I.4 Conséquences et quelques exemples du risque
opérationnel :
Bien qu'il ne soit pas toujours apparent ou directement
identifiable, le risque opérationnel est responsable de nombreuses
défaillances dans les établissements de crédit. Dans ce
qui suit, on énoncera quelques exemples de catastrophes
financières.
I.4.1 Conséquences du risque
opérationnel :
La notion de risque opérationnel apparaît de
prime abord comme peu novatrice, dans la mesure où les banques n'ont pas
attendu le comité de Bâle pour organiser leurs activités
sous forme de procédures, et pour se doter de départements
d'audit interne chargés de vérifier la bonne application de ces
procédures. Toutefois, des défaillances spectaculaires, comme
celle de la Barings, ont attiré l'attention des autorités de
tutelle sur la nécessité de doter les banques de mécanisme
de prévention et de couverture via la constitution de fonds propres
dédiés contre les risques opérationnels. La mise en
pratique prônée par le nombre croissant de réflexions
consacrées à ce sujet consiste à considérer comme
réalisation d'un risque opérationnel :
· tout événement qui perturbe le
déroulement normal des processus métier;
· et qui génère des pertes
financières ou une dégradation de l'image de la banque bien que
cette dernière conséquence ait été explicitement
exclue de la définition du comité de Bâle, elle n'en reste
pas moins au centre des préoccupations.
Une gestion proactive du risque opérationnel, outre
qu'elle permette de se conformer aux exigences du comité de Bâle,
aboutit nécessairement à une amélioration des conditions
de production : rationalisation des processus d'où gain de
productivité, amélioration de la qualité d'où
meilleure image de marque. En particulier une telle démarche permet de
mettre en place des outils quantitatifs permettant de fixer aux équipes
opérationnelles des objectifs mesurables en termes de réduction
des risques opérationnels.
D'autre part la complexité et la technicité
croissante des opérations, l'augmentation des volumes et le
développement du temps réel réduisent de plus en plus le
« droit à l'erreur »,
quand le coût de l'erreur peut rapidement se chiffrer en centaines de
milliers voire en millions d'Euros. Le contexte est favorable à une
prise de conscience car les risques opérationnels deviennent, comme le
risque de crédit et le risque de marché, une composante
intrinsèque du métier bancaire.
La mise en place d'une méthode de suivi des risques
opérationnels se heurte pourtant à de nombreux obstacles d'ordre
psychologique ou organisationnel en interne : Les équipes sont en
ce moment mobilisées sur d'autres projets de place : normes IAS,
partie « risque de
crédit » de Bâle II. Les tâches de
reporting et de suivi représentent une charge supplémentaire pour
les opérationnels.
Enfin la direction elle-même peut avoir tendance
à minimiser l'impact des risques opérationnels, car il y a
toujours dans le risque opérationnel un côté
« défaillance humaine »,
ce qui peut impliquer l'engagement des responsabilités des cadres
dirigeants, tous aspects que l'on préfère occulter.
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