Memoire Online - Role de la fonction financiere dans le redressement d'une entreprise en baisse d'activités cas de Berith

Du fond du coeur, je rends grâces à Dieu créateur du ciel et de la terre, père de notre Seigneur et Sauveur Jésus-Christ ; qui par la force du Saint Esprit, permet, qu'après multiples difficultés émaillant notre société, je parvienne à présenter ce travail qui me porte au titre de gradué en Sciences Commerciales, Option : Gestion des Entreprises.

Vous Jean MUYADI-TSHEKI mon père, Petit Jean MUYADI MATUKA mon Fils, je vous retrouve, avec des pleurs aux yeux, vivants dans le présent travail.

Angélique TSHIBOLA-MBALA, ma mère, vie longue, pour la grandeur de ton coeur à supporter les incompréhensions de mon enfance et ma jeunesse.

Mamy OMOYI-MATUKA, mon épouse, Angèle TSHIBOLA, Ruth MUJINGA, Fabrice NYEMBO, Dieudonné MATUKA, Jean MUYADI, mes enfants en vie, par ce chemin, passez !

SEDI NKATU, Israël PINDI, Adélard MULAMPU, le goût pour les études vous revient, Myriam NDAYA, Françoise MULANGA, David MUYADI, Aimé NKOSI, Bijou MAKANZU.

Mes remerciements s'adressent spécialement à Monsieur Maurice KANDA NKASHAMA, pour son guide objectif dans l'élaboration du présent travail, sans omettre les autorités Académiques et Administratives de l'Institut Supérieur de Gestion et des Techniques pour nous avoir soumis à une formation qui rime avec les exigences de ce vingt et unième siècle. Aux autorités et corps professoral de l'ISGEA CEPROMAD, Aux Camarades BENOIT, PAUL, ATHANASE, CATHY, PIERROT, VIVIANE ; MUKADI MICHEL.

0. INTRODUCTION GENERALE

Nous avons porté notre choix sur ce sujet suite, au souci de contribuer à la bonne marche de l'entreprise BERITH via sa fonction financière, après le constat de baisse d'activités.

Il est vrai que nous basant sur le principe de la complémentarité, nous connaissons en partie et que de par leurs natures, toutes les fonctions d'une entreprise ne sont pas vouées à la parfaite compréhension, bien que visant un seul objectif : la maximisation du profit.

Dans sa posture actuelle de baisse ou de chute de production, chacune des fonctions devrait s'introspecter, découvrir ses failles en guise du rendement maximal (de la fonction) ce qui déboucherait au développement collectif, c'est-à-dire de l'entreprise en général.

Voilà ce qui nous pousse à nous assigner pour tâche d'analyser l'apport de la fonction financière dans le processus de redressement, comme un pédiatre s'occuperait d'un enfant hospitalisé ou d'un ophtalmologue face à l'état des yeux.

Ce mot, selon notre travail doit être compris au sens défini par Alain REY comme : `l'ensemble de questions posées dans un domaine de la science, de la philosophie, de la politique » (^1(*)).

Le temps du monopolisme étant révolu, le libre marché auquel nous avons souscrit, nous place devant la concurrence obligatoire. D'où, seules les entreprises organisées survivent.

C'est dans cette optique que M. DARBELET et M. LAUGINIE déclarent : « que la Mercatique doit nourrir toute politique et toutes les actions de l'entreprise. Elle ne peut que se situer au plus haut niveau en position opérationnelle ou fonctionnelle, au dessus des directions spécialisées » (^2(*)).

Nous mettrons un accent particulier sur l'importance du marketing au sein d'une entreprise, tant au niveau organisationnel que fonctionnel. Car cette pratique existant, toutes les fonctions formeraient un seul corps de façon à mettre sur le marché des produits répondant aux attentes des consommateurs. Une analyse profonde, du moins, dans le cadre du présent travail ne sera pas aussi superfétatoire. P. KOTLER n'écrit - il pas « si l'on ne pense pas client, on ne pense pas du tout » (^3(*)).

- La posture actuelle de l'entreprise Berith répond - elle à celle d'il y a quelques années ? Est-elle encore « l'unité de mesure dans le développement des cartes de photos ? »

- Le génie créateur de ses dirigeants, qui jadis ont fait preuve des pratiques managerio - marketing est -il en sommeil ou il a complètement disparu ?

- L'entreprise BERITH ne peut - elle pas redorer son blason terni, à travers sa fonction financière ?

Selon Alain REY, une hypothèse : « c'est une proposition admise comme donnée d'un problème ou pour la démonstration d'un théorème » (^4(*)). Les hypothèses suivantes ont traversé notre pensée :

- Il est certes vrai, statistiques de production par l'année à l'appui, courbes de profit additionnée, (que vous aurez à parcourir chemin faisant), que l'entreprise BERITH a vu ses profits s'abaisser jusqu'à réaliser des pertes ;

- L'expérience accumulée vu les années d'existence, associée au savoir de ses dirigeants, devraient plutôt propulser l'entreprise BERITH. Mais hélas, c'est un problème : d'hommes, d'outils de non évaluation périodique de la santé de l'entreprise combinés à la suspension ou disparution des activités marketing qui s'avèrent être le noeud de la baisse d'activités.

- Nonobstant ces tergiversations, l'entreprise peut, si nos conseils sont mis en pratique, supplanter sa sécheresse actuelle, question de découvrir par où est né le pire, mettre chaque homme à la place qu'il faut, sans tenir compte des appartenances.

Définies comme : « l'ensemble de démarche que suit l'esprit pour découvrir la vérité » (^5(*)).

Les méthodes ci - après nous ont servi dans la réalisation de ce travail. Il s'agit de :

- L'HISTORIQUE : Nous a aidé à dénicher la genèse des effets ayant entraîné la

Nous a permis de décrire la structure et le fonctionnement de la fonction financière au sein de BERITH.

Nous a aidé à collecter des données parallèles auprès des régies dont l'entreprise dépend, les redresser pour aboutir à des conclusions approximativement réelles.

C'est « l'ensemble des procédés employés pour produire une oeuvre ou obtenir un résultat déterminé » (^7(*)). Nous avons utilisé les techniques suivantes :

- L'observation documentaire : Basée sur des livres traitant des fonctions d'une entreprise, les journaux, les revues, les cours en rapport avec notre sujet

- L'interview : libre et guidée : sous forme de causerie qui nous a permis d'obtenir les informations relatives à notre sujet auprès des travailleurs et cadres de l'entreprise sans oublier les consommateurs (clients) (^8(*)).

L'entreprise BERITH est située sur 27, avenue MIABI, Quartier de la Post,e commune de Diulu, Ville de Mbujimayi, Province du Kasaï - Oriental, République Démocratique du Congo.

Vu l'abondance de la matière à traiter, nous avons préféré considérer les années 2004, 2005 et 2006.

Abstraction faite à l'introduction générale, et la conclusion, nous avons subdivisé notre travail en trois chapitres constitués des sections.

Le premier chapitre traitera sur les généralités et comptera deux sections. Respectivement celle de la définition conceptuelle et de la présentation de l'Entreprise BERITH.

Le deuxième chapitre parlera du cadre théorique : dans la section 1 : Les relations entre les différentes fonctions d'une entreprise. Et dans la section 2 : Des causes de la baisse d'activités qui sont d'ordre extérieur et intérieur.

Le Troisième chapitre, intitulé cadre pratique composé de deux sections, sera consacré au rôle de la fonction financière au sein d'une entreprise en baisse d'activités, à al formation des résultats qui expliquera les conséquences de cette baisse dans l'entreprise BERITH, suivi de quelques critiques et suggestions.

1. Tout Travail humain est parsemé des difficultés. Dans le cas précis, notre province du Kasaï - Oriental souffrant de l'enclavement, ne dispose pas d'assez de bibliothèques. Nous nous sommes contenté d'utiliser les quelques livres disponibles, les cours en relation avec notre travail, les conseils de nos aînés, et de l'expérience de notre directeur du travail, M.K. NKASHAMA qui en passant, ne s'est pas substitué en rédacteur.

Tout compte fait, jouissant d'une expérience, pour avoir eu la chance d'oeuvrer dans quelques entreprises de la place, nous avons jouit et usé de l'expérience personnelle aussi.

2. Le refus dans certains cas, lorsque nous menions une enquête auprès de certains responsables afin de nous faire accéder aux documents dont nous avions besoin, sous motif de « Secrets professionnels »

3. Le Manque de moyens financiers pouvant nous aider à supporter la famille, les frais académiques et autres charges consommée et ou diverses. Mais, coup de chapeau à l'internet qui nous a permis de lire quelques auteurs.

« La recherche scientifique, est une aventure intellectuelle aux frontières du savoir humain » (^9(*)), disait le professeur ordinaire MUTOMBO HUTA MUKANA, nous nous y sommes attelés.

CHAPITRE I : GENERALITES

Section 1 : Définition des concepts

Alain REY définit le concept « ROLE » comme : « une influence que l'on exerce, une fonction que l'on rempli » (^10(*)).

Nous l'épousons, car elle cadre avec notre sujet ; Nous voulons en effet, démontrer l'impact ou l'influence de la fonction financière dans le cas où l'entreprise perd sa clientèle jusqu'à voir son bénéfice s'amenuiser, disparaître ou régresser.

1. A maintenir l'équilibre entre immobilisation (capitaux fixes) et les fonds de roulement (capitaux circulants)

2. A assurer les ventes des produits ou des services permettant la reconstitution des fonds avancés, c'est-à-dire du fond de roulement (matières premières, salaires frais de fabrication ou de distribution etc...) la compensation de la dépréciation du capital doit permettre une marge bénéficiaire suffisamment grande à l'entreprise pour lui permettre dans la mesure du possible, de subvenir ou de répondre à l'usage économique ou à l'obsolescence technique de ses moyens de production durable.

3. La rotation des capitaux circulants qui doit se faire dans un minimum de temps (question de trésorerie et de la politique commerciale de l'entreprise) (^11(*)).

A chaque fois que nous aurons à faire usage de ce concept, nous demandons à nos lecteurs de le comprendre comme une remise en question visant à mettre sur les rails, redonner une nouvelle image, restaurer ce qui était mais qui n'est plus à cause d'une négligence d'un laisser - aller : remonter la courbe de profit au sein de l'entreprise.

A ce propos, F. BOUQUEREL écrit : « la conjoncture se caractérise par le revenu national qui est la somme de revenus des agents économiques résidents compte tenu de leur participation à la production et à la politique économique de la nation pour les biens, les capitaux fixes, les biens d'échanges inter industriels qui concourent à la réalisation des bénéfices (^12(*)).

Le redressement exige donc du cadre l'adaptation aux politiques, statistiques du passé, les extrapolations ou l'anticipation du futur.

Ainsi, l'entreprise peut prévoir une éventuelle conjoncture future et déterminer d'avance les politiques pour y faire face.

L'entreprise peut se définir comme étant : « un système autonome, ouvert sur l'ensemble du système social dans lequel il puise ses éléments, animé par un groupe d'hommes organisés et hiérarchisés, disposant des moyens juridiques, financiers, matériels et intellectuels poursuivant certaines finalités, variables selon le type d'entreprise, et caractérisées dans les objectifs en produisant pour le marché, les biens et services destinés à la satisfaction des besoins » (^13(*)).

Cette définition quoique complète, nous paraît très philosophique et lourde à reproduire d'emblée, car elle se base sur l'aspect d'organisation sociale de l'entreprise plutôt que sur les autres fonctions selon le genre de société.

Voilà pourquoi nous faisons appel à la définition proposée par G. BLARDONE qui stipule : « L'entreprise est une entité de production où les matières premières, capital, travail, sont combinés en vue de créer des biens ou des services destinés à satisfaire les besoins de consommation (^14(*)).

Cette dernière retient notre attention lorsque nous l'additionnons à la pyramide de motivation d'A. MASLOW (^15(*)).

Le cadre doit s'imprégner des notions managériales, telle que la satisfaction de la classe ouvrière :

Sans oublier MASOIN qui dit : « L'entreprise est une organisation dans laquelle un entrepreneur affecte contre revenu au facteur de production, à la production des biens et des services destinés à l'échange en vue de la réalisation d'un profit » (^16(*))

Enfin François Perroux conçoit l'Entreprise comme : « une organisation de la production dans laquelle on combine les prix des divers facteurs de production apportés par les agents du propriétaire de l'entreprise en vue de vendre un bien ou un service sur le marché afin d'obtenir pour différence entre les deux prix (Prix de vente et prix de revient le plus grand gain, monétaire possible (^17(*)).

Ce concept est à comprendre comme une mutation dans une entreprise d'un état de production abondante, génératrice du profit escompté, satisfaisant la demande vers celui soit de perte, soit d'incapacité à faire face aux charges directes et indirectes de l'Entreprise. Une incapacité à respecter les budgets s'assignés ;

Ceci n'est pas facile à être constaté des oisifs et non rodés car ils s'intéressent à l'aspect physique ou extérieur. Il est plutôt l'apanage des analystes perforateurs des vérités réelles face auxquelles sont butées nos entreprises sur base des statistiques comparatives, prélevées des services financiers et comptables ;

Cet état, à nous référer aux notions marketing peut aussi se comprendre comme une inversion des valeurs c'est-à-dire que l'on est plus en mesure de vendre ce qu'on produit, plutôt on produit ce que l'on peut vendre.

Section 2 : Présentation de BERITH

A la différence d'avec d'autres entreprises qui naissent suivant un processus comme dans la philosophie de la décision c'est-à-dire : la conception, la délibération, la décision puis l'exécution, ou celles qui au départ bénéficient d'un financement étranger, l'Entreprise BERITH est comparable à un enfant dont les parents ont sué sang et eau pour sa conception, sa naissance titubante, sa croissance, jeunesse, son adolescence parsemés des péripéties mais qui enfin de compte devient un homme important pour la famille, les amis et le pays.

En effet, c'est en 1989, qu'un fils de cette province du Kasaï - Oriental, le nommé JOSE ILUNGA LUTUMBA BERITH, accumulant les quelques ressources fruits de ses économies propres, provenant des différentes expertises sur des colis de diamants des particuliers, parce qu'il en avait reçu la formation en Belgique, associés à l'épargne (salaire en tant que travailleur de la Minière de BAKWANGA), se décidera de se lancer dans une activité commerciale. Achat d'une parcelle, installation des congélateurs, vente des blocs de glaces aux revendeurs des produits frais.

Quelques temps après, il devient revendeur, puis grossiste des produits de la société des boissons gazeuses du Kasaï - Oriental (SOGAKOR). C'est de cette activité, associée aux autres, que quelques années après, il plonge dans le transport en commun. D'un minibus, il est allé jusqu'à quatre reliant Mbujimayi à Mwene Ditu.

Homme d'écoute, épris d'esprit d'abnégation et de segmentation apporté par l'un de ses amis Monsieur Israël PINDI, notions de Marketing et de Gestion pratiquant, un passage au grand matériel roulant s'engendre. Deux grands camions de marque DAF sont achetés en 1994 (DAF 2800 et 3300) qui relieront la ville de Mbujimayi à plus d'autres au-delà de Mwene - Ditu : LUPUTA, KANYAMA etc...

En 1996, naissance du Labo - photo sur lequel notre travail s'applique, en 2004, un studio de musique de haute qualité voit le jour et porte main forte aux différents artistes musiciens de la province, sans oublier un service de bureautique.

Si Jean Baptiste pouvait dire aux Israélites « Voici l'homme, nous pouvons à notre tour dire : « Voici en résumé un exemple d'homme que les générations futures peuvent suivre » car comme l'écrivait Daisy MARIE WASHBURN OSBORN : « Vous ne pouvez pas contrôler les choses qui surviennent sur votre chemin, mais vous pouvez maîtriser votre réaction à leur égard. Vous pouvez choisir vos pensées et les actions dont vous prenez l'initiative (^18(*)).

C'est le numéro un de l'Entreprise. Il est le coordonnateur principal de toutes les activités de l'Entreprise et donc le point de chute, ordonnant et donnant ordre d'exécution concomitamment des apports, suggestions et propositions du comité d'administration.

Fait office du Président Administrateur Général en cas d'absence ou d'empêchement. Il établi les rapports trimestriels à centraliser et déposer à la division des Affaires Sociales et annuellement au ministère de la justice dès lors que l'entreprise a changé de personnalité. De l'entreprise individuelle (personne physique) à une fondation.

Gère les finances de l'Entreprise et a sous ses commandements la fonction comptable, les magasins (points de vente et réception des travaux), la fonction de sécurité.

S'occupe de l'approvisionnement, vente, du service technique, de la gestion des machines et de la production, dont le chef de laboratoire, qui supervise et contrôle le solutionnement en vue d'une garantie des produits finis. C'est de lui que dépend le dépôt où sont stockées les matières premières.

Le chef Dispatch qui veille à la répartition de la production selon les magasins.

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE

Section 1 : Relations entre différentes fonctions d'une entreprise

La structuration d'une entreprise vise l'établissement d'un mécanisme de coordination par le regroupement en unité et la mise en place des liaisons d'interdépendance, qui aboutissent à la création d'un organigramme permettant la supervision directe des activités de l'entreprise, compte tenu des exigences de l'environnement c'est-à-dire un certain nombre de contingences dont l'efficacité réside dans la conception des organisations.

Selon le genre d'activités exercées, industrielles ou commerciales, une entreprise comporte différentes fonctions ayant un objectif commun : « la maximisation du profit ». Nous distinguons :

Pour arriver à atteindre les objectifs attendus dans la gestion d'une Entreprise, il est impératif d'affecter une élite capable de gérer le personnel.

Administrer c'est organiser, prévoir, commander et contrôler. Prévoir c'est examiner le futur, projeter les objectifs souhaités, alias, c'est élaborer un projet que l'on se propose d'atteindre pour utiliser rationnellement les ressources dont on dispose afin d'atteindre les objectifs s'assignés. L'administratif doit donc intérioriser les notions de : l'Unité, la continuité, la flexibilité et la précision.

Cette fonction a pour rôle, d'élaborer les politiques de gestion du personnel par la fixation des effectifs en qualité et en quantité avec prévision à long terme et par la mise en étude des politiques de motivation des travailleurs et des relations humaines sereines.

- L'exécution des tâches de gestion du personnel qui sont : le recrutement, la formation, l'appréciation du personnel, le calcul de rémunérations, les mutations, le licenciement, etc..

- Le contrôle des résultats de gestion du personnel par la mise à jour des statistiques, sans oublier la gestion des oeuvres sociales.

Dans des grandes entreprises, cette tâche est confiée à un service indépendant qui fait appel aux agents qualifiés.

Pour arriver au résultat escompté, les chefs d'entreprises ne devaient pas négliger cette fonction au rôle sélectif qui gère ``l'humain'' moteur au profit. Son tenant devra par ailleurs, s'imprégner des notions relatives à la PYRAMIDE DE MOTIVATION DE MASLOW.

- Besoins organiques : Ventre affamé n'a point d'oreille dit - on ! Ce sont les besoins vitaux, naturels et nécessaires, se retrouvant tant chez l'homme que chez l'animal. Une fois satisfaits ils poussent le travailleur à donner le meilleur de lui-même, car avant de bien travailler, il faut manger (Primo manducare, secundo philosophare (du latin).Ce qui veut dire : Avant de bien travailler, il faut manger.

- - Besoins de sécurité : Le climat entre les deux parties, c'est-à-dire, l'employeur et l'employé doit être au beau fixe, si l'on veut pérenniser son entreprise. Pendant que l'employeur doit amener ses employés à se sentir moins abandonnés grâce à des pratiques telles que : sécurité de l'emploi, les soins de santé les primes diverses, le transport, les assurances, voire la promotion en cas de mérite, ce qui les poussera à se sentir sécurisés et protégés à tout moment, de son côté, le travailleur aussi doit se sentir responsable de son patron, c'est de cette réflexivité que jaillira la sécurité réciproque et le souci du mieux faire.

- Besoins d'appartenance : indispensables pour la survie de l'entreprise, qui vise un profit optimum et maximal. Le patron doit amener ses travailleurs à l'aide des notions psycho sociologiques à développer un sentiment de fierté à appartenir et s'identifier à l'entreprise, le contraire pousse à la médiocrité et aux conclusions selon lesquelles on ne se sait pas à quand son licenciement, d'où le vol, les désaffectations.

- Besoins d'estime : ce sont des besoins liés au prestige individuel. Le superviseur hiérarchique doit inciter ses subordonnés à la création, à l'innovation. Ce qui permettra à l'individu de se sentir util à la société.

- Besoins d'actualisation : Il est question d'une remise à neuf pour le bon fonctionnement. Le Travailleur, comme l'employeur ont besoin d'acquérir des nouveautés technologiques, se mettre à la page vis-à-vis du galop constaté dans tous les domaines de la vie, telle que l'informatisation des systèmes, suivre des cycles de formation en vue du perfectionnement.

A bien analyser le rôle de chaque fonction et selon l'ordre de préséance, cette fonction viendrait en première position. Car la morale ou la mémoire doit être accompagné, dans une vision pragmatique des liquides sans lesquels tout resterait au niveau conceptuel.

C'est en fait elle qui recherche et fourni des ressources indispensables à l'entreprise. Au niveau fonctionnel, elle gère les avoirs, les biens de l'entreprise. Elle assure les investissements nécessaires et veille à la sécurité financière.

Elle procure à l'entreprise les capitaux nécessaires à son fonctionnement afin d'assurer soit le financement d'une extension (la segmentation), soit le besoin d'une modernisation de l'équipement technique.

Selon les sources de financement, on distingue les capitaux propres, et les capitaux étrangers ou empruntés.

a. les capitaux propres : constitués des prélèvements sur les apports des entrepreneurs ou par autofinancement (capital formé par l'entreprise). Dans cet angle, il s'en déduit :

- Les réserves réelles : constituées par les prélèvements sur le bénéfice au moment de la répartition

- Les réserves occultes : qui résultent d'une insuffisance d'évaluation d'un poste de l'actif ou d'une majoration d'un poste du passif occasionnée par une erreur de comptage, de la détérioration, de coulage, vol, casse, etc... A la fin de l'exercice, cette opération devrait être constatée comme « différence d'inventaire ». Débité de l'entrée en stock et usine vers stock pour équilibrer les comptes.

- Ces réserves, à frôler les notions des Finances publiques peuvent aussi provenir des résidus ou de la différence des frais alloués à une fonction dans le budget de l'exercice en cours non utilisés ou restés en compte sans toutefois toucher au surplus. Ce qui n'est pas autorisé, car ici, l'excédent en recettes est autorisé mais pas en dépenses car toutes avaient déjà été planifiées.

- Les crédits à long terme : qui composent le marché des capitaux, crédits souvent prêtés contre valeurs immobiliers (+ 10 ans)

- Les crédits à court terme (call money) c'est le marché monétaire constitué par les demandes et offres des capitaux concentrés dans les banques de dépôt dans les sociétés financières.

Le financier devra dès lors, être guidé par les trois principes, sur les modalités de financement à savoir :

1. le respect de l'équilibre de la structure financière et savoir évaluer la ratio de la solvabilité ou d'autonomie financière soit :

2. L'harmonisation du degré d'exigibilité c'est-à-dire du délai de remboursement du moyen de financement auquel on recourt avec le degré de liquidité du bien ou de l'opération financée.

3. Le financement des investissements à risques au moyen des capitaux propres. D'après la loi de l'équilibre financier minimum, les capitaux utilisés pour financer une immobilisation d'un stock ou toute autre valeur de l'actif doivent pouvoir rester à la disposition de l'entreprise pendant un temps au moins légal de l'immobilisation du stock ou de l'autre valeur acquise avec ses capitaux.

Une gestion éclairée, prudente et ceinte d'une comptabilité saine, doit mettre en compte :

Tenir aussi compte de la règle du volume des capitaux : « le financement permanent et adéquat et assuré s'il n'est ni faible ni excessif.

Elle vise une mise en application des dispositions d'outillage et des méthodes qui concourent à la transformation des matières premières en produits finis et à l'extraction des minerais. Dans le cas échéant, elle est celle sans laquelle la société ferme ses portes avec entraînement sur les autres.

Les violons ne s'accordent pas souvent entre celle-ci et la suivante (fonction commerciale) opposées par la différence des langages, des besoins et méthodes. Pendant que la suivante a besoin de stock des productions, pour répondre à toute demande de la clientèle qui constitue sa sécurité, la fonction technique a besoin du travail. D'où la nécessité du mariage !

La fonction Administrative, après sélection du directeur technique ou du contre maître bien formé, dans le souci du perfectionnement, doit instruire la fonction financière des besoins de la fonction technique qui réclame un matériel adéquat. Celle-ci étant bien équipé fournira à la fonction commerciale tout ce dont elle a besoin. Voyez - vous que tout se complète !

Elle s'occupe des opérations d'achat et de vente. Elle est le point focal ou de chute de l'entreprise, car à quoi vaudrait produire si l'on ne vend pas ?

Cette fonction nécessite un regard et un entretien quotidien, trimestriel et annuel. Elle doit avoir en son sein des personnes qui maîtrisent des notions de marketing et managériales parce qu'elles constituent l'image de tout ce qui se passe au bureau, dans les machines, la conséquente des matières premières, des produits semi ouvrés, des structures des prix, bref, de tous les efforts des différentes fonctions d'une entreprise. Elle est l'oeil et l'oreille des sous coulisses.

Elle a pour tâche de sauvegarder les avoirs de l'entreprise. Elle veille sur tous les biens meubles et immeubles de façon à en assurer la vie des biens et matières de l'entreprise.

Elle enregistre les opérations, contrôle la marche des activités et les justifie. Attachée à la fonction administrative, elle joue un rôle dynamique important. Elle établi les budgets en matière des ventes, production, trésorerie, investissement dans un programme sous forme de budget.

Ce service est pour l'entreprise, ce qu'est le ministère du budget pour une province. C'est par elle que la santé de l'entreprise est programmée et évaluée puis portée à la connaissance du chef d'entreprise avec le comportement à adopter pour le prochain exercice.

En péroraison de cette section, nous nous proposons d'élaborer un schéma communicationnel qui explique l'imbrication de chacune des fonctions au sein d'une entreprise en vue de démontrer que nonobstant leur ordre de préséance, chacune d'elles est indispensable à l'autre.

Section 2 : Les causes de la baisse d'activités

La baisse des activités d'une entreprise est généralement de deux ordres : Externes et internes.

Sont celles qui poussent une entreprise à la mutation sans son gré, ce nonobstant les compétences engorgées. Parmi elles, la concurrence, le monopole trahi, les impositions étatiques, l'environnement, la politique économique du pays, etc...

Qui dit concurrence sous entend l'absence de monopole. Ici nous soutenons M. DARBELET et M. LAUGINIE qui conçoivent le monopole comme un système « caractérisé par l'existence d'un seul offreur » (^19(*)).

Pour richard H. BUSKIRK, DONNALD GREEN et WILIAM M.C. RODGERS, c'est « une situation dans laquelle une firme contrôle l'offre totale d'un bien ou d'une service » (^20(*)).

Hélas : depuis sa création, BERITH n'a pas eu la chance d'évoluer dans ce susmentionné système. Elle est née sous le poids des concurrents tels que PHOTO RIM, EDO COLOR etc... D'où il lui fallut se conformer aux notions du libre marché où seuls les tenaces ont droit à un succès.

A ce point, sans plonger dans l'hyperbole, affirmant non comme un récit mais plutôt comme témoin des évènements, BERITH a eu le privilège, d'avoir à sa direction des dirigeants compétents jouissant des qualités managerio - marketing à telle enseigne qu'elle devint l'unité de mesure dans le domaine de nettoyage des photos.

Nous l'avons vu élargir, disons segmenter ses activités, de façon que les coins et recoins de la province du Kasaï - Oriental se sont vus servis de ses produits. Nous-mêmes d'ailleurs avons bénéficié de la sous - traitance au sein du magasin 15.

Lorsque PHILIP KOTLER dit : « si l'on ne pense pas client, on ne pense pas du tout », il a totalement raison car qui pense client appelle les stratégies marketing, seul outil capable de l'approcher, le motiver, le stimuler ou créer en lui le besoin de consommer, l'entretenir, le fidéliser. Or au stade actuel de nos recherches, le marketing au sein de BERITH est à son point mort, inexistant. Ses spots publicitaires sur des chaînes de radio et télévisions datent d'il y a des années. Le marketing direct pratiqué à sa naissance s'est brusquement arrêté. Nos interrogations à en savoir la cause se sont vouées au N.S.P (Ne sais pas)

Il est souhaitable que renaisse le service marketing au sein de cette entreprise. Ses produits gardent leur noblesse mais la distribution n'est plus accompagnée. Ses circuits (de distribution) s'aménuisent suite à la réduction des intermédiaires.

La vente est précaire, non accompagnée de l'information, de la publicité ni de promotion il s'en suit la constipation des quatre P. marketing :

- Les bonus tel que développement simple (D.S) pour tout photographe qui fournissait beaucoup de travaux

- Des films distribués gratuitement aux photographes ayant fourni et développé la totalité des cartes ont disparu.

Le tableau ci - dessous donnera peut être de la nostalgie au chargé de marketing de BERITH. Car un produit, comme un enfant doit être encadré.

Produit : Tout commence par le produit. Il doit être conçu, mis en gammes, c'est-à-dire dispatché selon les besoins ou les aspirations des clients. Ici l'entreprise doit comprendre et étudier le pouvoir d'achat des composants de son environnement (les clients). Le produit doit jouir d'un conditionnement, être protégé dans des bonnes conditions, il doit offrir des caractéristiques promptes à assurer celui qui s'en procure. Et pour ne pas faire face à des rossignols (invendables) il faut les diversifier (notions de segmentation du même produit) puis veiller que la qualité soit conforme aux attentes des clients.

Prix : Psychologiquement, dans le marché concurrentiel,il est appliqué par l'adversaire. Nous en tenons compte pour nous positionner sur le marché. Et lorsque confectionnant la structure des prix par rapport aux matières premières utilisées (coût d'achat + Accessoire ou coût de production), nous pouvons procéder à des remises ou mode de facturation.

Distribution : Après tout ce que nous avons susmentionné, nous devons penser à la distribution car il faut coûte que coûte vendre notre produit. D'où la mise en compte des réseaux et circuits de distribution. Doit on transiter par des courtiers, des commissionnaires, des grossistes ou la distribution se fera du producteur au client ?

- Penser à la force de vente : qui n'est rien d'autre que des questions de genre comment attirer les clients en vue de les inciter à se développer, calculer le nombre de clients par kilomètre carré consommant nos produits (^21(*)).

Nous dégagerons ainsi le nombre de consommateurs de nos produits par kilomètre carré.

Nous devons aussi tenir compte des relations commerciales (fournisseurs, relations avec les concurrents)

Après toute cette étude, nous devons penser à l'information. Nous avons produit bien sûre mais nous devons vendre sinon ce sera une immobilisation sans cause. D'où l'Information : et qui y pense fait allusion à la communication qui suppose :

- La promotion : vante le produit, faire en sorte qu'il suscite un besoin d'acquisition dans le chef des consommateurs.

- Relations publiques : penser aux personnes qui puissent sans nous parler du produit à la population de façon directe au bénéfice de l'entreprise

- Le mécénat : mettre en chantier des gens qui suivront pour notre compte l'évolution des mêmes produits auprès de nos concurrents en vue d'un positionnement adéquat

- Le sponsoring : prendre à moindre frais la production ou la réalisation des activités sectorielles non concurrentes au but de la promotion de notre produit

- L'affichage : moyen aussi efficace pour faire connaître le produit aux passants en vue de susciter en eux un besoin d'approche

- Marché : Toutes ces techniques se répercuteront enfin sur le marché destination finale de la production.

C'est un facteur à ne pas négliger et aussi obligatoire parce que plus le monde évolue plus le repositionnement ou la réadaptation s'imposent. La politique concurrentielle face à deux n'est pas la même face à dix. D'où la maîtrise des caractéristiques environnementales suivantes :

Qui amène l'entreprise au dynamisme : c'est-à-dire, garder la politique marketing de fidélisation et d'entretien pour ne pas sursauter aux turpitudes sociales, environnementales.Ceux-ci pousseront à l'agrandissement en taille et en bénéfice. Cette pratique maintiendra en vie l'entreprise malgré l'instabilité gouvernementale, les imprévus économiques, les inattendus de la demande des clients ou de la concurrence, les conditions météorologiques.

L'environnement de l'entreprise peut aller du plus simple au plus complexe. Ceci nécessité l'intelligibilité du travail à faire, le développement de la division du travail et de sa conséquence, la spécialisation, les progrès de la normalisation qui vise l'unité et la simplification des produits.

Ce schéma indique les différents éléments à prendre en compte pour connaître un, marché. Il faudra donc savoir :

- Qui intervient dans l'échange ? On distinguera deux situations l'offre et la demande.

1. L'offre : on aura les concurrents et les distributeurs qui assurent la commercialisation des produits.

2. La demande : constituée des intervenants directs qui sont les acheteurs consommateurs, et les intervenants indirects qui sont les consommateurs distincts des acheteurs et les prescripteurs qui sont les conseillers des acheteurs et des consommateurs.

De tout ce qui précède, il ressort la notion de la motivation dont M.H JOANNIS dit : « les motivations sont des forces psychologiques positives, c'est-à-dire tendant à l'achat ». (^22(*)).

- M. HOWAD : quant à lui, les motivations sont : « des buts qui s'assigne le consommateur afin de réduire un état de tension ». (^23(*))

- M. MASLOW, « on distingue une typologie des besoins qui sont hiérarchisés, c'est-à-dire qu'ils n'apparaissent que lorsque les précédents sont satisfaits ».(^24(*))

« Les entreprises en difficulté, ne vivent pas dans un monde clos ni en marge de l'économie. Elles poursuivent leur activité dans un espace concurrentiel. A ce titre, elles peuvent en perturber le fonctionnement et doivent en subir les contraintes » (^25(*)).

Car « une entreprise en difficulté poursuivie par ses créanciers peut adopter un comportement anticoncurrentiel ou déloyal. Elle peut vendre à perte, régler certains créanciers au détriment des autres »(^26(*)).

Ces deux extraits démontrent que sous d'autres cieux, la posture d'une entreprise est pour l'état une préoccupation. Il les encadre puisque contribuant au développement de tout un peuple, lutte contre le chômage.

Est-ce le cas chez nous ? Loin de là ! Les contribuables se plaignent des tracasseries et sont par la suite poussés à déclarer des faussetés car retour en aucune répercussion positive n'est ressentie. Nos entreprises sont abandonnées à leur triste sort.

Les causes internes d'une baisse d'activités peuvent être d'ordre technique ou interpersonnel.

- Du point de vue technique, la vétusté du matériel peut entraîner une baisse de production, quand les responsables ne tiennent pas compte du cahier des charges ou des besoins de renouvellement et de la modernisation de l'outil de travail. Ceci a pour conséquence, l'arrêt de production qui entraînera l'inutilité d'un certain nombre du personnel ou tout son ensemble obligés de ce fait à faire un voyage au pays soit du congé technique soit du chômage ; Il faut donc, traiter les techniciens avec plus d'égards et souplesse.

- Du point de vue relations interprofessionnelles, nous faisons allusion à lenteur administrative, à l'incompréhension entre les fonctions d'une entreprise.

Une société, en plus d'être constituée des capitaux, des outils et du personnel doit être un esprit.

L'essentiel n'est pas seulement pour le travailleur de remplir une tâche spécifique, mais aussi et surtout d'entrer ou de s'imprégner de l'esprit de l'employeur. Mille hommes peuvent être ensemble, mais s'ils ne deviennent pas un seul esprit, ils sont plus que les millions d'ordinateurs. L'administratif devra donc par des gestes simples, des réunions périodiques, amener ses administrés à savoir supporter les faiblesses des autres, se supporter mutuellement et fonctionnellement.

Pour sortir de cette section, soulignons que l'absence d'une évaluation périodique de la courbe du profit, voire son information à l'ensemble de travailleurs, suivies des primes d'encouragement (cas de surproduction ou maximisation des recettes), fixation du nouveau comportement à adopter (cas de baisse), laisseront indifférents les travailleurs.

Nous nous questionnons aujourd'hui, parce qu'il est supposé que pour avoir gérer, connu les méandres du fonctionnement de l'entreprise pourquoi celle - ci se verrait en baisse d'activité ! Est - ce un manque de compréhension de l'employeur, un vieillissement de la matière grise de administrateurs, la sous motivation, la désaffectation des fonds et matières premières et ou finis ou simplement une fuite de responsabilité ?

C'est ce que nous abordons dans le chapitre suivant. Mais spécifiquement dans le rôle qu'un financier devrait jouer dans le redressement d'une entreprise en baisse d'activités.

CHAPITRE III : CADRE PRATIQUE

Section 1 : Rôle de la fonction financière dans le redressement d'une

entreprise en baisse d'activités

Au regard de ce que nous avons dit de la fonction financière, il ressort qu'elle revêt une importance capitale au sein d'une entreprise.

Plus le fait d'être un centre décisionnel attaché à la direction, elle supervise et recherche pour les autres fonctions des capitaux nécessaires à leur fonctionnement. Dès lors, elle est la voie autorisée des recherches des solutions visant le redressement.

Ici, une chose est vraie, c'est que le Financier doit aller au-delà de toutes les considérations, en faisant ce qui est en son devoir, même s'il n'est pas écouté. Au moins, un jour, l'entrepreneur arrivera à comprendre et à se ressaisir.

La baisse ou la chute d'activités d'une entreprise incombe à toutes ses fonctions. Chacune a sa part de responsabilité. Mais la plus grande revient à l'administration, mieux à la fonction financière, supposée être celle qui fait face aux besoins pécuniers des autres nécessiteuses.

Elle doit prévenir, affecter en temps convenable, comme le gestionnaire des stocks au point de commande, pour éviter l'usage du stock d'alerte, constituer pendant les années de vaches grasses une caisse de péréquation où seront glissés mensuellement ou annuellement des fonds de risque provenant :

Celles-ci servirons à faire face à toute éventualité, sans toujours recourir aux emprunts, ni tourmenter l'entrepreneur qui souvent, après avoir libéré des capitaux n'aime pas entendre parler d'arrêt, de régression ou des frais supplétifs.

Mariant la théorie à la pratique, les choses se sont passées exactement de cette façon au sein de l'entreprise BERITH de 1992 à 2004, ce qui explique la stabilité qui y a régné, parce que pilotée la fonction financière, par une élite au standing auquel nous faisions allusion tantôt, justifié par le Tableau I (2004).

Hélas, un phénomène s'y implante vers la fin de l'année suivante (2005) où un laisser aller s'instaure. Les travailleurs sont on dirait aux aguets. Il y a complicité entre les printers, la fonction commerciale et celle de production, qui montent des stratégies solides et réussissent à désaffecter les fruits de la production.

A cet effet, un ex - employé nous a confié avec regret que vue la sous motivation, l'insécurité d'emploi et le manque de considération, il était obligé de recevoir des travaux de l'extérieur, en complicité avec des photographes et des détenteurs des points de réception (magasins) qu'il passait aux printers avec ou parfois sans aval du Chef de laboratoire.

Voyez-vous que dans pareil cas, les matières premières sont donc légalement utilisées mais l'argent n'est pas versé à la caisse. Il est empoché ou glissé dans celle parallèle organisée par une file composée : du Photographe, qui paye moins qu'à l'officiel, du travailleur insatisfait qui doit préparer son départ, associés aux printers et chef de Laboratoire etc.. D'où deux schémas : normal et celui du détournement qui est anormal.

a. Photographes vers magasins, b. Enregistrement, argent vers caisse (c) Magasin vers d (Dispatch), d) vers laboratoire e) Labo vers (f), et c (caisse vers g ; (comptabilité)

f vers e (Laboratoire), e vers (d) (Dispatch), d vers b (Magasins) et b vers a (photographes)

Ce schéma explique le circuit d'un vol systématique organisé de la manière suivante :

Flèche aller : le photographe amène des travaux directement au printer avec profit d'échapper à la tarification normale (avec conscience) Exemple : pour le développement de quarante cartes de photo il devrait verser 40 x 120 Fc = 4.800 Fc, il paye pour la circonstance 3800 Fc au printer, qui frauduleusement lui développe et lui rend son travail sans transiter par la caisse ; Le printer bénéficie 3000 Fc Vol individuel, gains du printer et du photographe, ignorance et manque à gagner pour la caisse sous branche de la comptabilité, par là l'Entreprise perd en matières premières, recettes, (diminutions des matières premières).

Flèche retour : c'est le circuit le plus dangereux, car étant collectif. Il s'opère comme suit : les photographes déposent leurs travaux normalement dans les magasins. Ceux-ci sont acheminés au laboratoire qui les faits passer aux printers sans passer à la caisse. Les produits finis reprennent ce même chemin de retour jusqu'aux clients sans trace à la caisse ni à la comptabilité. Cet argent est enfin de journée distribué entre Magasiniers, Laborantins et printers ;

Comment, dans un cas pareil peut on parler de besoins de financement ? Il faudra plutôt parler de besoin de remplacement d'homme, de redynamisation du système sécuritaire et de la conscience professionnelle.

	Taux moyen 1 $ = 450 Fc	Taux moyen 1 $ = 500 Fc	Taux moyen 1$ = 550 Fc
MOIS	2004	2005	2006
Janvier	11.700.000	13.005.000	4.730.000
Février	11.700.000	13.000.000	4.691.500
Mars	11.925.000	13.400.000	4.858.150
Avril	12.850.000	14.085.000	5.225.000
Mai	12.375.000	13.750.000	5.060.000
Juin	11.925.000	13.000.000	4.510.000
Juillet	12.933.000	7.125.000	5.261.630
Août	11.376.000	6.500.000	4.757.500
Septembre	11.809.350	6.500.000	4.468.750
Octobre	11.700.000	6.350.000	4.637.820
Novembre	12.375.000	6.875.000	5.186.500
Décembre	20.970.000	10.650.000	7.828.315
TOTAUX	153.638.350	124.240.000	61.215.165
EFFECTIF	40	36	32

2004 : Nous avons constaté que l'entreprise était en bonne santé ; Toutes les fonctions remplissaient correctement leurs tâches. L'entrepreneur, les Administratifs et tous les Travailleurs étaient satisfaits. Il s'était même fait sentir un besoin de segmentation et d'augmentation de l'effectif.

2005 : La baisse commence à se faire sentir ; Si nous prenons les totaux de 2004 et 2005, c'est à dire : 153.638.350 Fc - 124.240.000 se nous trouvons une différence de 29.398.350 Fc ;

A supposer que 153.638.350 Fc = 100pourcent or 124.240.00 Fc = 124.240.000 x 100 = 80,8 %.

2006 : Les réalisations de cette année sont les plus basses. Comparées à 2005, il se dégage un déficit profond, soit = 124.240.000 Fc - 61.215.165 Fc = 63.024.835 Fc ou

Ainsi, lorsque nous considérons les trois années cibles de notre étude, vues les réalisations contenues dans le tableau condensé : 2004, 2005, 2006, nous obtenons la situation globale suivante :

De façon déductive, considérant l'année du rendement maximum qu'est 2004, comparée à 2006, il en ressort une baisse générale :

N'est il pas impérieux, pour un gestionnaire partant de ce constat de baisse évaluée à 27,2 pourcent de s'imposer une discipline visant le redressement ou mieux la mise en pratique des stratégies susceptibles de relever la pente ?

Voici donc, pour la circonstance, la courbe de croissance pour les trois années.

La courbe est descendante. A cette allure il y a probabilité de présager l'arrêt d'activité un jour. Dores et déjà, il est souhaitable que des études soient menées en vue de revenir à l'objectif majeur de toute entreprise qui se respecte qui est de voir cette courbe croître, c'est-à-dire aller de bas vers le haut.

- L'augmentation de production pendant les mois, dépend des saisons. Les mois aux profits statiques trouvent selon nos recherches justification par le fait que les sous-traitants lointains, combinés aux clients potentiels sur la ville reçoivent des travaux qu'ils déposent en même temps (Mbujimayi, Muene Ditu, etc).

- Les augmentations considérables sont le fruit des fêtes telles que la Pâque, les manifestations et évènements qui secouent la ville (croisades et campagnes d'évangélisation, concerts, mariage, fêtes nationales comme celle de l'indépendance).

- La plus grande période des gains, c'est les fêtes de natalité, Noël et Saint Sylvestre (Bonne année)

Pour ce qui est des réductions constatées, elles sont attachées aux problèmes techniques, de rupture de stock, de Mégestion, du vol et parfois du noviciat des nouveaux recrus dans la gestion, ce qui entraîne :

- Un mauvais écoulement de la production, un manque de contact avec les clients,

- Pas de marketing de fidélisation, dû à l'absence des délégués commerciaux.

Section 2 : Formation des résultats

Au stade actuel de l'évolution de ce travail, des bilans par année s'imposeraient dans leurs états primitifs, cristallisés et condensés. Mais nous nous sommes buté à la réalité qu'au début, c'est-à-dire en Janvier 2004, l'entreprise BERITH était individuelle, donc contrainte au jeu normal des fiscalités.

Mais il se fait que vu l'arrêté numéro 648 / CAB /MIN / J. / 2004 du 02 septembre 2004, elle acquiert une personnalité juridique d'établissement public et devient de ce fait une FONDATION.

Et par celui 072 / CAB / MIN / PL / 200 et 193 /CAB /MIN / FINANCES du 30 Août 2006 portant octroi de certains facilités administratives et fiscales à l'établissement « Fondation Chrétienne BERITH », elle change de statut et ne peut, par le fait présenter de bilan au service des impôts, sinon, à la division des Affaires sociales, par trimestre et au ministère de la justice par année. L'équivalent qui serait ou reviendrait à l'état, affecté aux oeuvres sociales ;

Obligation, donc pour nous de respecter les normes en nous limitant à présenter les différentes charges, les produits puis les résultats, nous réservant néanmoins le droit de prouver la baisse par des tableaux d'exploitation générale par année, le tableau de formation des résultats des trois années. Ceci nous permettra de déceler la baisse à laquelle nous faisons allusion, nonobstant les avantages liés aux arrêtés ci - haut mentionnés.

Durant cette année, le Financier travaille et rempli correctement son rôle sans contraintes. La publicité est vivante, la politique marketing est appliquée à la lettre.

Chute du chiffre d'affaire dû au changement de l'équipe dirigeante opéré au mois d'avril 2005 sans rodage préalable des remplaçants ou substituts.

La nouvelle équipe change la politique commerciale de l'entreprise estimant que la partante engageait beaucoup de dépenses, sans hélas se référer aux résultats. Faut il le rappeler au profit des entrepreneurs que l'essentiel n'est pas le volume des dépenses mais celui du résultat qui est la résultante des produits moins les charges directes ou indirectes, fixes ou variables fussent elles

Par rapport aux charges de l'entreprise, il se dégage un déficit de 23.255.567,5 Fc. Cette baisse attire notre attention car elle a pour entrée, l'absence des politiques mercatiques (^28(*)) et surtout du vol exagéré, des changements environnementaux tels qu'épinglés dans le deuxième chapitre, à additionner à l'image de la politique nationale, provinciale et des comportements internes.

Pendant cette année, en plus du vol, l'entreprise est butée à une dépense supplémentaire liée à l'énergie. Notons qu'avant, la Minière de BAKWANGA était sa source en courant électrique. Cet avantage coupé la seule solution palliative est de se replier sur des groupes électrogènes de plus de 21 KVA pour supporter le poids de machines. Dépenses ou charges imprévues avec la consommation du carburant.

		2004 (1 $ = 450 FC)			2005 (1 $ = 500 Fc)			2006 (1 $ = 550 Fc)
CPTE	INTITULES DE COMPTES	DEBIT	CREDIT	SOLDE	DEBIT	CREDIT	SOLDE		DEBIT	CREDIT	SOLDE
71	Production vendue		153.613.350			124.240.000				61.215.00
74	Produits et projets divers		2.502.405			14.759.250
61	Matières et fournitures consom.	45.496.539			42.241.600				20.813.155
62	Transport consommé	2.007.225			1.863.600				689.150
63	Autres services consommés	1.338.133,5			1.242.400				737.000
81	Valeur ajoutée			107.273.857,5			93.651.650				38.975.695
81	Valeur ajoutée		107.273.857,5			93.651.650				38.975.695
64	Charges et pertes diverses	2.676.150			2.484.800				3.289.550
65	Charge du personnel	26.762.670			29.736.300				32.037.500
66	Impôts et taxes	6.690.600			7.434.000				8.096.000
82	Résultat brut d'exploitation			71.144.437,5			53996550				4447355
82	Résultat brut d'exploitation		71.144.437,5			53996550			4.447.355
68	Dotations aux Amortissements	15.388.537,5			17.098.375				18.808.212,5
83	Résultat net d'exploitation			55.755.900			36898175		23.255.567,5
83	Résultat net d'exploitation		55.755.900			36898175			23.255.567,5
85	Résultat avant contribution			55.755.900			36898175		23.255.567,5
85	Résultat avant contribution		55.755.900			36898175			23.255.567,5
86	Contribution	22.302.450			14.759.250
87	Résultat net		33.453.450	33.453.450		22.138.925	22.138.925		23.255.567,5
CONSTAT		SOLDE BENEFICIARE			SOLDE BENEFICIARE			SOLDE DEFICITAIRE

Si pour, d'aucuns nous avons eu tord, en parlant de « baisse d'activités », il s'avère au stade actuel de l'évolution de notre travail, que tous soient d'accords, données, statistiques et courbe du profit à l'appui, qu'il était impérieux d'employer ce terme. Et ceci pas dans un sens de légèreté mais soucieux de voir l'entreprise BERITH reprendre ses allures d'en temps en prenant en compte nos suggestions et recommandations. Ce faisant, et malgré le changement de posture ou du personnel, elle reprendrait sa position de modèle et leader du domaine dans lequel elle évolue.

C'est ce que nous abordons dans la section suivante étayant nos agencements par des arguments qui les corroborent.

CRITIQUES ET SUGGESTIONS

Le Financier de BERITH, baisse d'activités constatée, devrait se remettre en question dans la seule fin d'améliorer la situation. Mais ceci ne doit pas se limiter comme dans le cadre théorique, à rechercher les capitaux et les dispenser à quelque secteur de l'entreprise qui n'a pas mieux rendu, mais plutôt, doit solliciter auprès du Président Administrateur Général, la tenue d'une assemblée générale comme prévu dans le statut, au cours de laquelle, il soulèvera la mise au point du « marketing de relance » ;

Car avant de parler de besoin de financement ou d'affectation, il doit au préalable réunir tous les paramètres y afférent ; C'est-à-dire se rendre réellement compte qu'un secteur de l'entreprise n'a pas désaffecté les fonds lui alloués par des comportements malins, au risque de perdre, après découverte de la vérité, toute la confiance lui accordée par l'entrepreneur.

Comment voulez vous solliciter un ajout au budget par la simple raison que tel agent d'un service ait usé à ses propres fins, le paquet devant faire fonctionner tout un service ! Il faut poursuivre le coupable la contraindre à la restitution des fonds, en suivant bien sûre la procédure légale contenue dans le miroir du pays qu'est la constitution en passant par le règlement intérieur, sans omettre l'inspection du Travail. Ainsi nous aurons réussi à délocaliser le germe ayant causé la diarrhée plutôt que de lui empifrer des produits qui peuvent lui permettre de s'enkyster puis prendre vie au bout d'un temps.

Il est vrai qu'aucun homme n'est parfait, irréprochable, ni irremplaçable. Et lorsque nous essayons de faire fi à cette affirmation, nos réactions sporadiques peuvent nous mener dans un trou où ceux là même qui nous y ont poussé sont incapables de nous en tirer. Mais hélas ! Chaque homme est perfectible, question de soigner son environnement.

Il n'est donc pas de bon augure qu'un entrepreneur ou un gestionnaire prenne des décisions sur l'organisation ou sur un ensemble économique en considérant un soupçon (^29(*)), un rêve ou une prophétie. La bible ne conseille t - elle pas que de tout cela nous retenions ce qui est positif ?

Nous suggérons pour le bon fonctionnement de l'Entreprise BERITH, qu'un regard vers le passé soit ne fut ce que lorgné, ce qui permettra de voir par où est venu la baisse, faire une comparaison avec le présent et un bel avenir se dessinera.

Il est vrai qu'avec la naissance d'autres labo photo, la clientèle soit dispersés question parfois de distance, ce qui entraîne que l'entreprise BERITH devrait affecter des fonds au service des ventes pour récupérer son seuil de rentabilité passé ; penser au renouvellement des machines pour s'adapter au niveau technologique, actuel, raviver les points de réception des produits (magasins, sous traitance) aujourd'hui supprimés à quatre vingt pourcent, dans le souci de revenir à la souplesse dans le temps qu'un client pouvait faire pour déposer et retirer ses travaux.

Pourquoi ne ferait on pas appel à l'équipe qui a géré de Janvier 2004 à Mi - Mai 2005 que nous considérons avoir soit subi de l'arbitraire soit d'une sanction logique. Mais figurez vous qu'elle soit restaurée ou réhabilitée dans ses tâches, ce qu'elle ne donnerait pas d'elle-même !

BERITH a besoin de voir son service marketing relancé, cela dans toutes ses phases :

- Le marketing de conversion : qui se pratique lorsque la demande est négative*.

- Le marketing de développement : lorsque la demande est latente, insuffisante (*)

- Le marketing d'entretien : lorsque la demande est soutenue (il faut la conserver) (*)

- Le marketing de relance : lorsque la demande décline, il faut la revitaliser (*)

BERITH a besoin des délégués commerciaux qui assureront un suivi et un encadrement de la clientèle qui les fidélisera (^31(*)).

BERITH doit penser après rappel à l'ordre, à remettre en marche la publicité directe et indirecte car il est supposé qu'arriver au point de perte en lieu et place de bénéfice tout serait à refaire (^32(*)), (^33(*)).

BERITH doit faire siennes, les notions psychotechniques qui garantissent aux travailleurs un bon climat de travail, renouer avec les pratiques de protection de l'ouvrier (assurance vie, maladie, etc...)

Ici, pour bien nous faire comprendre, les laborantins par exemple sont en contact avec des produits chimiques nocifs à la santé tels que : BLEACH, STABLE, C.D, FIX, etc... L'ancienne équipe en étant consciente, leur octroyait certains avantages protecteurs tels que : la restauration, la consommation du lait, une participation au bénéfice en cas de surplus budgétaire. Hélas, ce n'est plus que lettre morte.

Nous constatons avec regret que la baisse d'activités vécue dans l'Entreprise BERITH, loin d'être un problème d'argent, est un problème d'homme qu'il faut à la place qu'il faut. Ceci sous entend que son redressement n'est pas d'ordre financier seulement, mais aussi et surtout humain. Le besoin de financement hélas, peut être physique. N'existe - t - il pas des sociétés où l'on retrouve des associés pour MEMOIRE, qui contribuent avec leur savoir, l'intelligence pendant que d'autres apportent de l'argent et ont une part considérable dans le partage des dividendes ?

Fonction de Direction, siégeant dans le conseil d'Administration, le Financier de BERITH se doit de ne pas assister naïf à la destruction de cette entreprise. Il a le devoir de solliciter des fonds pour réseaux nécessiteux associés à la fonction de sécurité, raviver les premiers sentiments qui firent qu'antécédemment, l'entreprise soit en parfaite santé ; proposer à l'Administrateur Général au besoin un remplacement basé sur la méritocratie, sans oublier de renouer d'avec le système d'avances sur salaires suivant les règles et normes en la matière, voire des prêts qui mettraient les travailleurs dans leurs assiettes, puis n'aimeraient en aucun cas perdre leur emploi. Le contraire, les expose au vol.

Tout pris en considération, la balance vaudra son équilibre car les bons gestionnaires sont ceux qui ne se limitent pas seulement à sanctionner les fautes commises, mais qui le faisant, cherchent à découvrir les mobiles ayant concurru à l'acte posé.

Nous estimons aussi qu'il serait souhaitable que la société BERITH introduise dans le calcul des coûts, la considération des coûts d'imputation variable. C'est-à-dire, ne pas considère les frais fixes tels quels. Il faudra les multiplier par « un coefficient d'activité » qui est égal au Rapport d'activité réelle sur activité normale.

Ceci permettra de dégager la valeur réelle du profit ou de la perte plutôt que de spéculer ou se rattacher à une réalité suspicieuse cas du compte 68 (dotations aux amortissements) resté le même toutes les trois années.

La fondation chrétienne BERITH devrait ré estimer ses charges, renommer dans son budget, les différents postes d'affectation, relancer les points de vente, qui suppose une nouvelle politique dans les contacts avec les collaborateurs extérieurs (sous traitants). Il n'est même pas question de les créer mais plutôt de leur accorder plus d'avantages, qui réveilleront en eux le besoin ou le bénéfice de lui appartenir.

CONCLUSION GENERALE

Notre Travail intitulé : « Rôle de la Fonction financière dans la redressement d'une entreprise en baisse d'activités », s'est proposé des objectifs tel que : Etudier et dégager en tant que scientifique, les différents éléments pouvant mener un gestionnaire au constat qu'une entreprise peut lâcher du lest, c'est-à-dire, aller de la bonne santé vers la médiocrité. Ce, dans le souci de le prémunir de quelques pistes ici proposées au but d'une thérapie efficace, et aux futurs chercheurs, des éléments pouvant leur permettre de faire mieux que nous.

Pour y arriver, nous avons usé des méthodes d'enquête telles que l'historique, la structuro fonctionnelle et la statistique, dont l'observation documentaire, l'interview libre et guidée qui nous ont permis de vérifier les hypothèses du travail et d'en ressortir les constats suivants :

- La Fondation Chrétienne BERITH est en baisse d'activités expliquée et démontrée par les tableaux des réalisations 2004, 2005 et 2006, par la courbe de profit descendante, les tableaux d'exploitation générale, sans omettre les tableaux de formation des résultats qui dégagent dans l'ensemble un déficit de 27,2 %.

Les causes de cette régression ont été reparties en deux camps à savoir les causes externes : allusion faite aux changements de politique générale du pays, à l'environnement lointain et immédiat dont la concurrence, l'absence de marketing, les impositions étatiques, etc...

Des causes internes ; nous avons mis l'accent globalement sur l'homme qui doit être le centre de toute activité, de la technique au service de ce dernier, de la motivation, des relations interprofessionnelles, de la prise en compte des besoins matériels et psychologiques sans lesquels il est difficile d'espérer un rendement optimal du travailleur.

Chemin faisant, nous avons compris que pour arriver à un redressement vif et réel, il sied que notre entreprise, cible fasse appel aux cadres mis de côté par simple soupçon ou crus complices des manoeuvres régressantes de l'Entreprise, pas parce que nous aurions des affinités avec eux, mais plutôt que leur règne était bénéfique à l'entreprise, plutôt que de se fier aux on - dits.

Et si cette nouvelle équipe dirigeante n'arrive pas à redonner à l'entreprise son vrai rendement, il faudra procéder au recyclage non pas pour minimiser qui que ce soit mais porter chacun et tous ne fut ce qu'à la hauteur des bons partants.

Nous avons aussi procédé à des propositions telle que la reprise de la segmentation, la revitalisation du services de sous traitance et souhaitons que parce que devenue une fondation, donc ne payant pas quelques impôts, qu'il y ait, cet avantage concourrant, la montée du chiffre d'affaires. De ce fait, la motivation, la conscience professionnelle feraient l'affaire, sans oublier la restauration du calcul des heures supplémentaires, travail de dimanche plus jours fériés et pourquoi pas les avances sur salaires, les prêts !

Pour clore, nous ne prétendons pas avoir épuisé toute la marmaille de propositions ou projet des solutions à apporter pour le redressement d'une entreprise en baisse d'activités, mais pensons seulement avoir ouvert juste une tierce fenêtre sur cette voie qui servirait aux générations futures d'aborder en profondeur cette question. Aux entreprises s'y rendant de poser des garde fou et à celles s'y retrouvant déjà de reprendre conscience, Tant qu'il y a vie, il y a espoir dit - on.

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- MUTOMBO HUTA MUKANA, Cours de Méthodes de Recherche Scientifique, G2 ISGEA, Mbujimayi, année Académique 1995 - 1996

- Maurice KANDA N'KASHAMA, Cours d'Organisation des Entreprises, G2 ISGT MBUJIMAYI, Année Académique 2005 - 2006

- Maurice KANDA N'KASHAMA, Cours de Management, G1 ISGEA Mbujimayi, Année Académique 1994 - 1995

- Paulin NGELEKA, Cours des Principes Généraux d'Organisation, G2 ISGEA Mbujimayi, Année Académique 1995 - 1996

- Antoine MARIEN ISRAEL PINDI, Cours de gestion des stocks, G3 ISGT Mbujimayi, Année-Académique 2007 - 2008

- TSHIMANGA MULANGALA, Cours d'économie politique, G1 / ISGEA / MBUJIMAYI, Année Académique 1994 - 1995

- CORINNE SAINT ALARY HOUIN, V. `'Faillite et concurrence'', colloque de Rennes, Ride - Paris, Spéc. 1995, n° 6

TABLE DE MATIERES

EPIGRAPHE........................................................................................ 0

DEDICACE ........................................................................................ I
AVANT PROPOS.................................................................................. II

PLAN DU TRAVAIL............................................................................... III

0.1 CHOIX ET INTERET DU SUJET.......................................................... 1

A. PROBLEMATIQUE.................................................................... 1

B. HYPOTHESES DU TRAVAIL....................................................... 2

A. METHODES............................................................................. 2

B. TECHNIQUES.......................................................................... 3

A. DANS L'ESPACE...................................................................... 3

B. DANS LE TEMPS ..................................................................... 3

0.5 CONTENU DU TRAVAIL ................................................................... 3

0.6 DIFFICULTES RENCONTREES ......................................................... 4

1.1 ROLE.................................................................................... 5

1.2 FONCTION FINANCIERE......................................................... 5

1.3 REDRESSEMENT................................................................... 5

1.4 ENTREPRISE......................................................................... 6

1.5 BAISSE D'ACTIVITES.............................................................. 7

2.1 HISTORIQUE.......................................................................... 7

2.3 ORGANIGRAMME .................................................................. 9

ENTREPRISE ...................................................................... 10

2.1 LES CAUSES EXTERNES .................................................................... 15

2.2 LES CAUSES INTERNES........................................................... 20

D'UNE ENTREPRISE EN BAISSE D'ACTIVITES ....................................... 22

SECTION 2 : FORMATION DES RESULTATS ................................................... 29

CRITIQUES ET SUGGESTIONS.............................................................. 33

CONCLUSION GENERALE ................................................................... 36

BIBLIOGRAPHIE.................................................................................. 38

TABLE DES MATIERES ....................................................................... 40

* ¹ A. REY, Le micro robert, les dictionnaires Robert : 107 Av. Parmentier, 75011, Paris, France, Janvier 1991, Page 1016

* ² M. DARBELET & M. LAUGINE, Economie de l'entreprise, Tome 1, édit Foucher Paris 1979, Page 294

* ³ P. KOTLER et cie, Marketing - management, ed. Publi - union, Paris 1994, Avant - propos

* ⁶ GREINDL, LEOPOLD, Initiation à la méthode historique, Kin - Lubumbashi, Mont Noir 1973

* ⁸ B. ALAIN et cie, les techniques d'enquête en science sociales, observer, interviewer, questionner, 1987, Paris

* ⁹ H. M .MUTOMBO, Cours de méthodes de recherche Scientifique, G2 ISGEA / MBM, 1995 - 1996

* ¹¹ M. KANDA, cours de l'organisation des entreprises, G2 Gestion des Entreprises, ISGT 2005 - 2006

* ¹² F. BOUQUEREL, Management politique stratégies tactiques, Ed. Dunod, Paris 1969, page 151

* ¹⁴ G. Blardone, l'entreprise dans le circuit économique, ed. Dosdée Tournai Belgique,1962. page 100

* ¹⁵ A. Maslow, cité par M. KANDA NKASHAMA, cours de management, G1 Gestion des Entreprises, ISGEA, MBUJIMAYI, 1994 - 1995

* ¹⁶ Masoin, cité par Paulin NGELEKA, Cours de principes généraux d'organisation, G2 ISGEA / Mbuji mayi,

* ¹⁷ F. Perroux, Paulin NGELEKA, Cours de Principes Généraux d'organisation, G2 Gestion des Entreprises, ISGEA / Mbujimayi , 1995 - 1996

* ¹⁸ D.W.O.MARIE,Femme sans limites, Edition ministères multilingues, 909, Boul, Roland - Therrien, Longueuil,Québec, J 4 J 4 L 3 CANADA 2001, page 86

* ²⁰ R. H. BURSKIRK et Cie, L'entreprise et son milieu, Ed. HRN, Lettre Montréal, 1974, Page 157

* ²¹ A.M.I PINDI, Cours de gestion de stock, G3 gestion des Entreprises, ISGT, Mbujimayi 2007 - 2008

* ²² M.H JOANNIS, De l'étude à la création Publicitaire et à la promotion des ventes, Ed. Dunod, Paris,1982 page 16

* ²⁵ S.D.H CORINNE, V.'' Faillite et concurrence'', Ride Paris spéc. 1995, N° 6

* ²⁶ V.S MASCALA, `' Fraudes et Facturation'', Thèse dactyl, Bordeaux Paris 1991

* ²⁷ M. TSHIMANGA, Cours d'économie politique, G1 Gestion des Entreprises, ISGEA, MBUJIMAYI, 1994 - 1995

* ²⁸ B. Philippe, Mercatique, Gestion commerciale, Edition d'organisation, Paris 1985

* ³⁰ L. KAYEMBE, Cours de marketing, G1 Gestion des Entreprises, ISGEA Mbujimayi ; 1994 - 1995

* ³¹ M. RENE, Les dix clés de l'efficacité du délégué commercial, Entreprises et Organisation Paris 1985,

* ³³ C.R HASS, La publicité, Théorie technique et Pratiques, Dunod, Paris 1962,