·
L'efficacité
L'efficacité est le degré
d'atteinte de l'objectif spécifique (OS), tel qu'il a été
défini plus haut : objectif unique et opérationnel, propre au
projet. Cette définition démontre que l'efficacité
dépend étroitement du niveau d'atteinte des objectifs
intermédiaires, nécessaires à l'atteinte de
celui-là, appelés résultats attendus (RA) qui peuvent
être selon le modèle GAR adopté par l'Agence canadienne de
développement international soit des impacts, soit des effets ou des
extrants. L'efficacité prend en compte la mesure dans laquelle les
hypothèses ont affecté les accomplissements du projet.
·
L'efficience
L'efficience est le rapport entre le
degré d'atteinte de l'objectif et les coûts associés au
projet. La question de l'efficience conduit à s'interroger sur l'usage
économe des moyens, c'est-à-dire sans gaspillage ni
déviation à d'autres fins...Elle mesure les moyens et les
activités ont été convertis en résultats, et la
qualité des résultats atteints.
· La
durabilité
La durabilité mesure la
pérennité des améliorations apportées par le
projet. Ce qui le différencie de la durée de l'intervention
externe. Elle se réfère classiquement à la permanence de
la situation améliorée que constitue l'objectif spécifique
du projet, mais il est plus logique de prendre également en compte la
pérennité des effets externes à l'objectif, donc l'impact.
La durabilité n'est bien entendu souhaitable que pour les impacts
positifs. Si l'impact du projet est négatif, alors il serait difficile
voire impossible de parler de durabilité dans ce sens.
· L'impact
L'impact est donc la contribution du projet à
la finalité de développement durable et équitable. De ce
point de vue du développement durable (et
équitable), l'efficience, l'équité dans la
répartition et la préservation du capital pour
le futur sont trois critères principaux peuvent être
analysés dès l'identification du projet.
5.2.4.- Les correspondances entre les transformations
du cadre logique
À l'origine, l'outil cadre logique a
été développé pour assurer la planification des
projets et programmes internationaux (USAID, 1971).
Celui-ci a connu de nombreuses transformations au fil des
années. Un cadre logique ne peut être universel, car il est
fonction de l'environnement sociopolitique et des caractéristiques
techniques du projet. Son contenu varie avec la taille du projet et
dépend également de plusieurs caractéristiques
transversales, dont économiques, sociales, politiques et culturelles de
la population locale et en particulier des groupes ciblés par le
projet.
La plupart des documents consultés, dans le
cadre de ce travail de recherche, indiquent que le cadre logique classique est
le point de référence de plusieurs outils et modèles de
gestion exploités par les entreprises sur le terrain. C'est le cas de
l'Agence Canadienne de Développement International (ACDI) qui
expérimentent actuellement le modèle de gestion axée sur
les résultats (GAR), puis l'Agence Allemande de développement
International (GTZ) qui a développé le modèle de
Planification de Projets par Objectifs (PPO ou PIPO) et la Commission
européenne qui a mis évidence le modèle de gestion du
cycle de projet (GCP), etc. L'analyse de ces modèles de gestion
démontrent cependant qu'ils ont eu en commun une réflexion
comparable à celle de l'approche cadre logique : l'analyse des
parties prenantes.
Le tableau 6 ci-dessous indique quelques informations
importantes qui permet de passer du cadre logique classique à un exemple
de modèle cadre logique d'intervention.
Tableau 6.- Transformation du cadre logique classique
de base
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Cadre logique
classique de base
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Cadre logique d'intervention : modèle de
gestion axée sur les résultats (GAR)
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Objectifs généraux
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Résultats finaux
Impacts
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Objectif spécifique
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Résultats intermédiaires
Effets
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Résultats attendus
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Résultats immédiats
Extrants
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Intrants (activités, ...)
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Intrants (activités, ...)
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Moyens
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Ressources
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Source : PUCD, 2006
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