service formation	3	25
L'encadrement	0	0
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°4 : Stratégie pour la construction de la politique de formation

N°3 Quelle stratégie adoptez-vous pour construire votre politique de formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Les besoins exprimés par les services	4	33
Les dysfonctionnements constatés dans l'entreprise	2	17
Objectifs de la direction générale	3	25
Sans réponse	3	25
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°5 : La connaissance de la politique de formation

N°4 La politique de formation est-elle écrite et largement diffusée à vos clients?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Oui	3	25
Non	9	75
Sans réponse	0	0
Total	12	100
Si oui quels sont les canaux de diffusion de la politique de formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Les réunions	3	25
Le journal interne	0	0
Affichage	0	0
Autres moyens	0	0
Sans réponse	9	75
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°6 : Les buts de la formation

N°5 Quels sont les buts assignés à la formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Adaptation	1	8
Promotion	0	0
Entretien	0	0
Prévention	0	0
Perfectionnement	11	92
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

l'item n°1 renseigne sur le rôle de la direction générale dans le montage de la politique.

Les entreprises estiment à 75% que le service formation reçoit des orientations à cette fin. 25% par contre indiquent ne pas recevoir d'indications venant de la direction.

S'agissant de l'élaboration de la politique, l'item n°2 indique que pour la majeure partie des entreprises (67%), c'est une activité qui relève de la direction des ressources humaines. 25% autres affirment que cette tâche est attribuée au service formation. Seulement 8% soutiennent que c'est l'affaire de la direction générale.

A l'item n°3 relatif à la stratégie adoptée pour construire la politique de formation, il ressort que les pratiques sont diverses. Ainsi, 33% des entreprises affirment partir des besoins exprimés par les différents services tandis que 25% construisent leur politique grâce aux objectifs généraux de la direction générale et 17% se réfèrent plutôt aux dysfonctionnements constatés dans l'entreprise. Mais, il faut noter tout de même que 25% c'est-à-dire le quart des entreprises ne donne aucune réponse. Cela est quelque peu étonnant.

L'item n°4 concerne la connaissance de la politique de formation par les acteurs de la formation.

Cette question a donné les réponses suivantes: 75% des entreprises affirment que la politique de formation est ignorée tandis seulement 25% soutiennent que les différents acteurs ont connaissance de la politique.

Il faut noter cependant que sur ces 25%, très peu sont capables d'indiquer les canaux de diffusion de la politique de formation. En effet, seul le ¼ précise les moyens de diffusion.

L'item n°5 interrogeait sur les buts de la formation. Relativement à cette préoccupation, 92% des entreprises affirment faire de la formation en cours d'emploi dans l'optique du perfectionnement du personnel. Et 8% visent l'adaptation du personnel c'est-à-dire l'harmonisation des pratiques.

Enfin à l'item n°6 la question posée était de savoir si pour les entreprises la formation est perçue comme un instrument de la stratégie de l'entreprise.

A cette interrogation 92%, c'est-à-dire presque la totalité répondent par l'affirmative et seulement 8% soutiennent le contraire.

Au total, ces six questions permettent de soutenir que la formation est l'affaire de quelques personnes (les patrons) qui d'ailleurs n'offrent pas la possibilité au personnel d'être suffisamment informé sur la formation et de partager les mêmes objectifs que la direction générale.

En outre, les acteurs concernés par la formation étant nombreux car elle est une fonction partagée, il est nécessaire que chaque acteur sache bien ce que l'on attend de lui. Ce qui n'est malheureusement pas le cas. Dès lors comment peut-elle être un instrument stratégique pour l'entreprise ?

2- L'encadrement et la formation

L'encadrement est pour une grande proportion influent dans la réussite de l'activité de formation. En effet, de la nature de sa collaboration dépendra la qualité des prestations du service formation, prescripteur et gérant d'actions de formation. Il est évident que les managers sont ceux qui disposent du pouvoir d'autoriser ou de refuser le changement souhaité par la formation.

Dès lors, il s'agit d'apprécier les rapports de la hiérarchie opérationnelle ou immédiate avec le service formation en matière de développement des compétences des salariés dont elle répond.

Ainsi, les items n° 7, 8, 9, 10, 11 et 12 permettent d'en avoir une idée nette.

Tableau n°7 : Formation et stratégie de l'entreprise

N°6 Pensez-vous que la formation est un instrument de la stratégie de l'entreprise ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Oui	11	92
Non	0	0
Sans réponse	1	8
Total	12	100
Pourquoi ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Réponse	11	92
Sans réponse	1	8
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°8 : Encadrement et formation

N°7 Quel est le rôle de l'encadrement dans la formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Le recensement des besoins de formation	8	64
La formation interne	2	18
Aucun	0	0
Sans réponse	2	18
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°9 : Existence d'un groupe formation

N°8 Existe t-il un réseau formation au sein de votre entreprise ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Oui	5	42
Non	6	50
Sans réponse	1	8
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°10 : La composition du groupe formation

N°9 Quels sont les membres de ce réseau ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Les chefs de service uniquement	2	17
Un mélange de cadres issus de différents services	3	25
Sans réponse	7	58
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°11 : Le rôle du groupe formation

N°10 Quels rôles ce réseau joue-t-il ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Formation	1	8
Le suivi de tout le processus de formation	2	17
Elaboration du plan de formation	1	8
Identification des besoins de formation	1	8
Evaluation des objectifs finals de la formation	0	0
Sans réponse	7	59
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°12 : Relation service formation/ groupe formation

N°11 Ce réseau bénéfice t-il de l'appui du responsable formation pour répondre aux attentes du service formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Oui	5	41
Non	0	0
Sans réponse	7	59
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°13 : L'appréciation du groupe formation

N°12 Comment jugez-vous le fonctionnement de votre réseau de formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Mauvais	0	0
Passable	0	0
Assez-bien	1	8
Bien	1	8
Très-bien	3	25
Sans réponse	7	59
Total	12	100

Source : L'auteur

L'item n°7 qui concerne le rôle de l'encadrement dans la formation donne les réponses suivantes : 66% des entreprises indiquent que l'encadrement travaille au recensement des besoins de formation des agents qui se trouvent sous son autorité directe. On note aussi que 18% des entreprises affirment en ce qui les concerne que l'encadrement intervient uniquement pour assurer la formation interne dans le cadre des actions de formation spécifiques à leur structure. Néanmoins, on rencontre 17% de non réponses. C'est la preuve qu'un nombre non négligeable d'organisation ne sait pas à quoi sert la hiérarchie immédiate en matière de formation.

L'item n°8 est relatif à l'existence d'un groupe formation au sein de l'entreprise. Il s'agit en fait d'un groupe composé de divers managers qui oeuvrent à la réalisation des missions générales de la formation. C'est la dimension éclatée et partagée de la formation.

La moitié des structures (50%) répond que ce groupe n'existe pas chez elle tandis que 42% soutiennent que cette cellule existe en leur sein et seulement 8% demeurent sans réponse.

A l'item n°9 qui renseigne sur la composition du groupe formation, il a été donné de se rendre compte que 58% des entreprises sont incapables de donner une réponse. Ainsi, seules 17% indiquent que ce groupe est composé uniquement des chefs de service et 25% affirment par contre que le groupe est constitué de cadres chefs de service ou non issus des différents services que comprend l'entreprise.

L'item n°10 informe sur le rôle du groupe formation. Tandis que 17% des entreprises lui confient le suivi de tout le processus de formation ; les autres reconnaissent seulement à ce réseau, un rôle de formation des agents (8%), d'identification des besoins de formation (8%), d'élaboration du plan de formation (8%). Cependant, on enregistre 59% de sans réponses ; ce qui est tout de même significatif.

L'item n°11 parle des relations du service formation avec le groupe formation. Nonobstant 58% de sans réponses à la question posée, 41% des entreprises affirment que le groupe formation bénéficie de l'appui du service formation pour jouer pleinement sa partition c'est-à-dire remplir sa mission.

S'agissant de l'item n°12 relatif à l'appréciation qui est faite du fonctionnement du réseau de formation, on enregistre encore un nombre important de sans réponses (52%). Quant aux autres réponses recueillies, on note 25% pour la mention très bien, 8% pour la mention bien et 8% autres pour la mention assez-bien.

En somme, on voit aisément que les managers sont très peu mobilisés en matière de formation. Ce qui pourrait constituer un handicap pour la qualité des services rendus par le département formation.

Il est évident que dans une telle hypothèse, ce dernier aura du mal à faire comprendre, connaître et accepter son existence et surtout sa finalité auprès de ses usagers.

3- Le recensement des besoins de formation

Préalablement à la construction du plan de formation, il est impératif de rechercher et de maîtriser les écarts ou les manques à combler par la formation. Aussi, l'objectif ici est d'identifier les interventions qui sont à la base du montage du plan de formation. Cela sera possible grâce aux items n°13 à 18.

Tableau n°14 : Les acteurs du recensement des besoins

N°13 Quels sont les acteurs du recensement des besoins de formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Le service formation	0	0
L'encadrement & le service formation	4	34
L'encadrement, les futurs formés & le service formation	6	50
La direction générale	1	8
Les futurs formés & le service formation	1	8
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°15 : Les outils de recensement

N°14 Quels sont les outils utilisés pour le recensement des besoins de formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Les réunions	2	17
Les entretiens individuels	5	42
Les entretiens collectifs	3	25
Boîtes à suggestion	0	0
Autres	1	8
Sans réponse	1	8
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°16 : La nature des besoins

N°15 Le recensement des besoins prend t-il en compte ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Les besoins individuels ?	1	8
Les besoins collectifs ?	1	8
Les besoins individuels et collectifs ?	10	84
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°17 : Précautions à l'inscription d'une action de formation

N°16 Est-il procédé à l'inscription d'un salarié à une action de formation, à la vérification des préréquis de celui-ci ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Oui	11	92
Non	1	8
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°18 : La décision de l'inscription à une action de formation

N°17 L'inscription d'un salarié à une action de formation relève du :	Valeur absolue	Fréquence (%)
Responsable formation	0	0
Responsable hiérarchique	6	50
Salarié	1	8
Responsable formation, responsable hiérarchique et salarié	4	34
Sans réponse	1	8
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°19 : La hiérarchisation des besoins

N°18 Quels sont les critères privilégiés pour hiérarchiser les besoins recensés ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Les orientations de l'entreprise	6	50
Les priorités des services	2	17
Les préréquis des salariés	0	0
Sans réponse	4	33
Total	12	100

Source : L'auteur

A l'item n°13, il s'agit de connaître les acteurs qui interviennent au niveau du recensement des besoins de formation. Pour 50% des entreprises, le recensement est l'oeuvre conjointe des salariés, de l'encadrement et du service formation. 34% estiment en revanche que l'encadrement et le service formation seuls interviennent au recensement des besoins de formation quand 8% affirment que c'est exclusivement l'affaire du service formation et des salariés et même 8% confient le recensement des besoins à la direction générale.

L'item n°14 concerne les outils utilisés pour le recensement des besoins de formation. Ici, les entreprises trouvent respectivement que les besoins sont recensés à partir des réunions (17%), des entretiens individuels (42%), des entretiens collectifs (25%) et d'autres moyens tels que les catalogues laissés à la disposition des salariés (8%). On enregistre néanmoins 8% de sans réponses.

L'item n°15 vise à faire savoir les besoins qui sont susceptibles d'être pris en compte par la formation.

A 84% les entreprises soutiennent que le recensement des besoins prend en compte aussi bien les besoins individuels que les besoins collectifs. Pour d'autres encore, (8%) ce sont uniquement les besoins collectifs qui sont exigés et pour les 8% restantes ce sont les besoins individuels.

A L'item n°16, il est question de savoir si des précautions sont prises avant l'inscription d'un salarié à une action de formation. Notamment en ce qui concerne les préréquis.

A cette interrogation, 92% des entreprises répondent qu'elles prennent en considération les préréquis tandis que seulement 8% répondent non.

Quant à l'item n°17, il concerne la responsabilité de la décision quand il s'agit d'inscrire un salarié à une action de formation.

Pour 50% des entreprises, cette responsabilité ressort du supérieur hiérarchique. 34% par contre disent qu'il s'agit de la responsabilité conjointe du responsable formation, du supérieur hiérarchique et du salarié. Néanmoins d'autres encore confient cette tâche au salarié lui-même (8%). Enfin, à cette quête on dénombre aussi 8% de sans réponses.

Pour ce qui est de l'item n°18, son but est d'informer sur les critères privilégiés pour hiérarchiser les besoins recensés.

Pour la moitié (50%) des entreprises, la hiérarchisation est faite grâce aux orientations de l'entreprise. Certaines représentant (17%), les besoins sont plutôt hiérarchisés à partir des priorités des services. Cependant, on remarque qu'à cette question il y a 33% de sans réponses.

En définitive, l'on a constaté que les entreprises procèdent presque toutes au recensement des besoins de formation avant de monter leur plan de formation. Cependant, une bonne partie de celles-ci travaille à tâtons. En effet, les pourcentages souvent élevés de sans réponses est assez révélateur. Il est également difficile de soutenir en ce qui concerne les entreprises qui ont fourni des réponses qu'elles possèdent une démarche cohérente de recensement des besoins.

4- La construction du plan de formation

Les items n°19, 20, 21, 22 et 23 sont relatifs aux actes posés et aux variables prises en compte pour la construction du plan de formation.

Un plan de formation doit être construit efficacement et ce, en rapport avec les problèmes prioritaires de l'entreprise et les moyens que celle-ci possède. En outre, pour qu'il ait la chance d'être agrée par la commission chargée de l'agrément des actions de formation du FDFP, il doit être respectueux de certaines règles.

Tableau n°20 : Plan de formation et objectifs

N°19 Peut-on dire dans votre entreprise que le plan de formation est monté à partir des objectifs opérationnels de l'entreprise ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Oui	11	92
Non	1	8
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°21 : Précaution au montage d'un plan de formation

N°20 Au montage d'un plan de formation y a t-il un souci d'équilibre des actions de formation	Valeur absolue	Fréquence (%)
Aucun	3	25
Entre les différents services ?	5	42
Entre les diverses catégories du personnel ?	3	25
Sans réponse	1	8
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°22 : La durée de réalisation du plan de formation

N°21 Vos plans de formation s'étalent-ils pour leur réalisation sur une durée de :	Valeur absolue	Fréquence (%)
1 an	10	83
2 ans	2	17
3 à 10 ans	0	0
Autres	0	0
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Tableau n°23 : Les contraintes financières de la formation

N°22 Le plan de formation est-il très respectueux de l'enveloppe budgétaire disponible pour la formation ?	Valeur absolue	Fréquence(%)
Non	11	92
Oui	1	8
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°24 : Formation et mémoire de l'entreprise

N°23 Le service formation archive t-il les actions de formation qu'il initie ?	Valeur absolue		Fréquence (%)
Non	11		92
Oui	1		8
Sans réponse	0		0
Total	12		100
Si oui, se réfère t-il aux archives pour le montage des plans à venir ?		Valeur absolue	Fréquence (%)
Non		10	84
Oui		1	8
Sans réponse		1	8
Total		12	100

Source : L'auteur

L'item n°19 concerne la relation qui existe entre le plan de formation et les objectifs opérationnels de l'entreprise.

Les entreprises soutiennent à 92% que leur plan de formation sont montés à partir de leurs objectifs opérationnels. Seulement 8% d'entre elles affirment le contraire.

A l'item n°20, l'on interroge sur les dispositions prises au montage du plan de formation. Il s'agit de savoir si, à ce stade l'entreprise est habitée par un souci de partage égalitaire des actions de formation entre les différents services ou encore entre les diverses catégories du personnel.

Les avis sont très partagés à ce niveau. Ainsi 25% des entreprises affirment que la recherche d'équilibre n'est pas leur préoccupation. Au contraire de ces dernières, 42% disent avoir un souci d'équilibre des actions de formation entre les différents services et 25% parlent plutôt d'équilibre entre les diverses catégories de salariés. Ici encore, on note 8% de sans réponse.

L'item n°21 concerne la durée de réalisation du plan de formation.

Pour 83% des entreprises le plan de formation se réalise sur un temps d'une année. Les autres répondent que la réalisation de leur plan s'étale sur une période de deux ans. Elles représentent 17%.

L'item n°22 interroge sur les contraintes budgétaires du service formation.

92% des entreprises indiquent que leur plan de formation est très respectueux de l'enveloppe budgétaire consacrée à la formation notamment les 1,2% de la masse salariale. Néanmoins, 8% d'entre elles affirment que l'entreprise n'est pas braquée sur le montant exact des 1,2% de la masse salariale au moment de la construction du plan de développement.

L'item n°23 est relatif à l'archivage des actions de formation initiées par le service formation.

Répondant à cette question, 92% des entreprises affirment que les actions de formation initiées sont archivées. En effet, elles justifient leur propos par le fait qu'une telle attitude permet d'avoir une sorte de mémoire de référence. Il y a seulement 8% qui

n'éprouvent pas le besoin de conserver les actions.

En conclusion, on constate qu'au niveau de la construction du plan de formation, les entreprises adoptent dans leur quasi totalité le court terme pour la réalisation de leur plan de formation. Sans doute l'obligation annuelle de déposer les plans de formation y est pour beaucoup. Au surplus, cela pourrait expliquer la propension pour les entreprises de faire de la formation uniquement un moyen de perfectionnement des salariés. Or, il serait aussi intéressant de penser la formation comme outil d'accompagnement et de facilitation des changements, des projets.

5- Appel d'offres et réalisation de la formation

Dans cette partie, l'objectif à terme est de connaître les dispositions prises par le service formation pour réussir la réalisation du plan agrée par les structures du FDFP.

Ce sont les items n°24 à 27 qui permettront de saisir les pratiques en la manière.

Tableau n°25 : Stratégie pour la réalisation des actions de formation

N°24 Pour réaliser les actions de formation retenues, comment le service formation procède t-il ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Appel d'offres aux organismes de formation	7	59
Consultations restreintes d'organismes de formation	3	25
Tri à partir des catalogues	1	8
Sans réponse	1	8
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°26 : Le choix de l'organisme de formation

N°25 Dans le cadre d'une formation en externe quels les critères de choix de l'organisme de formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Habilitation par le FDFP	3	25
Qualité et coût de la prestation de service	5	41
Notoriété de l'organisme de formation	2	17
Sans réponse	2	17
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°27 : Rapports service formation / organismes de formation

N°26 En général, votre entreprise collabore t-elle toujours avec le même organisme de formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Oui	3	25
Non	9	75
Sans réponse	0	0
Total	12	100
Pourquoi ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Réponse	10	83
Sans réponse	2	17
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°28 : Le choix des outils pédagogiques

N°27 Les instruments pédagogiques utilisés lors des sessions de formation sont-ils choisis par :	Valeur absolue	Fréquence (%)
Votre entreprise ?	1	8
L'organisme de formation ?	9	75
L'entreprise et l'organisme de formation ?	2	17
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

L'item n°24 renseigne sur la stratégie adoptée pour la réalisation des actions de formation par le service formation.

A cette question, 59% des entreprises soutiennent que ce service procède par appel d'offres à l'endroit des opérateurs de formation. 25% affirment faire une consultation restreinte des opérateurs travaillant dans le domaine intéressé tandis que 8% partent d'un tri à partir de la base de données constituée (prospectus et catalogues des opérateurs à elles envoyées) et enfin 8% demeurent sans réponses.

L'item n°25 concerne les critères retenus pour choisir l'organisme de formation.

Pour 25% des entreprises, le critère retenu est l'habilitation de l'opérateur par le FDFP. Pour d'autres encore représentant 41%, c'est la qualité et le coût de la prestation de service qui constituent les critères. Par ailleurs, 17% sont fascinés par la notoriété de l'organisme de formation. Les 17% restants n'ont fourni aucune réponse à offrir à cette interrogation.

A l'item n°26, l'objet de la quête était de savoir si en général l'entreprise collabore toujours avec le même opérateur de formation.

Les entreprises affirment à 25% qu'elles collaborent toujours avec le même opérateur de formation. Cependant, 75% d'entre elles répondent négativement à l'interrogation. Pour elles, cela a l'avantage d'éviter de créer des familiarités qui pourraient influencer la qualité de la prestation. En outre, elles ne souhaitent pas collaborer toujours avec le même opérateur pour bénéficier des atouts d'autres opérateurs.

L'item n°27 quant à lui, interroge sur le choix des outils pédagogiques utilisés lors des sessions de formation.

75% des entreprises laissent toute latitude aux opérateurs de formation de choisir les outils pédagogiques. Tandis que 8% se réservent cette faculté. Les autres représentant 17% penchent plutôt pour un choix fait conjointement par l'entreprise et l'opérateur.

Au total, on peut soutenir que l'appel d'offres et la réalisation de la formation sont globalement menés de manière acceptable. Toutefois, il faut indiquer que la liberté laissée aux opérateurs de formation pour le choix des instruments pédagogiques peut avoir des revers négatifs sur l'assimilation de la formation par les stagiaires.

En effet, l'organisme de formation peut choisir des outils qui rendent difficile la réception du message.

6- Le suivi et l'évaluation de la formation

Ce sont les items n°28, 29, 30, 31, 32, 33 et 34 qui vont permettre de vérifier comment sont faits le suivi et l'évaluation des actions de formation.

Tableau n°29 : La responsabilité du suivi de la formation

N°28 Qui est responsable du suivi de la formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Le directeur des ressources humaines	5	42
Le responsable formation	3	25
Le chef hiérarchique	4	33
Autres	0	0
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°30 : Instruments pour l'évaluation de la formation

N°29 Disposez-vous d'une procédure systématique et d'outils pour évaluer les résultats atteints par la formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Oui	4	33
Non	8	67
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°31 : Le contrôle de la qualité de la formation dispensée

N°30 Avez-vous un retour d'information sur la qualité des prestations des organismes de formation auxquels vous faites appel pour assurer vos formations ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Oui	9	75
Non	3	25
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°32 : Etat d'avancement des orientations assignées à la formation

N°31 Disposez-vous d'un tableau de bord vous permettant au-delà du suivi administratif de rendre compte à la direction de l'état d'avancement de la réalisation des orientations politiques de la formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Oui	5	42
Non	7	58
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°33 : L'évaluation des formations

N°32 Procédez-vous systématiquement à l'évaluation de toute action de formation réalisée ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Oui	8	67
Non	4	33
Sans réponse	0	0
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°34 : Aptitudes à identifier les problèmes réglés par la formation

N°33 Est-vous capable d'identifier les problèmes réglés par la formation ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Oui	9	75
Non	0	0
Sans réponse	3	25
Total	12	100

Source : L'auteur

Tableau n°35 : L'appréciation du transfert en situation de travail

N°34 Quels sont les référentiels que vous utilisez pour dire qu'une action de formation est réussie ou a été un échec ?	Valeur absolue	Fréquence (%)
Observation en situation de travail	5	42
Fiches d'évaluation qualité et efficacité de formation	5	42
Sans réponse	2	16
Total	12	100

Source : L'auteur

L'item n°28, informe sur les personnes responsables du suivi de la formation.

Les entreprises indiquent à 42% que cette tâche est dévolue au directeur des ressources humaines. Pour 33% encore, c'est l'oeuvre du chef hiérarchique. Enfin, 25% pensent que c'est le travail du responsable formation.

A l'item n°29, renseigne sur les instruments utilisés pour évaluer les résultats la formation.

67% des entreprises disent qu'elles ne disposent pas de procédure systématique et d'outils pour évaluer les résultats atteints par la formation. Tout de même 33% attestent en posséder.

L'item n°30 vise à savoir si les entreprises contrôlent la qualité des prestations des opérateurs de formation.

A cette question, 75% des entreprises soutiennent avoir un retour d'information organisé sur la qualité des prestations des organismes de formation auxquels elles font appel pour assurer leurs formations. Par contre, 25% des entreprises reconnaissent qu'elles ne disposent d'information sur la qualité des prestations des formateurs.

L'item n°31 est relatif à l'état d'avancement des orientations données à la formation.

58% des entreprises font connaître qu'elles ne disposent pas d'un tableau de bord de formation qui rend compte de l'état d'avancement de la réalisation des orientations politiques de la formation. Seules 42% affirment le contraire.

Quant à l'item n°32, il concerne l'évaluation des actions de formation réalisées.

On enregistre que 67% des entreprises procèdent systématiquement à la l'évaluation de toute action de formation réalisée. Alors que 33% de celles-ci affirment ne pas y procéder.

L'item n°33 informe sur l'aptitude des entreprises à identifier les problèmes réglés par la formation.

A cette question, 75% des entreprises répondent être capables de le faire. Mais on note aussi que 25% ne répondent pas à la question posée.

Enfin à l'item n°34 éclaire sur les référentiels utilisés pour soutenir qu'une formation a été une réussite ou a été un échec.

42% des entreprises disent qu'elles se réfèrent à l'observation en situation de travail. D'autres représentant 42% affirment partir des fiches dites d'évaluation qualité et efficacité de formation quand enfin 16% ne donnent aucune réponse à la question.

En définitive, on se rend compte que l'évaluation des formations est dans l'ensemble une activité que rechignent les entreprises. En effet, l'évaluation reste au stade des questions posées aux participants tout juste après une session de formation. Dès lors, on peut affirmer que les formations sont très peu évaluées. Au demeurant, les lignes suivantes tenteront de donner quelques explications aux défaillances rencontrées dans le fonctionnement de la fonction formation.

II - EXPLICATIONS DES DEFAILLANCES RENCONTREES DANS LE

FONCTIONNEMENT DE LA FONCTION FORMATION

La fonction formation dans les entreprises en Côte d'Ivoire fonctionne partiellement. Cela peut s'expliquer par des raisons diverses. Ici, il sera fait cas de quelques dysfonctionnements majeurs qui se résument pour l'essentiel en l'absence d'outils pour la formation, en l'inaction de l'encadrement en matière de formation et à la place de la formation dans l'organisation structurelle de l'entreprise.

1- L'absence d'outils efficaces pour la formation

La formation en entreprise pour être efficace suppose nécessairement des outils, des supports de travail utilisés par le service formation au cours du processus de l'ingénierie de la formation.

En fait, ces outils sont utiles pour recenser les besoins de formation, pour suivre la réalisation de la formation, pour évaluer la formation...etc.

Dans le domaine des ressources humaines, on rencontre de nombreux outils de travail. Ces derniers sont élaborés par les entreprises en fonction de leurs particularités et en fonction de leurs visées en matière de formation.

L'enquête a montré que les entreprises confectionnent rarement des outils de travail. Ainsi, pour le recueil des besoins de formation elles utilisent pour la plupart des catalogues de formation. Souvent, la phase de recueil de besoins se confine soit au choix d'actions de formation fait unilatéralement par la direction générale ou par le responsable des ressources humaines.

En réalité, la formation gérée de cette manière signifie que la fonction formation en entreprise manque de compétences pour élaborer et adopter des outils efficaces pour le compte du service formation.

En effet, on ne peut faire de la formation un pilier du développement de l'entreprise, si on a du mal à identifier les handicaps des salariés. Ou encore, si on ne peut connaître à tout moment les efforts déjà réalisés ou restant à faire pour atteindre l'objectif final c'est-à-dire les objectifs confiés à la formation.

Par ailleurs, l'enquête a permis de savoir que le département des ressources humaines qui est l'instigateur de la politique comme l'affirment les entreprises, ne possède pas lui-même des instruments pour recueillir les attentes des salariés, connaître les motivations du personnel, en somme pour définir des objectifs.

Cela signifie que le défaut d'outils n'est pas seulement constaté au niveau du service formation, mais on le retrouve aussi au niveau de la direction des ressources humaines.

Dès lors, la formation risque d'être un échec car les clients internes de la formation la verront comme une activité superflue, encombrante, sans intérêt. Elle restera alors l'affaire de quelques individus qui auront pour objectif unique d'améliorer leurs parcours individuels. En ce cas, la formation ne profitera pas à l'entreprise elle-même.

Ce qui a pour conséquence de conforter les directions générales dans leurs opinions erronées quand celles-ci considèrent la formation comme une source de revendications de salaires, de promotion...etc.

2- La passivité de l'encadrement en matière de formation

L'encadrement ou la hiérarchie opérationnelle dans une organisation joue un rôle primordial. C'est le corps des managers. Or, on le sait , le manager est le pilote de l'unité de travail dont il est responsable. A ce titre, il est le gestionnaire du développement des compétences, du changement qualitatif de son équipe. D'où l'intérêt de s'appuyer sur lui en matière de formation.

Si, pendant l'enquête, certaines entreprises ont soutenu que l'encadrement intervenait en matière de formation notamment en ce qui concerne le recueil des besoins ; il convient de noter que le rôle de l'encadrement ne saurait se limiter à cette tâche car il a une place plus grande dans le processus de l'ingénierie de la formation.

L'enquête a donc révélé que la hiérarchie opérationnelle n'est pas utilisée de manière stratégique. En effet, les groupes formation ou réseaux formation qui sont des appuis nécessaires au déploiement de l'activité formation sont difficilement retrouvés au sein des entreprises.

D'ailleurs, dans les rares cas où on les rencontre leur organisation et fonctionnement témoignent moins de leur efficacité. L'encadrement pour être utile doit savoir concrètement ce qui est attendu de lui et également être appuyé par le responsable formation. Ce qui n'est pas le cas. En effet, ce n'est pas tout de posséder l'outil de travail le plus performant, mais il faut savoir s'en servir.

L'encadrement peut apporter beaucoup à la formation. Ainsi, il pourra être utile dans la diffusion des objectifs de la politique de formation, dans le montage du plan de formation, dans la réalisation de la formation et surtout dans le suivi et l'évaluation de la formation.

C'est là, tout l'intérêt de l'institution du réseau d'acteurs que A. MEIGNANT appelle le chaînage. L'objectif est d'impliquer largement par des méthodes incitatrices, les acteurs stratégiques de l'entreprise.

Bien entendu ceux-ci seront utiles au service formation si ce dernier est capable de concevoir un cadre propice de collaboration en ayant en idée que la fonction formation doit être de plus en plus partagée pour rendre la formation efficace.

3- La place mitigée de la formation dans l'organisation structurelle de l'entreprise

L'enquête réalisée a permis de faire le constat suivant : les services formation autonomes sont rares au sein des entreprises implantées en Côte d'Ivoire.

Quelles analyses suscitent cet état de fait ?

Avant tout, une précision s'impose. Il n'est nullement de notre intention de soutenir que toutes les entreprises quelle que soit leur taille doivent avoir un service formation.

L'idée sous-tendue est que, si les entreprises désirent faire de la formation continue, il faut qu'elles se donnent les moyens de leur politique.

Or, on a constaté qu'en dépit de l'affirmation nette et sans ambages que la formation est un instrument de la stratégie de l'entreprise, le développement des compétences est confié aux services administratifs et dans le meilleur des cas aux services ressources humaines.

Il faut dire que l'absence d'un service formation détaché avec une marge de manoeuvre suffisante porte préjudice à l'efficacité de la formation en entreprise. En effet, la formation fait appel à des activités techniques et exigeantes.

Ces activités sont pour l'essentiel techniques en ceci qu'elles exigent que ce soient des professionnels, c'est-à-dire des personnes ayant bénéficié d'une formation spécifique qui dirigent ces activités. Aussi, faut-il se connaître en ingénierie de la formation.

Elles sont également exigeantes car nécessitant qu'on y consacre du temps. Dès lors, on ne peut laisser l'activité de formation à un responsable administratif ou à un responsable des ressources humaines qui a de nombreuses activités déjà. Sauf si, celui-ci est appuyé par un personnel qui sache faire.

Ainsi, s'infère t-il que l'activité de formation n'est pas menée avec beaucoup d'attention dans la plupart des entreprises en raison du peu de temps consacré à celle-ci ; le personnel qui s'en est chargé est souvent occupé à d'autres taches aussi exigeantes.

Au surplus, la formation supposant une présence attentionnée, doit être exercée par plusieurs acteurs. Ce qui est loin d'être le cas.

Par ailleurs, les entreprises qui possèdent un service formation donnent de voir que ce dernier manque de personnel. En effet, le service formation se résume en la personne du responsable formation alors que les effectifs sont souvent très importants.

En outre, les services formation manquent de moyens de travail. Les moyens logistiques que sont l'outil informatique et les composantes font défaut alors que les entreprises affirment toutes archiver les activités de formation.

Il y a aussi l'absence de moyens de déplacement quand on sait qu'un responsable formation est amené à se déplacer très souvent pour suivre les sessions de formation, rencontrer les organismes de formation, rencontrer les conseillers de formation...etc.

Au total, on peut difficilement avancer que la formation est efficacement gérée dans l'ensemble des entreprises en raison de la place qui est faite à la formation au sein des structures organisationnelles de celles-ci.

CHAPITRE II : LES RECOMMANDATIONS POUR UNE AMELIORATION DE LA FONCTION FORMATION

« Tous les professionnels du personnel et de la formation affirment que la formation est l'un des moyens d'action privilégiés sur lesquels peut s'appuyer une politique de gestion des ressources humaines ».

Pourtant, les pratiques des entreprises sont loin de confirmer cette articulation entre formation et gestion des ressources humaines.

En réalité, comme toutes les fonctions (personnel, commercial, gestion administrative et financière...) de l'entreprise, la formation est aussi un corps technique de métier qui fait appel à des atouts techniques et à des atouts managériaux pour tenir toute sa place au coeur de la nouvelle gestion des ressources humaines. En outre, la constitution d'un corps de professionnels de la formation serait énormément bénéfique à la fonction formation.

I - LES RECOMMANDATIONS EN RAPPORT AVEC LA TECHNICITE DE LA FONCTION

La fonction formation est une activité à part entière qu'on pourrait exercer difficilement à titre temporaire ou en dilettante. Elle exige des compétences particulières.

Dès lors les suggestions qui suivent s'adresseront en principal aux entreprises. Cependant, il faut prendre en compte aussi les autres acteurs de la formation que sont le FDFP et les opérateurs de formation qui ont une influence sur la qualité des prestations de la fonction formation en entreprise.

1- A l'endroit des entreprises

Pour plus de clarté, les propos qui suivent s'adresseront respectivement à la direction générale, à la direction des ressources humaines et au département formation.

- A la direction générale :

Elle est la tête de l'entreprise. C'est elle qui trace les lignes à suivre par l'ensemble de la structure. A ce titre, il lui incombe la tâche d'élaborer les règles qui gouverneront l'organisation. En d'autres termes, la direction générale élabore la politique générale de l'entreprise qui est faite en tenant compte des environnements externes.

Mais, la politique générale est des fois implicite ou explicite. Or, il est évident que c'est d'elle que découlent les politiques sectorielles c'est-à-dire la politique financière, commerciale, technique, du personnel...etc. Dès lors, la direction générale doit adopter une vue claire, consciente des buts à atteindre qu'elle prendra le soin de communiquer aux différentes directions.

En clair, une telle démarche à l'avantage de permettre à la fonction personnel d'initier la politique du personnel. Par la suite, la fonction formation qui est logée au sein de la fonction personnel aura dès lors le support nécessaire sur lequel elle va travailler.

Ce sera grâce à ce support que la fonction formation va concevoir et proposer au comité de direction une politique pour la formation qui deviendra si elle est adoptée, la politique de formation de l'entreprise.

On le voit, c'est toute une cascade d'interventions mais qui est impulsée par la direction générale. Aussi, pour permettre à la fonction formation de réaliser sa mission, la direction générale doit jouer pleinement son rôle.

Mais ce n'est pas tout, en second lieu, il faut que la direction générale s'engage réellement pour la formation. L'idée est que beaucoup de fonctions formation sont sans vigueur dans nos entreprises parce que la direction générale n'appuie pas le département formation ou au contraire s'immisce négativement dans la formation (imposition au responsable des cabinets de formation).

Aussi, les entreprises qui affirment toutes que la formation est un élément de leur stratégie, doivent laisser les coudées franches aux fonctions formation. C'est à ce prix qu'elle pourrait déployer son expertise pour répondre aux objectifs de la direction générale.

- A la direction des ressources humaines :

Cette dernière est chargée de la politique du personnel qui a divers objectifs dont l'un est sans doute de disposer à temps en effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire. On touche là le recrutement.

Il est nécessaire que la direction des ressources humaines qui est chargée du recrutement dote l'entreprise de personnes qualifiées et compétentes pour assurer la fonction formation. Cette fonction, l'enquête l'a montré ne joue pas pleinement son rôle car elle n'est pas toujours bien tenue.

C'est le lieu d'indiquer qu'à l'heure actuelle le monde universitaire offre des compétences en la matière en témoigne les filières professionnalisées dont la filière Economie du Travail et des Ressources Humaines logées au sein de l'UFR des sciences économiques et de gestion de l'Université d'Abidjan - Cocody.

De plus, la direction des ressources humaines qui chapeaute la fonction formation doit encourager et stimuler la formation. Cela passe par la définition claire des missions confiées au département de la formation et l'octroi à celui-ci des moyens pour accomplir efficacement son travail. En effet, c'est la connaissance claire de sa mission qui peut amener la fonction formation à déployer ses compétences.

Il faut en outre, que la direction des ressources humaines mette au service de la fonction formation certains outils de travail qui sont profitables à la formation ; tels que les systèmes d'appréciation du personnel.

L'entretien d'appréciation peut donc être une source privilégiée de recueil de besoins individuels. Il faut que la direction des ressources humaines communique ses fiches au service formation qui pourra les exploiter.

Au demeurant, il faut que la direction des ressources humaines mette en oeuvre des principes et méthodes de gestion qui s'appliquent aussi à elle. Alors, ce sera la fin des prescriptions autoritaires de séminaires pour le bonheur de quelques personnes (en général les cadres) et ce, en déphasage avec les messages diffusés par le service formation. Il s'agit en fait de faire coïncider les principes et la pratique quotidienne.

- Au département formation 

Cette structure ne se retrouve pas dans toutes les entreprises de l'échantillon d'étude. En effet, sur la douzaine d'entreprises visitées, seulement cinq (5) possèdent un service formation comme l'illustre le tableau suivant.

Tableau n° 36 : Existence d'un service formation

N°	ENTREPRISES	OUI	NON
1	AZUREENNE DE PROMOTION		X
2	AGCI (IARD et VIE)		X
3	BUREAU VERITAS		X
4	COTE D'IVOIRE TELECOM	X
5	HEVEGO		X
6	PETROCI Exploitation- Production		X
7	Institut Industriel de l'Afrique de l'Ouest (IIAO)	X
8	SAPH	X
9	SITARAIL	X
10	SOGEFIHA		X
11	SUCAF-CI		X
12	La cotonnière de Côte d'Ivoire (LCCI)	X

TOTAL

5

7

Source : L'auteur

L'enquête a révélé que même là où il était rencontré des services formation, la démarche d'ingénierie de la formation faisait défaut.

Aussi les recommandations qui suivent, intéressent la quasi-totalité de l'échantillon. D'abord, il faut que les entreprises qui reconnaissent toutes, la formation comme un levier du développement de l'entreprise admettent que la formation des salariés est une activité méthodique. C'est pourquoi, il importe d'adopter la démarche de l'ingénierie de la formation.

Cela signifie qu'avant de former, il faut au préalable faire une étude des situations de travail, des postes de travail. Il y a des étapes que le responsable formation doit prendre soin de bien marquer. En effet, il ne faut pas former pour former. D'un autre abord, il faut que le service chargé de la formation élabore et fasse adopter par l'ensemble des partenaires internes de la formation des outils de travail. Il serait présomptueux de proposer ici des outils de travail qui auront vocation à s'appliquer à toutes les entreprises. En réalité, les outils de travail dans le domaine de la formation en entreprise sont nombreux et divers.

C'est pourquoi, nous préconisons l'élaboration ou l'utilisation des instruments qui soient pertinents pour son milieu. Aussi, faut-il tenir compte de toutes les particularités de son organisation (taille, secteur d'activité, catégorie professionnelle de la majorité des salariés...etc.) pour choisir les outils adaptés à sa situation.

Le responsable formation doit songer à utiliser des outils de travail qui soient facilement manipulés et manipulables par la hiérarchie immédiate.

2- A l'endroit du fonds de développement de la formation professionnelle

Parlant du contexte de la formation continue en Côte d'Ivoire, il a été présenté les missions principales de cette structure. Parmi celles-ci, on a pu noter que le FDFP avait une mission d'information d'appui et de conseils auprès des entreprises cotisantes.

De plus, il est fait à l'occasion de l'agrément des plans soumis au FDFP, le contrôle et l'évaluation des projets de formation.

Le rôle d'assistance du FDFP est beaucoup plus intentionnel qu'une réalité. En effet, l'entretien avec les entreprises a révélé que les visites des conseillers de formation sont rares et souvent même inexistantes.

Cet état de fait crée des conséquences fâcheuses pour la valorisation des ressources humaines. C'est pourquoi, il convient que le FDFP revoit son assistance ou du moins la rendre plus physique. En réalité, les entreprises affirment recevoir quelques fois du courrier du FDFP.

Dès lors, il nous est loisible de faire des suggestions allant dans le sens du renforcement de l'appui du FDFP aux entreprises cotisantes. Celles-ci peuvent être faites à plusieurs niveaux.

En ce qui concerne le sens stricte FDFP - entreprise, il faut reconnaître qu'en dépit de l'avancée considérable du nombre des actions de formation, la fonction formation au sein des entreprises connaît des difficultés techniques.

Ces difficultés viennent en pratique du refus des directions générales de faire de la formation réellement ; elles sont réfractaires aux suggestions de leur fonction formation. Aussi, même si le FDFP n'a pas le rôle d'obliger les entreprises, il pourrait attirer l'attention de celles-ci sur l'intérêt de la formation à travers des missives aux entreprises cotisantes qui ne déposent pas de plans.

Il pourrait aussi traduire son assistance par des missions ou visites en entreprises ponctuées par des séances de travail avec les directions générales, des ressources humaines et de la formation quand ces dernières existent. Dans le cas contraire, il pourrait suggérer leur création. Surtout, cette suggestion doit être prioritairement faite en direction des entreprises qui ne déposent pas de plan de formation depuis quelques années.

Dans un second temps, il faut que le FDFP informe largement les fonctions formation sur les chances de succès de l'agrément de leurs plans. En effet, on a pu s'entendre dire lors de l'enquête que beaucoup d'actions de formation sont rejetées par la commission chargée de l'agrément des plans. Les raisons sont variées. Mais l'essentiel tourne autour du défaut d'habilitation des opérateurs de formation. Or, pour éviter de telles déconvenues, il aurait été plus simple que le FDFP communique à ses partenaires que sont les entreprises ; la liste des cabinets agréés chaque année, des cabinets nouvellement habilités et ceux qui perdent leur habilitation pour diverses raisons connues du seul FDFP.

Sans doute, cela aura pour avantage de permettre aux services formation de faire un bon choix lorsqu'ils font leurs appels d'offres. Ce qui est déconcertant, c'est qu'une bonne action de formation soit refusée parce que l'organisme de formation n'est pas habilité.

D'un autre côté, il faut que le FDFP mette des garde-fous quant aux changements ultérieurs d'opérateurs de formation. En effet, cette technique peut favoriser les marchandages ; choses qui agissant sur la qualité de la formation influence négativement la productivité des travailleurs et par, l'effet boule de neige engendre des externalités négatives sur l'économie nationale.

En troisième lieu, il faut attirer l'attention du FDFP sur le contrôle des actions de formation agréées. A ce niveau, le FDFP doit veiller à ce que ce contrôle ne souffre d'aucune légèreté.

C'est le contrôle qui permettra aux entreprises d'être sérieuses en matière de formation. Il ne faut pas remplir les fiches justificatives d'action de formation terminée dans l'unique but de récupérer son crédit formation.

Enfin, en ce qui concerne l'organisation humaine du FDFP, il nous semble comme l'a affirmé N'GUESSAN ZOUKOU dans son mémoire intitulé la formation professionnelle en Côte d'Ivoire, une obligation ou une nécessité pour l'entreprise : le cas de la SIM que si la volonté existe pour assurer la mission, le défaut de moyens humains est constant.

Aussi, préconisons-nous que l'effectif soit étoffé. Mais en plus, les conseillers en formation doivent être mieux organisés (par zone géographique sous leur autorité) pour appuyer efficacement les entreprises. C'est à ce prix que les inactions peuvent être vaincues.

3- A l'endroit des opérateurs de formation

L'enquête a révélé que les entreprises enquêtées pèchent en matière de formation, en partie par le défaut d'outils et de méthodes de travail.

Il s'agit donc pour les organismes de formation de combler ici un manque.

En réalité, on a pu se rendre compte que la fonction formation est occupée (lorsqu'elle est autonome) par des titulaires qui n'ont pas de qualification en ingénierie des systèmes de formation. Dès lors, les organismes de formation ont tout intérêt à prendre en compte cette donne.

C'est pourquoi, les cabinets de formation doivent proposer des modules spécifiques à la gestion de la formation en entreprise aux services formation.

Ces sessions de formation ne concerneront que les titulaires ou les futurs titulaires de la fonction formation.

A ces sessions de formation pour la fonction formation, il faut mettre un soin particulier à lui fournir des outils de travail pour remplir sa mission. A terme, il faut que ceux qui occupent la fonction formation soient capables de concevoir, de gérer et d'évaluer les dispositifs de formation qu'ils mettent en place.

En tout état de cause, il y a un champ jusque là très peu défriché à investir.

D'ailleurs, il faut le reconnaître si la fonction formation est bien outillée, ce sera au profit des opérateurs de formation. En effet, c'est sensibilisé sur sa mission que la fonction formation pourra efficacement recouvrir aux opérateurs de formation pour accroître non seulement les compétences de ses clients mais aussi, à accompagner les projets initiés par l'entreprise.

Aussi, dans un but stratégique, nous apparaît-il intéressant de suggérer aux organismes de formation d'organiser des sessions à moindres coûts ou gratuites à l'endroit de la fonction formation, à des horaires étudiés pour les intéresser aux outils conçus et développés par eux-mêmes. Ce sera alors un moyen pour les opérateurs de formation de s'imposer petit à petit à ces nouveaux partenaires qui ne demandent qu'à être guidés.

II - LES RECOMMANDATIONS EN RAPPORT AVEC LES QUALITES MANAGERIALES DE LA FONCTION

A l'heure actuelle, la GRH connaît des évolutions qui incitent à une décentralisation des responsabilités des spécialistes vers les opérationnels.

La formation qui se trouve au coeur de la GRH n'est pas en reste. En effet, son efficacité est plus fonction de capacités managériales que d'outils. Et pour ce faire, il faut nécessairement impliquer les hiérarchiques opérationnels, éléments moteurs du management de la formation. Toutefois, l'encadrement peut manquer et manque de savoir faire. D'où l'appui du service formation.

Il faut ajouter aussi que l'activité se partageant, le responsable formation peut désormais remplir la totalité des ses missions.

1- Le partage de la fonction avec l'encadrement immédiat ou opérationnel

A. MEIGNANT indique que la formation, en raison de la vision stratégique qui lui est confiée, doit passer d'une « gestion de l'obligation légale » à un véritable « management de la formation ».

Le passage à une logique managériale implique de s'appuyer largement sur l'encadrement. Acteur privilégié de la formation en entreprise, le manager se positionne de manière intermédiaire entre les préoccupations des employés et la rationalité de l'entreprise. Il a dès lors des rôles importants à jouer.

Mais avant, il faut préciser que le rôle de l'encadrement dépend des caractéristiques de l'entreprise (taille, structure, moyens...etc.).

Après cette précision, il est à noter que le rôle de l'encadrement se situe globalement au niveau de l'identification des besoins de formation et au stade de l'animation et du suivi de la politique de formation comme le soutient P.G. HOURQUET.

S'agissant de l'identification des besoins de formation, la place de l'encadrement lui permet d'être le meilleur détecteur des besoins, des attentes de ses collaborateurs. Aussi s'attellera-t-il à détecter, à analyser et transmettre les informations au responsable formation. Cela suppose aussi que l'encadrement joue un rôle dans l'expression des besoins de développement personnel des salariés et dans l'établissement des plans individuels de formation. Bien évidemment, toute cette activité doit se faire en cohérence avec la politique globale de l'entreprise.

Relativement à l'animation et le suivi de la politique, le rôle de l'encadrement s'entend de manière large.

Ainsi, son rôle consistera en la transmission et au traitement de l'information. En fait, son rôle induit une activité à double sens : ascendant (informations données au service formation) et descendant (informations aux salariés).

Il lui est reconnu encore le rôle du suivi et de la mise en pratique des actions de facilitation du transfert des compétences reçues en stage tout comme de l'évaluation des salariés après la formation.

L'encadrement est aussi chargé de motiver les salariés à développer leurs compétences, et de susciter l'envie chez ceux-ci de se former. Enfin, un rôle de réflexion sur l'évolution des compétences de son secteur, lui est assigné. Il devra conduire cette réflexion au regard des objectifs impartis au secteur dont il a la responsabilité.

Mais en pratique, l'encadrement qui n'est pas spécialiste de formation, aura obligatoirement besoin de l'appui technique du responsable formation.

2- Le rôle du département formation auprès de l'encadrement

Quand on met en place un groupe ou un réseau formation, il est bon de songer à la formation de ses membres.

Aussi, le rôle du département formation consiste à fournir à l'encadrement des compétences nécessaires pour assumer sa tâche. Et, le premier moyen est la communication sur le système de formation. En effet, il faut définir le rôle de chaque acteur et élucider aussi les points sur lesquels les membres du réseau interviendront.

Le département formation doit songer à élaborer un document qu'on nomme en général le guide pratique formation qui contient les informations qui facilitent l'exercice des responsabilités nouvelles confiées aux managers.

Ce guide apporte à ceux-ci toutes les informations relatives à la politique de formation. Il faut alors prendre soin de le reproduire et de le faire connaître par tous les acteurs.

Ce document doit contenir toutes les méthodes et les instruments nécessaires à la bonne gestion de la formation. Il ne faut pas oublier que les membres du réseau n'ont pas de connaissances techniques sur la formation.

Au demeurant, il faut que ce réseau soit bien formé et informé des activités de la formation. Il est en réalité une sorte de relais d'information auprès des clients du département formation.

Le département formation doit aussi mettre à la disposition de l'encadrement des outils de travail pour les entretiens de formation, pour l'analyse des besoins de formation. En somme, il s'agit de former l'encadrement afin qu'il tienne convenablement ses divers rôles. Dès lors celui-ci sera en mesure de garantir le succès du plan de formation.

Dans une telle hypothèse en quoi consistera l'activité du responsable formation ?

3- Les missions « nouvelles » du responsable de formation

Dans un tel système, le responsable formation qui bénéficie désormais d'un appui dans les différentes directions est le véritable pilote, le meneur de toutes les activités de formation.

Cela signifie que celui-ci est le donneur d'ordre, c'est-à-dire celui qui donne les consignes périodiques pour que l'activité soit menée à temps.

C'est lui qui détermine les périodes d'entretien de formation, de recueil des besoins individuels et collectifs, de montage des plans sectoriels, de leur acheminement au département de formation, de l'entretien avant et après formation, de l'évaluation des actions de formation suivies...etc.

Au total, il doit favoriser la circulation de l'information gage du succès des activités du réseau.

Le responsable de formation doit avoir constamment le souci de manager l'activité formation en cherchant à optimiser son efficience. C'est pourquoi, lorsque l'activité est décentralisée, ce dernier se comportera comme un consultant interne. Ce qui voudrait dire qu'il doit avoir désormais pour mission de :

- Garantir d'abord le fonctionnement des structures décentralisées qui appliquent la politique de formation ;

- Garantir l'audit de la fonction formation et la mise à jour de la politique de formation afin d'améliorer constamment les résultats de la formation.

- Garantir une bonne information, des décideurs (directions, chefs de services, chaînage...) et de partenaires sociaux sur la gestion de la formation.

- Garantir en rapport avec le chargé de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences les actions qui favorisent la gestion préventive de l'emploi et évitent le recours aux plans sociaux de redressement tardifs.

- Aider à l'instauration d'un climat participatif et motivant à travers une formation managériale pluriforme et ce, en relation avec la direction des ressources humaines.

Toutefois, il convient de relever certains écueils. Les suggestions qui suivent ne sont nullement une panacée. Leur succès dépendent des motivations et surtout des savoir-faire.

En outre, les recommandations relatives au réseau formation sont à appliquer en fonction des particularismes de chaque entité, organisation. Ainsi, il serait pratiquement inutile de créer un réseau formation pour une entreprise de moins de vingt (20) personnes. Cependant, il serait difficile de s'en sortir sans une telle structure dans une entreprise à grand effectif.

L'intention de base des suggestions ci-dessus est de s'appuyer sur l'encadrement, c'est-à-dire adopter le management participatif, élément de voûte de la réussite de l'activité de formation.

La fonction formation a également intérêt à développer un réseau de responsables de formation pour s'enrichir des expériences externes à l'entreprise.

III - LA NECESSAIRE CREATION D'UN CORPS DES PROFESSIONNELS DE LA FORMATION CONTINUE EN COTE D'IVOIRE

Le but de cette suggestion est d'offrir à la fonction formation un cadre de réflexion qui permettra à coup sûr de faire avancer les pratiques en matière de formation en cours d'emploi.

A l'instar de l'AGRH (Association des Gestionnaires des Ressources Humaines) en Côte d'Ivoire, de l'ANDCP (Association Nationale des Directeurs et Chefs de Personnel) et le GARF (Groupement des Animateurs et Responsables de Formation) en France, il faut arriver à mettre en place un groupement des responsables de formation.

Mais quelle sera la composition de ce corps et quelles seront ses missions ?

1- La composition du corps

Sous ce titre, l'on veut indiquer les personnes qui peuvent faire partie du groupement envisagé.

En réalité, il s'agit d'une association ou d'un groupement qui réunit les titulaires de la fonction formation exerçant dans les entreprises implantées en Côte d'Ivoire.

A ces membres d'office, il convient d'ajouter les professionnels de la formation que sont les opérateurs de formation qui s'intéressent en particulier à la fonction formation au sein de l'entreprise et le FDFP à travers les conseillers de formation.

L'intérêt d'y adjoindre ces dernières personnes réside dans le fait que la fonction formation est une réalité naissante en Côte d'Ivoire. En effet, c'est depuis peu de temps que les directions générales ont commencé à favoriser une telle fonction au sein de leurs entreprises. Aussi étant frêle, la fonction a besoin de tous appuis pour se consolider et croître harmonieusement afin de gagner son autonomie au sein de l'entreprise.

En définitive, nous suggérons de dénommer ce groupement sous les sigles suivants : ARAF-CI (Association des Responsables et Animateurs de Formation en Côte d'Ivoire). Cependant, il faut préciser que les futurs membres de cette corporation peuvent la désigner à telle dénomination qu'il leur plairait. A présent, il convient de voir ce que peuvent être les missions de l'ARAF-CI.

2 - Les missions du corps

De manière générale, l'ARGH prend déjà en compte quelques préoccupations relatives à la formation. Cependant, il a été fait remarquer que la fonction comporte des spécificités qui, exigent un cadre autonome.

Aujourd'hui, pour être totalement reconnue au sein de l'entreprise, la fonction formation doit s'organiser et se faire connaître. C'est la raison pour laquelle nous avons suggéré une corporation autonome avec des missions propres qui doivent être partagées par l'ensemble des membres.

La première mission de l'ARAF-CI est de faire connaître de manière large l'enjeu de la formation en entreprise auprès de tous ses partenaires. A ce niveau, les fonctions formation qui ne connaissent pas toutes les mêmes fortunes doivent partager leurs expériences pour aider à vaincre les poches de résistance.

C'est pourquoi, l'ARAF-CI doit être :

- Un espace d'échanges entre ses membres sur les méthodologies et les pratiques de la fonction au sein de l'entreprise.

- Un cadre de production d'écrits, de publications, et de diffusions de connaissances à l'endroit de ses membres.

- Un espace de partage des évolutions ou mutations que connaît la fonction formation en entreprise.

- Organisatrice de sessions de formation conçues et élaborées par les membres eux-mêmes en tenant compte de leurs difficultés majeures et spécifiques.

- Initiatrice de débats sur les outils de travail qu'utilisent ses membres au quotidien.

Ainsi pour l'informatisation de la gestion de la formation, elle peut permettre d'établir un cahier de charges pour faciliter le montage de logiciels qui répondent aux attentes de ses membres.

- Initiatrice d'études relatives à la formation professionnelle continue qui pourront être exploitées par ses membres.

CONCLUSION GENERALE

L'étude qui vient d'être réalisée contrairement à la plupart des travaux auditeurs, s'est intéressée à plusieurs entreprises à la fois. En effet, l'objet qu'elle visait pour être mieux appréciée, a nécessité la constitution d'un échantillon de douze entreprises implantées en Côte d'Ivoire.

Il est évident qu'un tel nombre d'entreprises enquêtées pour rendre compte de la fonction formation dans nos entreprises paraît limité en considérant l'ensemble des entreprises existant en Côte d'Ivoire. Cependant, force est de souligner que cette étude quoique circonscrite, possède un degré de généralisation car pratiquement les caractéristiques rencontrées dans l'échantillon se retrouvent dans les entreprises visitées.

Aussi, peut-on affirmer que les résultats obtenus sont généralisables. En outre, il faut ajouter que l'étude s'est voulue surtout qualificative quant à l'analyse des résultats.

Sommes toutes, il faut dire aux termes de l'étude réalisée que la fonction formation manque effectivement de compétences. En effet, la formation en entreprise souffre d'un problème d'organisation.  la place qui est faite à la formation par les directions générales n'est pas totalement étrangère à ce constat.

En dépit des discours lénifiants sur la formation, les directions n'offrent nullement à la fonction formation des moyens (dans le sens large) pour jouer pleinement le rôle que les discours lui octroient. Il s'agit moins de créer un service formation ou de recruter un responsable chargé de la formation que de traduire en acte que la formation est véritablement un instrument de la stratégie de l'entreprise comme l'affirme 92% des entreprises enquêtées.

La formation en entreprise est une mise que l'entreprise fait dans son potentiel humain dans le but de décupler, d'accroître la productivité du personnel, et par ricochet augmenter la productivité de l'entreprise afin de lui permettre d'être compétitive. C'est d'ailleurs ce que soutient A. DE GEUS lorsqu'il affirme que la capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est pour l'entreprise le seul avantage compétitif durable. En effet, à l'heure actuelle, la technologie est à la portée de tous. Seuls les hommes que possède l'entreprise peuvent lui permettre de maintenir le cap, et au surplus, de jouer les premiers rôles dans son champ d'activité.

Aussi, faut-il que les entreprises comprennent qu'il est nécessaire d'investir dans la formation. Elle est en réalité un facteur de production au même titre que les investissements techniques, financiers, que l'entreprise réalise sans rechigner.

C'est pourquoi, les directions générales doivent s'attacher les services de personnes hautement qualifiées, c'est-à-dire de véritables professionnels de la gestion stratégique de la formation. En outre, elles doivent ajuster les intentions aux agissements en créant des services formation avec des moyens adéquats à leur service.

Ce qui suppose plus d'autorité, c'est-à-dire que le responsable de formation doit être impliqué dans les changements, projets, investissements initiés par l'entreprise.

Cela implique également plus d'autonomie dans les actes posés par le responsable formation. En fait, il ne s'agit pas de lui demander d'optimiser la formation et lui refuser d'appliquer les règles ou procédures élaborées pour le succès de ses activités.

Il y a aussi les moyens matériels et financiers nécessaires pour faire de la formation un élément stratégique pour l'entreprise.

Mais, il convient de mettre en garde contre certains amalgames à ne pas faire. Si on a compris la formation comme un facteur stratégique, il faut la faire piloter par un professionnel doté de moyens efficients mais surtout, la fonction formation pour être un maillon important de l'entreprise doit être tenue par des hommes ou des femmes qui possèdent la double casquette de spécialiste et de manager.

C'est assurément la clé du succès de la formation en entreprise.

Maintenant, une fois que les directions générales auront compris et joué pleinement leur partition, il reste à la fonction formation de justifier les efforts à elle consentis.

Les directions générales seraient donc en droit de connaître la rentabilité des investissements réalisés. Dès lors, on aborde là, la question du retour sur investissement en matière de formation (champ inexploité actuellement) qui pourrait faire l'objet d'une autre étude.

Pour notre part, nous pensons avoir suscité ici quelques réactions qui auront sans doute pour bénéfice d'améliorer la fonction formation en entreprise.

BIBLIOGRAPHIE

I- OUVRAGES SPECIFIQUES ET GENERAUX

1- SOYER Jacques, Fonction formation, Editions d'organisation, Paris, 1999 (2^ème

édition 2000), 145 P.

2- CARRE Philippe et CASPAR Pierre, Traité des sciences et des techniques de

la formation, Dunod, Paris, 1999, 512 P.

3- HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN, Management des organisations, nouveaux horizons, Paris, Bruxelles, 1999, 693 P.

4- PERETTI Jean-Marie, Tous DRH, les éditions d'organisation, Paris 1998,

356 P.

5- BEON Philippe, Comment développer la communication interne, Nathan, Paris, 1995, 125 P.

6- MEIGNANT Alain, Manager la formation, Edition liaisons, Paris, 1995, 348 P.

7- BERTON Virginie, Formation et GPE, situation de formation et situation de travail, Paris, cereq , 1991, 11 P.

8- LE BOTERF Guy, L'ingénierie et l'évaluation de la formation, les éditions d'organisation, Paris, 1990, 172 P.

9- LE BOTERF Guy, DUPONEY Paul et VIALLET François, L'Audit de la formation professionnelle, les éditions d'organisation, Paris, 1990, 195 P.

10- LE BOTERF Guy, Comment investir en formation, les éditions d'organisation, Paris, 1989, 214 P.

11- MARTORY Bernard et CROZET Daniel, Gestion des ressources humaines, Nathan, France, 1988, 256 P.

12- CLERMONT Barnabé, La gestion des ressources humaines en éducation, les éditions agence d'arc inc, Montréal, 1981, 342 P.

II- ARTICLES

1- BESSON Virginie, ^<< Le responsable formation en mutation^>>, Entreprises Formation, Septembre - Octobre 1999, P. 50-51

2- LAYOLE Gérard , ^<< Va-t-on vers des révisions déchirantes en entreprises ^>>, Education permanente, n° 118, 1994, P. 133-142

3- DUBAR Claude, ^<<Les innovations de la formation en entreprise^>>, Actualité de la formation permanente, Paris, Juillet-Août 1992, n° 119, P. 10- 13

4- LIETARD Bernard, ^<< La formation change les formateurs aussi ^>>, Actualité de la formation permanente, Paris, Mars - Avril 1992, n° 117, P. 41- 42

5- BERTON Fabienne et MEIGNANT Alain, ^<< Prévoir et gérer les emplois et les compétences ^>>, Education permanente, n° 105, Décembre 1990, P. 173 et suivantes.

6- CASPAR Pierre, ^<< Un renouveau de la fonction formation ^>>, Education

permanente, n° 127, 1988, P.171- 182

III- MEMOIRES CONSULTES

1- N'GUESSAN Zoukou Alexis, La formation professionnelle en Côte d'Ivoire, une obligation ou une nécessité pour l'entreprise : le cas de la SIM, 2000, 58 P.

2- KILIMO Appit Brigitte, La formation professionnelle continue à HSL BLOHORN, 1999, 60 P.

3- KOUTOU N'guessan Claude, La formation professionnelle continue à la SAPH, 1999, 105 P.

4- KOUADIO BONIN Aya Bertine, La communication interne au sein d'une entreprise : le cas du groupe FRATERNITE MATIN, 1999, 75 P.

ANNEXES

Annexe 1

GUIDE D'ENTRETIEN DESTINE AUX RESPONSABLES DES RESSOURCES HUMAINES OU AU RESPONSABLE DE FORMATION.

NOM DE L'ENTREPRISE :

NOM DE L'ENQUETE :

EFFECTIF DE L'ENTREPRISE :

TITRE OU FONCTION :

ETUDES ACADEMIQUES :

ANCIENNETE DANS LE POSTE :

Thème 1 : LA POLITIQUE DE FORMATION

1/ Recevez-vous de la Direction Générale des orientations à donner à la formation ?

Oui Non

2/ Qui élabore la politique de formation de votre entreprise ?

La D.G La DRH Le service Formation

L'encadrement

3/ Quelle stratégie adoptez-vous pour construire votre politique de formation ?

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

4/ La politique de formation est-elle écrite et largement diffusée à vos clients ?

Oui Non

Si oui quels sont les canaux de diffusion ?

Les réunions Le journal interne Affichage

Autres (précisez) -----------------------------------------------------------------------------------

5/ Quels sont les buts visés par la formation dans votre entreprise ?

Adaptation Promotion Perfectionnement

Entretien Prévention Autre

6/ Pensez-vous que la formation est un instrument de la stratégie de l'entreprise ? Si oui

pourquoi ? ------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Thème 2 : L'ENCADREMENT ET LA FORMATION

1/ Quel est le rôle de l'encadrement dans la formation ? -------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

2/ Existe t - il un "réseau formation" au sein de votre entreprise ?

Oui Non

3/ Quels sont les membres de ce réseau ?

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

4/ Quels rôles ce réseau joue t-il ?

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

5/ Ce réseau bénéficie t- il de l'appui du responsable de la formation pour répondre aux attentes du service formation ?

Oui Non

6/ Décrire le fonctionnement de ce réseau

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

7/ Comment jugez-vous le fonctionnement de votre réseau formation ?

Mauvais Passable Assez-bien

Bien Très bien

Thème 3 : LE RECENSEMENT DES BESOINS DE FORMATION

1/ Quels sont les acteurs du recensement des besoins de formation ?

Responsable de formation

L'encadrement

La Direction Générale

Les futurs formés

Autres ( précisez) ----------------------------------------------------------------------------------

2/ Quels sont les outils utilisés pour le recensement des besoins de formation ?

Les réunions Entretiens individuels

Entretiens collectifs Boîtes de suggestions

Autres (précisez) -----------------------------------------------------------------------------------

3/ Le recensement des besoins prend - t - il en compte

Les besoins individuels ? Oui Non

Les besoins collectifs Oui Non

4/ Est-il procédé à l'inscription d'un salarié à une action de formation, à la vérification des préréquis de celui-ci ?

Oui Non

5/ L'inscription d'un salarié à une action de formation relève t - elle du :

Responsable de formation

Responsable hiérarchique

Salarié

6/ Quels sont les critères privilégiés pour hiérarchiser les besoins recensés ? ------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Thème 4 : LA CONSTRUCTION DU PLAN DE FORMATION

1/ Peut - on dire que dans votre entreprise le plan de formation est monté à partir des objectifs opérationnels de l'entreprise ?

Oui Non

2/ Au montage de votre plan de formation, y - a t - il un souci d'équilibre des actions

de formation entre les différents services ?

Oui Non

Entre les diverses catégories du personnel ? Oui Non

3/ Vos plans de formation s'étalent-ils pour leur réalisation sur une durée de

1 an 3 ans 3 à 10 ans

Autres (précisez) ----------------------------------------------------------------------------------

4/ La plan de formation est-il très respectueux de l'enveloppe budgétaire disponible pour la formation ?

Oui Non

5/ Le service formation archive t - il les actions de formation qu'il initie ?

Oui Non

Si oui, se réfère - t - il aux archives pour le montage des plans de formation à venir ?

Oui Non

Thème 5 : APPEL D'OFFRE ET REALISATION DE LA FORMATION

1/ Pour réaliser les actions de formation retenues, comment le service formation

procède t - il ? --------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

2/ Dans le cadre d'une formation en externe, quels sont les critères de choix de

l'organisme de formation ? -----------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

3/ En général, votre entreprise collabore t - elle toujours avec le même organisme de formation ?

Oui Non

Pourquoi ? ------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

4/ Les instruments pédagogiques utilisés lors des sessions de formation sont - ils choisis par :

Votre entreprise ? Oui Non

L'organisme de formation Oui Non

Thème 6 : SUIVI ET EVALUATION DE LA FORMATION

1/ Qui est responsable du suivi de la formation ?

DRH Responsable formation

Responsable hiérarchique autres (précisez) ----------------------------------

2/ Disposez-vous d'une procédure systématique et d'outils pour évaluer les résultats atteints par la formation ?

Oui Non

3/ avez-vous un retour d'information organisé sur la qualité des prestations des organismes de formation auxquels vous faites appel pour assurer vos fonctions ?

Oui Non

4/ Disposez-vous d'un tableau de bord vous permettant, au-délà du suivi administratif de rendre compte à la direction de l'état d'avancement de la réalisation des orientations politiques de la formation ?

Oui Non

5/ Procédez-vous systématiquement à l'évaluation de toute action de formation

réalisée ?

Oui Non

6/ Etes-vous capable d'identifier les problèmes réglés par la formation ?

Oui Non

7/ Quels sont les référentiels que vous utilisez pour dire qu'une formation est réussie ou a été un échec ?

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Annexe 2

PERSONNES RENCONTRÉES

N°	STRUCTURE	NOM & PRENOMS	FONCTION
01	AGCI	M. EBA ASSANDE M.	Directeur de l'administration générale
02	AZUREENNE DE PROMOTION	Mme ABIYOU Juliette	Responsable administrative juridique et financier
03	BUREAU VERITAS	M. SILUE Nagnéflé	Responsable des ressources humaines
04	COTE D'IVOIRE TELECOM	M. Michel TOURE	Responsable GPEC
05	HEVEGO	M. N'GORAN Geoffroy	Responsable des ressources humaines
06	L.C.C.I.	M. N'ZI Patrice	Responsable de formation
07	PETROCI EXPLOITATION ET PRODUCTION S.A.	M. DOUOHOU Lédégoué Georges	Chef du personnel
08	SAPH	Mme ARKHURST Marie-Barbe	Responsable de formation
09	IIAO	M. BAROAN	Responsable de formation
10	SITARAIL	M. OUATTARA Mory	Responsable de formation
11	SOGEFHIA	Mme OGA Kouadio	Chef du personnel
12	SUCAF-CI	Mme KOFFI Marie-Thérèse	Chef service administration générale

TABLE DES MATIERES

Avant-propos --------------------------------------------------------------------------------- 9

Introduction-----------------------------------------------------------------------------------11 Première partie : LA FORMATION DANS L'ENTREPRISE : UNE CLE D'ACCES

A LA GESTION DES COMPETENCES----------------------------16

Chapitre I : LES APPROCHES THEORIQUES DE LA FORMATION

PROFESSIONNELLE CONTINUE------------------------------- 18

I - LES CONCEPTS CLES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

CONTINUE---------------------------------------------------------------------18

1- Les concepts clés généraux

1-1 La formation------------------------------------------------------------18

1-2 La formation professionnelle-----------------------------------------19

1-3 La formation professionnelle continue------------------------------19

2- Les concepts clés spécifiques à la fonction formation----------------20

2-1 Le service formation-------------------------------------------------- 20

2-2 La fonction formation--------------------------------------------------21

2-3 La politique de formation----------------------------------------------21

2-4 Le besoin de formation-------------------------------------------------22

2-5 Le plan de formation----------------------------------------------------23

II- LA DEMARCHE D'INGENIERIE DE LA FORMATION----------------23

1 - L'analyse des besoins de formation-------------------------------------24

2 - L'élaboration du plan de formation------------------------------------- 26

3 - La réalisation de la formation-------------------------------------------- 27

4 - L'évaluation et le suivi de la formation--------------------------------- 28

5 - La gestion administrative de la formation-------------------------------30

III - LES DIVERSES CONCEPTIONS DE LA FORMATION

A L'HEURE ACTUELLE------------------------- --------------------------- 31

1- L'approche de Alain MEIGNANT-------------------------------------- 31

2- L'approche de LE BOTERF----------------------------------------------31

3 - L'approche du GARF (groupement des animateurs et

responsables de formation en entreprise) ------------------------------ 32

4 - Les approches locales (ivoiriennes)------------------------------------- 32

Chapitre II : LA CONTIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES ET A LA STRATEGIE

GLOBALE DE L'ENTREPRISE-------------------------------------------35

I- LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES-----------------------------------------------35

1- La résolution des dysfonctionnements dans le fonctionnement de

l'entreprise---------------------------------------------------------------------35

2- La gestion prévisionnelle des compétences -------------------------------36

3- Le maintien de l'entreprise de l'employabilité des salariés------------- 37

II- LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA STRATEGIE

GLOBALE DE L'ENTREPRISE------------------------------------------ 38

1- L'acquisition de la culture d'entreprise----------------------------------- 38

2 - La facilitation des projets d'investissements----------------------------- 39

Deuxième partie : ASPECTS PRATIQUES DE LA FONCTION FORMATION

DANS LES ENTREPRISES EN COTE D'IVOIRE----------------- 40

Chapitre I : LA PRESENTATION ET L'ANALYSE DES RESULTATS DE

L'ENQUETE--------------------------------------------------------------- 43

I- PRESENTATION ET INTERPRETATION DES RESULTATS----44

1- La politique de formation-----------------------------------------------44

2- L'encadrement et la formation-----------------------------------------47

3- Le recensement des besoins de formation----------------------------52

4- La construction du plan de formation------------------------------- --55

5- L'appel d'offre et la réalisation de la formation----------------- ----59

6- Le suivi et l'évaluation de la formation---------------------------------62

II- EXPLICATIONS DES DEFAILLANCES RENCONTREES DANS LE

FONCTIONNEMENT DE LA FONCTION FORMATION----------------- 65

1- L'absence d'outils efficaces pour la formation--------------------------- 66

2- La passivité de l'encadrement en matière de formation-------------------67

3- La place mitigée de la formation dans l'organisation structurelle de

l'entreprise---------------------------------------------------------------------- 68

Chapitre II : LES RECOMMANDATIONS POUR UNE AMELIORATION

DE LA FONCTION FORMATION-------------------------------- 70

I- LES RECOMMANDATIONS EN RAPPORT AVEC LA

TECHNICITE DE LA FORMATION-------------------------------------- 70

1- A l'endroit des entreprises--------------------------------------------------- 70

2- A l'endroit du FDFP--------------------------------------------------------- 74

3- A l'endroit des opérateurs de formation------------------------------------76

II- LES RECOMMANDATIONS EN RAPPORT AVEC LES

QUALITES MANAGERIALES DE LA FONCTION------------------- 77

1- Le partage de la fonction avec l'encadrement immédiat

ou opérationnel ----------------------------------------------------------------- 78

2- Le rôle du département formation auprès de l'encadrement-------------- 79

3- Les missions "nouvelles" du responsable formation-----------------------80

III- LA NECESSAIRE CREATION D'UN CORPS DE

PROFESSIONNELS DE LA FORMATION CONTINUE EN

COTE D'IVOIRE--------------------------------------------------------------81

1- Les membres du corps-----------------------------------------------------------82

2- Les attributions du corps--------------------------------------------------------82

CONCLUSION----------------------------------------------------------------- 84

BIBLIOGRAPHIE -------------------------------------------------------------86

ANNEXES------------------------------------------------------------------------------89

* ¹ A. VOISIN, L'investissement formation : un état de recherche, Education permanente, n° 95, P. 63-76

* ¹ ce sont les objectifs qui expriment de façon synthétique le comportement professionnel global attendu qui doit être atteint en fin de formation et mis en oeuvre dans une situation de travail.

* ² Ce sont les capacités ou connaissances que les formés doivent atteindre au terme de l'action de formation et en situation de formation. Ils servent aux formateurs pour construire, conduire et évaluer leurs actions de formation.

* ³ Le monde du 01/10/1996, S'orienter et se former toute sa vie.

* ⁴ « The role of the founder » in Creating organizational culture, Schein, 1983.

* ⁵ G. LE BOTERF, l'Ingénierie et l'évaluation de la formation, Les Editions d'organisation, 1990, p.p102-105