Memoire Online - Pour une rétribution, facteur de motivation extrinsèque des ressources humaines de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

POUR UNE RETRIBUTION, FACTEUR DE MOTIVATION EXTRINSEQUE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA CAISSE NATIONALE DE SECURITE SOCIALE

L'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire.

Ces opinions sont considérées comme étant strictement personnelles à leur auteur.

A mes camarades de groupe de travail durant cette formation, Denise OROU YOROU, Boni AKOBI et Ylliass LAWANI,

Je présente mes sincères remerciements aux personnes qui ont contribué à la réalisation de la présente étude, en l'occurrence :

Monsieur Gérard AGBOTA, consultant en Ressources Humaines et enseignant à l'E.N.A.M., qui, malgré ses multiples sollicitations, a consacré son temps à la direction du présent mémoire ;

Madame Léone VIGNON, directrice du cabinet RESHUFORM, et enseignante à l'ENAM, pour ses remarques et contributions, qui ont été essentielles dans la réalisation de ce travail ;

Monsieur René HOUESSOU, Directeur Général Adjoint de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) et enseignant à l'ENAM, qui nous a facilité le déroulement du stage et nos recherches à la CNSS ;

Monsieur Roger ABALLO, qui nous a aidé à recueillir les informations permettant de mieux appréhender le système de gestion des ressources humaines de la CNSS ;

Boni AKOBI, dont le soutien indispensable a contribué à la réalisation de cette étude.

Tableau n° 1 : Tableau de répartition des primes de fonction attribuées à la CNSS........13

Tableau n° 2 : Tableau de détermination des problématiques possibles par le

regroupement des problèmes par centres d'intérêt............................17

Tableau n° 3 : Tableau de bord de l'étude « Pour une rétribution, facteur de motivation

extrinsèque des Ressources Humaines de la CNSS. »...........................25

Tableau n° 4 : Tableau de synthèse de l'étude : « Pour une rétribution, facteur de

Graphique n° 1 : Répartition des R.H. par catégorie socio-professionnelle..................8

Graphique n° 2 : Pyramide des âges de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.............9

Graphique n° 3 : Perception de l'équité de la grille salariale..................................33

Graphique n° 4 : Logique de hiérarchisation du salaire de base................................34

Graphique n° 5 : Existence de rémunération variable au résultat..............................37

Graphique n° 6 : La rémunération variable vous incite-t-elle à améliorer vos résultats?..38

Graphique n° 7 : Causes de l'inexistence de rémunération au résultat.......................39

Graphique n° 8 : Etes-vous favorable à l'institution de rémunération variable au

résultat ?................................................................................................41

RESUME

L'observation de la pratique de gestion des ressources humaines à la CNSS, donne une image de la réalité des insuffisances dans le domaine des ressources humaines.

L'incohérence de la gestion de la rémunération représente un aspect de ces insuffisances qui se déclinent en trois problèmes spécifiques à savoir : une structure salariale inéquitable, une quasi-inexistence et incohérence de la rémunération variable, puis un contexte non propice à la gestion de la rémunération.

Ces insuffisances représentent des facteurs de risque considérables pour la Caisse, car elles influent négativement sur la motivation des employés, en raison de l'incohérence et de l'inéquation dont elles sont porteuses. Or, la rémunération contribue selon une étude à 70% de la motivation qui à sont tour, est un facteur nécessaire de la performance.

Pour la pérennité de l'organisation, il est ainsi important de résoudre ces insuffisances, en se fixant des objectifs relativement à chaque problème général et spécifique. L'objectif général, proposer une gestion méliorative de la rémunération, ne peut être atteint que si les objectifs spécifiques suivants sont réalisés:

§ envisager les solutions de réalisation d'une structure salariale équitable ;

§ suggérer les moyens d'institution et de cohérence de la rémunération variable ;

Pour atteindre ces objectifs, les hypothèses de l'étude ont été élaborées afin de réaliser une collecte de données aussi bien quantitatives (enquête) que qualitatives (entretien). Les informations recueillies ont permis de retenir le diagnostic de l'étude, qui confirme pour l'essentiel, les hypothèses de l'étude tout en les complétant.

La finalité de l'étude au vu des éléments du diagnostic, est la proposition de solution notamment l'analyse, la description et l'évaluation des emplois en vue de l'établissement d'une structure salariale équitable. L'instauration d'une rémunération variable axée sur la stratégie de l'entreprise et sur les trois prémisses de la théorie des attentes est tout aussi capitale. Il en est autant de l'actualisation de l'organigramme de la structure pour un contexte plus favorable à la gestion de la rémunération.

SOMMAIRE

Paragraphe 2 : La problématique de l'étude et la vision globale de sa résolution

Section 2 : De la détermination des objectifs de l'étude à la démarche méthodologique

Paragraphe 1 : La revue de littérature relative aux éléments du tableau de bord de

Section 1 : Réalisation de l'enquête et vérification de l'hypothèse spécifique n° 1

Section 2 : Diagnostic relatif à la rémunération variable et au contexte de G.R.

Section 1 : Les préalables à l'efficacité du système de rémunération : les solutions au

Paragraphe 2 : L'institution d'une rémunération variable servant la motivation

INTRODUCTION GENERALE

Les méthodes de gestion mises en oeuvre par les managers, ne constituent pas une fin en soi. Elles n'ont d'intérêt que si elles créent la performance de l'organisation. La performance, voilà bien une notion qui reste la raison d'être de l'entreprise. Mais comment la réaliser ?

Si le capital inanimé (ressources financières et matérielles) est indispensable, il ne peut suffire en présence de ressources humaines non performantes. En effet, dans la mesure où les entreprises disposent des mêmes ressources (capitaux, moyens de production, moyens de mise sur le marché, etc.), la différence entre le succès et l'échec se situe de plus en plus dans la performance des employés grâce à la gestion des ressources humaines (G.R.H.).

La performance des ressources humaines (R.H.) est donc primordiale pour le succès de l'entreprise. Or, l'un des principes de base du management, est que le rendement d'une personne est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation :

Ainsi, l'entreprise qui dispose de ressources humaines qualifiées, ne pourra en obtenir de meilleures prestations, si elle n'arrive pas à les motiver. La motivation, un construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes, déclenchant la direction, l'intensité et la persistance du comportement^1(*), peut être réalisée de diverses manières.

De nombreux chercheurs, ont en effet théorisé leurs observations pour orienter les managers dans le domaine. L'une des théories les plus sollicitées, reste celle de la justice et de l'équité d'ADAMS. Elle s'appuie essentiellement sur la notion de contribution/rétribution. Le comportement des personnes dépend de la conclusion à laquelle elles ont abouti à l'issue de la comparaison entre leur contribution au travail (performance, niveau de formation, de compétence, ancienneté, efforts, etc.) et leur rétribution (salaire, conditions de travail, statut, reconnaissance, promotion, etc.), mais aussi de la comparaison de leur ratio contribution/ rétribution, avec celui des autres membres de l'organisation. Si l'individu est insatisfait de sa situation, l'iniquité qu'il perçoit créée une tension qu'il cherchera à réduire en déclenchant son comportement. Le processus motivationnel est ainsi enclenché.

La rétribution constitue ainsi un facteur de motivation des RH. Il est alors important pour le gestionnaire, de se servir de ce pilier pour influencer le comportement des salariés dans l'organisation. Mais, la rétribution^2(*) comporte plusieurs facettes. Si elle fait penser généralement au salaire qui représente la rémunération monétaire, elle inclut aussi d'autres avantages. Il s'agit des reconnaissances intrinsèques, intangibles ou psychologiques qui s'opposent aux reconnaissances extrinsèques ou tangibles (salaire, primes et allocations, rémunération variable, rémunération indirecte). Tous ces éléments représentent la rémunération totale^3(*).

Malgré l'importance des reconnaissances intrinsèques, une étude de E. LOCKE révèle que le facteur rémunération monétaire contribue à 70% à la motivation, alors que la fixation d'objectifs, la participation et l'environnement du travail se partagent les 30 % restant. Il apparaît ainsi que la rétribution monétaire même si elle n'est pas suffisante, représente un levier fondamental pour réussir la motivation des RH. Cette part de la motivation qui est influencée par l'argent, est réalisée par des facteurs externes ou situationnels qui se distinguent des facteurs internes ou dispositionnels. Elle représente un aspect de la motivation extrinsèque^4(*).

Or, à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS), l'état des lieux révèle des incohérences relatives à la rémunération monétaire. La grille des salaires de l'institution récompensant le diplôme, et l'inexistence d'une rémunération variable reconnaissant véritablement le mérite, constituent des menaces pour l'entreprise. Ces éléments du salaire qui devraient servir la motivation extrinsèque, la compromettent en raison de l'iniquité dont ils sont porteurs. Comment peut-on rémunérer dans la grille salariale, uniquement le diplôme ? Comment peut-on attribuer des primes de manière équitable, en fonction de la notation du personnel ? Ces observations aboutissent à la réalité selon laquelle, la rétribution monétaire, celle qui devrait contribuer à la motivation extrinsèque des RH, ne favorise pas la performance des salariés et ne sert pas les intérêts de la Caisse.

Il nous paraît important de déceler les causes de ces incohérences, afin que la part extrinsèque de la motivation ne constitue plus un facteur de risque pour la CNSS. Le sujet qui nous permettra de mener cette réflexion est : « Pour une rétribution, facteur de motivation extrinsèque des ressources humaines de la CNSS ». Sa pertinence sociale est de servir à la résolution d'un problème qui affecte la motivation des RH de l'organisation.

La solution trouvée contribuera à améliorer la motivation extrinsèque, pour une meilleure performance des salariés et de l'organisation.

Pour y parvenir, la conduite de cette étude respectera scrupuleusement les différentes étapes de la recherche appliquée. Il est ainsi nécessaire de déterminer le cadre théorique et méthodologique qui gouvernera la résolution de la problématique, cette dernière n'étant rien d'autre que le produit de l'état des lieux de base (chapitre préliminaire). La méthodologie adoptée permettra au regard du cadre théorique, de vérifier la pertinence des hypothèses de l'étude, afin d'établir le diagnostic (Chapitre premier). Enfin, des solutions seront entrevues, pour éradiquer les causes réelles de la problématique, mises en lumière par le diagnostic (Chapitre deuxième).

CHAPITRE PRELIMINAIRE : ADOPTION DU CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE INSPIRE DE LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE

L'état des lieux du système de gestion des ressources humaines de la CNSS, permettra de retenir une problématique parmi les différents centres d'intérêts dégagés (Section 1). Le cadre théorique (objectifs et hypothèses) de la problématique sera ensuite établi, ainsi que la méthodologie nécessaire à la vérification des hypothèses (Section 2).

Section 1 : La détermination de la problématique par l'état

La problématique retenue dont la vision globale de résolution sera entrevue (paragraphe 2), est le produit de l'état des lieux de base (paragraphe 1).

Paragraphe 1 : la situation à améliorer à la C.N.S.S

Le mécanisme de fonctionnement de la Caisse à travers ses ressources humaines (B), ne pourra être bien appréhendé qu'après une meilleure connaissance de l'organisation et des caractéristiques de son personnel (A).

La présentation de la C.N.S.S. (1), précédera la description des ressources humaines qu'elle emploie (2).

Etablissement public jouissant de la personnalité civile et de l'autonomie financière, la Caisse Nationale de Sécurité Sociale instituée par la loi n° 98-019 du 21 mars 2003 portant code de sécurité sociale en République du Bénin (article 8 de ladite loi), existait depuis le 26 janvier 1956 sous la dénomination "Caisse de Compensation des Prestations Familiales". Investie d'une mission de service public et placée sous la tutelle du ministre chargé de la sécurité sociale, elle gère le régime général de sécurité sociale en République du Bénin.

Elle a donc pour finalité, de veiller à la gestion de la protection que la société accorde à ses membres, grâce à une série de mesures économiques (les prestations), contre le dénuement dans lequel ils pourraient être plongés par la réduction ou la diminution sensible de leurs gains, à raison d'évènements heureux ou malheureux comme la maternité, la naissance, l'accident de travail, la maladie professionnelle, la vieillesse, l'invalidité et le décès.

Pour réaliser cette mission, l'institution est administrée par un conseil d'administration (CA) de neuf membres, composé en parts égales de représentants des travailleurs, des employeurs et de l'Etat. Ce Conseil d'Administration a pour attribution, l'élaboration et le contrôle de l'application de la politique générale de la Caisse (article 10 du code). La responsabilité de l'élaboration et du contrôle d'application de la politique générale de l'institution est ainsi explicitement établie par la loi.

En dessous du C.A., il y a une administration centrale et des services extérieurs.

Cette administration centrale comporte cinq directions dont la direction générale qui coordonne les activités de toutes les structures de la Caisse et veille à l'exécution des décisions du C.A. La direction technique quant à elle, a pour rôle, la gestion des prestations, le traitement des réclamations y afférentes et la prévention des risques professionnelles. Le recouvrement des cotisations de sécurité sociale relève de la direction du recouvrement. Pour la tenue de la comptabilité et les opérations financières, c'est la direction financière et comptable qui en est responsable. Enfin, il y a la Direction Administrative et du Contentieux (DAC) qui a pour attribution, la gestion administrative et du patrimoine de la caisse, la gestion des ressources humaines ainsi que celle du contentieux. Elle est composée à juste titre du service administratif et du matériel (S.A.M), du service personnel et solde (S.P.S) et du service contentieux. Il semble opportun, d'avoir une perception d'ensemble des ressources humaines que gère cette dernière.

Les caractéristiques des salariés de la Caisse figurant sur le tableau synoptique du personnel, ne permettaient pas d'en avoir une vue d'ensemble. Pour ce faire, nous avons réalisé une base de données "Access" du personnel de l'institution. Les requêtes formulées sur ce fichier, nous ont permis d'obtenir d'essentielles informations.

Ainsi, la Caisse compte un effectif de 321 agents au 30/03/07 dont 180 au siège et 141 dans les agences régionales notamment 47 à Cotonou, 26 à Porto-novo, 11 à Lokossa, 21 à Abomey, 21 à Parakou et enfin 15 à Natitingou.

L'observation de la répartition du personnel entre les différentes catégories socio-professionnelles prévues par la convention collective de l'institution en date du 10 septembre 1996, fait apparaître les variations.

Ce graphique laisse apparaître un nombre élevé de contrôleurs et de préposés. Les administrateurs sont les moins nombreux. Mais la disparité hommes-femmes est plus profonde. Seulement 29,60 % du personnel sont des femmes. La pyramide des âges quant à elle est assez éloquente sur la répartition par âge, selon le sexe.

GRAPHIQUE N° 2 : PYRAMIDE DES AGES DE LA CAISSE NATIONALE DE SECURITE SOCIALE

En effet, le graphique laisse apparaître un sommet élargi aussi bien chez les hommes que chez les femmes. La population de la Caisse est ainsi vieillissante. Cette situation révèle un problème futur de renouvellement de génération, qui ne peut être éludé par la relative proportion de jeunes travailleurs entre 25 et 34 ans.

Pour gérer ce capital humain, un service a été institué sous la DAC, dont le fonctionnement nécessite d'être apprécié.

B) La gestion des ressources humaines de la Caisse

Elle sera abordée sous deux angles, en l'occurrence, la description critique des activités du service au regard de ses attributions d'une part, et l'appréciation des attributions dévolues au service eu égard aux principes de GRH, d'autre part.

Le SPS est chargé du recrutement. Le manuel de procédure comme la convention collective de la CNSS, décrivent les différentes étapes qu'elle observe, depuis la détermination des besoins en ressources humaines jusqu'à l'intégration du nouvel entrant dans le poste. Il existe ainsi, certes un cadre formalisé pour effectuer le recrutement. Néanmoins, il n'existe pas de descriptions de poste sur lesquelles puisse se fonder la procédure depuis l'analyse des besoins. Cette procédure n'est d'ailleurs fondée sur aucune politique, d'où les insuffisances notables que présente le système de recrutement.

Le service est chargé par ailleurs du suivi de la carrière des agents. Il prend à cet effet, les actes d'engagement, de reclassement, d'avancement et de promotion. Il s'agit là en réalité, d'un suivi administratif où l'aspect managérial n'est pas pris en compte. Il n'existe en réalité ni politique de promotion, ni plan de carrière.

Par ailleurs, la gestion des effectifs est l'une des attributions du service. Elle tient le tableau synoptique du personnel qui renseigne sur les salariés de l'organisation. Néanmoins, le recours unique au tableau synoptique se révèle laborieux, pour obtenir des renseignements sur un ou plusieurs agents. Il faut alors consulter tout le tableau pour obtenir les informations recherchées. Cette situation alourdit l'administration du personnel qui pourrait être soulagée par des applications informatiques comme le "Microsoft Access" . Il en résulte une nécessité de modernisation des outils de travail.

Le SPS a en outre pour attribution, la conception et le suivi de la politique de formation professionnelle de tous les agents. Toutefois, il est à remarquer que la politique élaborée n'en est pas une, d'autant plus qu'elle ne traduit pas les axes stratégiques, les orientations globales de la direction générale en matière de formation. Elle distingue plutôt les types de formation. Il se dégage ainsi une absence d'orientation en matière de formation, résultant d'une absence de politique.

Il n'existe également pas de politique de ressources humaines, qui devrait inspirer l'élaboration de la politique de formation.

Il faut remarquer une inexistence de plan stratégique pour l'ensemble de l'organisation. Il n'existe donc pas de boussole pouvant orienter les prises de décision de la direction générale de façon pertinente. Cette absence d'axe stratégique, est directement à la base de l'inexistence de politique de ressources humaines et de formation qui, en réalité, découlent de la stratégie.

Dans la démarche de la formation professionnelle, le S.P.S conçoit et élabore le plan de formation. Le plan de formation doit être l'ensemble des actions de formation décidées par la direction générale dans un cadre budgétaire définit par elle. Pour l'élaborer, le S.P.S. demande aux différentes directions et agences de lui faire parvenir leurs besoins, puis procède à un arbitrage entre ces besoins. L'approbation de la direction générale vient consacrer ou modifier cette proposition. Il est important de relever que cette démarche d'identification des besoins semble inappropriée.

En effet, pour déterminer des besoins en formation, il faut interroger les résultats de l'appréciation du personnel qui mettent en lumière, les points faibles de l'employé pouvant être résorbés par des actions de formation. Il faut également se référer à la démarche de planification des ressources humaines, qui établit les écarts de compétence entre les ressources humaines nécessaires et celles qui seront disponibles. Ces écarts de compétence peuvent constituer des besoins de formation, s'ils ne sont pas susceptibles d'être résorbés par d'autres mesures. De plus, les dysfonctionnements observés dans l'organisation peuvent être à la source des besoins de formation. La démarche qui consiste à collecter les besoins de formation au niveau de chaque direction et agence, ne semble pas être une méthode rationnelle de détermination des besoins en formation.

En ce qui concerne les formations diplômantes de longue durée, elles ne sont pas décidées selon une démarche scientifique, et les bénéficiaires ne sont pas retenus sur une base objective. Il se pose dès lors, un problème d'équité du système de formation professionnelle.

Le S.P.S a entre autres attributions, le décompte des salaires, et l'établissement des fiches de paye confié à la Section Solde. Cette dernière calcule chaque mois les salaires du personnel, selon les stipulations de la convention collective et la grille des salaires qui y est établie. Seulement, il s'agit là d'une activité purement administrative ne se préoccupant pas de la gestion même de la rémunération. Il faut tout de même retenir que la Section Solde s'acquitte conséquemment des attributions qui lui sont fixées. Toutefois, il semble que ces attributions ne permettent pas de faire de la rémunération, une source de valeur ajoutée pour l'organisation.

En effet, les attributions du service n'incluent pas son appréciation sur l'efficacité de la gestion de la rémunération. Elle se borne à calculer uniquement les salaires et autres avantages, sur la base de la législation sociale. Or, il ne devrait pas en être ainsi. Les frais de personnel représentant plus de la moitié de la valeur ajoutée des organisations, il est un impératif de gestion de veiller à la maîtrise de cette masse salariale, et de s'assurer que cette allocation de ressources correspond aux besoins des employés, à leur satisfaction et à leur motivation.

Il importe ainsi d'apprécier la pertinence de la structure salariale de la Caisse représentée par la grille de la convention collective, à laquelle s'ajoute certaines primes. La convention en ses articles 48 et suivants distingue trois (3) corps, comportant différentes catégories. Primo, le corps des agents d'exécution qui comporte sept (7) catégories. Secundo, celui des agents de maîtrise, composé de trois (3) catégories, et tertio celui des cadres, subdivisé en trois (3) catégories également. Chacune de ces catégories comporte douze (12) échelons, auxquels sont affectés des points, la valeur actuelle d'un point étant de 160 FCFA. Mais, il faut remarquer que cette classification, cette hiérarchie du salaire entre les différentes catégories, ne se fonde en réalité que sur le diplôme. Cette situation pose un problème fondamental. Un salarié au diplôme plus élevé, exerce-t-il nécessairement un emploi aux exigences et impacts supérieurs à l'emploi du salarié possédant un diplôme moins élevé ? La réponse est évidemment négative, et consacre l'existence d'une structure salariale inéquitable.

La rémunération à la CNSS ne se limite pas uniquement à la grille salariale. La convention collective de l'institution en ses articles 55 et suivants prévoit des accessoires de salaire. Il en est ainsi de l'indemnité de logement qui correspond à 25% du salaire de base, et est plafonnée pour chaque catégorie socio-professionnelle. Il en est autant de l'indemnité de résidence (10% du salaire de base), de transport puis de pharmacie (20.000 F chacune). Toutes ces indemnités comme celle dénommée "SBEE" (12% du salaire de base), sont collectives à l'ensemble du personnel et ne sont indexées sur aucun indicateur de performance.

Il faut ajouter, la prime d'assiduité qui est attribuée trimestriellement et équivaut à 12,5% du salaire brut. Elle est subordonnée à la présence du travailleur à son poste, les absences ou retards entraînant sa réduction ou suppression. Cependant, le contrôle des retards ne se réalise pas rigoureusement tous les jours, et s'effectue par un membre de la Section Gestion du Personnel et Formation, ce qui ne peut garantir l'infaillibilité d'un système électronique de contrôle de ponctualité.

Au-delà des indemnités et primes collectives, il y a des avantages non prévus par la convention collective, mais qui sont justifiés par l'article 61 fixant certains accessoires de salaire, qui dispose in fine : « cette liste n'est pas limitative ». Il s'agit en l'occurrence des primes de fonctions répertoriées dans le tableau ci-dessous :

TABLEAU N° 1 : Tableau de répartition des primes de fonction attribuées a la

Fonction Nature de l'avantage	Chef Section	Chef Service	Chef d'Agence	Directeur
Primes de responsabilité	10.000F	20.000F	-	35.000F
Primes de sujétion	-	-	27.000F	-
Téléphone	-	-	10.000F	10.000F
Prime d'usure voiture	-	-	-	40.000F

Ces reconnaissances spécifiques à une frange de travailleurs investis de responsabilité, ne sont également pas indexées sur des indicateurs de performance. Le seul avantage s'intéressant à la performance, est la gratification de fin d'année accordée au personnel lorsque le bilan de l'exercice est positif. Mais, cette récompense censée sanctionner le mérite des travailleurs, est attribuée à tous, et varie suivant la note obtenue. Il semble par cette dernière disposition que le rendement soit pris en compte dans les récompenses. Il faut cependant préciser que la note obtenue par le salarié, n'est pas le résultat de l'appréciation du rendement, mais celui de sa notation par ses supérieurs hiérarchiques. Cette notation est essentiellement caractérisée par la subjectivité, et par la difficulté de fonder la note sur une base objective. Dès lors, attribuer des gratifications en fonction de la notation (dans un souci de récompense du travailleur), ne sanctionne pas les performances du salarié, en raison de la subjectivité de la démarche de notation.

Il en découle une quasi-inexistence parmi les accessoires du salaire, d'une rémunération variable fonction des résultats. La seule récompense de cette nature qui est collective, est attribuée en fonction de la notation. Il s'observe alors une quasi-inexistence de la rémunération variable et une incohérence des rares accessoires de ce type. D'autres avantages sont accordés au personnel, notamment la prise en charge du travailleur en activité ou non et de sa famille par la Caisse, en ce qui concerne les frais médicaux (article 47 de la convention collective de la CNSS).

En outre, l'inexistence d'un système d'appréciation des performances (SAP) est un frein à la promotion objective du personnel. La promotion dans la carrière se fait sous deux angles. En premier lieu, l'avancement consistant dans le passage d'un échelon inférieur à un échelon supérieur dans la même catégorie, tous les deux ans, quelque soit le rendement. En second lieu, la promotion stricto sensu, consistant dans le passage d'un emploi ou catégorie inférieure à un emploi ou catégorie supérieure. Elle est subordonnée à la vacance de poste, à une formation professionnelle d'une durée de neuf (9) mois au moins, autorisée par la CNSS, ou à la réussite à un concours professionnel. La seule hypothèse où la promotion vise à récompenser le mérite, est celle au choix du directeur général, en fonction de l'ancienneté et des notes du travailleur. Or, les notes ne permettent pas de certifier la performance d'un agent, en raison de leur subjectivité. Il se constate alors un système de promotion qui ne se préoccupe pas des résultats du travailleur.

L'autre insuffisance notoire qui se dégage de l'observation de la gestion des ressources humaines de la Caisse, est l'absence d'une démarche de planification des ressources humaines. L'absence de vision prospective permettant des décisions en temps utile, est un dysfonctionnement qui remonte jusqu'aux attributions du service personnel et solde.

Au regard de toutes ces difficultés, une réalité s'impose : l'environnement de la structure chargée du personnel (SPS) ne semble pas propice à une gestion performante des ressources humaines.

En effet, les attributions du SPS semblent limitatives par rapport aux missions incombant de nos jours à la GRH. Elle ne devrait par exemple, pas être cantonnée dans un rôle de décompte des salaires, et voir ses attributions exclure la planification des RH. Le service gérant 321 personnes semble également confiner dans une Direction Administrative et du Contentieux, qui ne permet pas d'exploiter tous les atouts de la GRH. Cette direction est également dirigée par un ingénieur planificateur non spécialisé dans le domaine RH. La seule spécialiste du domaine, a démissionné pour exercer dans une institution bancaire. Du coup, le service personnel est confié pour la plupart des responsables (chef service et chef section), à des juristes de formation. Le recrutement de spécialistes RH enclenché en 2006, a été interrompu, dans un souci d'encourager les compétences internes. Néanmoins, ces compétences n'ont pas été pour autant orientées vers les R.H. par une formation dans le domaine. Il apparaît là, un contexte non propice à la G.R.H. et nécessairement à la gestion de la rémunération, une sous-fonction RH, qui n'est semble-t-il, pas perçue comme une source de valeur ajoutée.

L'organisation dispose de deux syndicats dont le Syndicat National de sécurité Sociale (SYNASS) est actuellement le plus représentatif, et constitue l'interlocuteur entre la direction générale et les salariés, sans oublier les délégués du personnel.

Que retenir à l'issue de cette restitution des mécanismes de fonctionnement de la situation à améliorer ?

C) Synthèse de l'état des lieux de base

Le regroupement par centres d'intérêt des problèmes (2) se réalisera après avoir inventorié les forces puis les faiblesses de l'organisation (1).

1) L'inventaire distinctif des forces et des faiblesses

Les observations seront classées en deux grands groupes : celles qui constituent les forces d'une part, et les faiblesses d'autre part.

§ La responsabilité de l'élaboration et du contrôle d'application de la politique générale de l'institution, est établie par la loi.

§ L'existence d'un cadre formalisé de rémunération dans la convention collective de la CNSS.

Ces points positifs, n'éludent cependant pas les insuffisances observées dans la GRH

§ La direction générale ne dispose pas d'une boussole, d'un axe stratégique.

§ Le système de promotion ne s'intéresse guère aux résultats du travailleur.

Les observations représentant des forces, sont des éléments sur lesquels nous allons nous appuyer, pour proposer les solutions de l'étude. Quant à celles qui représentent des faiblesses ou menaces, elles seront regroupées par problématique, dont l'un fera l'objet du présent mémoire.

2) Le regroupement des problèmes par centres d'intérêt

TABLEAU N° 2 : Tableau de détermination des problématiques possibles, par le regroupement des problèmes par centres d'intérêt

Centres d'intérêt	Problèmes spécifiques	Problèmes généraux	Problématiques
La promotion des RH	§ Inexistence de politique de promotion et de plan de carrière § Système de promotion ne s'intéressant pas aux résultats du travailleur § Non indexation du système de promotion au mérite du travailleur § Inexistence d'un système d'appréciation des performances	Inadéquation de la promotion du personnel, aux objectifs de la CNSS	Problématique de l'adéquation du système de promotion aux objectifs de la CNSS
La gestion de la formation	§ Absence de politique de formation § Détermination non pertinente des besoins en formation § Problème d'équité du système de formation professionnelle	Système de formation professionnelle non performante	Problématique d'une gestion performante de la formation
La gestion de la rémunération	§ Structure salariale inéquitable § Quasi-inexistence et incohérence de la rémunération variable § Contexte non propice à la gestion de la rémunération	Incohérence du système de rémunération	Problématique d'une gestion méliorative de la rémunération
La conformité des RH aux besoins	§ Une population vieillissante § Insuffisance du système de recrutement § Absence d'une démarche de planification des RH	Inadéquation entre les besoins et les RH disponibles	Problématique d'une réalisation de la conformité des RH aux besoins
Axes stratégiques de l'organisation	§ Inexistence d'une politique de RH § La direction générale ne dispose pas de politique générale	Inexistence d'une ligne directrice des décisions des acteurs de la CNSS	Problématique d'établissement d'axes stratégiques de la GRH à la CNSS

Toutes ces problématiques, ne pourront judicieusement faire l'objet de la présente étude. Une option s'avère alors indispensable

Paragraphe 2 : La problématique de l'étude et la vision globale de

Dès l'option faite (A), elle sera spécifiée (B) et sa vision globale de résolution esquissée (C).

A) Le choix de la problématique

De l'observation des différentes problématiques issues de l'état des lieux de base, il est évident que tous les centres d'intérêt nécessitent une réflexion en vue de leur résolution. La performance de la GRH de la Caisse en dépend.

Cependant, nous ne pourrons les étudier toutes. Quel choix opérer alors ? Il sera orienté par la formule Performance = f (Compétence x Motivation). Cette dernière postule que la motivation est essentielle dans la performance des RH. Si la compétence est indispensable, elle ne peut suffire à l'atteinte de la performance, la motivation y contribue. Cette motivation est à la fois intrinsèque et extrinsèque. La motivation extrinsèque qui est le fruit de facteurs externes ou situationnels, se réalise par le jeu de reconnaissances notamment extrinsèques ou tangibles dont la rémunération. A ce propos, une étude de E. LOCKE révèle que 70% de la motivation est fournie par la rémunération monétaire, 16% par la fixation d'objectifs, 13% par l'environnement de travail et moins de 1% par la participation (E. DUGBENOO. Greenhill, avril 2006). Si ces données résultant d'études dans les pays développés sont à relativiser quant à leur réalité au Bénin, il reste que la rémunération semble toujours constituer un facteur substantiel de motivation. Il en est ainsi d'autant plus que le marché du travail béninois se caractérise par un excédent accrû de l'offre de travail, permettant aux employeurs de jouer à la baisse sur la rémunération. S'intéresser à la gestion de la rémunération dans ce contexte est nécessaire pour mieux influencer la motivation. De toute façon, Il est capital pour l'entreprise dont les frais de personnel représentent plus de la moitié de la valeur ajoutée, de veiller à ce que cette allocation de ressources ne provoque pas de la démotivation.

La problématique relative à cette préoccupation est celle de l'incohérence du système de rémunération, qui représente le problème général. Ses problèmes spécifiques sont les suivants :

Le souci de contribuer à la résolution des problèmes spécifiques et général liés à cette problématique a orienté notre choix de réfléchir sur le sujet : « Pour une rétribution, facteur de motivation extrinsèque des R.H. de la CNSS ». Cette problématique choisie, doit être spécifiée avant qu'il ne soit procédé à son étude

B) Appréciation de la pertinence de la problématique

La motivation ne résulte certes, pas que de la rémunération. D'autres facteurs y jouent un rôle prépondérant. Toutefois, dans le contexte béninois, il est évident que les avantages matériels ont un impact certain sur la fidélité et la performance des RH.

Aucune étude n'a été réalisée dans le domaine par la CNSS. Alors même que la convention collective de l'organisation est en cours de révision, le projet de dénonciation ne s'est point intéressé au problème de la rémunération tel que formulé par la problématique choisie. Il s'est contenté de proposer une augmentation des salaires. Or, la gestion de la rémunération qui représente un levier important de motivation est bien plus complexe que de simples augmentations de salaire.

En effet, l'un de ses aspects essentiels est que l'employeur communique convenablement sur le processus de gestion de la rémunération de façon transparente. Un des éléments les plus déterminants en cette matière est la perception de justice qu'ont les salariés en raison de l'équité du système.

Ce problème en relation avec l'équité, mis en valeur dans la problématique choisie, mérite qu'on s'y attarde.

La résolution de tous ces problèmes spécifiques semble indispensable pour remédier à l'incohérence du système de rémunération. Une vision globale est utile pour entrevoir la résolution de la problématique spécifiée.

C) Aperçu général de résolution de la problématique

Le problème général qui est celui de l'incohérence du système de rémunération, met en relief un problème d'équité, qui dans le domaine de la rémunération relève de la perception du salarié. La résolution de cette problématique se fondera dans ses grandes lignes sur la théorie de la justice et de l'équité d'ADAMS.

Quant au problème spécifique n° 1 sur la structure salariale inéquitable, la théorie de l'équité en ce qu'elle a trait à l'équité interne, individuelle et collective, nous guidera. Elle permet d'instituer un système de rémunération accepté par tous en raison de son caractère juste. Toutefois, nous ne nous contenterons pas de cette approche et ferons recours aux instruments de mesure de l'inégalité salariale.

Par ailleurs, le problème spécifique n° 2 relatif à la quasi-inexistence et l'incohérence de la rémunération variable, sera abordé en tenant compte de l'importance d'une part variable de rémunération susceptible d'insuffler des réactions positives chez le salarié qui a conscience qu'il peut perdre ou gagner selon le résultat réalisé. Nous tiendrons compte également de la nécessité d'indexer la rémunération variable sur le rendement du salarié. Des instruments de mesure permettront éventuellement d'apprécier l'impact de cette incohérence ou inexistence de part variable, sur la motivation.

Enfin, la résolution du problème spécifique n° 3 relatif au contexte non propice à la gestion de la rémunération, sera orientée vers l'environnement managérial qui devrait prévaloir dans des entreprises en phase avec l'évolution des méthodes de gestion des hommes. Elle tiendra particulièrement compte de la place qui doit être accordée à la gestion de la rémunération qui dépend également de l'importance taillée à la fonction RH.

Cette vision globale de résolution, guidera la démarche méthodologique tout comme les objectifs de l'étude.

Section 2 : De la détermination des objectifs de l'étude à la

démarche méthodologique

La réalisation de la revue de littérature relative aux problèmes du tableau de bord de l'étude (paragraphe 1) précèdera la méthodologie adoptée (Paragraphe 2).

Paragraphe 1 : La revue de littérature relative aux éléments du

La revue de littérature (B) précisera l'état des connaissances antérieures sur la problématique faisant l'objet du TBE (A).

A) Le tableau de bord de l'étude (TBE)

Il synthétise les objectifs relatifs à chaque problème (1) et leurs causes supposées dont découlent les hypothèses de recherche (2).

N° 1 : envisager les solutions de réalisation d'une structure salariale équitable

N° 2 : suggérer les moyens d'institution et de cohérence de la rémunération variable

N° 3 : proposer le contexte managérial propice à la gestion de la rémunération.

Elles sont liées aux niveaux spécifiques et général de l'analyse et sont formulées par rapport aux problèmes général et spécifiques.

Le constat d'une structure salariale inéquitable est certainement lié à l'absence d'un processus d'évaluation des emplois. En effet, la structure salariale de la CNSS est fonction du diplôme sans tenir compte des exigences spécifiques à chaque emploi. Mais une autre cause possible semble être l'inexistence d'une politique de rémunération orientant l'attribution des reconnaissances tangibles aux travailleurs.

De ces deux causes probables, l'inexistence du processus d'évaluation des emplois semble plus immédiatement liée au caractère inéquitable de la structure salariale. Elle semble être la cause la plus plausible, car l'évaluation des emplois est l'outil fondamental de réalisation d'une structure salariale fondée sur les exigences relatives des emplois.

L'hypothèse retenue pour le problème spécifique n° 1 est alors la suivante : la structure salariale inéquitable est due à l'inexistence du processus d'évaluation des emplois.

Si la rémunération variable est quasiment inexistante, cela peut être dû à l'absence de la culture de performance à la Caisse. En effet, la rémunération variable est instituée pour sanctionner le mérite individuel ou collectif. Son inexistence traduit probablement un désintérêt pour la sanction positive ou négative des résultats.

Par ailleurs, l'incohérence de la rémunération variable semble résulter de l'inexistence d'un système d'appréciation des performances. En effet, nous l'avons expliqué, les primes accordées en cas de bilan positif, sont attribuées à tout le personnel selon les points obtenus grâce au système de notation (qui ne permet pas d'apprécier le potentiel et les résultats sur une base objective).

Il faut cependant remarquer que si le système d'appréciation des performances n'est pas implanté, c'est certainement en raison d'une inexistence de la culture de performance. Ainsi, la cause la plus plausible aussi bien de la quasi-inexistence que de l'incohérence de la rémunération variable semble être l'absence de culture de performance. Dès lors, l'hypothèse n° 2 se présente comme suit : « la quasi-inexistence et l'incohérence de la rémunération variable sont dues à l'absence de culture de performance ».

Il s'agit d'identifier ici la cause probable du caractère non propice du contexte à la gestion de la rémunération (GR). Plusieurs causes peuvent être mises en relief. Pour l'essentiel, elles sont communes aussi bien au contexte de la gestion de la rémunération qu'à celui de la GRH en général.

En premier lieu, il semble que les attributions du SPS la confinent dans un rôle qui ne couvre pas entièrement le champ de la discipline RH en l'occurrence tous les aspects de la rémunération, nous l'avons expliqué dans l'état des lieux.

En second lieu, les profils des titulaires des postes du SPS ne semblent pas correspondre aux métiers des RH. Il n'y a en réalité aucun spécialiste de la fonction parmi tous les membres du service. Cette situation semble contribuer au contexte non favorable à la gestion de la rémunération.

Cependant, si les attributions du service sont limitatives et si les profils des titulaires des postes du SPS ne conviennent pas aux compétences dans le domaine RH, c'est probablement parce que la gestion de la rémunération comme la GRH, n'est pas perçue comme une source de valeur ajoutée par les responsables de l'organisation.

Cette dernière cause supposée étant la cause probable des deux autres causes possibles précédentes, elle semble la plus plausible. Il s'ensuit que l'hypothèse n° 3 se présente comme il suit : « le contexte n'est pas propice à la gestion de la rémunération car celle-ci n'est pas perçue comme une source de valeur ajoutée ».

De l'identification des objectifs et hypothèses de recherche relatifs à chaque problème spécifique et général, il résulte le tableau de bord de l'étude.

TABLEAU N° 3 : TABLEAU DE BORD DE L'ETUDE «POUR UNE RETRIBUTION FACTEUR DE MOTIVATION EXTRINSEQUE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA CNSS »

NIVEAUX D'ANALYSE		PROBLEMATIQUE	OBJECTIFS	CAUSES SUPPOSES	HYPOTHESES
Niveau Général		Problème Général Incohérence du système de rémunération	Objectif Général Proposer une gestion méliorative de la rémunération		.
Niveaux Spécifiques	1	Problème spécifique n° 1 Une structure salariale inéquitable	Objectif spécifique n° 1 Envisager les solutions de réalisation d'une structure salariale équitable	Cause supposée n° 1 Inexistence du processus d'évaluation des emplois	Hypothèse spécifique n° 1 La structure salariale inéquitable est due à l'inexistence du processus d'évaluation des emplois
	2	Problème spécifique n°2 Une quasi-inexistence et une incohérence de la rémunération variable	Objectif spécifique n° 2 Suggérer les moyens d'institution et de cohérence de la rémunération variable	Cause supposée n° 2 Absence de culture de performance	Hypothèse spécifique n° 2 La quasi-inexistence et l'incohérence de la rémunération variable sont dues à l'absence de culture de performance
	3	Problème spécifique n° 3 Un contexte non propice à la gestion de la rémunération (GR)	Objectif spécifique n° 3 Proposer un contexte propice à la GR	Cause supposée n° 3 La GR n'est pas perçue comme une source de valeur ajoutée	Hypothèse spécifique n° 3 Le contexte n'est pas propice à la GR car celle-ci n'est pas perçue comme une source de valeur ajoutée

B) L'état des connaissances antérieures sur la problématique choisie

Revoir la littérature permet de s'imprégner au préalable des travaux antérieurs sur le domaine à étudier, particulièrement sur les problèmes identifiés.

Il ne s'agit pas d'exposer la littérature antérieure sur la rémunération et la motivation, mais plutôt de ressortir les réflexions précédentes sur chacun des problèmes général et spécifiques identifiés.

Toutefois, il faut remarquer que le problème général n'est rien d'autre que la somme des problèmes spécifiques. Ainsi, nous ne présenterons pas de revue de littérature pour le problème général, mais uniquement pour les problèmes spécifiques.

1) Les contributions antérieures sur le problème de la structure Salariale

inéquitable

Il résulte de la vision globale de résolution de la problématique que la théorie de la justice et de l'équité est celle qui intéresse ce problème, dans ses aspects relatifs à l'équité interne, individuelle ainsi que celui du processus de gestion de la rémunération (Sylvie St-Onge et Roland Thériault, 2è édition, 2006 p. 17).

Selon cette théorie, l'individu tend à évaluer ses contributions (input) en faveur de son organisation de travail (ses performances, ses niveaux de formation, de compétence, son ancienneté, ses efforts etc.). Il évalue les avantages (outcomes) qu'il retire de son emploi (salaire, conditions de travail, statut, reconnaissance, promotion, etc.). Il compare alors ces deux éléments : Avantages retirés de l'emploi (Ap)/ Contributions en faveur de l'entreprise (Cp), et élabore un ratio correspondant à cette comparaison. L'individu approfondit ce processus de comparaison en évaluant le même ratio qu'il perçoit chez d'autres personnes considérées comme référents. Lorsque l'individu constate une égalité entre ces deux ratios, il éprouve un sentiment d'équité. Il ressent de l'insatisfaction s'il perçoit une différence entre ces deux ratios (sous équité ou sur équité). L'individu cherche dès lors à réduire ce déséquilibre en accroissant sa contribution (en sur équité) ou en la réduisant (sous équité) (Adams J. S. 1965, p. 422 - 436). Cette inégalité peut être interne (comparaison avec des personnes à l'intérieur de l'organisation) ou externe (comparaison avec des personnes à l'extérieur de l'organisation).

Par ailleurs, à travers ce concept de justice organisationnelle, il faut distinguer deux dimensions de l'équité : la justice distributive (sentiment de justice relatif à l'attribution des récompenses par l'organisation) et la justice procédurale (sentiment de justice relatif au processus de prise de décision d'attribution de récompenses). L'individu se sentira équitablement ou injustement traité selon la place qui lui est réservée dans le processus (Greenberg, 1987, 1990).

Pour réaliser l'équité interne, l'analyse, la description et l'évaluation des emplois sont les étapes à observer pour établir une structure salariale fondée sur les exigences relatives des emplois (Sylvie St-Onge et Roland Thériault, 2è éd., 2006, p. 17 -18).

De même l'équité du processus de gestion de la rémunération consiste à réaliser une perception équitable des décisions de gestion de la rémunération notamment par la communication de l'information, la participation et la consultation des employés sur les reconnaissances tangibles (Rynes et al. 2002).

2) Les réflexions antérieures sur le problème de la quasi-inexistence et de

l'incohérence de la rémunération variable

Les salariés sont motivés à améliorer leurs résultats lorsqu'ils ont l'impression que leurs efforts ont un effet sur le rendement qui conditionne les récompenses qu'ils obtiennent. Il s'agit là de la théorie des attentes (Hector Vroom, 1964).

Cette rémunération variable est davantage justifiée par la théorie de l'agence. Un mandant (principal) établissant un contrat avec un mandataire (agent) pour agir en son nom en échange d'une récompense, il apparaît une divergence d'intérêt entre le mandant et le mandataire, ce qui pose le problème du contrôle de ce dernier. Les régimes de rémunération basés sur des mesures de performance permettent de résoudre ce souci de contrôle. La rémunération variable permet ainsi de décourager les comportements opportunistes pouvant découler du contrat d'agence (Fama et Jensen, 1983).

Le salaire au mérite permet de considérer le rendement individuel des employés surtout les cadres, dans la détermination de leurs augmentations de salaires (Sylvie St-Onge et Roland Thériault, 2è éd., 2006, p. 419).

Cependant, opérer un choix judicieux en matière de rémunération variable nécessite l'adéquate définition des facteurs de succès de l'organisation (les coûts, les services et la qualité) et le choix des indicateurs susceptibles de mesurer la réalisation de ces facteurs de succès afin d'y rattacher diverses formes de récompenses. Ces formes de rémunération doivent servir à récompenser le mérite du travailleur à travers ses résultats tout en se cadrant sur les stratégies de l'organisation ((Sylvie St-Onge et Roland Thériault, 2è éd., 2006, p. 487- 489).

3) Les travaux antérieurs sur le contexte de la gestion de la rémunération

Il est important de souligner que ce contexte est avant tout tributaire de celui de la GRH.

Les politiques, programmes et pratiques rattachés aux ressources humaines ont un impact sur le rendement et le progrès d'une organisation comme le révèle le modèle de l'escalier de Le Louarn et Wils (Le Louarn et Wils, 2000, p.43).). L'ensemble des politiques et pratiques de nature administrative, opérationnelle et stratégique que comporte la GRH produisent des effets intentionnels ou non : les résultats RH (satisfaction, motivation, engagement, mobilisation, absentéisme, roulement etc.) qui à leur tour ont des effets sur les résultats organisationnels. Ces derniers conditionnent le succès et la pérennité de l'organisation (Sylvie St-Onge et al. 2è édition, 2004, p. 670).

Il est important d'évaluer la contribution de la mission, des orientations stratégiques et des valeurs de gestion de l'organisation ainsi que la performance des pratiques de RH. L'évaluation de la mission de la DRH, ses rôles et activités sont également essentiels dans l'appréciation du contexte de GRH (Sylvie St-Onge et al. 2è édition, 2004, p. 671).

Paragraphe 2 : La méthodologie

Il s'agit de mettre en relief, les objectifs de la collecte de données, l'échantillonnage, la spécification des données qui inspirera le questionnaire ainsi que les techniques de dépouillement et de présentation des résultats d'enquête.

Les données à recueillir sont indispensables pour vérifier les hypothèses formulées dans le tableau de bord de l'étude. Ainsi, les enquêtes nous permettront concrètement d'apprécier la pertinence des hypothèses ci-après :

§ La structure salariale inéquitable est due à l'inexistence du processus d'évaluation des emplois.

§ La quasi-inexistence et l'incohérence de la rémunération variable sont dues à l'absence de culture du rendement

§ Le contexte n'est pas propice à la gestion de la rémunération car elle n'est pas perçue comme une source de valeur ajoutée

Il semble important de questionner aussi bien les salariés de la direction générale que ceux des agences départementales. Toutefois, l'insuffisance de moyens matériels et temporels nous ont conduit à consulter le personnel de la direction générale notamment 1/3 des administrateurs (8), des inspecteurs (13), des contrôleurs (32), des assistants (18), des préposés (28) et des agents de service (7) soit au total 106 employés.

§ L'appréciation des travailleurs sur l'injustice de la structure salariale et ses causes

§ L'opinion des salariés sur la pertinence de la rémunération variable et sa nécessité pour la motivation des RH

Pour y parvenir, le questionnaire a été conçu par rapport aux problèmes spécifiques identifiés au cours de l'étude. Certaines questions qui sont fondamentales nous serviront à vérifier directement les hypothèses. Il s'agit notamment de :

§ La grille salariale contenue dans la convention collective de la CNSS vous paraît-elle juste, équitable ?

§ Existe-t-il dans votre rémunération, une part variable c'est-à-dire une part qui augmente ou diminue selon vos résultats ?

§ Dans le cas où il n'existe pas ou pratiquement pas de rémunération variable, à quoi cela peut-il être dû ?

Toutefois, ces questions fondamentales ne sont pas suffisantes pour juger de la pertinence des hypothèses. D'autres questions, les questions de recoupement sont contenues dans le questionnaire à administrer. Seulement, ces questions n'épuisent pas les informations nécessaires à la vérification des hypothèses, comme celles relatives au contexte de la GRH. Il est par suite nécessaire de réaliser un guide d'entretien destiné à recueillir des éléments auprès des responsables de l'organisation.

4) Dépouillement et présentation des données

Il s'agit d'un dépouillement manuel dont les données quantitatives seront présentées au moyen du tableur Excel. Il servira également à présenter les données sous forme de tableau simple ou croisé dynamique. Ces données seront restituées à travers des graphiques.

Les théories retenues dans la vision globale de résolution de la problématique sont celles qui nous permettront d'analyser les problèmes en résolution. Elles sont relatives aux problèmes spécifiques de l'étude.

Par ailleurs, le seuil de décision à retenir pour la vérification des hypothèses de recherche, sont les plus faibles possible. Ainsi, la logique qui guidera le diagnostic de l'étude est que toute velléité de cause qui se révèlera être à l'origine du problème spécifique, sera retenue. Il suffit qu'elle ait un pourcentage différent de 0%.

CHAPITRE PREMIER : DIAGNOSTIC DE LA PROBLEMATIQUE PAR L'ANALYSE DE LA PERTINENCE DES HYPOTHESES

Réaliser le diagnostic de l'étude, implique l'analyse des données recueillies à l'issue de l'enquête et des entretiens.

Les résultats obtenus permettront de conclure au bien-fondé ou non des hypothèses de l'étude. Ces résultats seront alors présentés relativement à chaque problème spécifique. Mais, il importe au préalable de relever les insuffisances de ces données afin d'avoir une perception juste de leur portée.

Ainsi, la vérification des hypothèses spécifiques n° 1 et 2 (Section 2) suivra le diagnostic du problème spécifique n° 1 et les insuffisances des données (Section 1).

Section 1 : Réalisation de l'enquête et vérification de

l'hypothèse spécifique n° 1

La détermination des causes réelles d'une grille salariale inéquitable (paragraphe 2) sera précédée des éléments relatifs à la réalisation de l'enquête (paragraphe 1).

Paragraphe 1 : Réalisation de l'enquête

Les limites des données recueillies (B) sont induites par les conditions de réalisation de l'enquête (A).

Les questionnaires ont été administrés sur le lieu de travail des salariés. Certains prétextent de leur occupation pour refuser de remplir le questionnaire ou se résignent à le faire en raison de notre insistance. Ainsi, si certains agents y ont trouvé une opportunité d'exprimer leur point de vue sur la manière dont ils sont rémunérés, d'autres par contre ont répondu négligemment au questionnaire.

Il faut remarquer que dans les catégories de préposés, assistants et contrôleurs, beaucoup d'agents ont manifesté de la réticence à fournir les informations demandées, craignant de se faire étiqueter par les autorités pour les réponses peu favorables à la structure, qu'ils seraient amenés à donner. Ils croyaient que notre étude n'était pas anonyme et était diligentée par la direction générale. Ces situations ont nécessairement affecté la portée de nos résultats

Il s'agit de la marge d'erreur liée à la réticence, à la méfiance de certains salariés ainsi qu'à la négligence avec laquelle certains travailleurs ont répondu au questionnaire.

De plus, nous n'avons pu récupérer tous les questionnaires distribués de telle sorte que l'échantillon prédéterminé de 106 salariés n'a pu être obtenu. 98 salariés ont pu être interrogés. Le déficit d'enquêtés est observé au niveau des agents de service (- 3), des contrôleurs (-2) et des préposés (-3).

Ces limites n'affectent cependant pas l'intérêt des résultats recueillis qui permettront de vérifier la pertinence des hypothèses de départ, notamment celui du problème n° 1.

Pour 94, 90% des enquêtés, la grille des salaires est inéquitable comme l'a constaté l'état des lieux du système de gestion de la rémunération. Le graphique ci-après en témoigne :

Les causes de cette perception des salariés seront déterminées en appréciant la véracité de l'hypothèse spécifique n° 1 (A). Mais, le questionnaire et les entretiens semblent avoir révélé d'autres causes (B).

Cette cause supposée est-elle la véritable raison du caractère inéquitable de la structure salariale de la Caisse ?

Le questionnaire a révélé en son point I-3 que la logique de détermination du salaire de base selon les salariés, est essentiellement le diplôme comme le reflète la figure suivante :

Il n'est certes pas obligatoire de demander le point de vue des travailleurs pour connaître la logique ayant présidé à la confection de la grille. Néanmoins, il est essentiel de percevoir la compréhension qu'ont ces derniers de la hiérarchie des rémunérations dans leur organisation.

Le salaire de base dépend du diplôme et la progression dans la rémunération est fonction de l'expérience. Cette réponse des salariés se conçoit aisément car tous les deux ans ils bénéficient d'avancement avec des incidences sur le salaire conformément à la convention collective de la Caisse.

Ayant perçu cette logique de fixation du salaire, les employés concluent tout de même à son caractère inéquitable. Cela signifie que le diplôme et l'expérience ne sauraient permettre à eux seuls de réaliser une grille salariale perçue comme juste. Ainsi, il apparaît que d'autres éléments doivent être pris en compte pour l'établissement d'une grille équitable. Or, seule la hiérarchisation des salaires par la description et l'évaluation des emplois permet d'intégrer tous les critères de pesée de poste révélant les exigences respectives des emplois. Elle est aujourd'hui reconnue universellement comme juste.

Si la prise en considération du diplôme et de l'expérience n'est pas satisfaisante pour les salariés, il s'avère que c'est en raison de la non intégration d'autres facteurs que seules la description et l'évaluation des emplois permettent de mesurer. Ainsi, l'hypothèse spécifique n° 1 retenant l'absence du processus d'évaluation des emplois comme cause du problème n° 1 est vérifiée. Toutefois, il ne l'est que partiellement car d'autres causes sont apparues à l'issue de nos recherches.

Pourquoi les décideurs de l'organisation ne sont-ils pas parvenus à instituer une grille acceptée par l'essentiel des employés, notamment par un processus d'évaluation des emplois ? Certainement parce qu'ils n'ont pas une vision rationnellement élaborée de la ligne directrice à suivre dans la gestion de l'organisation.

A cet effet, nos entretiens ont révélé l'absence de politique générale dans l'organisation. Cet état de chose ne favorise pas une gestion performante des RH, car il induit le défaut de politique RH qui implique une absence de politique de rémunération. Or, c'est cette dernière qui permet de concevoir un système de rémunération en adéquation avec les stratégies de l'organisation et les besoins des employés. S'il existait une politique de rémunération en cohérence avec la stratégie de l'organisation, la pratique de rémunération aurait intégré la nécessité d'une évaluation des emplois dans la réalisation de la grille salariale.

En effet, la motivation des salariés exige que chacun soit payé selon ses efforts et non pas seulement selon son niveau d'instruction. La recherche de cette motivation pour servir la stratégie de l'entreprise conduirait au souci d'assurer la justice salariale par l'évaluation des emplois.

Ainsi, l'absence de politique de rémunération apparaît comme une cause complémentaire à celle retenue dans l'hypothèse n° 1.

Dès lors, le diagnostic du problème spécifique n° 1 qui n'est rien d'autre que la combinaison des causes réelles à la base du problème n° 1 se présente comme il suit : « l'absence du processus d'évaluation des emplois et de politique de rémunération sont les causes d'une structure salariale inéquitable ».

Section 2 : Diagnostic relatif à la rémunération variable et

Si les causes réelles de la quasi-inexistence et de l'incohérence de la rémunération variable seront perçues essentiellement grâce aux données collectées (Paragraphe 1), celles relatives au contexte non propice de la gestion de la rémunération seront révélées par les informations issues des entretiens (Paragraphe 2).

Paragraphe 1 : Causes de la quasi-inexistence et de l'incohérence

de la rémunération variable

La cause supposée retenue lors de la formulation des hypothèses sera appréciée (A) avant d'entrevoir les causes complémentaires (B).

L'interrogation des salariés sur l'existence ou non de rémunération variable fonction des résultats, a révélé une confusion à leur niveau comme en témoigne le graphique ci-après :

Ainsi, si 84,70% des employés ont affirmé qu'il n'existe pas de part réversible de salaire en fonction du résultat, il n'en est pas de même pour les 15,30% autres. Or, la rémunération variable existant à la CNSS est essentiellement la prime d'assiduité qui récompense la présence au poste et la ponctualité. A cela s'ajoute, la gratification de fin d'année qui varie suivant la note attribuée au travailleur par ses supérieurs hiérarchiques. Ainsi, la seule part réversible apparemment fonction du résultat à la CNSS est la gratification de fin d'année.

Si certains salariés ont estimé qu'il existait une rémunération au résultat, c'est en premier lieu en raison de la présence de la gratification dans les accessoires de salaire. Ils conçoivent ainsi que le résultat peut être apprécié au travers du système de notation. Cette situation reflète une incompréhension à leur niveau quant à la mesure du résultat et par conséquent de performance, ce qui laisse percevoir une défaillance quant à la culture de performance des acteurs de l'organisation.

En second lieu, d'autres agents justifient l'existence de rémunération au résultat par la prime d'assiduité qui ne récompense que la présence. La défaillance de la connaissance de la notion de résultat est alors avérée chez certains agents de l'entreprise. Mais qu'en est-il de l'impact de cette part réversible du salaire sur le comportement des travailleurs ?

95,92% des salariés estiment que la part variable n'a pas d'impact sur leur motivation au travail. Il faut remarquer que 84,70% avaient déjà mentionné l'absence de toute part variable au résultat. Même les 15,30% qui ont affirmé le contraire ont pour la plupart précisé l'absence d'impacts de cette portion du salaire sur leur comportement. Il apparaît ainsi que la rémunération variable telle que pratiquée par la Caisse n'a pas d'effets essentiels sur la motivation, ce qui renforce la défaillance de la culture de performance dans l'organisation. Mais, il faut s'interroger sur les raisons d'une telle situation.

88,78% de personnes estiment que l'absence d'une rémunération variable fonction des résultats est due à l'inaction de la direction de l'organisation dans ce domaine, alors que 11,22% attribuent cette insuffisance à l'inexistence d'un système d'appréciation des performances. Le graphique ci-après l'exprime :

Ainsi, si la culture de performance fait défaut, c'est aussi bien en raison de l'inaction de la direction que de l'absence d'un SAP. L'inexistence d'une démarche d'appréciation des performances est un facteur prépondérant de l'absence de culture de performance, car les employés ne voient pas leurs résultats mesurés pour être récompensé en fonction de ces derniers.

L'hypothèse spécifique n° 2 qui postule que la quasi-inexistence et l'incohérence de rémunération variable sont dues à l'absence de culture de performance, ne fait plus de doute. Néanmoins, une autre cause est apparue.

B) L'absence du SAP

Elle est nécessairement liée à la cause précédente. Le graphique n° 7 retient déjà l'absence du SAP comme l'une des raisons du problème n° 2. Cela est évident, car le but d'une part réversible de la rémunération indexée sur les résultats, est de sanctionner les performances des acteurs de l'organisation.

Comme l'ont révélé nos entretiens, les responsables estiment que le résultat est mesuré par la notation annuelle du personnel. Or, il est aujourd'hui convenu qu'en GRH, la notation ne peut certifier les performances de l'employé. Seul un système transparent et objectif d'appréciation des performances permet de juger du rendement du salarié.

Mais, à la préoccupation d'institution d'une autre part variable en fonction de la notation, comme la gratification de fin d'année, les responsables RH estiment que les affinités entre les supérieurs hiérarchiques et leurs collaborateurs pourraient compromettre sa transparence. Ils reconnaissent explicitement par là qu'on ne saurait instituer une prime au résultat, en se fondant sur la notation. Comme l'a déjà révélé le graphique précédent, le défaut d'un système d'appréciation des performances contribue à l'inexistence d'une rémunération variable fonction du résultat. Cela ne signifie cependant pas que l'institution du SAP entraînera l'introduction de ce type de rémunération. Néanmoins, sa mise en place est subordonnée au SAP dont l'absence favorise l'incohérence de la gratification de fin d'année, seule part variable annuelle qui dépende des résultats.

Dès lors, il apparaît que l'hypothèse spécifique n° 1 est vérifiée car l'absence de culture de performance s'est avérée être à la base du problème de la quasi-inexistence et de l'incohérence de la rémunération variable. Néanmoins, il ne l'est que partiellement. Une seconde cause est apparue, l'absence du SAP qui est en relation avec la première.

Le diagnostic du problème spécifique n° 2 peut alors être formulé comme il suit : « l'absence de culture de performance et du système d'appréciation des performances sont les causes de la quasi-inexistence et de l'incohérence de la rémunération variable ».

Néanmoins la totalité des enquêtés affirme être disposée à accepter une rémunération au résultat comme le reflète le graphique ci-joint :

Certains conditionnent légitimement cette acceptation à une définition claire des modalités de mesure des résultats. Cette faveur des travailleurs de la Caisse à la rémunération au résultat est un atout essentiel qui sera exploité lors de la proposition de solutions. Mais avant de parvenir à cette étape, il faut au préalable déterminer les causes réelles du problème spécifique n° 3.

Paragraphe 2 : Le contexte de gestion de la rémunération

La pertinence de la cause supposée du problème spécifique n° 3 sera analysée essentiellement grâce aux informations recueillies par le guide d'entretien (A). Ensuite, des causes ultérieures révélées par les entretiens seront appréciées (B).

A) La non perception de la gestion de la rémunération comme source de valeur

ajoutée

Nos entretiens avec les responsables du service personnel ont révélé que la rémunération n'est pas déterminée dans le but de se conformer aux objectifs de l'entreprise. C'est la question 3 du guide d'entretien qui nous a permis de le constater. D'ailleurs, ils ont souligné l'absence d'objectifs d'entreprise pouvant guider les décisions dans toutes les sous-fonctions RH. Or, si la rémunération était perçue comme un outil important de motivation des employés qui puisse jouer sur leurs performances, elle devrait être indexée sur la stratégie de l'organisation.

Dans le même ordre d'idée, les entretiens nous ont confirmé que les décisions en matière de rémunération sont prises sans vision prospective, en l'absence de politique de rémunération. Or, percevoir la rémunération comme source de valeur ajoutée implique de veiller à sa cohérence avec la politique de cette sous-fonction.

La politique de rémunération est en effet, l'ensemble des lignes directrices qui vont orienter les choix de l'organisation en matière salariale, susceptibles de réaliser la motivation des travailleurs. Son absence entraîne inévitablement des décisions hasardeuses qui ne servent pas la motivation. Cela se perçoit aisément à la Caisse car 94,90% des employés perçoivent la structure salariale comme inéquitable et 95,92% estiment que la rémunération variable n'a pas d'impact sur leur motivation au travail. Il s'agit là d'un problème délicat que l'organisation doit s'évertuer à résoudre nécessairement.

Par ailleurs, si la politique de rémunération est inexistante, c'est en raison de l'absence de politique de ressources humaines dont elle découle à l'instar de la politique des autres sous-fonctions RH. La politique RH également ne pouvait être réalisée en l'absence de politique d'entreprise et de stratégie de l'organisation. Il s'agit visiblement d'une succession de choix stratégiques préalables à toute décision opérationnelle, qui fait défaut à la CNSS.

En outre, les réponses des employés qui ont exprimé dans le questionnaire, leur incompréhension de la logique qui sous-tend les différences de salaire entre les échelons et catégories, révèlent un problème de communication dans le domaine de la rémunération. Les responsables nous ont d'ailleurs expliqué que la diffusion de l'information sur la rémunération aux salariés est résolue par la convention collective qui établit la grille salariale et prévoit les différents accessoires. Or, certains travailleurs ont affirmé ne pas comprendre le mécanisme d'évolution des points au niveau de la grille, ce qui révèle une défaillance dans la communication. De même, 84,70% des enquêtés affirment qu'il n'y a pas de rémunération au résultat dans l'organisation, en dépit de l'existence de la gratification de fin d'année qui varie suivant la note obtenue par l'employé. Dans le même temps, 15,30% soutiennent le contraire. Cette contradiction témoigne d'une défaillance dans la communication que doit animer l'organisation vis-à-vis de ces derniers en matière de rémunération. Il ne pouvait en être autrement en raison de la complexité de la grille qui ne saurait être appréhendée par une simple lecture de la convention collective.

Par conséquent, il ressort que la communication est défaillante dans la gestion de la rémunération de l'organisation. Si l'importance que revêt la rémunération sur la motivation des employés était appréhendée par les responsables de l'organisation, ils auraient veillé à une meilleure compréhension du mécanisme salariale par les travailleurs.

De nos analyses, il se dégage que la rémunération n'est pas fixée en fonction des objectifs de l'entreprise et ne découle d'aucune politique. De même, elle n'est pas bien comprise par les employés en raison d'une insuffisance de communication dans le domaine. Ces observations confirment l'hypothèse de la non perception de la gestion de la rémunération comme source de valeur ajoutée. En effet, si l'intérêt de cette sous-fonction sur la motivation était bien perçue par les responsables, la gestion de la rémunération tiendrait compte de toutes ces variables pour être performante. Dès lors, la cause du problème spécifique n° 3 est vérifiée. Néanmoins, elle est davantage confortée par d'autres causes.

B) Le SPS dans l'organigramme et le profil de ses acteurs

Les responsables des ressources humaines n'ont pas trouvé d'inconvénient au positionnement du service dans l'organigramme, même s'ils déplorent l'intégration du service RH dans la même direction que le service du contentieux et le service administratif et du matériel. Cette simple remarque de leur part n'est pas dépourvue d'intérêt.

En effet, l'intitulé de la direction qui coiffe le service : « Direction Administrative et du Contentieux » mentionne les deux autres services à l'exclusion de celui des ressources humaines. Cette analyse révèle certainement le peu d'intérêt accordé à la gestion des ressources humaines par l'organisation. Ainsi, le Directeur Administratif et du Contentieux acculé par ses attributions relatives à la gestion administrative, du matériel et des contentieux, n'a manifestement pas la disponibilité pour veiller à une gestion performante des RH.

Cet état de chose explique le fait que le service ne parvient pas à exercer convenablement toutes ces attributions.

Mais, il se pose des problèmes au niveau même des attributions qui lui sont dévolues. Les responsables RH estiment en effet qu'il ne leur est pas demandé d'élaborer de démarche de GPEC par exemple ou qu'il ne leur revient pas de définir un système de rémunération répondant aux intérêts de l'organisation. Ils attribuent par contre ce dernier rôle aux syndicats et aux dirigeants de l'organisation qui négocient la convention collective. Dans ce contexte, la défaillance des attributions du SPS est une évidence par rapport aux missions modernes de la DRH. Or, ces attributions ont été modifiées en 2005 déjà par la décision n° 016/05/CNSS/DG/DAC-SPS du 11 avril 2005 sans intégrer certaines responsabilités essentielles de la DRH.

Indissociable de cette préoccupation, le profil des titulaires des postes relatifs aux ressources humaines semble desservir le contexte de gestion de la rémunération. Les entretiens grâce aux questions 9 et 10 nous ont révélé que l'avant-projet de plan de formation de l'année 2007 a proposé la formation d'un employé du service, dans le domaine RH. Cela prouve que les responsables du service perçoivent la nécessité de disposer de compétences dans le domaine RH.

Toutes les incohérences relevées quant à la gestion de la rémunération auraient certainement eu une ampleur moindre s'il existait des compétences en matière de ressources humaines.

Ainsi, la position du SPS dans l'organigramme, ses attributions et le profil de ses acteurs, contribuent manifestement au contexte non propice à la gestion de la rémunération comme à la GRH en général. Ces causes viennent confirmer la non perception de la gestion de la rémunération comme source de valeur ajoutée qui est reflétée par différentes raisons. Il s'agit de l'absence de lien entre la rémunération et les objectifs de l'entreprise, l'inexistence de politique RH, de politique de rémunération et de communication dans cette sous-fonction RH.

Par conséquent, il en résulte le diagnostic du problème spécifique n° 3 qui se présente comme il suit : « le contexte est défavorable à la G.R. en raison :

- de l'absence de politique et de communication en matière de rémunération ;

- du positionnement du SPS dans l'organigramme, de ses attributions et du profil de ses acteurs ».

Les causes réelles de chacun des problèmes spécifiques, déterminées, et le diagnostic de l'étude établi, il convient d'envisager les moyens de résoudre les insuffisances relevées. Pour ce faire, il s'agit de chercher à "détruire" les causes déterminées. La proposition d'approches de solutions adaptées au cas en présence est alors la prochaine étape de notre réflexion.

CHAPITRE DEUXIEME : VERS UNE REMUNERATION CONTRIBUANT A LA MOTIVATION EXTRINSEQUE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA CAISSE

Il ne s'agit pas de solutions péremptoires, mais de propositions aux problèmes en présence. Les approches de solutions sont motivées par le souci de supprimer les causes réelles des problèmes, révélées par le diagnostic de l'étude.

Pour le faire, il importe de régler les préalables sans lesquels la rémunération fixe comme celle variable ne pourra servir la motivation des salariés. Il s'agit en réalité de trouver les solutions au problème relatif au contexte de la gestion de la rémunération (Section 1). Ensuite, nous envisagerons les modalités de résolution des problèmes spécifiques n° 1 et 2 (Section 2).

Section 1 : Les préalables à l'efficacité du système de
rémunération : les solutions au problème n° 3

Avant d'entrevoir les modalités d'aménagement de la grille salariale et de la rémunération variable, certains fondamentaux qui intéressent les grandes orientations du management de l'organisation (Paragraphe 1) puis la communication et la structure du service personnel (Paragraphe 2) doivent être revus.

Paragraphe 1 : L'élaboration de lignes directrices

Elle nécessite deux étapes essentielles. En premier lieu, la définition de la stratégie de l'organisation (A) et en second lieu, l'élaboration de politiques (B).

A) La définition de la stratégie organisationnelle

Aucune organisation ne peut prospérer sans avoir une idée claire des grands chantiers sur lesquels elle doit engager son action. Cela implique la définition d'une stratégie organisationnelle. Cet instrument est indispensable aux acteurs de la CNSS afin qu'ils puissent mieux orienter les décisions dans les grandes fonctions de l'organisation.

Définir une stratégie organisationnelle nécessite trois étapes essentielles à l'issue desquelles intervient la réalisation du cadre logique : l'analyse des problèmes, l'analyse des objectifs et l'analyse des stratégies.

Ainsi, il importe de réaliser à la CNSS, l'analyse des problèmes par l'arbre à problèmes. Cette étape vise à déceler les différents problèmes qui affectent l'organisation. Ces problèmes peuvent être relatifs à l'entreprise en général ou à une fonction en particulier. L'identification des problèmes devrait se faire en interrogeant les acteurs de l'organisation au sens large : travailleurs, clients (employeurs, salariés, bénéficiaires des prestations de sécurité sociale). Mais, cette identification nécessite également le conseil d'un expert. La confrontation entre les résultats de l'expertise et l'expression des acteurs de la CNSS, donne une image de la réalité. Les problèmes ainsi identifiés sont classés par niveau hiérarchique dans un diagramme ou structure de fractionnement (arbre à problèmes), car certains problèmes en engendrent d'autres. Au sommet, nous avons le problème final, au niveau intermédiaire, les problèmes à la source de ce problème final. Au dernier niveau, les problèmes à la base de chaque problème intermédiaire.

L'analyse des objectifs est l'étape suivante. Elle consiste à transformer l'analyse des problèmes en situation désirée. Les problèmes relevés à l'étape précédente sont transformés en situations positives atteintes à tous les niveaux hiérarchiques.

L'analyse des stratégies peut alors intervenir. Les stratégies sont les derniers niveaux de chaque groupe de problèmes.

Il faut préciser que le problème final se décompose en plusieurs problèmes qui possèdent également leurs causes. Les causes de chaque groupe de problème constituent le dernier niveau. La réunion des causes se situant au bas de la hiérarchie et relatives à un même problème intermédiaire, représente une stratégie. Les différentes stratégies relevées sont analysées afin d'en apprécier la pertinence. Celles qui semblent irréalistes, trop onéreuses ou inadéquates, sont écartées. Seules les stratégies pertinentes sont retenues et font l'objet du cadre logique.

Par cette démarche, la CNSS pourrait se doter d'une stratégie correspondant aux problèmes de l'organisation. La réalisation de cette stratégie est la première démarche vers une performance de la rémunération à l'instar de toutes les sous-fonctions RH et des autres fonctions de l'entreprise.

Pour y parvenir, il est nécessaire de définir les grands choix qui gouverneront les décisions en matière de rémunération.

B) L'adoption de politiques

Les organisations performantes ont déjà perçu la nécessité d'adopter une politique générale connue de tout le personnel.

En effet, la stratégie n'a d'intérêt que si elle oriente les décisions prises par le management de l'organisation. Mais comment s'assurer que les décisions prises servent la stratégie de l'entreprise ? Il faut alors élaborer des balises qui vont gouverner la prise des décisions. Ces balises représentent les différentes politiques qui permettront de prendre des décisions conformes à la stratégie de l'organisation, au prime abord la politique générale. L'élaboration de cette dernière relève du CA aux termes de l'article 10 du code de sécurité sociale.

L'adoption de la politique générale permettra ensuite d'élaborer des politiques dans toutes les fonctions de l'entreprise (marketing, production, commerciale) notamment dans la fonction ressources humaines. La politique RH indiquera les lignes directrices qui gouverneront les décisions à l'endroit du personnel dans l'organisation.

Elle inspirera des politiques dans toutes les sous-fonctions RH notamment la politique de rémunération. Cette dernière à la CNSS sera les grands choix de l'entreprise en ce qui concerne les modalités de la rémunération. Elle doit être cohérente par rapport à la stratégie et la politique de l'organisation. Selon que la stratégie nécessite des performances individuelles ou non des employés, la politique de rémunération sera orientée ou non vers une part variable individuelle plutôt que d'équipe. L'organisation peut également adopter une politique de rémunération consistant à être à la remorque du marché, si elle opte pour une stratégie de production au moindre coût. Ainsi, la politique de rémunération doit être en cohérence avec la politique des autres fonctions de l'entreprise, comme la fonction production.

L'élaboration de ces lignes directrices (stratégie et politiques) représente un préalable fondamental sans lequel toute gestion des ressources humaines notamment de la rémunération serait lacunaire. Il en est autant de la communication sur la rémunération et de la situation du SPS.

Paragraphe 2 : La communication et la structure du SPS

Même si la rémunération était déterminée en cohérence avec la stratégie de l'entreprise, elle n'atteindrait pas ses objectifs si les salariés n'en ont pas une compréhension claire. Ainsi, la communication dans le domaine de la rémunération est capitale (B). Mais, pour obtenir un système pertinent de rétribution, il faudrait revoir les attributions et les profils au SPS (A).

A) L'actualisation des attributions du SPS et du profil de ses acteurs

Nous l'avons expliqué précédemment, les attributions conférées au SPS en matière de rémunération, concernent essentiellement le décompte des salaires. Il importe de revoir cette situation. Ainsi, la décision portant organisation, fonctionnement et attributions de la CNSS doit être modifiée pour conférer au SPS, la responsabilité de proposer par exemple, des modalités de rémunération en cohérence avec les stratégies et les politiques de l'organisation.

Cette actualisation est indispensable pour que le service prenne à coeur cette dimension stratégique de la GRH qui influe nécessairement sur la motivation des RH.

Néanmoins, réformer les attributions n'est pas suffisante pour une bonne gestion de la rémunération. Il faut encore que l'organisation dispose du potentiel capable de concevoir un système pertinent de rémunération.

A cet effet, le profil du personnel du SPS, qui n'est pas spécialisé dans la fonction RH, mérite une attention particulière. Il est nécessaire de donner à certains d'entre eux, une formation dans les ressources humaines afin que le service puisse gérer convenablement la rémunération comme toutes les autres sous-fonctions de l'entreprise. Ce besoin de formation qui est déjà relevé par le SPS dans l'expression des souhaits de formation de l'année 2007, apportera un début de solution s'il était retenu.

Il reste au-delà de ces préalables, une autre insuffisance mise en exergue par le diagnostic. Il s'agit de la communication.

B) La communication en matière de rémunération

Sa nécessité est induite par l'objectif de la rémunération qui est de rétribuer les salariés selon leur apport à l'organisation afin d'orienter leur comportement par la motivation. Il est alors indispensable que les salariés comprennent la manière dont ils sont rémunérés. N'avons-nous pas remarqué que certains employés estiment qu'il n'existait pas de rémunération variable au résultat alors que d'autres affirmaient le contraire ? Si la communication était faite sur le système de la rémunération, cette contradiction n'existerait pas. Les salariés auraient d'ailleurs compris que recevoir une gratification en fonction de la note obtenue, vise une récompense du mérite, même si ce dernier est mal mesuré.

Ainsi, il est essentiel d'expliquer aux travailleurs, les composantes de leur rémunération de façon claire et explicite. En premier lieu, la part fixe par la diffusion de la grille salariale, en mettant en relief, la logique d'évolution des salaires dans la grille non seulement entre les différents emplois, mais aussi à l'intérieur d'un même emploi. En effet, certains salariés de la CNSS ont souhaité comprendre le mécanisme de progression du salaire de base à l'intérieur de leur catégorie socio-professionnelle. En second lieu, la part variable en montrant aux salariés son intérêt. Certains salariés n'ont-ils pas estimé dans le questionnaire, l'impossibilité de prévoir une part au résultat en arguant du caractère non commercial de la Caisse ? Une sensibilisation quant à l'importance de la rémunération au résultat sur la performance de l'entreprise et des salariés est alors indispensable.

Malgré ces avantages, de nombreuses organisations à l'instar de la CNSS communiquent peu d'informations sur les salaires. Cette situation peut se comprendre car si les salaires ne sont pas gérés de manière adéquate et équitable, leur divulgation entraînerait une confusion et un sentiment d'iniquité parmi les employés. C'est pourquoi, la Caisse doit améliorer son système de rémunération afin de l'expliquer à l'échelle de l'organisation, pour une meilleure motivation des RH.

Section 2 : L'amélioration de la rémunération fixe et

Après avoir déterminé la stratégie organisationnelle, la rémunération peut être aménagée dans le double dessein de servir cette stratégie et la motivation des RH. Ces deux fins sont d'ailleurs interdépendantes. La démarche à suivre pour réaliser la cohérence interne de la grille salariale de la Caisse (paragraphe 1) sera déclinée avant de s'appesantir sur les moyens d'instauration d'une rémunération variable pertinente (paragraphe 2).

Paragraphe 1 : La réalisation de la cohérence interne du salaire

Cette cohérence joue un rôle essentiel dans la motivation des RH par le sentiment de justice qu'il permet d'instaurer dans l'organisation. Nous ne rappellerons plus à cet égard la théorie de la justice et de l'équité d'ADAMS.

La cohérence interne ou équité interne est obtenue nécessairement par l'évaluation des emplois (B). Mais, comment évaluer des emplois s'ils ne sont pas connus et décrits ? (A)

A) L'identification et la description des emplois

La description des emplois est une étape fondamentale dans la réalisation d'une structure salariale cohérente. Mais, comment décrire des emplois, s'ils ne sont pas connus ?

Ainsi, il faut un préalable : la CNSS doit répertorier les différents emplois de l'organisation. On pourrait croire que la distinction contenue dans la convention collective à savoir, les agents de service, les préposés, les assistants, les contrôleurs, les inspecteurs et enfin les administrateurs, correspond aux emplois. Mais ce n'est pas le cas. L'emploi est un groupe de postes de travail identiques quant à leurs tâches majeures et à leur importance. A la CNSS par exemple, l'emploi de caissier peut comprendre plusieurs postes. Il faut donc repérer et inventorier tous les emplois de l'entreprise avant de procéder à leur description.

Mais dans le processus aboutissant à la description, une autre étape est indispensable : l'analyse des emplois. Elle correspond à la démarche systématique et formelle visant à colliger des informations sur les caractéristiques des emplois et les compétences que les titulaires doivent posséder pour être en mesure d'assumer les responsabilités de ces emplois. Le profil (ou les caractéristiques) de l'emploi consiste dans les responsabilités, les devoirs, la nature des décisions prises par les titulaires, les tâches et les activités des titulaires, etc. Quant aux compétences (ou au profil des compétences) des titulaires d'un emploi, il s'agit des aptitudes, des habiletés, des connaissances et de l'expérience, etc., requises pour occuper un emploi.

En substance, les renseignements à recueillir portent sur les aspects suivants : la raison d'être de l'emploi, les responsabilités assumées et les activités exécutées, les exigences pour occuper l'emploi.

L'analyse des emplois est indispensable à la CNSS, car elle sert à l'évaluation et à la hiérarchisation des emplois en fonction de la valeur relative de leurs exigences. En effet,comment s'assurer de l'équité interne si l'on n'a pas analysé au préalable le contenu de chacun des emplois et établi des différences et des similarités entre eux ? Les emplois sont plus susceptibles d'être décrits, différenciés et évalués de manière juste dans la mesure où l'on peut disposer d'informations précises à leur sujet.

Il existe diverses méthodes pour analyser les emplois. Mais, dans le cas d'espèce, la collecte d'informations par les questionnaires d'analyse des emplois administrés auprès des titulaires des emplois serait pertinente. Il faut y ajouter les informations fournies par les supérieurs hiérarchiques des titulaires de ces emplois. En effet, la taille de l'entreprise et son caractère public amène à accorder une place importante aux salariés afin que le processus d'analyse soit accepté. Il faut leur accorder cette place d'autant plus que la CNSS est un milieu syndiqué. Mais en présence des marges d'erreur possible, il est nécessaire de confronter les renseignements fournis par les employés à ceux fournis par les supérieurs hiérarchiques. L'approche participative est cardinale, car le véritable critère de réalisation de la cohérence interne de la structure salariale est la perception de justice qu'en ont les employés. Nous ne le dirons jamais assez, le processus de réalisation d'une structure salariale est par essence subjectif. Il ne sera jamais objectif. Pour son acceptation par les employés, le plus important reste la participation et la compréhension de la démarche par ces derniers.

A l'issue de l'analyse, la description des emplois doit être réalisée. Il s'agit d'un document qui permettra à la Caisse de présenter les informations qu'a permis de colliger l'analyse des emplois. La description d'emploi porte sur les emplois et non sur chacun des postes. Ainsi, s'il y a sept postes pour l'emploi de caissier à la CNSS, nous analyserons et décrirons un seul emploi : celui de caissier.

La description est rédigée pour chaque emploi de l'organisation. Il est convenable que l'analyste des emplois fasse réviser ce document par les titulaires des emplois si ces derniers ont participé au processus comme nous le proposons, afin de procéder à des ajustements. Il peut ensuite soumettre les descriptions aux supérieurs hiérarchiques, afin d'obtenir leur approbation. Il s'agit ici d'obtenir l'adhésion aussi bien des travailleurs que de leurs supérieurs hiérarchiques, avant l'approbation de la direction générale.

Lorsqu'on dispose d'une description des emplois dans l'organisation, on peut ensuite procéder à leur évaluation en vue de l'établissement de la structure salariale.

B) L'évaluation des emplois et la confection d'une grille salariale équitable

L'évaluation permet de hiérarchiser les emplois d'une organisation selon la valeur relative de leurs exigences, afin d'accorder aux employés des salaires proportionnels aux exigences de ces emplois. L'évaluation des emplois permet de jauger la contribution relative des emplois au succès de l'organisation en examinant la valeur ou l'importance relative de leurs exigences, et non la contribution des titulaires de ces emplois (qui fait plutôt l'objet de l'appréciation des performances).

Compte tenu de la nature subjective de la démarche d'analyse et d'évaluation des emplois, l'acceptation des résultats repose sur la façon dont l'entreprise a procédé pour les obtenir. Par conséquent, bien qu'il soit important que la direction s'assure de verser des salaires équitables, il est aussi important que les employés considèrent que leurs salaires ont été déterminés équitablement. Cette perception de l'équité est conditionnée essentiellement par le processus de gestion de l'analyse et de l'évaluation des emplois.

La CNSS pourrait mettre en place un comité d'évaluation composé de la direction générale, d'un cadre du service personnel, des représentants des titulaires des emplois visés, qui connaissent bien l'emploi parce qu'ils l'exercent, et un consultant externe. La CNSS étant un milieu syndiqué, il est judicieux d'inclure le syndicat dans le comité.

Une fois le comité institué, l'évaluation des emplois proprement dite peut être réalisée. Il existe plusieurs méthodes d'évaluation des emplois. Mais nous opterons pour celle qui est la plus appliquée : la méthode d'évaluation Hay qui est un outil d'analyse réducteur de subjectivité particulièrement efficace pour les postes d'encadrement.

Elle consiste à élaborer une grille de rémunération ou cadre de cohérence. Cette grille est composée de critères ou facteurs pertinents représentant les raisons pour lesquelles certains emplois sont plus exigeants que d'autres. Ces facteurs peuvent correspondre à des intrants dans le travail (la formation, l'expérience), aux exigences du travail (la prise de décision, l'initiative, les efforts physiques ou mentaux), à des extrants dans le travail (l'impact de l'emploi sur le résultat de l'organisation), et à des conditions de travail (l'environnement de travail, les risques). Ces facteurs doivent être déterminés en fonction du contexte particulier de l'organisation.

Ensuite, il faut déterminer les niveaux de présence par facteur ou par champ du cadre de cohérence. Par exemple, le niveau le plus élevé pour le facteur formation peut être un diplôme de doctorat alors que le niveau le plus faible serait un diplôme d'études primaires, avec des niveaux intermédiaires (Bac, Bac+2, Bac+3, Bac+5). Des points sont attribués du niveau le plus élevé au niveau le moins élevé. Le comité peut choisir de pondérer ou non les différents facteurs ou critères d'évaluation en raison de leur importance relative pour l'organisation. Mais il n'en est pas toujours ainsi.

La grille ainsi confectionnée va servir à évaluer ou valoriser les emplois. La qualité de cette étape dépend intrinsèquement de la qualité de la grille d'évaluation. Chaque emploi de l'organisation est valorisé à tour de rôle. Pour ce faire, le comité d'évaluation détermine pour chaque emploi le niveau de présence à travers chacun des facteurs d'évaluation. Les points correspondant au niveau de présence pour chaque facteur sont additionnés. La somme totale obtenue représente le poids de l'emploi. C'est ce qu'on appelle généralement la pesée des postes. Cette valorisation des emplois ne peut être définitive et doit être réactualisée en fonction des évolutions de l'environnement de travail.

Le total des points obtenus par chaque emploi à l'issue de l'évaluation permet de hiérarchiser les emplois selon les scores obtenus et de regrouper dans une même classe, ceux dont la valeur en points est similaire : c'est la classification des emplois. En effet, une différence de 10 points ne veut pas dire qu'un emploi est nécessairement plus exigeant qu'un autre. Cet exercice vise à ordonner dans un souci de justice sociale, les différents emplois de manière à rémunérer effectivement la qualité de la contribution de chacun au rendement de l'organisation.

Mais l'évaluation des emplois, si elle permet de hiérarchiser et de classer les emplois, ne suffit pas pour conclure à l'existence de la grille salariale. Il faut encore des étapes pour passer de la classification des emplois à la structure salariale.

En effet, la détermination de la grille salariale nécessite des informations sur le marché des salaires. L'entreprise doit s'inspirer du taux auquel les autres organisations de son secteur rémunèrent leurs salariés. Cette comparaison se réalise par les enquêtes de rémunération encore appelées mercuriale des salaires, qui ont pour but de réaliser l'un des principes d'équité fondamentale en matière de rémunération : l'équité externe. La CNSS pourrait s'intéresser aux taux de rémunération pratiqués dans les offices ou entreprises semi-publiques.

Ainsi, en tenant compte du marché du travail, mais aussi de l'équilibre financier de l'organisation, les minima sont définis par catégorie de même que la règle arithmétique d'évolution de ces minima. Mais, ces minima ne peuvent être en dessous des minimaux légaux. Dès lors, la structure salariale peut être présentée.

Sur l'axe horizontal, on trouve les classes d'emplois, qui correspondent à des groupes d'emploi dont les exigences sont jugées similaires selon la méthode d'évaluation des emplois et qu'on rémunère de la même façon (soit par un taux de salaire unique ou par une échelle salariale).

Sur l'axe vertical, on trouve les échelles ou fourchettes salariales qui décrivent la progression des salaires des titulaires des emplois d'une même classe d'emplois. Toute échelle salariale comporte un taux de salaire minimal offert au titulaire qui commence à occuper un poste de cette classe d'emploi, et un taux de salaire maximal qui correspond au salaire le plus élevé qui peut être officiellement versé aux titulaires des emplois de la classe. Cette variation de salaire à l'intérieur d'une même échelle vise le respect d'un autre principe de gestion de la rémunération : l'équité individuelle.

La réalisation d'une grille salariale respectant les différents principes d'équité (équité interne, équité individuelle, équité externe, équité du processus de gestion de la rémunération), est susceptible de créer chez le salarié une perception de justice qui constitue une source de motivation. L'individu est conscient que le salaire de base qui lui est versé correspond aux exigences de son emploi et est équitable par rapport aux autres salariés de l'organisation. Dans un pareil contexte, sa motivation au travail est déclenchée comme le démontre la théorie de la justice et de l'équité d'ADAMS. Il est important que les responsables de la CNSS perçoivent la nécessité de procéder à une telle démarche, pour optimiser l'impact de l'allocation de ressources que constitue la rémunération pour la performance de l'organisation. Mais, le salaire de base, s'il permet de faire régner l'équité, source de la motivation, ne peut atteindre ses effets en présence d'une rémunération variable incohérente.

Paragraphe 2 : L'institution d'une rémunération variable servant

La motivation résulte d'une reconnaissance et d'une valorisation équitable de la performance accomplie (PORTER et LAWLER, 1968). Les auteurs avaient déjà expliqué la nécessité de récompenser les salariés en fonction de leurs performances notamment de leurs résultats. La rémunération variable est un outil essentiel de manifestation de cette reconnaissance qui crée la motivation. Mais, comment réussir à instituer cette part variable qui puisse orienter le comportement des employés vers la réalisation des objectifs organisationnels (A) ? La rémunération variable instituée ne peut être efficace que sous certaines conditions (B).

A) Le choix de la rémunération variable et ses préalables

Les préalables relatifs à la définition d'une stratégie organisationnelle, d'une politique RH et de rémunération, à la mise en oeuvre d'une communication interne sont déjà abordés. Mais, il y a une condition primordiale sans laquelle la portion variable du salaire dépendant du résultat, ne peut être instituée. Il s'agit du système d'appréciation des performances (SAP).

L'appréciation des performances consiste à porter un jugement sur le potentiel et les résultats d'un salarié. Elle se fait généralement sur une périodicité annuelle. Le SAP permet donc de déterminer le potentiel de l'employé en décelant ses points forts et faibles. Mais, cela n'est possible qu'en mesurant ses résultats et en déterminant les causes de l'atteinte ou de la non atteinte des objectifs à lui fixés. Cela signifie qu'il ne saurait y avoir d'appréciation des performances sans fixation d'objectifs notamment au début de l'année.

Il importe alors que la CNSS instaure ce système qui constitue un intrant essentiel à d'autres sous-fonctions RH notamment la formation, la gestion des carrières, la planification des RH et bien évidemment la rémunération. Une fois le SAP institué, la CNSS pourra entrevoir les modalités d'institution d'une part variable au résultat dans la rémunération. Mais, quel régime de rémunération variable choisir ?

Il existe plusieurs types de régimes individuels et collectifs de rémunération variable. La Caisse doit donc choisir le type de régime qui répond le mieux à ses besoins et à ceux de son personnel.

En effet, pour choisir un bon régime de rémunération variable, il faut définir adéquatement les facteurs de succès de l'organisation (comme les coûts, les services et la qualité), choisir des indicateurs capables de mesurer la réalisation de ces facteurs de succès et y rattacher diverses formes de récompenses. Néanmoins, cela ne suffit pas. Il faut aussi déterminer quel type de régime instituer : individuel ou collectif ?

Il existe des critères qui permettent de décider de l'adoption d'un régime individuel ou collectif de rémunération variable. Par exemple un régime individuel peut être institué s'il existe des mesures appropriées du rendement individuel des titulaires des emplois. Par contre, si le rendement individuel est difficile à mesurer parce que les résultats sont le fruit des efforts collectifs, un régime collectif est préférable. Il en est de même si les titulaires des emplois ne sont pas autonomes, et la réalisation des résultats dépend des relations entre les employés. Mais si ces derniers sont autonomes et l'accomplissement de leurs activités est peu dépendant des autres, le régime individuel peut être institué.

Néanmoins, il serait hasardeux de prétendre proposer un régime de rémunération variable pour la CNSS. En effet, il y a un préalable fondamental qui fait défaut : la définition d'une stratégie organisationnelle. C'est grâce à ce dernier que nous pouvons déterminer les facteurs de succès pour en déduire les indicateurs du rendement individuel et de la performance organisationnelle à reconnaître. Proposer un régime de rémunération variable en l'état actuel à la CNSS ne répondrait à aucune logique rationnelle. Il faut d'abord que l'organisation élabore sa stratégie. Quelles peuvent être les conditions pour réaliser la motivation extrinsèque des RH au moyen de la part variable ?

B) Les conditions de réussite de la rémunération variable

Le but final de toute rémunération variable est d'inciter les salariés à améliorer leur rendement au travail. C'est pourquoi sa réussite doit s'appuyer essentiellement sur les prémisses de la théorie des attentes.

Selon cette théorie, pour qu'une forme de reconnaissance ait un effet sur la motivation au travail d'un employé, il faut, entre autres, que celui-ci considère qu'il peut fournir le rendement attendu, qu'il perçoive une relation entre son rendement et la récompense et, enfin, que cette récompense soit importante pour lui. La CNSS dans la démarche d'institution d'une telle part variable devrait veiller au respect de ces trois prémisses de la théorie des attentes. Il s'agit là d'une condition essentielle pour la performance du salaire au résultat notamment de la gratification de fin d'année actuellement pratiquée dans l'organisation.

L'efficacité du régime de rémunération variable est aussi fonction de la qualité de sa gestion. Les conditions de succès les plus souvent associées aux régimes de rémunération variable sont la qualité de l'information, de la formation et de la participation du personnel. Cela implique la sensibilisation aux objectifs des régimes et l'explication du mode de calcul des primes .

Telles sont les conditions essentielles que doit respecter la rémunération variable à la CNSS pour être utile à l'organisation. Il importe alors que la Caisse opère une réforme de son accessoire de salaire au résultat notamment la gratification de fin d'année. Pour ce faire, elle devrait définir une stratégie organisationnelle avant de déterminer le régime le plus apte à la servir.

CONCLUSION GENERALE

L'étude de la gestion de la rémunération aux fins de réaliser la motivation extrinsèque des RH de la CNSS se perçoit dans ses lignes essentielles au moyen du tableau ci-après :

TABLEAU N° 4 : TABLEAU DE SYNTHESE DE L'ETUDE : « Pour une rétribution, facteur de motivation extrinsèque des ressources humaines de la CNSS »

NIVEAUX D'ANALYSE

PROBLEMATIQUE

OBJECTIFS

CAUSES SUPPOSES

HYPOTHESES

DIAGNOSTICS

SOLUTIONS

Niveau Général

Problème Général

Incohérence du système de rémunération

Objectif Général

Proposer une gestion méliorative de la rémunération

Niveaux Spécifiques

Problème spécifique n° 1

Une structure salariale inéquitable

Objectif spécifique n° 1

Envisager les solutions de réalisation d'une structure salariale équitable

Cause supposée n° 1

Inexistence du processus d'évaluation des emplois

Hypothèse spécifique n° 1

La structure salariale inéquitable est due à l'inexistence du processus d'évaluation des emplois

Diagnostic n° 1

L'absence du processus d'évaluation des emplois et de politique de rémunération sont les causes d'une structure salariale inéquitable

Solutions n° 1

- L'identification des emplois de la CNSS et leur description après leur analyse

- L'évaluation des emplois

- La confection de la grille en fonction de la classification des emplois, de l'équité externe et de l'équilibre financier de la Caisse

Problème spécifique n°2

Une quasi-inexistence et une incohérence de la rémunération variable

Objectif spécifique n° 2

Suggérer les moyens d'institution et de cohérence de la rémunération variable

Cause supposée n° 2

Absence de culture de performance

Hypothèse spécifique n° 2

La quasi-inexistence et l'incohérence de la rémunération variable sont dues à l'absence de culture de performance

Diagnostic n° 2

l'absence de culture de performance et du système d'appréciation des performances sont les causes de la quasi-inexistence et de l'incohérence de la rémunération variable

Solutions n° 2

- Institution du SAP

- Identification des facteurs de réussite organisationnelle

- Choix des indicateurs permettant de vérifier ces facteurs et détermination de récompenses axées sur ces indicateurs

- Choix entre part variable individuelle et collective

- Respect des trois prémisses de la théorie des attentes

Problème spécifique n° 3

Un contexte non propice à la gestion de la rémunération (GR)

Objectif spécifique n° 3

Proposer un contexte propice à la GR

Cause supposée n° 3

La GR n'est pas perçue comme une source de valeur ajoutée

Hypothèse spécifique n° 3

Le contexte n'est pas propice à la GR car celle-ci n'est pas perçue comme une source de valeur ajoutée

Diagnostic n° 3

le contexte est défavorable à la G.R. en raison :

- de l'absence de relation entre les objectifs de l'entreprise et la GR ;

- de l'absence de politique et de communication en matière de rémunération ;

- du positionnement du SPS dans l'organigramme, de ses attributions et du profil de ses acteurs

Solutions n° 3

- Elaboration de stratégie organisationnelle

- Elaboration de politique générale, de la politique RH et de la politique de rémunération

- L'actualisation des attributions du SPS et du profil de ses acteurs

- L'explication au salarié du système de rémunération : la communication

La réussite de la motivation par la rémunération, la motivation extrinsèque, est subordonnée au sentiment de justice qu'instaure la politique comme la pratique de rémunération. L'équité dans le domaine de la rémunération est en effet une question de perception.

Le processus d'évaluation des emplois proposé pour favoriser cette perception, est en lui-même subjectif. Pour cela, la participation des salariés et la communication contribuant à l'équité du processus de gestion de la rémunération sont fondamentales.

Mais, d'autres méthodes sont aujourd'hui en vogue notamment la rémunération par les compétences à l'opposé de la rémunération en fonction des exigences des emplois. Un tel choix n'est pas neutre en matière de GRH car il consiste à payer une personne non pour ce qu'elle fait, mais plutôt pour ce qu'elle est capable de faire. Cette nouvelle approche a son mérite, car la complexité des situations de travail fait plus appel à la compétence qu'aux exigences d'un emploi.

Par ailleurs, les avantages sociaux et complémentaires qui jouent également un rôle essentiel sur la motivation extrinsèque mériteraient d'être abordés afin d'épuiser les préoccupations relatives à la rémunération monétaire à la CNSS.

De toute façon, la problématique étudiée n'est pas suffisante pour résoudre définitivement les problèmes relatifs à la motivation extrinsèque (la carrière, le cadre de vie, la formation etc. étant des facteurs essentiels). Néanmoins, elle contribue substantiellement à l'amélioration de la motivation du personnel de la Caisse.

Pour les employés en effet, la rémunération représente la principale source de revenu et l'une des plus importantes rétributions retirées de leur échange avec l'organisation. Même si comme le dit la Bible, l'homme ne vit pas seulement de pain, les mortels que nous sommes savent bien que le pain contribue beaucoup à la qualité de la vie ! Si l'argent ne fait pas le bonheur, il permet d'être moins malheureux ou, du moins, de mieux supporter le malheur en nous donnant la possibilité de nous offrir des biens, des soins et des petits plaisirs. N'est-il pas vrai que les sociétés et les personnes les plus riches ont une espérance de vie supérieure ? En dehors du bien-être économique, la rémunération détermine nos attitudes. Pour s'en convaincre, il suffit de songer à l'importance que prennent dans notre vie les sentiments de sécurité, d'autonomie, de pouvoir, de prestige, de statut, de réalisation de soi.

Il est vrai que les gens ne travaillent pas seulement pour gagner de l'argent, mais également pour donner un sens à leur vie, se sentir plus compétents, relever des défis, avoir du plaisir, être reconnus.

Mais, des études montrent que si les personnes sont portées à déclarer qu'elles accordent moins d'importance au salaire que les autres, elles tendent toutes à attribuer plus de poids aux considérations salariales qu'à d'autres facteurs lorsqu'elles doivent prendre des décisions relatives à l'emploi (Rynes et al. 2002). Cette attitude relève peut-être d'un souci de désirabilité sociale (culturellement ou socialement, il est mal vu de dire que l'argent est une priorité).

Ainsi, la gestion de la rémunération abordée à la CNSS si elle ne peut suffire à la motivation des RH même extrinsèque, est essentielle. Il importe alors que d'autres réflexions soient menées pour intégrer les autres aspects de la motivation qui déborde le cadre de notre problématique. La prise en compte des autres aspects de la motivation est capitale comme le relève la théorie de Deci et Ryan : les comportements qui reposent sur des mobiles ou buts externes (motivation extrinsèque) risquent d'être délaissés, alors que ceux qui se manifestent librement, par plaisir et qui amènent un sentiment de compétence et d'autodétermination persistent dans le temps. Les comportements reposant sur la rémunération monétaire (mobiles externes) ne sont pas alors de ceux qui persistent dans le temps. Les employés ont tôt fait de considérer la rétribution comme un acquis et de s'en lasser. Alors, l'entreprise doit s'intéresser à un autre type de rémunération : la vie au travail, qui représente l'autre salaire.

BIBLIOGRAPHIE

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HELLRIEGEL, D. SLOCUM, J. W. et WOODMAN, R. W. (2004) : «Management des Organisations.», 5è édition, Bruxelles, Edition De Boeck Université, 693 p.

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PERRETI, Jean-Marie. (2003-2004) : « Gestion des Ressources Humaines. », 11è édition, Paris, Vuibert, 284 p.

ST-ONGE, Sylvie. AUDET, Michel. HAINES, Victor. et PETIT, André. (2004) : « Relever les défis de la gestion des ressources humaines .», 2è édition, Montréal, Gaëtan Morin Éditeur Itée, 706 p.

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MONTSERRAT, Xavier. (2004) : « Comment motiver : viser la performance pour renforcer la motivation. », Paris, Editions d'Organisation, 238 p.

ST-ONGE, Sylvie. et THERIAULT, Roland. (2006) : « Gestion de la Rémunération : Théorie et Pratique. », 2è édition, Montréal, Edition Gaëtan Morin éditeur, 708 p.

THERIAULT, Roland. (1991) : « Guide Mercer sur la Gestion de la Rémunération : Théorie et Pratique. », Québec, Gaëtan Morin Editeur Itée, 579 p.

HENINGER, Marie-Christine. (2002) : « Perspective Stratégique de la Rémunération : du Discours à la Pratique.», Note n° 362 du LIRHE. Laboratoire Interdisciplinaire de Recherche sur les Ressources Humaines et l'Emploi, Université de Toulouse, Mars, 28 p.

LEMISTRE, Philippe. (1999) : « Evolution des salaires avec l'Ancienneté, Formation et Incitations au Travail. », Note n° 283/98 du LIRHE. Université de Toulouse, 22 p.

LEMISTRE, Philippe. et TAHAR, Gabriel. (2004) : « Salaire Incitatif et Rémunération des Compétences. », Note n° 404 du LIRHE. Université de Toulouse, Novembre, 25 p.

ROUSSEL, Patrice. (2000) : « La Motivation au Travail - Concept et Théories. », Note n° 326 du LIRHE. Université de Toulouse, Octobre, 20 p.

ST-ONGE, Sylvie. (1996): «La Rémunération comme Levier de Gestion Stratégique: Revue de la Documentation.» Cahier de recherche n° 96-39, École des Hautes Études Commerciales de Montréal, Septembre, 14 p.

Loi n° 98-019 du 21 mars 2003 portant code de sécurité sociale en République du Bénin

Convention Collective du 19 septembre 1996 applicable au personnel de l'Office Béninois de Sécurité Sociale

ANNEXES

QUESTIONNAIRE (à l'endroit des employés de la C.N.S.S.)

Dans le cadre de la réalisation de mon mémoire de fin de cycle II de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature, portant sur la gestion de la rémunération comme levier de la motivation des ressources humaines de la CNSS, je vous prie d'accorder quelques instants d'attention afin de me fournir les informations ci-après :

1) La grille salariale contenue dans la convention collective de la CNSS vous paraît-elle juste, équitable?

Autres : .......................................................................................................................................................................................................................

Autres,Préciser :............................................................................................................................................................................................................................................................................

4) Pensez-vous que la grille salariale de la CNSS est compétitive par rapport à celle des autres entreprises béninoises en général ?

Si oui, pourquoi,....................................................................................... ............................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................

Si non, pourquoi ?.................................................................................................................... .............................................................................................................................................

1) Existe-t-il dans votre rémunération, une part variable c'est-à-dire une portion du salaire qui augmente ou diminue selon vos résultats ?

3) Cette rémunération variable vous incite-t-elle à améliorer vos résultats ?

4) Craignez-vous de voir votre rémunération (part variable) diminuer en cas de baisse de vos résultats ?

5) Dans le cas où il n'existe pas ou pratiquement pas de rémunération variable, à quoi cela peut-il être due ?

Autres :.......................................................................................................................................................................................................................................................................................

6) Seriez-vous favorable à l'institution d'une part variable dans la rémunération qui dépende de votre résultat ?

GUIDE D'ENTRETIEN à l'endroit des responsables de la CNSS (Chefs de Service, Chefs de Section)

1) Pourquoi n'existe-t-il pas une politique générale guidant les actions de la CNSS, et dont découleraient la politique de ressources humaines et ses subdivisions ?

2) Pensez-vous que la grille salariale telle que réalisée correspond à une entreprise moderne qui vise à utiliser la rémunération comme un levier de motivation ?

- l'équité interne vous paraît-elle réalisée alors que la hiérarchie des salaires de la grille correspond au niveau d'étude (diplôme) et non pas aux exigences des emplois occupés ?

3) Vous semble-t-il opportun de revoir le système de rémunération pour l'indexer aux objectifs de l'entreprise et hiérarchiser les salaires selon les exigences respectives des emplois ?

4) Etes-vous certains que les employés ont une connaissance exacte des attributions de leurs postes ?

5) La fixation d'objectifs annuels dont la réalisation est évaluée en fin d'année ne vous paraît-elle pas indispensable ?

6) Pourquoi n'avez-vous pas institué un système d'appréciation des performances qui permettrait de connaître le potentiel et les résultats de chaque salarié de manière objective, à l'opposé du système de notation qui semble subjectif ?

7) Ne pensez-vous pas que la position du service chargé de la GRH dans l'organigramme constitue un frein à une gestion optimale des ressources humaines d'une entreprise de 320 salariés.

8) Les attributions du SPS ne vous semblent-elles pas limitatives par rapport aux missions d'une GRH moderne ?

9) Le profil des agents du SPS ne vous semblent-ils pas être un frein à l'accomplissement de sa mission ?

10) Ne vous semble-t-il pas que le SPS devrait faire l'objet d'une attention particulière quant à la formation de certains agents dans le domaine RH ?

TABLE DES MATIERES

DEDICACES..........................................................................................iii

REMERCIEMENTS.................................................................................iv

LISTE DES SIGLES.................................................................................v

LISTE DES TABLEAUX...........................................................................vi

LISTE DES GRAPHIQUES......................................................................vii

RESUME.............................................................................................viii

SOMMAIRE..........................................................................................ix

INTRODUCTION GENERALE..................................................................1

Section 1 : La détermination de la problématique par l'état des lieux...........................6

Paragraphe 1 : La situation à améliorer à la CNSS.......................................6

A) L'institution et l'état de ses ressources humaines.....................................6

B) La gestion des ressources humaines de la Caisse......................................9

C) Synthèse de l'état des lieux de base....................................................15

Paragraphe 2 : La problématique de l'étude et la vision globale de sa résolution...19

A) Le choix de la problématique...........................................................19

B) Appréciation de la pertinence de la problématique..................................20

C) Aperçu général de résolution de la problématique...................................21

Section 2 : De la détermination des objectifs de l'étude à la démarche méthodologique...22

A) Le tableau de bord de l'étude...........................................................22

B) L'état des connaissances antérieures sur la problématique choisie................26

Paragraphe 2 : La méthodologie............................................................28

A) Approche empirique.....................................................................28

B) Approche théorique......................................................................30

Section 1 : Réalisation de l'enquête et vérification de l'hypothèse spécifique n° 1.........32

Paragraphe 1 : Réalisation de l'enquête...................................................32

A) Conditions de réalisation et difficultés de l'enquête.................................32

B) Limites des données.....................................................................33

Paragraphe 2 : Les causes réelles d'un salaire de base inéquitable....................33

A) L'absence du processus d'évaluation des emplois...................................34

B) Une cause complémentaire : l'inexistence de politique de rémunération.........35

Section 2 : Diagnostic relatif à la rémunération variable et au contexte de G.R.............36

A) L'absence de culture de performance..................................................36

B) L'absence du SAP........................................................................40

Paragraphe 2 : Le contexte de gestion de la rémunération..............................42

ajoutée......................................................................................42

B) Le SPS dans l'organigramme et le profil de ses acteurs............................43

Section 1 : Les préalables à l'efficacité du système de rémunération : les solutions au

problème n° 3............................................................................47

Paragraphe 1 : L'élaboration de lignes directrices.......................................47

A) La définition de la stratégie organisationnelle.......................................47

B) L'adoption de politiques.................................................................48

Paragraphe 2 : La communication et la structure du SPS...............................49

A) L'actualisation des attributions du SPS, et du profil de ses acteurs...............50

B) La communication en matière de rémunération......................................50

Section 2 : L'amélioration de la rémunération fixe et variable.................................51

Paragraphe 1 : La réalisation de la cohérence interne du salaire.......................51

A) L'identification et la description des emplois........................................52

B) L'évaluation des emplois et la confection d'une grille salariale équitable........53

Paragraphe 2 : L'institution d'une rémunération variable servant la motivation....56

A) Le choix de la rémunération variable et ses préalables..............................56

B) Les conditions de réussite de la rémunération variable..............................58

CONCLUSION GENERALE.....................................................................59

BIBLIOGRAPHIE..................................................................................64

ANNEXES.............................................................................................xi

* ¹ Des divergences persistent dans la rédaction de la définition de la motivation, selon Patrice ROUSSEL (2000). Pour ce dernier, la définition la plus convaincante est celle de Vallerand et Thill (1993, p.18) que nous avons adoptée

* ² Les employés reçoivent diverses rétributions (un salaire, des avantages sociaux, des conditions de travail) pour les contributions qu'ils offrent à leur employeur. Les rétributions retirées du travail comportent un ensemble de reconnaissances (ou récompenses) tant extrinsèques ou tangibles qu'intrinsèques ou intangibles (Sylvie St-Onge et Roland Thériault, 2è éd. 2006. p.5)

* ³ Aux fins de cette étude, l'utilisation du terme rémunération uniquement, désigne la rémunération monétaire. La rétribution sera considérée comme un synonyme

* ⁴ Amabile (1993) propose une définition complémentaire de la motivation, en réponse aux apports de Deci et Ryan. « les individus sont intrinsèquement motivés lorsqu'ils effectuent une activité pour le plaisir, l'intérêt, la satisfaction de curiosité, l'expression de soi ou le challenge personnel. Les individus sont extrinsèquement motivés lorsqu'ils s'engagent dans une activité pour satisfaire un objectif en dehors de l'activité elle-même » - salaire, carrière, cadre de vie,...

Pour une rétribution, facteur de motivation extrinsèque des ressources humaines de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

UNIVERSITE D'ABOMEY-CALAVI (UAC)

RESUME

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE PRELIMINAIRE : ADOPTION DU CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE INSPIRE DE LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE

Section 1 : La détermination de la problématique par l'état

Paragraphe 1 : la situation à améliorer à la C.N.S.S

B) La gestion des ressources humaines de la Caisse

C) Synthèse de l'état des lieux de base

1) L'inventaire distinctif des forces et des faiblesses

2) Le regroupement des problèmes par centres d'intérêt

Paragraphe 2 : La problématique de l'étude et la vision globale de

A) Le choix de la problématique

B) Appréciation de la pertinence de la problématique

C) Aperçu général de résolution de la problématique

Section 2 : De la détermination des objectifs de l'étude à la

démarche méthodologique

Paragraphe 1 : La revue de littérature relative aux éléments du

A) Le tableau de bord de l'étude (TBE)

B) L'état des connaissances antérieures sur la problématique choisie

1) Les contributions antérieures sur le problème de la structure Salariale

inéquitable

2) Les réflexions antérieures sur le problème de la quasi-inexistence et de

l'incohérence de la rémunération variable

Paragraphe 2 : La méthodologie

4) Dépouillement et présentation des données

CHAPITRE PREMIER : DIAGNOSTIC DE LA PROBLEMATIQUE PAR L'ANALYSE DE LA PERTINENCE DES HYPOTHESES

Section 1 : Réalisation de l'enquête et vérification de

l'hypothèse spécifique n° 1

Paragraphe 1 : Réalisation de l'enquête

Section 2 : Diagnostic relatif à la rémunération variable et

Paragraphe 1 : Causes de la quasi-inexistence et de l'incohérence

de la rémunération variable

B) L'absence du SAP

Paragraphe 2 : Le contexte de gestion de la rémunération

A) La non perception de la gestion de la rémunération comme source de valeur

ajoutée

B) Le SPS dans l'organigramme et le profil de ses acteurs

CHAPITRE DEUXIEME : VERS UNE REMUNERATION CONTRIBUANT A LA MOTIVATION EXTRINSEQUE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA CAISSE

Section 1 : Les préalables à l'efficacité du système de rémunération : les solutions au problème n° 3

Paragraphe 1 : L'élaboration de lignes directrices

A) La définition de la stratégie organisationnelle

B) L'adoption de politiques

Paragraphe 2 : La communication et la structure du SPS

A) L'actualisation des attributions du SPS et du profil de ses acteurs

B) La communication en matière de rémunération

Section 2 : L'amélioration de la rémunération fixe et

Paragraphe 1 : La réalisation de la cohérence interne du salaire

A) L'identification et la description des emplois

B) L'évaluation des emplois et la confection d'une grille salariale équitable

Paragraphe 2 : L'institution d'une rémunération variable servant

A) Le choix de la rémunération variable et ses préalables

B) Les conditions de réussite de la rémunération variable

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

QUESTIONNAIRE (à l'endroit des employés de la C.N.S.S.)

GUIDE D'ENTRETIEN à l'endroit des responsables de la CNSS (Chefs de Service, Chefs de Section)

TABLE DES MATIERES

Section 1 : Les préalables à l'efficacité du système de
rémunération : les solutions au problème n° 3