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INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT
INSIM - BEJAIA
MEMOIRE DE FIN D'ETUDES
En vue de l'obtention du diplôme
BACHELOR IN BUSINESS ADMINISTRATION
Option:
INGENIEUR COMMERCIAL
THEME
LES ENJEUX DE LA GESTION RELATION CLIENT
CAS PRATIQUE
DIAGNOSTIC INTERNE SUR LA GESTION DE LA
RELATION CLIENT AU NIVEAU BANCAIRE
Réalisé par : Encadré par :
Mr BAZIZI Yassine Mr SIOUDA Lyes
Mr RIAHI Abdelatif
Introduction générale
PARTIE THEORIQUE
CHAPITRE I : L'orientation client ou le marketing client
.
Section 1 : Le marketing client
1-1 Définition et historique du concept marketing client
1-2 Du marketing transactionnel au marketing client
1-3 Le capital client
Section 2 : Le marketing relationnel .
2-1 Définition
2-2 Les missions du marketing relationnel .
2-3 Les facteurs
de réussite et les limites du marketing
relationnel
2-3-1 Les facteurs de réussite
2-3-2 Les limites ..
CHAPITRE II: Le CRM (Customer Relationship Management)
...
Section 1 : Comprendre le CRM
1-1 Ses fonctions ..
1-2 Sa vision stratégique ..
1-3 Ses outils technologiques ..
2-1 Les composants du CRM
2-2 Les enjeux d'un CRM
2-3 Les secteurs d'application d'un
CRM
CHAPITRE III : LA mise en oeuvre d'un CRM bancaire
Section 1 : La démarche de mise en
oeuvre d'un CRM ..
1-1 Démarche stratégique de l' entreprise
1-1-2 Processus ...
1-2 Mise en place d'un CRM opérationnel ..
1-2-1
Organisation au niveau des agences (le front office).....
1-2-2 Les outils
1-2-3 Les missions principales
1-3 Mise en place d'un CRM analytique .
1-3-1 Organisation au niveau de la direction (le back office)
1-3-2 Les outils
1-3-3 Les missions principales ...
Section 2 : Evaluation d'un système CRM
2-1 Les objectifs de la mise en place d'un CRM
2-2 Les avantages du CRM
2-3 Les écueils d'une politique relationnelle .
PARTIE PRATIQUE
Chapitre VI : Diagnostic interne sur la gestion de la
relation client au niveau bancaire
Section 1 Enquête par sondage et analyse
des résultats
1-1 Présentation et déroulement de l'enquête
.
1-1-2 L'objectif de l'enquête
1-1-3 La méthode choisie
1-1-4 Le déroulement de l' enquête .
1-1-5 Le mode d'administration ..
1-1-6 Elaboration du questionnaire
1-2 Analyse des résultats de l'enquête ..
1-2-1 Le niveau organisationnel
1-2-2 Le niveau marketing ..
1-2-3 Les canaux de contacts ..
1-2-4 Base de données
Section 2 : Synthèse du diagnostic et
recommandations
2-1 Les forces et faiblesses
2-2 Les recommandations
Conclusion générale
Bibliographie
Annexes
Nos vifs remerciements s'adressent à tous ceux qui ont
contribué de prés ou de loin à l'enrichissement de ce
modeste travail, plus particulièrement à :
· Notre promoteur monsieur SIOUDA, pour son aide
précieuse, ses conseils et ses orientations.
· Le personnel des banques interrogé.
· Le personnel de l'INSIM, ainsi que l'ensemble des
professeurs.
· Messieurs les membres du jury pour avoir
l'amabilité d'accepter de juger notre travail.
c ZIZI 'Yassine qI (I 6~e(atif
Mes dédicaces vont à :
· Mes chers et adorables parents qui ont toujours
été présents, avec leur soutien et leur précieuse
aide dont ils ont fait preuve pendant toutes ces années.
· Mes frères et soeurs.
· Tous mes amis (es).
· Tous les étudiants de l'INSIM.
· Tous mes enseignants.
Je dédie ce présent mémoire en bien modeste
témoignage de ma gratitude et de ma profonde affection à :
· Ma mère, pour tout l'amour et bien qu'elle ma
témoigné, pour son soutien moral qu'elle m'a prodigué et
les sacrifices qu'elle a fait durant mes études.
· Ma grande mère.
· Mes cousins et cousines.
· Tous mes amis (es) et exceptionnellement TAHAR, YAS SINE,
ISMA et NAS SIMA
INTRODUCTION
GENERALE
La transition ressente de l'économie algérienne
en faveur d'une logique de marché et le phénomène de
mondialisation, commence à dessiner les traits d'un cadre concurrentiel
nouveau.
Cela oblige les entreprises de passer d'une conception ancienne
« l'important est de produire » à une nouvelle conception
« l'important est de vendre ».
Pour se pencher vers de nouveaux avantages concurrentiels, ces
dernières doivent répondre aux besoins et attentes de ses clients
afin de les satisfaire et les fidéliser.
Dans cette conjoncture, l'information est devenue un
élément à la fois stratégique pour
développer ses activités, et essentiel pour assurer un avantage
concurrentiel aux entités qui savent l'utiliser. C'est ce constat qui
explique pourquoi les entreprises cherchent aujourd'hui à mettre en
place des systèmes de collecte et de traitement de données
toujours plus performants.
De même, la satisfaction du client est plus que jamais au
centre des préoccupations des entreprises et se concrétise par
une gestion personnalisée de la relation client : comprendre les clients
et leurs attentes, les fidéliser, les inciter à consommer
davantage.
Ainsi le CRM englobe l'ensemble des activités et des
processus que doit mettre en place une entreprise pour interagir avec ses
clients et ses prospects afin de leur fournir des produits et des services
adéquats au bon moment. Les
entreprises ont de plus en plus recours à une approche de
type de CRM, afin de se différencier. En effet, la banalisation de
l'offre, une exigence accrue du client conduit les entreprises à faire
évoluer leur offre dans le sens d'une plus grande personnalisation. Afin
de parvenir à cet objectif, l'entreprise est tenue de s'adapter à
la profusion des canaux d'accès parallèles et en particulier
Internet.
Du fait d'une concurrence rude du marché des produits
bancaires, les aspects d'une politique de fidélisation et de relation
client sont déterminants pour conserver une part de marché et
assurer la pérennité de toute organisation.
Pour réussir dans cet environnement les banques
étatiques doivent pouvoir se différencier des autres concurrents.
Pour ce faire, il est nécessaire qu'elles connaissent leur public et
qu'elles parviennent à entretenir avec celui-ci une relation
privilégiée, basée sur le long terme et la
fidélité.
Notre problématique est centrée sur la question
suivante :
Nos banques disposent elles des pré requis pour la mise en
place d'un CRM. Pour répondre à cette question, nous essayerons
de répondre aux interrogations suivantes :
- Quelle est la démarche de mise en oeuvre de la GRC ?
- Comment peut-on évaluer un système CRM ?
- Quels sont les échecs de la non mise en place d'un CRM
au niveau des banques algériennes ?
- Quels sont les avantages apporter par les banques
étrangères vis-à-vis de nos banques dans ce domaines ?
Dans ce modeste travail, nous résoudrons cette
problématique, en essayant d'apporte des réponses à ces
différentes questions, selon la chronologie du plan et selon la
documentation dont nous disposons.
Pour mener à bien ce travail, nous avons jugé utile
de deviser ce mémoire en quatre chapitres :
> Le premier sera consacré à l'orientation
client ou le marketing relationnel, reparti en deux sections dont la
première illustre l'orientation clients et la seconde le marketing
relationnel.
> Le deuxième chapitre intitulé (Le CRM) fera
l'objet de deux sections ; la première sera consacrée à la
compréhension du CRM et la seconde parlera de la description de ce
dernier.
> Le troisième chapitre traitera de la mise en oeuvre
d'un CRM bancaire, qui sera reparti en deux sections .la première
portera sur la démarche à suivre pour cette mise en place et la
deuxième sur l'évaluation d'un tel système CRM.
Enfin le quatrième chapitre qui sera notre étude
de cas, relative à un diagnostic interne sur la gestion de la relation
client au niveau bancaire. Il sera scindé en deux sections aussi, la
première sera consacré à l'enquête et l'analyse des
résultats, suivie de la deuxième consacré à la
synthèse du diagnostic et aux recommandations.
CHAPITRE I
L 'ORIENTATION CLIENT
OU
LE MARKETING CLIENT
Chapitre I
Le marketing relationnel est un élément clef
actuellement pour les entreprises, d'où le fait de cibler, d'attirer de
retenir les clients, plus particulièrement les bons clients
représentent un facteur déterminant dans le succès de
beaucoup d' entreprise.
Ainsi, nous entamerons l'étude de ce chapitre par
l'importance de plus en plus en plus grandissante d'une stratégie
orientée client pour l'entreprise, et le passage d'un marketing
transactionnel à marketing relationnel.
De ce faite nous nous focaliserons sur l'importance du marketing
relationnel, en étudiant ses missions, ses facteurs de réussites
et ses limites.
Section 1 : Le marketing client
Dans cette section, on va se limiter à définir et
à relater l'historique du concept marketing client, à comprendre
le capital client et à expliquer le passage du marketing transactionnel
au marketing relationnel.
1-1 Définition et historique du concept marketing
client
À mi-chemin entre le marketing produit et la vente, cette
discipline vise à orienter l'offre de l'entreprise en fonction des
besoins du marché et des clients1.
Un marketing nouvelle génération, voilà
comment les experts définissent en substance, le marketing client.
Auparavant, les industriels créaient un produit et le mettaient sur le
marché. Soit les clients adhéraient et achetaient, soit ils
n'aimaient pas et les produits restaient dans les rayons. Aujourd'hui, le
contexte économique hyperconcurrentiel interdit une telle approche. Pour
être sûre d'écouler leurs stocks, les entreprises sont
contraintes d'écouter et d'anticiper les attentes du marché, et
donc du client.
C'est là toute la valeur ajoutée du marketing
client : mieux orienter les travaux du marketing produit grâce à
une meilleure connaissance du marché et des besoins des consommateurs.
Et réconcilier les deux frères ennemis de toujours : le marketing
et les ventes. « Le marketing client fait la jonction entre ces deux
départements » 2.
Les sociétés l'ont bien compris et sont de plus
en plus nombreuses à accorder une place de choix à cette
discipline. Des services entièrement dédiés voient
même le jour au sein de certaines entités.
Celles-ci sont donc dans l'obligation pour survivre de recentrer
leurs préoccupations autour du client. Cette préoccupation est
devenue très importante aussi bien chez les industriels que dans le
marché des services.
En quelques années, les entreprises ont dû passer
d'une activité centrée autour des produits à une
activité centrée autour du client.
Il s'agit en quelque sorte de savoir quel est le bon produit,
celui qu'il faut proposer et qui se vendra .Ainsi, les entreprises affichent
une volonté de plus en plus affirmée d'être
réellement à l'écoute de leurs clients de façon
à anticiper leurs besoins. En substance, on peut dire que le client est
aujourd'hui au coeur de l' entreprise.
Comme nous allons le voir dans cet historique, l'apparition
du concept marketing client est le résultat d'une évolution du
mode de fonctionnement des Entreprises.
Après la guerre et pendant les trente glorieuses, les
entreprises n'avaient pas de mal à écouler les stocks de produits
qu'elles fabriquaient pour leurs clients. Aujourd'hui, la concurrence est
importante pour les entreprises car les consommateurs sont de plus en plus
exigeants et il devient plus difficile de capter leur intérêt.
Des années 50 aux années 80 : L'orientation "
produits " : les 30 glorieuses permettent le plein emploi et l'apparition d'une
société de consommation, les ménages s'équipent
massivement se qui se traduit par une très forte demande. Pendant toute
cette période, les entreprises vont améliorer de plus en plus
leur offre produit et les techniques de distribution.
> Les années 1950/1960 : Pour les entreprises, il
s'agit alors de produire en masse. Les sociétés ont simplement
une orientation produit, il faut répondre à la demande des
clients.
> Les années 1970 : Les entreprises commencent
à segmenter le marché, à optimiser leur production pour
réduire les coûts de fabrication, leur approche est toujours
axée autour des produits.
> Les années 1980 : Les clients deviennent plus
exigeants, les entreprises cherchent à améliorer leur processus
de production et la qualité de leurs produits.
Depuis le début des années 90, le marché
connaît une profonde modification avec l'inversion du paradigme marketing
: passage d'une orientation produit à une orientation client. Les
années 90 marquent le début de l'ère du client. Les bases
de données client se multiplient, l'essor du marketing direct met en
avant les avantages de la relation directe. Les canaux d'accès et
d'information prolifèrent. Les années 90 et les années
suivantes marquent un recentrage sur le client.
Sans aucun doute, les années 2000 marqueront
l'intensification de cette tendance client avec l'émergence du concept
de marketing one to one : une offre spécifique pour chaque client
possible essentiellement grâce à l'avènement de l'Internet.
Les entreprises, quelles que soient leurs secteurs d'activité,
concentreront leurs efforts sur le service et la gestion de la relation
client.
1-2 Du marketing transactionnel au marketing client
Comme son nom l'indique, le marketing transactionnel est
centré sur la transaction, autrement dit sur l'acte d'achat. Marketing
de conquête, sa vision est donc généralement
court-termiste, le but étant de conclure la vente. Par opposition
à un marketing relationnel dont la vision à plus long terme
devrait permettre la fidélisation du consommateur. L'évolution du
concept marketing est profonde. Pendant ces nombreuses décennies, c'est
le marketing de la transaction qui a prévalu ; les marketers
préféraient ignorer les process relationnels jugés trop
coûteux et trop complexes à gérer au profit de la
fidélité à la marque en privilégiant la
communication de masse1.
Mais actuellement les consommateurs sont de plus en plus
infidèles et avertis, ils disposent du pouvoir de ne pas acheter ou de
faire jouer la concurrence ; ils cherchent les produits les plus adaptés
à leurs besoins .de ce faite le marketing s'intéresse de plus en
plus au client.
Le tableau suivant montre le changement de vision opérer
aux niveaux des entreprises ; d'un marketing transactionnel à un
marketing relationnel :
Tableau N° 1 : le changement de vision
opérer au niveau des entreprises
Marketing transactionnel
|
Marketing relationnel
|
Origine : grande consommation
|
Origine : industries et services
|
Stratégie : recrutement
|
Stratégie : développement, fidélisation
|
Avantage : économie d'échelle
|
Avantage : économie de champs
|
Performance : part de marche
|
Performance : taux de nourriture
|
Interlocuteur : consommateur passif
|
Interlocuteur : coproducteur actif
|
Relation : indirecte (intermédiaire)
|
Relation : directe
|
Mode : méfiance, conflit
|
Mode : confiance, coopération
|
Horizon temporel : court terme
|
Horizon temporel : long terme
|
Echange : simple
|
Echange : complexe
|
Obligations : contractuelles
|
Obligations : conventionnelles
|
Rapport : indépendance
|
Rapport : interdépendance
|
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Source : Sabine Flambard-Ruaud « Les
évolutions du concept marketing »
1-3 Le capital client
Il représente la valeur de la relation client. Celle-ci
exprime la contribution financière possible totale d'un client (toute sa
vie durant) à l'entreprise. Le capital client regroupe deux composants
essentiels : le capital marque et le capital relationnel. Cet indicateur
reflète la valeur de la relation client et de sa contribution aux
perspectives de croissance future ; Pour la mesurer,
Il faut additionner :
> la part de marché (accroître le nombre des
clients les plus rentables).
> la part de client (vendre davantage à chacun de ses
clients).
> la valeur long terme (pérenniser chaque relation
client).
En somme, le capital client est un critère novateur
permettant d'évaluer la compatibilité à long terme entre
l'entreprise et ses clients et les perspectives de croissance que celle-ci est
susceptible de générer pour l'entreprise. Le capital client
représente : « La valeur de la marque aux yeux des consommateurs,
la connaissance de la marque est un antécédent direct du capital
client. Un capital client positif est observé si le consommateur forme
des associations fortes, favorables et uniques avec le nom de cette marque
»1.
Avec un consommateur de moins en moins fidèle, le capital
client est de plus en plus difficile à sauvegarder par les entreprises.
Il impose des efforts permanents pour celles qui souhaitent le conserver et
surtout le développer. Le travail sur le capital client se
concrétise dans des actions visant à améliorer
l'efficacité aussi bien du système de contacts avec la
clientèle que des modalités de conquête ou des outils de
fidélisation, et à développer les profits
générés par les clients »2.
L'optimisation du capital client, aussi stratégique
qu'elle soit, ne doit pas rester la chasse gardée de la direction
générale et de la direction marketing. « Stratégique
» ne doit pas seulement signifier « décision
d'état-major » mais doit aussi vouloir dire « vision commune,
objectifs collectifs, processus partagés ». Il peut en effet
paraître légitime de se poser les questions suivantes :
· Comment faire du client un partenaire si le
partenariat lui-même n'existe pas à l'intérieur de
l'entreprise ?
· Comment pousser le client à s'investir dans la
relation si le personnel en contact n'est pas suffisamment motivé ?
Le processus de fidélisation débute par un
rapprochement entre l'entreprise et ses clients. Ce rapprochement
nécessite en premier lieu une meilleure perception du client, de ses
besoins et de ses attentes et requiert de nombreuses concertations internes
entre départements. Et c'est à partir de l'instant où
l'entreprise a distillé la notion de capital client au sein de sa
structure, qu'elle est en mesure d'établir une véritable
coordination entre ses départements et d'instaurer une prise de
conscience généralisée de l'enjeu de la
fidélisation de ses clients.
Section 2 : Le marketing relationnel
La perspective relationnelle, fondée sur la
fidélisation du consommateur et sa « life time value »
(espérance de gain sur la vie totale probable du consommateur), en
prenant le contre-pied d'une optique strictement organisée autour de la
part de marché, provoque un revirement culturel au sein de l'entreprise
qui doit, sur le long terme favoriser le service véritable et la
qualité sur la recherche des solutions à rentabilité
immédiate.
Le marketing relationnel repose sur la prise en compte de
l'individu dans toutes ses dimensions et dans tous les aspects de sa vie, en
fonction du moment et des circonstances. Ce marketing essaie
d'appréhender la complexité et la relativité des
comportements pour pouvoir construire des stratégies marketing qui
soient plus clairement pilotées par l'aval.
Le client doit être pris tel qu'il est, avec ses
caractéristiques socioculturelles propres et ses
spécificités individuelles. Dans cette optique, les
entreprises privilégient un marketing intensif et
concret, connecté sur la vie, dont l'objectif principal est de
transformer chaque transaction en relation en partant du principe que la vente
n'est qu'une étape au sein d'un processus plus complexe.
La relation client permet une analyse relativement
précise des besoins et un traitement différencié de la
demande par la mise en place de moyens informatiques importants
désormais accessibles à un nombre croissant de
sociétés, et cette démocratisation des technologies de
process, change à la fois les données concurrentielles,
comportementales et les opportunités stratégiques de
l'entreprise.
2-1 Définition
Le marketing relationnel a pour but de "fabriquer du lien entre
le néoconsommateur et l'entreprise, prendre en compte ses attentes,
redonner du sens à l'acte d'achat, remettre l'homme au centre du
processus de consommation"1.
Né dans un contexte de crise économique, le
marketing relationnel se fonde sur la constitution du capital client, c'est
à dire sur l'entretien du noyau de clientèle fidèle
à la marque. Pour ce faire, l'entreprise dispose de trois leviers :
- La constitution et l'exploitation de bases de données,
qui permettent de proposer des offres sur mesure.
- La relation avec le consommateur. L'entreprise doit le mettre
en scène, le stariser, toucher son affectif, bref le motiver en donnant
du sens à ses actes. Ce rôle d'animateur peut tout autant
s'appliquer auprès des
autres publics de la marque : intermédiaires,
fournisseurs, employés, force de vente.
- L'information sur elle-même. "Le consommateur est devenu
"informative", c'est un accro de la brève, de l'information
brûlante, du flash et du direct", et il se situe dans une culture du
zapping. C'est pourquoi la notion de "sans effort" est très
présente chez lui : il oriente sa démarche vers une information
prédigérée, facile à absorber, simple à
décrypter. Il recherche de l'information sur trois sujets :
· les produits ;
· la comparaison entre les produits ;
· le producteur dans toutes ses dimensions (organisation,
citoyen, actionnaires, valeurs propres, dirigeants, fonctionnement).
Le marketing relationnel consiste dans son principe à
accumuler de l'information sur le consommateur dans des bases de
données. Sa vocation est ensuite d'évaluer la contribution de
chaque client à travers l'analyse des ventes passées, puis de le
stimuler grâce aux outils du marketing direct, fax, mailing,
téléphone, internet.
Le marketing relationnel peut donc être
décomposé en trois phases, la collecte, l'analyse et la
stimulation. Ces trois éléments devant obéir à la
notion de feed-back et rétroagir les uns sur les autres.
Il faut ajouter les notions de Segmentation (Cibler) pour
représenter la relation avec la démassification des
marchés, la notion de coordination inhérente à
celle de globalité (Coordonner) et la notion de
justification qui représente pour les hommes du marketing et de la
communication un impératif (Justifier), tout en n'oubliant pas que les
opérations de marketing relationnel doivent mettre en oeuvre des
contreparties réelles pour le consommateur.
2-2 Les missions du marketing relationnel
On peut illustrer les missions du marketing relationnel dans le
schéma qui suit :
Schéma 01 : les missions du marketing
relationnel
Marketing relationnel
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Marketing relationnel Adaptif
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Marketing relationnel de
Fidélisation
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Marketing relationnel Proactif
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S'insérer et s'adapter dans la logique (souvent
non
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Rendre fidèle ; convaincre la cible de notre
présence permanente
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Modifier/st ructurer les schémas de pensées des
cibles
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Source : Anne julien, « Marketing direct et
relation client », édition : Demos, 2004, p24
· Marketing relationnel de proactivité
: dans sa dimension proactive, le contact de l'entreprise avec la
cible a pour objet de suggérer les améliorations du produit
utilisé et de recueillir les idées de produits nouveaux.
L'entreprise doit aider le client à repérer, à structurer
ou à reconnaître ses besoins.
· Marketing relationnel d'adaptativité
: dans le cadre d'un marketing relationnel adaptatif, l'entreprise
prend l'initiative d'aller ou de téléphoner pour s'assurer que le
produit comble parfaitement les attentes (tangibles et symboliques) du client.
Elle se renseigne sur les suggestions d'amélioration et les
déceptions spécifiques éventuelles .l'entreprise doit
mettre l'accent sur la construction et le maintien du dialogue.
· Marketing relationnel de fidélisation
: dans un marketing relationnel de fidélisation, la dimension
réactive est très importante. L'entreprise doit démontrer
qu'elle peut faire mieux, proposer des améliorations répondant
instantanément aux problèmes, créer en permanence de la
valeur pour le client. Pour cela, L'entreprise doit inciter le client, elle
doit le pousser à réagir clairement et fermement s'il y a des
questions, des commentaires ou des revendications concernant le produit.
2-3 Les facteurs de réussite et les limites du
marketing relationnel
2-3-1 Les facteurs de réussite
L'entreprise ne peut établir de relations durables avec
ses clients que si elle propose une valeur ajoutée relationnelle, De
nombreuses entreprises utilisent
désormais les outils du marketing relationnel dans le
but d'établir des relations privilégiées avec leur
clientèle.
On peut mettre en reliefs huit facteurs qui permettent de
réussir une stratégie de marketing relationnel et
d'améliorer son efficacité.
Schéma 02 : les facteurs de réussite du
marketing relationnel
Source : Bjorn Ivens et Ulrike Mayrhofer ; `Les
facteurs de réussite du marketing relationnel' ; revue : décision
marketing, juillet 2003, p15.
· Orientation à long terme : des
la première interaction et tout au long de la relation l'entreprise doit
exprimer envers le client sa motivation de maintenir l'échange.
· Réciprocité : dans une
relation à long terme, il n'est pas nécessaire que les
partenaires maximisent leur bénéfices a chaque transaction,
l'essentielle étant que le total du bilan relationnel soit
équilibré.
· Fiabilité : lors de chaque
échange, le contrat (formel ou informel) établi entre les deux
parties définit les rôles du vendeur et du client. Dans une
relation à long terme, les tâches exercées par le vendeur
ne sont pas toujours définies de manière explicite. Une
entreprise soucieuse de démontrer son orientation relationnelle tentera
de comprendre les attentes de sa clientèles par rapport aux taches a
accomplir .elle s'efforcera de remplir son rôle de façon constante
pour démontrer sa fiabilité.
· Echange d'information : des informations
cohérentes constituent une condition indispensable à toute prise
de décision. L'échange d'informations pouvant être utiles
au partenaire représente un avantage indéniable pour les deux
parties et constitue une preuve de confiance.
· Flexibiité : les transactions
économiques sont généralement fondées sur des
accords plus ou moins formels entre les parties concernées, avec pour
objectif d'anticiper les situations futures. Dans certaines situations, il se
peut que la réalité ne corresponde pas aux prévisions
définies au moment de l'accord. La disposition d'un fournisseur à
adapter un accord aux nouvelles
conditions d'un échange par exemple en modifiant les
quantités ou les délais de livraison, exprime son intention de
maintenir la relation avec le client en respectant les intérêts de
chacun.
· Solidarité : dans des
situations difficiles, une forte orientation relationnelle peut inciter le
fournisseur à proposer de l'aide au client (dans la mesure de ses
possibilités mais sans contrepartie concrète immédiate).
Cette aide peut être plus ou moins matérielle.
· Résolution de problème :
en cas de conflit, les litiges devant les tribunaux s'avèrent
particulièrement nuisibles à une relation d'affaires. Dans une
perspective relationnelle, les parties impliquées cherchent à
trouver un compromis en s'appuyant sur des pratiques souples,
privilégiant la conciliation des intérêts de chaque partie,
afin de permettre la continuation de la relation concernée.
· Usage modéré du pouvoir :
dans les relations avec ses clients, l'entreprise peut se trouver dans des
positions de pouvoir très variées. Elle pourrait de ce fait
utiliser des moyens de pression pour atteindre ses objectifs. Or, ces moyens
peuvent rendre le climat d'échange difficile. Pour maintenir la
confiance du client, une entreprise détenant une position de force
renoncera à l'usage des moyens de pression pour imposer ses
intérêts.
2-3-2 Les limites du marketing relationnel
Il peut exister des freins à l'application et la
réussite d'une politique relationnelle, on peut citer cela :
- L'établissement d'une communication
personnalisée et régulière avec les consommateurs revient
très cher : coût d'achat de la base ou saisie des noms, coût
de l'informatique, coût des médias (mailing, serveurs
vocaux...).
- La rentabilité n'est pas immédiate car on ne
cherche pas à court terme à générer des ventes.
- Tous les produits ne se prêtent pas à cette forme
de communication : il faut que l'achat soit impliquant (avion, voiture) et que
le prix unitaire du produit et sa marge permettent d'amortir les coûts de
fidélisation. Pour les produits de grande consommation et à
faible valeur unitaire, le chocolat par exemple, l'investissement
peut-être rentable pour de grands groupes comme Danone ou Nestlé
qui possèdent plusieurs marques et un vaste portefeuille de produits.
- Les consommateurs ne sont pas tous demandeurs d'une relation
personnalisée : Les exemples américains montrent que le concept
de relation de proximité ne fonctionne en moyenne que sur 20% des
consommateurs.
- Beaucoup d'entreprises hésitent à investir
dans la constitution et l'exploitation de ces bases de données : La
grande distribution utilise toujours les techniques de masse du marketing.
-Le marketing relationnel épuise le consommateur. Il se
sent traqué, harcelé par le téléphone, le fax et
les papiers qui débordent sa boite aux lettres.
CHAPITRE II
LE CRM (Customer
Relationship Management)
Comme nous l'avons vu dans le chapitre précèdent,
l'information est devenue un élément essentiel pour assurer un
avantage concurrentiel aux entités qui savent l'utiliser. C'est ce
constat qui explique pourquoi les entreprises se précipitent à
mettre en place des systèmes de collecte et de traitement de
données toujours plus performants. D'un autre côté, le
marketing a beaucoup évolué, passant du marketing de masse au
marketing personnalisé : le one to one.
Le CRM : Customer Relationship Management (Gestion de la
Relation Client ou GRC en français) a pour objet d'identifier, attirer
et conserver les meilleurs clients et d'en retirer chiffre d'affaire et
rentabilité.
La notion de CRM n'est pas novatrice car elle reprend l'ensemble
des processus de prospection et de fidélisation existant. Le CRM n'est
pas une technologie, c'est une stratégie d'entreprise centrée sur
les prospects et les clients. Elle se met en oeuvre tactiquement dans le but d'
: acquérir de nouveaux clients, étendre la relation commerciale
avec eux et les fidéliser. Et donc, la satisfaction du client est plus
que jamais au centre des préoccupations des entreprises et se
concrétise par une gestion personnalisée de la relation client :
comprendre les clients et leurs attentes, les fidéliser, les inciter
à consommer davantage.
Ce présent chapitre va nous permettre de mieux comprendre
le CRM, de connaître ses composants et ses enjeux, ainsi que les secteurs
d'application d'un tel système.
Section 1 : Comprendre le CRM
Pour comprendre le CRM il y'a lieu de définir ses
fonctions, sa stratégie et les nouvelles technologies
utilisées.
1-1 Ses fonctions
Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à
identifier, à retenir et à développer les clients les plus
profitables et en acquérir des nouveaux1. C'est une
stratégie d'entreprise orientée vers la satisfaction et la
fidélité du client, elle est axée sur le marketing
différencié, personnalisé ou One to One. Il repose sur
deux principes :
- tous les clients ne sont pas égaux.
- le comportement suit la promesse de la récompense.
Les fonctions d'un CRM peuvent être résumé
à : connaître, choisir, conquérir et fidéliser la
clientèle. Le schéma suivant illustre bien c'est fonctions :
Schéma 03 : les fonctions du CRM
Source : Cap Gemini Offre : CRM De l'entreprise
fournisseur au client acteur
1 Stanley Brown : « CRM - Customer Relationship
Management», Ed village du monde, 2006 ; p 5.
-Connaître le client : l'entreprise
doit rassembler les informations lui permettant de décrire et de
caractériser sa clientèle, de la positionner sur son
marché et de détecter de nouveaux segments.
Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour
constituer, gérer et analyser des quantités massives de
données. Gérer la relation client consiste à valoriser son
capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au
niveau de l'entreprise, l'ensemble des données clients,
collectées en interne ou auprès d'organisations
extérieures, et de les intégrer dans un Data Warehouse
(entrepôt de données) orienté client.
- Choisir son client : l'étape
suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les
plus évoluées. Le Datamining, analyse statistique et à
rendre les résultats accessibles à tous les canaux d'interaction
avec les clients.
Le Datamining permet d'analyser et d'interpréter un gros
volume de données, de différentes sources afin de dégager
des tendances, de rassembler les éléments similaires en
catégories statistiques et de formuler des hypothèses.
A partir des informations collectées, l'entreprise pourra
obtenir des réponses objectives sur lesquelles fonder sa
stratégie opérationnelle. La centralisation des données
clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activité de la
société. En effet, l'informatique décisionnelle (Business
Intelligence et Datamining) permet d'élaborer les diverses composantes
de la stratégie : (commerciale, marketing, canaux de vente,
fidélisation) et fournit tous les tableaux de bord
nécessaires.
Ainsi il faut différencier les clients en fonction de
leur besoin et de leur contribution au résultat et dialoguer avec eux de
manière à diminuer les coûts de la
relation commerciale et à en augmenter
l'efficacité. Ce dialogue doit permettre de faire remonter
l'information.
- Conquérir de nouveau client : la mise
en oeuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du
processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente,
commerce électronique, etc.) créent des opportunités
métiers. De nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aux
commerciaux de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur
efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe
avec le client.
- Fidéliser les meilleurs clients : Les
programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles
possibilités technologiques, telle que la carte à mémoire.
Le service après-vente devient l'occasion privilégiée de
concrétiser une relation personnalisée et durable avec le client,
en lui proposant une offre encore mieux adaptée à ses
besoins1.
Le vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel
(call center) qui permet d'orchestrer tous les éléments de la
stratégie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue
unique du client nécessaire à cette relation "one to one",
jusqu'au scénario personnalisé qui guide l'entretien pour lui
présenter une offre adaptée à ces besoins.
1-2 Sa vision stratégique
Le Customer Relationship Management, c'est d'abord et avant tout
une stratégie d'entreprise, supportée par des technologies. Or,
la technologie en soi ne peut faire de miracles.
Une vision CRM, se décline sous les aspects suivants :
- Une entreprise qui met en place une politique relationnel doit
se fixer des buts clairs et des objectifs mesurables qui définissent
l'ambition du programme ,pour éviter des actions disparates à
court terme. Il s'agit précisément, ou au moins estimer les
objectifs en termes de dépenses, de parts de client, de
rentabilité. .etc.
- Au même titre d'une bonne politique marketing, la vision
relationnelle commence par la définition d'une segmentation et ciblage.
Un programme relationnel ne doit pas nécessairement inclure toutes les
cibles de la politique marketing générale, on peut ne destiner le
programme qu'aux meilleurs clients, ou à des segments spécifiques
de clients dont on pense qu'ils répondront de façon favorable
à celuici.
Les clients n'ont pas tous la même valeur. D'ailleurs,
dans l'évaluation des clients, on devrait tenir compte non seulement de
leur valeur actuelle mais aussi de leur valeur potentielle notamment en terme
de perspectives de croissance. 1
De plus, puisque les ressources sont limitées, on gagne
à les moduler en fonction de la valeur des clients. En d'autres mots, au
lieu de niveler son service également entre ses clients
indépendamment de leur valeur pour l'entreprise, on a
plutôt intérêt à offrir un niveau de
service proportionnellement à la valeur de chacun des clients.
- Le programme relationnel doit être un contrat, par le
quel, en échange de temps (attention) et d'argent (achat), le client
obtient de la marque des informations, des services, un dialogue, une
expérience qui soient intéressants et utiles. La vision
stratégique doit précisément définir le propos de
la relation et les bénéfices que peut en tirer le client.
-La satisfaction des clients ne constitue pas un gage de
loyauté à long terme. En fait, la satisfaction est
nécessaire mais n'est pas suffisante pour conserver ses clients. Il
semble que les clients privilégient la qualité de la relation
humaine qu'ils ont avec du personnel de l'entreprise. Incidemment, on perd des
clients essentiellement à la suite de ce que l'on pourrait qualifier de
bavure relationnelle.
Ces conclusions ont un impact stratégique évident.
Puisque le coût d'acquisition d'un nouveau client est largement
supérieur à celui d'en conserver un, la rétention des bons
clients constitue un impératif catégorique. Quant au dilemme
apparent entre acquisition et rétention, il faut bien comprendre qu'une
entreprise, quelle qu'elle soit, ne peut se permettre de perdre ses clients
plus rapidement qu'elle en acquiert.
En tout état de cause, il faut arrêter
l'hémorragie, l'érosion de sa base de clients afin de reposer sur
des fondations plus solides, consolider son capital client.
1-3 Ses outils technologique
Le CRM s'appuie sur des outils technologiques permettant de
gérer l'identification, la segmentation, l'adaptation, l'interaction et
l'évaluation de la relation dans une activité de masse.
La difficulté est de mener à bien ces
opérations quand on a des milliers, des centaines de milliers voire des
millions de clients. Les technologies de l'information donnent les moyens aux
entreprises de gérer cette complexité.
On se contentera de ne donner que quelques indications sur les
architectures technologiques du CRM, qu'on développera plus en
détail dans le chapitre suivant.
· Les outils analytiques : ils ont pour
objet de collecter, consolider, analyser et
transformer les données sur le client. On citera dans ces
outils les datawarehouse et datamining (on les décrira dans le chapitre
suivant), les outils statistiques, les outils de reporting.10
· Les outils opérationnels : ils
ont pour objet de gérer les phases d' interaction
et de participer à la productivité des moyens
commercialisation et de communication on distinguera :
- les outils de gestion de la relation : personnalisation des
messages, gestion du contact client à travers les différents
canaux, enrichissement des bases de données client.
- Les outils d'automatisation de la force de vente :
optimisation de la prospection, aide à la configuration d'une offre
commerciale, automatisation de prise de commande.
10 Jaque Ledrevie, Julien Levy et Denis Lindon : « Mercator
» 8éme édition, Dalloz ; 2006 ; p894.
- Les outils d'automatisation du marketing : suivie des plans
d'action marketing, gestion de compagne marketing, etc.
· Les outils de restitution : il ne
sert a rien de collecter et de traiter une grande
quantité de données à partir de nombreuses
sources, de repartir ensuite ces informations dans des bases de données
plus spécialisées et de réaliser un travail important
d'analyse, si les résultats obtenus ne sont pas facilement accessibles
ou utilisables .ces outils de restitutions prennent la forme d'écrans
qui résument les points les plus importants du client.
Section 2 : Description d'un CRM
On va s'atteler dans cette section à définir les
composants d'un CRM, les enjeux et secteurs d'application de ce dernier.
2-1 Les composants du CRM
Sur le plan fonctionnel, le CRM peut être organisé
en deux grands domaines : opérationnel et analytique.
2-1-1 Opérationnel : le traitement de la
commande.
Ce domaine implique l'automatisation des processus qui touchent
les départements en contact avec les clients : commercial, marketing, et
services clients, via les différents canaux d'interaction. Cette partie
se concentre essentiellement sur la gestion des forces de ventes (Sales Force
Automation ou SFA). Dont nous parlerons plus en détail dans le chapitre
suivant
2-1-2 Analytique : basé sur le
décisionnel.
Le CRM analytique regroupe les applications qui servent à
analyser les données collectées sur les clients. Les outils de
gestion de la relation client (force de vente, service client, marketing) sont
généralement pourvues de simples générateurs de
rapports. Elles ne permettent pas de découvrir des comportements
clients, de construire des cibles, de comparer des informations transversales
entre applications, contrairement au CRM analytique qui le permet. Ce dernier
se rapproche des solutions décisionnelles, mais appliquées
à un métier, celui de la relation client.
2-2 Les enjeux d'un CRM
Le CRM répond aux préoccupations fondamentales
suivantes :
· Un meilleur service clients : les
clients attendent plus de services de la part des marques .L'information sur
les produits, le conseil, la facilitation des achats, l'automatisation, le
service client sont autant de services associés qui jouent un rôle
croissant dans l'appréciation des clients sur la valeur d'une offre.
Beaucoup de ces services sont adaptés à la
situation de chaque client, c'est-à-dire qu'ils sont
personnalisés. Le développement de ces services associés
passe ainsi de plus en plus par celui d'un marketing relationnel.
· L'intégration multicanale : les
entreprises étendent progressivement leurs modes de communication et de
distributions auprès de leurs clients. Toutes une panoplie de canaux
s'offrent à elles (représentants, points de vente, catalogues,
mailing, centres d'appel, Internet et autres canaux électroniques,
etc.).
Les clients veulent avoir une expérience continue et
interagir avec la même entreprise, quelque soit le canal
utilisé.
Mieux identifier les clients, conserver la mémoire des
interactions avec eux, faire partager cette connaissance entre les
différents canaux, permettre au client d'interagir de façon
cohérente avec l'entreprise à travers multitude de canaux, sont
autant d'enjeux qui deviennent ainsi une préoccupation des
entreprises.
· Le développement des ventes : sur
des marchés dont la croissance est relativement faible, la part de
marché des entreprises passe de plus en plus par la fidélisation
des clients en préservant, voire en augmentant la part des
dépenses consacrées à la marque.
Une politique relationnelle n'est pas seulement destiné
à accroître la qualité de service, à l'image d'un
service clients, mais une façon privilégiée de
développer les ventes. Plutôt que de se focaliser seulement sur la
par de marché (qui est un solde final qui ne permet pas d'identifier le
nombre de clients qui ont quitté l'entreprise par rapport ce ceux qui
ont été recrutés), une entreprise soucieuse de
développer ses ventes doit s'intéresser au capital client.
· L'accroissement de la productivité :
il existe, dans la gestion de la relation avec le client, de
nombreuses tâches qui peuvent être partiellement ou totalement
automatisées, aussi bien en matière de communication que de
commercialisation.
Cette automatisation peut conduire à des
réductions de coût, c'est-à-dire à des gains de
productivité que recherche constamment les entreprises. Le CRM s'inscrit
dans cette perspective.
2-3 Les secteurs d'application d'un CRM
On Peut appliquer le CRM aux entreprises qui transigent avec un
client dans un marché concurrentiel. Surtout les entreprises pour qui le
client a une valeur élevée et des attentes
diversifiées.
Pour qu'une entreprise puisse intégrer le CRM dans sa
stratégie, elle doit tout d'abord répondre aux questions
suivantes :
- L'entreprise dispose-t-elle de connaissances suffisantes pour
proposer de vrais services personnalisés ?
- Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables
?
- A-t-elle accès à des informations
retraçant les habitudes et les cycles de vie de sa clientèle ?
- Comment rassembler des données venant de sources et de
services divers, afin de réduire les charges et accroître les
bénéfices.
Les études montrent que Le système CRM est
appliquer à11 :
- 75% dans le secteur des services : Banques, caisses,
assurances, entreprises de téléphonies, et société
d'informatique.
- 25% industriel: aérospatial, automobile, cimenteries,
pharmaceutiques
Le fait que les entreprises de la banque et des services
financiers, de l'énergie, des télécommunications, et de
l'assurance soient les plus dynamiques en terme d'investissement CRM n'est pas
vraiment surprenant. Ces entreprises ont à gérer une base de
clients très large - de plusieurs centaines de milliers de clients
à
plusieurs millions.
De plus, elles opèrent sur des marchés matures,
sur lesquels la pression compétitive conduit à une
égalisation du niveau de l'offre en termes de qualité et de prix.
Il devient extrêmement difficile pour elles d'obtenir un avantage
compétitif à partir d'un leadership sur les prix ou des seules
qualités d'un produit. Construire une relation intime avec le client,
c'est-à-dire atteindre un niveau d'excellence dans la
compréhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, se
présente comme une voie sur le chemin de la différentiation
compétitive.
CHaPITRE III
LA MISE EN OEUVRE
D'UN
CRM BANCAIRE
Le CRM n'est pas simplement une technologie. C'est avant tout
une stratégie d'entreprise qui place le client au coeur d'un dispositif
stratégique. Cette stratégie se formalise notamment avec la mise
en oeuvre d'une solution capable de supporter la gestion des processus
concernés. Dans certains cas, cette mise en oeuvre suppose la refonte
des processus mais pas nécessairement. Une solution CRM doit s'adapter
à l'entreprise et se mettre au service de la stratégie afin
d'atteindre les objectifs fixés.
Comme il a été vu dans le chapitre
précèdent, le secteur des services est le plus demandeur des
solutions CRM ; plus particulièrement le secteur bancaire.
On va consacrer ce chapitre à expliquer la
démarche d'une mise en oeuvre CRM bancaire dans la première
section, et d'évaluer ce dernier dans la deuxième section.
Section 1 : La démarche de mise en oeuvre d'un
CRM
1-1 Démarche stratégique de l'entreprise
Un projet CRM fédère la plupart des fonctions de
l'entreprise. La direction générale doit soutenir la
démarche auprès de ses services : commerciaux, marketing,
communication, service client et ressources humaines en communiquant sur sa
fiabilité et sur la nécessité de mise en place de
formations métiers et de formations à l'outil. Tous ces services
doivent donc être associés aux décisions et se
responsabiliser.
Le manque d'adhésion de l'entreprise au projet peut mener
à une solution CRM qui sera peu ou mal utilisée. Pour vaincre cet
obstacle, un programme de gestion du changement doit donc être mis en
place. Ce programme doit notamment communiquer fortement sur l'avancement du
projet et les succès obtenus12.
En amont de la mise en oeuvre d'un projet CRM, l'entreprise doit
développer un cas d'affaires qui évalue la situation actuelle. Au
travers de ce cas elle examinera les applications appropriées aussi bien
pour faciliter la manière de faire des affaires que pour gérer la
relation client. Une majorité des établissements bancaires se
font aider par des consultants qui les aident à se poser les bonnes
questions et y voir clair dans une offre compliquée. Une démarche
CRM relève d'abord d'une gestion du changement avant d'être un
projet technologique. Il faut faire adhérer les utilisateurs aux outils
qu'on veut mettre en place et s'assurer de créer un environnement
propice à l'utilisation du CRM.
Le CRM appliqué au milieu bancaire doit répondre
notamment à ces questions :
- Quels sont les nouveaux types d'agence en cours de
développement ?
- À quoi pourrait ressembler l'agence de demain ?
- Comment mettre au point les meilleures configurations et les
points de vente les mieux adaptés ? ?
- Comment assurer le bon traitement de données et
disposer du système de collecte de donnée adapté pour
garantir un bon support client ? La problématique ici repose sur le
véritable rôle de l'agence et sur ce qu'elle devrait faire.
1-1-2 Processus
Bien choisir son logiciel ne suffisait pas, des règles
existent lors de la mise en place d'un projet CRM. Adopter un logiciel de
gestion de la relation client ne s'improvise pas, et cela reste une entreprise
complexe et difficile.
Pourtant il apparaît que les échecs ne dissuadent
pas les candidats de s'y essayer, car les bénéfices sont
énormes. Mais pour atteindre cet objectif, le chemin est long. Avant
toute chose, il faut bien définir le périmètre de
l'application avec un management du changement car la gestion de la relation
client est synonyme de bouleversements dans l'entreprise. Les processus de
divisions du marketing, du commercial et des services sont souvent revus en
profondeur.
La refonte des processus précède souvent la
mise en place du logiciel, Car ce nouvel outil censé répondre
à la problématique client de l'entreprise, se doit de remplacer
des outils partiels, techniquement obsolètes, qui ne donnent pas une
vision unifiée. Tous les processus sont donc à redéfinir
à partir d'une
nouvelle perspective. D'où un reengineering lourd, qui a
nécessite un accompagnement approprié à chaque
étape du projet : communication interne pour faciliter.
L'acceptation future de l'outil et infuser la culture client,
formations métier et formations à l'outil seront ainsi
envisagés. Ces mesures permettront d'éviter les éventuels
rejets, particulièrement fréquent avec les commerciaux et les
personnes réticentes aux nouveaux outils et aux nouvelles
technologies.
Il s'agissait de percevoir le modèle classique du cycle
de la relation client qui consiste en quatre étapes et de la
retranscrire dans un interface facile d'utilisation et automatisé :
connaître, cibler, vendre et servir.
1-2 Mise en place d'un CRM opérationnel
: automatisation de la force de vente : l'automatisation de la force
de vente vient en appui aux forces commerciales et aux processus de vente.
L'automatisation de la force de vente permet le suivi des
actions en cours et des dossiers clients. La gestion des contacts est
l'élément majeur de l'automatisation de la force de vente. Mais
elle concerne également toutes les activités commerciales : la
prospection et les ventes sont suivies en temps réel (relances,
propositions). La visibilité sur chaque dossier client est accrue
grâce à des fiches détaillées (historique
notamment). Ainsi, le suivi des prévisions et cycles de vente est
facilité par la prise en compte de l'intégralité des
données.
L'automatisation de la force de vente est aussi connue sou
l'abréviation "SFA"13.
Un logiciel CRM vise à automatiser le cycle de vente par
une automatisation de la force de vente: saisie des objectifs et
prévisions; plans d'action et diffusion personnalisée aux
commerciaux ; gestion des affaires (depuis la proposition jusqu'au contrat);
suivi des clients (description des actions effectuées et à
réaliser, sauvegarde des comptes rendus d'entretien, requêtes sur
les clients ou les produits, système d'alerte et de relance, gestion du
planning des commerciaux); analyse des ventes sous forme de tableaux de
bord.
En remplaçant ces processus jusqu'ici manuels
(échanges de documents papier) par des échanges
électroniques formalisés, l'automatisation de la force de vente
se veut synonyme de gains de productivité. Exemple : après un
mailing ciblé sur des profils particuliers de clientèle, le
logiciel prendra ensuite en charge les retours de la campagne et les
distribuera vers les bonnes personnes en fonction de leurs contenus, tout en
comptabilisant les informations essentielles dans une base de
données.
1-2-1 Organisation au niveau des agences (le front
office)
Au niveau des agences, l'objectif est de vendre, rassembler les
informations et non d'analyser les données.
Il faudra motiver en priorité les commerciaux. Peu
organisés ces derniers rechignent souvent à travailler avec ce
type de logiciel. Certaines composantes logicielles liées à cette
démarche GRC, comme les outils d'automatisation du travail de la force
de vente peuvent passer pour des outils de contrôle contraignants pour
les commerciaux. Il sera nécessaire voire indispensable d'associer les
utilisateurs à la démarche en leur démontrant les apports
de l'outil dans leur travail quotidien.14
Il faudra intégrer la multiplication des canaux. Dans le
même temps, cette démarche gagne en complexité lorsqu'il
faut intégrer un nouveau canal d'interaction avec le client. Il sera
impératif d'intégrer les divers canaux utilisés par le
logiciel afin de faire fonctionner efficacement toutes ses fonctions.
L'entreprise devra rassembler les informations lui permettant
de décrire et de caractériser sa clientèle, de la
positionner sur son marché et de détecter de nouveaux segments
afin d'être plus efficace.
Tous les moyens technologiques existent et sont en sa possession
aujourd'hui pour constituer, gérer et analyser des quantités
massives de données. Gérer la relation client consiste à
valoriser son capital client.
D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au
niveau des agences, l'ensemble des données clients, collectées en
interne ou auprès d'organisations extérieures, et de les
intégrer dans le DataWarehouse (entrepôt de données)
orienté client qui sera mis en place partagé entre la direction
et les agences15.
1-2-2 Les outils
On peut citer les outils suivants :
-Le data warehouse : Le data warehouse ou
entrepôt de stockage des données clients, ils s'y amoncelle toutes
les informations entrantes des clients issues de toutes les portes
d'entrées de l'entreprise. Cependant, les données
inexploitées ne
valent rien, encore faudra t-il les traiter suivant les
paramètres stratégiques pour l'entreprise.16
Cette étape est relativement complexe et fastidieuse a
mettre en place car il faut avant toutes choses déterminer quels
éléments ont de l'importance afin de ne pas charger inutilement
la base. En effet comme on le dit si bien « trop d'information, tue
l'information ».
Afin de définir une Base de données clients, il
faut s'appuyer sur les logiciels de gestion commerciale et comptable
déjà existant. Il y'a aussi la nécessite de
dématérialiser l'ensemble des documents, qu'ils soient
comptables, commerciaux,... Cette opération peut se
révéler relativement fastidieux surtout dans des entreprises
ayant massivement recours au papier (administratif, Comptabilité,
..).
Néanmoins, à l'issue de cette phase, l'entreprise
devra veiller à réorganiser les habitudes de travail, et une
redéfinition des chartes graphiques de la documentation afin que les
atouts de cette Gestion Electronique des Documents puissent profiter au plus
grand nombre. Là encore, il ne faudra pas hésiter à
sensibiliser le personnel à la manipulation des données
archivées. L'informatisation de la force de vente va permettre à
moyen long terme d'améliorer la circulation de l'information dans
l'entreprise en la centralisant, de mieux contrôler les commerciaux et de
mieux comprendre leurs échecs comme leurs succès.
-Centres d'appels : Le fonctionnement des call
centers est qu'une série de personnes appelées opérateurs
se situe dans un local. Ils disposent d'un casque avec un micro pour
répondre au téléphone et d'un ordinateur pour encoder
les
données qui leurs sont transmises ou traiter un dossier.
Pour chaque type d'appel, il existe une procédure standard («
script ») mentionnant les questions à poser et l'information
à en retirer. Il n'y a généralement pas de place à
l'improvisation.
- Multicanal : interaction avec le client
à travers tous les canaux possibles.
Ce domaine met en oeuvre les technologies de travail de groupe
et consiste à mettre en place des canaux ou des actions pour dialoguer
avec le client : messagerie électronique, conférences,
fax/lettres... Cette partie "multi canal" a pour objet essentiel est
d'optimiser les contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment
par le bon canal.
- Service a travers du Web : Le service client
passe traditionnellement par un contact direct, via le téléphone,
avec un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut être
satisfaite sur un site Web exemple :(consultation du compte bancaire via
Internet) qui intègre des outils basés sur des technologies.
- La gestion des services : La gestion des
services en après vente est extrêmement importante dans une
logique de fidélisation des clients. Elle consiste principalement
à réagir de manière adéquate à toute demande
émanant d'un client. Que la requête soit formulée via un
appel téléphonique, un message laissé sur le net ou un
courrier postal, il faut dans un premier temps qualifier le client
demandeur.
La deuxième étape, cruciale, est la qualification
de la demande ellemême (demande d'information, réclamation,
demande d'assistance...) et sa gestion immédiate. Après recherche
si nécessaire, la personne en charge du support doit procéder
à l'envoi de la réponse appropriée dans un délai
acceptable.
Dans le cas d'une intervention, le rendez-vous et les
modalités doivent être fixés en tenant compte des plannings
de chacun. Enfin, une enquête de satisfaction permet de gérer au
mieux le suivi qualitatif de la prestation de service.
Les outils de gestion des services permettent de conserver
l'historique de chaque client et d'établir des bases de connaissances
à partir des solutions apportées.
1-2-3 Les missions principales
La mise en oeuvre d'une stratégie orientée client
concerne l'ensemble du processus commercial. Dans ce cadre, de nouveaux outils
(Sales Forces Automation) permettent aujourd'hui aux agences de mieux
gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en
construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.
Les SFA sont des solutions informatiques destinées aux
forces de vente (télécollecte d'information, gestion des actions,
historique du client, suivi des campagnes...)
L'informatisation de la force de vente permet à court
terme d'améliorer la circulation de l'information dans l'agence, de
mieux contrôler les commerciaux et de mieux comprendre leurs
échecs comme leurs succès, ils couvrent essentiellement les
échanges d'informations sur le client entre direction et ses agences,
Les fonctions clés d'un CRM opérationnel sont :
· La gestion des contacts client-prospect : historique
de la relation avec le client, projet en cours et organisation du travail.
· Un moteur d'aide à la décision : pour
rendre les prévisions plus fiables, établir le profil
idéal du client ou déterminer les priorités
commerciales.
· Un configurateur de vente : l'outil permet de concevoir
en temps réel un produit sur mesure, adapté au client.
· L'extension vers une plate-forme de CRM : pour ne pas
rompre la chaîne d'information entre les outils de vente et ceux du
marketing
· Des accès distants multiples : la plate-forme SFA
est accessible à tout type de terminal : téléphonie
mobile, assistant personnel, PC de poche...
· Aide au service client : fournir aux services clients des
outils de gestion des plaintes, des demandes de services.
· Grâce au SFA, les commerciaux gagnent en
réactivité et diminuent de plus en plus les délais de
traitement des besoins d'où une satisfaction accrue de leur
clientèle.
1-3 Mise en place d'un CRM analytique :
automatisation du marketing.
A partir du moment où l'on quitte les interfaces du
front-office pour entrer en profondeur dans les traitements, l'on rentre dans
le monde des données, celui du back-office. Ici, l'on retrouve
évidemment toutes les bases de données. Et c'est bien là
aussi que se situe le CRM analytique, censé produire la fameuse vue
à 360 degrés du client, une fois que les informations à
son sujet ont été centralisées dans des entrepôts de
données.
Ce domaine permet d'effectuer des analyses sur l'ensemble des
données clients; il est intimement lié au Data Warehouse et aux
applications décisionnelles. Cette partie a pour but d'étendre la
connaissance des clients et de fournir des éléments d'aide
à la décision aux responsables marketing.
Le client constitue une nouvelle source d'information pour
l'entreprise. Située au coeur du système d'information et
partagée par l'ensemble des applications de l'entreprise, la base de
connaissance est indispensable au bon fonctionnement de toute relation
client.
Cette base est presque touj ours spécifique à
l'entreprise car elle reflète les particularités de son
métier, de sa stratégie... En ce qui concerne les données
externes, elles peuvent être inclues dans le Data Warehouse.
La base de données est le premier outil de gestion de
la relation client, elle est au coeur du processus de gestion de la relation
client pour l'identifier, le connaître et le fidéliser.
L'arrivée de l'Internet augmente ce besoin de
capacité de traitement de l'information. Elle centralise toutes les
informations. Elle est l'outil de capitalisation des connaissances de
l'entreprise sur son marché. L'ensemble du système d'information
de l'entreprise s'articule désormais autour d'elle.
1-3-1 Organisation au niveau de la direction (le back
office)
Sur le terrain, la fonction marketing est partagée.
C'est-à-dire, la connaissance client est centralisée au niveau de
la direction, les principales taches de la direction marketing seront :
- La connaissance de la clientèle : la segmentation
- Mise en place d'un entrepôt de données
(construction de bases de données).
- Développement des tableaux de bord.
- Optimisation des ciblages, scoring, d'attrition,...
- mesure de la valeur client.
Des compétences précises sont nécessaires
pour ce type de projet. Localement, au niveau des agences, l'objectif est de
vendre et non d'analyser les données. Ensuite, la mise en oeuvre du
dispositif et des actions marketing reste également centralisée
en raison des ressources informatiques et des compétences
nécessaires. Enfin, le résultat final est mis à
disposition du terrain : cette étape qui consiste à traduire
l'approche analytique en indicateurs commerciaux que les conseillers en agence
peuvent facilement s'approprier ,cette étape est essentielle et
conditionne la réussite du projet.
1-3-2 Les outils
On peut citer les outils suivants :
- Le Datamining : C'est un logiciel d'analyse
statistique, il permet de rendre les résultats accessibles à tous
les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser et
d'interpréter un gros volume de données, de différentes
sources afin de dégager des tendances, de rassembler les
éléments similaires en catégories statistiques et de
formuler des hypothèses.
A partir des informations collectées, l'entreprise pourra
obtenir des réponses objectives sur lesquelles fonder sa
stratégie opérationnelle. La centralisation des données
clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activité de la
société. En effet, l'informatique décisionnelle (Business
Intelligence et Datamining) permet d'élaborer les diverses composantes
de la stratégie (commerciale, marketing, canaux de vente,
fidélisation) et fournit tous les tableaux de bord
nécessaires.
-Les datamarts : Les datamarts sont des
sous-ensembles de l'entrepôt de données, qui contiennent que les
informations nécessaires à certaines fonctions de l'entreprise
(application de marketing direct, analyse des réussites des
résultats commerciaux, centres d'appels, segmentation,
etc.) .Il est en effet beaucoup plus facile de traiter et analyser des bases de
données ciblées que l'ensemble des informations sur le
client17.
1-3-3 Les missions principales
· Traduire l'approche analytique en indicateurs commerciaux
que les conseillers en agence peuvent facilement s'approprier est essentielle
et conditionne la réussite du projet.
· Permet la planification et l'automatisation des campagnes
de prospection ou de fidélisation.
· Permet de générer automatiquement une
action personnalisée déclenchée par un
événement (ex : envoi d'un courrier de bienvenue suite à
un abonnement).
Le CRM opérationnel et analytique sont intimement
liés puisque l'opérationnel distribuent de la connaissance
à l'analytique qui lui-même remonte des données à
l'opérationnel pour lui permettre d'affiner cette connaissance.
Section 2 : Evaluation d'un système CRM
On va évaluer un système CRM d'après ce qui
suit :
2-1 Les objectifs de la mise en place d'un CRM
Nous pouvons synthétiser les objectifs d'un
système CRM dans ce qui suit :
-Obj ectif de fidélisation : Gagner des clients, c 'est
bien, les garder c 'est mieux : la gestion de la relation client trouve dans la
fidélisation de la clientèle son application la plus courante.
Cette stratégie implique un support de dialogue avec le client : support
technique d'un produit (service après-vente) ou support commercial
(centre d'appel, suivi contentieux... ).18
Une bonne collecte des informations et une gestion de
l'historique de la relation permet un suivi personnalisé. Courriers
échangés (via papier ou e-mail), appels
téléphoniques, connaissance de l'identité de
l'interlocuteur, historique de sa relation sont des fonctionnalités
indispensables pour que vos clients se sentent "chez eux".
-identifier les segments de marché : Une
clientèle est rarement homogène. Identifier les habitudes permet
de créer des "groupes" de clients. Cette démarche, appelée
"segmentation", est adaptée aux entreprises qui ont une clientèle
dans des secteurs d'activité très variés. Le but : adapter
les offres et le discours aux attentes des groupes pour accroître les
recettes.
Il faut alors regrouper les informations commerciales depuis les
sources les plus variées : notes prises par les commerciaux
itinérants sur leur assistant personnel, formulaires remplis sur le site
internet, études de géomarketing,
nouvelles stratégiques d'un secteur, informations
provenant des logiciels d'automatisation des forces de ventes...
Cette démarche aboutit à la création
d'une base de données qui se doit d'être très
complète. Des outils d'analyses sémantiques, de cartographie
électronique et de "business intelligence" permettent aux non
informaticiens d'extraire les données pertinentes.
-faire fructifier la valeur client : La notion de valeur client
est importante. Il y a ceux qui assurent les profits de l'entreprise, et ceux
qui, au final, restent à marges négatives. Dans le CRM, c'est une
valeur fondamentale, sinon on reste dans une démarche de marketing
classique.
Cela permet à l'entreprise de s'adapter : en offrant des
produits complémentaires, en anticipant la demande, en adaptant les
tarifs en fonction de l'historique des achats... Une prime au bon client, en
somme. Les suites logicielles du marché permettent de mettre en regard
le temps passé au suivi d'un client, sa satisfaction, avec les
facturations. Cette démarche est souvent utilisée lors des
périodes de réduction de coûts structurels.
-optimiser la prospection commerciale : La
gestion de la relation client doit-elle inclure les prospects ? Les opinions
divergent sur ce point. Certains estiment "qu'un prospect est un client
potentiel ou futur" et qu'en tant que tel, il doit être suivi. Cela
implique de centraliser les résultats des opérations marketing :
réponses, raisons de refus, dates de rappel... Mais dans ce cas, on est
dans un suivi commercial classique qui n'a pas de rapport avec le CRM.
Néanmoins, les logiciels d'automatisation des forces de vente permettent
le recueil et l' exploitation des opérations commerciales.
2-2 Les avantages du CRM
Selon certains secteurs (ex : secteur bancaire), acquérir
un nouveau client coûte beaucoup plus cher que de garder un client
déjà acquis.
Selon les marchés que l'on considère, ce rapport
peut atteindre un à cinq. Par conséquent, on comprend que
l'entreprise doit certes chercher à conquérir des parts de
marché, mais doit aussi penser à améliorer la satisfaction
de ses clients. Améliorer la relation client est au-delà des
discours de mode une réelle nécessité.
Le début des années 90 a monopolisé
l'attention et les ressources des entreprises sur la mise en place de
progiciels de gestion intégrés, d'applications bureautiques
évoluant ensuite vers le groupware et l'intranet, de projets de
restructuration et de réorganisation de type BPR (Business Process
Re-engineering) ou de gestion de la qualité, autant d'interventions qui
ont plutôt orienté l'entreprise sur elle-même.
Les premières applications des entreprises tournées
vers leurs clients intéressent en premier lieu les équipes
commerciales en permettant d'optimiser leurs tâches, de mieux stocker les
informations provenant du terrain et éventuellement de qualifier les
contacts pris par les commerciaux - grâce aux logiciels d'automatisation
des forces de vente (SFA).
Ce qui motive les entreprises à développer un outil
CRM c'est :
- Obtenir un avantage concurrentiel en établissant une
relation optimale avec son client : adoptant une stratégie axée
sur le client.
- Augmenter les revenus : depuis quelques temps, les entreprises
ont mis l'accent sur la réduction constante de leurs dépenses
afin d'en augmenter leur profit, maintenant rendus un point où difficile
de couper plus leurs dépenses donc se tournent vers des solutions
axées sur l'augmentation de leurs revenus.
- Maximiser le service à la clientèle :
coûte plus cher pour gagner un nouveau client que de le conserver.
- Mieux analyser les besoins du client à partir de son
historique centralisé et accessible par tous les intervenants.
- Exploiter davantage l'échange Client-Vendeur :
clients n'ont pas tous la même valeur (valeur actuelle et potentielle)
Permet d'offrir un niveau de service proportionnel à la valeur de chaque
client.
- Augmenter la qualité du service après-vente
à travers un suivi auprès du client.
- Fidéliser la clientèle par une attention
particulière et en rendant plus élevé le coût de
transfert vers un concurrent.
- Réduire les coûts commerciaux et
efficacité marketing : par une publicité
axé directement au bon endroit et au bon client et
permet de me surer
chacune des activités promotionnelles et
sélectionner les plus
performantes.
- Gain de productivité : un service à la
clientèle qui permet aux gestionnaire de suivre en temps réel
l'évolution de l'entreprise et réagir à temps.
- Augmenter les parts de marché.
2-3 Les écueils d'une politique relationnelle
Dans le même temps où le CRM connaît un
très fort développement, des études et des articles se
sont multipliés pour souligner une proportion
d'échec assez élevé des projets CRM. Ces
échecs peuvent s'expliquer par les facteurs suivants :
- Mauvaise application du CRM : ces mauvaises applications
peuvent s'expliquer par les erreurs suivantes :
- implanter un programme de CRM sans avoir défini au
préalable sa stratégie relation client ;
- implanter un programme de CRM sans avoir adapter son
organisation ;
- être persuadé que plus il y'a de technologie,
mieux c'est ;
-harceler les clients plutôt que de répondre
à leurs attentes.
- Mauvais pilotage du CRM : Lorsqu'on analyse les échecs
du CRM, on constate généralement que les dirigeants de ces
entreprises ont pris le CRM sous l'angle des bases de données et des
systèmes d'information, qu'ils ont délégué les
choix et les arbitrages à des experts en informatique ou des
sociétés de conseil spécialisées dans ces outils et
que l'ensemble du projet a été en fait piloté par les
experts en système d'information.
La technologie n'est qu'un soutien au CRM :elle n'en constitue
ni le principe ni la finalité .le CRM est une affaire trop
sérieuse pour la laisser aux mains de prestataire informatiques , aussi
talentueux soient-ils ;il relève directement de la direction de
l'entreprise ou du marketing .
- Niveau de qualité insuffisant : Il ne sert à
rien de développer un programme de CRM sophistiqué si le produit
et le service clients ne sont pas d'un niveau de qualité suffisant
.Cette évidence est parfois oublier par les entreprises qui voient dans
un programme de CRM une façon d'améliorer la
fidélité des clients, sans régler des problèmes de
base qui sont fondamentaux19.
- Mauvaise qualité d'exécution : Les entreprises
prêtent une attention particulière à une annonce
publicitaire et prêtent peu d'attention aux courriers et e-mails
envoyés aux clients, la qualité est parfois très mauvaise
et cela peut conduire à des résultats très dommageable
pour la perception de la marque par le client.
S'assurer de la qualité de l'exécution
nécessite de la part des entreprises,outre l'attention des responsables,
la mise en place de processus qui permettent de réduire les sources
d'erreurs et qui soit adaptés à un nombre de message qui est
généralement plus important que celui des annonces
publicitaire.
- Négligence de la dimension émotionnelle du
programme relationnel : Un programme de relation repose sur deux dimensions, la
première consiste à stimuler les ventes et la deuxième
à créer et nourrir une relation intellectuelle et
émotionnelle avec la marque.
Le programme CRM de beaucoup d'entreprises n'est que de la
promotion des ventes, l'information délivrée ne va guère
au-delà de la présentation commerciale. Cette approche conforte
une perspective transactionnelle et à court terme du marketing au
détriment d'une perspective à long terme. Il est à
craindre que si les actions promotionnelles s'arrêtaient, la
fidélité des clients en souffrirait immédiatement. Il est
indispensable, dans une politique relationnelle, de concilier et de trouver
l'équilibre entre l'approche promotionnelle et émotionnelle. Trop
souvent, la deuxième dimension est sacrifiée au profit de la
première.
CHAPITRE IV
DIAGNOSTIC INTERNE
SUR LA GESTION DE LA
RELATION CLIENT AU
NIVEAU BANCAIRE
Dans ce chapitre, nous entamons une étude pratique en
vue d'évaluer et de mesurer les moyens et les actions mis en place par
les banques pour la gestion de la relation client .Pour cela un diagnostic
interne sera établi et qui porte sur les concepts liés à
la relation client, pour pouvoir mesurer l'implication des banques dans la
G.R.C, ainsi que l'implication du personnel.
Nous avons effectué une enquête par questionnaires
pour l'ensemble des directions régionales des banques et une de leur
agence au niveau de Bejaia, la direction général de la BEA au
niveau d'Alger, deux banques privés au niveau d'Alger à savoir la
SGA (Société Général Algérie) et BNP PARIBAS
ainsi que leurs agences à Bejaia. Cela dont le but de pouvoir comparer
les banques étatiques et étrangères.
Section 1 : Enquête par sondage et analyse des
résultats
Avant de procéder à notre étude de cas nous
avons jugé utile de citer le processus du déroulement de
l'enquête effectuée sur le terrain.
1-1 Présentation et déroulement de
l'enquête
Nous avons réalisé sur le terrain une
enquête dans le but de faire un diagnostic interne de la gestion de la
relation client au niveau bancaire. Une enquête sur le terrain a
été organisée et elle a permis d'apporter une touche
à nos connaissances théoriques exposées dans ce
mémoire.
1-1-1 L'objectif de l'enquête
L'enquête a pour objectif de répondre aux
impératifs suivants :
- L'organisation au niveau des directions régionales et
ainsi que leurs agences.
- Le rôle du service marketing dans la gestion de la
relation clients.
- Quels sont les canaux de contacts utilisés et leurs
niveaux d'utilisations.
- La base de données clients utilisée et le
pilotage de cette dernière.
1-1-2 La méthode choisie
Vu la taille du marché (nombre de banques existante
à Bejaia), on a opté pour une enquête exhaustive, la base
de sondage est constituée de sept banques étatiques (CNEP, BADR,
CPA, CRMA, BDL, BEA, BNA) et de trois banques privés (SGA, PNB PARIBAS,
NATEXIS). L'enquête s'est déroulé sur deux niveaux :
direction et agence.
1-1-3 Le déroulement de
l'enquête
L'enquête a duré quinze jours, s'étalant
entre le vingt cinq mai et la mi- juin, à travers les directions
régionales des banques étatiques, leurs agences au niveau de
Bejaia, sauf la direction national de la BEA à Alger .Ainsi que les
directions des banques privés au niveau d'Alger, à
savoir la Société Général, BNP PARIBAS et la
NATEXIS, et leurs agences situées à Bejaia.
1-1-4 Le mode d'administration
On a choisi le mode d'administration en face à face, car
c'est le moyen le plus fiable pour le recueil d'information dans la mesure ou
les personnes à interroger sont identifiées. C'est l'outil le
plus privilégie pour ce type d' enquête.
1-1-5 Elaboration du questionnaire
Ce présent questionnaire est composé d'une dizaine
de questions dont la majorité est préformée.
L'ensemble de ces questions nous permettra de répondre aux
éléments suivants :
> Identification des services existants et leurs
organisations.
> La place du marketing au sien de ces directions et
agences.
> La base de données disponible et l'utilisation de
cette dernière.
> Les canaux de contacts utilisés.
1-2 Analyse des résultats de
l'enquête
niveaux
Cette analyse s'articule autour de quatre :
organisationnel,
marketing, canaux de contacts, base de données.
1-2-1 Niveau Organisationnel
1-2-1-1 structures existantes
-Au niveau des directions :
Tableau N°02
: analyse des structures existantes
au niveau des directions.
|
Direction Marketing
|
Direction
Commerciale
|
Direction Sce
Clients
|
Direction
informatique
|
|
D. Etatiques
|
57,14%
|
57,14%
|
14,28%
|
100%
|
|
D. Etrangères
|
100%
|
100%
|
100%
|
100%
|
Schéma 05 : mesure des structures existantes
100%
40%
90%
70%
20%
60%
50%
30%
80%
10%
0%
1 00%
57,14%
57,14%
100% 100% 100%100%
14,28%
D.Etatique D.Etrangere
Direction Direction Direction Direction
Marketing Commercial Service informatique
Clients
D'après les résultats, on constate au niveau des
directions étatiques, l'inexistence d'une direction de services clients,
et plus de 40 % de ces dernières manquent de direction commercial et
marketing. Par ailleurs au niveau des directions étrangères, on
remarque une présence totale des différentes structures, ce qui
prouve l'importance donnée par les banques étrangères par
apport à nos banques à la gestion de la relation client.
- Au niveau des agences :
Tableau N°03: Analyse des structures existantes au niveau
des agences.
|
service marketing
|
service commercial
|
service client
|
service informatique
|
|
A. Etatiques
|
42,86%
|
14,28%
|
28,57%
|
100%
|
|
A. Etrangères
|
100%
|
100%
|
100%
|
100%
|
Schéma 06 : Mesure des structures existantes
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
42,86%
100%
14,28%
100% 100% 100%100%
28,57%
A.Etatique A.Etrangére
service service service client service
marketing commercial informatique
Les résultats obtenus, démontrent que sur
l'ensembles des agences étatiques, il y'a que 28.57% disposants d'un
services clients (soit deux agences CPA et BEA), à signaler aussi,
qu'une seule agence dont le service commercial est présent.
Concernant les agences étrangères, on remarque
qu'elles disposent de l'ensemble des services, sauf la NATEXIS qui est entrain
d'élaborer son département marketing.
1-2-1-2 Existence d'équipe chargée de la relation
client
100%
40%
20%
90%
70%
60%
30%
80%
50%
10%
0%
42,86%
100%
D.A.Etatique D.A.Etrangere
-Au niveau des directions et agences :
Tableau N°04 : analyse de l'équipe chargée de
la relation client.
|
Equipe chargée de la relation client
|
|
D et A Etatique
|
42,86%
|
|
D et A Etrangère
|
100%
|
Schéma 07: Equipe chargé de la relation clients
Au niveau local, 42 % des agences confirment l'existence d'un
personnel qui est en charge de la gestion de la relation client, à
signaler que ces derniers ne sont que des chargés d'études dont
leur mission est limitée à des orientations très
élémentaires.
Au niveau des banques étrangères, l'ensemble des
agences disposent d'un service clients, dont l'ensemble du personnel est
impliqué dont l'information, le conseille et l'orientation de la
clientèle.
1-2-1-3 Proj et dédie à la gestion de la relation
client
- Au niveau des direction et agences :
Tableau N°05 : analyse des projets dédie à la
G.R.C.
|
Projet existant
|
Projet à l'avenir
|
|
D. Etatiques
|
0%
|
42,86%
|
|
D. Etrangères
|
100%
|
0%
|
Schéma08 : Projet dédié à la gestion
de la relation client
Projet Projet a
existant l'avenir
100%
40%
20%
90%
70%
30%
60%
50%
80%
10%
0%
100%
0%
42,86%
D .A.Etatique D .A.Etrangere
Il y'a 42% des directions et agences locales qui envisagent de
développer ce service à l'avenir (BEA, BNA et CNEP banque) par
contre, l'ensemble des banques étrangère disposent
déjà de ce service.
1-2-1-4 Cellule d'information
- Au niveau des directions :
Tableau N°06: analyse de la cellule d'information.
|
Etablissements des devis
|
la saisie des contacts
|
|
D. Etatiques
|
28,57%
|
28,57%
|
|
D. Etrangères
|
100%
|
100%
|
Schéma09 : Cellule d'information
100%
40%
20%
90%
70%
60%
50%
30%
80%
10%
0%
28,57%
100% 100%
28,57%
D.Etatique D.Etrangère
Etablissements des la saisie des contactes
devis
Sur l'ensemble des banques étatiques, 28.
57% disposent d'une
cellule d'information pour l'établissement de devis ou la
saisie de contact. Concernant les banques étrangères, elles
disposent toute de cette cellule d' information.
- Au niveau des agences :
Tableau N°07 : analyse de la cellule d'information.
|
Etablissement des devis
|
La saisie de contacts
|
|
A. Etatique
|
42,85%
|
14,28%
|
|
A. Etrangère
|
100%
|
66,66%
|
Schéma1 0 : Cellule d'information
A.Etatique A.Etrangère
42 ,85%
100%
14 ,28%
66,66%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
Etablissement des devis La saisie de contacte
Au niveau des agences local, 42,85% assurent
l'établissement de devis et 14 % assurent la saisie de contacts. Au
niveau des agences étrangères ,100% confirment la
disponibilité d'une cellule d'information pour l'établissement
des devis, et deux agences qui assurent la saisie de contacts (BNP et SGA).
1-2-2 Niveau Marketing
Cette rubrique regroupe quatre éléments
essentiels.
1-2-2-1 1es études
réalisées
- Au niveau des directions :
Tableau N°08 : Analyse des études
réalisées au niveau des directions.
|
Segmentation
|
Satisfaction client
|
Etude de marché
|
|
D. Etatiques
|
28,75%
|
14,28%
|
84,14%
|
|
D. Etrangères
|
100%
|
66,66%
|
100%
|
D.Etatique D.Etrangère
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
28,75%
100%
14,28%
66,66%
84,14%
100%
Segmentation Satisfaction Etude de
client marché
- Au niveau des agences :
Tableau N°09 : Analyse des études
réalisées au niveau des agences.
|
Segmentation
|
Satisfaction client
|
Etude de marché
|
|
A .Etatiques
|
14,28%
|
28,57%
|
14,28%
|
|
A .Etrangères
|
100%
|
33,33%
|
33,33%
|
14,28%
1 00 ,00%
28,57%
33,33% 33,33%
14,28%
A.Etatique A.Etrangère
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
|
segmentation, et 100 %
ont recours à des études de
|
satisfaction
. Au niveau
|
de
|
Segmentation Satisfaction Etude de
client marché
Il y'a peu d'agences ou
segmentation de leur clientèle ainsi qu'a la
par les résultats de l'enquête
de directions qui s'intéressent
à la
satisfaction client, ceci est confirmé
.
Il y'a que 28.75% ayant déjà réalisé
une segmentation pour les directions étatiques, et 14.28% pour leurs
agences. Concernant la satisfaction, 14.28% des directions et 28.57% des
agences l'on déjà réalisée.
A propos des agences étrangères, 33.33%
pratiquent des études de
leurs directions, 100% pour la segmentation et 66.66% pour la
satisfaction client.
D'après les résultats de l'enquête, la
majorité des directions qu'elles soient étatiques ou
étrangères réalisent des études de marché
(84.14 % au niveau locale et 100% au niveau étrangère). Par
ailleurs au niveau des agences, les résultats obtenus ne
représentent pas réellement une étude de marché
mais ce n'est qu'une source d'information interne (le rôle de la force de
ventes).
1-2-2-2 Les outils du marketing direct
-Au niveau des directions :
Tableau N° 10 : Analyse des outils du marketing direct au
niveau des directions.
|
Mailing
|
Phoning
|
Internet
|
|
D. Etatique
|
28,57%
|
57,14%
|
14,28%
|
|
D. Etrangère
|
100%
|
100%
|
100%
|
Schéma 13 : Les outils du marketing direct
Mailing Phoning Internet
100%
40%
20%
90%
70%
60%
50%
30%
80%
10%
0%
28,57%
100%
57,14%
100% 100%
14,28%
D.Etatique D.Etrangère
Nous remarquons que toutes les directions de banques
étrangères interrogées utilisent l'ensemble des outils du
marketing direct. Contrairement à nos directions de banques
étatiques, où l'outil le plus dominant est le phoning à
57.14 %.
- Au niveau des agences :
Tableau N° 11 : Analyse des outils du marketing direct au
niveau des agences.
|
Mailing
|
Phoning
|
Internet
|
|
A. Etatique
|
14.28%
|
28.57%
|
14.28%
|
|
A. Etrangère
|
33.33%
|
100%
|
66.66%
|
Schéma 14 : Les outils du marketing direct
Mailing Phoning internet
A.Etatique A.Etrangère
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
14,28%
33,33%
28,57%
100%
14,28%
66,66%
Concernant
les agences étrangères, nous constatons que l'outil
le plus dominant est le phoning à 100 %. Pour les agences locales c'est
le même outil mais juste à 28.57%, une chose qui prouve que peu
d'agences utilisent le marketing direct.
1-2-2-3 les programmes de fidélisations
- Au niveau des agences et directions (étatiques et
étrangères) : Tableau N°12
: Analyse de l'existence de programme de fidélisation.
|
Programme de fidélisation
|
oui
|
non
|
|
D. Etatique s
|
14.28%
|
87,71%
|
|
D. Etrangères
|
100%
|
0%
|
Schéma 15 : Programme de fidélisation
14 ,28%
100%
D.A.Etatique D.A.Etrangere
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
Les résultats obtenus au niveau des directions et agences
sont identiques, les banques nationales ne sont pas du tout
intéressées par le programme de fidélisation.
après
Chose totalement différente au niveau de banques
étrangères, d' les résultats, on constate que 100% d'entre
elles sont intéressées par ce programme.
1-2-2-4 Les outils d'analyse
-Au niveau des directions :
Tableau N°13 : Analyse des outils d'analyse au niveau des
directions.
|
Datamining
|
Outils de mesure
des résultats
|
Outil de
gestions des
compagnes
|
tableau de
bord
|
|
D. Etatiques
|
0%
|
28.57%
|
14.28%
|
42.87%
|
|
D. Etrangères
|
66.66%
|
100%
|
100%
|
100%
|
Schéma 16 : Les outils d'analyse
40%
30%
28,57%
20%
14,28%
10%
100%100%100%
100%
90%
66
80%
70%
,66%
60%
50%
42,87%
0%
0%
D.Etatique D.Etrangère
Datamining Outils de Outil de tableau de
me sure des gestions des bord
resultats compagnes
Nous constatons que les directions étrangères
possèdent l'ensemble des outils d'analyse, contrairement à nos
directions qui possèdent peu de ces outils d'analyse.
- Au niveau des agences :
Tableau N°14
: Analyse des outils d'analyse au niveau des agences.
|
Datamining
|
Outils de mesure
des résultats
|
Outil de
gestions des
compagnes
|
tableau de
bord
|
|
A. Etatiques
|
0%
|
14.28%
|
14.28%
|
28.57%
|
|
A. Etrangères
|
0%
|
100%
|
33.33%
|
67%
|
Schéma 17: Les outils d'analyse
Datamining Outils de Outil de tableau de bord
mesure des gestions des
resultats compagnes
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 0%
14,28%
100%
14,28%
33,33%
28,57%
67%
A.Etatique A.Etrangère
-à-dire, il Le même constat, qu'on peut faire au
niveau des agences, c'est
y'a que les banques étrangères qui donne
l'importance aux outils d'analyse.
1-2-3 Les canaux de contacts
Dans ce point on va s'intéresser à la
fréquence d'utilisation des canaux classiques et au degré
d'utilisation des nouvelles technologies.
1-2-3-1 la fréquence d'utilisation des
canaux de contacts
-Au niveau des directions étatiques :
Tableau N° 15 : Analyse de la fréquence d'utilisation
des canaux de contacts au niveau des directions étatiques.
|
Jamais
|
Rarement
|
Parfois
|
Souvent
|
Touj ours
|
|
Courrier
|
0%
|
0%
|
0%
|
14.28%
|
85.71%
|
|
Fax
|
0%
|
0%
|
14.28%
|
14.28%
|
71.42%
|
|
Sms
|
100%
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
|
Email
|
85.71%
|
14.28%
|
0%
|
0%
|
0%
|
|
Téléphone
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
Schéma 18:
Fréquence d'utilisation des canaux de contacts au niveau
des directions étatiques
|
|
|
|
|
|
|
85,71%
|
|
71,42%
|
|
0%
100%
|
|
0% 14,28
|
|
100%
|
|
|
|
|
|
|
85,71
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
|
4,28%
|
|
14,28%
|
14,28%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0%
|
|
0% 0%
toujours souvent parfois rarement jamais
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Courrier Fax Sms Email Téléphone
- Au niveau des agences étatiques :
Tableau N°16
: Analyse de la fréquence
d'utilisation des canaux de contacts au niveau des agences
étatiques.
|
Jamais
|
Rarement
|
Parfois
|
Souvent
|
Touj ours
|
|
Courrier
|
0%
|
0%
|
0%
|
0.00%
|
100%
|
|
Fax
|
0%
|
0%
|
14.28%
|
28.57%
|
57.14%
|
|
Sms
|
100%
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
|
Email
|
100%
|
0.00%
|
0%
|
0%
|
0%
|
|
Téléphone
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
Schéma 19 : Fréquence d'utilisation des canaux de
contacts
au niveau des
agences étatiques
2
0%
100%
0%
100%
57,14%
100%
8,57%
1
4,28%
0%
0%
0%
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
touj ours souvent parfois rarement jamais
Courrier Fax Sms Email Téléphone
Les canaux les plus utilisés et les plus dominants pour
les directions et agences locales, sont les canaux classiques tels que
(courrier, fax et téléphone). Par contre une très faible
utilisation pour l'Internet et le Sms.
- Au niveau des directions étrangères :
Tableau N° 17
: Analyse de la fréquence
d'utilisation des canaux de contacts au niveau des directions
étrangères.
|
Jamais
|
Rarement
|
Parfois
|
Souvent
|
Touj ours
|
|
Courrier
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
|
Fax
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
|
Sms
|
0%
|
0%
|
100%
|
0%
|
0%
|
|
Email
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
0%
|
|
Téléphone
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
Schéma 20 : Fréquence d'utilisation des c
anaux de contacts des
touj ours souvent parfois rarement jamais
directions étrangères
100%
40%
90%
70%
20%
60%
50%
30%
80%
10%
0%
100%
0% 0%
0% 0% 0%
100%
100%
0%
100%
0%
1 00%
Courrier Fax Sms Email Téléphone
-
Au niveau des agences étrangères :
Tableau N° 18
: Analyse de la fréquence
d'utilisation des canaux de contacts au niveau des agences
étrangères.
|
Jamais
|
Rarement
|
Parfois
|
Souvent
|
Touj ours
|
|
Courrier
|
0%
|
0%
|
0%
|
66.66%
|
33.33%
|
|
Fax
|
0%
|
0%
|
33.33%
|
33.33%
|
33.33%
|
|
Sms
|
66.66%
|
0%
|
33.33%
|
0%
|
0%
|
|
Email
|
0%
|
0%
|
33.33%
|
33.33%
|
33.33%
|
|
Téléphone
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
Schéma 21 :
Fréquence d'utilisation des canaux de communication des
agences étrangères
Courrier Fax Sms Email Téléphone
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
33,33%
66,66%
0%
3
3
3
3,33%
3,33%
3,33%
0%
33,33%
66,66%
0%
0%
33,33%
33,33%
33,33%
0% 0%
100%
toujours souvent parfois rarement jamais
Pour l'ensemble des directions et agences
étrangères, on remarque une multiplication de l'utilisation des
différents canaux de contacts.
1-2-3-2 les canaux de contacts utilisés
- Au niveau des directions :
Tableau N°19 : Analyse des canaux d
e contacts utilisés au niveau des directions.
|
centre d'appel
|
service client sur
le web
|
un site de e-
commerce
|
un site web
institutionnel
|
|
D.
Etatiques
|
0%
|
0%
|
0%
|
57.14%
|
|
D.
Etrangères
|
0%
|
66.66%
|
33.33%
|
100%
|
Disponibilités des services suivants
D.Etatique D.Erangère
service client sur le web
un site de e-commerce
un site web institutionnel
centre d'appel
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 0%
0%
66,66%
0%
33,33%
57,14%
-Au niveau des agences :
Tableau N°20
: Analyse des canaux de contacts utilisés au niveau des
agences.
|
centre d'appel
|
service client sur le web
|
un site de e- commerce
|
un site web institutionnel
|
|
A. Etatiques
|
0%
|
0%
|
0%
|
57.14%
|
|
A. Etrangères
|
0%
|
66.66%
|
33.33%
|
100%
|
Schéma 23 : Disponibilités des services suivants
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
A.Etatique A.Etrangère
0%0% 0%
66,66%
0%
33,33%
57,14%
100%
centre d'appel service client un site de e- un site web sur le
web commerce institutionnel
L'ensemble des services proposés pour les directions et
agences étatiques ne sont pas utilisés sauf le site web
institutionnel qui est utilisé à 57. 14%.
On remarque au niveau des directions étrangères
l'utilisation à 100% du site Web i
nstitutionnel ,66.66% du service client sur le web et 33.33% du
site Web e-commerce.
On remarque que l'ensemble de l'échantillon ne dispose pas
de centre
1-2-4 Au niveau des Bases de données : ce
niveau nous a permis de connaître le type de bases de données
utilisées et la fréquence d'utilisation de cette
dernière.
1-2-4-1 Type de bases de données
-Au niveau des directions :
Tableau N°21
: Analyse du type de base de données au niveau des
directions.
|
Bureautiqu
|
Fichier
|
Relationnel
|
Data warehouse
|
notre base est un projet
|
|
D. étatiques
|
0%
|
71.42%
|
28.57%
|
0%
|
0%
|
|
D. étrangères
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
0%
|
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% 0%
71,42%
0%
28,57%
0%
0%
100%
D.Etatique D.Etrangère
Schéma 24 : Type de base de données
- Au niveau des agences :
Tableau N°22
: Analyse du type de base de données au niveau des
agences.
|
Bureautiqu
|
Fichier
|
Relationnel
|
Data
warehouse
|
notre base
est un
projet
|
|
A. Etatiques
|
0%
|
71.42%
|
28.57%
|
0%
|
0%
|
|
A. Etrangères
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
0%
|
Schéma 25 : Type de base de données
A.Etatique A.Etrangère
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 0%
71,42%
0%
28,57%
0 0%
100%
Bureautique Fichier Relationnel
Data
warehouse
Au niveau local (banques et agences étatiques), les bases
de données utilisées sont de type fichier à 71.42% et
relationnel à 28.57%.
Au niveau des banques étrangères, elles
possèdent toutes le DATA WAREHOUSE (entrepôt de données
orienté client).
1-2-4-2 Les informations mesurées
- Au niveau des directions :
Tableau N°23 : Analyse des informations mesurées au
niveau des directions.
|
nombre de
contacts
|
les
nouveaux
clients
|
les
clients
fidèles
|
les coûts
des
canaux
|
l'efficacité
commerciale
|
les retours
de
compagnes
|
la valeur
client
|
|
D. Etatique
|
57.14%
|
71.42%
|
28.57%
|
0%
|
14.28%
|
14.28%
|
28.57%
|
|
D. Etrangère
|
100%
|
100%
|
100%
|
66.66%
|
100%
|
66.66%
|
100%
|
Schéma 26 : Les informations mesurées
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
nombre de contacts
les clients fidèles
l'efficacité commerciale
les nouveaux
client
les retours de compagnes
les cout des cannaux
la valuer client
14,28%
66,66%
28,57%
100%
0%
66,66%
14,28%
100%
100% 100%
71,42
%
28,57%
D.Etatique D.Etrangère
100%
57,14%
Les directions étrangères donnent une importance
à toute information qui concerne le client et calcule ces informations.
Par ailleurs, il y'a peu de directions locales, qui donnent de l'importance
à ces informations, elles se limitent juste
au calcul de nombre de contact et les nouveaux clients,
respectivement à 57. 14% et 7 1.42%.
-Au niveau des agences :
Tableau N°24
: Analyse des informations mesurées au niveau des
agences.
|
nombre
de
contacts
|
les
nouveaux
clients
|
les
clients
fidèles
|
les coûts
des
canaux
|
l'efficacité
commerciale
|
les retours
de
compagnes
|
la valeur
client
|
|
A. Etatique
|
28.57%
|
71.42%
|
57.42%
|
0%
|
42.85%
|
0%
|
71.42%
|
|
A. Etrangère
|
66.66%
|
66.66%
|
66.66%
|
66.66%
|
100%
|
66.66%
|
100%
|
Schéma 27 : Les informations mesurées
A.Etatique A.Etrangère
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
28,57%
66,66%
71,42%
66,66%
57,42%
66,66% 66,66%
0%
42,85%
100%
0%
66,66%
71,42%
100%
nombre de contacts
les nouveaux cientles clients fidèles les cout des
l'efficacitécannaux commrciale
les retours de compgnes la valeur client
Contrairement aux directions, les agences étatiques
donnent de l'importance à ces informations, on trouve que 71.42 % calcul
la valeur clients et les nouveaux contacts, et 57.42% la fidélité
des clients.
Concernant les agences étrangères, on remarque
qu'elles calculent la plus part des informations.
Section 2 : Synthèse du diagnostic et les
recommandations
2-1 les forces et faiblesses
Comme il a déjà été cité
auparavant, l'étude s'est basée sur l'ensemble des banques
(étatiques et étrangères) et cela aux niveaux des
directions et agences. Les tableaux ci-dessous regroupent Les points forts et
les points faibles constatés au court de l'enquête :
|
Directions étatiques
|
Directions étrangères
|
|
Organisation
|
force
|
faiblesse
|
force
|
faiblesse
|
|
1- Les directions existantes :
|
|
|
|
|
· Direction marketing
|
|
X
|
X
|
|
· Direction commerciale
|
|
X
|
X
|
|
· Direction service client
|
|
X
|
X
|
|
· Direction informatique
|
X
|
|
X
|
|
2 - Equipe chargé de la relation clients
|
|
X
|
X
|
|
3 - Développement de la gestion de la relation client
|
|
X
|
X
|
|
4 - Cellule d'information :
|
|
|
|
|
· Etablissement des devis
|
|
X
|
X
|
|
· Saisie de contact
|
|
X
|
X
|
|
|
Marketing
|
force
|
faiblesse
|
force
|
faiblesse
|
1- les études suivantes :
|
|
|
|
|
· Etude de segmentation
|
|
X
|
X
|
|
· Enquête de satisfaction clients
|
|
X
|
X
|
|
· Etude de marché
|
X
|
|
X
|
|
2- marketing direct :
|
|
|
|
|
· Mailing
|
|
X
|
X
|
|
· Phoning
|
X
|
|
X
|
|
· Internet
|
|
X
|
X
|
|
|
3- programme de fidélisation
|
|
X
|
X
|
|
4- les outils disponibles :
|
|
|
|
|
|
· Outi l datamini ng
|
|
X
|
X
|
|
· Outil de mesure des résultats
|
|
X
|
X
|
|
|
|
X
|
X
|
|
· Outil de gestion des compagnes
|
|
|
|
|
|
|
X
|
X
|
|
· Tableau de bord
|
|
|
|
|
|
Canaux de contacts
|
force
|
faiblesse
|
force
|
faiblesse
|
1-Les canaux de communication :
|
|
|
|
|
· Courrier
|
X
|
|
X
|
|
· Fax
|
X
|
|
X
|
|
· SMS
|
|
X
|
X
|
|
· Email
|
|
X
|
X
|
|
· Téléphone
|
X
|
|
X
|
|
2-services suivants :
|
|
|
|
|
· Centre d'appel
|
|
X
|
|
X
|
· Service client sur le web
|
|
X
|
X
|
|
· Site de e-commerce
|
|
X
|
|
X
|
· Site web i nstituti onnel
|
X
|
|
X
|
|
|
Base de données
|
force
|
faiblesse
|
force
|
faiblesse
|
1- Type de base de données :
· Bureautique
· Fichier
· Relationnel
· Data warehouse
|
X X
|
X
|
X
|
|
|
2-Type d'information mesurée :
|
|
|
|
|
· Le nombre de contacts
|
X
|
|
|
X
|
· Les nouveaux clients
|
X
|
|
|
X
|
· Les clients fidèles
|
|
X
|
|
X
|
· Le coût des canaux
|
|
X
|
|
X
|
· L'efficacité commerciale
|
|
X
|
|
X
|
· Le retour de compagne
|
|
X
|
|
X
|
· La valeur client
|
|
X
|
|
X
|
|
Les points forts et les points faibles des agences
étatiques et étrangères :
|
Agences étatiques
|
Agences
étrangères
|
-Organisation
|
force
|
faiblesse
|
force
|
faiblesse
|
1- Les directions existantes :
|
|
|
|
|
· Service marketing
|
|
X
|
X
|
|
· Service commercial
|
|
X
|
X
|
|
· Service client
|
|
X
|
X
|
|
· Service informatique
|
X
|
|
X
|
|
2 - Equipe charger de la relation clients
|
|
X
|
X
|
|
3 - Développement de la gestion de la relation client
|
|
X
|
X
|
|
4 - Cellule d'information :
|
|
|
|
|
· Etablissement des devis
|
X
|
|
X
|
|
· Saisie de contacts
|
|
X
|
X
|
|
|
-Marketing
|
force
|
faiblesse
|
force
|
faiblesse
|
1- les études suivantes :
|
|
|
|
|
· Etude de segmentation
|
X
|
|
X
|
|
· Enquête de satisfaction clients
|
|
X
|
|
X
|
· Etude de marché
|
|
X
|
|
X
|
2- marketing direct :
|
|
|
|
|
· Mailing
|
|
X
|
|
X
|
· Publipostage
|
|
X
|
X
|
|
· Internet
|
|
X
|
X
|
|
|
|
X
|
X
|
|
3- programme de fidélisation
|
|
X
|
X
|
|
4- les outils disponibles :
|
|
|
|
|
· Datamining
|
|
X
|
|
X
|
· Outil de mesure des résultats
|
|
X
|
X
|
|
· Outi l de gesti on des compagnes
|
|
X
|
|
X
|
|
|
X
|
X
|
|
· Tableau de bord
|
|
|
|
|
|
Canaux de contacts
|
force
|
faiblesse
|
force
|
faiblesse
|
1-Les canaux de communication :
|
|
|
|
|
· Courrier
|
X
|
|
X
|
|
· Fax
|
X
|
|
X
|
|
· SMS
|
|
X
|
X
|
|
· E-mail
|
|
X
|
X
|
|
· Téléphone
|
X
|
|
X
|
|
2-services suivants :
|
|
|
|
|
· Centre d'appel
|
|
X
|
|
X
|
· Service client sur le web
|
|
X
|
X
|
|
· Site de e-commerce
|
|
X
|
|
X
|
· Site web institutionnel
|
X
|
|
X
|
|
|
Base de données
|
force
|
faiblesse
|
force
|
faiblesse
|
1- Type de base de données :
· Bureautique
· Fichier
· Relationnel
· Data warehouse
|
X X
|
X
|
X
|
|
|
2- Type d'information mesurée :
|
|
|
|
|
· Le nombre de contacts
|
X
|
|
X
|
|
· Les nouveaux clients
|
X
|
|
X
|
|
· Les clients fidèles
|
X
|
|
X
|
|
· Le coût des canaux
|
|
X
|
X
|
|
· L'efficacité commerciale
|
|
X
|
X
|
|
· Le retour de compagne
|
|
X
|
X
|
|
· La valeur client
|
X
|
|
X
|
|
|
D'après, les résultats obtenus, nous constatons
que les banques étatiques (agences et directions) présentent
beaucoup de lacunes en terme Organisationnelle, marketing, canaux de contact et
pilotage de la base de données. Contrairement aux banques
étrangères qui ont pris une longueur d'avance en terme de gestion
de relation client.
En fin, après avoir analysé les différents
critères se referant a cette étude, nous constatons la
nécessite d'une une remise à niveau de nos banques
étatiques en terme de gestion de relation client. Afin de
remédier à ces faiblesses, certaines recommandations seront
proposées à ces dernières.
2-2 Les Recommandations
Suite au sondage et aux données présentés,
et vu les insuffisances que rencontrent nos banques étatiques en
matière de gestion de la relation client. Certains facteurs seront
réétudiés, pour une meilleure prestation, parmi eux nous
citerons :
· La présence d'un département marketing :
rappelons-nous, que cet état d'esprit occupe une place de haute
importance dans une prestation de service, car il se place
systématiquement du point de vue client, de façon à
répondre au mieux a ses besoin pour satisfaire et fidéliser, en
parallèle piloter toute les autre activités de la banques, donc,
l'absence de cet édifice créera un déséquilibre
sans conséquent.
> la participation de aux opérations commerciales
(étude et recherche « Fichier clients » enquêtes
périodique, établissement des statistiques de vente, des
situations hebdomadaires).
> La participation aux opérations marketing (politique
du mix- Marketing).
> Le contrôle et le suivi systématique des
agences par la centrale Marketing tout en apportant des solutions
adéquates.
> L'action de sensibilisation (porte ouvert,
séminaires ...).
> Créer des programmes de fidélisations
orientés client.
· La présence d'un département de la gestion
de la relation client : en terme organisationnel le service de gestion de la
relation clients est le point de départ pour la mise oeuvre d'une
politique de gestion de relation client, donc il est impératif pour
toute institution financière de créer, un service de
gestion de la relation client et de bien définir les
taches du personnel de se service. Le personnel chargé de la relation
client ne doit pas seulement rassurer les clients mécontents ou
interrogatifs, mais aussi faire remonter les informations en vue
d'améliorer l'offre et la qualité des produits.
· Développer de nouveau canaux de contacts tels
que l'Internet : les technologies Internet vont modifier durablement et en
profondeur la manière avec laquelle les entreprises conduisent leur
activité, et notamment leurs relations avec les clients. En particulier,
elles ouvrent à ceux-ci le système d'information de l'entreprise
et ce, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7et cela pour des services
différents tel que :
- service de gestion des réclamations à travers le
Web ;
- Gestion des emails entrants ;
- Site e-commerce... etc.
L'entreprise peut avoir recours à des logiciels et des
programmes pour guider et mieux connaître son client, et on peut citer
cela :
- Cookie : il s'agit d'un petit logiciel `espion' qui
mémorise le profil de l'utilisateur, au fur et à mesure de ses
visites sur le site.
- Filtrage collaboratif : il permet la recommandation de service
d'informations supplémentaire à un internaute, en se fondant sur
l'expérience acquise par le web master, notamment à partir
d'utilisateurs possédant un profil similaire.
- Matching : cette approche permet la diffusion de contenus
personnalisés, en fonction d'un profil d'utilisateur qui s'étoffe
à chaque visite notamment grâces aux cookies.
- Cross-selling : cette technique permet de proposer de nouveau
produit à un client dont le comportement s'avère conforme
à un profil déjà identique.
- Tracking : avec la surveillance du serveur web, le tracking
consiste à analyser en temps réel l'impact des actions
menées, comme par exemple l'efficacité publicitaire ou le
succès d'une promotion.
· Des bases de données plus performantes :
conserver des données clients exactes dans le temps est un challenge
permanent. Il est impératif de définir et mettre en oeuvre un
programme de gestion de la qualité des données clients incluant
l'évaluation de la qualité des données et des coûts
associés à cette non qualité. Dans ce but, il faut
définir des objectifs de qualités de données
supportés par un engagement fort du management et allouer des ressources
pour permettre leurs réalisations. En même temps, l'entreprise
doit mettre en place des processus de gestion et de maintien de la
qualité des données : processus de saisie des données,
processus de contrôle, de validation et de correction. L'historique de la
relation avec le client doit être conservé pour éviter la
duplication et permettre
L'analyse de son comportement dans le temps ou le calcul de sa
valeur à long terme grâce aux outils d'analyse tel que le
datamining.
CONCLUSION GENERALE
Basé sur la personnalisation du service client, le CRM
constitue un choix stratégique qui de l'avis de nombreux
spécialistes représente une révolution en termes de
stratégie d'entreprise, notamment il permet une différenciation
basée sur autre chose que sur les prix.
Les entreprises sont donc pour beaucoup entrées dans une
stratégie de « sur-mesure » conjuguant les différents
canaux de communication pour affiner leur connaissance client. Dans le domaine
des services, la satisfaction des clients est devenue l'une des
premières préoccupations de toute entreprise.
Comprendre cette clientèle, la fidéliser peut
dégager un avantage concurrentiel. Ainsi la mise en place d'un CRM aux
niveaux bancaires permet de fournir des produits et des services
adéquats au bon moment, ce-ci commence par la connaissance clients, le
choix des clients, conquérir de nouveau clients et enfin
fidéliser les meilleurs.
Certains échecs ou manque de résultats ont mis en
doute le réel intérêt de cet outil mais il convient de ne
pas oublier que 90% des décideurs se déclarent satisfaits des
résultats obtenus. Les banques relèveraient de 30 à 40%
d'amélioration de l'attrition sur les segments clientèles les
plus stratégiques grâce à la mise en oeuvre d'une
démarche de CRM.
Les principaux bénéfices obtenus sont la hausse de
la productivité des fonctions marketings et ventes, l'augmentation du
chiffre d'affaires et de la satisfaction client ainsi qu'une meilleure
communication interne.
Pour éviter que l'expérience du CRM ne se
révèle être un échec, il convient de se
préparer de manière adéquate à son installation en
sachant fixer des objectifs, en préparant les employés et les
dirigeants aux changements et en étant conscient du coût et de la
durée d'installation.
Dans ce présent travail nous nous somme
intéressés à l'étude de l'importance de la gestion
de la relation client qui s'inscrit dans une démarche ou toute banque
tentera d'introduire le concept de marketing au sien de son activité ;
mais des contraintes spécifiques liées à la nature de son
produit, aux textes juridiques, à la réglementation qui l'entoure
qui font pression actuellement a ces institutions.
Notre cas pratique au siens des banques étatiques,
à travers lesquelles nous avons tenté de comprendre et de
positionner la relation client, les effort entrepris par ces dernières
restent insuffisants pour pouvoir mètre en place le CRM, vue l'ensemble
des faiblesses signalées toute au long de notre diagnostic (absence de
la fonction marketing, manque d'organisation et la non multiplication des
canaux de contacts).
Actuellement les banques étatiques disposent d'une
clientèle assez importante vis-à-vis des banques
étrangères, mais le grand problème qui se pose est comment
la conservée, vue que ces dernières ont pris une avance
considérable en ce qui concerne la G.R.C.
Certes la mise en place d'un système CRM demandera
sûrement un budget consistant ; mais son exécution sera le fruit
d'une résultante très favorable, non seulement en
réussissant à avoir un retour sur investissement mais aussi
à garder sa clientèle à long terme voir à la
fidéliser.
ANNEXE I
LE QUESTIONNAIRE
DE L'ENQUETE
Enquête
Nom des étudiants : Mr RIAHI Abdelatif
Mr BAZIZI Yassine
Institut d'appartenance : Institut International de
Management (INSIM-Bejaia) Cycle de formation : ingéniorat
commercial
Thème du mémoire : Les enjeux de la gestion
de la relation client.
Thème de l'enquête : Diagnostic interne sur
la gestion de la relation client au niveau bancaire.
Objectifs :
- Mémoire de fin d'étude pour l'obtention d'un
diplôme d'ingénieur commercial.
- Réalisation d'une étude pour évaluer la
situation plus aux moins réelle de la gestion de la relation client au
niveau nos banques.
Conclusion :
Vos réponses à ce questionnaire nous seront
bénéfiques, dans la mesure où elles app orteront
sûrement des éléments importants pour nous permettre
d'évaluer les moyens mis en place pour la gestion de la relation
client.
Nous vous remercions vivement pour votre participation et de
votre sincérité à notre étude aussi humble soit
elle.
Organisation
1-
Dans la liste suivante, quelles sont les directions
existantes au sein de votre entreprise ?
Direction Marketing Oui Non
Direction des Ventes Oui Non
Direction Service client Oui Non
Direction Informatique Oui Non
|
|
|
- parmi ses directions quelles sont celles
représentées au sein de la direction générale ?
Direction Marketing Oui Non
Direction des Ventes Oui Non
Direction Service client Oui Non
Direction Informatique Oui Non
2-
Dans votre banque, une équipe est-elle exclusivement en
charge de la gestion de la relation client ?
Oui Non
-Si oui identifier cette cellule
-Quelle est sa mission ?
3- dans votre entreprise, existe-t-il un ou
plusieurs projets dédiés au développement de la gestion de
la relation client ?
4- 
Existe-t-il une cellule d'information pour ?
Etablissement des devis Oui Non
La saisie de contacts Oui Non
Marketing
5- Avez-vous déjà réalisé au moins
une des études suivantes ?
Etude de segmentation Oui Non
Enquête de satisfaction client Oui Non
Etude de marché Oui Non
- Si non pour quoi ?
6-
ces études sont elles réalisées en interne ?
Oui Non
7-
Votre banque utilise-t-elle un des outils de marketing direct
suivant :
Mailing Oui Non
Publipostage Oui Non
Internet Oui Non
Autre précisez :
-Si oui combien de compagne de marketing direct réalisez
vous par an ?
8-Disposez vous d'un programme de
fidélisation orienté client ? Oui Non
Si oui quelles sont les
actions utilisées ?
9-quels sont les outils disponibles au sein de
votre entreprise ?
Outils de datamining Oui Non
Outils de mesure des résultats Oui Non
Outils de gestions de campagne Oui Non
Tableau de bord Oui Non
Canaux de contacts
10- 
quels sont les canaux de communication que vous avez
déjà utilisé(s) ?
Courrier Jamais rarement parfois souvent touj
ours
Fax Jamais rarement parfois souvent touj
ours
SMS Jamais rarement parfois souvent touj
ours
Email Jamais rarement parfois souvent touj
ours
Téléphone Jamais rarement parfois souvent touj
ours
11- disposez vous d'un des services suivant
Un centre d'appel Oui Non
Service de gestion des emails entrant Oui Non
Service client sur le web Oui Non
Site d e-commerce Oui Non
Site web institutionnel Oui Non
Bases de données
12- votre principale base de données client est de type
:
Bureautique (Excel)
Fichier (Access)
Relationnel (SQL, ORACL) Data warehouse
Notre base est un projet
|
|
|
-comment est constituée votre base de données ?
13- quel(s) type(s) d'informations mesurez vous ou calculez vous
?
Le nombre de contacts Oui Non
Les nouveaux clients Oui Non
Les clients fidèles Oui Non
Le coût des canaux Oui Non
L'efficacité commerciale Oui Non
Les retours de compagnes Oui Non
La valeur client Oui Non
Merci pour votre collaboration.
Signature :
ANNEXE II
ETUDE DE CAS
AU NIVEAU DES
AGENCE S
1-2-1 Organisation
Tableau 1-2-1-1 : Les structures existantes
|
Agence
|
Direction marketing
|
Direction de vente
|
Direction
service
clients
|
Direction
informatique
|
Total
|
|
|
42.86%
|
|
14.28%
|
|
28.57%
|
|
100%
|
7
|
|
Etatique
|
|
3
|
|
1
|
|
2
|
|
7
|
|
|
60%
|
|
25%
|
|
40%
|
|
70%
|
|
|
|
|
66.66%
|
|
|
|
100%
|
|
100%
|
3
|
|
Etrangère
|
|
2
|
100%
|
|
|
3
|
|
3
|
|
|
40%
|
|
|
3
|
60%
|
|
30%
|
|
|
|
|
|
75%
|
|
|
|
|
|
|
|
Total
|
|
5
|
|
4
|
|
5
|
|
10
|
10
|
Tableau 1-2-1-2 : L'existence d'un service clients
|
Agence
|
|
Oui
|
|
Non
|
Total
|
|
Etatique
|
50%
|
42.86% 3
|
100%
|
57.15% 4
|
7
|
|
Etrangère
|
50%
|
100%
3
|
0%
|
0%
0
|
3
|
|
Total
|
|
6
|
|
4
|
10
|
Tableau 1-2-1-3 : Projet dédié a la gestion de la
relation client
|
Agence
|
|
Oui
|
|
|
Non
|
Projet à l'avenir
|
Total
|
|
Etatique
|
0%
|
0
|
0%
|
100%
|
4
|
57.14%
|
100%
|
3
|
42.86%
|
7
|
|
Etrangère
|
100%
|
3
|
100%
|
0%
|
0
|
0%
|
0%
|
0
|
0%
|
3
|
|
Total
|
|
3
|
|
|
4
|
|
|
3
|
|
10
|
Tableau 1-2-1-4 : La cellule d'information
Etablissement des devis La saisie de contacts
|
Agence
|
|
Oui
|
Non
|
|
Oui
|
|
Non
|
Total
|
|
Etatique
|
50%
|
42.85% 3
|
100%
|
57.14% 4
|
50%
|
14.28% 1
|
75%
|
85.71% 6
|
7
|
|
Etrangère
|
50%
|
100%
3
|
0%
|
0%
0
|
50%
|
33.33%
1
|
25%
|
66.66% 2
|
3
|
|
Total
|
|
6
|
|
4
|
|
2
|
|
8
|
10
|
1-2-2 Marketing
Tableau 1-2-2-1 : Les études réalisées
Satisfaction client
|
Agence
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Total
|
|
14.28%
|
85.71%
|
28.57%
|
71.42%
|
14.28%
|
85.71%
|
|
|
Etatique
|
1
|
6
|
2
|
5
|
1
|
6
|
7
|
|
33.33%
|
58.71%
|
66.66%
|
71.42%
|
50%
|
75%
|
|
|
66.66%
|
33.33%
|
33.33%
|
66.66%
|
33.33%
|
66.66%
|
|
|
Etrangère
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
2
|
3
|
|
66.66%
|
14.28%
|
33.33%
|
28.57%
|
50%
|
25%
|
|
|
Total
|
3
|
7
|
3
|
7
|
2
|
8
|
10
|
Segmentation
Etude de marche
Tableau 1-2-2-2 : L'utilisation du marketing direct
Mailing Phoning Internet
|
Agence
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Total
|
|
Etatique
|
14.28% 1
|
85.71% 6
|
28.57%
2
|
71.42% 5
|
14.28%
1
|
85.71%
6
|
7
|
|
50%
|
75%
|
40%
|
100%
|
33.33%
|
85.71%
|
|
|
33.33%
|
66.66%
|
100%
|
0%
|
66.66%
|
33.33%
|
3
|
|
Etrangère
|
1
|
2
|
3
|
0
|
2
|
1
|
|
|
50%
|
25%
|
60%
|
0%
|
66.66%
|
14.28%
|
|
|
Total
|
2
|
7
|
5
|
5
|
3
|
7
|
10
|
Tableau 1-2-2-3 : Programme de fidélisation
orientée client
|
Agence
|
|
Oui
|
|
|
Non
|
|
Total
|
|
Etatique
|
25%
|
1
|
14.28%
|
100%
|
6
|
85.71%
|
7
|
|
Etrangère
|
75%
|
3
|
100%
|
|
0
|
0% 0%
|
3
|
|
Total
|
|
4
|
|
|
6
|
|
10
|
Tableau 1-2-2-4 : Les outils disponibles au sein de la banque
Datamining Outils mesure des Outils de gestion des
Tableau de bord
résultats
compagnes
|
Agence
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Total
|
|
0%
|
100%
|
14.28%
|
85.71%
|
14.28%
|
85.71%
|
28.57%
|
71.42%
|
7
|
|
Etatique
|
0
|
7
|
1
|
6
|
1
|
6
|
2
|
5
|
|
|
0%
|
70%
|
25%
|
100%
|
50%
|
75%
|
50%
|
83.33%
|
|
|
0%
|
100%
|
100%
|
0%
|
33.33%
|
66.66%
|
66.66%
|
33.33%
|
3
|
|
Etrangère
|
0
|
3
|
3
|
0
|
1
|
2
|
2
|
1
|
|
|
0%
|
30%
|
75%
|
0%
|
50%
|
25%
|
50%
|
16.66%
|
|
|
Total
|
0
|
10
|
4
|
6
|
2
|
8
|
4
|
6
|
10
|
1-2-3 Les canaux de contacts
Tableau 1-2-3-1 : La fréquence d'utilisation des canaux de
contacts
|
Agence
|
Canaux de
Contact
|
Jamais
|
Rarement
|
parfois
|
souvent
|
toujours
|
Total
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
7
|
|
Courrier
|
0
|
0
|
0
|
0
|
7
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
29.16%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
14.28%
|
28.57%
|
57.14%
|
7
|
|
Fax
|
0
|
0
|
1
|
2
|
4
|
|
|
Etatique
|
|
0%
|
0%
|
25%
|
33.33%
|
29.16%
|
|
|
|
100%
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
7
|
|
Sms
|
7
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
|
43.75%
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
|
|
|
100%
|
0%
|
0%
|
0
|
0%
|
7
|
|
Email
|
7
|
0
|
0
|
0%
|
0
|
|
|
|
43.75%
|
0%
|
0%
|
|
0%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0
|
0%
|
100%
|
7
|
|
téléphone
|
0
|
0
|
0%
|
0
|
7
|
|
|
|
0%
|
0%
|
|
0%
|
29.16%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
66.66%
|
33.33%
|
3
|
|
Courrier
|
0
|
0
|
0
|
2
|
1
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
33.33%
|
4.16%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
33.33%
|
33.33%
|
33.33%
|
3
|
|
Fax
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
|
|
Etrangère
|
|
0%
|
0%
|
25%
|
16.66%
|
4.16%
|
|
|
|
66.66%
|
0%
|
33.33%
|
0%
|
0%
|
3
|
|
Sms
|
2
|
0
|
1
|
0
|
0
|
|
|
|
12.5%
|
0%
|
25%
|
0%
|
0%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
33.33%
|
33.33%
|
33.33%
|
3
|
|
Email
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
|
|
|
0%
|
0%
|
25%
|
16.66%
|
4.16%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
3
|
|
téléphone
|
0
|
0
|
0
|
0
|
3
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
12.5%
|
|
|
Total
|
16
|
0
|
4
|
6
|
24
|
10
|
Tableau 1-2-3-2 : Les canaux de contacts utilisés
Service de gestion Service client sur Le site de
e- le site web
Centre des emails le web commerce
institutionnel
d'appel entrants
|
Agence
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Total
|
|
0%
|
100%
|
0%
|
100%
|
0%
|
100%
|
0%
|
100%
|
57.14%
|
42.87%
|
|
|
Etatique
|
0
|
7
|
0
|
7
|
0
|
7
|
0
|
7
|
4
|
3
|
7
|
|
0%
|
70%
|
0%
|
77.77%
|
0%
|
87.5%
|
0%
|
77.77%
|
57.14%
|
100%
|
|
|
0%
|
100%
|
33.33%
|
66.66%
|
66.66%
|
33.33%
|
33.33%
|
66.66%
|
100%
|
0%
|
|
|
Etrangère
|
0
|
3
|
1
|
2
|
2
|
1
|
1
|
2
|
3
|
0
|
3
|
|
0%
|
30%
|
100%
|
22.22%
|
100%
|
12.5%
|
100%
|
22.22%
|
42.85%
|
0%
|
|
|
Total
|
0
|
10
|
1
|
9
|
2
|
8
|
1
|
9
|
7
|
2
|
10
|
1-2-4 Base de données
Tableau 1-2-4-1 : Type de bases de données
|
Agence
|
Bureautique
(Excel)
|
Fichier (Access)
|
Relationnel
SQL,
ORACL
|
Data
Warehouse
|
C'est un
projet
|
Total
|
|
0%
|
71.42%
|
14.28%
|
0%
|
14.28%
|
7
|
|
Etatique
|
0
|
5
|
1
|
0
|
1
|
|
|
0%
|
100%
|
100%
|
0%
|
100%
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
0%
|
3
|
|
Etrangère
|
0
|
0
|
0
|
3
|
0
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
0%
|
|
|
Total
|
0
|
5
|
1
|
3
|
1
|
10
|
Tableau 1-2-4-2 : Les informations mesurées
|
Agence
|
Nombre
de
contacte
|
Nouveaux
clients
|
Clients fidèles
|
Coût
des
canaux
|
L'efficacité commerciale
|
Retour de compagnes
|
Valeur clients
|
Total
|
|
28.57%
|
71.42%
|
57.42%
|
0%
|
|
42.85%
|
|
|
0%
|
71.42%
|
7
|
|
Etatique
|
2
|
5
|
4
|
0
|
|
3
|
|
0
|
|
5
|
|
|
50%
|
71.42%
|
66.66%
|
0%
|
50%
|
|
0%
|
|
|
71.42%
|
|
|
66.66%
|
66.66%
|
66.66%
|
66.66%
|
|
100%
|
|
|
0%
|
66.66%
|
3
|
|
Etrangère
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
3
|
|
0
|
|
2
|
|
|
50%
|
28.57%
|
33.33%
|
100%
|
50%
|
|
0%
|
|
|
28.57%
|
|
|
Total
|
4
|
7
|
6
|
2
|
|
6
|
|
0
|
|
7
|
10
|
ANNEXE III
ETUDE DE CAS
AU NIVEAU DES
DIRECTIONS
1-2-1 Organisation
Tableau 1-2-1-1 : Les structures existantes
|
Direction
|
Direction marketing
|
Direction de vente
|
Direction
service
clients
|
Direction
informatique
|
Total
|
|
Etatique
|
57.14%
|
57.14 % 4
57.14%
|
25%
|
14.28% 1
|
100% 7
70%
|
7
|
|
4 57.14%
|
|
Etrangère
|
100%
3
42.58%
|
100%
3
42.58%
|
42.58%
|
100%
3
|
100%
3
42.58%
|
3
|
|
Total
|
7
|
7
|
|
4
|
10
|
10
|
Tableau 1-2-1-2 : L'existence d'un service clients :
|
Direction
|
|
Oui
|
|
Non
|
Total
|
|
Etatique
|
50%
|
42.86% 3
|
100%
|
57.15% 4
|
7
|
|
Etrangère
|
50%
|
100%
3
|
0%
|
0%
0
|
3
|
|
total
|
|
6
|
|
4
|
10
|
Tableau 1-2-1-3 : Projet dédié a la gestion de la
relation client
|
Direction
|
|
Oui
|
|
|
Non
|
Projet à l'avenir
|
Total
|
|
Etatique
|
0%
|
0
|
0%
|
100%
|
4
|
57.14%
|
100%
|
3
|
42.86%
|
7
|
|
Etrangère
|
100%
|
3
|
100%
|
0%
|
0
|
0%
|
0%
|
0
|
0%
|
3
|
|
Total
|
|
3
|
|
|
4
|
|
|
3
|
|
10
|
Tableau 1-2-1-4 : La cellule d'information
Etablissement des devis La saisie de contacts
|
Direction
|
|
Oui
|
Non
|
|
Oui
|
Non
|
Total
|
|
Etatique
|
40%
|
28.57%
2
|
100%
|
71.42% 5
|
40%
|
28.57%
2
|
100%
|
71.42% 5
|
7
|
|
Etrangère
|
60%
|
100%
3
|
0%
|
0%
0
|
60%
|
100%
3
|
0%
|
0%
0
|
3
|
|
Total
|
|
5
|
|
5
|
|
5
|
|
5
|
10
|
1-2-2 Marketing :
Tableau 1-2-2-1 : Les études réalisées
Satisfaction client
|
Direction
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Total
|
|
Etatique
|
28.57%
2
|
71.42% 5
|
14.28%
1
|
85.71%
6
|
84.14% 4
|
42.85% 3
|
7
|
|
40%
|
100%
|
|
33.33%
|
85.71%
|
57.14
|
100%
|
|
|
|
100%
|
|
0%
|
66.66%
|
33.33%
|
100%
|
|
0%
|
3
|
|
Etrangère
|
3
|
0
|
|
2
|
1
|
3
|
0
|
|
|
|
60%
|
0%
|
|
66.66%
|
14.28%
|
42.85%
|
0%
|
|
|
|
Total
|
5
|
5
|
|
3
|
7
|
7
|
3
|
|
10
|
Segmentation
Etude de marche
Tableau 1-2-2-2 : L'utilisation du marketing direct
Mailing
Internet
Phoning
|
Direction
|
Oui
|
Non
|
|
Oui
|
Non
|
|
Oui
|
Non
|
Total
|
|
Etatique
|
28.57%
2
|
71.42% 5
|
57.14% 4
|
42.83% 3
|
14.28% 1
|
85.71% 6
|
7
|
|
40%
|
100%
|
|
57.14%
|
100%
|
|
25%
|
100%
|
|
|
|
100%
|
|
0%
|
100%
|
|
0%
|
100%
|
|
0%
|
|
|
Etrangère
|
3
|
0
|
|
3
|
0
|
|
3
|
0
|
|
3
|
|
60%
|
0%
|
|
42.85%
|
0%
|
|
75%
|
0%
|
|
|
|
Total
|
5
|
5
|
|
7
|
3
|
|
4
|
6
|
|
10
|
Tableau 1-2-2-3 : Programme de fidélisation
orientée client
|
Direction
|
|
Oui
|
|
|
Non
|
|
Total
|
|
Etatique
|
25%
|
1
|
14.28%
|
100%
|
6
|
85.71%
|
7
|
|
Etrangère
|
75%
|
3
|
100%
|
0%
|
0
|
0%
|
3
|
|
total
|
|
4
|
|
|
6
|
|
10
|
Tableau 1-2-2-4 : Les outils disponibles au sein de la banque
Datamining Outils mesure des Outils de gestion des
Tableau de bord
résultats
compagnes
|
Direction
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
oui
|
non
|
total
|
|
0%
|
100%
|
28.57%
|
71.42%
|
14.28%
|
85.71%
|
42.87%
|
57.14%
|
7
|
|
Etatique
|
0
|
7
|
2
|
5
|
1
|
6
|
3
|
4
|
|
|
0%
|
87.5%
|
40%
|
100%
|
25%
|
100%
|
50%
|
100%
|
|
|
66.66%
|
33.33%
|
100%
|
0%
|
100%
|
0%
|
100%
|
0%
|
3
|
|
Etrangère
|
2
|
1
|
3
|
0
|
3
|
0
|
3
|
0
|
|
|
100%
|
12.5%
|
60%
|
0%
|
75%
|
0%
|
50%
|
0%
|
|
|
Total
|
2
|
8
|
5
|
5
|
4
|
6
|
6
|
4
|
10
|
1-2-3 Les canaux de contacts
Tableau 1-2-3-1: La fréquence d'utilisation des canaux de
contacts
|
Direction
|
Canaux de
Contact
|
Jamais
|
Rarement
|
parfois
|
souvent
|
toujours
|
Total
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
14.28%
|
85.71%
|
|
|
Courrier
|
0
|
0
|
0
|
1
|
6
|
7
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
20%
|
22.22%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
14.28%
|
14.28%
|
71.42%
|
|
|
Fax
|
0
|
0
|
1
|
1
|
5
|
7
|
|
Etatique
|
|
0%
|
0%
|
25%
|
20%
|
18.51%
|
|
|
|
100%
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
|
|
Sms
|
7
|
0
|
0
|
0
|
0
|
7
|
|
|
53.84%
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
|
|
|
85.71%
|
14.28%
|
0%
|
0%
|
0%
|
7
|
|
Email
|
6
|
1
|
0
|
0
|
0
|
|
|
|
46.15%
|
100%
|
0%
|
0%
|
0%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
7
|
|
téléphone
|
0
|
0
|
0
|
0
|
7
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
25.95%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
3
|
|
Courrier
|
0
|
0
|
0
|
0
|
3
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
11.11%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
3
|
|
Fax
|
0
|
0
|
0
|
0
|
3
|
|
|
Etrangère
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
11.11%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0
|
3
|
0%
|
3
|
|
Sms
|
0
|
0
|
0%
|
100%
|
0
|
|
|
|
0%
|
0%
|
|
|
0%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
3
|
0
|
0%
|
3
|
|
Email
|
0
|
0
|
100%
|
0%
|
0
|
|
|
|
0%
|
0%
|
|
|
0%
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
3
|
|
téléphone
|
0
|
0
|
0
|
0
|
3
|
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
11.11%
|
|
|
Total
|
13
|
1
|
4
|
1
|
27
|
10
|
Tableau 1-2-3-2 : Les canaux de contacts utilisés
Service de Service client sur Le site de e-
le site web
Centre gestion des le web commerce
institutionnel
d'appel emails entrants
|
Direction
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Oui
|
Non
|
Total
|
|
0%
|
100%
|
0%
|
100%
|
0%
|
100%
|
0%
|
100%
|
57.14%
|
42.87%
|
|
|
Etatique
|
0
|
7
|
0
|
7
|
0
|
7
|
0
|
7
|
4
|
3
|
7
|
|
0%
|
70%
|
0%
|
77.77%
|
0%
|
87.5%
|
0%
|
77.77%
|
57.14%
|
100%
|
|
|
0%
|
100%
|
33.33%
|
66.66%
|
66.66%
|
33.33%
|
33.33%
|
66.66%
|
100%
|
0%
|
|
|
Etrangère
|
0
|
3
|
1
|
2
|
2
|
1
|
1
|
2
|
3
|
0
|
3
|
|
0%
|
30%
|
100%
|
22.22%
|
100%
|
12.5%
|
100%
|
22.22%
|
42.85%
|
0%
|
|
|
Total
|
0
|
10
|
1
|
9
|
2
|
8
|
1
|
9
|
7
|
3
|
10
|
1-2-4 Base de données
Tableau 1-2-4-1 : Type de bases de données
|
Direction
|
Bureautique
(Excel)
|
Fichier (Access)
|
Relationnel
SQL,
ORACL
|
Data
Warehouse
|
C'est un
projet
|
Total
|
|
0%
|
71.42%
|
14.28%
|
0%
|
14.28%
|
7
|
|
Etatique
|
0
|
5
|
1
|
0
|
1
|
|
|
0%
|
100%
|
100%
|
0%
|
100%
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
0%
|
3
|
|
Etrangère
|
0
|
0
|
0
|
3
|
0
|
|
|
0%
|
0%
|
0%
|
100%
|
0%
|
|
|
Total
|
0
|
5
|
1
|
3
|
1
|
10
|
Tableau 1-2-4-2 : Les informations mesurées
|
Direction
|
Nombre
de
contacte
|
Nouveaux
clients
|
Clients fidèles
|
Coût
des
canaux
|
L'efficacité commerciale
|
Retour de compagnes
|
Valeur clients
|
Total
|
|
57.14%
|
71.42%
|
28.57%
|
0%
|
14.28%
|
14.28%
|
28.57%
|
7
|
|
Etatique
|
4
|
5
|
2
|
0
|
1
|
1
|
2
|
|
|
57.14%
|
62.5%
|
40%
|
0%
|
25%
|
33.33%
|
40%
|
|
|
100%
|
100%
|
3
|
66.66%
|
100%
|
66.66%
|
100%
|
3
|
|
Etrangère
|
3
|
3
|
100%
|
2
|
3
|
2
|
3
|
|
|
42.85%
|
37.5%
|
|
100%
|
75%
|
66.66%
|
60%
|
|
|
Total
|
7
|
8
|
5
|
2
|
4
|
3
|
5
|
10
|
LES REFFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES
· Les ouvrages :
- Anne JULIEN ; « Marketing direct et relation
client », édition : Demos ; 2004.
- Anne Macquin ; « Vente et négociation
», édition Dalloz ; 1997.
- Marie Agnès Blanc ; « les fonctions
commerciales », édition : Dunod; 2003.
- Pierre Margot ; « Fidéliser vos clients,
stratégies, outils, crm, e-crm » (3ème
édition), édition : d'organisation ; 2005.
- René Lefebure et Gilles Venturi ; «
Gestion de la relation client » édition : Eyrolles
; 2005.
- Jean Claude Boisdevesy, « Le marketing
relationnel » édition : d'organisation ; 2001.
- Jean Marc Lehu ; « L'encyclopédie du
marketing », édition : d'organisation ; 2004.
- Jaques LENDREVIE, Julien LEVY et Denis LINDON ; «
Mercator » 8éme édition : Dalloz
; 2006.
- Stanley Brown; « CRM- Costumer Relationship
Management», édition village du monde;
2006.
- Yvelise Lebon et Nathalie Van Laethem ; « Le
Marketing orienté résultats » édition Dunod
; 2003.
· Documents divers :
- Bjorn Ivens et Ulrike Mayrhofer ; `Les facteurs de
réussite du marketing relationnel' ; revue : décision marketing,
juillet 2003.
- Flambard-ruaud ; ` Les évolution du concept marketing',
revue : banque et stratégie août 1997.
- Michel Badoc ; `Le CRM dans la banque et l'assurance', revue :
banque et stratégie ; janvier 2006.
- Sandor Czellar et Jean-Emile Denis ; ` Recherche et
application en marketing', revue ,2002.
· Site Internet :
www.google.com
www.e-marketing.com
www.marketingfree.com
www.dmnews.net
www.adetem.org
| 
