Memoire Online - La politique de distribution des produits alimentaires au sein d'une entreprise: Cas de la société SEBO Sprl

LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION DES PRODUITS ALIMENTAIRES AU SEIN D'UNE ENTREPRISE

EPIGRAPHE

Gloire et honneur soient rendus à Dieu tout puissant, source d'intelligence et de sagesse, la source d'inspiration de cet ouvrage.

Celui qui cultive son champ est rassasié de pain, mais celui qui poursuit des choses vaines est dépourvu de sens (Proverbe 12 :11).

« ...Ce qui fait notre gloire, c'est ce témoignage de notre conscience... »

DEDICACE

A toi mon père NDAYWEL NGRIMA, déplacé en un moment où nous nous attendions le moins ;

A toi ma mère LUSANGA LESHUNGA, qui nous a supporté dès le bas âge et avec tes sages conseils que nous n'oublierons pas ;

A mon père spirituel ALPHA LUSHIMA, qui m'a toujours encadré par son expérience et me conduit sur la bonne voie par ses leçons de morale ainsi que ses encouragements ;

NDAYWEL TAMPIA Eric

AVANT PROPOS

L'élaboration de ce travail nous aura mis en place de nombreuses difficultés, les unes techniques, les autres financières. Pour les surmonter, nous avons bénéficié du concours multiforme de certaines personnes physiques et morales.

Nous nous faisons l'obligation de leur rendre ici l'hommage qu'elles méritent. Dans cet exercice, aucun embarras de taille ne nous est présenté.

En effet, nous avons vu que le plus important était d'exprimer notre reconnaissance à tous ceux qui de diverses manières, ont contribué à la réalisation de ce travail, ainsi qu'à notre formation.

Nos pensées vont en 1^er lieu à l'assistant Sylvain PUTU WOTO qui a bien voulu assumer la direction de ce travail. Ses conseils & ses enseignements nous ont été très précieux. Qu'il trouve bien ici l'expression de notre profonde gratitude.

Nos remerciements vont en second lieu à tous les Professeurs de la section Sciences Commerciales et Financières et plus particulièrement ceux du Marketing pour tout ce qu'ils ont fait pour notre formation.

Avec fierté ainsi, nous devons notre gratitude à Mr Harley N'DAYWELL et sa femme Edith N'DAYWELL, Mme Françoise KIFASA, Mr Gilbert NKULI, Mr Lucien NDAYWEL, Mme Pulchérie NDAYWEL, Mr Laurent NDAYWEL, Mr Gaby BOPAMU. C'est grâce à eux que le sens du travail a été donné.

Nos remerciements s'adressent sans doute à nos frères et soeurs : Marie-Ange NDAYWEL, Laetitia N'DAYWEL, Brenda NDAY., Marie-Laurence NDAYWEL, Keren NDAYWEL, Médiatrice NDAYWEL, Urielle NDAYWEL, Jöelle NDAYWEL, Marlène NDAYWEL, Gode KAZADI, Yves NDAYWEL, Patrick NDAYWEL, David KAZADI, Jémima TYTY, Chris TYTY qui sans cesse se souciaient de nous.

Nos sentiments de reconnaissance s'adressent aussi à Placide MAMBO, Fany NSEKA et à tous nos responsables et collègues de service pour leur apport intellectuel et moral dans l'élaboration de ce travail. Encore une fois merci.

NDAYWEL TAMPIA Eric

O. INTRODUCTION GENERALE

Parler de SEBO sans toute fois parler de Monsieur DAMSEAUX reste une erreur, en voyant la filière des activités jusqu'à l'aboutissement ou la naissance de SEBO.

C'est pour y arriver que depuis 1941 que Monsieur DAMSEAUX a obtenu un terrain de dix hectares des forêts qu'il transforme en une unité agro-industrielle de grande envergure où il a érigé la ferme appelée Station d'Elevage Avicole et porcin de Stanley Pool, AVIPOR en sigle.

Et, après beaucoup d'années vers 2005 le beach SEBO qui servait d'un site important et d'un centre de transit pour les animaux devant être engraissés sur le plateau de Bateke et ceux destinés à l'abattage à Kimwenza pour couvrir les besoins de la Boucherie - Charcuterie du Groupe, devient une actrice incontournable dans le ravitaillement de la ville de Kinshasa en produits alimentaires. Et suite à un accroissement trop élevé du personnel, devient progressivement un réseau commercial de la Boucherie - Charcuterie SEBO, et c'est dernier nous intéresse dans le cadre de ce travail par rapport à ses activités de charcuterie qui aujourd'hui fait grâce à la concurrence.

Après JVL, Lusakivana, Congo-frigo, Fridam, on parle et on assiste aujourd'hui à un groupe des distributions des produits alimentaires. Pour dire SEBO dans le groupe ORGAMAN ne fait pas exception à toutes ces attributions et actuellement, elle vit dans une période de pleine expansion qui la permet d'inaugurer d'autres points de vente à travers la République.

Et dans cette période de pleine expansion, ce qui est avantageux est que la distribution des produits alimentaires à travers la République prend l'ascenseur.

En dépit des grands progrès réalisés dans l'amélioration de ses activités, les quantités de viandes fraîches provenant de ferme SEBO et de la charcuterie, commercialisées à travers la Boucherie - Charcuterie SEBO a augmenté de 85% comparativement à 2004^((*)1).

Si déjà malgré les efforts fournis par SEBO pour atteindre ses objectifs traditionnels, les conditions de la distribution des produits alimentaires s'empirent ; que peut - on attendre de SEBO face à ce nouveau fléau qui est la concurrence déloyale ?

SEBO a-t-elle mis sur pied une nouvelle philosophie par rapport à la distribution des produits alimentaires pour faire face à ses concurrents ?

Ensuite si seulement si une stratégie par rapport à celle qui existe, quelle peut être l'efficacité de l'action avec ses concurrents ?

Nous admettons l'hypothèse selon laquelle la distribution joue un grand rôle sur la vente d'un produit.

Toute entreprise qui se veut bien vendre doit organiser son système de distribution, SEBO ne peut s'en passer.

Le choix de ce sujet porté sur SEBO revêt un intérêt général et particulier et en même temps scientifique et social au regard de l'ampleur de la concurrence. D'une part du point de vue général, cette activité de la Boucherie - Charcuterie concerne toute l'humanité par le fait que tout le monde en bonne mine pense avoir une provision des produits alimentaires. En l'occurrence, SEBO est interpellée et agisse d'une manière ou d'une autre dans l'intérêt de bien conservé et bien livré que des produits sains et c'est la préoccupation de tout le monde.

Le caractère particulier s'inscrit dans les limites de ma société, de mon entreprise qui entre dans une concurrence que les autres sociétés dans la distribution des produits alimentaires.

D'autre part, il s'agit là d'un sujet d'actualité et nouveau qui apparaît devant les analystes, les intellectuels, les chercheurs, les scientifiques, ... et en tant que futur marqueteur, dans notre formation nous tenons de chercher à comprendre les contours du marketing, les mobiles profonds et participer ainsi à ce débat qui s'avère intéressant.

Sur le plan social enfin, les sentiments d'un agent de la société ne peuvent laisser indifférent tout homme qui vit et qui voit la concurrence que mènent les autres entreprises à la sienne. Le marché lui-même a l'honneur de constater la concurrence et les conditions dans lesquelles ces concurrents distribuent les produits.

Compte tenu de l'efficacité et de la complexité du travail à traiter, notre champ d'étude sera la République Démocratique du Congo en général et Kinshasa en particulier. Nous nous étalerons spécialement sur 2 provinces et 6 communes, Bandundu et Bas-Congo précisément à Matadi et pour les 6 communes nous avons Gombe, Bandal, Kintambo Mont-Ngaliema (Binza UPN) Kalamu (Victoire) et Matete.

Sur le plan temporel, notre travail part de l'année 2004 jusqu'à l'année 2006 ; l'année 2005 marque l'expansion des activités de SEBO en République Démocratique du Congo et à Kinshasa.

Tout travail scientifique doit répondre à certaines normes méthodologiques pouvant lui permettre d'atteindre l'objectif de la recherche. Pour tout travail, le concept méthodologie comprend à la fois la méthode, l'approche et les techniques^((*)1).

L'approche peut être considérée comme une tendance au point de vue. Et lorsqu'elle est prise en compte comme point de vue, l'approche devient d'autre part une démarche et se confond à la méthode^((*)2).

Tandis que la méthode est à son tour considérée comme une démarche et la technique comme un instrument aucun moyen permettant de réaliser concrètement ladite démarche^((*)3).

C'est dans cette acception que nous faisons appel pour traiter notre sujet, à la méthode dialectique qui renferme en elle-même la dimension historique et systémique.

Cette méthode nous permet d'étudier et d'expliquer les mécanismes fondamentaux profonds de la distribution des produits alimentaires et les stratégies mises en place par la société SEBO pour faire face à ses concurrents.

Grâce à elle nous sommes arrivés à comprendre et à saisir les mobiles profonds de la concurrence en particulier, suite à ces lois de contradiction qui apparaît par le fait que malgré la qualité des produits distribués par SEBO et la mise sur pied des nouveaux points de vente, la concurrence déloyale avec les autres sociétés alimentaires semble ne pas être résolue.

Parmi la panoplie des techniques utilisées en sciences sociales, nous avons choisi pour le besoin de notre travail, la technique documentaire. Car la réalisation de ce travail a été rendue possible grâce à la lecture des ouvrages et d'autres documents ayant un rapport avec l'objet de notre étude.

Nous avons recouru également à l'interview libre, elle nous a permis d'avoir un entretien avec certains agents de SEBO.

§ La première partie traitera de l'approche théorique sur les concepts de base, dont le chapitre 1^er parlera des considérations générales sur la distribution ;

§ La deuxième partie se penchera sur SEBO et les mécanismes fondamentaux de la distribution des produits alimentaires.

Nous proposons dans cette première partie de circonscrire les règles théoriques de base, gage de toute communication bénéfique avec nos lecteurs, pouvant faciliter la bonne compréhension sur des acceptions des différents concepts et une analyse plus intelligible du sujet.

Section 1. Concept de Distribution

Il ne suffit pas au producteur de fabriquer des biens. Il faut qu'il les mette à la disposition des consommateurs dans des conditions correspondants à leurs attentes.

Dans le cas contraire, il risque de connaître l'échec comme le vécurent de très nombreux chefs d'entreprise qui négligèrent cette variable pensant qu'un bon produit ne pouvait que réussir. Ce que disait naguère Louis CHESKIN reste vrai : « le bon produit, correctement présenté doté d'une excellente publicité, vendu à prix raisonnable, n'aura pas de succès s'il n'est pas convenablement distribué et réellement mis à l'étalage ».

Avant de définir ce concept nous devons noter que la distribution (place) est un « P » parmi d'autres « P » marketing : elle doit s'intégrer dans le mix marketing de l'entreprise mais c'est aussi une variable stratégique.

Ainsi on peut définir la distribution comme l'ensemble des activités réalisées par le fabricant avec ou sans le concours d'autres institutions, à partir du moment où les produits sont finis jusqu'à ce qu'ils soient en possession du consommateur final et prêts à être consommés au lieu, au moment, sous les formes et dans les quantités correspondants aux besoins des utilisateurs^((*)1).

Distribuer des produits, c'est les amener au bon endroit en quantité suffisante, avec le choix requis, au bon moment et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation et, le cas échéant, à leur entretien^((*)2).

La distribution se définit également comme étant un ensemble des activités qui s'exercent depuis le moment où le produit, sous la forme d'utilisation, entre dans le magasin commercial du producteur ou du dernier transformateur, jusqu'au moment où le consommateur en prend possession^((*)1).

Enfin la distribution est l'ensemble des activités logistiques, financières, administratives et commerciales réalisées à partir du moment où les produits sont finis et attendent d'être écoulés jusqu'à celui où ils sont en possession du consommateur final. La distribution est, par voie de conséquence, un ensemble des fonctions qui font passer le produit de son état de production à son état de consommation, chacun d'eux se caractérisant par un état de lieu, un état de lot et un état de temps^((*)2).

Ici le rôle de la distribution ne se limite pas qu'au producteur, mais s'étend également au consommateur.

Pour faire passer un produit, d'un état de production à un état de consommation, des fonctions doivent être remplies. Celles-ci se répartissent en 2 catégories : les fonctions matérielles et les fonctions commerciales^((*)3).

C'est la plus évidente, car on ne peut pas raisonnablement envisager de mettre les usines à proximité immédiate de toute la clientèle ou de demander aux clients d'aller eux-mêmes chercher les produits dans les entreprises. La fonction de transport correspond à l'acheminement du produit, aux opérations de manutention, et de façon plus globale, à tout ce qui touche à la logistique qui permet d'éclater la production vers les lieux de stockage et de distribution.

C'est une opération dans laquelle on réunit dans un même moyen de transport plusieurs lots de marchandises diverses mais de même destination afin d'avoir un chargement aussi complet que possible sur un trajet donné.

Elle consiste à diviser un lot de marchandises provenant d'un point donné en plusieurs lots de taille inférieure pour que chacun de ces lots puisse atteindre sa propre destination.

Cette fonction permet à l'utilisateur de disposer des marchandises immédiatement ou dans un délais donné. Toute détention de marchandises en stock fait naître des risques de dépréciation (surtout si le produit répond à une demande très spécifique ou est très limitée dans le temps) et des coûts (détention physique du stock : loyer ou amortissement du local, assurance, énergie et finalement du capital investi dans le stock).

C'est une fonction qui permet de regrouper des biens différents dans un même lieu grâce à une sélection parmi tout ce qui est proposé aux clients par les fabricants. L'assortiment peut être large (il regroupe diverses catégories de produits), profond (il offre beaucoup de choix dans une ou plusieurs catégories de produits) ou combiner ces deux caractéristiques.

ü D'amont en aval : c'est la communication des distributeurs vers les clients. La distribution est un média de première importance : affichage des prix, information sur les caractéristiques des produits, publicité sur le lieu de vente (PLV), actions de promotion des ventes dans les magasins, etc.

ü D'aval en amont : ce sont les remontées d'informations commerciales vers les fournisseurs : chiffre de vente, appréciations qualitatives des distributeurs, réclamations de clients, etc.

3. Les services rendus à la clientèle en fonction des attentes de cette dernière et des particularités du produit : service après vente, livraison à domicile, garantie, crédit.

Section 2. Raison d'être des intermédiaires

La présence d'intermédiaires entre le producteur et le consommateur n'est pas le fait du hasard mais relève d'une grande importance car il est assez rare aujourd'hui, que le fabricant vende directement sa marchandise à l'utilisateur final.

L'intermédiaire représente la personne ou l'entreprise s'interposant entre le producteur et le consommateur, il assure donc un lien entre l'offre et la demande^((*)1).

Son rôle est capital étant donné qu'il va permettre d'améliorer la connaissance du marché et de la concurrence. De plus, il va faciliter les échanges entre le fabricant et ses clients, ce qui est loin d'être négligeable dans un marché où la distance entre ceux-ci est de plus en plus grande. Ceci concerne principalement les intermédiaires dits commerciaux mais on peut également prendre en compte des agents tels que les courtiers ou les attachés commerciaux.

Aussi la présence d'intermédiaires démultiplie les contacts et réduit donc le nombre de transactions à réaliser entre vendeurs et acheteurs.

Exemple : Supposons un marché composé de n vendeurs et de m acheteurs. Dans le cas où il n'y aurait pas d'intermédiaires, chaque vendeur doit entrer en contact avec chacun des ma acheteurs potentiels, ce qui amène à réaliser (n x m) opérations. L'existence d'un intermédiaire réduirait leur nombre à (n + m). Le schéma ci-dessous représente ces deux situations, lorsque n=3 et m=5.

Le fabricant étant souvent très éloigné de ses clients surtout pour le marché de grande consommation ; ainsi de par leur spécialisation, leur contacts et leur niveau d'activité, les intermédiaires offrent au fabricant une expérience que celui-ci ne pourrait acquérir que progressivement.

Donc sans la présence des intermédiaires, de nombreux biens ne seraient jamais mis à la disposition des consommateurs parce que les écarts de temps, de lieu et de lot ne pourraient pas être surmontés par les fabricants.

Section 3. Circuits & Canaux de distribution

Plusieurs auteurs ont défini le circuit de distribution, mais nous retenons les suivantes :

On appelle circuit de distribution l'ensemble des intervenants qui font passer un produit de son état de production à son état de consommation^((*)1).

Le circuit de distribution est l'ensemble des canaux de distribution par lesquels un bien, une catégorie des biens ou un service vendu s'achemine entre le producteur ou l'importateur et le consommateur ou l'utilisateur final^((*)1).

On appelle circuit de distribution le chemin suivi par un bien ou un service, pour aller du stade de la production à celui de la consommation^((*)2).

Le circuit direct était fréquent dans les économies rurales. Il se caractérise par l'absence de tout intermédiaire indépendant entre le producteur et le consommateur. Il s'agit d'une distribution directe.

Par exemple : les ventes par magasins propres, vente des fruits ou des légumes par le fermier.

La réduction de la distance production - consommateur permet une meilleure connaissance qualitative et quantitative du marché, une meilleure communication et un contrôle total. De plus la rapidité de la distribution est réelle et la concurrence est relativement absente au sein du circuit. En conséquence, le circuit fait preuve d'une plus grande souplesse.

Le circuit direct présente plusieurs inconvénients majeurs. Il exige de rassembler des ressources financières et humaines très importantes vu son besoin en magasins. De ce fait, les coûts sont élevés : coûts de logistique (coûts liés à l'entreposage des marchandises et coûts liés aux stocks), charges inhérentes à un service après vente plus étoffé (charges financières résultant éventuellement des crédits à accorder à la clientèle).

C'est un circuit qui n'a qu'un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur : le distributeur.

Le producteur contrôle bien la distribution. La marge du grossiste étant économisée, le prix au niveau du consommateur final sera attrayant.

Le producteur remplit la fonction de gros, ce qui entraîne des frais élevés (de vente, de stockage, de communication auprès des détaillants, ...).

C'est un circuit d'au moins quatre niveaux autonomes : les producteurs traient avec des grossistes, qui travaillent chacun avec des multiples détaillants. Ce circuit est particulièrement adapté à des marchés comportant de nombreux petits points de vente indépendants.

Ex : Un producteur de jus de fruits s'adresse à un groupement d'achat en alimentation qui distribue le produit par l'intermédiaire du supermarché au consommateur final. Le producteur de jus de fruits peut aussi s'adresser à un groupement d'achat en alimentation qui fournit la chaîne de supermarchés. Celles-ci à son tour, distribuent le produit aux magasins affiliés qui vendent au consommateur.

- Le grossiste peut fournir des petits clients qui ne seraient pas contacté par le
producteur du fait de leur taille réduite ;

- Régularisation et planification de la production grâce aux achats réguliers.

- Il n'est pas toujours possible de sélectionner des grossistes efficaces. D'autant que
pour certains secteurs, ils sont quasi inexistants ;

Mettre en place un circuit de distribution comporte plusieurs étapes : il faut successivement étudier les besoins des clients, définir les objectifs poursuivis, identifier les solutions de distribution envisageables et les évaluer.

Au préalable il faut chercher par une étude de marché à comprendre qui achète quoi, où, quand, comment et pourquoi dans un marché déterminé.

Chaque producteur doit concevoir ses objectifs de distribution à partir des principales contraintes qui lui sont imposées par : le produit, les intermédiaires, les consommateurs.

Les plus importantes à considérer dans le choix de circuit de distribution sont la durée de vie, le volume, le degré de standardisation, la technicité et la valeur unitaire. Les produits périssables exigent en général un circuit court, la raison de les acheminer rapidement.

En général tous les intermédiaires n'ont pas les mêmes aptitudes à assumer les fonctions aussi variées que le transport, la promotion, le stockage et le contact avec les clients, pas plus qu'ils n'ont les mêmes exigences en matière de crédit, de remise et de délais.

Les caractéristiques propres à l'entreprise telles que sa taille, sa puissance financière, sa gamme de produits, son expérience passée en matière de distribution et sa stratégie marketing affectent évidemment le choix de circuit.

Le choix d'un circuit dépend enfin des variables liées à l'environnement. Lorsque la conjoncture économique est très frappante, cela affecte la vente des produits sur le marché, ce qui poussera les producteurs à changer leurs stratégies marketing de façon à minimiser les dépenses, par conséquent ils préfèrent le circuit court pour distribuer leurs produits au moindre coût.

De plus il y a le législateur qui s'efforce d'empêcher tout système de distribution qui aurait comme conséquence d'affaiblir la concurrence et de favoriser la création de monopole.

Cette identification veut que l'entreprise procède à une analyse des différentes solutions possibles. Une solution en matière de distribution comporte trois éléments, à savoir :

La nature des intermédiaires qui assurent la vente et le transfert du produit sur le marché ;

Les responsabilités et engagements respectifs du producteur et de ses intermédiaires.

Après avoir déterminé les grandes lignes de son système de distribution, l'entreprise doit sélectionner, motiver et périodiquement évaluer ses intermédiaires.

A ce sujet les producteurs ont un sérieux travail pour choisir des intermédiaires qui conviennent pour distribuer leurs produits ; car ces intermédiaires diffèrent les uns des autres selon un certain nombre des caractéristiques auxquelles ils sont soumis.

Par conséquent avant un quelconque choix des intermédiaires, le fabricant doit s'efforcer à connaître l'expérience des intermédiaires, leur solvabilité, leur aptitude à coopérer et leur réputation.

Comme dans tout contrat de travail, il faut savoir motiver ses partenaires pour qu'ils travaillent au mieux de leurs possibilités.

En effet, le producteur ne peut pas rester égocentrique dans le sens de se contenter seulement à regarder les intermédiaires distribuer son produit, mais plutôt il doit les encourager, les motiver de façon constante ; cet encouragement peut être par exemple des libéralités accordées à chaque semestre. Surtout que l'on sait que ce sont les mieux choisis des intermédiaires et qui font un travail de qualité à la satisfaction du producteur, donc ils doivent être encouragés de leur savoir-faire.

Un fabricant doit régulièrement évaluer les résultats de ses revendeurs s'il veut continuer à tirer le maximum de leurs efforts. Lorsque les résultats d'un distributeur sont très en dessous de la moyenne, il faut s'efforcer d'en déterminer les causes avant d'envisager d'y porter remède. Le fabricant peut même tolérer de mauvais résultat si l'abandon ou le remplacement du distributeur détaillant risque d'aggraver la situation. Dans le cas contraire, il doit exiger que l'intermédiaire atteigne les résultats escomptés dans un délai raisonnable faute de quoi, il sera obligé de s'en séparer.

Le choix d'un circuit de distribution consiste à faire une combinaison des différents canaux possibles. Par la suite, pour un canal donné, il faudra choisir les entreprises partenaires^((*)1).

A. CONTRAINTES

Pour ce faire, cinq grandes contraintes doivent être prises en considération par le producteur lors du choix d'un circuit de distribution^((*)2).

Pour certains produits (médicaments, tabac), le circuit de distribution est imposé par la législation. De même, faut-il tenir compte de la réglementation en matière de refus de vente (un fabricant ne peut pas refuser de livrer à un intermédiaire) ou de vente discriminatoire.

Ces contraintes qui s'imposent au producteur vont également conditionner son choix d'un circuit de distribution. Si les ressources du producteur sont limitées, il aura des difficultés à financer lui-même l'achat des moyens de transport, d'entrepôts, des points de vente et il sera donc obligé de déléguer la distribution de ses produits à des intermédiaires.

Elles concernent aussi bien ses caractéristiques techniques que son image. Les produits périssables exigent des circuits courts où l'acheminement des marchandises s'effectue le plus rapidement possible. Les produits à haut degré de technicité nécessitant la sélection d'intermédiaires spécialisés et compétents.

Elles portent principalement sur le nombre des clients et sur la dispersion géographique. Plus les clients sont nombreux et dispersés, et plus il est nécessaire de recourir à des intermédiaires pour réduire le nombre de contacts et donc les coûts de distribution.

Ces contraintes demandent de prendre en considération les pratiques des intermédiaires déjà en place (nombre et répartition géographique des points de vente et entrepôts, politique de crédit et de remises, nature des services rendus).

En outre des contraintes, le producteur a le choix entre trois grandes politiques de distribution : intensive, sélective ou exclusive. Chacune peut être caractérisée en fonction du nombre de détaillants présents et ainsi détermine le nombre d'intermédiaire pouvant intervenir dans le choix d'un circuit de distribution.

Comme le cas de la distribution intensive, alors que le produit doit être présent dans le maximum des points de vente, ce qui implique des coûts de distribution élevés (recours à de nombreux intermédiaires).

La vente aux consommateurs peut s'effectuer selon divers systèmes, techniques ou méthodes. Ces méthodes peuvent être mises en oeuvre par le commerçant appartenant aux diverses formes d'organisation.

De la vente traditionnelle en magasin, à la vente par distributeur automatique, toute une série des méthodes ont vu le jour, mais c'est assurer le libre service qui est, le phénomène le plus marquant de ces vingt dernières années.

Il s'agit d'un point de vente fixe où l'on peut voir la marchandise et l'acquérir après un dialogue avec le vendeur. Mais néanmoins, certains distributeurs conservent un service traditionnel tel que pour la poissonnerie, la boucherie et même la charcuterie.

Il se définit comme un mode de vente dans laquelle les marchandises sont exposées à la vue et à la portée des clients ; ceux-ci se servant eux-mêmes, payant le montant de leurs achats globalement à la caisse généralement située à la sortie, et emportant eux-mêmes les produits achetés.

Cette technique nécessite le pré-conditionnement et le pré-emballage des produits, le libre accès aux articles par le client sans l'intervention du vendeur dont le rôle passe au second plan, ainsi que la présentation des produits à la vue du client avec un affichage apparent des prix.

Adapté à la production de masse, le libre service permet une économie importante de main d'oeuvre et un gain de temps pour le client, à l'exception des files d'attentes importantes aux caisses.

Inconvénients

L'absence de tout contact humain constitue l'inconvénient majeur du libre service. On tente de pallier ce défaut en générant l'In Store Merchandising (fléchage, pancartes, ordre dans le magasin, présentation agréable,...).

C'est un mode de vente en détail dans lequel les prix et les marges sont systématiquement bas, grâce à une politique générale de réduction des coûts, notamment par un équipement simplifié du magasin, un assortiment réduit, une rotation rapide des stocks et un service réduit offert au client.

La vente à distance est l'appellation plus récente de vente par correspondance (VPC). La VAD est un mode de commercialisation qui offre au consommateur la possibilité de commander, soit directement (par poste, téléphone ou bureau de prise des commandes), soit par l'entremise d'un intermédiaire, des marchandises et/ou des services présentés dans un catalogue, un journal, une revue, une brochure ou toute autre forme de promotion.

Pas des contraintes légales au niveau des heures d'ouverture : un service 24 heures/24 est tout à fait convenable.

Vu le prix de revient du catalogue, certains distributeurs ont dû le faire payer au consommateur ou le réserver à des clients ayant par le passé atteint un certain montant de commandes.

C'est une technique de distribution des marchandises basée sur l'emploi d'appareils automatiques de vente dont le mécanisme fonctionne par l'insertion des pièces de monnaie.

D'une part la possibilité de réaliser les ventes 24h/24 dans n'importe quel endroit et l'absence de personnel de vente.

La vente par téléphone utilise le téléphone comme principal outil de démarche et de prise de commande.

Un canal de distribution est la voie d'acheminement des biens ou des services vendus, de même nature, entre le producteur et le consommateur ou l'utilisateur final, avec intervention éventuelle de commerçants et d'intermédiaires (ex : fabricant/grossiste/demi-grossiste/détaillant)^((*)1).

A cette définition, nous pouvons ajouter les types des canaux der distribution, résumés dans ce tableau ci-dessous.

Nous disons que le canal de distribution était un chemin permettant l'acheminement des biens, tandis que le circuit de distribution est l'ensemble des canaux ; comme pour dire que dans le circuit de distribution on retrouve non seulement un canal de distribution, mais des canaux de distribution, donc le canal ou les canaux de distribution sont inclus ou constituent un circuit de distribution.

La distribution ouverte dite également intensive ou distribution de masse, consiste à vendre les produits dans le grand nombre possible des points de vente, quelle que soit leur forme et dans toutes les régions du pays. C'est la politique adoptée par des entreprises telles que coca-cola et son rival Pepsi-Cola, les stylos à bille bic, les pellicules photo kodak.

La distribution exclusive est une politique de couverture du marché dans le cadre de laquelle le fabricant accorde, à un certain nombre de revendeurs, le droit exclusif de distribuer ses produits dans une zone géographique donnée. Le fabricant limite lui-même son volume de chiffre d'affaires mais, en revanche, contrôle parfaitement les conditions dans lesquelles est écoulé son produit jusqu'aux consommateurs automobiles avec leur réseau de concessionnaires et par les franchiseurs.

La distribution sélective est une politique de couverture, à mi-chemin entre la distribution de masse et la distribution exclusive qui consiste à sélectionner les revendeurs en nombre restreint selon des critères de compétence, de méthode de vente, d'image, d'assortiment, etc. sans pour autant leur accorder l'exclusivité des ventes sur leur zone de chalandise. C'est une politique souvent adoptée par des fabricants des produits cosmétiques et d'hygiène tels que Christian Dior, Yves Saint Laurent, Lancôme.

Un distributeur devra couvrir un certain nombre de charges d'exploitation pour dégager un bénéfice. Ces charges sont les suivantes :

§ Les coûts de la distribution physique : transport, manutention, stockage, etc.

§ Les frais commerciaux : personnel de vente, promotion, publicité, services divers, etc.

La marge du distributeur doit lui permettre de couvrir ces charges et de dégager un résultat positif.

Donc le coût d'un circuit de distribution se mesure par la marge de distribution, c'est-à-dire par la différence entre le prix de vente à l'utilisateur final (ici le consommateur) et le prix payé au consommateur par le premier acheteur^((*)1).

La marge de distribution rémunère les fonctions et tâches de la distribution assumées par les intermédiaires. Dans la mesure où le fabricant décide d'assumer une certaine partie de ces fonctions, il devra prendre en charge lui-même leur organisation et leur financement.

Elle s'exprime habituellement en pourcentage, soit par rapport au prix de vente consommateur, soit par rapport au prix d'achat.

Taux de marque, c'est la marge brute exprimée en pourcentage du prix de vente (donc marge incluse).

Exemple : Un marché achète hors taxe un produit au prix unitaire de 8 Fc et le revend hors
taxe au prix de 9,35 Fc. Sa marge brute unitaire est donc de 1,35 Fc. Son taux de
marge sur ce produit est de :

Plus généralement, le calcul de la marge brute et du taux de marque se fait à laide des formules suivantes :

Ce chapitre a pour objectif de nous éclairer sur la logistique commerciale qui est une des fonctions d'appui au bon fonctionnement de l'entreprise.

L'entreprise doit mettre sur pied un système de distribution efficace pour approvisionner ses clients. Elle doit, dans ce but, prendre des décisions concernant la localisation des entrepôts, le niveau des stocks, les activités de manutention et d'emballage ainsi que les moyens de transport.

La logistique commerciale rassemble toutes les activités mises en oeuvre pour gérer, de façon rentable, les flux de produits et des marchandises depuis leur point d'origine jusqu'à leur lieu d'utilisation, en fonction des besoins exprimés par le marché.^((*)1)

L'objectif primordial assigné à la logistique est d'apporter les produits adéquats aux endroits adéquats au moment adéquat et au moindre coût.^((*)2)

Malheureusement de manière opérationnelle, aucun système de distribution physique ne peut à la fois maximiser le service offert à la clientèle et minimiser son coût. Car en effet, les différentes composantes de la logistique commerciale peuvent réaliser les unes sur les autres souvent avec un effet contraire. Cependant, du fait des interrelations étroites entre les différentes activités de distribution, les décisions doivent être prises en fonction de l'ensemble du système. Pour ce faire, il convient de :^((*)3)

La capacité du fournisseur à répondre à une demande urgente de marchandise ;

La facilité avec laquelle le fournisseur reprend une marchandise défectueuse et la rapidité avec laquelle il la remplace ;

La possibilité pour le client, de faire assurer par le fournisseur la gestion de ses stocks.

En général, l'entreprise préfère offrir des services au moins équivalents, mais son objectif est d'optimiser le bénéfice plutôt que le chiffre d'affaires. Il faut donc tenir compte du coût d'un service supplémentaire :

Tantôt se différencier de la concurrence par un meilleur service, quitte à pratiquer un prix élevé.

Il s'agit entre autres de satisfaire un pourcentage maximum (95%) des commandes dans un délai très bref (inférieur à une semaine) : de s'assurer que la marchandise endommagé ne représente jamais qu'un très facile pourcentage (1%) des ventes.

Celles-ci sont liées au nombre, à l'emplacement et à la dimension des entrepôts ainsi qu'à la politique de transport et à la politique de stockage.

Tout système se caractérise par un coût de distribution que l'on peut exprimer à l'aide de la formule suivante :

Si V s'avère trop difficile à mesurer, on peut toujours s'efforcer de l'analyser de D associé aux différents systèmes envisagés, le système sélectionné correspondra au D minimal.

Le marché indique ce que l'entreprise à intérêt à faire pour atteindre un maximum de ses objectifs et la logistique s'applique à la réalisation de ceux-ci. C'est ainsi que dans la démarche logistique le souci de l'aval est le premier déterminant car, dans tous les cas, il y a une contrainte de résultat liée à l'efficacité économique qui conditionne l'avenir de l'entreprise.

Par conséquent, par ce souci de l'aval, la démarche logistique s'inscrit donc avant tout dans une démarche marketing. Et le sens de la démarche et des besoins logistiques apparaît qu'il y ait ou non concurrence apparente. Trois importants sont à observer dans la démarche :

Le temps nécessaire pour apporter ce qui est demandé au point de demande sur le front est un élément majeur dans la démarche logistique.

Il met déjà en évidente la plupart des éléments qui forment le système logistique. En effet, il faut : ^((*)1)

· D'abord que la demande qui déclenche la réponse soit identifiée et souvent qu'on aide à s'exprimer ;

· Enfin, que remonte correctement tout ce qui découle de la transmission de cette demande.

Les notions de dialogue et arbitrage se dégagent du système logistique qui précède. Il sera question de :

Dialogue avec l'amont et l'aval, c'est-à-dire dialogue avec les fournisseurs et les clients.

La transmission à l'intérieur de l'entreprise, des déshydratas et des contraintes des partenaires extérieurs, tant des fournisseurs que des clients ;

La transmission, à ces derniers, des contraintes internes liées aux ressources matérielles, technologiques et humaines^((*)2).

Dans ses prises de position tactiques, la firme doit le faire avec rapidité et efficacité. Pour ce faire, elle collecte et transmet l'information. C'est ainsi que sont recommandés :^((*)3)

La collette des éléments et leur mise en oeuvre pour attendre les objectifs escomptes ;

Nous pouvons distinguer 2 fonctions fondamentales de la logistique que nous développons, tour à tour, ci - dessous :

La logistique aura pour finalité la coordination de l'établissement de l'offre de l'entreprise afin qu'elle rencontre son marché dans les meilleures conditions de rentabilité globale.

L'idée de la logistique est la même dans tous les cas et vise fondamentalement à fractionner des processus de circulation des produits, d'information et de compétences ;

La logistique représente un mode d'organisation permettant de mettre en cohérence les différentes unités de production des biens et services afin d'optimiser les ressources financières, physiques et humaines allouées à la réalisation des objectifs économiques d'une entreprise, voir d'une filière de production - distribution - exportation.

La manoeuvre logistique pour maîtriser les opérations de transfert et de stockage se matérialise sous la forme d'une succession d'opérations physiques élémentaires concourant à la satisfaction d'une demande émise par un client.

En fait, depuis longtemps les tâches réalisées de manière fractionnée sont considérées comme la seule forme tangible du travail des hommes et des femmes en charge des informations dites logistiques. Il s'agit des tâches de depuis la livraison terminale jusqu'aux transports d'approvisionnement en matière des unités de production.

Planifier les opérations logistiques, revient à développer les outils permettant de maîtriser le niveau du service offert ainsi que celui des coûts correspondants, les systèmes de planification et d'information agissant sur la structure du réseau physique.

Pour élaborer le système logistique, il faut distinguer d'une part la planification stratégique et d'autre part la planification opérationnelle. Les deux constituent 2 démarches logistiques dont la seconde découle de la première.

Cette planification doit conduire l'entreprise à développer l'aptitude à s'adapter aux changements intervenant dans son environnement.

Dans ce cadre, l'évolution géographique ou la réponse rapide aux demandes spécifiques émanant du marché détermine la localisation d'un centre de distribution ou la mise en place d'un point de vente au stockage flexible. Ainsi l'on devra également évaluer l'impact des actions envisagées sur la performance globale, notamment comment varient les différents facteurs de distribution physique selon :

Les principes de gestion des opérations de transport et de traitement des commandes ; etc.

Elle peut être représentée sur base d'une articulation schématique de 5 modules spécifiques largement interdépendants :

Il est question ici de déterminer un système de gestion de l'information qui soit le mieux adapté à l'entreprise. Celui-ci doit prendre en son compte sa taille, ses moyens de résoudre les principaux problèmes de programmation logistique et s'occuper de types d'application les plus fréquemment développés suivants :

Il est question de voir comment l'entreprise doit-elle s'organiser afin d'assurer au mieux la mission logistique ? La réponse à cette question varie selon les situations inhérentes à chaque. Toutefois, on peut distinguer trois étapes majeures :

La première étape d'organisation du processus de circulation des matières et produits est la logistique fragmentée. L'entreprise faisant usage d'une telle logistique est caractérisée par un certain nombre des grandes fonctions dans lesquelles figurent un ou plusieurs services à caractère opérationnel. Ces services sont en général considérés comme subalternes, chargés chacun d'une partie des transferts physiques dont la responsabilité des différentes opérations est arbitrairement distribuée dans l'entreprise :

Les stocks des produits finis sont à la disposition du marketing mais sous le contrôle des financiers ;

Traitement administratif des commandes apparaît sous la coupe des services comptables ou ventes.

Cette étape exige un effort de rationalisation globale des conditions de circulation des matières et produits au niveau des structures de l'entreprise. Il y a une mise en place d'un système de planification des opérations logistiques qui constitue l'axe principal de travail. Ceci est un outil de contrôle, de régulation capable d'optimiser les flux physiques. On y constate une intégration, sur le plan fonctionnel, des responsabilités logistiques (approvisionnement, production, distribution) qui constitue sans doute le meilleur moyen :

D'assurer une planification efficace de l'écoulement des flux des matières et produits ;

D'évaluer l'incidence des objectifs commerciaux sur le coût de mise en oeuvre du système logistique.

Premier temps : la mission principale consiste à la gestion des opérations de transport et stockage de produits finis simplement regroupées, sous une même responsabilité.

Deuxième temps : les opérations de distribution physique sont alors planifiées et contrôlées dans le cadre d'un processus homogène qui intègre une partie de la gestion des stocks produits et de la gestion du service offert aux clients. Les relations entre le département logistique et les autres fonctions de l'entreprise s'intensifient.

Troisième temps : l'objectif est maintenant de piloter l'ensemble logistique, combinant distribution physique, gestion de conduite à étudier les décisions à caractère stratégique pour l'entreprise. La question de la comptabilité entre cette dernière tâche fonctionnelle de

La dissociation des responsabilités opérationnelles et des missions fonctionnelles ; La redistribution des services à caractère logistique au près des structures décentralisées de l'entreprise.

CHAPITRE .III. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE: SOCIETE DES ELEVAGES DU BANDUNDU OCCIDENTAL (SEBO)

La Boucherie Charcuterie/SEBO est une société apparentée du groupe ORGAMAN. Son histoire remonte à celle du groupe ORGAMAN.

C'est depuis plus d'un demi-siècle que la famille DAMSEAUX est présente au Congo. En effet, c'est en 1931 que Joseph DAMSEAUX fit sa descente sur les côtés du Congo Belge actuelle République Démocratique du Congo (R.D.C) pour embrasser le domaine de l'élevage en créant une ferme qui deviendra une véritable unité agro-industrielle de grande taille. Assisté de son père, en 1941, Mr William DAMSEAUX fera son apprentissage du monde des affaires ; c'est au sein de la société « AVIPOR », l'ancêtre du groupe ORGAMAN actuel.

En 1952, Mr William DAMSEAUX va reprendre les affaires familiales, et créera une nouvelle société dénommée « FRIGO DAMSEAUX ».

Ainsi, avec cette nouvelle société, Mr William va se tourner vers le secteur de l'importation des divers produits à savoir : les produits de laiterie, les produits alimentaires en passant par les charcuteries fines ; en provenance de l'Europe. Ainsi, vers l'année 1960 et plus tard avec le mouvement de Zaïrianisation, beaucoup des belges vont quitter l'Afrique et particulièrement le ZAÏRE à l'époque.

Mr William DAMSEAUX racheta en 1968 les actions de son partenaire SEBO, et deviendra le seul responsable à bord. Vers la fin de l'année 1970, il embrassa de nouveau le secteur de l'importation et celui de la distribution.

En 1974, Mr William DAMSEAUX montera une nouvelle société, « ORGAMAN », axée sur l'importation et la vente en gros des produits de première nécessité.

L'optique d'un stratège basé sur la politique d'intégration verticale conduira Mr William DAMSEAUX à rassembler autour d'une unité centrale, toute une gamme de société tout en avant qu'un aval.

De nos jours, le groupe compte 6 sociétés apparentées et contrôle toute la chaîne de distribution, de l'embarque dans les ports du monde entier à la livraison dans les villages les plus reculés du Congo. Aux côtés de deux bases histoires du groupe DAMSEAUX, c'est-à-dire la société d'élevage et de Boucherie - Charcuterie/SEBO et ORGAMAN, on retrouve en amont en plus de la SOGEMINGO et de FRIGO-CAP, les deux filiales sise en Europe ; l'agence maritime SOTRAMAR, qui assure les fonctions d'agents en douane et chargée de différentes opérations de transit, et en aval, figurent les sociétés ci-après, ORGATEC, qui est chargée de la fourniture et de la manutention des chambres froides installées chez les distributeurs indépendants. MAMPEZA, un de fleuron du groupe, spécialisé dans le domaine du commerce en gros et des transports fluviaux et ; la compagnie de transport, TRANSMAC qui avec un charroi automobile de 42 camions frigos ainsi qu'environ ses 125 camions lourds acheminent les produits surgelés et congelés du port de Matadi vers Kinshasa.

La société SEBO est une société apparentée au groupe ORGAMAN de Mr William DAMSEAUX.

Elle a pour objet social d'exercer toutes les opérations liées au commerce, notamment dans le monde de :

La Boucherie - Charcuterie/SEBO est située entre les avenues du Marché et celle des Marais dans la commune de la Gombe. Toute fois pour mieux commercialiser ses produits et tenir sa gestion, SEBO exploite deux points géographiques, à savoir :

Celles-ci sont situées à Mont-Ngafula précisément à Kimwenza et dans la province du Bandundu. Elles s'occupent de l'élevage, de l'abattage des bovins, volailles et chèvres.

Situé dans le même bâtiment dans l'adresse évoquée ci haut. En dehors de ces éléments, la Boucherie-Charcuterie/SEBO entretient :

Situé à Ndolo, elles servent à alimenter la Boucherie-Charcuterie/SEBO. Ainsi, les chambres froides sont réparties en :

Chambres positives, pour la conservation de toutes les charcuteries et la viande fraîche ;

Chambres négatives, pour la conservation des congelés, viandes, poissons, poulets, surgelés, beurres, etc.

> Le Point de vente/Boulevard, situé dans la galerie MOULAERT sur le boulevard du 30 juin près du grand magasin VODACOM ;

> Le Point de vente/U.P.N situé en face de l'Université Pédagogique Nationale à l'entrée La Borne ;

> Le Point de vente/Hasson & Frère situé au sein du Supermarché Hasson & Frère.

Actuellement la Boucherie-Charcuterie/SEBO travaille avec l'identification nationale.

3.4. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET FONCTIONNELLE DE
SEBO/Boucherie - Charcuterie

L'entreprise ORGAMAN dans sa structure organisationnelle comprend, à part le secrétariat, deux directions et 10 départements.

Ces dernières dans lesquels se trouve le département Boucherie - Charcuterie/SEBO se présente comme suit :

Mais notre travail est plus concentré sur la société SEBO/Boucherie - Charcuterie c'est pourquoi, nous le présentons au chapitre III de notre travail.

La société s'est spécialisée dans la vente des produits d'origine animale et volaille obtenue par les procédés appropriés de la Boucherie- Charcuterie.

Dirigée par un directeur, cette société comprend 5 (cinq) services que sont :

Tous dirigés par des chefs de services dont vous aurez les précisions dans la présentation des organigrammes du groupe ORGAMAN et de la société SEBO/Boucherie - Charcuterie car celui-ci exerce toutes les activités qu'une entreprise à part entière possède.

Les activités de la Boucherie-Charcuterie/SEBO sont plus concentrées sur la production et la commercialisation des produits de Charcuterie et Boucherie.

Nous n'allons pas citer ici tous les produits de chaque famille, mais nous allons nous limiter à citer quelques uns :

Dans ce chapitre, il sera question d'examiner le processus de la politique de distribution des produits alimentaires de SBO sprl en R.D.C

La première section de ce chapitre sera consacrée au Mix Marketing de SEBO sprl et la deuxième partie se penchera au processus de distribution des produits alimentaires proprement dite de SEBO sprl à Kinshasa en particulier et en RDC en général.

Connaissant les données du marché et le comportement du consommateur, le Marketer doit prendre des décisions tactiques mais aussi des décisions à caractère général.

Ces décisions relèvent des politiques marketing appelées les composantes du marketing mix (4P). Ces 4 composantes sont indépendantes dans l'élaboration d'une stratégie marketing.

Le marketing propose de repenser l'entreprise en fonction des consommateurs. Ce qui veut dire que c'est le consommateur qui détermine désormais ce qu'est l'entreprise, car en dernier ressort, c'est la valeur que le consommateur attribue au produit.

§ Ses caractéristiques techniques qui ont une importance d'autant plus grande qu'elles sont reconnues par le consommateur ;

Le prix qui matérialise la valeur d'un bien ou d'un service, s'exprime en termes de monnaie et en fonction des trois composantes majeures à savoir :

Les conditions étant multiples sont liés à la réglementation du pouvoir public.

La société SEBO sprl utilise les prix de différentes manières selon les produits ; il existe ceux qui se vendent au prix par pièce et ceux dont le prix est fixé au moyen de la balance avant d'être vendu, facturés en Kilogramme.

Fabriquer un produit ne suffit pas, mais il faut le faire connaître, le faire valoir et convaincre le marché. La communication constitue l'ensemble des signaux émis par l'entreprise en direction de ses clients, de ses distributeurs, etc.

La publicité constitue le principal moyen de communication entre l'entreprise et son environnement.

§ à entretenir sa part de marché : c`est la publicité de rappel ou encore
d'entretien.

Suite à l'absence du service de marketing, la société SEBO sprl soufre de cette politique de communication et ne se limite qu'à la notoriété de ses produits.

Comme nous l'avons dit précédemment la distribution ne se limite pas nécessairement au producteur mais s'étend également au consommateur.

Or la distribution s'entend au consommateur, le produit doit être à sa disposition où qu'il se trouve et souvent quelque soit la saison. Elle lui évite ainsi d'avoir à faire des gros achats et de mobiliser des sommes qu'il n'a peut-être pas.

En ce qui concerne la distribution des produits alimentaires de SEBO sprl, ce point sera bien développé dans la deuxième section.

Parmi les fournisseurs de la société SEBO tel que signalé dit ci-haut, il faut noter que nous avons la société commerciale ORGACOM auprès de qui elle passe ses commandes selon son état de besoin par l'entremise de son service Stock. Une fois les marchandises arrivées au dépôt Ndolo chez ORGACOM pour les surgelés importés en provenance de l'Europe, cette dernière se donne la peine de servir ou de livrer la société SEBO en approvisionnant sa chambre froide se trouvant sur place à Ndolo moyennant un bordereau de livraison. C'est après que le service Stock de la société SEBO dans sa gestion, va s'organiser de manière planifiée pour évacuer progressivement cette grande chambre froide se trouvant à Ndolo afin d'acheminer les marchandises jusque dans ses installations ou dans ses différentes chambres froides se trouvant sur place à SEBO.

Ce transfert de Ndolo jusqu'au grand marché où nous trouvons la société SEBO, se fait au moyen des camions mis à la disposition du service Stock pour le ravitaillement de cette société.

Maintenant que le camion avec les marchandises dedans est arrivé, le service Stock aux opérations de manutention fait le stockage de ces marchandises dans ses différentes chambres froides.

Noter que le service Stock ne se limite pas seulement à stocker les produits finis et les surgelés importés, mais il stocke également les matières premières de production ; c'est-à-dire quand le service de Production a besoin des épices ou des boyaux pour la fabrication de la charcuterie, il recourt au service Stock par une commande selon son état de besoin et qui lui sert sa commande ; et après que la production ait sorti les produits finis, elle les remet au service Stock pour un dernier stockage avant de les livrer au service vente.

En dehors de son fournisseur ORGACOM, la société SEBO a aussi comme deuxième fournisseur la ferme SEBO qui se trouve dans le Bandundu pour la viande locale.

Lorsque les produits (les bêtes) quittent Bandundu, ils passent par Kinkole où il y a une ferme de transit ; après Kinkole ils sont acheminés à Kimwenza pour l'abattage, qui ce dernier se fait suivant un planning permanent hebdomadaire déjà élaboré selon qu'il s'agit de la viande de porc ou de la viande de boeuf.

Après que cet abattage soit effectué, la société SEBO dans on organisation avec son équipe spécialisée, se rend à Kimwenza pour le retrait de la viande.

Une fois que la viande arrivée dans les installations de SEBO, le service de stock s'en charge pour le stockage, ensuite sur demande du service Vente de la viande locale, le service Stock livre cette viande à la Production pour la découpe, après que celle-ci soit faite, le service Production remet la viande au service Stock qui lui avec son équipe fait la livraison aux magasins (points de vente) pour vendre.

La société SEBO avec son service Vente utilise ses différents points de vente pour la distribution des ses produits.

Pour atteindre ces différents points de vente ou de distribution, la société dispose des véhicules destinés au service Vente pour l'approvisionnement de ces différents points de vente.

Etant donné que la société SEBO pratique comme type de distribution celui de la distribution intensive, ces véhicules quittent la direction à 8h00' avec les personnels de ce service Vente et pour ne rentrer que jusqu'à l'approvisionnement total de tous ces points de vente.

En ce qui concerne l'aménagement des points de vente, la société SEBO sprl cherche à disposer ses rayons ou ses comptoirs dans les différents magasins de façon à lui permettre de réaliser les plus fortes ventes et/ou les plus forts bénéfices.

Cela revient à la société SEBO sprl d'établir un plan de circulation qui lui permet de rentabiliser les mètres carrés et donc amène les clients à parcourir toute la surface de vente dans les magasins (points de vente).

Certes cette mise en place du plan de circulation demande tout d'abord de connaître comment les clients évoluent au sein du magasin. Pour le cas de SEBO, les clients se déplacent spontanément vers l'intérieur des points de vente et dans le sens contraire des aiguilles d'une montre.

Ce qui pousse la société a installé ses produits d'appel (boucherie) en face de l'entrée des clients pour les attirer, puis elle place les produits d'achat courant bien connus des consommateurs, en les répartissant dans les différents autres rayons.

Cette disposition obéit à des contraintes techniques tels que la forme générale de chacun des points de vente.

Avec sa politique d'assortiment, la société SEBO sprl dans le respect des notions de Marketing, notamment dans la présentation de ses produits dans les rayons, cette société a adopté un mode de présentation tel que celui de la présentation horizontale, c'est-à-dire les articles se situent tous au même niveau ; ceci pour faciliter la tâche aux clients dans l'aperçu des marchandises.

Comme nous l'avons défini, on appelle circuit de distribution, le chemin suivi par un bien ou un service, pour aller du stade de la production à celui de la consommation.

Et nous avons dit que la distribution a dans son sein 3 types de circuits, à savoir :

De tous ces 3 circuits et d'après notre étude nous voyons que la société SEBO utilise à la fois le circuit direct où certains clients viennent acheter eux-mêmes dans les différents points de vente et le circuit court qui comprend un seul intermédiaire qui est « les clients grossistes ». Les clients grossistes sont alimentés à domiciles moyennant le paiement des frais de déplacement incorporés dans la facture.

La société SEBO sprl a implanté beaucoup des points de vente en RDC en général et à Kinshasa en particulier.

Or cette implantation s'est fait de manière progressive en 3 années d'études :

Pour bien localiser ces points de vente, nous souhaitons d'abord localiser les 3 premiers points de vente :

§ Point de vente Grand Marché, situé à Gombe sur les avenues du marché et des Marais ;

§ Point de vente Matete, situé au Quartier Tomba à l'enceinte de l'Economat du peuple ;

§ Point de vente Boulevard, situé dans la gallérie Mouleart sur boulevard du 30 juin près du magasin VODACOM ;

§ Point de vente Victoire, situé sur le rond-point victoire à côté de la maison communale de Kalamu.

§ Point de vente de l'UPN, situé à l'arrêt de bus UPN à côté de l'église La Borne ;

Pour clore ce paragraphe, en dehors de ces points de vente, la société SEBO dispose des intermédiaires appelés « clients grossistes ».

Pour savoir, à l'exception de cette catégorie d'intermédiaire, la société SEBO n'enregistre pas d'autres.

Après avoir rassemblé les données, nous avons procéder à leur dépouillement puis à leur regroupement et à leur classement afin d'aboutir à la constitution de tableaux statistiques qui seront présenté dans les lignent qui suivent.

Les tableaux statistiques réalisent une première synthétisation des données, mais même sous cette forme déjà simplifiée, l'interprétation de ces données peut être mal aisée. C'est pourquoi nous chercherons dans le point suivent à trouver des paramètres capables d'en faire, en quelque sorte, une synthétisation algébrique.

Nous procéderons ensuite à un autre moyen d'opérer cette synthétisation des données, c'est de recourir à des représentations géométriques. On obtient alors ce que l'on appelle les graphiques.

Ce chapitre comprendra donc 2 sections : une première section sera consacrée à la présentation des tableaux et graphiques pour illustrer les données et une deuxième aux calculs des caractéristiques statistiques.

Les distributions statistiques se distinguent par des caractères étudiés; leurs natures et le nombre des modalités de chaque caractère.

Dans la présente étude nous avons pris en compte l'évolution de la variable chiffre d'affaires des différents points de vente au cours des années 2004, 2005 et 2006.

Point de vente	Chiffre d'affaire 2004 en FC												Total
	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre
Matete	2000	1232	2222	2334	1900	2598	2345	5690	7666	10900	15000	16878	70765
Grand marché	22456	36768	23008	26897	26478	38654	38007	49000	55000	59064	68997	75779	520108
Boulevard	12200	13423	13900	14879	15799	19089	20000	23899	24700	21900	24800	24786	229375
Total	36656	51423	39130	44110	44177	60341	60352	78589	87366	91864	108797	117443

Les données présentées dans le tableau retracent l'évolution des ventes pour chacun des points de vente au cours de l'année 2004. Il apparaît d'ors et déjà que les ventes les plus importantes réalisées par l'ensemble des points de vente sont enregistrées au cours du moi de décembre.

On observe également que le point de vente Grand Marché est celui qui a réalisé le meilleur chiffre d'affaire annuel.

Point de vente	Chiffre d'affaire 2005 en FC												Total
	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre
Matete	3469	5470	6048	5172	10010	12619	15636	16185	18379	17572	17528	24211	152299
Grand marché	64713	76326	52587	54853	100638	95972	119335	127462	127880	135487	138050	151096	1244399
Boulevard	21439	28285	28933	31716	49413	47981	56039	54446	56410	69245	56119	64639	564665
Masina	1234	5668	787	575	4556		2468	7962	11858	11754	2026	4340	53228
Bandal	415	400	345	1000	1414	4652	6436	5562	2354	6300	12500	20300	61678
UPN	7876	997	13435	1425	523	252	1000	10238	25680	33580	31262	5200	131468
Hasson	1200	2189	3500	4778	4400	2500	3900	2700	4100	5950	10900	18410	64527
Ngaba	342	567	600	623	461	1000	1230	2578	2900	2000	2354	2700	17355
Total	100688	119902	106235	100142	171415	164976	206044	227133	249561	281888	270739	290896

L'année 2005 se caractérise par une nette augmentation du nombre des points de vente qui passe des 3 pour l'année 2004 à 8 pour l'année 2005 soit 166 %.

Et le chiffre d'affaires annuel est passé de 820248 FC à 2289619 soit une augmentation de 179 %

On observe également que le meilleur chiffre d'affaires annuel a été réalisé dans le point de vente Grand Marché et que le mois de décembre reste en tête en ce qui concerne le chiffre d'affaires mensuel de l'ensemble des points de vente.

Point de vente	Chiffre d'affaire 2006 en FC												Total
	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre
Matete	5570	5750	6148	8401	11761	19016	17999	11008	10129	16679	13157	42548	168166
Grand marché	150373	129591	162587	139271	170035	193845	396364	208735	173453	219260	190920	329979	2464413
Boulevard	42337	45762	53818	49684	170035	57548	62749	47102	47869	52627	39259	74441	743231
Matadi	31206	37959	43896	51931	51631	53942	61795	53180	50546	51051	55745	79555	622437
Bandal	15449	18924	21396	22861	24059	32454	34895	25204	23332	23658	26598	50534	319364
UPN	25257	24500	26855	27981	31650	39795	42109	34700	37072	34700	33916	66553	425088
Hasson	6515	7256	4916	14792	12033	11806	11424	6184	3535	2400	2234	16079	99174
Kitambo	1300	2300	1234	2211	3423	2500	2688	14199	18535	17400	17234	31079	114103
Victoire	231	222	321	124	560	502	675	1000	2100	2200	2300	3000	13235
Total	278238	272264	321171	317256	475187	411408	630698	401312	366571	419975	381363	693768

Durant l'année 2006 le nombre des points de vente est passé de 8 pour l'année 2005 à 9, soit une augmentation de 12 % et le chiffre d'affaires de 2289619 à 496921, soit une augmentation de 117 %

Les constats selon lesquels les meilleures performances sont observées dans le point de vente grand marché et durant le mois de décembre se conforment également au cours de l'année 2006.

Nous pouvons à ce stade affirmer que l'augmentation des points de vente est le principal facteur qui explique l'amélioration du chiffre d'affaires. A coté de cette principale cause, nous observons que le mois de décembre à un effet non négligeable sur la croissance du chiffre d'affaires. Certainement l'approche des fêtes de fin d'année affecte les habitudes alimentaires des populations.

La croissance du chiffre d'affaires est constante durant toutes les trois années concernées par la présente étude.

Ce constat renforce nos affirmations faites plus haut selon lesquelles, l'augmentation des points de vente est le principal facteur qui explique la croissance du chiffre d'affaires.

Il se dégage de l'observation du graphique ci-haut que le dernier trimestre de l'année 2006 se caractérise par une fluctuation assez soutenue du chiffre d'affaires. Nous pensons que cette fluctuation serait d'origine conjoncturelle et non liée à la structure même de l'économie.

Après cette première analyse préliminaire des données, nous pensons qu'il serait plus judicieux de procéder à des investigations approfondies pour tenter de chiffrer les points de divergence et de convergence dans l'évolution du chiffre d'affaires entre ces trois années.

Une série statistique peut compter un grand nombre de chiffres. Même lorsque ces chiffres sont regroupés sous forme de tableaux comme nous venons de le faire, il reste difficile à appréhender lorsqu'ils sont trop nombreux.

C'est pourquoi le profane comme le statisticien cherche à dégager de cette masse des chiffres, un chiffre qui peut être tenu pour représentatif de l'ensemble de la série.

On doit admettre en toute rigueur qu'un tel chiffre n'existe pas. Toutefois, il est possible de trouver un chiffre qui répond à un certain nombre des conditions : être le plus fréquent, être situé au centre, etc. Même si un tel chiffre n'est pas parfait, il est nécessaire parce qu'il répond au besoin fondamental de synthétisation des données. On sait aussi que cette synthétisation permet une plus grande maîtrise des données, elle s'accompagne nécessairement par une certaine perte d'informations.

C'est pourquoi, afin d'obtenir une image plus sûre, tout en étant simplifié, des séries statistiques à côte des valeurs centrales, un autre type des caractéristiques comme les caractéristiques de dispersion et les caractéristiques de forme.

Un paramètre de tendance centrale est un chiffre qu'on peut tenir comme représentatif des autres chiffres d'une série statistique ^(1(*)). Il existe plusieurs types des paramètres de tendance centrale, mais dans le cadre de cette étude nous ne nous limiterons qu'à la moyenne arithmétique.

On peut donner à la moyenne arithmétique la définition suivante : c'est le quotient de la somme des termes de la série par leur nombre : ^(2(*))

Nous allons donc d'une part calculer la moyenne des chiffres d'affaires par mois et en suite la moyenne par point de vente. Cette double démarche nous permettra de mettre en évidence les singularités de chaque année afin de pouvoir les comparer toutes.

Tableau n°1 : Les moyennes de chiffres d'affaires par mois et par point de vente.

Comme le montre le tableau et l'illustre les graphiques qui l'accompagnent, l'année 2006 est celle au cours de laquelle le chiffre d'affaires moyen par mois et par point de vente est le plus important.

Ceci s'explique certainement en grande partie par le nombre de points de vente opérationnel durant cette année. Comme nous l'avons montré plus haut, l'augmentation du nombre des points de vente est le principal facteur qui explique la croissance du chiffre d'affaires.

Les paramètres de dispersion permettent de mesurer la dispersion de l'ensemble des valeurs de la série autour de la moyenne arithmétique.

Ainsi donc, après avoir déterminé les chiffres qu'on peut tenir comme représentatifs des ventes par mois et par point de vente, nous nous intéressons à présenter, à déterminer laquelle de ces trois années a connu la plus grande variation des ventes. Pour ce faire, nous allons calculer le coefficient de variation.

Tableau n°2 : Les coefficients de variation des chiffres d'affaires par mois et par
point de vente.

Comme le montre le tableau ci-haut ainsi que les graphiques qui l'accompagnent, les coefficients de variation des chiffre d'affaires mensuels sont restés presque les mêmes durant les trois années concernées par la présente étude.

Ce constat est révélateur d'une certaine stabilité dans la variation des chiffres d'affaires mensuelles au cours de chacune des trois années.

On observe par contre que la variation du chiffre d'affaires par point de vente est nettement distincte pour chacune des trois années prises en compte dans cette présente étude.

Ces deux constats pourraient s'expliquer par le fait qu'ils n'y pas d'actions menées par la société SEBO pour inciter la population à consommer ses produits et que les variations des chiffres d'affaires observées s'expliqueraient essentiellement par la multiplication des points de vente.

Il se dégage de l'observation des trois graphiques ci-haut que le quatrième trimestre est celui au cours duquel les meilleures performances en chiffres d'affaire sont réalisées.

Ce constat renforce l'affirmation que nous avons fait ci-haut selon laquelle, le mois de décembre correspond au mois de forte consommation de viande et des autres produits dérivés.

SUGGESTION

La distribution des produits alimentaires de la société SEBO sprl rencontre un certain nombre des difficultés résultant de manque de transport et de la concurrence avec les autres sociétés alimentaires telle que Congo - futur et GAANA, etc.

Par ordre d'importance l'on signale que le maque des véhicules disponibles pour aller transporter les marchandises dès la livraison à l'Orgacom pour la direction générale de SEBO sprl au grand marché.

Les difficultés dans le temps, de laisser partir les véhicules à SEBO par les agents de la sécurité qui contrôlent tous les documents relatifs aux produits à livrer à SEBO pour la vente, font que la société connaît aussi des entraves.

Maintenant que la concurrence avec les autres sociétés ne pèsent surtout pas sur la société SEBO, nous suggérons que l'implantation des nouveaux points de vente et la réhabilitation de ces derniers surtout dans les provinces (toutes les provinces) et l'augmentation du nombre de ses véhicules pour le ravitaillement de chaque commune où se trouve un point de vente, permettra à la société d'atteindre un degré d'efficacité plus élevé de ses actions en faveur de la population congolaise en général et Kinoise en particulier.

Quant aux points de vente, il faut un suivi propre et adéquat pour permettre à la société de faire une distribution très efficace.

Et nous osons croire qu'une telle attitude peut favoriser une étroite collaboration entre la société et ses points de vente, sans oublier d'associer toutes autres formes d'intermédiaires.

CONLUSION GENERALE

Notre travail porte sur la politique de distribution des produits alimentaires de la société SEBO sprl de 2004 à 2006.

A la lecture de la société ORGAMAN en générale et SEBO en particulier, nous constatons que la population congolaise est en proie à la consommation des différents produits alimentaires ; d'une part expirés, comme des vaches avariées, impropres à la consommation, d'autre part les mêmes produits mais de qualité différente, etc.

Et dans toutes ces formes des produits alimentaires en général et les produits de la Boucherie - Charcuterie en particulier dont la société SEBO est spécialisée ; la population congolaise en consomme sans regret sous un canal de distribution qu'on appelle « les points de vente ». Cette politique de distribution est née et s'est développée avec l'installation des divers points de vente à travers la capitale kinoise.

C'est pourquoi notre préoccupation majeure était celle de chercher à comprendre comment cette distribution par les points de vente serait bénéfique pour le compte de la société SEBO. Faut-t-il pour la société SEBO la mise sur pied d'une nouvelle philosophie par rapport à celle traditionnelle ?

Et même si cela s'avère réalisable par l'implantation des points de vente, peut-on espérer vivre la fin de la concurrence sur le marché congolais ?

En essayant de trouver des réponses à cette préoccupation à plusieurs volets, nous pensons que la société SEBO est capable de trouver des solutions en coopération avec ses intermédiaires à ce problème. D'autant plus que c'est elle qui est l'unique société qui distribue des produits alimentaires de meilleure qualité, et c'est elle qui maîtrise tous les mécanismes indispensables et nécessaires à la distribution des produits alimentaire en RDC en général et en Kinshasa en particulier.

Actuellement le fait que la société SEBO a préféré multiplier ses points de vente, afin que ses produits soient consommés partout, et cela a permis à la société d'avoir un résultat positif dans l'augmentation de son chiffre d'affaires.

Mais dans cette démarche vers la satisfaction et le bonheur de la population congolaise, la société SEBO ne doit pas travailler toute seule. Il lui faut un concours de la part de ses partenaires extérieurs.

Et pour le cas précis, elle collabore pour autant avec la Belgique, la Namibie, le Brésil, etc.

Présentement la situation de marché congolais a crée dans la société la nécessité de satisfaire sa clientèle en lui facilitant la tâche d'avoir les produits sans faire beaucoup trop des dépenses, comme celle de transport.

BIBLIOGRAPHIE

2. CHIROUZE Yves, Le Marketing Etudes et Stratégies, ed. Ellipses, Paris, 2003.

4. KOTLER P. & DUBOIS, Marketing Management, 11è ed. Pearson Education, Paris, 2003.

11. VANDERCAMMEN M. & N. Jospin - PERNET, La Distribution, 1è ed. De Boeck, Bruxelles, 2002.

12. Van VRACEM P. & BOUTON B., Les Fondements de Marketing, éd. De Boeck, Paris, 1997.

2. Prof. TSHOUND'OLELA E.G., Cours de Critique Historique, G1 R.I (UNIKIN) 1998.

EPIGRAPHIE ............................................................................................ i

DEDICACE .............................................................................................. ii

AVANT - PROPOS ................................................................................... iii

INTRODUCTION GENERALE ...................................................................... 1

Problématique du travail ..............................................................................1

Hypothèse du travail ................................................................................... 2

Intérêt et choix du sujet ............................................................................... 2

Délimitation du sujet ................................................................................... 2

Méthodologie de recherche .......................................................................... 3

Plan sommaire .......................................................................................... 4

Première Partie : APPROCHE THEORIQUE .............................................5

Section 1. Concept de distribution ............................................................. 5

Section 2. Raison d'être des intermédiaires ................................................ 8

2.1. Définition des intermédiaires ...................................................................8

2.2. Rôle des intermédiaires .........................................................................8

Section 3. Circuits et canaux de distribution ............................................... 9

3.1. Circuit de distribution ............................................................................ 9

3.1.1. Définition d'un circuit de distribution ....................................................... 9

3.1.2. Types de distribution..........................................................................10

3.1.3. Mise en place d'un circuit de distribution ............................................... 11

3.1.4. Gestion d'un circuit de distribution ....................................................... 13

3.1.5. Choix d'un circuit de distribution ..........................................................14

3.1.6. Méthodes de distribution ....................................................................15

3.2. Canaux de distribution .........................................................................17

3.2.1. Définition du canal de distribution .........................................................17

3.2.2. Rapport entre circuit et canal de distribution ...........................................18

Section 4. Types de distribution ..........................................................18

4.1. Distribution intensive ......................................................................18

4.2. Distribution sélective ......................................................................19

4.3. Distribution exclusive ...........................................................................19

Section 5. Analyse des coûts de distribution ..............................................19

5.1. Coûts d'un circuit de distribution .............................................................19

5.2. Marge de distribution ...........................................................................19

CHAPITRE II. LA LOGISTIQUE COMMERCIALE .......................................... 21

Section 1. Généralités sur la logistique ...................................................21

Section 2. Démarche et fonction de la logistique ........................................22

2.1. Démarche de la logistique ....................................................................22

2.2. Fonction de la logistique ......................................................................24

Section 3. Planification logistique .............................................................24

3.1. Elaboration du système logistique ..........................................................25

3.1.1. La Planification stratégique .................................................................25

3.1.2. La Planification opérationnelle .............................................................25

3.2. Circulation et traitement de l'information ...................................................25

3.3. Organisation logistique .........................................................................25

Deuxième Partie : APPROCHE PRATIQUE .............................................28

CHAPITRE III. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE ..................................... 28

CHAPITRE IV. LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION DES PRODUITS DE
SEBO sprl ......................................................................... 36

Section 1. Le Mix Marketing de SEBO sprl .................................................36

1.1. Politique du produit ..............................................................................36

1.2. Politique du prix ..................................................................................36

1.3. Politique de communication ..................................................................37

1.4. Politique de distribution ........................................................................37

Section 2. Processus de distribution des produits alimentaires de SEBO sprl.37

2.1. Le transport des produits et marchandises ...............................................39

2.2. La Gestion des points de vente ..............................................................39

2.2.1. L'agencement des rayons de vente .....................................................39

2.2.2. L'agencement des produits .................................................................39

2.3. Les circuits de distribution de SEBO .......................................................40

2.4. Implantation des points de vente ............................................................40

2.5. Localisation des points de vente ............................................................40

Section 3. Analyse et Interprétations des données statistiques .................... 41

3.1. Introduction ..................................................................................... 41

3.2. Les tableaux et graphiques ................................................................ 42

SUGGESTION ........................................................................................ 51

CONCLUSION GENERALE ........................................................................52

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................54

TABLE DES MATIERES. ...........................................................................55

* ⁽¹⁾ Prof. TSHISHIMBI E., Cours de recherche guidée 2, G2 R.I (ULK) 2001 - 2002

* ⁽²⁾ Prof. TSHOUND'OLELA E.G., Cours de Critique historique, G1 R.I (UNIKIN) 1998

* ⁽¹⁾ M. VANDERCAMMEN & N. Jospin - PERNET, La Distribution, 1è ed. De Boeck, Bruxelles, 2002, p.26

* ⁽²⁾ J. LENDREVIE, J. LEVY, D. LINDON, Mercator, 8é ed. Dunod, paris, 2006, p.375.

* ⁽¹⁾ P. KOTLER & DUBOIS, Marketing Management, 11è ed. Pearson Education, paris, 2003.

* ⁽²⁾ Yves CHIROUZE, Le Marketing Etudes et Stratégies, ed. Ellipses, paris, 2003, p.574.

* ⁽¹⁾ P. Van VRACEM & N. STAS, M Comme Marketing, éd. De Boeck, Paris, 2002, p.225.

* ⁽²⁾ S. Martin VEDRINE, Initiation au Marketing, éd. Organisation, paris, 2003, p.238.

* ⁽¹⁾ P. Van VRACEM & B. BOUTON, Les Fondements de Marketing, éd. De Boeck, paris, 1997, p.218

* ⁽¹⁾ J.J. LAMBIN, Marketing Stratégique, 6è éd. Dunod, paris, 2004, p.257.

* ⁽¹⁾ kotler & Dubois, Marketing management, 11è éd.,publi union, paris, 2003, p.568.

* ⁽¹⁾ J.CHEVALIR, Initiation à la statistique descriptive, PUF, 1990, p. 54